Риск ухода ведущих специалистов компании это риск

По данным исследования, проведенного экспертами The Economist Intelligence Unit (аналитическое подразделение авторитетного британского журнала The Economist), человеческий фактор — главный из рисков, угрожающих крупным компаниям. Ущерб от него может быть больше, чем от репутационных проблем или политических рисков, причем предотвратить уход сотрудников порой почти так же сложно, как защититься от терроризма.

Аналитики Economist Intelligence Unit отмечают, что опрошенные руководители 218-ти компаний из стран Азии, Австралии, Северной Америки и Западной Европы среди ключевых рисков назвали следующие:

• недостаточная квалификация работников;
• проблема замены старых кадров новыми;
• уход особо ценных сотрудников.

Следствием нелояльности менеджеров по продажам может стать потеря клиентов; увольнение сертифицированных специалистов влечет за собой дополнительные затраты на обучение, а в самом неблагоприятном случае — даже потерю компанией статуса (например, статуса партнера Microsoft и пр.) и снижение ее конкурентоспособности.

Еще одна зона риска при увольнении сотрудников — утечка/потеря информации. Это особенно важно в случае возможного увольнения сотрудников, работающих с конфиденциальной информацией клиентов.

Возможный ущерб увеличивается, если речь идет об уходе ключевых сотрудников — высококвалифицированных, обладающих уникальными компетенциями или являющихся лидерами коллектива. Замена таких специалистов новичками может отбросить компанию назад.

Уменьшить последствия кадровых потерь можно за счет:

• построения эффективной организационной структуры;
• разработки действенной системы информационной безопасности;
• заключения между компаниями-конкурентами «джентльменских соглашений» о непереманивании сотрудников и пр.

Однако и для компании, в которой описаны зоны ответственности каждого работника, имеющей подготовленный кадровый резерв и отлаженную организационную структуру, уход ключевого специалиста (а тем более — целого подразделения) становится серьезной проблемой. Очевидно, что полностью застраховаться от таких потерь невозможно. Тем не менее, есть ряд методов, позволяющих оценить степень готовности сотрудников уйти из компании, а также диагностировать основные причины возможного увольнения. Один из таких методов мы хотим представить вниманию коллег-эйчаров.

В основе диагностики рисков увольнения лежит комплексное исследование удовлетворенности персонала. Общий параметр «удовлетворенность» может включать в себя следующие аспекты:

• качество управления — на локальном уровне (непосредственный руководитель) и в компании в целом;
• содержание выполняемой работы;
• рабочая нагрузка;
• оплата труда и система мотивации;
• физические условия труда;
• качество и полезность обучения;
• возможности для профессионального развития и карьерного роста;
• взаимоотношения в коллективе и т. п.

Очевидно, что сотрудники с высокой степенью удовлетворенности будут менее настроены на увольнение¹. И наоборот: с ростом недовольства людей снижается общая эффективность их деятельности и надежность в кризисных ситуациях, а значит — возрастают кадровые риски и связанные с ними потери.

Процесс диагностики можно разбить на четыре этапа.

I. Разработка диагностического инструмента

Достаточно простым, быстрым и наименее ресурсозатратным методом сбора информации является анкетирование сотрудников (с использованием стандартизированных бланков и процедур обработки данных). При подготовке анкеты для сбора мнений необходимо соблюдать ряд требований:

• Анкета должна быть специально подготовленной для использования в конкретной организации в конкретный период времени. При разработке вопросов обязательно нужно учитывать сферу деятельности компании, особенности корпоративной культуры и другие нюансы. Только в таком случае анкета станет рабочим инструментом эйчара, позволяющим получить актуальную информацию.
• При регулярном проведении исследования удовлетворенности формулировки основных вопросов должны оставаться неизменными. Это даст возможность проследить динамику отношения сотрудников к основным факторам, определяющим уровень удовлетворенности, а также выявить тенденции изменения удовлетворенности.
• В анкету следует включать как закрытые, так и открытые вопросы². Ответы на открытые вопросы требуют больше времени, их сложнее и дольше обрабатывать и анализировать. Однако если исследование проводится впервые либо нет достаточной статистической базы для создания типичных вариантов ответов, то именно развернутые отклики респондентов позволят построить «дерево проблем», выявить причины возникновения сложностей в работе и оценить возможные последствия. При составлении анкеты важно сбалансировать закрытые и открытые вопросы, а также оставить поля для комментариев сотрудников или непредусмотренных вариантов ответа.

Одна из важных дополнительных целей исследования — определение рисков ухода конкретных специалистов, поэтому оно не может быть анонимным. Поскольку в итоговом отчете нужно приводить фамилии сотрудников и указывать конкретные причины их неудовлетворенности, важной составляющей успешного проекта является доверие работников к своему линейному менеджеру и специалисту по персоналу.

II. Обработка и анализ результатов

При проведении исследования удовлетворенности сотрудникам предлагалось выбрать один из вариантов ответа для каждого из вопросов анкеты. При обработке информации каждому из вариантов ответов присваивается определенный балл, отражающий степень удовлетворенности или неудовлетворенности респондента (пример оценки ответов см. в таблице 1).

Табл. 1. Оценка удовлетворенности респондента

Оценка (в баллах)	Критерий выбора	Зона удовлетворенности
+2	Ответы явно свидетельствуют о приверженности сотрудника к компании	Высокий комфорт/ лояльность
+1	Ответы показывают удовлетворенность	Комфорт, лояльность
0	• Условно позитивные ответы • Ответы, которые можно отнести к нейтральным • Ответы, не несущие информации	Незаинтересованность, безразличие, отсутствие информации
–1	Респондент испытывает сомнения в удовлетворенности данным фактором	Неуверенность
–2	Негативные ответы	Неудовлетворенность
–3	Ответы резко негативные, что свидетельствует о незаинтересованности сотрудника в работе и/или компании	Критичная степень неудовлетворенности

Оценка каждого варианта ответа (по каждому вопросу) в баллах устанавливается группой экспертов — в зависимости от степени его негативности/ позитивности. В таблице 2 представлены примеры вопросов, варианты ответов и их оценка в баллах.

Табл. 2. Примеры вопросов, вариантов ответов и их оценки

Вопрос	Варианты ответа	Оценка (в баллах)
Ощущается ли в Вашем подразделении взаимопомощь, поддержка коллег?	Да, мы работаем как одна команда	+1
Уровень поддержки удовлетворительный, помощь можно получить при необходимости	0
Нет, у нас каждый сам за себя	–2
Насколько Вас удовлетворяет оплата труда?	Устраивает полностью	+1
Устраивает частично	–1
Не устраивает	–2
Насколько Вас устраивает действующая в Вашем подразделении система мотивации?	Устраивает полностью	+1
Устраивает частично	–1
Не устраивает	–2
Работая в компании, чувствуете ли Вы уверенность в завтрашнем дне?	Да, я чувствую, что компания стабильна, и мое место в ней тоже	+1
В основном да	0
Нет, не чувствую	–2
Затрудняюсь ответить	–1
Как Вы полагаете, признаются ли Ваши успехи и достижения в работе?	Да	+1
Признаются частично (не полностью)	0
Нет	–2
Посоветуете ли Вы своим друзьям прийти в компанию, если узнаете, что они ищут работу?	Да, безусловно	+1
Затрудняюсь ответить	–1
Нет	–2
Каковы Ваши ближайшие планы, связанные с компанией?	Я рассчитываю сделать карьеру, добиться успеха, обеспечить свой профессиональный рост и благосостояние	+1
Я работаю в компании только до тех пор, пока не найду другую работу	–2
У меня нет определенных планов относительно работы в этой компании	–1
Я не хочу никаких перемен, буду работать на моей нынешней должности как можно дольше	+2
Я не планирую увольняться из компании, но если поступит интересное предложение от другого работодателя, рассмотрю его	–1
Я готов сменить место работы	–3
Зависит от планов компании, которые мне неизвестны	0

Для каждого сотрудника подсчитывается сумма баллов — по всем выбранным им ответам. Анализ итоговых баллов (по отдельным подразделениям и по компании в целом) позволяет выделить три основных группы оценок («зоны»):

1. «Красная зона» — «группа риска»; в нее попадают сотрудники, чей итоговый балл равен нулю или меньше нуля. На значительное количество вопросов анкеты они дали негативные ответы, что свидетельствует о серьезной неудовлетворенности работой.

2. «Зеленая зона» — в нее попадают сотрудники, набравшие высокий итоговый балл. Они ответили позитивно на большинство вопросов, следовательно — удовлетворены основной частью рабочих факторов. Вероятность ухода таких сотрудников невелика, для этого нужны веские причины. Границы «зеленой зоны» могут задаваться в зависимости от конкретных целей исследования. Например, она может включать 30% от максимума (рис. 1).

Рис. 1. Возможная конфигурация удовлетворенности сотрудников

3. «Желтая зона» — к ней относят сотрудников, не попавших ни в «красную», ни в «зеленую» зоны. Они не демонстрируют особой неудовлетворенности, но их лояльность недостаточно высока. Также в эту зону могут попасть сотрудники, которые недостаточно доверительно отнеслись к исследованию и при выборе ответов склонялись к нейтральным или неинформативным. В таком случае возникает необходимость провести дополнительное углубленное исследование.

По результатам анкетирования мы можем проранжировать сотрудников, попавших в «группу риска». Сопоставив этот список со списком ключевых/ наиболее ценных специалистов компании3, можно предварительно выделить тех сотрудников, чей уход наиболее вероятен и/или «травматичен» для бизнеса.

III. Интервьюирование

Основные причины неудовлетворенности можно определить, проанализировав ответы сотрудников на вопросы анкеты. Однако если для принятия управленческих решений нужна дополнительная информация, рекомендуется провести интервьюирование ключевых сотрудников и их непосредственных руководителей.

Интервьюирование — это индивидуальная работа специалиста по персоналу с ключевыми сотрудниками, попавшими в «группу риска». Структурированное интервью позволит выявить причины неудовлетворенности того или иного человека, наладить с ним личный контакт. Вопросы для интервью следует тщательно разрабатывать — с учетом уже полученной информации об уровне удовлетворенности конкретного человека.

IV. Результаты

По завершении трех этапов диагностических мероприятий специалист по персоналу готовит сводный отчет по проекту, в который входят аналитические материалы, — оценка рисков увольнения в разрезе подразделений, и отдельные отчеты по прогнозам лояльности конкретных сотрудников.

Общий отчет по подразделению содержит сводные данные об уровне удовлетворенности сотрудников на основе анализа информации, полученной из анкет. На наш взгляд, лучше всего представлять обобщенную информацию графически, дополнив ее комментариями (рис. 2 и 3).

Рис. 2. Уровень рабочей нагрузки
(самооценка по данным анкетирования, 48 респондентов)

Рис. 3. Риск ухода сотрудников из компании

Информацию о сотрудниках, находящихся в «красной» и «зеленой» зонах, тоже полезно представлять в виде таблицы или диаграммы. К аналитической записке об уровне лояльности сотрудников подразделения (процентное соотношение лояльных, нейтральных и нелояльных) следует прилагать список сотрудников, выстроенный в порядке убывания риска ухода — с указанием не удовлетворяющих их аспектов (пример подобного ранжированного списка см. в таблице 3).

Табл. 3. Риски ухода ключевых специалистов
(сводный анализ по факторам неудовлетворенности)

«Красная зона» (высокий уровень неудовлетворенности)	Чем именно неудовлетворен сотрудник
1. Яковенко А. В.	• уровень нагрузки • оплата труда • система мотивации
2. Леонов Н. М.	• уровень нагрузки • функционал • социальный пакет
3. Кузьменко Р. А.	• система мотивации
4. Мельниченко Е. Ю.	• оплата труда • система мотивации • психологический климат
5. Бондарь В. А.	• оплата труда • система мотивации • психологический климат
6. Черных В. Н.	• функционал • оплата труда • система мотивации
Комментарии. В колонке «Чем именно не удовлетворен сотрудник» указаны факторы, которые человек оценил максимально негативно. Помимо этих факторов учитывались ответы, характеризующие нелояльность, а также ответ на вопрос о ближайших планах.

После анализа совокупной информации можно приступать к разработке комплекса конкретных мер, направленных на устранение критических факторов и удержание в компании сотрудников «группы риска» (особенно — ключевых и ценных специалистов).

Исследование удовлетворенности, в котором акцент делается на выявление причин возможного ухода сотрудников и анализ последствий, дает руководителю развернутую картину надежности важнейшего актива компании.
___________
¹ См. статью И. Грабской «Типы лояльности персонала и факторы ее формирования».
² Закрытый вопрос предлагает респонденту альтернативы ответов; открытый — не дает каких-либо вариантов, а требует дать собственный ответ.
³ Методику определения ключевых специалистов мы здесь не будем рассматривать, это отдельная обширная тема.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»

HR-Лига

Автор: Грайченко Василина, Пашигорова Ольга

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Эффективность работы любой организации зависит от способности ее ТОП-менеджмента осуществлять постоянный контроль и учет различных внутренних и внешних рискообразующих факторов, влияющих на положение компании в конкурентной рыночной среде.

Риски, связанные с деятельностью персонала, являются основными в процессе функционирования организации и стремлении к развитию и повышению ее эффективности.

Что такое риск персонала?

Риск персонала – это риск возникновения потерь, связанных со значительными изменениями в штате или кадровых резервах организации, уходом ключевого персонала, зависимостью от отдельных специалистов, недостаточной компетентностью сотрудников компании, а также случаями несанкционированного поведения персонала (мошенничество, дискриминация, несанкционированная деятельность).

Кадровые риски — это вероятность развития неблагоприятных ситуаций в результате поступков и решений, принятых сотрудниками. Это может быть утечка конфиденциальной информации, потеря прибыли, имиджа и репутации компании, хищение, переманивание клиентов.

Риски в работе с персоналом это неотъемлемая часть деятельности предприятия, их нельзя заранее просчитать на 100 %, так как «человеческий фактор» подвержен изменениям, а поступки людей, мотивы их деятельности определяются как сферой сознательного мышления, так и бессознательного.

Рассматривая технологию процесса работы с персоналом, целесообразно будет разделить виды рисков во времени на следующие группы:

1. при найме сотрудников на работу;
2. в процессе работы внутри предприятия;
3. и после увольнения людей из компании.

Рассмотрим каждую группу рисков в отдельности.

1. Риски при найме сотрудников на работу

Данный тип риска возникает при вхождении сотрудников в организацию. Основной ущерб может быть нанесен имиджу фирмы в глазах общественности, если нанимаемый сотрудник не будет соответствовать требованиям компании, а также предприятие может понести финансовые потери.

Источником риска подбора неподходящего кандидата могут быть следующие причины:

• неверная оценка кандидатов на этапе отбора кандидатов: переоценка профессионального уровня кандидата, недооценка предыдущего опыта работы кандидата, несовместимость с уже сложившимся коллективом, низкая мотивация кандидата работать в данной компании, несоответствие целей организации и личных целей человека и т.п.;
• неправильный выбор источника кандидатов: другая сфера деятельности, должности не того уровня, на который подбирается кандидат;
• неточная постановка технического задания, отсутствие точного описания должности или наоборот, чрезмерно детальное описание должности требующей творческого подхода;
• отсутствие в процедуре подбора этапа проверки кандидата в целях безопасности фирмы. Здесь возможен риск психологических отклонений, наличие негативных действий со стороны сотрудника по отношению к компании на предыдущем месте работы. Основной инструмент обеспечения безопасности — проверка рекомендаций, а также наличие определенных тестов на моральную и психологическую устойчивость кандидата. Управление формированием персонала предполагает определение для каждой должности перечня профессионально значимых и личностных качеств, необходимых не только для эффективной работы, но и для обеспечения безопасности организации, и выбор методов их проверки. В практике ряда организаций, наряду с традиционными методами отбора (анализ заявительных документов, собеседования, рекомендации), используют психологическое тестирование, тесты на «честность», на выявление вредных привычек, «детектор лжи», графологический анализ, метод «мозговых предпочтений» и другие. На стадии найма, при заключении трудового договора в ряде стран предусматриваются не только пункты о хранении тайны, но и меры по защите от конкуренции после окончания действий договора. Неразглашение тайн и верность предприятию становится одним из основных правил трудового распорядка, принятого в странах с рыночной экономикой.

Риск создания негативного имиджа предприятия может возникнуть уже на этапе поиска кандидата, например, из-за неграмотного содержания и формы объявления о вакантной должности или из-за необученного персонала уже работающего в компании. Например, сотрудник предприятия в процессе телефонного разговора с потенциальным кандидатом может проявить невежливость по отношению к нему или некорректно завершить разговор в случае, если кандидат не подходит предприятию. В подобном случае у человека останутся негативные эмоции по отношению к организации, которыми он поделится со своими родственниками друзьями, знакомыми.

2. Риски в процессе работы внутри предприятия

Основным риском в работе с персоналом для предприятия на данном этапе является риск не стать «кузницей кадров», которая готовит профессионалов для своих конкурентов. Причиной такой ситуации могут быть недостаточно хорошо разработанные системы планирования карьеры сотрудников, а также отсутствие работы по созданию и поддержанию мотивации персонала к труду на предприятии, отсутствие духа единой команды, незнание сотрудниками целей предприятия и их конкретного участия в достижении этих целей и т. п.

На предприятии следует проводить обучение персонала. При разработке и внедрении системы обучения персонала следует учесть возможные ошибки:

• неправильно выбрана очередность предметов обучения. Обучение на этапе вхождения сотрудника в компанию лучше начинать с корпоративной культуры организации, а затем перейти к профессиональным темам. Следовательно, у сотрудника будет облегчен процесс его взаимодействия с организационным окружением, а также повысится лояльность сотрудников к компании и снизится вероятность того, что, получив профессиональные знания и навыки, кто-то из персонала уйдет к конкурентам;
• несоответствие целей обучения целям фирмы;
• неправильный выбор сотрудников для обучения. Обучать следует инициативных и преданных предприятию сотрудников, которые пережили переломные моменты предприятия и доказали преданность компании своими действиями;
• отсутствие подготовки новых условий работы, карьерного роста инициативному или обученному сотруднику. В результате квалификация обученного сотрудника стала выше, чем требования к должности. Мотивация к работе в таком случае обычно падает, и человек уходит из компании.

Рассматривая отсутствие системы развития персонала или планирования карьеры на предприятии можно определить следующие причины: сознательная политика компании или то, что руководство фирмы просто не интересуется данным вопросом. При таком положении дел возможны следующие варианты развития нежелательных для компании событий:

• сотрудник предприятия может «перерасти» свою должность, ему станет скучно и неинтересно и он будет хуже работать, а затем уйдет к конкурентам;
• работник еще не достиг порога своей компетенции, а руководство предлагает ему повышение. Результатом будет то, что предприятие теряет хорошего работника на прежней должности и приобретает недостаточно профессионального сотрудника на другой.
• сотрудник достиг всех вершин своей должности, а дальше ему расти некуда, так как карьера не прописана, а его непосредственный начальник не собирается «освобождать» место. В таких случаях можно разработать горизонтальную карьеру. Например, вместо структуры «контролер-кассир — заведующий филиалом в банке» создать карьерную лестницу: «кассир — контролер-кассир — старший котроллер-кассир — заместитель заведующего филиалом — заведующий филиалом».

Однако проблемы возможны и на тех предприятиях, которые занимаются планированием карьеры своего персонала. Например, в компании появился незапланированный лидер. В этом случае ему можно поручить развивать новое направление деятельности предприятия, работу с освоением нового производства, возглавить дочернюю структуру.

3. Риски после увольнения людей из компании

Несмотря на то, что процедура выхода сотрудников из компании прописана в КЗоТ, однако предприятие может понести ущерб и здесь.

При некорректной процедуре увольнения сотрудников возможен как моральный ущерб фирме в виде антирекламы, так и финансовый ущерб, в случае обращения обиженного сотрудника в суд.

В зарубежной практике риски, связанные с «человеческим фактором» классифицируются на две группы: риски количественного и качественного характера. Риски количественного характера управления персоналом связанны с недостатком или избытком трудовых ресурсов у конкретной организации. Они могут проявляться в форме разнообразных потерь из-за несоответствия фактической численности сотрудников текущим потребностям предприятия и включают в себя:

• риски несвоевременного замещения вновь созданных или высвободившихся рабочих мест;
• риски несвоевременного сокращения численности персонала не в полной мере загруженных структурных подразделений предприятия или занимающего ставшими ненужными рабочие места;
• риски диспропорций численности персонала различных подразделений, характеризующиеся избыточной численностью персонала у одной группы отделов и наличием вакантных рабочих мест у другой (аналогично для корпораций — в частности их региональных филиалов и отделений).

Риски в работе с персоналом качественного характера связанны с несоответствием фактических характеристик имеющегося у организации персонала предъявляемым к нему требованиям. В свою очередь они включают в себя:

• риски недостаточной квалификации сотрудников;
• риски нелояльности персонала;
• риски отсутствия у конкретных сотрудников иных необходимых профессиональных качеств (например, опыта работы на данной должности, ответственности, исполнительности, деловой активности, личных способностей, творческого потенциала, профессионализма и т.п.);
• риски отсутствия у конкретных сотрудников необходимых личностных качеств (например, интеллектуального потенциала, психологической устойчивости, коммуникабельности общей культуры и т.п.) помимо лояльности интересам работодателя.

Причины риска персонала

В условиях рыночной конкуренции управление человеческим капиталом – это критический фактор. В успешном функционировании организации существенную роль играют знания и интеллектуальная собственность, а также связи с поставщиками и потребителями. Поэтому управление человеческим капиталом по важности сравнимо с управлением физическими активами и запасами.

Предел эффективности функционирования предприятия – это та ситуация, когда работа каждого из его сотрудников приносит предприятию больше выгоды, чем затраты на оплату труда. Поэтому утрата услуг таких сотрудников превращается для предприятия в экономический ущерб или же потерю конкурентных преимуществ.

Сохранение ключевого персонала – высших руководителей, выдающихся специалистов, высокопродуктивных маркетологов и других лиц, принимающих важные решения, и являющихся основными ценностями компании, – это зона особого риска для любой серьезной организации.

Обычно все частные фирмы переживают подобные черные периоды в момент смерти или отставки их основателей. Так как базы данных и знаний накапливаются годами и становятся для многих фирм критическим конкурентным преимуществом, то потеря их носителей иногда ставит под угрозу само ее существование. Возможно, поэтому в США столь популярно страхование ключевого персонала, защищающее от рисков потери дохода в случае смерти, потери трудоспособности, увольнения или ухода на пенсию. Масштабы этого вида страхования возрастают с каждым годом.

Риски утраты человеческого капитала компании обусловлены следующими причинами:

1. Снижение дисциплины сотрудников:
   • отсутствие у работников четкого понимания целей компании, а также пренебрежение ими в пользу личных интересов;
   • барьеры общения между сотрудниками и руководством;
   • нестабильный ритм работы; частые авралы, перебои в получении необходимых материалов и выплат;
   • отрицательные примеры поведения руководителей подразделений: непоследовательность в требованиях, «двойные стандарты» и др.;
   • неоправданное обилие дисциплинарных правил и ограничений.
2. Множество конфликтных ситуаций:
   • взаимозависимость подразделений от результатов работы друг друга, нарушение обязательств (сроки, качество), появление взаимных обвинений;
   • ограниченность ресурсов;
   • недостаточная продуманность системы вознаграждений;
   • неблагоприятные отношения в коллективах между сотрудниками и руководством.
3. Текучесть кадров:
   • низкая заработная плата;
   • отсутствие уважительных рабочих отношений с руководством;
   • неудовлетворительные условия труда;
   • неприемлемый режим работы и др.

Группы рисков в управлении персоналом

Процесс управления персоналом компании является непрерывным и должен включать в себя следующие элементы: формирование целей, задач и требований к персоналу, подбор и отбор работников, обучение и развитие, движение персонала, рационализацию трудовой мотивации, оплаты труда и стимулирования, оценку результатов деятельности. Необходимо учитывать, что соответствующие риски возникают на каждом этапе процесса управления персоналом, по одновременно существуют условия для их минимизации.

Существует четыре основные группы рисков, возникающие в системе управления персоналом:

1. Риски ошибочного выбора направлений кадровой политики.
2. Риски, связанные с некачественным уровнем кадрового обеспечения.
3. Риски, связанные с неэффективной системой мотивации и стимулирования персонала.
4. Риски, связанные с недостаточной защитой информации как в процессе работы, так и при увольнении работника.

Риски ошибочного выбора направлений кадровой политики

Основная группа рисков – это риски ошибочного выбора направлений кадровой политики. Одна из причин – это необоснованное определение приоритетов стратегии управления персоналом, способных внести вклад в достижение целей компании. Это может произойти в силу ошибочной оценки роли краткосрочных и долгосрочных интересов собственников компании. Специалисты также могут ошибаться в оценке финансового состояния организации и перспектив бизнеса компании, что спровоцирует их включить в кадровую политику те направления деятельности, которые заведомо невыполнимы.

Риски, связанные с некачественным уровнем кадрового обеспечения

Вторая группа – это риски, связанные с некачественным уровнем кадрового обеспечения деятельности компании, и они занимают значительное место в общем перечне рисков управления компанией. Успех деятельности компании зависит от того, насколько персонал, участвующий в работе, осознает свою ответственность и заинтересованность в результатах труда. Ошибки персонала могут быть допущены: при разработке технической документации, в процессе технического воплощения в производство, вследствие недостаточной квалификации и тренировки персонала, в результате перегрузки, усталости, болезни, а также халатности и злого умысла. В связи с этим особо следует выделить риски, связанные с выявлением соответствия квалификационных требований к должности и качественных показателей новых работников, претендующих на эту должность. Причину должностного риска также следует искать в нерациональном распределении функциональных обязанностей в штатном расписании компании или в искаженном описании должности. Для минимизации такого риска следует формировать обоснованную структуру должностей, полномочий и ответственности и использовать как инструмент не должностную инструкцию, в которую не вносятся дополнения и изменения, а документ, в котором будет проведен анализ способностей кандидата на замещение вакантной должности.

Следует отметить о значимости для новых работников периода адаптации. Важно разрабатывать и внедрять систему адаптации новых сотрудников для того, чтобы минимизировать обоюдные риски и вводить специалистов в компанию. Следует создавать такие условия труда работников, которые бы проявили у них чувство удовлетворенности работой, не вызывая тревожности и неуверенности.

Риски, связанные с неэффективной системой мотивации и стимулирования персонала

Любой современный руководитель осознает, что успех компании напрямую зависит от разработки, внедрения и применения эффективной системы мотивации и стимулирования персонала. Причиной ухода подготовленных квалифицированных работников может быть недостаточно хорошо разработанная система мотивации персонала в текущей работе. Система мотивации и стимулирования персонала включает в себя материальное стимулирование, разнообразные инструменты нематериального стимулирования. При разработке системы мотивации и стимулирования персонала следует учитывать факторы, повышающие (возможность продвижения по службе; оплата труда по результатам; работа, позволяющая развивать знания и способности и др.) и понижающие (отсутствие перспектив карьерного роста; несправедливая оценка труда; обезличивание результатов труда и др.) мотивацию персонала, только в этом случае можно добиться высокой трудовой активности работников компании.

Риски, связанные с недостаточной защитой информации как в процессе работы, так и при увольнении работника

Четвертая группа рисков – это риски, связанные с недостаточной защитой информации как в процессе работы, так и при увольнении работника. Эффективным инструментом как контроля сотрудников, так и защиты информации является разграничение доступа к данным, даже если они не являются конфиденциальными. Установка такой системы позволяет отслеживать, кто и как именно работал со служебной информацией, не давать ей «расползаться» по компании.

Необходимо выстроить меры по охране конфиденциальности информации:

• определить перечень информации, составляющей коммерческую тайну;
• установить порядок обращения с этими документами (сведениями) как в электронном виде, так и на бумажном носителе;
• учет лиц, получивших доступ к документам, составляющим коммерческую тайну;
• регулирование отношений по использованию информации, составляющей коммерческую тайну, – включать требования о неразглашении в трудовые договоры или заключать соглашения о конфиденциальности.

Получив подтверждение, что работник собирается уволиться, его руководитель должен усилить контроль за его работой с коммерческой информацией. Главное здесь не допустить уничтожения документов, информации. Каковы бы ни были причины увольнения, человек должен покидать компанию без чувства обиды. При некорректной процедуре увольнения возможен как моральный ущерб фирме в виде антирекламы, так и финансовый ущерб в случае обращения уволенного сотрудника в суд. Как показывает юридическая практика, лучше не доводить трудовые споры до суда, так как финансовые издержки чаще всего падают на работодателя.

Также при увольнении рядового сотрудника велик риск утечки персональных данных, обрабатываемых в компании. «Вынести» можно не только списки контрагентов, рабочие материалы, но и просто идеи будущих проектов, которые представляют собой весьма реальную ценность для конкурентов, к которым может пойти работник.

По поведению работника можно понять, что он собирается увольняться, а именно:

• отпрашивается чаще под предлогом решения каких-либо личных проблем;
• проявляет меньшую заинтересованность в работе, чего ранее не замечалось;
• негативно и открыто высказывается о своих недовольствах компанией;
• при разговоре по телефону выходит из кабинета для продолжения разговора.

Для минимизации рисков инсайдерства, злоупотреблений на рабочем месте необходимо наладить в соответствии с требованиями законодательства организационно-кадровую безопасность:

• проверка кандидатов при приеме на работу;
• подготовка руководителей и персонала по вопросам кадровой безопасности;
• проведение внутренних служебных расследований;
• поддержание лояльности сотрудников по отношению к работодателю.

Управленческая практика показывает, что только 20% несанкционированного доступа к коммерческой информации компании осуществляется извне, а около 80% ущерба наносится собственным персоналом.

Для минимизации рисков в управлении персоналом необходимо сформировать систему кадрового аудита, которая должна обеспечивать:

• единство системы кадрового аудита внутрикорпоративной структуры компании;
• постоянный мониторинг текущей деятельности персонала компании;
• оперативное выявление и оценку рискообразующих факторов;
• наличие достоверной и своевременной информации для оценки текущей деятельности и принятия решений;
• своевременное освобождение от «кадрового балласта» и рост производительности труда.

Необходимо выстраивать систему внутреннего контроля, так как это основа, на которой строится вся работа по обеспечению безопасности организации. В то же время необходимо понимать, что все инструкции исполняет персонал и получается, что самым незащищенным звеном является человек. Поэтому необходимо проводить работу по выстраиванию лояльности персонала. Сплоченный коллектив сегодня – это важное конкурентное преимущество компании. Если система внутреннего контроля будет пониматься и поддерживаться сотрудниками, то компании легче перенести внутренние и внешние угрозы. Персонал непременно оценит позитивное и справедливое к себе отношение. Если в коллективе «хороший климат», тогда требования и нормы принимаются и выполняются с меньшими сопротивлениями.

Обладая самыми совершенными системами управления рисками, невозможно предотвратить зарождение и развитие всех рисков в компании.

Методы управления рисками персонала

Во время работы с кадровыми рисками можно применять следующие методы управления:

• Минимизация рисков, то есть сознательный отказ от рискованных проектов, сотрудников, партнеров либо получение дополнительных гарантий.
• Создание страховых резервов, сбережений на случай возникновения рисков. Например, наем внештатных сотрудников на время забастовки.
  Распределение риска между разными сферами деятельности: поставщиками, потребителями, кадровыми агентствами, сотрудниками и т. д. Широкие возможности для снижения кадровых рисков дает система вертикальной и горизонтальной ротации, создание кадрового резерва. В ряде случаев оправданным методом подстраховки будет аутсорсинг (перенос части бизнеса в другую страну) и аутстаффинг (перевод персонала из штата компании-заказчика в штат компании-провайдера, которая берет на себя ответственность за кадровые риски и издержки).
• Страхование. Обычно включает в себя страховку здоровья и жизни персонала. Также инструментом страхования кадровых рисков можно считать установление агентством по подбору персонала гарантийного срока на предложенного специалиста, в течение которого бесплатно производится замена кандидата, принятого на работу.

Следует помнить, что кадровые риски актуальны как для больших, так и для маленьких предприятий и организаций. Выбранные методы управления рисками могут корректироваться в процессе реализации. После их «обкатки» на практике можно выбирать наиболее работающие и перспективные варианты.

Оценка рисков, идентификация, профессиональные риски — эти понятия сейчас на слуху у каждого специалиста по охране труда или лица, выполняющего его функциио. Тем более когда произошли глобальные изменения по охране труда с 1 марта 2022 года и оценка проф.рисков стала играть не последную роль в системе управления охраной труда организации.

Что такое профессиональные риски и можно ли ими управлять?

Профессиональный риск – вероятность причинения вреда жизни и (или) здоровью работника в результате воздействия на него вредного и (или) опасного производственного фактора при исполнении им своей трудовой функции с учетом возможной тяжести повреждения здоровья.(Статья 209 Трудового Кодекса Российской Федерации).

Стандарт ISO 45001:2018 «Система Системы менеджмента охраны здоровья и безопасности труда. Требования и рекомендации по применению» определяет: «Риск в области охраны здоровья и безопасности труда — это комбинация вероятности возникновения опасной производственной ситуации или воздействия(й) и серьезности травмы или ущерба для здоровья, которые могут быть вызваны этой ситуацией или воздействием(ями)».

Согласно статье 209 Трудового Кодекса Российской Федерации «управление профессиональными рисками – комплекс взаимосвязанных мероприятий и процедур, являющихся элементами системы управления охраной труда и включающих в себя выявление опасностей, оценку профессиональных рисков и применение мер по снижению уровней профессиональных рисков или недопущению повышения их уровней, мониторинг и пересмотр выявленных профессиональных рисков».

Для простого понимания такого процесса, как управление профессиональными рисками, можно взглянуть на изображение ниже. На нём типовой процесс управления профессиональными рисками представлен в виде замкнутого процесса.

Изображение выше иллюстрирует нам, что процесс управления профессиональными рисками непрерывный : сначала идет идентификация опасностей и обнаружение рисков, потом анализ и оценка рисков, за ними планирование предупредительных и компенсирующих мероприятий, далее их внедрение, и в итоге контроль и расчёт эффективности, который снова переходит в идентификацию (не стоит понимать это буквально).

А вот что говорит нам статья 214 Трудового кодекса: работодатель обязан обеспечить систематическое выявление опасностей и профессиональных рисков, их регулярный анализ и оценку.

Управление профессиональными рисками — непрерывный процесс, который является неотъемлемой частью системы управления охраной труда в организации.

Обратите внимание: можно заказать услугу по проведению оценки профессиональных рисков у специализированной компании, но важно понимать, как была проведена данная работа и каким получился её результат. Проведение работы по оценке рисков не должно становиться делом формальным, проводимым просто для галочки.

Для эффективной реализации всей процедуры оценки профессиональных рисков (далее — ОПР) необходима вовлеченность всех сотрудников организации, в первую очередь комиссии по проведению ОПР, которая проанализирует опасности, обнаружит и оценит риски, разработает план мероприятий.  Возлагать обяанности по проведению оценки профессиональных рисков только на специалиста по охране труда или работника выполняющего его функции в корне неправильно.

Управление профессиональными рисками — процесс постоянный. Недостаточно просто провести оценку уровня профессионального риска на рабочих местах на текущий момент и на этом считать, что обязанности работодателя выполнены. Ведь завтра нам в организации могут установить технологическую линию по производству новой продукции, привезти на хранение опасные вещества, увеличить объемы производства или просто появиться новая профессия, а значит, могут появиться новые риски и опасности.

Здесь прослеживается сходство со специальной оценкой условий труда (далее по тексту – СОУТ), когда ее необходимо провести внепланово при изменении технологического процесса или при возникновении несчастного случая. При оценке рисков то же самое. Работник получил травму — требуется пересмотр опасностей и их источников, вероятности тех или иных событий, наличие и эффективность мер по исключению опасностей.

Тяжесть вероятного ущерба растет пропорционально увеличению числа людей, подвергающихся опасности. Для наглядности понимания можно представить две компании – в одной работает тысяча человек, в другой всего десять, разумеется, риски выше в первой.

Оценённые профессиональные риски всегда подлежат управлению. В конкретном случае управление должно выражаться описанием и измерением, а также применение мер.

Приказ от 29 октября 2021 г. № 776н «Об утверждении примерного положения о системе управления охраной труда»

П26. Меры управления профессиональными рисками (мероприятия по охране труда) направляются на исключение выявленных у работодателя опасностей или снижение уровня профессионального риска.

Эффективность разработанных мер по управлению профессиональным рисками должна постоянно оцениваться. К примеру, мы провели работу по оценке рисков, разработали мероприятия по их снижению в начале года, а в конце года провели анализ их реализации и эффективности деятельности. В результате нужно ответить на ряд вопросов, например: «Привели ли эти меры к снижению травматизма? Внедрили ли какие-то технические средства для снижения рисков возникновения аварийности?» И ряд других вопросов.

Лайфхак. Периодичность пересмотра эффективности мер необходимо закрепить в своих локально — нормативных актах.

Так, например, проведение повторного инструктажа – тоже можно считать мерой по снижению рисков. Внедрив в порядок проведения инструктажа элементы тренировок, выдачу учебных материалов, показ видеоматериалов, тестирования для проверки уровня знаний. Последовательно перебирая и усовершенствуя мероприятие за мероприятием, мы можем улучшить каждое из них.

Необходимость проведения оценки профессиональных рисков в организации

В настоящее время компаниям не стоит останавливаться на проведении СОУТ. Оценка профессиональных рисков также необходима.

Статья 214. ТК РФ  Обязанности работодателя в области охраны труда

Работодатель обязан обеспечить:

систематическое выявление опасностей и профессиональных рисков, их регулярный анализ и оценку;

разработку мер, направленных на обеспечение безопасных условий и охраны труда, оценку уровня профессиональных рисков перед вводом в эксплуатацию производственных объектов, вновь организованных рабочих мест;

информирование работников об условиях и охране труда на их рабочих местах, о существующих профессиональных рисках и их уровнях.

При проведении плановых проверок по охране труда вопросы проведения оценки профессиональных риско отражены в проверочных листах.

Оценку профессиональных рисков в первую очередь спрашивают работники государственной инспекции труда и прокуратуры при расследовании несчастных случаев на производстве и задаются вопросами, были ли оценены риски, какие мероприятия проводились, был ли ознакомлен с рисками пострадавший работник.

Инспекторский состав Ленинградской и Московской области уже в достаточной мере «набил руку» и знает, какие документы запрашивать в первую очередь при возникновении травматизма в организации.

Как правило, постоянные законодательные нововведения попадают в топ-лист задач у надзорщиков в рамках плановых и внеплановых проверок по ОТ. Чтобы этого избежать, нам необходимо работать на опережение, занимаясь оценкой профессиональных рисков.

Еще один нюанс заключается в том, что оценивать риски придется только для сотрудников, работающих по трудовому договору. Частой ошибкой многих становится то, что под оценку рисков попадают и работники сторонних компаний (представители охраны, учащиеся учебных заведений и др.).

Оценка профессиональных рисков и проведение СОУТ – в чем разница?

Для неопытного специалиста на первый взгляд может показаться что оценка профессиональных рисков и проведение СОУТ – что-то смежное, а местами и вовсе одинаковое. Но это не так. Это кардинально разные процедуры.

Примерное положение о системе управления охраной труда, утвержденное приказом  № 776н от 29.10.2021  устанавливает ОПР и СОУТ базовыми процессами по охране труда.

Специальная оценка условий труда (СОУТ) – это идентификация вредных и опасных производственных факторов трудового процесса и расчёт их уровня воздействия на работника.

Несмотря на то, что при расчете профессиональных рисков тоже приходится производить идентификацию, как и в СОУТ, в этой процедуре нам необходимо оценить вероятность риска в отличие определения его уровня воздействия. Зачастую результаты СОУТ можно использовать в оценке профессиональных рисков.

Также наглядную разницу вышеуказанных мероприятий можно определить по основанию для их проведения:

	Специальная оценка условий труда (СОУТ)	Оценка профессиональных рисков (ОПР)
Основание для проведения:	Федеральный закон «О специальной оценке условий труда» от 28.12.2013″ N 426-ФЗ	Статья 214. ТК РФ  Обязанности работодателя в области охраны труда Работодатель обязан обеспечить: систематическое выявление опасностей и профессиональных рисков, их регулярный анализ и оценку; разработку мер, направленных на обеспечение безопасных условий и охраны труда, оценку уровня профессиональных рисков перед вводом в эксплуатацию производственных объектов, вновь организованных рабочих мест; информирование работников об условиях и охране труда на их рабочих местах, о существующих профессиональных рисках и их уровнях.
Получаемые результаты:	1.Отчет о проведении СОУТ 2.Карты специальной оценки условий труда 3.Протоколы проведения исследований (испытаний) и измерений идентифицированных вредных и (или) опасных производственных факторов 4.Сводная ведомость, перечень мероприятий по улучшению условий и охраны труда работников 5. Заключения эксперта организации	1.Приказ о создании комиссии 2.Утвержденная методика оценки  3.Перечень мест для оценки 4.Отчет об оценке профессиональных рисков (индивидуальные карты) 5.Классификатор опасностей              6.План мероприятий по управлению рисками 7.Закрепленные в документах процедуры (положении о СУОТ или иных документах)

Как мы знаем Федеральным законом №426-ФЗ от 28.12.2013 «О специальной оценке условий труда» определен четкий порядок проведения СОУТ.

С оценкой рисков кажется, что вопросов больше, чем ответов, и обусловлено это отсутствием чётких указаний (порядка проведения) со стороны законодателей. Но на самом деле таким образом обеспечена гибкость в выборе способа проведения и отражения результатов ОПР. Разберемся со всем по порядку. С 1 марта 2022 года вступили в силу ряд документов:

• Федеральный закон Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ «Трудовой кодекс Российской Федерации». — устанавливает обязанность работодателя выявлять, анализировать и оценивать опасности и профессиональные риски.
• Приказ Минтруда  РФ от 29 октября 2021 г. № 776н «Об утверждении примерного положения о системе управления охраной труда» — определяет процесс оценки проф.рисков как базовый процесс по охране труда. Устанавливает примерный перечень опасностей и мер по управлению ими в рамках СУОТ.
• Приказ Минтруда России № 796 от 28 декабря 2021 г.
  «Об утверждении Рекомендаций по выбору методов оценки уровней профессиональных рисков и по снижению уровней таких рисков» — содержат критерии, которыми работодателю рекомендуется руководствоваться при выборе методов оценки уровней профессиональных рисков, краткое описание методов оценки уровней профессиональных рисков, процесс и этапы выбора метода оценки уровней профессиональных рисков, а также примеры оценочных средств.

• Приказ Минтурда России от 31 января 2022 г. N 36 «Об утверждении рекомендаций по классификации, обнаружению, распознаванию и описанию опасностей» — предназначен для обеспечения правильности и полноты установления опасностей, а также источников этих опасностей.

В пунктах Приказа Минтруда  РФ от 29 октября 2021 г. № 776н «Об утверждении примерного положения о системе управления охраной труда» (является нормативно-правовым актом) отражено следующее:

• 17. При планировании СУОТ рекомендуется определять и принимать во внимание профессиональные риски, требующие принятия мер в целях предотвращения или уменьшения нежелательных последствий возможных нарушений положений СУОТ по безопасности.

  22. Методы оценки уровня профессиональных рисков работодателю рекомендуется определять с учетом характера своей деятельности и рекомендаций по выбору методов оценки уровня профессиональных рисков , выявленных (идентифицированных) опасностей.

  23. Допускается использование различных методов оценки уровня профессиональных рисков для разных процессов и операций с учетом специфики своей деятельности. Выбор метода и сложность процедуры оценки уровня профессиональных рисков осуществляется по результатам выявленных опасностей, а также особенностями и сложностью производственных процессов, осуществляемых у работодателя.

  24. Допускается привлечение для выявления (идентификации) опасностей и оценки уровней профессиональных рисков независимую организацию, обладающую необходимой компетенцией.

  25. Работодатель обязан обеспечить систематическое выявление опасностей и профессиональных рисков, их регулярный анализ и оценку .

В Приказе Минтруда России № 796 от 28 декабря 2021 г. «Об утверждении Рекомендаций по выбору методов оценки уровней профессиональных рисков и по снижению уровней таких рисков» (не является нормативно-правовым акто, носит рекомендательный характер) определены следующие рекомендуемые методы оценки профессиональных рисков:

• для предприятий малого и микро-бизнеса – самые простые по использованию,
  не требующие специальных знаний, позволяющие обеспечить соблюдение базовых требований безопасности при малой численности персонала и количестве рабочих мест и при отсутствии оборудования, способного причинить вред здоровью значительного количества работников. К таким методам относятся:

Контрольные листы,

Матричный метод;

• наиболее распространенные – простые в использовании и не требующие специальных знаний методы, которые рекомендуется использовать на предприятиях любой численности и вида деятельности, и которые наиболее широко используются в практике предприятий Российской Федерации. К таким методам относятся:

Матричный метод на основе балльной оценки,

Анализ «галстук-бабочка»;

• методы оценки рисков производственных процессов и технологических систем – методы, которые рекомендуется использовать для оценки рисков в отношении отдельных наиболее опасных производственных процессов или оборудования (в том числе объединенного в технологическую цепочку). К таким методам относят: Анализ причинно-следственных связей,Метод анализа сценариев,Метод анализа «дерева решений»,Метод анализа уровней защиты (LOPA – Layers of Protection Analysis),Метод технического обслуживания, направленный на обеспечение надежности;
• методы оценки рисков, связанных с безопасностью продукции, оборудования и производственных процессов – методы, используемые для оценки рисков отказа ключевого оборудования и для оценки рисков, связанных с обеспечением безопасности определенного вида продукции;
• иные методы, – методы оценки рисков, не связанные с эксплуатацией оборудования и травмированием работников, которые рекомендуется использовать для оценки различных аспектов, связанных с обеспечением безопасности и здоровья работников.

Подводя общую черту под вопросом о законодательной базе, можно сделать вывод, что с 1 марта 2022 года законодательство по оценке и управлению профессиональных рисков пополнило ряд  необязательных для применения документов, помогающих работодателю организовать процесс оценки проф.рисков близко к тому, как это видят законотворцы. Поэтому можно разрабатывать свою методику оценки рисков или воспользоваться тем, что предлагает Минтруд.  Главное потом доказать ее состоятельность инспектору при проверке.

Дополнительный анализ некоторых отличий СОУТ и оценки профессионального риска можно увидеть ниже.

Кто может проводить:	СОУТ проводится сторонней аккредитованной организацией	Комиссия в составе руководителя организации и главных специалистов. А также возможно с привлечением аккредитованного эксперта  в состав комиссии.
Периодичность проведения:	СОУТ проводится 1 раз в 5 лет	Устанавливается работодателем самостоятельно. Пересматривается обязательно при любых изменениях, несчастных случаях, авариях и инцидентов. Пересмотр результатов проводится в установленный работодателем срок.
Ответственность и штрафы:	Для должностных лиц – предупреждение или штраф от 5000 до 10 000 руб. Для предпринимателей – штраф от 5000 до 10 000 руб. Для организаций – штраф от 60 000 до 80 000 руб.	Невыполнение требований законодательства Штраф для юридических лиц составляет от 50 000 до 80 000 руб. согласно ч. 1 ст. 5.27.1 КоАП РФ

Справка. Стоит упомянуть и ответственность за нарушение требований законодательства. Так, за отсутствие процедур управления рисками работодателя обяжут выплатить от  50 000 до 80 000 рублей на организацию по ч. 1 ст. 5.27 Кодекса об административных правонарушениях (далее – КоАП) (нарушение трудового законодательства и иных нормативных правовых актов, а именно за несоответствие требованиям Типового положения №438н«О системе управления охраной труда»).

За отсутствие СОУТ грозит привлечение по ч. 2 ст. 5.27 КоАП: на должностных лиц – от 5 000 до 10 000 рублей, на организацию – от 60 000 до 80 000 рублей.

Как мы видим, здесь штрафы практически идентичные.

Полномочия внешних подрядчиков по оценке рисков

Если СОУТ должна проводить только аккредитованная организация, то оценка рисков — прерогатива сугубо работодателя. Законом не запрещено привлекать для этих целей сторонних консультантов и экспертов (по договорным обязательствам), которых можно включить в состав своей внутренней комиссии по приказу организации.

Периодичность проведения оценки профессиональных рисков

СОУТ, как мы знаем, проводится 1 раз в 5 лет. Периодичность оценки профессиональных рисков устанавливается работодателем самостоятельно, но оптимальной периодичностью считается проведение раз в полгода или раз в год.

Как правило, в оперативном порядке риски пересматриваются при возникших несчастных случаях, авариях и инцидентах, изменениях в технологическом оборудовании, технологических процессах, улучшениях условий труда работников.

Справка. Вертикально-интегрированные организации, соответствующие международным стандартам по безопасности, строго регламентируют в своих положениях сроки ежегодного пересмотра рисков.

Чтобы наглядно представить карту оценки профессиональных рисков рассмотрим карту по матричному методу такой простой профессии, как воспитатель. На ней мы можем увидеть строки по численности работников на данном рабочем месте, выполняемые воспитателем в процессе своей трудовой деятельности работы, места выполнения работ и какие нештатные (аварийные) ситуации могут возникнуть. На основании этих аспектов далее определяются источники опасности.

Идентификация и оценка опасностей

Возьмём пример другой профессии в области образования, такой как преподаватель, осуществляющего процесс работы за персональным компьютером при заполнении электронного журнала. Основная опасность при использовании ПЭВМ и оргтехники — это поражение электрическим током вследствие отсутствия должного заземления или соприкосновения с оголенными участками проводов.

Техническими мерами предотвращения удара электрическим током можно считать наличие защитного заземления в общем контуре заземления, периодическую проверку целостности изоляции, исправность электрооборудования, блоков питания, защитного отключения. Всё это можно считать организационными мерами.

Для анализа вероятности возникновения несчастного случая анализируем общее техническое состояние оборудования. Если используется недавно ведённое в эксплуатацию, то класс риска можно считать средним, а отношение к риску — допустимым. Аналогичные действия производим и с остальными опасностями:

Вероятность оценивается по шкале, устанавливается класс и приемлемость в значении «допустимый».

Далее перечисляются в перечне используемые для оценки рисков нормативные акты (Федеральные законы, Постановления, Приказы ГОСТ):

Обязательным блоком является наличие членов комиссии, участвовавших в оценке профессиональных рисков, и строка ознакомления с ними работника (на картинке ниже):

Лайфхак. В состав членов комиссии по оценке профессиональных рисков рекомендуется включать помимо специалиста по охране труда руководителей структурных подразделений, специалистов из состава инженерно-технических работников, которые знают специфику того или иного оборудования. Например, инженер-энергетик может оценить риски по поражению электрическим током, а инженер по оборудованию — по получению травм при работе инструмента, оборудованного движущимися частями.

Оценке профессиональных рисков подвергаются все профессии, которые существуют в штатном расписании организации, а также все виды работ и технологических процессов (операций), где существует риск возникновения несчастного случая или опасности. Для удобства в анализе можно использовать разработанные технологические карты, технологии работы, производственные инструкции, чек-листы выполнения работ.

Порядок действий при самостоятельной оценке профрисков

На первый взгляд может показаться, что оценка профрисков – задача непосильная. Но все же выполнимая, если придерживаться следующего порядка действий:

1.     Назначение комиссии оценки рисков с включением необходимых специалистов.

2.     Внесение изменений в положение о СОУТ с указанием всех процедур управления профессиональными рисками.

3.     Выбирается методика расчета рисков. Самый оптимальный и простой метод, как и говорилось выше, матричный.

4.     Утверждается перечень рабочих мест.

5.     Идентифицируются опасности, присутствующие на рабочих местах, или которые могут возникнуть.

Лайфхак. Список рабочих мест необходимо сделать оптимальным.
Если имеются аналогичные рабочие места, например, идентичные автомобили по марке и техническим характеристикам или работники выполняют идентичные операции, то рабочее место можно взять одно. И наоборот, если рабочие места различаются факторами (освещённостью, выполнением трудовых функций в разных кабинетах и т.д.), то лучше проанализировать каждое.

6.     Оценивается уровень риска по выбранной методике (в нашем случае – по матричной).

7.     Заносятся результаты в карты.

8.     Разрабатывается общий классификатор опасностей.

9.     Утверждается план мероприятий.

10.  Проводится информирование работников с рисками.

11.  Ежегодно повторяется оценка вероятности возникновения опасностей.

Документы по оценке рисков

Для документального регламентирования проведения работ по оценке рисков необходимо утвердить:

• приказы;
• методику (процедуру);
• форм карт оценки рисков;
• классификатор опасностей и мероприятий по управлению профессиональными рисками;
• план мероприятий по управлению рисками;
• Положение по управлению рисками.

Однако стоит учесть нюанс взаимосвязанности всех этих документов, чтобы внешне было понятно, какой документ вытекает из ранее созданного. Поэтому перед проведением оценки рисков необходимо привести все документы в порядок: положения должны между собой стыковаться, указанные в приказах ответственные лица должны отражаться в картах оценки рисков и т.д. Для проверяющего лаконичность и проработанность в документации – один из показателей того, что перед ним работа компетентного специалиста.

Как мы выяснили, проведение оценки профессиональных рисков в организации необходимо и нужно. Понимание глубокого анализа всех опасностей, которым может подвергаться работник, даёт работодателю время на проведение предупредительных мер по предотвращению или снижению рисков возникновения несчастных случаев, аварийности, чрезвычайным ситуациям. А, следовательно, сохранению жизни и здоровья людей.

Запись вебинара по оценке профессиональных рисков