Роль фокусной компании в управлении цепями поставок играют

    Участники
цепей поставок, взаимодействуя между
собой, устанавливают связи, которые по
степени их подконтрольности фокусной
компании условно можно разделить на
четыре типа [5]:

• управляемые
  связи;

• неуправляемые
  связи;

• отслеживаемые
  связи;

• связи
  с объектами, не входящими в цепь поставок.

    Фокусные
компании, управляя своими цепями
поставок, стремятся установить такие
взаимоотношения между объектами цепи,
при которых центральная компания сможет
максимально эффективно отслеживать и
контролировать связи между участниками
цепи поставок. При этом совсем не
обязательно, чтобы эти связи жестко
контролировались. В определенных
ситуациях, например для достижения
бесперебойных поставок сырья и материалов,
повышения качества послепродажного
обслуживания, сокращения общих затрат,
чтобы добиться достижения конкретных
целей и для эффективного управления
цепью поставок часть связей между
объектами достаточно отслеживать или
даже доверить этот процесс своим
контрагентам. Такие ситуации возникают
вследствие того, что постоянная жесткая
интеграция всех связей между всеми
объектами в рамках цепи поставок не
может быть целесообразной и экономически
выгодной. Поэтому, как правило, в
зависимости от ситуации степень
интегрирования между различными
участниками цепи поставок будет меняться.
Существенную роль при решении вопроса
о степени интеграции между объектами
будет играть временной фактор, так как
необходимость контролировать
взаимоотношения между участниками цепи
поставок в разный период времени может
быть различной.

    Управляемые
связи между участниками цепей поставок
— это связи между фокусной компанией и
наиболее важными объектами, с точки
зрения центральной компании, которые
она выделяет для интегрирования и
управления. Фокусная компания
непосредственно взаимодействует с
потребителями и поставщиками первого
уровня, поэтому связи с этими объектами
будут называться управляемыми (рис.
4.2). Также центральная компания может
управлять этими связями в сотрудничестве
с другими компаниями, входящими в цепь
поставок.

Рис.
4.2. Типы связей в сетевой структуре

    Например,
пивоваренная компания “Балтика”,
взаимодействуя с потребителями своей
продукции, выделяет “прозрачных” и
“непрозрачных” дистрибьюторов. Под
“прозрачными” дистрибьюторами
понимаются такие компании, система
управления запасами которых в отношении
продукции компании “Балтика” полностью
ей контролируется. Это означает, что
менеджеры компании “Балтика” решают,
какую продукцию, когда и в каких объёмах
необходимо отгрузить в адрес этой фирмы.
Таким образом, зная уровень запасов
собственной продукции и контролируя
его, “Балтика” через “прозрачных”
дистрибьюторов может строить свои
взаимоотношения с потребителями второго
уровня с более высокой степенью
интеграции, чем через “непрозрачных”.

    Отслеживаемые
связи
между участниками цепей поставок — это
связи, которыми фокусная компания не
может или считает нецелесообразным
управлять, но осуществляет мониторинг
за ними по мере необходимости. Подобные
связи для деятельности фокусной компании
не являются критичными, хотя также
важны, поэтому их должны интегрировать
и управлять ими другие компании, входящие
в цепь поставок. Фокусная компания может
оказывать влияние на таких участников
опосредованно через поставщиков и
потребителей более близкого к центральной
компании уровня. На рис. 4.2 эти связи
показаны тонкими сплошными линиями.

    Отслеживание
связей между участниками цепей поставок,
которые напрямую не контактируют с
фокусной компанией может иметь важное
значение и отразиться на конфигурации
сетевой структуры. Например, у
компании-производителя установлены
взаимоотношения с пятью поставщиками
одного и того же ресурса — закваски для
производства йогуртов. В определенный
момент времени оказывается, что ни один
из поставщиков не может предоставить
необходимую продукцию в определенном
количестве в установленные сроки.
Отслеживая связи между поставщиками
первого и второго уровня, фокусная
компания обнаруживает, что все они
закупают сырье у одного и того же
поставщика- импортера закваски для
производства йогуртов. В таком случае
фокусной компании нецелесообразно
будет в дальнейшем поддерживать связи
со всеми своими поставщиками, так как
это никак не снижает риски непоставок
продукции, достаточно будет оставить
одного из них или установить прямые
связи с поставщиком второго уровня
(рис. 4.3).

Рис.
4.3. Пример неэффективного управления
связями между фокусной компанией и
поставщиками первого уровня

    Неуправляемые
связи
между участниками цепей поставок — это
связи, которыми фокусная компания не
может или считает нецелесообразным
управлять или осуществлять мониторинг
за ними, так как центральная компания
либо полностью доверяет другим участникам
управлять этими связями, либо из-за
ограниченности ресурсов не может их
контролировать. Например,
компании-производителю будет важно, из
какого сырья изготовлен упаковочный
материал для его продукции, но отслеживать
процесс производства упаковки вплоть
до начального поставщика будет
нецелесообразно. На рис. 4.2 эти связи
показаны толстыми сплошными линиями.

    Связи
с объектами, не входящими в цепь поставок,
— это связи между фокусной компанией и
объектами, которые не входят в цепь
поставок, но которые могут оказать
влияние на эффективность её функционирования.
Например, потребитель фокусной компании
может также являться потребителем
продукции другой компании, не входящей
в цепь поставок и являющейся конкурентом
фокусной компании. Многие магазины
розничной торговли, стремясь расширить
свой ассортимент, представляют аналогичную
продукцию различных производителей. В
этом случае изменение условий договора
между магазином розничной торговли и
поставщиком-конкурентом может отразиться
на условиях объёмах поставок фокусной
компании.

    Поэтому
структура цепи поставок этого поставщика
может влиять на конфигурацию сетевой
структуры фокусной компании, а также
на меры, принимаемые для защиты
конфиденциальной информации.

    Таким
образом, существуют различные варианты
того, насколько жестко компании могут
управлять связями с другими участниками
цепи поставок. Такой дифференцированный
подход позволят устанавливать более
гибкие взаимоотношения между различными
объектами цепи поставок, что позволяет
повысить эффективность их управления.

    Вопросы
для повторения

1. Что
   такое сетевая структура цепи поставок?

2. Каким
   образом конфигурация сетевой структуры
   может повлиять на процесс управления
   цепью поставок?

3. На
   основе каких параметров можно определить
   формат сетевой структуры?

4. Для
   чего необходимо определять границы и
   структурные размерности сети?

5. Какие
   структурные размерности сети вы знаете?

6. Как
   определяется положение фокусной
   компании по отношению к границам сетевой
   структуры?

7. Какие
   параметры определяют горизонтальную
   и вертикальную сетевую структуру?

8. Перечислите
   участников цепей поставок.

9. В
   чём разница между ключевыми и
   вспомогательными участниками цепей
   поставок?

10. Кого
    можно отнести к вспомогательным
    участникам цепей поставок?

11. Какие
    типы связей возникают между участниками
    цепей поставок?

12. Приведите
    примеры эффективного и неэффективного
    управления связями между фокусной
    компанией и остальными участниками
    цепей поставок.

  5
EAM — системы

    Теоретическое
введение

    Техническое
обслуживание и ремонт
(ТОиР, ТОРО — техническое обслуживание
и ремонтное обеспечение) — комплекс
операций по поддержанию работоспособности
или исправности производственного
оборудования при использовании по
назначению, ожидании, хранении и
транспортировке.

    Основная
цель, достигаемая комплексом технического
обслуживания и ремонта — устранение
отказов оборудования, для её достижения
в рамках комплекса могут реализовываться
следующие меры:

• инспекция
  в определенном объёме с определенной
  периодичностью;

• плановая
  замена деталей по состоянию, наработке;

• плановая
  замена смазочно-охлаждающих жидкостей,
  смазка по состоянию, наработке;

• плановый
  ремонт по состоянию, наработке.

    Способы
планирования мер по техническому
обслуживанию и ремонту

    Классифицируются
следующим образом:

• по
  событию — например, устранение поломки
  оборудования, используется если
  себестоимость ремонта относительно
  низкая, а брак продукции, который
  получается в результате поломки
  оборудования, невысок и не повлияет на
  выполнение обязательств перед
  заказчиками;

• регламентное
  обслуживание — для оборудования, с
  предусмотренными режимами и регламентами
  обслуживания, изначально предполагающего
  регулярное применение соответствующих
  мер по поддержанию работоспособности,
  такой вид обслуживания дает самый
  высокий процент готовности оборудования,
  но он и самый дорогой, поскольку реальное
  состояние оборудования может и не
  требовать ремонта;

• по
  состоянию — экспертным путем или с
  помощью измерителей, установленных на
  оборудовании, проводится оценка
  состояния оборудования, и на основании
  этой оценки делается прогноз, когда
  это оборудование надо выводить в ремонт.
  Плюсы этого вида обслуживания — его
  себестоимость меньше, а готовность
  оборудования к выполнению производственных
  программ достаточно высока.

    По
способам ремонта, применение мер
подразделяется на текущий ремонт —
устранение отказов и неисправностей
путём замены износившейся детали (кроме
базовых) и капитальный ремонт —
восстановление работоспособности
деталей и агрегатов (методами наплавки
, напыления ), при этом допускается замена
любой детали, включая базовые.

    Организация
комплекса технического обслуживания
и ремонта на производственных предприятиях
обычно реализуется созданием единого
специализированного подразделения,
руководитель которого (называемый на
русском языке, как правило, главный
механик) несёт ответственность перед
руководством предприятия за технически
исправное и работоспособное состояние
всего оборудования. Таким подразделениям
подчинены ремонтные цеха, а на небольших
предприятиях — и энергетическое хозяйство.

    Для
информационной поддержки управленческих
задач в области организации и
совершенствования комплекса технического
обслуживания и ремонта и для автоматизации
операций, выполняемых персоналом
предприятиях используются соответствующие
модули ERP-систем или специализированные
программные продукты (EAM-системы ,
CMMS-системы ).

    Ремонт
— комплекс мероприятий по восстановлению
работоспособного или исправного
состояния какого-либо объекта и/или
восстановлению его ресурса.

    Ремонт
производится в случае, если невозможно
или нецелесообразно заменять их на
аналогичные новые. Нередко изделия
устаревают морально гораздо раньше,
чем вырабатывается их ресурс до ремонта,
или затраты на производство изделий в
неремонтируемом исполнении существенно
меньше — в этих случаях производители
стараются переходить на выпуск изделий
в неремонтируемом исполнении. Характерные
примеры — однокристальные ЭВМ , устройства
в неразборном исполнении и т. д.

    Разновидности
ремонта

    Косметический
— восстановление внешнего вида без
вмешательства в конструкцию.

    Восстановительный
— обычно производится без замены частей
устройства, с их модификацией ( наплавка
, расточка, пайка и т. д.)

    Текущий
— ремонт с целью восстановления исправности
(работоспособности), а также поддержания
эксплуатационных показателей.

    Капитальный
— предполагает разборку и ревизию
конструкции с целью выявления скрытых
неисправностей и оценки ресурса деталей,
замену не только неисправных деталей,
но и деталей, выработавших свой ресурс.
Такой ремонт предполагает большой объём
работ и значительные расходы.

    Плановый
( планово-предупредительный ) — ремонт
в запланированный регламентом промежуток
времени. Производится после выработки
устройством ресурса, либо в случае если
работоспособность устройства после
неисправности частично сохраняется,
или частично восстанавливается в
результате восстановительного ремонта.
Позволяет заранее уведомить пользователей
о прекращении функционирования, а также
спланировать издержки, связанные с
простоем оборудования.

    Организация
ТОиР

    Организация
ТОиР оборудования осуществляется
отделом главного механика (ОГМ). Главный
механик, возглавляющий отдел, несет
полную ответственность перед руководством
предприятия за технически исправное и
работоспособное состояние всего
оборудования предприятия. Ему подчинены
ремонтно-механический и ремонтно-строительный
цеха, а на небольших предприятиях — и
энергетическое хозяйство.

    Для
информационной поддержки управленческих
задач в области организации и
совершенствования ТОиР, и для автоматизации
операций, выполняемых персоналом ОГМ
и других подразделений, вовлеченных в
процессы ТОиР, на предприятиях используются
специализированные программные продукты:

• EAM-системы

• CMMS-системы

• Модули
  ТОиР в ERP -системах

    В
структуре затрат производственных
компаний расходы на ремонты и поддержку
инфраструктуры составляют значительную
долю. Причина неоптимального состояния
инфраструктуры и расходов — в устаревших
“социалистических” методиках
планирования работ. Переход на экономически
оправданные стратегии технического
обслуживания связан с обработкой
значительных объёмов данных, поэтому
их использование невозможно без
использования автоматизированных
систем.

    Проблемы
управления инфраструктурой в России

    В
нынешней глобальной экономике даже
небольшие компании работают на рынке
с высокой конкуренцией, используя
стандартные процессы и оборудование.
Такие внутренние ресурсы повышения
конкурентоспособности как повышение
качества продукции и дешевая рабочая
сила в настоящее время израсходованы
в большинстве отраслей. Основные надежды
собственников компаний связаны со
снижением себестоимости. Т.к. доля
заработной платы не будет снижаться,
то перечень возможностей не очень велик:

    • Снижение
затрат на техническое обслуживание и
ремонты (ТОиР). Это должно привести к
снижению себестоимости, однако не должно
сопровождаться ухудшением состояния
оборудования.

    • Улучшение
процессов компаний. Это должно привести
к более эффективному использованию
трудовых ресурсов и оборудования.

    • Снижение
энергозатрат, более дешевые источники
сырья, работа с естественными монополиями.

    Расходы
на различные виды энергии и сырья
составляют обычно самую весомую часть
в себестоимости продукции, однако эта
большая тема требует отдельного
рассмотрения. К тому же все предприятия
одного региона и отрасли находятся в
похожих условиях, поэтому маловероятно
получение здесь долговременных
преимуществ перед конкурентами.

    Затраты
на обслуживание техники, оборудования
и объектов инфраструктуры
также могут быть весьма значительны. А
самое важное то, что возможности по их
оптимизации на российских предприятиях
еще велики. Мы говорим, разумеется, не
о “тупом” сокращении ремонтных служб
и переходе к работе “пока не развалится”,
а именно о поиске оптимального с точки
зрения надежности и экономической
выгоды состояния инфраструктуры и
уровня затрат.

    Первое,
к чему стремились предприятия, начинающие
трудный подъем после спада начала 1990-х
годов, — это обновление производственных
фондов. За последние 10 — 15 лет выполнена
огромная работа, и можно сделать
однозначный вывод: производственные
фонды России сейчас далеко не отсталые.
Огромные средства тратятся на техническое
перевооружение и поддержание
производственной инфраструктуры. Те
предприятия, которые не смогли этого
сделать, уже сменили собственников.

    Что
показала эта работа?

    1.
Выяснилось, что техническое обслуживание
и ремонты для промышленности — это черная
дыра, в которой без труда исчезает все
заработанное непосильным трудом.

    2.
Снабжение ремонтов — область деятельности,
крайне тяжело поддающаяся управлению,
оптимизации и снижению затрат.

    Чтобы
понять размер проблемы, достаточно
посетить склады оборудования любого
крупного предприятия. Горы дорогого
ржавого железа часто под открытым небом
можно увидеть даже у самой, казалось
бы, продвинутой компании.

    В
окружающем предприятие мире теперь
есть и сырье, и почти любые материалы и
оборудование. Но нет такого технического
директора, который сказал бы, что
техническое обслуживание и ремонты
снабжаются удовлетворительно. Службы
снабжения и технической дирекции обычно
видят главную проблему в недостатке
средств и занимаются выбиванием денег
у финансового директора. Чтобы закупить
еще запасных частей, которые вполне
могут осесть на длительный срок на
складе оборудования.

    Почему
так происходит? Ведь каждый новый
собственник, директор, главный инженер
пытаются навести порядок в этой сфере.
Однако без
радикального пересмотра взглядов на
методы управления инфраструктурой
достичь серьезных результатов в этой
области невозможно.

    Во-первых,
следует пересмотреть сложившееся
представление технических служб, что
управление инфраструктурой — это
управление ремонтами. Управление
ремонтными работами — это, несомненно,
важнейший элемент управления
инфраструктурой. Однако сам по себе
этот процесс имеет незначительные
ресурсы по совершенствованию с целью
снижения затрат.

    Затраты
на содержание ремонтных служб и программы
ремонтов и модернизации — первое, что
попадает под сокращение в случае любых
трудностей производственной компании
или экономических кризисов. За последние
10-15 лет их было немало, поэтому на
большинстве предприятий ремонтные
службы сильно сокращены, а инфраструктурные
риски выросли выше разумных пределов.
Если учесть, что для крупных городов
характерно отсутствие подхода молодых
кадров и выбытие по возрасту
квалифицированных специалистов, то
встает вопрос: а где, собственно, остались
резервы?

    В
поисках резервов начнем с самого начала.

    Правильно
ли мы планируем?
Самое сложное в системе ТОиР — это
обоснование объёмов работ и, соответственно,
расходов. Этот вопрос тесно связан со
стратегией технического обслуживания.
В сущности, он сводится к тому, что люди
не понимают, зачем ремонтируют. Что мы
хотим достичь в результате этого
процесса?

    Типичный
для российской промышленности метод
планирования работ ТОиР — календарный
или периодический.
Он изображен на схеме:

    Отчасти
такая практика унаследована от советских
времён. Отчасти она обусловлена огромным
числом работ ТОиР, например, в
производственном цехе металлургической
компании (десятки тысяч на год). Управлять
такой массой работ силами нескольких
ответственных и планировщиков
действительно затруднительно. Достоинство
метода периодических планово-предупредительных
ремонтов (ППР) — простота использования
и наработанная за десятилетия нормативная
и организационная база. Сегодняшние
главные инженеры верстали календарные
планы ремонтов еще будучи выпускниками
ВУЗов.

    Проблемы
методики периодических планово-предупредительных
ремонтов

    В
чём проблемы методики периодических
планово-предупредительных ремонтов?

    Первая
проблема, очевидная для всех, кто знаком
с ситуацией — отсутствие экономически
обоснованной нормативной базы. Например,
на многих металлургических предприятиях
основным источником нормативов по
формулам ремонтных циклов оборудования,
расчёта трудозатрат и периодичности
является “Временное положение о
техническом обслуживании и ремонтах
механического оборудования предприятий
системы Минчермета СССР” 1982 г,
разработанный Всесоюзным НИИ организации
производства и труда черной металлургии.
Возможно, эти нормативы не так плохи и
годятся в качестве неких опорных для
расчёта графиков нового или неизвестного
оборудования, однако в процессе
эксплуатации имеется возможность
уточнить надежность, наработку на отказ
и проблемы каждого объекта. Однако
процесс анализа связи мероприятий ТОиР
и эффективности работы предприятия
отсутствует на большинстве предприятий.
Также нет
механизма уточнения нормативов по
статистическим данным о результатах
работ по парку оборудования.

    Хотя
обычно персонал предприятия ведет
работу по журналам
дефектов,
производится периодическая
оценка вибрационного состояния
оборудования,
эта
ценная информация почти не используется.
В рамках существующей схемы управления
практически
отсутствуют механизмы уточнения
нормативов, изменения ремонтных циклов
на основе этих данных.

    Самый
главный
недостаток жесткого периодического
планирования
— это высокий
уровень затрат для достижения приемлемого
уровня надежности
оборудования.

Что
делать?

    Для
решения этих проблем необходимо
осуществить переход цикл управления,
предполагающий постоянную оценку
результативности процесса.

    Такой
цикл управления имеет обратные связи,
позволяющие оценивать эффективность
управленческих решений и затрат на
ТОиР.

    Входными
данными для построения экономически
эффективной и безопасной системы
управления инфраструктурой (и в целом
управления любыми процессами) будут
служить показатели рисков
(величины возможных потерь и вероятности
их проявления), свойственных объектам
и процессам предприятия.

    Подсистема
риск-менеджмента играет, таким образом,
роль обратной связи в системе управления
инфраструктурой. Главное назначение
подсистемы риск-менеджмента — организовать
и автоматизировать процесс сбора и
анализа данных о рисках предприятия
для использования в принятии широкого
круга управленческих решений.

    Конкретно
в системе управления состоянием
инфраструктуры такими основными
вопросами являются:

    • Какую
стратегию обслуживания (ППР, по состоянию,
по отказу) применять к конкретным
техническим местам и типам оборудования.

    • Определение
структуры ремонтных циклов по типам
ремонтов и периодичности.

    • Уточнение
нормативов.

    • Определение
необходимых неснижаемых и аварийных
запасов материалов и запасных частей
на внеплановые ремонты.

    Главная
проблема
этого метода
— необходимость
оперировать большими объёмами информации,
что невозможно без построения
автоматизированной системы, хранящей
историю ремонтов и данные об объектах,
или Enterprise Assets Management (EAM).
EAM-системы позволяют эффективно управлять
основными фондами, обеспечивая учёт
затрат на актив, расчёт бюджета, интеграцию
с кадровой системой, МТО и бухгалтерией.
На фоне экономии и увеличения надежности
инфраструктуры, которые может получить
компания, затраты на создание таких
систем несравнимо малы.

    Управление
основными фондами: как автоматизировать
ремонты и техническое обслуживание

    Решения
класса EAM в России менее известны, чем
ERP- или CRM-системы. Но это не умаляет их
значимости. Управление основными фондами
(Enterprise Asset Management, EAM) напрямую связано с
техническим обслуживанием и ремонтами
(ТОиР) — жизненно важной областью
деятельности энергетических и транспортных
компаний, добывающих и оборонных
предприятий, автосервисов и операторов
связи. Более того, в таких системах как
SAP R/3 и IFS Applications EAM-функциональность
напрямую интегрирована со стандартными
модулями ERP, будучи таким образом
дополненной финансовыми, производственными
и прочими модулями.

    Аббревиатура
EAM была введена в конце 1990-х годов
аналитической компанией Gartner Group, подобно
“стандартизованным” ранее системам
MRP, MRPII и ERP. Впрочем, реальным стандартом
в его классическом понимании EAM не
является, хотя существуют устойчивые
управленческие методологии, которые и
лежат в его основе.

    Интегрированные
системы управления основными фондами
явились логическим развитием компьютерных
систем управления ремонтами (Computerized
Maintenance Management Systems — CMMS), существующих уже
более 20 лет. Основное предназначение
CMMS-систем — это сокращение затрат на
обслуживание оборудования и повышение
производительности (коэффициента
готовности).

    Рассмотрим
функциональность типовой CMMS-системы,
а затем и расширенную функциональность
системы класса EAM.

    CMMS
обеспечивает поддержку следующих
возможностей:

    Ведение
регистра оборудования, технических
установок, агрегатов и их компонентов.

    Регистрация
технических данных, спецификаций для
установки, ремонта и обслуживания
оборудования.

    Планирование
основанных на календаре предупредительных
ремонтов и генерация наряд заказов.

    Планирование
и диспетчеризация исполнения наряд
заказов.

    Отчётность
о выполнении наряд заказов — объёмы
работ, рабочее время, использованные
материалы и понесенные затраты.

    Управление
складским хозяйством, возвратом
материалов и запасными частями.

    Управление
снабжением материалами, запасными
частями и внешними подрядчиками.

    Стандартная
отчётность и статистика.

    Контроль
доступа пользователей к системе.

    CMMS-система
управляет и поддерживает только
наряд-заказы. В отдельных системах
поддерживаются элементарные
бизнес-процессы, однако они обычно
жестко зашиты в ядро системы и используются
только для управления наряд-заказами.

    EAM-системы
обеспечивают всю ту же функциональность,
что и CMMS (порой даже более продвинутую),
равно как и много других возможностей:

    Проектирование
процессов технического обслуживания
и модернизации оборудования.

    Управление
поставками оборудования и управление
монтажом.

    Предупредительное
обслуживание, основанное на условиях
(ремонт по состоянию). Продвинутые
ЕАМ-системы интегрируются с системами
нижнего уровня (например, АСУТП), позволяя
получать от них данные, на основе которых
проводится анализ необходимости
выполнения тех или иных
ремонтных/профилактических работ.

    Управление
людскими ресурсами (персоналом) — контроль
и управление доступностью ремонтного
персонала, анализ квалификации,
соответствия требуемой компетенции,
учёт посещаемости.

    Сбор
данных — штрих-коды, внешние датчики.

    Экспорт
данных в другие программы (например, MS
Excel, аналитические программы)

    Расширенный
контроль доступа, основанный на ролях
доступ к выбранным функциям и данным
(обновление или только чтение),
необходимость получения авторизации
для выполнения отдельных операций.

    Процедуры
одобрения/подтверждения/контроля,
основанные на ролевом доступе.

    Продвинутое
планирование и диспетчеризация
наряд-заказов. Интеграция с системой
управления персоналом.

    Полная
регистрация всех транзакций в финансовой
системе по всем процессам — снабжению,
складским операциям, проектным работам.

    Полная
регистрация всех расходов на ремонтные
работы (материалы, время, трудозатраты)
и сравнение их с запланированными.

    Управление
складскими запасами — пополнение
материалов на основе потребностей
наряд-заказов, заказов снабжения,
запланированных отпусков и уровней
складских запасов.

    Управление
документооборотом — по меньшей мере,
возможность оперативного доступа к
электронным документам, связанным с
оборудованием, наряд-заказами и
регламентами проведения ремонтных
работ.

    Управление
персоналом — управление и контроль
обслуживающего и ремонтного персонала,
квалификации, доступности, компетенции.

    Разделение
на CMMS- и EAM -системы принципиальным не
является. С помощью дополнительных
компонентов, CMMS-системы могут увеличиваться
до функциональности приближенной к EAM
. CMMS — системы предназначены для
автоматизации управления бизнес-процессами
именно в пределах планово-предупредительного
обслуживания и ремонтов оборудования.
Что касается EAM -системы, она направлена
на автоматизацию ТОиР крупного
предприятия, т.е. направлена на работу
с большим числом пользователей и
взаимодействие с центральной базой
предприятия, к тому же она рассчитана
на обмен информацией с другими системами
АСУП и АСУ ТП. Системы EAM — перспективное
развитие систем управления ТОиР . Они
поддерживают все функции CMMS-систем.
Основное отличие между CMMS- и ЕАМ-системами
заключается в том, что последние управляют
всем жизненным цикломоборудования,
начиная с проектирования, изготовления,
монтажа и сборки и, далее, последующего
обслуживания, сервисных и профилактических
работ, модернизации, реконструкции и
списания. В рамках этих активностей ЕАМ
обеспечивает поддержку всех
бизнес-процессов. Вторая отличительная
черта EAM — гибкость и возможность получать
и вводить информацию удаленно через
Интернет -порталы, поскольку она основана
на Web .

    Известность
CMMS/ EAM -систем во всех отраслях западной
экономики обусловлена двумя факторами
— полное отсутствие отрицательных
показателей в процессе внедрения систем
и показатель возврата инвестиций ROI
(return of investments). Введение такого рода
систем с целью автоматизации общепринятых,
строго детерминированных на западных
предприятиях бизнес-процессов
использования оборудования способствует
очевидной экономии, а в пределах
отлаженной системы управления
финансово-экономической деятельностью,
легко рассчитать показатели возврата
инвестиций.

    ЕАМ-система
включает в себя также систему поддержки
принятия решений, например, систему
мониторинга эффективности работы
оборудования (основанную на доступности,
эффективности и качестве).

    Результаты
внедрений ЕАМ-систем в мире свидетельствует
об их чрезвычайно высокой отдаче.
Подавляющее большинство проектов
окупается менее чем за полтора-два года.
Типовым является сокращение на 20 % и
более затрат на ремонтные работы. Для
крупных предприятий экономия может
составлять миллионы долларов (например,
согласно MSI Magazine, нефтеперерабатывающий
завод Holly Corp из Далласа сообщил об
экономии в 1,2 млн. долларов).

    ЕАМ-системы
достаточно легки во внедрении и не
вызывают таких сложностей как, например,
внедрение MRP-планирования на производстве.
Неудачные проекты фактически отсутствуют.
Это во многом объясняется тем, что даже
внедренная в минимальном объёме система
уже дает значительный эффект.

    Хорошо
описанный регистр оборудования, ведение
истории всех неисправностей и ремонтных
работ в единой системе, отказ от журналов
регистрации неисправностей (данные
сразу заносятся в систему) — все это
резко улучшает качество работ, связанных
с планированием наряд-заказов, снабжением
и отчётностью.

    Существует
ряд проблем, затрудняющих внедрение
таких систем на российских предприятиях.
Они достаточно очевидны. Одна из главных
— так называемая задача паспортизации:
для ведения регистра оборудования
необходимо иметь на него всю необходимую
документацию. По массе причин этой
документации может не быть. Например,
автору приходилось сталкиваться со
следующими ситуациями: а) агрегаты
находятся в работе более 70 лет, документация
рассеяна, а на некоторые блоки отсутствует
вовсе, ремонты производились собственными
силами, никто подобную технику уже
больше не поддерживает; б) оборудование
получено по репарациям из Германии;
документация отсутствует; предприятия,
которое выпускало это оборудование, не
существует со времен 2-й Мировой войны,
в) бывшее в употреблении оборудование
куплено как списанное у одного из
европейских заводов; на момент модернизации
западного предприятия никто не беспокоился
о возможности повторной продажи техники;
документации не осталось.

    Как
видно из этих примеров, проблемы возникают
из-за использования старого, изношенного
оборудования. Этот случай типичен для
многих российских предприятий. Однако
это не делает задачу безнадежной, просто
процесс заведения в систему осмысленного
описания агрегата становится более
трудоемким. Примером другой проблемы
является создание подходящего
классификатора. Эта задача не уникальна
для России. Важно понимать, что готовых
удобных классификаторов не существует.
И что самый удобный — это тот, что был
разработан именно для данной организации.

    Если
окинуть взглядом мировой рынок ЕАМ-систем,
то такие решения предлагает более сотни
компаний-разработчиков. К ведущим из
них обычно относят MRO Software, IFS, Indus, SAP,
Intentia и Mincom. Indus в основном распространен
в Северной Америке, IFS — в Европе, Mincom — в
Азии, а SAP — в Латинской Америке. Для
средних предприятий Gartner Group считает
лидерами системы Intentia, IFS и MRO Software, для
крупных — SAP и IFS. Согласно ARC, лидером на
платформе Oracle является IFS, на MS SQL Server —
MRO Software, на прочих СУБД — Intentia. В России
успешные внедрения EAM-систем имеются
только у системы компании IFS. Первые
установки начались еще в 1995 году. Другие
поставщики не спешили выходить на
российский рынок, и их представительства
начали возникать только в последние
2-3 года, а проблемы локализации зачастую
не решены.

    В
целом затраты на ремонты, потери от
простоев и поломок на российских
предприятиях настолько велики, что
внедрение EAM-систем представляется едва
ли не безусловно необходимым. Реальная
же практика такова, что предприятия,
приступая к программе комплексной
автоматизации и приобретая тяжелое
ERP-решение, начинают с бухгалтерии и
финансов, “увязая” в процессе внедрения
на долгие годы. Разумеется, финансовыми
потоками лучше управлять с помощью
компьютерной программы, однако какой
ценой? Возможно, эффективней было бы
выделить те управленческие цепочки,
где внедрение очевидно принесет прибыль,
а, главное, риск неудачного или затянутого
внедрения невысок. И в этом контексте
автоматизация технического и обслуживания
и ремонтов представляется делом весьма
привлекательным.

ЕАМ-системы

    EAM-cистема
(Enterprise Asset Management System) — cистема управления
основными фондами. Предназначена для
автоматизации бизнес-процессов учёта,
технического обслуживания и ремонта
основных фондов. Обеспечивает комплексную
и согласованную деятельность организации,
целью которой является идеальное
управление физическими активами и
режимами их работы, рисками и расходами
в процессе жизненного цикла для достижения
и выполнения стратегических планов
организации. EAM дает возможность
уменьшения простоя оборудования,
сокращения затрат на техобслуживание,
ремонты и материально-техническое
снабжение.

    Методология
EAM дает возможность за счёт применения
информационных технологий, не прибегая
к закупкам нового оборудования, увеличить
производственную мощность предприятия.
EAM-системы позволяют согласованно
управлять такими процессами как:

• ТОиР
  — техническое обслуживание и ремонт;

• МТС
  — материально-техническое снабжение;

• ТОиР
  — управление складскими запасами
  (запчасти для);

• в
  области ТОиР и МТС — управление финансами,
  персоналом и документами.

    EAM-системы
появились из CMMS -систем (систем управления
ремонтами). Сечас модули EAM являются
составляющими крупных пакетов
управленческого программного обеспечения,
таких как ERP -систем ( IFS Applications , Oracle
E-Business Suite , Галактика ERP и др.).

    Каждому
EAM-объекту любого уровня присваивается
карточка-паспорт, которая учитывает
десятки административных, технических
и экономических параметров оборудования.
Каждая такая карточка-паспорт оборудования
может иметь связь с корпоративной СУБД
для передачи данных.

    Задачи
и функции

    Фактически,
задачей EAM-системы является оказание
помощи руководству предприятия в поиске
оптимального соотношения между затратами
на изменение и ремонт производственных
фондов — и потерями, которые могут
возникнуть вследствие внеплановой
остановки производства. В то же время
EAM-системы призваны решать четыре
основные задачи управления:

• Управление
  финансами;

• Управление
  материально-техническим обеспечением
  (materials management) — подходящие модули обычно
  объединяются с системами управления
  закупками, дают возможность автоматически
  регистрировать поступление комплектующих
  и деталей на склад, контролируют заказы
  на доставку;

• Управление
  кадрами ( HRMS );

• Управление
  активами (asset management) — полное описание
  активов, предупредительный ремонт,
  руководство запросами на обслуживание,
  составление расписания и смет на работы.

    Функциями
EAM-системы являются:

• Формирование
  целостной базы оборудования и
  нормативно-справочной информации по
  его обслуживанию;

• Составление
  плана мероприятий по техническому
  обслуживанию и ремонтам оборудования
  (ТОРО);

• Организация
  заявочной компании;

• Наблюдение
  за процессами обслуживания и ремонта
  оборудования;

• Контроль
  реальных затрат в разрезе объектов и
  мероприятий;

• Фиксация
  главных технологических подходов в
  работе оборудования (выходы из строя,
  простои);

• Прорабатывание
  требующихся мероприятий по обслуживанию
  на базе данных АСУТП;

• Обеспечение
  передачи необходимой информации в ERP;

• Проведение
  оценки информации по ТОРО и организация
  корпоративной отчётности.

    EAM-системы
являются одной из составляющих комплексных
корпоративных информационных систем
и дают возможность:

• сократить
  производственные расходы и стоимость
  владения главными производственными
  фондами;

• увеличить
  их окупаемость;

• повысить
  результативность планирования ремонтов;

• гарантировать
  действенность и безопасность производства.

    Все
более расширяющийся круг компаний и
организаций в российской нефтегазовой
отрасли, проявляющих интерес к развитию
систем управления ТОРО на базе современных
информационных технологий, объясняется
тем, что доля операционных затрат на
ТОРО в общей структуре себестоимости
добычи может достигать 25-30 %. Поэтому
даже относительно небольшое в процентном
отношении снижение затрат, может
существенно улучшить общие показатели
эффективности предприятия. Обычный,
практически типовой, набор задач ТОРО
включает: оперативный производственный
учёт наличия оборудования в местах как
эксплуатации, так и ремонта или временного
хранения; сбор, обработку и хранение
сведений о техническом состоянии
оборудования, получаемых как средствами
инструментальной диагностики, так и в
результате визуальных наблюдений за
работой оборудования; регистрацию всех
событий, связанных с нарушениями или
отклонениями от нормальных режимов
работы оборудования, планирование и
организацию ремонтно-восстановительных
мероприятий по устранению нарушений,
отказов или аварий; планирование
мероприятий, направленных на предупреждение
отказов в работе оборудования
(планово-предупредительные ТОРО);
оперативное управление процессами
ТОРО, выполняемыми как внешними сервисными
организациями, так и собственными
ремонтными подразделениями; годовое
планирование ТОРО и оценку потребности
в ресурсах, необходимых для
ремонтно-эксплуатационных нужд.

    Достоинства
ЕАМ-систем

    К
числу положительных сторон EAM относится:

• Сокращение
  трудоемкости процессов управления
  главными фондами;

• Увеличение
  показателя готовности оборудования,
  повышение срока его работы;

• Обеспечение
  совместного планирования ремонтов
  оборудования и уменьшение времени их
  проведения;

• Увеличение
  продуктивности работы ремонтного
  персонала;

• Сокращение
  объёма складских запасов ТМЦ и оптимизация
  расходов на выполнение заявочной
  компании,

• Способность
  оценить расходы и эффективность
  деятельности подразделений по обеспечению
  работоспособности оборудования.

• Методология
  управления, с помощью которой можно
  повысить производственную мощность
  предприятия используя только ИТ, без
  приобретения нового оборудования.

    Таким
образом, использование EAM-систем позволяет
сократить время простаивания, уменьшаются
затраты на техобслуживание оборудования,
и эксплуатация базовых средств становится
наиболее эффективной.

    Главные
требования к ЕАМ- системам

• Детальное
  изображение активов, основываясь на
  иерархической модели оборудования,
  выполнение подробного долговременного
  графика сервиса оборудования, создание
  списка деталей, которые необходимы для
  планового и непланового производственного
  ремонта;

• Руководство
  персоналом, с помощью которого можно
  назначать персонал на работы по
  обслуживанию в соответствии с его
  квалификацией;

• Проработка
  статистики производительности и
  качества оборудования;

• Электронный
  мониторинг главного оборудования;

• Приобретение
  необходимых комплектующих;

• Осуществление
  политики предупредительного обслуживания
  (Preventive, predictive maintenance) и политики
  обслуживания, которое основано на
  распределенной надежности
  (reliability-centered maintenance, RCM );

• Контроль
  и списывание серийных номеров отдельного
  оборудования;

• сервисное
  обслуживание оборудования по вызову
  и на месте, приготовление наряд-заказов;

• Оценка
  финансового состояния на основании
  полного контроля расходов на обслуживание
  оборудования;

• Монтаж
  и управление проектом строительства;

• Обслуживание
  с учётом предоставления гарантии;

• Отдельный
  контроль главных и оборотных видов
  активов.

    Российский
рынок ЕАМ-систем

    Российские
автоматизированные системы управления
ТОиР находятся в самом начале своего
развития. Это характеризуется присутствием
небольшого количества игроков. Среди
интеграторов можно привести в качестве
примера только 20 компаний различного
масштаба. Для сравнения, на Западе в
этом секторе играют до 50 крупных и
несколько сот мелких компаний. Но тут
надо отметить, что большинство этих
компаний начали предлагать свои решения
по автоматизации ТОиР более 25 лет назад.
Основная проблема заключается в том,
что руководство компаний пока начинает
подходить к проблеме управления основными
фондами (процессами ТОиР ) и до их
автоматизации надо понять каким образом
их правильно выстроить. Рынок
характеризуется недостаточной готовностью
большинства предприятий внедрять
системы такого класса. За рассматриваемый
период было проведено всего несколько
тендеров, где заказчик достаточно четко
ставил задачу по управлению ТОиР основных
производственных фондов. В тендерах
принимали участие многие компании,
представленные на рынке на момент
проведения конкурса, однако это еще раз
подтверждает то, что рынок еще только
формируется.

    Программные
решения:

1. В
   составе ERP:

• IFS
  Applications

• SAP
  Business Suite

• Oracle
  E-Business Suite

• Галактика
  ТОРО

• Microsoft
  Dynamics AX 2009

• 1C:
  Управление ремонтным предприятием

1. Централизованные
   EAM:

• IBM
  Maximo

• Mincom
  Ellipse

• Infor
  EAM

• Галактика
  ЕАМ

• DPSI
  iMaint

• НПП
  СпецТек TRIM

• AvantisPRO

• Global
  EAM

• Empac

• ИСУ
  НЭ

• Микротест-ТОРО

• ИСТОиР
  (ИТМ)

Любая развивающаяся компания должна правильно выстраивать логистику и управление цепями поставок, это критерии, без которых не получится увеличивать прибыль и количество покупателей. Для многих фирм именно рациональное руководство над этой системой — серьезное конкурентное преимущество, которое поможет быстро стать самым узнаваемым брендом в категории. Мы предлагаем обсудить, что это за процесс, из чего он обычно состоит и как его наладить, чтобы результат стало видно в растущей доходности организации. Также поднимем этапы, компоненты и фазы действующего механизма, расскажем, как оценивать контрагентов и расходы.

Что это: цепь поставок в логистике

Так называют группу посредников и поставщиков, которые задействованы в пути от производителя до конечного потребителя. Для каждого отдельного продукта или линейки может быть свой, отличный список действующих лиц и фирм.

Поэтому с каждым новым таким товаром приходится создавать все заново и нанимать менеджера, который будет управлять процессом.

В комплекс действий можно включить не только передачу деталей, но также хранение, перемещение сырья и другие задачи, которые относятся к незавершенному производству. Сюда же можно отнести инвентарь.

Преимущества такого подхода

Управление играет очень важную роль, особенно в растущих организациях, где от эффективности этого процесса зависит прибыль.

Ключевые достоинства потока:

• развивает отношения и обслуживание для клиентов, делает их лучше;
• уменьшаются транспортные и складские расходы;
• становится выше производительность, оптимизируются бизнес-функции;
• становятся ниже прямые, косвенные, производственные и постоянные затраты;
• улучшает механизмы по доставлению товаров с наименьшими задержками по срокам;
• организует доставку необходимого объема к требуемому времени и месту;
• показывает компании, как адаптироваться к происходящим потрясениям экономик стран, постоянно растущему ожиданию от потребителей и ужесточению требований из-за глобализации.

Это лишь часть из большого перечня положительных сторон. Управление цепочками поставок в логистике — это незаменимый процесс, без которого будет невозможно наладить своевременную доставку, организовать крупные партии и сократить расходы. Рейтинг организации никогда не поднимется, если она будет постоянно ассоциироваться с несерьезной, непунктуальной, не выполняющей обещания в срок. А если не наладить логистические линии, то не появится вовремя сырья и не будет произведен продукт. Все будет работать как попало. Поэтому так важно все выстроить и создать рабочий механизм.

Цели

Каждая компания пытается соотносить спрос и предложение, держаться на балансе и двигаться к наиболее эффективному использованию ресурсов.

Основных мишеней, к достижению которых стремится любое предприятие, несколько:

• лучший способ удовлетворить покупателя — превзойти его ожидания, делать это регулярно;
• работать с партнерами на разных уровнях, так производительность будет на максимуме;
• организовать стандарты для всех повторяющихся процессов и придерживаться их;
• исключить дублирующиеся операции, это сэкономит время и деньги фирмы;
• уменьшить расходы, особенно в случаях, когда организация стремится сохранять капитал и есть небольшая неопределенность в экономическом плане;
• создавать эконом-варианты продуктов, которые будут интересны пользователям, но при этом не забывать наращивать стоимость для клиентов;
• контролировать, чтобы постоянно растущим ожиданиям клиентов всегда отвечали какие-то новые или индивидуальные товары, а чтобы они были удовлетворены текущим положением дел — следует непрерывно наращивать качество;
• следить за предложениями в магазине предприятия.

Это целый комплекс самых разных мероприятий, у которых одна основная цель — увеличивать прибыль и вести к финансовому успеху. Также часто эти действия нацелены на выход на новые рынки, увеличение продаж и улучшение дифференциации. Должна расти конкурентная выгода и стоимость всей компании для акционеров.

Организация системы управления логистическими цепями поставок

Фирма должна сделать последовательные шаги, чтобы превратить сырье в конечную продукцию. И еще несколько движений, чтобы реализовать их потребителю. Давайте обсудим первые 5, в пределах которых происходит создание товара.

Планирование

В этот момент разрабатывают план, в котором указывают, какие услуги или продукты могут отвечать потребностям клиентов. Лучше сосредоточиться на тех линейках, которые дадут максимальную прибыль при минимальных затратах. Правильно выделять такую продукцию еще на составлении стратегии на ближайшие год или два. Это необходимо, чтобы научиться управлять доступными ресурсами. Также разрабатывают показатели, на которые можно ориентироваться при составлении.

Разработка

Здесь занимаются созданием отношений с контрагентами — поставщиками, коллегами, посредниками. Они должны быть прочными и надежными, своевременно привозить сырье, забирать партии и не подводить. Следует внимательно подходить к выбору фирм, с которыми будет заключаться контракт, и прописывать там все условия — доставки, оплаты, задержек и прочих.

Другими словами, еще до того, как появится сам продукт, у него должно начать складываться ценообразование — создание, доставка, оплата работы поставщиков. Кроме того, необходимо создать специальные метрики, которые помогут контролировать и постоянно улучшать взаимоотношения.

Также руководители цепочки могут объединять процессы между собой или разделять их в отдельные линии. В такую обработку попадает проверка поставок, перенаправление их в производственную мощность, перевод платежей на автоматизацию или авторизацию через программу.

Производство

Это третий шаг, на котором начинают непосредственно ставить на поток изделия, которые нужны клиентам.

Здесь разрабатывают, создают, проверяют, контролируют и пакуют целые партии продуктов для продажи. Их распределяют по секторам склада и готовят к отправке. Менеджер обязан распланировать все действия так, чтобы не было задержек или, наоборот, нехватки времени для всех нужных этапов.

Поэтому часто проверяется эта часть работы, ее можно замерить, узнать производительность, объемы, планы составить на основе мощностей, изучить уровень качества и подумать, как его повысить.

Доставка

Как понятно из названия, цель этого шага — вовремя отправить продукт клиенту в пункт назначения. Он должен получить его в назначенный день и в указанном месте. Эту фазу называют также логистикой, особенно если фирма сотрудничает с другими организациями, например, курьерскими.

Обычно компания стремится обрастать сетью из внешних доставщиков и складов, чтобы экономить на аренде и собственных курьерах. Настраивается специальная система для выставления счетов покупателям, это минимизирует траты времени на подписание чека.

Виды потоков

УЦП — это система сырья, информации и продуктов, которые движутся между организациями, их поставщиками, потребителями, посредниками и другими компаниями, которые каким-либо образом участвуют в создании и продаже. Давайте разберем их разновидности.

Материалы

Это плавный переход товара от производителя к получателю. Это становится возможным с участием различных складов дилеров, дистрибьюторов и розничных реализаторов. Главная проблема, которую приходится решать на этом этапе — необходимость обеспечить перемещение продукции без остановок и как можно быстрее. Чем скорее будет двигаться товар, тем дешевле это обойдется для компании.

В обратную сторону поток тоже работает. Например, когда нужно произвести любого рода ремонт или заменить изделие с истекающим сроком хранения на свежий. В этом случае элементы двигаются в обратном направлении, от покупателя к производителю. Существует движение и внутри фирмы, между отделами и цехами.

Данные

Здесь хранятся и передаются самые разные цифры и тексты — ценники, заказы под поставку, различные диаграммы или графики, схемы прибыли и планы по дальнейшему росту компании. Обязательно анализируется информация по уже проданным объемам, чтобы предположить, сколько будет продано в дальнейшем.

Также жалобы любого характера — от клиентов, от сотрудников, на качество или перемены в техническом исполнении. Хранятся и изучаются отчеты о работе поставщика, отчетность по прибыли и затратам, счета-фактуры и другие финансовые бумаги.

Система управления логистическими цепочками поставок — это система, в которой успешно взаимодействуют производитель и потребитель. В сети могут участвовать также и другие лица — дистрибьюторы, дилеры или розничные торговцы.

Деньги

Производитель выставляет счета, на принимающей стороне их проверяют и оплачивают, если все правильно. Это основа процесса, который повторяется огромное количество раз. В случае если есть претензия, она тоже изучается и часть средств (или все) возвращаются покупателю, а бракованный товар — его создателю.

Важно понять, что для эффективной работы любой организации следует правильно выстроить бизнес-процессы так, чтобы можно было прикладывать минимум усилий. Более того, обычно менеджеру сложно определить, какие данные станут для него критически важными при принятии решений, поэтому желательно, чтобы все они были видимыми для него одним нажатием кнопки.

Компоненты потока

Мы разобрались, что можно отнести к основным вехам жизнедеятельности фирмы. Теперь давайте разберемся, какие элементы присутствуют внутри них.

Транспортные средства

Без этого не обойдется ни одна SCM система, даже если они выносят доставку на аутсорс. Наличие транспорта необходимо для бесперебойной поставки сырья, для перемещения между складами или цехами.

На этот элемент влияют растущие цены на бензин, экономическая нестабильность, меняющиеся ожидания от потребителей, поведение поставщиков, глобализация и даже перемены внутри отрасли и трудового права.

Если товар не придется транспортировать и он предоставляется по месту производства, включить в планирование транспорт все равно придется — от него зависит, как будут работать все остальные потоки.

Решения в долгосрочной перспективе

В это понятие вкладывают схемы, которые должен проработать менеджер по логистике, чтобы продукция попадала к конечному потребителю вовремя и в нужное место. Чтобы все правильно спроектировать, сотрудник обязан разбираться в том, как быстро производятся и обычно доставляются партии, с какой периодичностью и сезонностью это происходит, как влияют физические особенности продукции на запросы клиентов, если они имеются.

Довольно мало существует изделий, спрос на которые не меняется в зависимости от времени года, суток или других факторов. Поэтому необходимо учитывать все, поднимать данные за прошлые аналогичные периоды, сравнивать прибыль и продажи, постоянно искать новые сети и каналы сбыта. Важно помнить, что ни один получатель не будет постоянным в долгосрочной перспективе.

Если самостоятельно просчитать все эти нюансы сложно, то стоит обратиться в «Клеверенс». Наши сотрудники подберут программу, которая поможет рассчитывать нужные цифры для заказа новой партии сырья, основываясь на огромных массивах данных. С помощью этого ПО можно проанализировать предыдущие периоды и на их основе построить потребность в дальнейшей нагрузке. Планы на ближайшее время будет значительно проще составлять и применять.

Решения Lane Operation

Здесь менеджеры занимаются ежедневным планированием грузовых перевозок на основе постоянно меняющейся информации. Они работают как на входящем узле доставки, так и на исходящем, чтобы потребности в услугах можно было удовлетворить на минимальных затратах.

Если сотрудники будут правильно интегрировать в свою работу различные программы и научатся обрабатывать информацию, то продукт будет доставлен до клиента в любой момент незамедлительно, когда он потребуется, в том количестве, в котором необходим. Это помогает экономить на перевозках и хранении. Важно научиться планировать и готовить место под прибытие, чтобы это получалось.

Выбирается перевозчик и его режим

Еще одно решение, которое следует заранее принять — как будет перемещаться продукция. Необходимо определиться с типом транспорта. Это может быть железная дорога, обычные грузовые авто, через море или самолетом — вариантов множество, советуем просчитать несколько, чтобы найти оптимальный.

Операции на последнем уровне

Если в багажном отсеке находится несколько грузов для разных отправителей, то необходимо правильно построить маршрут, потом загрузить все в корректной последовательности, расписать в листе. Затем следует проинформировать водителя о том, где его первые остановки, чтобы ему не приходилось перекладывать половину автомобиля в поисках нужных посылок и делать ненужные остановки.

Хранение

Один из важнейших этапов. В последние годы требования клиентов становятся в разы выше, ожидания постоянно растут. Они желают, чтобы продукт оказывался у них на пороге в тот же день или на следующий, при этом с адекватной стоимостью. Поэтому приходится прикладывать огромные объединенные усилия IT, кадров и инженеров. А главное — правильно составить цепочки поставок.

Закупки

Еще один серьезный элемент. Компании необходимо определиться, все ли она будет делать своими силами или что-то передаст на аутсорс. Иногда это оказывается отличным решением, которое экономит огромные деньги.

Контроль возвратов и управление ими

Если программа обратной логистики правильно создана, то менеджеры всегда будут знать о том, какие продукты возвращаются чаще, что ремонтируется и другие нюансы.

Послепродажное обслуживание

Это не менее важный фактор, чем все перед ним, ведь предприятия предлагают покупателям не просто товары, а решение каких-то проблем или ожиданий.

Сюда можно включить дополнительные продажи запасных частей, обновлений, техобслуживание, ремонт, гарантию, обучение персонала взаимодействию с изделием.

Основные фазы и методы управления цепями поставок на предприятии

Если поделить процесс на отдельные законченные линии, связанные с принятием решений, то обычно все раскладывается на 3 этапа.

Стратегия

Здесь все решается руководством. В первую очередь, учитываются такие разделы: цены, долгосрочные прогнозы, изучение рыночных условий. Стараются отследить, как будет вести себя рынок в дальнейшем, составляется макет, излагаются цели и обязанности всех участвующих. Все стратегически важные постановления принимаются вышестоящими органами.

Планирование

Этот процесс выполняется на основе спроса и предложения. Сначала делаются исследования и опросы, чтобы понять, чего хотят клиенты. Необходимо стремиться к постоянному обновлению и получению актуальной информации. Фаза включает в себя все элементы от начала прогнозирования. Считается, что все сделано правильно, если в краткосрочном планировании хорошо работает.

Операции

Последний этап в принятии решений, внутри которого состоит много функциональных долей, некоторые из которых решаются за минуту или день. Основная цель — свести к минимуму неопределенность и оптимизировать производительность организации. Начинается с обработки заказа и заканчивается вручением продукта клиенту.

Показатели эффективности концепции управления логистическими цепями поставок

Если подходить к этим данным, как к измеримым величинам и постараться оценить, насколько хорошо и слаженно работает механизм, то можно воспользоваться любой из ниже предложенных действий.

Количественные меры

Здесь обычно проверяют производительность, реже — другие параметры. С их помощью можно рассматривать, насколько быстро создаются продукты и хватает ли мощностей для этого. Давайте рассмотрим их подробнее.

Нефинансовые

Сюда относится время, за которое заканчивается каждый следующий цикл, уровень, на котором обслуживается клиент, на какой отметке находятся запасы, насколько фирма готова к использованию всех ресурсов.

Финансовые

Также следует считать постоянные и переменные расходы. Ключевая цель, из-за которой все это считают — минимизировать расходы и увеличить доходы, насколько это возможно.

Повышаются цены из-за увеличения запасов, сырья, операций, оборудования и других причин. На каких факторах можно попробовать уменьшать издержки:

• стоимость сырья;
• выручка от продаж;
• расходы на проведение пересчетов;
• обработка материалов, производство продукции;
• штрафы.

Можно вести калькуляцию по видам деятельности, по результатам или по затратам в зависимости от того, для чего проводится подсчет.

Стратегический источник

Это способ, в котором к цепочкам необходимо подходить коллективно и организованно, чтобы внутри фирмы можно было консолидировано искать наилучшие выходы на рынки и предлагать идеальные для потребителей продукты. Все делается поэтапно.

Разобраться в категории расходов

В первые три шага нужно полностью обследовать общие затраты. Все это можно проверить с помощью специальных программ, особенно за прошедшие периоды. Важно понимать, на что тратятся деньги. Определяются заинтересованные и ответственные лица во всех подразделениях.

Оценивается рынок поставщиков

На втором этапе следует изучить своих контрагентов, а также подыскать замещающих на случай, если первые подведут. Стоит отслеживать динамику, анализировать работоспособность и загрузку, проверять риски и возможности.

Опрашиваются поставщики

Это делается как для действующих, так и для потенциальных компаний. Вся информация, которая будет собрана у нынешних посредников, будет использоваться для анализа и дальнейших изменений в системе. Опрос необходим, чтобы разобраться в потенциале и увидеть, насколько удовлетворены потребности клиентов.

Строится стратегия

Без нее невозможно функционировать. Для каждого региона и компании это собственная дорога, которую необходимо разработать и придерживаться. Стоит присмотреться к товарам-заменителям и постараться, чтобы ваш продукт превосходил другие по качеству, цене или иным характеристикам.

Запрос RFx

Во множестве случаев применяется конкурентный подход. Тогда приходится готовить запрос на предложение для большей части классификаций расходов. В нем должна содержаться информация о спецификациях услуги, требованиях, которые предъявляются к обслуживанию, структура ценообразования и критерии, которые участвуют в оценке.

Взаимодействие с новыми поставщиками

Обязательно составляется план связи с учетом любых изменений в спецификациях, обслуживании, стоимости. Также организуется планирование коммуникаций, в рамках которого наращивается нагрузка на участника. Важно внимательно относиться и учитывать все возможные риски.

Заключение

Мы рассмотрели, как работает менеджмент, логистика и управление цепями поставок, изучили статьи, проанализировали, как строится стратегия и через какие фазы она проходит. Исследовали все виды и фазы потоков, а также с помощью каких мер можно проверить эффективность функционирования предприятия. Чтобы бизнес постоянно развивался и увеличивал прибыль — критически важно правильно наладить эту часть работы компании.

Количество показов: 41713

Говоря о цепях поставок, многие обращаются к зарубежным примерам. Некоторые из них рассматриваются в статье «Управление цепями поставок из Китая для новичков. Основы». Как управлять цепями поставок, должен знать любой профессиональный логист. Тем более что профессия менеджера по управлению цепями поставок очень популярна на сегодняшний день. В данной статье взглянем на различные аспекты и потенциальные проблемы, связанные с управлением цепями поставок.

Содержание:

1. Формат большой коробки
2. Взаимоотношения с поставщиками
3. Актуальные проблемы

Формат большой коробки

Формат магазинов «большая коробка» при построении цепей поставок широко использован среди лучших мастеров создания цепочек поставок.  В статье «Управление цепями поставок из Китая для новичков. Основы» мы говорим о подобных форматах. К ним относят магазины Walmart.

При построении таких цепей происходит следующее:

• закупка напрямую у тщательно отобранных производителей

• большие объёмы закупок

• очень низкие цены

• большое количество товаров повседневного спроса

• отсутствие наценок

В связи с этими критериями подойти к поиску поставщиков стоит особенно тщательно.

Взаимоотношения с поставщиками

Выстраивая взаимоотношения с поставщиками, обратите внимание на следующие моменты.

1. Организационная структура, стиль лидерства и управления в компании.

2. Культура поставщика — это поможет избежать нестабильности в отношениях.

3. Организация материального потока. Проверьте:

• Состояние производственного оборудования

• Количество спецтехники

• Наличие достаточных мощностей

Подробнее об особенностях проверки поставщиков рассказывается в статье «Поставщики из Китая: способы проверки контрагента».

4. Организация информационных потоков. Стоит учесть:

• Безопасность шифрования

• Стандарты отрасли

• Систему учета товаров

5. Общие выгоды и риски.

Риски должны быть управляемы на каждом этапе цепи поставок.

Попробуйте курс с нуля Специалист по международной логистике и ВЭД. Дипломная программа Получить доступ

Актуальные проблемы

Так как механизм построения цепей поставок достаточно сложный и многоступенчатый, возникает ряд проблем, связанных с его управлением.

1. Вынужденный аудит, связанный со  случаями поступления золота, вольфрама, тантала и олова из Демократической Республики Конго и сопредельных государств. Такая мера приводит к удорожанию процессов.

2. Вмешательства активистов-противников глобализации.

3. Правила SEC.

Это правила Комиссии по ценным бумагам и биржам в отношении взаимодействия НПО и компаний, когда последние под давлением первых могут осуществлять определённые действия по причинам пиара или изменения идейных соображений. При выявлении данных фактов КЦББ  может наложить штрафы на ту же компанию и заставить  компанию быстро выполнить свои обязательства. Независимые проверки цепочек поставок являются важной частью соблюдения этих правил.

Совет: при работе с американскими компаниями или в рамках права регулируемого законами США стоит больше времени и средств уделять на выявление и управление рисками при организации своих цепей поставок.

4. Рейтинги SECH. 

Это рейтинг, который включает экономические, социальные и экологические оценки для оценки общей устойчивости компании. 

5. Прозрачность. 

Хотя защита данных важна, определенные меры прозрачности могут улучшить работу компании.  На рынке потребительских товаров, среди молодых брендов существует сегодня тенденция, когда они раскрывают информацию о своих цепочках поставок в маркетинговых целях и используют её, как инструмент увеличивающий их продажи.   Одновременно они вводят на рынок тренд-рассуждение, которое гласит, что если компания что-то скрывает от своих потребителей, то скорее всего в этом есть неэтичная составляющая. Однако многие компании скрывают информацию о своих цепочках поставок не от потребителей, а от конкурентов. 

6. Меры по обеспечению устойчивости.

По мере того, как крупные компании и страны по всему миру движутся к устойчивому производству, все цепочки поставок оказываются затронутыми. Многие компании работают над тем, чтобы уменьшить загрязнение окружающей среды и другие проблемы в своей цепочке поставок.

Социальная нагрузка на глобальные цепочки поставок компаний со стороны развитых западных государств постоянно растёт, что в обязательном порядке сказывается на увеличении стоимости цепей поставок 

Вам могут быть интересны курсы:

Специалист по международной логистике и ВЭД. Дипломная программа

Менеджер по транспортной логистике и ВЭД. Дипломная программа

СМОТРИТЕ ВИДЕОУРОКИ ПО ТЕМЕ



СТАТЬИ ПО ТЕМЕ

Поставщики из Китая: способы проверки контрагента

Инкотермс для чайников: общий обзор