Роль руководства компании в tqm заключается в том что эффективность

TQM
представляет собой не просто подход к
организации процессов планирования,
обеспечения и контроля качества продукции
компании. Это, скорее, подход к созданию
новой модели управления вообще.
Принципиальные отличия этой новой
модели от традиционной представлены в
табл. 2.

Таблица 2

Сравнение
традиционной модели управления с
моделью, развиваемой подходом TQM

Элементы	Традиционная модель управления	Модель, развиваемая подходом TQM
Организационная структура	Вертикальная	Горизонтальная
Стиль руководства	Автократический	Кооперативный
Центр внимания деятельности фирмы	Прибыль	Клиенты
Мотивация	Самообслуживание	Разумный эгоизм
Рынки	Внутренние	Глобальные
Ресурсы	Капитал	Информация
Рабочая сила	Однородная	Разнородная
Ожидания сотрудников	Безопасность	Профессиональный рост
Организация работы	Персональная	Командная

Руководство,
которое внедряет в управление компанией
концепцию TQM,
опирается на нижеследующие основополагающие
тезисы:

1. Роль руководства.
В мероприятиях
по реформированию предприятий на основе
принципов TQM
огромная роль отводится руко-водству,
которое должно интегрировать систему
управления качеством в общую модель
управления фирмой. Свои воздействия
следует осуществлять не столько в виде
организационно-распорядительной
документации, сколько в виде конкретных
решений, однозначно и выразительно
передающих позицию руководства.
Авторитарный, административный стиль
руководства должен быть заменён на
корпоративный, либеральный.

Руководители
организации устанавливают цели, основные
направления деятельности, а также
способы их реализации. Они создают
обстановку, в которой сотрудники
оказываются не просто исполнителями
воли руководства, а заинтересованными
участниками решения производственных
задач (как сейчас принято говорить –
вовлечёнными сотрудниками).

2. Ориентация на
клиента. Внимание
к клиентам должно проявляться в
прагматической, повседневной деятельности.
Прежде всего клиенты должны быть
идентифицированы, т.е. сотрудники и в
первую очередь руководители должны
чётко знать, кто является потребителем
продукции компании. Затем следует
определить потребности своих клиентов
и разработать систему показателей,
определяющих степень удовлетворённости
клиентов продукцией компании. После
этого нужно положить эту систему
показателей в основу системы мотивации
сотрудников и системы управления фирмой
в целом, как основной индикатор успеха
развития компании. Большую роль в
повышении эффективности взаимодействия
с клиентами играет система коммуникации
с ними. Это предполагает, что информационная
система компании должна быть совместимой
с информационными системами основных
клиентов.

3. Стратегическое
планирование. Большое
внимание в TQM
уделяется процессам планирования вообще
и стратегического планирования в
частности. Причём планируется достижение
не только традиционных
производственно-хозяйственных целей,
но и таких как уровень удовлетворения
потребителей, положительный деловой
образ компании, престиж торговых марок,
до последнего времени рассматриваемых
как неосязаемые и неизмеримые.

4. Вовлечение
всех сотрудников в хозяйственную
деятельность организации. Люди
на всех уровнях составляют основу
компании. Их полное вовлечение в
хозяйственную деятельность даёт
возможность использовать их способности
для достижения организацией максимальной
эффективности. Огромную роль здесь
играет материальное и моральное
поощрение.

В TQM
предполагается делегировать больше
ответственности на нижние уровни
управления. При увеличении ответственности
рядовых сотрудников возрастает роль
обратной связи, которая становится
основной составляющей информационной
системы предприятия. Кроме этого важную
роль играют социальные и психологические
факторы. Самоконтроль (должным образом
подготовленный) и контроль со стороны
коллег работает эффективнее, чем
формальный контроль сверху.

Персонал организации
должен владеть методами работы в команде.
Работы по постоянному улучшению
преимущественно организуются и проводятся
группами. При этом достигается так
называемый синергический эффект, при
котором совокупный результат работы
команды существенно превосходит сумму
результатов отдельных исполнителей.

5. Подготовка
персонала. При
расширении полномочий и функциональных
обязанностей возникает необходимость
постоянной подготовки персонала, причём
не узкой подготовки по отдельным
профессиональным вопросам, а более
широкого – в определённом смысле,
гуманитарного образования. Другой новой
характеристикой подготовки в TQM
является оценка эффективности обучения.

6. Награды и
признание.
Для того чтобы новая система работала,
нужно, чтобы она была закреплена в
соответствующей системе мотивации,
которая бы поощряла должное поведение.
Формальные награды и признание должны
гармонировать с неформальными. Таким
образом, система менеджмента качества
глубоко укореняется (интегрируется) в
общую систему управления, которая
поддерживается системой мотивации, а
последняя, в свою очередь, закрепляется
в системе ценностей фирмы, т.е. в
организационной культуре.

7. Разработка
продукции и услуг должна
быстро и чутко реагировать на постоянно
меняющиеся и увеличивающиеся потребности
и ожидания потребителей. Критическим
значением обладают такие показатели,
как улучшение качества разработки, т.е.
соответствие разработок требованиям
клиента, и продолжительность цикла
«разработка – внедрение».

8. Управление
процессом. Основополагающим
принципом TQM
является концентрация всех усилий по
совершенствованию деятельности
предприятия на конкретных процессах,
и в особенности на процессах, непосредственно
влияющих на качество конечной продукции
фирмы.

Процессная модель
предприятия состоит из множества
бизнес-процессов, участниками которых
являются структурные подразделения и
должностные лица организационной
структуры предприятия.

Под бизнес-процессом
понимают совокупность различных видов
деятельности, которые вместе создают
результат, имеющий ценность для самой
организации, потребителя, клиента
(заказчика). Обычно на практике применяются
следующие виды бизнес-процессов:

• основной, на базе
  которого осуществляется выполнение
  функций по текущей деятельности
  предприятия по производству продукции
  или оказанию услуг;

• обслуживающий,
  на базе которого обеспечивается
  производственная и управленческая
  деятельность организации.

Следующим этапом
на пути к TQM
является оптимизация использования
ресурсов в каждом процессе. Это означает
строгий контроль за использованием
каждого вида ресурса и поиск возможностей
для снижения затрат на производство
продукции или оказания услуг.

9. «Качество»
поставщиков. Требования
к качеству продукции поставщиков
предъявляются практически такие же,
что и к своей собственной. Для мониторинга
поставщиков следует оперативно
отслеживать качество их продукции и
своевременно отказываться от услуг
ненадёжных (если это возможно).
Целесообразно также налаживать с ними
взаимовыгодные отношения, в том числе
направленные на определённую регламентацию
их действий. На этом этапе устанавливаются
документированные процедуры, обязательные
для соблюдения поставщиком на всех
этапах сотрудничества.

10. Системный
подход к управлению. Выявление,
понимание и управление системой
взаимосвязанных процессов, направленных
на достижение поставленной цели, повышает
результативность и эффективность
организации. Организация должна
стремиться к объединению процессов
создания продукции (услуг) с процессами,
позволяющими отследить соответствие
продукции (услуг) потребностям заказчика.
Только при системном подходе к управлению
станет возможным полное использование
обратной связи с заказчиком для выра-ботки
стратегических планов и интегрированных
в них планов по ка-честву.

11. Постоянное
улучшение организационного процесса.
В этой области
организация должна не только отслеживать
возникающие проблемы, но и после
тщательного анализа со стороны руководства
предпринимать необходимые корректирующие
и предупреждающие действия для
предотвращения таких проблем в дальнейшем.
Улучшение должно сопровождаться участием
руководства в этом процессе, а также
обеспечением всеми ресурсами, необходимыми
для реализации поставленных целей.

12. Информационная
система. Для
нормального функционирования системы
TQM
необходимо разработать и внедрить
поддерживающую информационную систему,
позволяющую эффективно собирать, хранить
и использовать данные и информацию.
Источниками таких данных могут быть
результаты внутренних проверок системы
качества, корректирующих и предупреждающих
действий, жалоб и пожеланий заказчиков
и т.д. Информация также может основываться
на анализе идей и предложений, поступающих
от сотрудников организации и направленных
на повышение производительности труда,
снижение расходов и так далее.

13. Лучший опыт.
Одним из
действенных инструментов по повышению
качества и улучшению системы управления
является определение и использование
лучшего опыта других компаний (так
называемый benchmarking).
Обычно эта деятельность состоит из
определения процессов, которые
предполагается улучшать, моделирования
собственных процессов, изучения лучшего
опыта других компаний, анализа и
формулирования выводов, а также
использования полученных результатов.

14. Постоянная
оценка эффективности работы системы
управления качеством. Для
такой оценки необходимо разработать
систему критериев и порядок проведения
таких оценок. Полученные и проанализированные
результаты должны быть использованы
для дальнейшего совершенствования
деятельности предприятия.

Работы по созданию
системы проводятся в следующей
последовательности [7]:

1) Обследуется
производство и подготавливается
специальный доклад.

2) На основе анализа
и фактического состояния производства
выбирается система менеджмента качества
и разрабатывается Программа качества.
Последняя должна предусматривать
организационную структуру, в рамках
которой она будет реализовываться;
чёткое распределение ответственности
и уровень полномочий отдельных лиц,
групп и организаций, участвующих в
решении этой проблемы.

3) Разрабатывается
Руководство по реализации Программы
качества, в котором описываются сущность
и механизм функционирования системы
менеджмента качества.

4) На специальном
совещании с участием консалтинговой
фирмы обсуждаются детали, сроки и
организация выполнения Программы
качества, вносятся необходимые исправления
и принимаются решения (в том числе по
вопросам обучения и аттестации персонала).

5) Мероприятия из
Программы и Руководства включаются в
общий план предприятия (проекта).

6) Программа качества
и Руководство запускаются в производство;
специализированная фирма проводит
периодические проверки, документально
оформляя их результаты и внося необходимые
уточнения в указанные документы.

7) В ходе реализации
Программы специализированная фирма
осуществляет поддержку системы и защиту
интересов предприятия.

В зависимости от
характера продукции (или типа проекта)
организационная структура выполнения
программы менеджмента качества проекта
может принимать различные формы.
Программа должна утверждаться заказчиком.
Проект-менеджер обязан регулярно
проверять состояние дел с выполнением
программы и точность её соблюдения.

Тестовое задание

1. Роль руководства
компании в TQM:

а) руководители
сосредоточены в первую очередь на
вопросах общего менеджмента;

б) эффективность
TQM
в первую очередь определяется руководством
компании;

в) эффективность
TQM
зависит от службы менеджмента качества
в компании.

2. В менеджменте
качества участвуют:

а) все службы и
подразделения компании;

б) только служба
менеджмента качества;

в) руководство
компании и служба менеджмента качества.

3. Менеджмент
качества связан:

а) только с
производственными подразделениями
компании;

б) со всей системой
управления компании;

в) с внешними
поставщиками компании.

4. Какой из
нижеперечисленных тезисов неверен?
Внедрение методов TQM
требует:

а) вовлечения и
обучения всего персонала;

б) мониторинга
поставщиков и качества продукции;

в) смены персонала
компании.

Контрольные
вопросы и задания

1. Проверьте
правильность нижеперечисленных
утверждений:

а) ответственность
за качество должна быть коллективной;

б) реальное повышение
качества может быть реализовано как на
основе новых технологий, так и без оных;

в) качество – это
то, что говорит потребитель, а не
изготовитель;

г) политика
предприятия должна учитывать политику
в области качества.

2. Укажите неточности
в нижеприведённой последовательности
разработки системы менеджмента качества:

а) проводится
обследование производства, и
подготавливается специальный доклад;

б) разрабатывается
Руководство по реализации Программы
качества;

в) на специальном
совещании обсуждаются детали, сроки и
организация выполнения Программы
качества, вносятся необходимые исправления
и принимаются решения (в том числе по
обучению и аттестации персонала);

г) мероприятия из
Программы и Руководства включаются в
общий план предприятия (проекта);

д) производится
выбор системы менеджмента качества;

е) Программа
качества и Руководство запускаются в
производство;

ж) осуществляется
поддержка системы и защита интересов
предприятия.

3. Что такое TQM?

4. Что представляет
собой планирование качества?

5. В чём состоит
контроль качества?

6. В чём заключается
обеспечение качества?

7. Укажите различия
между традиционной моделью управления
качеством и моделью, развиваемой подходом
TQM.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

TQM представляет собой не просто подход к организации процессов планирования, обеспечения и контроля качества продукции компании. Это скорее подход к созданию новой модели управления вообще. Принципиальные отличия этой новой модели от традиционной приведены в таблице. Новая метрология имеет в своей основе ряд нижеследующих основополагающих тезисов.

Традиционная модель управления	Элементы	Новая модель управления
Вертикальная	Организационная структура	Горизонтальная
Автократический	Стиль руководства	Кооперативный
Прибыль	Центр внимания деятельности фирмы	Клиенты
Самообслуживание	Мотивация	Разумный эгоизм (реалистический альтруизм)
Внутреннее	Рынки	Глобальные
Капитал	Ресурсы	Информация
Однородная	Рабочая сила	Разнородная
Безопасность	Ожидания сотрудников	Профессиональный рост
Персональная	Организация работы	Командная

1. Роль руководства. В мероприятиях по реформированию/реструктуризации предприятий на основе принципов TQM огромная роль отводится руководству. Образно говоря, руководители имеют ключи к совершенствованию организации. И если они держат их в кармане, не открывая дверей, организация не сможет войти в эти двери, хотя открытые двери – это еще не гарантия того, что фирма обязательно улучшит свою деятельность. Руководство должно возглавить реорганизацию деятельности фирмы, но не формально, для административного «веса». Оно должно быть искренне привержено новой системе, верить в ценности новой модели, но в то же время знать и понимать цели и ценности существующей системы. Руководство должно интегрировать систему управления качеством в общую модель управления фирмой. Свои воздействия следует осуществлять не столько в виде организационно-распорядительной документации, сколько в виде конкретных решений, однозначно и выразительно передающих позицию руководства. Стиль руководства должен быть сменен с авторитарного, административного на корпоративный, либеральный.
Руководители организации устанавливают цели, основные направления деятельности, а также способы их реализации. Они создают обстановку, в которой сотрудники оказываются не просто исполнителями воли руководства, а заинтересованными участниками решения производственных задач (как сей-час принято говорить – вовлеченными сотрудниками).
Установление целей и анализ их выполнения со стороны руководства должны быть постоянной составляющей деятельности руководителей, равно как планы по качеству должны быть включены в стратегические планы развития организации.

2. Ориентация на клиента. Внимание к клиентам должно проявляться не в помпезных лозунгах, а в прагматической, повседневной деятельности. Прежде всего, клиенты должны быть идентифицированы, т.е. сотрудники и в первую очередь руководители должны четко знать, кто является потребителями продукции компании. Затем следует установить потребности своих клиентов и разработать систему показателей, определяющих степень удовлетворенности клиентов продукцией компании. После этого нужно положить эту систему показателей в основу системы мотивации сотрудников и системы управления фирмой в целом как основной индикатор успеха развития компании. Большую роль в повышении эффективности взаимодействия с клиентами играет система коммуникации с ними. Это предполагает, что информационная система компании должна быть совместимой с информационными системами основных клиентов.

3. Стратегическое планирование. Большое внимание в TQM уделяется процессам планирования вообще и стратегического планирования, в частности. Причем планируется достижение не только традиционных производственно-хозяйственных целей, но и таких, до последнего времени рассматриваемых как неосязаемые и неизмеримые, целей, как уровень удовлетворения потребителей, положительный деловой образ компании, престиж торговых марок и пр.

4. Вовлечение всех сотрудников. Люди на всех уровнях составляют основу компании. Их полное вовлечение дает возможность использовать их способности для достижения организацией максимальной эффективности. Персонал рассматривается как самое большое богатство организации. Поэтому создаются необходимые условия для того, чтобы максимально раскрыть и использовать его творческий потенциал. Руководство организации должно стремиться к тому, чтобы цели отдельных сотрудников были максимально приближены к целям организации. Огромную роль здесь играет материальное и моральное поощрение.
В TQM предполагается делегировать больше ответственности на нижние уровни управления. При этом не следует забывать, что сотрудники должны быть специально подготовлены для принятия новой ответственности. При увеличении ответственности рядовых сотрудников возрастает роль обратной связи, которая становится основной составляющей информационной системы предприятия.
Естественно, такой подход не предполагает отсутствие управления, но оставляет для высших уровней управления больше возможности сосредоточиться на решении стратегических задач. Кроме этого, важную роль играют социальные и психологические факторы. Самоконтроль (должным образом подготовленный) и контроль со стороны коллег работает эффективнее, чем формальный контроль сверху.
Персонал организации должен владеть методами работы в команде. Работы по постоянному улучшению преимущественно организуются и проводятся группами. При этом достигается синергический эффект, при котором совокупный результат работы команды существенно превосходит сумму результатов отдельных исполнителей.

5. Подготовка персонала. При расширении полномочий и обогащении функциональных обязанностей возникает необходимость постоянной подготовки персонала, причем не узкой подготовки по отдельным профессиональным вопросам, а более широкого — в определенном смысле, гуманитарного образования. Другой новой характеристикой подготовки в TQM является оценка эффективности обучения.

6. Награды и признание. Для того чтобы новая система работала, необходимо, чтобы она была закреплена в соответствую-щей системе мотивации, которая бы поощряла должное поведение и ограничивала не должное. Формальные награды и признание должны гармонировать с неформальными. Таким образом, система менеджмента качества глубоко укореняется (интегрируется) в общую систему управления, которая поддерживается системой мотивации, а она, в свою очередь, закрепляется в системе ценностей фирмы, т.е. в организационной культуре.

7. Разработка продукции и услуг должна быстро и чутко реагировать на постоянно меняющиеся и увеличивающиеся потребности и ожидания потребителей. Критическим значением обладают такие показатели, как улучшение качества разработки, т.е. соответствие разработок требованиям клиента, и продолжительность цикла «разработка – внедрение».

8. Управление процессом. Основополагающим принципом TQM является концентрация всех усилий по совершенствованию деятельности предприятия на конкретных процессах, и в особенности на процессах, непосредственно влияющих на качество конечной продукции фирмы. Доказано, что желаемый результат легче достичь, если соответствующими ресурсами и деятельностью управляют как процессом.
Процессная модель предприятия состоит из множества бизнес-процессов, участниками которых являются структурные под-разделения и должностные лица организационной структуры предприятия.

Под бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности, которые вместе создают результат, имеющий ценность для самой организации, потребителя, клиента (заказчика). Обычно на практике применяются следующие виды бизнес-процессов:

• основной, на базе которого осуществляется выполнение функций по текущей деятельности предприятия по производству продукции или оказанию услуг;
• обслуживающий, на базе которого осуществляется обеспечение производственной и управленческой деятельности организации.

Бизнес-процессы реализуют посредством осуществления бизнес-функций.
При применении процессного подхода структура управления предприятием включает два уровня:

• управление в рамках каждого бизнес-процесса;
• управление группой бизнес-процессов на уровне всей организации.

Характеристикой качества управления отдельным бизнес-процессом/группой бизнес-процессов являются показатели эффективности, среди которых можно выделить:

• затраты на осуществление;
• продолжительность осуществления;
• показатели качества.

На основе этих показателей организация должна определить процессы проектирования, производства и поставки продукции или услуги. В результате традиционное управление результатами процесса переходит в управление самим процессом. Следует так-же помнить, что ИСО 9001 предписывает использовать и некоторые другие процессы (анализ со стороны руководства, корректирующие и предупреждающие действия, внутренние проверки си-стемы качества и т. д.). Следующим этапом на пути к TQM является оптимизация использования ресурсов в каждом процессе. Это означает строгий контроль за использованием каждого вида ресурсов и поиск возможностей для снижения затрат на производство продукции или оказание услуг.

9. Качество поставщиков. Требования к качеству продукции поставщиков предъявляются практически такие же, что и к своей собственной. Для мониторинга поставщиков следует оперативно отслеживать качество их продукции и своевременно отказываться от услуг ненадежных (если это возможно). Целесообразно также налаживать с ними взаимовыгодные отношения, в том числе направленные на определенную регламентацию их действий. На этом этапе устанавливаются документированные процедуры, обязательные для соблюдения поставщиком на всех этапах сотрудничества.

10. Системный подход к управлению. Выявление, понимание и управление системой взаимосвязанных процессов, направленных на достижение поставленной цели, повышает результативность и эффективность организации. Это означает, что организация должна стремиться к объединению процессов создания продукции или услуг с процессами, позволяющими отследить соответствие продукции или услуг потребностям заказчика.
Только при системном подходе к управлению станет возможным полное использование обратной связи с заказчиком для вы-работки стратегических планов и интегрированных в них планов по качеству.

11. Постоянное улучшение. В этой области организация должна не только отслеживать возникающие проблемы, но и после тщательного анализа со стороны руководства предпринимать необходимые корректирующие и предупреждающие действия для предотвращения таких проблем в дальнейшем.
Цели и задачи основываются на результатах оценки степени удовлетворенности заказчика (полученной в ходе обратной связи) и на показателях деятельности самой организации. Улучшение должно сопровождаться участием руководства в этом процессе, а также обеспечением всеми ресурсами, необходимыми для реализации поставленных целей.

12. Информационная система. Для нормального функционирования системы TQM необходимо разработать и внедрить поддерживающую информационную систему, позволяющую эффективно собирать, хранить и использовать данные, информацию и знания. Но прежде этого следует четко определить, какие данные собирать и как их обрабатывать и распространять. В современных условиях избыток информации является более опасным симптомом, нежели ее недостаток. Так, эффективные решения не-редко основываются на логическом или интуитивном анализе данных и информации. Источниками таких данных могут быть результаты внутренних проверок системы качества, корректирующих и предупреждающих действий, жалоб и пожеланий заказчиков и т. д. Информация также может основываться на анализе идей и предложений, поступающих от сотрудников организации и направленных на повышение производительности труда, снижение расходов и т. д.

13. Лучший опыт. Одним из действенных инструментов по повышению качества и улучшению системы управления является определение и использование лучшего опыта других компаний (так называемый benchmarking). Обычно эта деятельность состоит из определения процессов, которые предполагается улучшать, моделирования собственных процессов, изучения лучшего опыта других компаний, анализа и формулирования выводов, а также использования полученных результатов.

14. Постоянная оценка эффективности работы системы управления качеством. Для оценки необходимо разработать си-стему критериев и порядок проведения такой оценки. Полученные и проанализированные результаты должны быть использованы для дальнейшего совершенствования деятельности предприятия.
Система TQM предназначена для обеспечения соответствия качества продукции предприятия/проекта требованиям норм, заданий потребителей и действует на всех фазах проектного цикла. В менеджменте качества участвуют все организации, службы и подразделения предприятия/компании. При этом выполняются следующие функции:

• планирование качества продукции предприятия/проекта и его отдельных элементов;
• создание команды проекта, включая подготовку кадров и организацию трудовой деятельности;
• подготовка производства, т.е. обеспечение необходимой для заданного уровня качества квалификации исполнителей и их технического оснащения;
• разработка системы материально-технического обеспечения;
• контроль и текущая оценка достигнутого уровня качества, включая входной, операционный и приемочный контроль технологических процессов и производственных операций, а также проведение инспекционного контроля;
• информационное обеспечение, включая систему сбора, обработки и передачи информации между уровнями управления;
• лабораторное, метрологическое и геодезическое обеспечение технологических процессов;
• правовое обеспечение менеджмента качества.

Для выполнения указанных функций устанавливается единая последовательность разработки и внедрения TQM, участвовать в становлении которой должны специализированные фирмы, действующие по контракту с предприятием. Работы по созданию системы проводятся в такой последовательности:

1. проводится обследование производства и подготавливается специальный доклад;
2. на основе обследования и анализа фактического состояния производства выбирается система менеджмента качества и разрабатывается Программа качества. В Программе находит отражение стратегия обеспечения качества продукции пред-приятия/компании, определяемая на начальной стадии его выполнения задолго до размещения заказов на закупку и постав-ку оборудования. Программа должна предусматривать: организационную структуру, в рамках которой она будет реализовываться; четкое распределение ответственности и уровень полномочий отдельных лиц, групп и организаций, участвующих в решении этой проблемы;
3. разрабатывается Руководство по реализации Программы качества, в котором описываются сущность и механизм функционирования Системы менеджмента качества;
4. на специальном совещании с участием консалтинговой фирмы обсуждаются детали, сроки и организация выполнения Про-граммы качества и Руководства, вносятся необходимые исправления и принимаются решения (в том числе по вопросам обучения и аттестации персонала);
5. мероприятия из Программы и Руководства включаются в общий план предприятия/компании/проекта;
6. программа качества и Руководство запускаются в производство; специализированная фирма проводит периодические проверки, документально оформляя их результаты и внося необходимые уточнения в указанные документы;
7. в ходе реализации Программы и Руководства специализированная фирма осуществляет поддержку системы и защиту интересов предприятия. Недопустимо решать вопросы менеджмента качества «в отрыве» от системы управления предприятием/компанией/проектом в целом. Такой подход означал бы, что подразделение, обеспечивающее качество продукции проекта, выполняет свои задачи вне жестких рамок графика и стоимости работ. На практике это приводит к появлению психологии, разделяющей участников проекта на ответственных и без-ответственных. В результате чего персонал, выполнявший основные работы по проекту, практически не несет ответственности за качество. В итоге становится невозможно добиться хорошего качества продукции в целом.

С целью управления качеством на уровне предприятия/компании создается служба менеджмента качества, функции которой в общем случае состоят в следующем:

• осуществление координации деятельности подразделений и служб предприятия по выполнению функций менеджмента качества;
• организация, разработка и осуществление мероприятий, обеспечивающих эффективное функционирование системы менеджмента качества;
• осуществление инспекционного контроля и надзор за полно-той контроля качества по проектам;
• обеспечение информацией о текущем уровне качества в любой момент производственной деятельности;
• участие в проведении приемочного контроля и оценке качества законченной продукции;
• разработка и внедрение стандартов предприятия по элементам системы менеджмента качества;
• осуществление метрологического обеспечения проектов, контроль за состоянием средств измерения.

Основная ответственность за обеспечение качества продукции конкретного проекта ложится на менеджера проекта — точнее, на входящего в состав команды менеджера по качеству. Часть работы или всю работу по созданию и выполнению программы обеспечения качества он может поручить:

• специалистам, временно входящим в его команду: в строительстве – инспекторам по качеству;
• привлекаемой специализированной фирме.

Пример рациональной структуры менеджмента качества для крупной подрядной организации приведен на рисунке:

Рисунок – Структура менеджмента качества крупной строительной компании

Деятельность участников проекта по обеспечению качества проекта должна включать как выполнение практических мероприятий по достижению требуемых показателей качества, так и управленческих функций:

• доведение программы обеспечения качества проекта до исполнителей и организация ее выполнения;
• проверка хода выполнения намеченных программой мероприятий по контролю.

Лица и организации, ответственные за обеспечение качества, должны обладать достаточными полномочиями для того, чтобы:

• формулировать («видеть») проблемы качества;
• готовить и предлагать решения;
• проверять исполнение решений;
• приостанавливать поставку или установку оборудования, конструкций и материалов, не удовлетворяющих установленным требованиям.

Эти полномочия и организационные права должны предоставляться официально решением руководства проекта (предприятия, фирмы).
В зависимости от характера продукции (или типа проекта) организационная структура выполнения программы менеджмента качества проекта может принимать различные формы. Программа должна утверждаться заказчиком. Проект-менеджер обязан регулярно проверять состояние дел с выполнением программы и точность ее соблюдения. Персонал, выполняющий мероприятия по обеспечению качества проекта, включая персонал служб субподрядчика, должен быть квалифицированным. Чтобы этот персонал обладал достаточным профессионализмом, проект-менеджер должен обеспечить его обучение.

Что такое TQM?

TQM (англ. тотальный менеджмент качества) – это современная концепция, которая вобрала в себя множество уже известных методов организации работ, принципов увеличения комплексной производительности и мероприятий по совершенствованию организационных процессов.

Впервые на практике концепция TQM была применена в 50-х годах прошлого века в Японии.

Ведущая роль руководства

Как наиболее важный элемент TQM.
Руководители компании устанавливают единые цели и основные направления деятельности, а также способы реализации целей. Они должны создать в организации такой микроклимат, при котором сотрудники будут максимально вовлечены в процесс достижения поставленных целей.
Для любого направления деятельности обеспечивается такое руководство, при котором гарантируется построение всех процессов таким образом, чтобы получить максимальную производительность и наиболее полно удовлетворить потребности заказчиков.
Установление целей и анализ их выполнения со стороны руководства должны быть постоянной составляющей деятельности руководителей, равно как планы по качеству должны быть включены в стратегические планы развития компании.

Ориентация на заказчика

Любая компания всецело зависит от своих заказчиков и поэтому должна понимать их потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания.
Системный подход к ориентации на потребности клиента начинается со сбора и анализа жалоб и претензий заказчиков, что необходимо для предотвращения таких проблем в будущем.
В компаниях, внедряющих TQM, вся информация и данные должны распространяться по всей организации.

Вовлечение сотрудников

Весь персонал — от высшего руководства до рабочего — должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством.
Персонал рассматривается как самое большое богатство компании, в ней создаются все необходимые условия для того, чтобы максимально раскрыть и использовать творческий потенциал сотрудников.
Сотрудники, вовлекаемые в процесс реализации целей компании, должны иметь соответствующую квалификацию для выполнения возложенных на них обязанностей.

Процессный подход

Для достижения наилучшего результата соответствующие ресурсы и деятельность, в которую они вовлечены, нужно рассматривать как процесс. Процессная модель

компании состоит из множества бизнес-процессов, участниками которых являются структурные подразделения и должностные лица организационной структуры предприятия.
Под бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности, которые вместе создают результат, имеющий ценность для самой компании, потребителя, клиента или заказчика.
На практике применяются следующие виды бизнес-процессов:
— основной, на базе которого осуществляется выполнение функций по текущей деятельности компании по производству продукции или оказанию услуг;
— обслуживающий, на базе которого осуществляется обеспечение производственной и управленческой деятельности компании.
Бизнес-процессы реализуются посредством осуществления бизнес-функций.
При применении процессного подхода структура управления предприятием включает два уровня:
— управление в рамках каждого бизнес-процесса;
— управление группой бизнес-процессов на уровне всей компании.
Основой управления отдельным бизнес-процессом и группой бизнес-процессов являются показатели эффективности, среди которых можно выделить:
-затраты на осуществление бизнес-процесса;
— расчет времени на осуществление бизнес-процесса;
— показатели качества бизнес-процесса.
На основе этого принципа компания должна определить процессы проектирования, производства и поставки продукции или услуги.

Системный подход

Результативность и эффективность деятельности компании, в соответствии с принципами TQM, могут быть повышены за счет создания, обеспечения и управления системой взаимосвязанных процессов.
Это означает, что компания должна стремиться к объединению процессов создания продукции или услуг с процессами, позволяющими отследить соответствие продукции или услуги потребностям заказчика.
Только при системном подходе к управлению станет возможным полное использование обратной связи с заказчиком для выработки стратегических планов и интегрированных в них планов по качеству.

Постоянное улучшение

В этой области компания должна не только отслеживать возникающие проблемы, но и после тщательного анализа со стороны руководства предпринимать необходимые корректирующие и предупреждающие действия для предотвращения таких проблем в дальнейшем.

Подход к принятию решений, основанный на фактах

Эффективные решения основываются только на достоверных данных. Источниками таких данных могут быть результаты внутренних проверок системы качества, корректирующих и предупреждающих действий, жалоб и пожеланий заказчиков и может основываться на анализе идей и предложений, поступающих от сотрудников компании.

Отношения с поставщиками

Так как компания тесно связана со своими поставщиками, целесообразно налаживать с ними взаимовыгодные отношения с целью дальнейшего расширения возможностей деятельности.
Необходимо установить документированные процедуры, обязательные для соблюдения поставщиком на всех этапах сотрудничества.

Минимизация потерь, связанных с некачественной работой

Эта процедура обеспечивает возможность предлагать продукцию за меньшую цену при прочих равных условиях. Стандартом работы является отсутствие дефектов.

Ссылки

1. Олег Сидоренко, Алла Шутенко. «Высшее качество вашей жизни»
2. Елена Лисицина. «Система менеджмента качества: как преодолеть ловушки»

Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти здесь

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

---

---

В настоящем приложении представлены основные принципы Всеобщего управления качеством (TQM). Данные принципы носят универсальный характер и встречаются во всех моделях TQM – японской, американской, европейской. Следует также иметь в виду, что национальные модели TQM, например японская, могут иметь целый ряд индивидуальных особенностей.

Настоящее приложение относится к разделу 1.4.3 «Всеобщее управление качеством (TQM)».

1. Ориентация на потребителя

Что бы предприятие ни делало для улучшения качества продукции и сколько бы средств ни вкладывало, только потребитель в конечном итоге определяет уровень качества продукции и, соответственно, успешность деятельности предприятия. Данный принцип имеет фундаментальное значение для любого предприятия, в связи с чем вся деятельность предприятия должна сосредоточиться на выявлении и удовлетворении потребностей и пожеланий потребителей. Предприятие, применяющее принципы TQM, должно систематически собирать и анализировать всю необходимую информацию о текущих и потенциальных потребностях конкретных потребителей (групп потребителей), сегментов рынка и рынка в целом.

Важно также учитывать, что потребители делятся на внешних (конечные потребители, торговые посредники, предприятия следующего этапа переработки продукции и т.д.) и внутренних (подразделения и работники самого предприятия), причём в рамках TQM удовлетворённость внутренних потребителей не менее важна, чем внешних, т.к. неудовлетворённость внутренних потребителей качеством поступающих к ним ресурсов (т.е. качеством результатов на выходе из одних бизнес-процессов предприятия на входе в другие) неминуемо отразится на качестве продукции предприятия, что в рамках TQM недопустимо.

2. Роль руководства (лидерство)

Если руководство предприятия на постоянной и приоритетной основе не принимает самого активного участия в процессе обеспечения и улучшения качества и своим собственным примером не демонстрирует, что вопросы качества имеют не меньший приоритет, чем себестоимость и сроки производства продукции, то остальные работники предприятия по факту не будут считать вопросы качества приоритетными и, соответственно, не будут уделять им первостепенного внимания, что неизбежно отразится на качестве процессов и продукции и приведёт к краху внедрения TQM на предприятии.

Роль руководства предприятия в процессе обеспечения и улучшения качества является ключевой. Именно руководители предприятия должны создать в организации такой микроклимат, чтобы работники были максимально вовлечены в процесс обеспечения качества и достижения всех других поставленных целей. В числе ключевых мероприятий на этот счёт можно назвать создание атмосферы доверия и искоренение страха в организации, чтобы каждый работник мог свободно излагать свою точку зрения о том, что и как, по его мнению, необходимо делать для обеспечения и улучшения качества.

Роль руководства как одного из принципов TQM непосредственно связана с таким понятием, как лидерство: руководители должны быть не просто управленцами, а лидерами. Особенно это относится к высшему руководству организации.

Обусловлено это тем, что «в любой организации отношения среди сотрудников с формальной точки зрения – должностные, с неформальной – личностные. Руководитель-начальник занимает верхнюю позицию с формальной точки зрения, лидер – с неформальной. Лидера нельзя назначить, им можно только стать. Руководитель должен стремиться к тому, чтобы стать лидером. Концепция TQM против авторитарного стиля управления, в центре которого находится руководитель, использующий полномочия, страх и принуждение для давления на людей. Авторитарное управление и стиль TQM диаметрально противоположны друг другу: TQM никого не обвиняет в проблемах, а ищет решения; авторитарное управление опирается на контроль над людьми – TQM наделяет людей полномочиями» [5, с. 55].

Дополнительный материал о сути лидерства читайте здесь.

3. Вовлечение персонала

В деятельность по обеспечению и улучшению качества должен быть вовлечён весь персонал предприятия – от высшего руководства до рядовых сотрудников. При полной вовлеченности персонала достигается мощный синергетический эффект, при котором совокупный результат коллективной работы существенно превосходит сумму результатов отдельных исполнителей.

Соответственно, на предприятии должны быть созданы все необходимые условия для раскрытия и максимального использования творческого потенциала работников. Рационализаторство, творчество, наставничество, передача знаний и умений, открытое и честное общение в коллективе должны быть нормой на предприятии. В идеале весь коллектив предприятия должен ощущать себя одной большой семьёй.

4. Процессный подход

Как уже отмечалось выше, ориентация на потребителя – наиважнейший из принципов TQM, т.к. именно потребитель в конечном итоге определяет качество продукции (услуг). Но продукция (услуги) – это результат реализации процессов (бизнес-процессов). Соответственно, в рамках TQM любая деятельность в организации рассматривается именно как процесс. Правильное определение процедур и действий в рамках процессов (бизнес-процессов), их надлежащая реализация и контроль являются необходимым условием для успешного функционирования системы Всеобщего управления качеством на предприятии. Обусловлено это тем, что качество продукта является результатом качества соответствующих процессов (бизнес-процессов), в связи с чем обеспечение необходимого качества процессов – ключ к обеспечению качества продукта. Равно как и совершенствование качества процессов – ключ к совершенствованию качества продукта.

Поскольку дефект (брак) – это следствие какой-либо ошибки при реализации процесса, в частности производственного, подобное сосредоточение внимания на процессе означает, что основной упор делается на профилактику возникновения ошибок при реализации процессов, а не на исправление уже допущенных ошибок на выходе из процессов. Влиять на сам процесс, а не на результаты процесса – вот базовая концепция управления процессами (бизнес-процессами) предприятий, работающих на принципах TQM. Иными словами, нельзя ожидать конечного результата, а затем исправлять ошибки – необходимо влиять на процесс, чтобы не допускать возникновения ошибок.

Весьма показательной в этом отношении является гениальная по своей простоте и эффективности система poka-yoke, предложенная японским профессором Сигео Синго [2, с. 551–552]. C. Cинго отделил ошибку от дефекта, показав, что дефект является следствием ошибки. Основная идея системы poka-yoke заключается в том, что ошибки не должны приводить к возникновению дефектов. Таким образом, в случае возникновения ошибки производственный процесс останавливается, ошибка выявляется, идентифицируется и анализируется, далее принимаются меры по полному предотвращению её повторного возникновения. Как показала практика работы японских предприятий, этот простой по своей сути механизм обеспечения качества в рамках производственного процесса гарантирует 100%-ое качество продукции (при условии возможности предотвращения ошибок в производственном процессе) и является ярким примером того, насколько процессный подход важен для обеспечения и улучшения качества в рамках концепции Всеобщего управления качеством.

5. Системный подход к управлению

Организация (предприятие) – это система, поскольку обладает всеми признаками системы, а именно: состоит из элементов – отделов, цехов и иных подразделений, работников, процессов и т.д.; элементы взаимосвязаны между собой; элементы выстроены в определённом, иерархическом порядке; совокупный результат совместной работы элементов превосходит сумму результатов работы отдельных элементов. Соответственно, Всеобщее управление качеством, пронизывающее всю организацию по всем направлениям деятельности, должно носить системный характер.

Например, в любой организации имеется целый ряд «цепочек качества» – взаимосвязанных процессов, включающих в себя поставщиков и потребителей (внутренних и внешних). Эти «цепочки» могут быть нарушены в любом из звеньев всего одним человеком, одним элементом оборудования или одним подразделением, не отвечающим требованиям потребителя, со всеми вытекающими из этого проблемами качества для последующих элементов организации. Подобная взаимосвязь элементов организации как системы означает необходимость управления ими в рамках TQM на системном уровне.

Реализация системного подхода к управлению позволяет, помимо прочего, оптимизировать взаимодействие взаимосвязанных элементов организации (предприятия), в частности процессов (бизнес-процессов), что самым положительным образом влияет на качество соответствующего продукта, а также в рамках обратной связи позволяет доносить до всех элементов «цепочки качества» пожелания потребителей, без чего ни достижение надлежащего качества, ни его совершенствование невозможны.

6. Непрерывное совершенствование (постоянное улучшение)

Непрерывное совершенствование, иначе называемое «постоянное улучшение», – один из главных механизмов повышения эффективности деятельности предприятия и, соответственно, его конкурентоспособности.

Весь персонал предприятия – от высших руководителей до рядовых работников – должен быть ориентирован на непрерывный поиск путей улучшения качества продукции, процессов, технологий, оборудования и систем, постоянное повышение производительности и эффективности бизнес-процессов.

Предприятие должно не только отслеживать и тщательно анализировать возникающие проблемы, несоответствия и ошибки, предпринимая при этом корректирующие действия для предотвращения их повторного возникновения, но и всячески стараться предвидеть возможность возникновения таковых и предпринимать соответствующие превентивные (предупреждающие) действия. Постоянная работа в этом направлении непременно приводит к устойчивому повышению качества процессов и, соответственно, продукции.

При этом руководство предприятия должно не только лично участвовать в процессе непрерывного совершенствования деятельности предприятия, но и обеспечивать наличие всех необходимых ресурсов и возможностей для реализации работниками поставленных целей, в том числе в области качества.

Особенно интересен в этом отношении опыт Японии, на предприятиях которой повсеместно действуют специальные группы контроля качества – так называемые кружки качества. Состав и задачи кружков качества варьируются в зависимости от специфики предприятия, но есть и общие черты, присущие всем кружкам и предприятиям. Кружки качества, как правило, состоят из 5–10 сотрудников одного производственного подразделения, регулярно обсуждающих вопросы оценки и контроля качества, а также соответствующие производственные проблемы. В большинстве случаев кружком качества руководит начальник цеха. Окончательное решение по рассматриваемым вопросам принимает либо правление предприятия, либо сам кружок качества в случае наделения его правом принятия решений. Финансового вознаграждения за свою работу члены кружка качества не получают [2, с. 548].

Сегодня кружки качества действуют не только на производственных предприятиях, но и в организациях, оказывающих услуги. Примечательным является тот факт, что в Японии в кружках качества состоит более 10 млн человек [2, с. 549].

7. Принятие решений на основе фактов

Принятие управленческих решений должно основываться не на интуиции руководителей, а на достоверных данных. Источники таких данных могут быть самыми разнообразными: результаты внутренних проверок системы менеджмента качества, претензии потребителей, анализ рынка и т.д.

См. рекомендации по принятию решений

Применительно к внутренней информации наиболее эффективными и надёжными являются статистические методы контроля качества, полноценное применение которых – ключ к принятию правильных и выверенных управленческих решений.

Вместе с тем качественное применение статистических методов требует наличия хорошо подготовленных, опытных специалистов, способных производить достаточно сложные математические вычисления, и если предприятия крупного бизнеса могут позволить себе иметь в штате соответствующих высококвалифицированных работников, то среднему и тем более малому бизнесу такое чаще всего, что называется, не по карману и, вероятно, было бы не вполне совместимо с принципами Бережливого производства.

Но выход из этой ситуации есть: в 1970-х годах Союз японских учёных и инженеров (JUSE) предложил использовать семь достаточно простых методов анализа процессов, известных как «семь основных инструментов контроля качества» или «семь простых инструментов контроля качества». Замечательной особенностью этих семи методов является то, что их могут применять практически все работники предприятия, в том числе не обладающие глубокими познаниями в области математики, что крайне важно.

Главная цель «Семи простых инструментов контроля качества» – это выявление проблемы, подлежащей первоочередному решению, на основе контроля процесса, сбора, обработки и анализа полученных данных для последующего улучшения качества [5, с. 109].

К числу указанных семи инструментов относятся [3, с. 138–160; 5, с. 108–145]:

• контрольный листок;
• диаграмма Парето;
• диаграмма Исикавы;
• гистограмма;
• диаграмма рассеяния (разброса);
• стратификация;
• контрольная карта.

Считается, что применять указанные семь основных инструментов контроля качества можно в любой последовательности, тем не менее в источнике [5] вполне резонно утверждается, что «при использовании одних и тех же инструментов качества, но в разной последовательности, можно получить различные результаты» [5, с. 141], и предлагается определенный алгоритм применения семи основных инструментов контроля качества.

8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками

Каждое предприятие – участник той или иной цепи поставок или даже нескольких цепей, при этом для своих поставщиков оно является потребителем, а для потребителей – поставщиком. Для своевременного, качественного и оптимального по себестоимости производства продукции предприятию в той или иной степени необходимо контролировать по возможности всю цепь поставок закупаемого им сырья (материалов, комплектующих).

Соответственно, отношения со своими поставщиками предприятию необходимо выстраивать таким образом, чтобы поставщики не в меньшей степени, чем само предприятие, были заинтересованы в своевременной поставке качественного и приемлемого по стоимости сырья (материалов, комплектующих). Достигается это различными способами, более подробно описанными в разделе 1.4.5 «Логистика как единая интегрированная функция», при этом особую значимость приобретает установление партнёрских отношений с поставщиками.

---

Источники:

1. TQM – Всеобщий менеджмент качества. / Сайт www.kpms.ru [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.kpms.ru/General_info/TQM.htm (дата обращения: 25.12.2018).
2. Годин А.М. Маркетинг: Учебник для бакалавров / А.М. Годин. – 12-е изд. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Кº», 2016.
3. Васин С.Г. Управление качеством. Всеобщий подход : учебник для бакалавриата и магистратуры / С.Г. Васин. – М. : Издательство Юрайт, 2016. – 404 с. – Серия : Бакалавр и магистр. Академический курс.
4. Гродзенский С.Я. Менеджмент качества. Учебное пособие / С.Я. Гродзенский – «Проспект», ISBN 978-5-39-218878-9.
5. Гродзенский С.Я. Управление качеством : учебник. – Москва : Проспект, 2017.

---

Когда шумиха пройдет, а процессы, продукты и услуги, по мнению потребителей не будут улучшены, управленцы начнут выступать против тех, кто предложил стандарты ИСО серии 9000. (Филип Кросби)

Еще в послевоенные годы в СССР были заложены основные принципы
TQM (например, системный подход к управлению, роль руководства, принятие
решений, основанных на фактах, вовлечение работников). Инициативы предприятий по
разработке и развитию методов управления качеством рождались еще в 50-е г.г.

Про бизнес-процессом понимают совокупность различных видов
деятельности, которые вместе создают результат, имеющий ценность для самой
организации, потребителя, клиента или заказчика. Обычно на практике применяются
следующие виды бизнес-процессов:

* основной, на базе которого осуществляется выполнение функций по
текущей деятельности предприятия по производству продукции или оказанию
услуг;

* обслуживающий, на базе которого осуществляется обеспечение
производственной и управленческой деятельности организации.

Бизнес-процессы реализуются посредством осуществления
бизнес-функций.

При применении процессного подхода структура управления
предприятием включает два уровня:

* управление в рамках каждого бизнес-процесса;

* управление группой бизнес-процессов на уровне всей
организации.

Основой управления отдельным бизнес-процессом и группой
бизнес-процессов являются показатели эффективности, среди которых можно
выделить:

* затраты на осуществление бизнес-процесса

* расчет времени на осуществление бизнес-процесса

Минимизация потерь, связанных с некачественной работой,
обеспечивает возможность предлагать продукцию за меньшую цену при прочих равных
условиях. Стандартом работы является отсутствие дефектов, или — «делай правильно
с первого раза».

Опубликовано на https://md-marketing.ru

Также на сайте:
Принципы управления качеством
Психологические аспекты внедрения стандартов ИСО 9000