Риск утраты человеческого капитала компании проявляется в

Эффективность работы любой организации зависит от способности ее ТОП-менеджмента осуществлять постоянный контроль и учет различных внутренних и внешних рискообразующих факторов, влияющих на положение компании в конкурентной рыночной среде.

Риски, связанные с деятельностью персонала, являются основными в процессе функционирования организации и стремлении к развитию и повышению ее эффективности.

Что такое риск персонала?

Риск персонала – это риск возникновения потерь, связанных со значительными изменениями в штате или кадровых резервах организации, уходом ключевого персонала, зависимостью от отдельных специалистов, недостаточной компетентностью сотрудников компании, а также случаями несанкционированного поведения персонала (мошенничество, дискриминация, несанкционированная деятельность).

Кадровые риски — это вероятность развития неблагоприятных ситуаций в результате поступков и решений, принятых сотрудниками. Это может быть утечка конфиденциальной информации, потеря прибыли, имиджа и репутации компании, хищение, переманивание клиентов.

Риски в работе с персоналом это неотъемлемая часть деятельности предприятия, их нельзя заранее просчитать на 100 %, так как «человеческий фактор» подвержен изменениям, а поступки людей, мотивы их деятельности определяются как сферой сознательного мышления, так и бессознательного.

Рассматривая технологию процесса работы с персоналом, целесообразно будет разделить виды рисков во времени на следующие группы:

1. при найме сотрудников на работу;
2. в процессе работы внутри предприятия;
3. и после увольнения людей из компании.

Рассмотрим каждую группу рисков в отдельности.

1. Риски при найме сотрудников на работу

Данный тип риска возникает при вхождении сотрудников в организацию. Основной ущерб может быть нанесен имиджу фирмы в глазах общественности, если нанимаемый сотрудник не будет соответствовать требованиям компании, а также предприятие может понести финансовые потери.

Источником риска подбора неподходящего кандидата могут быть следующие причины:

• неверная оценка кандидатов на этапе отбора кандидатов: переоценка профессионального уровня кандидата, недооценка предыдущего опыта работы кандидата, несовместимость с уже сложившимся коллективом, низкая мотивация кандидата работать в данной компании, несоответствие целей организации и личных целей человека и т.п.;
• неправильный выбор источника кандидатов: другая сфера деятельности, должности не того уровня, на который подбирается кандидат;
• неточная постановка технического задания, отсутствие точного описания должности или наоборот, чрезмерно детальное описание должности требующей творческого подхода;
• отсутствие в процедуре подбора этапа проверки кандидата в целях безопасности фирмы. Здесь возможен риск психологических отклонений, наличие негативных действий со стороны сотрудника по отношению к компании на предыдущем месте работы. Основной инструмент обеспечения безопасности — проверка рекомендаций, а также наличие определенных тестов на моральную и психологическую устойчивость кандидата. Управление формированием персонала предполагает определение для каждой должности перечня профессионально значимых и личностных качеств, необходимых не только для эффективной работы, но и для обеспечения безопасности организации, и выбор методов их проверки. В практике ряда организаций, наряду с традиционными методами отбора (анализ заявительных документов, собеседования, рекомендации), используют психологическое тестирование, тесты на «честность», на выявление вредных привычек, «детектор лжи», графологический анализ, метод «мозговых предпочтений» и другие. На стадии найма, при заключении трудового договора в ряде стран предусматриваются не только пункты о хранении тайны, но и меры по защите от конкуренции после окончания действий договора. Неразглашение тайн и верность предприятию становится одним из основных правил трудового распорядка, принятого в странах с рыночной экономикой.

Риск создания негативного имиджа предприятия может возникнуть уже на этапе поиска кандидата, например, из-за неграмотного содержания и формы объявления о вакантной должности или из-за необученного персонала уже работающего в компании. Например, сотрудник предприятия в процессе телефонного разговора с потенциальным кандидатом может проявить невежливость по отношению к нему или некорректно завершить разговор в случае, если кандидат не подходит предприятию. В подобном случае у человека останутся негативные эмоции по отношению к организации, которыми он поделится со своими родственниками друзьями, знакомыми.

2. Риски в процессе работы внутри предприятия

Основным риском в работе с персоналом для предприятия на данном этапе является риск не стать «кузницей кадров», которая готовит профессионалов для своих конкурентов. Причиной такой ситуации могут быть недостаточно хорошо разработанные системы планирования карьеры сотрудников, а также отсутствие работы по созданию и поддержанию мотивации персонала к труду на предприятии, отсутствие духа единой команды, незнание сотрудниками целей предприятия и их конкретного участия в достижении этих целей и т. п.

На предприятии следует проводить обучение персонала. При разработке и внедрении системы обучения персонала следует учесть возможные ошибки:

• неправильно выбрана очередность предметов обучения. Обучение на этапе вхождения сотрудника в компанию лучше начинать с корпоративной культуры организации, а затем перейти к профессиональным темам. Следовательно, у сотрудника будет облегчен процесс его взаимодействия с организационным окружением, а также повысится лояльность сотрудников к компании и снизится вероятность того, что, получив профессиональные знания и навыки, кто-то из персонала уйдет к конкурентам;
• несоответствие целей обучения целям фирмы;
• неправильный выбор сотрудников для обучения. Обучать следует инициативных и преданных предприятию сотрудников, которые пережили переломные моменты предприятия и доказали преданность компании своими действиями;
• отсутствие подготовки новых условий работы, карьерного роста инициативному или обученному сотруднику. В результате квалификация обученного сотрудника стала выше, чем требования к должности. Мотивация к работе в таком случае обычно падает, и человек уходит из компании.

Рассматривая отсутствие системы развития персонала или планирования карьеры на предприятии можно определить следующие причины: сознательная политика компании или то, что руководство фирмы просто не интересуется данным вопросом. При таком положении дел возможны следующие варианты развития нежелательных для компании событий:

• сотрудник предприятия может «перерасти» свою должность, ему станет скучно и неинтересно и он будет хуже работать, а затем уйдет к конкурентам;
• работник еще не достиг порога своей компетенции, а руководство предлагает ему повышение. Результатом будет то, что предприятие теряет хорошего работника на прежней должности и приобретает недостаточно профессионального сотрудника на другой.
• сотрудник достиг всех вершин своей должности, а дальше ему расти некуда, так как карьера не прописана, а его непосредственный начальник не собирается «освобождать» место. В таких случаях можно разработать горизонтальную карьеру. Например, вместо структуры «контролер-кассир — заведующий филиалом в банке» создать карьерную лестницу: «кассир — контролер-кассир — старший котроллер-кассир — заместитель заведующего филиалом — заведующий филиалом».

Однако проблемы возможны и на тех предприятиях, которые занимаются планированием карьеры своего персонала. Например, в компании появился незапланированный лидер. В этом случае ему можно поручить развивать новое направление деятельности предприятия, работу с освоением нового производства, возглавить дочернюю структуру.

3. Риски после увольнения людей из компании

Несмотря на то, что процедура выхода сотрудников из компании прописана в КЗоТ, однако предприятие может понести ущерб и здесь.

При некорректной процедуре увольнения сотрудников возможен как моральный ущерб фирме в виде антирекламы, так и финансовый ущерб, в случае обращения обиженного сотрудника в суд.

В зарубежной практике риски, связанные с «человеческим фактором» классифицируются на две группы: риски количественного и качественного характера. Риски количественного характера управления персоналом связанны с недостатком или избытком трудовых ресурсов у конкретной организации. Они могут проявляться в форме разнообразных потерь из-за несоответствия фактической численности сотрудников текущим потребностям предприятия и включают в себя:

• риски несвоевременного замещения вновь созданных или высвободившихся рабочих мест;
• риски несвоевременного сокращения численности персонала не в полной мере загруженных структурных подразделений предприятия или занимающего ставшими ненужными рабочие места;
• риски диспропорций численности персонала различных подразделений, характеризующиеся избыточной численностью персонала у одной группы отделов и наличием вакантных рабочих мест у другой (аналогично для корпораций — в частности их региональных филиалов и отделений).

Риски в работе с персоналом качественного характера связанны с несоответствием фактических характеристик имеющегося у организации персонала предъявляемым к нему требованиям. В свою очередь они включают в себя:

• риски недостаточной квалификации сотрудников;
• риски нелояльности персонала;
• риски отсутствия у конкретных сотрудников иных необходимых профессиональных качеств (например, опыта работы на данной должности, ответственности, исполнительности, деловой активности, личных способностей, творческого потенциала, профессионализма и т.п.);
• риски отсутствия у конкретных сотрудников необходимых личностных качеств (например, интеллектуального потенциала, психологической устойчивости, коммуникабельности общей культуры и т.п.) помимо лояльности интересам работодателя.

Причины риска персонала

В условиях рыночной конкуренции управление человеческим капиталом – это критический фактор. В успешном функционировании организации существенную роль играют знания и интеллектуальная собственность, а также связи с поставщиками и потребителями. Поэтому управление человеческим капиталом по важности сравнимо с управлением физическими активами и запасами.

Предел эффективности функционирования предприятия – это та ситуация, когда работа каждого из его сотрудников приносит предприятию больше выгоды, чем затраты на оплату труда. Поэтому утрата услуг таких сотрудников превращается для предприятия в экономический ущерб или же потерю конкурентных преимуществ.

Сохранение ключевого персонала – высших руководителей, выдающихся специалистов, высокопродуктивных маркетологов и других лиц, принимающих важные решения, и являющихся основными ценностями компании, – это зона особого риска для любой серьезной организации.

Обычно все частные фирмы переживают подобные черные периоды в момент смерти или отставки их основателей. Так как базы данных и знаний накапливаются годами и становятся для многих фирм критическим конкурентным преимуществом, то потеря их носителей иногда ставит под угрозу само ее существование. Возможно, поэтому в США столь популярно страхование ключевого персонала, защищающее от рисков потери дохода в случае смерти, потери трудоспособности, увольнения или ухода на пенсию. Масштабы этого вида страхования возрастают с каждым годом.

Риски утраты человеческого капитала компании обусловлены следующими причинами:

1. Снижение дисциплины сотрудников:
   • отсутствие у работников четкого понимания целей компании, а также пренебрежение ими в пользу личных интересов;
   • барьеры общения между сотрудниками и руководством;
   • нестабильный ритм работы; частые авралы, перебои в получении необходимых материалов и выплат;
   • отрицательные примеры поведения руководителей подразделений: непоследовательность в требованиях, «двойные стандарты» и др.;
   • неоправданное обилие дисциплинарных правил и ограничений.
2. Множество конфликтных ситуаций:
   • взаимозависимость подразделений от результатов работы друг друга, нарушение обязательств (сроки, качество), появление взаимных обвинений;
   • ограниченность ресурсов;
   • недостаточная продуманность системы вознаграждений;
   • неблагоприятные отношения в коллективах между сотрудниками и руководством.
3. Текучесть кадров:
   • низкая заработная плата;
   • отсутствие уважительных рабочих отношений с руководством;
   • неудовлетворительные условия труда;
   • неприемлемый режим работы и др.

Группы рисков в управлении персоналом

Процесс управления персоналом компании является непрерывным и должен включать в себя следующие элементы: формирование целей, задач и требований к персоналу, подбор и отбор работников, обучение и развитие, движение персонала, рационализацию трудовой мотивации, оплаты труда и стимулирования, оценку результатов деятельности. Необходимо учитывать, что соответствующие риски возникают на каждом этапе процесса управления персоналом, по одновременно существуют условия для их минимизации.

Существует четыре основные группы рисков, возникающие в системе управления персоналом:

1. Риски ошибочного выбора направлений кадровой политики.
2. Риски, связанные с некачественным уровнем кадрового обеспечения.
3. Риски, связанные с неэффективной системой мотивации и стимулирования персонала.
4. Риски, связанные с недостаточной защитой информации как в процессе работы, так и при увольнении работника.

Риски ошибочного выбора направлений кадровой политики

Основная группа рисков – это риски ошибочного выбора направлений кадровой политики. Одна из причин – это необоснованное определение приоритетов стратегии управления персоналом, способных внести вклад в достижение целей компании. Это может произойти в силу ошибочной оценки роли краткосрочных и долгосрочных интересов собственников компании. Специалисты также могут ошибаться в оценке финансового состояния организации и перспектив бизнеса компании, что спровоцирует их включить в кадровую политику те направления деятельности, которые заведомо невыполнимы.

Риски, связанные с некачественным уровнем кадрового обеспечения

Вторая группа – это риски, связанные с некачественным уровнем кадрового обеспечения деятельности компании, и они занимают значительное место в общем перечне рисков управления компанией. Успех деятельности компании зависит от того, насколько персонал, участвующий в работе, осознает свою ответственность и заинтересованность в результатах труда. Ошибки персонала могут быть допущены: при разработке технической документации, в процессе технического воплощения в производство, вследствие недостаточной квалификации и тренировки персонала, в результате перегрузки, усталости, болезни, а также халатности и злого умысла. В связи с этим особо следует выделить риски, связанные с выявлением соответствия квалификационных требований к должности и качественных показателей новых работников, претендующих на эту должность. Причину должностного риска также следует искать в нерациональном распределении функциональных обязанностей в штатном расписании компании или в искаженном описании должности. Для минимизации такого риска следует формировать обоснованную структуру должностей, полномочий и ответственности и использовать как инструмент не должностную инструкцию, в которую не вносятся дополнения и изменения, а документ, в котором будет проведен анализ способностей кандидата на замещение вакантной должности.

Следует отметить о значимости для новых работников периода адаптации. Важно разрабатывать и внедрять систему адаптации новых сотрудников для того, чтобы минимизировать обоюдные риски и вводить специалистов в компанию. Следует создавать такие условия труда работников, которые бы проявили у них чувство удовлетворенности работой, не вызывая тревожности и неуверенности.

Риски, связанные с неэффективной системой мотивации и стимулирования персонала

Любой современный руководитель осознает, что успех компании напрямую зависит от разработки, внедрения и применения эффективной системы мотивации и стимулирования персонала. Причиной ухода подготовленных квалифицированных работников может быть недостаточно хорошо разработанная система мотивации персонала в текущей работе. Система мотивации и стимулирования персонала включает в себя материальное стимулирование, разнообразные инструменты нематериального стимулирования. При разработке системы мотивации и стимулирования персонала следует учитывать факторы, повышающие (возможность продвижения по службе; оплата труда по результатам; работа, позволяющая развивать знания и способности и др.) и понижающие (отсутствие перспектив карьерного роста; несправедливая оценка труда; обезличивание результатов труда и др.) мотивацию персонала, только в этом случае можно добиться высокой трудовой активности работников компании.

Риски, связанные с недостаточной защитой информации как в процессе работы, так и при увольнении работника

Четвертая группа рисков – это риски, связанные с недостаточной защитой информации как в процессе работы, так и при увольнении работника. Эффективным инструментом как контроля сотрудников, так и защиты информации является разграничение доступа к данным, даже если они не являются конфиденциальными. Установка такой системы позволяет отслеживать, кто и как именно работал со служебной информацией, не давать ей «расползаться» по компании.

Необходимо выстроить меры по охране конфиденциальности информации:

• определить перечень информации, составляющей коммерческую тайну;
• установить порядок обращения с этими документами (сведениями) как в электронном виде, так и на бумажном носителе;
• учет лиц, получивших доступ к документам, составляющим коммерческую тайну;
• регулирование отношений по использованию информации, составляющей коммерческую тайну, – включать требования о неразглашении в трудовые договоры или заключать соглашения о конфиденциальности.

Получив подтверждение, что работник собирается уволиться, его руководитель должен усилить контроль за его работой с коммерческой информацией. Главное здесь не допустить уничтожения документов, информации. Каковы бы ни были причины увольнения, человек должен покидать компанию без чувства обиды. При некорректной процедуре увольнения возможен как моральный ущерб фирме в виде антирекламы, так и финансовый ущерб в случае обращения уволенного сотрудника в суд. Как показывает юридическая практика, лучше не доводить трудовые споры до суда, так как финансовые издержки чаще всего падают на работодателя.

Также при увольнении рядового сотрудника велик риск утечки персональных данных, обрабатываемых в компании. «Вынести» можно не только списки контрагентов, рабочие материалы, но и просто идеи будущих проектов, которые представляют собой весьма реальную ценность для конкурентов, к которым может пойти работник.

По поведению работника можно понять, что он собирается увольняться, а именно:

• отпрашивается чаще под предлогом решения каких-либо личных проблем;
• проявляет меньшую заинтересованность в работе, чего ранее не замечалось;
• негативно и открыто высказывается о своих недовольствах компанией;
• при разговоре по телефону выходит из кабинета для продолжения разговора.

Для минимизации рисков инсайдерства, злоупотреблений на рабочем месте необходимо наладить в соответствии с требованиями законодательства организационно-кадровую безопасность:

• проверка кандидатов при приеме на работу;
• подготовка руководителей и персонала по вопросам кадровой безопасности;
• проведение внутренних служебных расследований;
• поддержание лояльности сотрудников по отношению к работодателю.

Управленческая практика показывает, что только 20% несанкционированного доступа к коммерческой информации компании осуществляется извне, а около 80% ущерба наносится собственным персоналом.

Для минимизации рисков в управлении персоналом необходимо сформировать систему кадрового аудита, которая должна обеспечивать:

• единство системы кадрового аудита внутрикорпоративной структуры компании;
• постоянный мониторинг текущей деятельности персонала компании;
• оперативное выявление и оценку рискообразующих факторов;
• наличие достоверной и своевременной информации для оценки текущей деятельности и принятия решений;
• своевременное освобождение от «кадрового балласта» и рост производительности труда.

Необходимо выстраивать систему внутреннего контроля, так как это основа, на которой строится вся работа по обеспечению безопасности организации. В то же время необходимо понимать, что все инструкции исполняет персонал и получается, что самым незащищенным звеном является человек. Поэтому необходимо проводить работу по выстраиванию лояльности персонала. Сплоченный коллектив сегодня – это важное конкурентное преимущество компании. Если система внутреннего контроля будет пониматься и поддерживаться сотрудниками, то компании легче перенести внутренние и внешние угрозы. Персонал непременно оценит позитивное и справедливое к себе отношение. Если в коллективе «хороший климат», тогда требования и нормы принимаются и выполняются с меньшими сопротивлениями.

Обладая самыми совершенными системами управления рисками, невозможно предотвратить зарождение и развитие всех рисков в компании.

Методы управления рисками персонала

Во время работы с кадровыми рисками можно применять следующие методы управления:

• Минимизация рисков, то есть сознательный отказ от рискованных проектов, сотрудников, партнеров либо получение дополнительных гарантий.
• Создание страховых резервов, сбережений на случай возникновения рисков. Например, наем внештатных сотрудников на время забастовки.
  Распределение риска между разными сферами деятельности: поставщиками, потребителями, кадровыми агентствами, сотрудниками и т. д. Широкие возможности для снижения кадровых рисков дает система вертикальной и горизонтальной ротации, создание кадрового резерва. В ряде случаев оправданным методом подстраховки будет аутсорсинг (перенос части бизнеса в другую страну) и аутстаффинг (перевод персонала из штата компании-заказчика в штат компании-провайдера, которая берет на себя ответственность за кадровые риски и издержки).
• Страхование. Обычно включает в себя страховку здоровья и жизни персонала. Также инструментом страхования кадровых рисков можно считать установление агентством по подбору персонала гарантийного срока на предложенного специалиста, в течение которого бесплатно производится замена кандидата, принятого на работу.

Следует помнить, что кадровые риски актуальны как для больших, так и для маленьких предприятий и организаций. Выбранные методы управления рисками могут корректироваться в процессе реализации. После их «обкатки» на практике можно выбирать наиболее работающие и перспективные варианты.

КАДРОВЫЕ РИСКИ В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

А.А. Федоров

Красноярский этапы железнодорожного организаций — филиал людей государственного экономисты путей неделирезультаты

г. зависимости , 2019 год

THE TYPES OF HR RISKS IN HR MANAGEMENT A. A. Fedorov

Krasnoyarsk Institute stages of railway transport organizations — branch of Irkutsk people state University economists of Railways, nedelirezultaty Krasnoyarsk of dependence , 2019

Аннотация: В статье рассмотрены вопросы актуализации кадровых рисков в управлении персоналом современной организации. К основным видам кадровых рисков относят: риски утраты человеческого капитала, поведение персонала как источник риска, риски утраты материальных активов в результате действий персонала, репутационные риски и формирование нежелательного имиджа, риски нарушения законодательства как по отношению к работникам, так и в результате их неквалифицированных действий.

Ключевые слова: Риски, управление персоналом, организация, кадровые риски, классификация рисков персонала.

В настоящее время исследования в области риска преимущественно посвящены анализу рисков, возникающих в различных сферах деятельности организации. Такому важному вопросу, как риски в работе с персоналом, внимания уделяется мало, хотя сегодня большинство компаний озадачены поиском лучших сотрудников на фоне общей нехватки специалистов.

Причем актуальность данных проблем усиливается в условиях стабилизации российской экономики и намеченных перспектив развития, когда повышается степень определенности и прогнозируемости внешних факторов и одновременно усиливается относительное влияние внутренних организационных факторов, среди которых особое решающее значение имеют факторы, связанные с качеством персонала и эффективностью системы управления персоналом организации.

Кадровые риски – это «риски, связанные с вероятностью реализации антропогенных угроз, то есть угроз, исходящих от людей» [4].

Есть другой подход, согласно которому «кадровый риск – это опасность вероятной потери и ресурсов компании или недополучения доходов по сравнению с вариантом, рассчитанным на рациональное использование человеческих ресурсов, в результате возможных просчетов и ошибок в управлении человеческими ресурсами» [5].

Основными причинами кадровых рисков являются:

• квалификационная асимметрия лиц, желающих получить работу;

• профессиональный дисбаланс спроса и предложения на рынке труда;

• размытые моральные и ценностные установки отдельных работников;

• действия со стороны криминальных элементов;

• низкий уровень квалификации работников;

• низкие уровень и качество жизни людей [6].

улучшится данного является строительная компания ООО «Прайм», проведя анализ внутренних кадровых рисков, которые представлены в таблице 1, можно сделать вывод, что в компании присутствуют риски утраты человеческого капитала.

Построение профиля кадровых рисков проводиться путем анкетирования. Перечень кадровых рисков в анкете основывается на использовании базового набора кадровых рисков.

Реализация кадровой политики, принятие кадровых решений могут повлечь различные неблагоприятные события, следствием которых станет утрата компании части своих ресурсов, главными из которых являются трудовые.

Утрата человеческого капитала во всех ее проявлениях ведет к таким последствиям для организации, как уменьшение количества трудовых ресурсов, ухудшение качества труда и снижение эффективности производства.

Анализ кадровых рисков позволяет выявить такие факторы кадровых рисков, которые оказывают негативное влияние на деятельность организации.

Таблица 1- Показатели, отражающие состояние внутренних кадровых рисков

№ п.п.	Группы кадровых рисков	Показатели	Критерии оценки
1	2	3	4
1	Кадровые риски системы управления персоналом
1.1	Планирование и маркетинг персонала	Коэффициент соответствия фактической численности персонала плановой	100%
Уровень соответствия профессионально- квалификационного уровня работников требованиям должности	100%
Занятость работников в организации	100%
Численность работников по категориям и должностям	*
1.2	Управление наймом	Наличие вакансий, шт.	0
Коэффициент конкурсного отбора	*
Коэффициент успешности технологий отбора	100%
1.3	Управление деловой оценкой персонала	Процент охвата персонала системой деловой оценки	100%
Доля работников, успешно прошедших деловую оценку	100%
Использование оценки трудовой деятельности при принятии кадровых решений	*
Число применяемых методов деловой оценки персонала	*
1.4	Обеспечение нормальных условий труда	Коэффициент выполнения требований техники безопасности труда	100%
Эффективность мероприятий по устранению травматизма	100%
Количество случаев травматизма среди персонала	0
Уровень технической оснащенности рабочих мест	100%
Коэффициент нормирования труда	1
1.5	Управление развитием персонала	Коэффициент результативности обучения	*
		Коэффициент отсева в ходе обучения	0
		Количество учебных программ	*
		Регулярность обучения	*
		Доля сотрудников, прошедших обучение	100%
1.6	Управление мотивацией	Степень удовлетворенности работников оплатой труда	100%
		Коэффициент соответствия заработной платы по региону	1
Продолжение таблицы 1
		Степень социальной защищенности	100%
		Доля издержек на персонал в общем объеме реализации товаров и услуг	*
2	Кадровые риски персонала
		Показатель половозрастной структуры организации	*
		Количество образованного персонала	*
		Показатели стажа работы в организации	*
		Коэффициент текучести кадров	5% — 7%
		Коэффициент абсентеизма	0

В условиях рыночной конкуренции управление человеческим капиталом – это критический фактор. В успешном функционировании организации существенную роль играют знания и интеллектуальная собственность, а также связи с поставщиками и потребителями. Поэтому управление человеческим капиталом по важности сравнимо с управлением физическими активами и запасами.

Предел эффективности функционирования организации – это та ситуация, когда работа каждого из его сотрудников приносит предприятию больше выгоды, чем затраты на оплату труда.

Риски утраты человеческого капитала компании проявляются следующем.

1. Снижение дисциплины сотрудников

Причины:

а) отсутствие у работников четкого понимания целей компании, а также пренебрежение ими в пользу личных интересов;

б) барьеры общения между сотрудниками и руководством;

в) нестабильный ритм работы;

г) отрицательные примеры поведения руководителей подразделений: непоследовательность в требованиях, «двойные стандарты» и др.;

д) неоправданное обилие дисциплинарных правил и ограничений.

2. Множество конфликтных ситуаций

Причины:

а) взаимозависимость подразделений от результатов работы друг друга, нарушение обязательств (сроки, качество), появление взаимных обвинений;

б) ограниченность ресурсов;

в) недостаточная продуманность системы вознаграждений;

г) неблагоприятные отношения в коллективах между сотрудниками и руководством.

3. Текучесть кадров

Причины:

а) низкая заработная плата;

б) отсутствие уважительных рабочих отношений с руководством;

в) неудовлетворительные условия труда;

г) неприемлемый режим работы и др.

Таким образом, после оценки кадровых рисков следует провести плановый этап, в этом этапе разрабатывается план мероприятий по каждому конкретному кадровому риску и сводный план мероприятий по управлению кадровыми рисками в организации.

Данные планы должны содержать перечень мероприятий, разработанных для всех значимых кадровых рисков, для остальных — необходимо учитывать принцип необходимой достаточности, поскольку разработка планов имеет двусторонние ограничения: с одной стороны — ограниченные финансовые ресурсы организации, с другой стороны — требование обеспечения надежности системы управления кадровыми рисками.

Планирование мероприятий по каждому выявленному кадровому риску осуществляется поэтапно, ориентируясь на конкретный метод управления, показывающий, какие действия необходимо осуществить с каждым кадровым риском:

• исследовать риск, в случае недостаточности информации, что требует проведение дальнейшего анализа риска;

• принять риск, в случае готовности организации не проводить никаких изменений;

• управлять риском, в случае готовности организации осуществлять действия с целью уменьшения вероятности проявления риска или уменьшения потенциального негативного последствия риска;

• избежать риск, в случае принятия решения о необходимости радикального устранения причины риска, не изменяя при этом ситуацию в целом.

Библиографический список

1. Александрова Н. А. Организационная культура : учеб. по специальности «Управление персоналом» / под ред. Н. И. Шаталовой. М., 2006.

2. Воронин Б. А., Фатеева Н. Б. Обеспечение квалифицированными специалистами АПК: социально-экономические проблемы (на примере Свердловской области) // Аграрный вестник Урала. 2014. № 11. С. 60–62.

3. Кынтиков М. В. Управление рисками в работе с персоналом в системе обеспечения кадровой безопасности организации : автореф. дис. … канд. экон. наук. М., 2011.

4. Радионова С. В., Петрякова С. В., Фатеева Н. Б. Анализ занятости населения в сельском хозяйстве Свердловской области и подготовка кадров для агропромышленного комплекса // Аграрное образование и наука. 2014. № 4.

5. Соломанидина Т. О., Соломанидин В. Г. Кадровая безопасность компании. М. : АльфаПресс, 2011. 688 с.

6. Ушакова О. Г., Багрецов Н. Д., Багрецов Д. Н. Механизм создания региональных центров непрерывного профессионального образования и их роль в повышении качества человеческого капитала // Аграрный вестник Урала. 2013. № 12. С. 98–101.

7. Фатеева Н. Б., Петрова Л. Н. Проблемы занятости сельского населения и кадровое обеспечение АПК // Аграрное образование и наука. 2014. № 4.

8. Фатеева Н. Б., Петрякова С. В. Сменный режим рабочего времени и скользящий график работы // Молодежь и наука. 2011.