Результат оценки внешней среды компании являются

Основные этапы анализа внешней среды

Анализ внешней среды выступает ключевым инструментом, который помогает разрабатывать стратегию контроля внешних по отношению в организации факторов для того, чтобы предсказать потенциальные и реальные угрозы, а также открывающиеся возможности. Анализ внешней среды позволяет организации вовремя составить прогноз возникновения угроз и возможностей, разработать ситуационные планы для ситуации появления непредвиденных обстоятельств, в том числе разработать стратегию достижения целей и превращения потенциальных угроз в выгодные возможности.  

Анализ внешней среды – это процесс стратегического управленческого анализа, который сконцентрирован на контроле факторов, внешних по отношению к организации, для установления возможностей и опасностей.

На изображении ниже представлена последовательность проведения анализа внешней среды.

Анализ внешней среды состоит из внешних элементов, которые были упомянуты выше, в окружении компании. Наиболее важным направлением анализа внешней среды является определение и понимание существующих и потенциальных возможностей и угроз, которые могут препятствовать развитию компании.

Возникновение возможностей продиктовано тенденциями и событиями, которые могут стать причиной серьёзного роста объёма продаж и прибыли при условии разработки правильной стратегии.

Угрозы – это тенденции или события, которые могут стать причиной серьёзного снижения объёма продаж или уменьшения прибыли.

Многие потребители в последнее время стали обращать особое внимание на высокую калорийность продуктов и содержанию в них холестерина, что стало большой угрозой для развития молочной отрасли.

Следующим направлением анализа внешней среды представляется определение внутри компании или в её окружении стратегических неопределённостей, которые негативно воздействуют на эффективность отрасли. В этой связи необходимо отметить, что если данные неопределённости значимы, то ещё до момента принятия стратегического решения необходимо сделать глубокий анализ или собрать всю информацию о данной проблеме.

Состав внешней среды

Установлено, что внешняя среда состоит из нескольких оболочек, которые в разной степени воздействуют на результаты деятельности предприятия. Среди них выделяют: мегасреду, макросреду и мезосреду.

Анализ внешней среды отличается от анализа внутренней среды тем, что в первом случае факторный анализ проводится гораздо сложнее. Максимально точно оценить влияние того или иного внешнего фактора на показатели деятельности предприятия можно только с некоторой степенью вероятности и допущения. Внешняя среда содержит в себе немного факторов, которые можно точно посчитать. На изображении ниже с ними можно ознакомиться более подробно.

При анализе экономических факторов рассматривают:

• Темпы инфляции или дефляции.
• Налоговая ставка.
• Международный платёжный баланс.
• Уровень занятости населения в целом и в отдельных отраслях.
• Платёжеспособность предприятий.

Следует отметить, что характер воздействия факторов данной группы на деятельность хозяйствующего субъекта весьма различный, однако ознакомиться с примерной характеристикой всё же стоит, для этого ниже представлена таблица экономических факторов.

Для анализа политических факторов необходимо учитывать:

• Суть соглашений по тарифам и торговле между странами.
• Важность протекционистской таможенной политики, которая сконцентрирована против третьих стран.
• Смысл нормативных актов местных органов власти, а также федеративного правительства.
• Уровень развития правового регулирования экономики.
• Отношение государства с ключевыми политиками, а также к антимонопольному законодательству.
• Суть кредитной политики местных властей.
• Ограничения на получение ссуд и наём рабочей силы.

Для рыночных факторов характерен состав их множества характеристик, которые прямым образом оказывают воздействие на эффективность работы организации. Анализ рыночных факторов даёт возможность руководящему звену компании конкретизировать стратегию фирмы и закрепиться на рынке. В этой связи необходимо исследовать:

• Изменения демографических условий.
• Уровень доходов населения и распределение доходов по необходимым сферам жизни.
• Жизненные циклы самых необходимых товаров и услуг.
• Уровень конкуренции в конкретной отрасли.
• Доля рынка, которую организация занимает в настоящий момент.
• Ёмкость рынка.
• Уровень защищённости рынка правительством.

Необходимо принять ко вниманию тот факт, что руководящее звено компании должно перманентно контролировать внешнюю технологическую среду, для недопущения момента, когда в ней появятся некие серьёзные структурные изменения, которые могут стать реальной угрозой для существования организации в условиях конкуренции. В этой связи анализ внешней технологической среды должен учитывать:

• Изменения, касающиеся технологии производства.
• Изменения в конструкционных материалах.
• Способы применения компьютерной техники для проектирования новых товаров и услуг.
• Изменения в способах управления.
• Изменения в технологиях сбора и передачи информации.
• Смену средств связи.

Анализ факторов конкуренции представляет собой перманентный контроль за действиями конкурентов со стороны руководящей верхушки организации. Это даёт возможность руководству организации всегда быть на чеку и встретить потенциальные угрозы во всеоружии. Анализ конкурентов подразумевает разделение этого процесса на четыре основные зоны:

• Анализ будущих целей конкурентов.
• Оценка их текущей стратегии работы.
• Анализ предпосылок в отношении конкурентов и перспектив развития отрасли.
• Анализ сильных и слабых сторон конкурентов.

В таблице ниже представлены научно-технические факторы анализа внешней среды.

Социальные факторы внешней среды состоят из изменяющихся общественных ценностей, установок, отношений, ожиданий и нравов. В ситуации, когда экономическое положение нестабильно, происходит зарождение множества социальных проблем, которые несут в себе серьёзную угрозы для организации в отдельности и общества в целом. Для наиболее эффективной борьбы с подобными проблемами, организация, которая представляет собой социальную систему, должна постоянно подстраиваться и меняться по отношению к внешним условиям.

В таблице ниже представлены социальные факторы.

Анализ международных факторов крайне важен для организации, которая планирует или уже работает на международном рынке. Руководство обязано отслеживать ситуацию, которая складывается на общем международном рынке, в том числе следить внимательно за политикой правительств других стран, чтобы знать все тенденции и изменения, направленные на защиту и расширение национального рынка в общем и по конкретным отраслям.

Анализ внешней среды как руководство к действию

Анализ внешней среды помогает руководству компании найти ответы на самые волнующие вопросы:

• Какие изменения во внешнем окружении влияют на текущую стратегию организации.
• Какие факторы могут стать реальной угрозой для текущей стратегии организации.
• Какие факторы представляют наиболее серьёзные возможности для достижения поставленных целей организации.

Далее представлена таблица, в которой дана оценка воздействия различных факторов по пятибалльной шкале. В таблице приведены данные, которые характеризуют степень воздействия на рыночную позицию предприятия. Таким образом, итоговая оценка в 2,25 балла позволяет сделать вывод, что степень влияния внешней среды, которая может достигать максимального значения в пять баллов является несущественной по отношению к возможному максимуму. Однако, стоит отметить, что имеются факторы, которые требуют особого внимания, поскольку их показатели выше и их необходимо учитывать при планировании стратегии развития предприятия.

Наиболее важными факторами являются рост безработицы, а также политическая нестабильность.

Анализ как маркетинговый инструмент

PEST-анализ – это маркетинговый инструмент, который необходим для установления политических, экономических, социальных и технологических аспектов среды, воздействующих на бизнес предприятия.

В этой связи изучение политического аспекта крайне важно, поскольку именно власть является регулятором власти, которая, в свою очередь, определяет среду предприятия и получение основных ресурсов для ведения деятельности любого вида. Главная причина исследования экономики заключается в том, что крайне важно создавать картину распределения ресурсов на государственном уровне. Кроме всего прочего, не менее важны потребительские предпочтения, которые определяются с помощью социального компонента PEST-анализа. Крайний фактор – технологический компонент, цель которого состоит в определении тенденций в технологическом развитии, которое чаще всего влечёт за собой изменения и потери рынка, в том числе по причине появления новых продуктов.

Анализ выполняется по определённой схеме «фактор-предприятие». После чего результаты преобразовываются в матрицы, где подлежащим выступают факторы макросреды, а сказуемым – сила их воздействия, которая оценивается в баллах, рангах и пр. таким образом, полученные в результате PEST-анализа данные позволяют адекватно оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и коммерческой деятельности.

Ниже представлены таблицы качественного и количественного PEST-анализа.

Анализ PEST-факторов даёт возможность сделать выводы о том, что в общем влияние фактора внешней среды косвенного воздействия имеет положительный эффект. Серьёзную угрозу в этом случае представляет для анализируемого предприятия экономические факторы. Именно с целью их преодоления предприятие должно сконцентрировать все свои силы. Технологические, политические и социальные факторы позволяют предприятию в умеренном режиме использовать свой потенциал, которые возможно реализовать, если в правильном русле направить свои сильные стороны, в том числе сумеет использовать эти возможности с целью усиления собственных позиций.

Мезосреда и маркетинговое планирование

Мезосреда – это среда непосредственного окружения, которая оказывает серьёзное влияние на деятельность предприятия.

На изображении ниже схематично показаны этапы анализа мезосреды.

Вся суть заключается в том, что именно в данной среде формируются факторы, которые определяют стратегию предприятия, а также виды деятельности. Данный анализ этих факторов можно причислить к разновидностям маркетингового анализа.

Основополагающий принцип маркетинга гласит: «Не нужно пытаться сбыть то, что вам удалось произвести, а необходимо производить то, что у вас точно купят».

Маркетинговый план содержит в себе заявление о миссии, SWOT-анализе, предположения, маркетинговых целях, стратегиях и программах. Необходимо акцентировать внимание на то, что цели, стратегии и политика устанавливаются на каждом уровне бизнеса индивидуально.

Комплекс маркетинга – это инструменты или средства, которые находятся в распоряжении организации, они помогают гармонизировать отношения между выгодами, искомыми потребителем и предлагаемыми организацией для получения дифференциальных преимуществ.

Важно понимать, что эти инструменты представлены продуктом, ценой, службой продвижения продукта и его распределения.

Маркетинговый анализ – это ситуационный анализ текущих маркетинговых возможностей компании.

Ситуационный маркетинговый анализ – это вторая стадия маркетингового планирования, которая предназначена для анализа предпринимательской среды в целом, одновременно с внутренними операциями непосредственно компании.

Цель ситуационного анализа заключается в идентификации маркетинговых проблем и возможностей, которые могут возникнуть из сильных или слабых сторон и ограничений самой организации, а также из тех, что представляют собой внешние по отношению к организации изменения в экономическом климате, тенденциях. Результатами ситуационного анализа могут выступать условия, в том числе и оценка или прогноз потенциального спроса на рынке для периода, который определён маркетинговым планом. Основываясь на этих принципах и допущениях, ставят маркетинговые цели, выбирают стратегии и формируют программы.

Маркетинговое исследование – это сбор, обработка и анализ системы показателей, которые характерны для изучения конъюнктуры рынка.

Ключевые показатели этого исследования: показатели производства, показатели внутреннего товарооборота, показатели внешней торговли, показатели уровня цен и финансовые показатели.

Анализ рынка

У анализа рынка две цели: 1. Определение степени привлекательности рынка и субрынков. Иными словами, могут ли получить конкуренты дополнительную прибыль или их ждут убытки. В ситуации, когда рынок признаётся настолько трудным, что все его участники страдают от убытков то нет смысла инвестировать в такой рынок. 2. Понимание динамики рынка с целью установления угроз и возможностей соответствующей адаптации и стратегии. В этом случае для начала анализа могут служить объём рынка, динамика роста, прибыльность, структура затрат, каналы распределения, тенденции и ключевые факторы успеха.

Рынок – это потребность потребителя, которая удовлетворяется посредством продуктов и услуг, рассматриваемыми как альтернативные.

Доля рынка – это процент рынка, который приходится на продажи предприятия в отношении совокупных продаж.

Некоторые учёные выступают с мнением, что рынок как термин способен ввести в заблуждение, поскольку предполагает, что размеры рынка известны изначально и они характеризуются количеством проданных на нём товаров. Они утверждают, всё, что им известно – объём проданных товаров. На самом же деле рынок может быть гораздо больше.

Ключевой характеристикой рынка является его объём. Помимо объёма текущих продаж можно рассматривать потенциал рынка, иными словами, вероятный объём продаж в случае привлечения новых покупателей, предложения новых продуктов или увеличения потребления продуктов и услуг существующими покупателями.

Анализ рынка в чистом виде должен содержать в себе исследование тенденций роста и продолжительности жизненного цикла продукта в отрасли в целом и на субрынках. На изображении ниже представлена характеристика рыночной среды.

На изображении ниже представлена примерная схема исследования рынка.

Необходимо заметить, что инвестиции в отрасль на стадии упадка не всегда носят бессмысленный характер. Но они всегда могут превратиться в таковые, если при принятии управленческого решения опираться на ошибочные убеждения в том, что отрасль имеет предпосылки для роста. В этой связи необходимо учитывать, что уловить возможности роста крайне важно в отраслях с низкой инвестиционной привлекательностью.

Прибыльность рынка формируется под воздействием следующих факторов:

• Количество и активность существующих конкурентов.
• Угроза возникновения идентичных товаров.
• Воздействие на прибыль крупнейших поставщиков.
• Способность покупателей оказывать влияние на цену товара или услуги.

В этой связи остаётся открытым вопрос установления того звена цепи создания ценностей, которое имеет отношение к затратам производства товара и услуги. Основное значение имеет достижение преимущества по затратам в том звене цепи, которое служит для формирования основного объёма добавленной стоимости.

В системе доставки почтовых отправлений таким звеном может выступать местная служба сбора или доставки отправлений, сортировка и объединение, междугородняя доставка или обслуживание покупателей.

Ещё один вопрос должен напрямую касаться затрат и состоит он в том, допускает ли отрасль применять стратегии низких расходов с учётом кривой опыта?

Необходимо отметить стратегически важное значение альтернативных каналов сбыта и тенденций их развития.

Увеличение числа бензозаправочных станций самообслуживания и мини магазинов при бензозаправках имеет стратегическое значение для производителей и дистрибьютеров топлива, а также для предприятий, которые занимаются розничной торговлей продуктами питания.

Производители свежезамороженным продуктов часто сталкиваются с проблемой нехватки каналов сбыта, вызванной ростом ассортимента производимой продукции. Большинство магазинов располагают небольшой территорией для размещения свежезамороженных товаров, примерно, на 100 позиций из более чем 2000 наименований продуктов, производимых в данной отрасли. Продукты, которые не имеют серьёзной поддержки и не могут генерировать рост объёма продаж, сталкиваются с проблемой сбыта. Важно понимать, что в таком случае занимать третье место в категории продуктов становится очень опасно.

Направления, которые формируются на рынке, способны оказывать влияние на настоящую или будущую стратегию и ожидаемую прибыльность рынка.

В сфере пятизвёздочных отелей просматривается важная тенденция, которая предполагает, что обустройство бизнес-апартаментов множеством удобств, в том числе оснащение видеотекой с нужным для просмотра оборудованием, доступом в Интернет, холодильное оборудование и необходимая мебель.

Для некоторых отелей характерно постройка и продвижение на рынок гостиниц, где в составе номерного фонда представлены только апартаменты. Надо отметить, что такие отели заполняются примерно на 6% больше, чем обычные отели.

В индустрии свежезамороженных продуктов наблюдается рост спроса на здоровые продукты, без добавления искусственных компонентов, кроме того, характерно применение сильных брендов, консолидация конкурентов, насыщенность ассортимента и увеличение затрат на продвижение продукта. 

Наиболее значимым фактором успеха является любой актив или компетенция, которые нужны для победы на рынке, вне зависимости от того, это устойчивое конкурентное преимущество или всего лишь возможность конкурировать на ровне с иными участниками рынка.

Анализ движущих сил и анализ покупателей

Суть анализа движущих сил состоит в том, чтобы способствовать развитию отрасли на любом направлении в зависимости от рыночных условий. Таким образом, анализ помогает установить происходящие изменения в уровне технико-экономических показателей, соотношении спроса и предложения, составе покупателей, интенсивности конкурентной борьбы, а также продуктах и способах его изготовления.

В индустрии гостиничного бизнеса в сфере пятизвёздочных отелей наиболее значимым фактором успеха являются характеристики отеля, которые прямых образом влияют на его имидж.

В сфере интернет торговли определяющими являются три фактора: способность следить за индивидуальными привычками и мотивация покупателей; предложение и презентация товаров, которая могла бы отвечать запросам покупателей и взаимодействие с покупателями. Организации, которые эффективно работают в этом направлении, могут рассчитывать на спех в долгосрочной перспективе, при этом важно понимать, что они активно используют эти факторы.

Анализ покупателей – это важный элемент анализа внешней среды, который состоит из определения потребительских сегментов, в которых компания намерена работать, а также их установления мотиваций и неудовлетворённых потребностей покупателей в конкретном сегменте.

Идентификация сегментов рынка даёт возможность установить альтернативные продуктовые рынки и сконцентрировать силы на конкретных инвестиционных решениях. Анализ мотивации покупателей позволяет понять, насколько эффективным будет стремление компании завоевание устойчивого конкурентного преимущества.

Потребительское поведение

Поведение потребителя – это деятельность, которая направлена на получение, потребление и распоряжение товарами и услугами, в том числе процессы принятия решений, предшествующих этим действиям.

На изображении ниже схематично представлена модель принятия решений на потребительском рынке.

Необходимо понимать, что на каждом представленном этапе решение принимается на основе предпочтений и особенностей, в том числе объективных критериев. Важно отметить, что моделирование поведения организаций-потребителей на деловом рынке опирается на особенности принятия решений по закупке уполномоченных специалистов или агентов. Выделяют несколько предположений, которые помогают наиболее глубоко изучить потребительское поведение, они следующие:

• Потребитель делает свой выбор независимо от кого-либо.
• Мотивация и поведение потребителя постигаются посредством конкретных исследований.
• На поведение потребителя могут воздействовать различные факторы.
• Потребительское поведение поддаётся социальным законам.

Основательное исследование потребительского поведения требует особого внимания на рынке, в первую очередь, как потенциальная и реальная дифференцированная структура в зависимости от групп потребителей и потребительских свойств товара, что определённо сказывается на принятии рыночной сегментации.

На изображении ниже схематично представлены факторы предпочтений потребителей.

Сегментирование рынка – это процесс моделирования или разработки товара или услуги, который подразумевает адресацию некоторой опознаваемой части целого рынка в отличие от массового маркетинга, при котором все потребители видят в качестве предложения похожие между собой товары или услуги.

Формирование потребительских сегментов происходит в зависимости от мотивации покупателей, кроме того, они включают в себя тех, кто озадачен калорийностью и содержанием жира в продуктах кого привлекают вкусовые качества и освежающий эффект продуктов, в том числе они интересуются ценой и удобством продукта.

В 1980-х гг. из-за отсутствия в продаже полезных десертов стала весьма популярна продажа замороженных фруктов.

Рыночная сегментация является, с одной стороны, методом установления частей рынка и определения объектов, на которых будет сконцентрирована маркетинговая деятельность предприятия. А с другой стороны она представляет собой управленческий подход к процессу принятия решения в сфере маркетинга.

Объекты сегментации – это потребители, которые были выделены по конкретным критериям и составляют общую часть рынка.

Процесс сегментации рынка состоит из сегментов, которые отличаются между собой некоторыми параметрами или реакцией на различные виды маркетинговой деятельности предприятия. Выбор метода сегментации напрямую зависит от того, какую стратегию выберет предприятие. Выделяют несколько видов сегментации:

• Концентрированная сегментация, которая подразумевает предложение одного товара для отдельного сегмента рынка.
• Ассортиментная сегментация, суть которой состоит в предложении нескольких товаров одной ассортиментной группы.
• Дифференцированная сегментация, предполагает предложение разнородных товаров нескольким сегментам.

Анализ конкурентов

Начало анализа конкурентов осуществляется с момента идентификации существующих и потенциальных конкурентов. Надо отметить, что не все они одинаково конкурентоспособны. В случае, когда конкурентов много, то их можно разделить на специфические потенциальные группы в зависимости от общих характеристик, выделив их сильные и слабые стороны, тем самым упростив процесс составления стратегического плана. Чтобы качественно разработать стратегию, необходимо провести анализ самых важных характеристик конкурентов, среди них:

• Эффективность.
• Узнаваемость и репутация.
• Цели.
• Прошлые и текущие стратегии.
• Культура внутри компании.
• Структура затрат.
• Сильные и слабые стороны.

Особое место в этом списке занимает анализ сильных и слабых сторон, поскольку разработка стратегии во многом зависит именно от этих данных, т.к. всегда необходимо использовать слабые стороны конкурента для достижения собственного успеха.

Анализ спроса представляет собой ещё одно важное направление изучения мезосреды. На изображении ниже представлена схема факторов, которые влияют на спрос.

Среду любой компании принято рассматривать, как состоящую двух сфер функционирования: внешнюю и внутреннюю.

Внешняя среда компании — это совокупность всех активных хозяйствующих субъектов, общественных, экономических и природных условий, межгосударственных и национальных институционных структур и других внешних факторов и условий, которые действуют в окружении компании и влияют на разные сферы ее работы [3, с.45].

Внешняя среда — это все те факторы, которые находятся за пределами компании и могут на нее воздействовать. Внешняя среда, в которой приходится функционировать фирме, находится в постоянном движении и подвергается различным изменениям. Меняются вкусы людей, курс доллара и рубля, вводятся новые налоги и законы, изменяются рыночные отношения, новые научные технологии развивают процессы производства, действуют так же многие другие факторы [2, с.6].

Особая способность компании справляться и реагировать на эти изменения внешней среды есть одна из наиболее важнейших составляющих успеха любой фирмы. Вместе с тем такая способность является так же условием осуществления запланированных изменений на стратегическом уровне.

Отметим наиболее характерные черты внешней среды организации:

‒ многообразие,

‒ динамичность,

‒ неопределенность,

‒ интегрированность.

Поиск самых оптимальных путей развития фирмы сегодня невозможен без учета влияния всех факторов внешней среды.

Внешняя среда характеризуется следующими элементами:

‒ сложностьвнешней среды компании — это то, число факторов, на которые фирма обязана реагировать, а также включает степень их изменчивости;

‒ подвижностьвнешней среды компании — это та скорость, с которой происходит изменение факторов внешней среды;

‒ взаимозависимость (взаимосвязанность) внешних факторов предприятия — это означает уровень влияния одного фактора на другого, то есть насколько изменение определенного фактора влияет на другой фактор;

‒ неопределённостьвнешней среды компании — это отношение количества той информации, которой может владеть фирма, и точности такой информации [1, с.56].

Также во внешней среде компании выделяют две среды:

‒ среда косвенного воздействия — это те факторы, которые могут не оказывать прямого воздействия на компании, но влияющие на общее функционирование компании;

‒ среда прямого воздействия — это те факторы, непосредственно влияющие на компанию (акционеры, рабочая сила, поставщики, власть, потребители, законодательство, конкуренты), компания тесно взаимодействует со всеми элементами такой среды, и влияютна них, вплоть до полного контроля.

Безусловно, можно выделить и другие отрицательные последствия проявления внешних факторов, которые оказывают влияние на компании [5, с.66].

Оценка внешний среды фирмы дает высшему руководству возможность проанализировать возможности и внутренние ресурсы компании. Выявляя слабые и сильные стороны компании, высшее руководство имеет все возможности укреплять и расширять конкурентные преимущества и предупредить возможные проблема. Задача компании улучшать и поддерживать стороны, увеличивающие конкурентное преимущество любой фирмы в долгосрочном периоде.

Анализ внешней среды позволяет фирме осознавать опасности, с которыми она может столкнуться во внешней среде, помогает компании в постановке реальных целей и способов их достижения.

Одним из инструментов анализа внешней среды является СВОТ — анализ. СВОТ — сокращенное слово, образованное из начальных английских слов «мощь» (capacity), «слабость» (weakness), «возможности» (opportunity) и «угрозы» (treat). В соответствии с данным подходом для определения состояния компании необходимо оценить следующие важные факторы:

‒ слабость по отношению к внешней среде;

‒ мощь по отношению к внешней среде;

‒ угрозы внешней среды;

‒ возможности, лежащие во внешней среды [4, с.45].

Затем ставят задачи по развитию компании и уменьшению определенных слабостей, для предотвращения угроз и использования возможностей.

Оценку внешней среды можно проводить на базе методики, разработанной С. Болотовым в виде четырех взаимосвязанных этапов.

Выбор сферы деятельности, товара или услуги. Определяется торговая ниша. Для этого изучаются объемы продаж и удовлетворенность спроса, определяется емкость рынка, а также возможности вытеснения одним товаром других.

Оценка действий конкурентов. Определяются возможности конкурентов для занятия этой ниши. Для этого изучается работа аналогичных предприятий в области технологии, научных исследований, качества продукции, затрат, способов снабжения и реализации продукции или услуг.

Анализ схемы предпринимательства. На этом этапе определяются требуемые ресурсы и возможности их получения на рынках. Изучается технология производства, возможности и способы обеспечения сырьем, материалами, оборудованием, рабочими помещениями, кадрами, услугами и капиталом.

Анализ общего окружения организации. Определяется значимость для организации внешних факторов косвенного воздействия. При этом выясняется современное состояние по всем составляющим внешней среды, выявляются тенденции изменения этих составляющих, определяется характер перемен и ожиданий по ним.

В результате проведения такого анализа по каждому из этапов выявляют количественные показатели оценки всех элементов факторов внешней среды

Одним из важнейших элементов оценки внешней среды компании является классификация основных факторов по разным признакам.

В частности, внешняя среда компании может быть рассмотрена как мировая экономическая макросреда и внешняя среда страны с определением на каждом из выделенных уровней наиболее значимых для конкретного предприятия факторов [5, с.44].

Степень нестабильности внешней среды оказывает влияние на выбор технологии управления. В зависимости от степени вероятности и риска возникновения кризиса могут быть применены следующие технологии:

‒ управление на основе предвидения изменений возможно при умеренном проявлении нестабильности;

‒ управление на основе экстраполяции (долгосрочное планирование) возможно только при слабом проявлении нестабильности;

‒ управление на основе частичной предсказуемости происходящих процессов (ранжирование задач; управление на основе слабых сигналов; управление в условиях неожиданностей) возможно в быстро меняющихся ситуациях при существенном проявлении нестабильности среды [5, с.4].

Таким образом, главным выводом является то, что внешние факторы оказывают решающее воздействие на функционирование любой компании. Все переменные тесно взаимосвязаны и влияют друг на друга. Любой менеджер должен уметь оценивать все эти факторы в совокупности, не упуская ни одного из виду, и принимать тем самым верное решение.

Литература:

1. Бажанова М. И. Внешняя среда компании как фактор ее инновационного развития / М. И. Бажанова // Экономика и бизнес. Взгляд молодых.- 2015. -№ 1.- С. 105–107.
2. Горбенко Л. И. Методические подходы к проведению анализа экономических факторов деловой среды организаций региона / Л. И. Горбенко// Современные проблемы развития теории и практики управления организациями: моногр. — Ставрополь: СевКавГТУ, 2014.-450с.
3. Монахов В. С. Анализ изменений внешней среды страховой компании в условиях глобального финансового кризиса / В. С. Монахов // Государственное управление. Электронный вестник.- 2012.- № 22.- С. 5.
4. Томпсон-мл., А. А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа / А. А. Томпсон-мл., Ш. А. Дж. Стрикленд. — М.: Вильямс, 2012. -560с.
5. Фетисов А. А. Подходы к оценке внешней среды компании банковской сферы / А. А. Фетисов // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. 2015. № 8–1. С. 208–211.

План

1 Структуризация
внешней среды предприятия. Влияние
внешней среды на деятельность предприятия

2 Оценка мезосреды
предприятия

3 Анализ отрасли
и конкуренции в ней

4 Оценка макросреды
предприятия

5 Сканирование
внешней среды предприятия: суть, типы
систем

6 Прогнозирование
внешней среды предприятия: суть, методы

1 Структуризация
внешней среды предприятия. Влияние
внешней среды на деятельность предприятия

Отношения предприятия
с внешней средой очень динамичны. В
результате ситуация на предприятии
постоянно изменяется. Поэтому, каждое
предприятие требует оценки того, какие
изменения во внешней среде ожидают его
в будущем.

Анализ внешней
среды представляет собой процесс, с
помощью которого руководство устанавливает,
оценивает и контролирует внешние по
отношению к организации факторы, чтобы
определить возможности и угрозы для ее
деятельности.

По своему содержанию
анализ внешней среды предусматривает
исследования таких уровней:

• микро
  – внутренняя среда;

• мезо
  – непосредственное окружение;

• макро
  – опосредованное окружение;

• мега
  – мировой масштаб.

Три последние
уровни составляют внешнюю среду
предприятия.

Структурирование
мезосреды предприятия позволяет выделить
такие объект анализа: продукция
предприятия, рынок, на котором функционирует
предприятие, потребители и конкуренты.

Как показывает
практика, угрозы и возможности, с которыми
сталкивается предприятие, могут быть
представлены такими группами факторов
макросреды предприятия: экономическая,
политическая, технологическая,
конкурентная, рыночная, географическая,
социально-культурная и международная
среда. Указанные факторы оказывают
разное влияние на деятельность фирмы.
Они могут действовать как отдельно, так
и во взаимодействии друг с другом.

2 Оценка мезосреды
предприятия

После определения
факторов макросреды предприятия
переходят к следующему.

1. Определение
   «критических точек» и границ анализа
   внешней среды.

2. Сбор информации,
   необходимой для проведения исследования.

3. Определение
   методического инструментария
   исследования.

4. Проведение
   исследования.

5. Обобщение полученных
   результатов.

Исследование
товара и его свойств является начальным
и важным этапом анализа. Маркетинг
продукта состоит не в том, чтобы
реализовать продукцию предприятия, а
чтобы знать, что следует производить.

Когда
люди покупают товар, они фактически
покупают преимущества, предоставляемые
этим товаром.
Поэтому целью предприятия является
производство продукции с одной или
несколькими существенными отличиями,
которые отмечают и ценят покупатели.
Одним
из самых эффективных способов достижения
этой цели является присвоение продукции
торговой марки (бренда).

С течением времени
потребности и требования покупателя
будут изменяться. Поэтому предприятию
следует постоянно совершенствовать
свою продукцию, разрабатывать новые
товары и изымать неконкурентоспособные
виды продукции.

Однако
исследование товара предприятия не
ограничивается лишь товарною политикой.
Желательно, с целью стратегической
оценки преимуществ продукции предприятия,
разработать товарное досье
– документ, который представляет собой
короткое описание особенностей создания,
изготовления
и реализации продукции на рынке и
позволяет руководителям сразу определить
преимущества и недостатки выпускаемой
продукции.

Следующим
элементом оценки мезосреды предприятия
является анализ потребителей.
Деятельность предприятия лишь в том
случае считается целесообразной,
если изготовленная продукция признана
покупателем, следовательно, изучение
покупателей является важным инструментом
стратегических исследований.

Рынок
потребителей — наиболее массовая и
наиболее динамическая сфера деятельности
предприятия.
В зависимости от целей, покупателей
можно изучать и классифицировать по:

• способам формирования
  их индивидуальных потребностей;

• мотивам осуществления
  покупки;

• видам потребляемой
  продукции;

• географическим
  регионам и т. п.

Каждый
из перечисленных способов исследования
потребителей предусматривает свои
методы
сбора информации: тесты, интервью,
анкетирование, а также отличается
необходимостью проведения специальных
мероприятий. В тот же время можно
объединить действие одного или нескольких
факторов, которые заставляют покупателя
приобрести товар, применив экономическое
моделирование. В зависимости
от того, какие факторы доминируют,
различают такие виды моделей.

Экономическая
модель
основывается
на предположении, что решение о купле
товара принимается потребителем, прежде
всего, в результате прагматических
раздумий
для удовлетворения своих потребностей.
Наиболее существенными факторами
экономической
модели являются: величина семейного
дохода, цена товара, затраты на питание,
эксплуатационные затраты и т. п.

Социологическая
модель
базируется
на предположении, что акт купли
определяется
общественной средой, которая окружает
человека или к которой он стремится
относиться. К факторам социологической
модели относятся: уровень образованности,
культура, формы проведения свободного
времени, общественный статус. В пределах
социологической модели купля товара
осуществляется зачастую не с целью
удовлетворения определенной потребности,
а для подтверждения социального статуса
человека.

Психологическая
модель
учитывает
влияние таких факторов, как тип личности,
мотивация,
жизненный опыт. Степень их влияния на
поведение потребителя исследуется
методами экспериментальной психологии
на базе специально организованных
исследований (например,
тест на реакцию потребителя на рекламные
обращения).

Следующим важным
моментом изучения потребителей является
сегментация рынка и выбор целевых
сегментов.

Процесс
сегментирования имеет для предприятия
стратегическое значение, поскольку
дает возможность проявить оптимальную
сферу его деятельности и определить
ключевые факторы для достижения успеха.

Сегментирование
рынка предусматривает два этапа:
определение сегментов
и выбор сегментов.

Определение
сегментов — это разделение рынка по
определенному критерию, связанному
с потребностями покупателей. Сегментация
по признакам покупателей предусматривает
классификацию рыночных сегментов на
основе социо-экономических групп
(например, по доходам), по стилю жизни,
соответствующему демографической
группе (например, по возрасту), культуре
(например, этнические или религиозные
группы) или членству в группах по особым
интересам.

Выбор сегментов
рынка предусматривает направление
маркетинговых усилий на один или
несколько сегментов. Такие усилия не
только обеспечивают более эффективную
связь с определенными группами
покупателей, но и увеличивают доходы
предприятия. Существует пять общепринятых
критериев для выбора сегментов: сходство
потребностей покупателей внутри
сегмента; неудовлетворенные потребности;
размер сегмента; потенциал роста
сегмента; доступность сегмента.

Анализ рынка
является основой определения целей и
задач предприятия.

Оценивая
объем рынка, необходимо четко различать
такие экономические категории:
рынок, потенциальный рынок, реальный
рынок, часть рынка сегмент
рынка, емкость рынка, объем продаж,
эластичность спроса, величина
предложения и т. п.

Рынок
— место встречи продавца и покупателя
для осуществления обмена. С маркетинговой
точки зрения, рынок — это
совокупность
существующих и потенциальных покупателей
товара.

Начальным
этапом анализа рынка является установление
его границ.
При этом различают качественный и
количественный анализ рынка.

При
качественном анализе рынка выделяют
потенциальный рынок — та часть населения,
которая проявляет интерес к приобретению
товара, и реальный рынок – та часть
населения, которая кроме интереса купить
товар имеет еще и средства для его
покупки.

Количественный
анализ рынка предусматривает получение
данных об объемах изделий
и услуг, которые рынок в состоянии
принять в данное время и в будущем. В
пределах
количественного анализа рынка исследованию
подлежит:

• рыночный
  спрос (общее
  количество товара, которое может быть
  приобретено определенной группой
  покупателей на определенной территории
  за определенный период);

• эластичность
  спроса (процентное отношение прироста
  количества товара за определенный
  период времени к приросту цены);

• фактическая доля
  рынка, принадлежащая данному предприятию
  (показывает уровень конкурентоспособности
  предприятия с точки зрения освоенного
  ним рыночного потенциала).

Прямое отношение
к ближайшему окружению предприятия
имеют конкуренты, которые принимают
активное участие в соперничестве за
выгодные условия производства и сбыта
товаров.

3 Анализ отрасли
и конкуренции

Конкурентный
анализ предусматривает определение
основных конкурентных сил в отрасли и
формулирование основных вариантов
конкурентных стратегий.

Целью
отраслевого анализа является определение
привлекательности отрасли и отраслевых
товарных рынков внутри отрасли. Отраслевой
анализ позволяет понять структуру и
динамику отрасли, характерные для неё
возможности и существующие угрозы,
определить ключевые факторы успеха
отрасли и разработать стратегию поведения
предприятия на рынке.

Понятие « отрасль»
может иметь несколько значений, например:

• отрасль
  — совокупность предприятий, производящих
  и распределяющих аналогичные товары
  и услуги, которые конкурируют на одном
  потребительском рынке, — хозяйственная
  отрасль, необходимая для определения
  конкурентов;

• отрасль
  — совокупность предприятий, находящихся
  в ведении одного административного
  органа управления, — административная
  отрасль.

Отрасли отличаются
по своим экономическим характеристикам,
конкуренции внутри них и перспективам
развития.

Выделяют
такие показатели оценки отрасли: реальный
и потенциальный
размер
отрасли, перспективы роста отрасли и
стадии жизненного цикла, структура и
масштабы конкуренции, структура
отраслевых издержек, система сбыта
продукции, тенденции развития отрасли,
ключевые факторы успеха.

Знание
размера отрасли важно для оценки
инвестиций, определения доли рынка
конкурентов.

Отраслевой рост.
Необходимо определить направления
роста и стадию жизненного цикла отрасли
и отдельных товарных рынков (растущие,
зрелые отрасли, отрасли, переживающие
спад). При этом стратегический интерес
заключается в прогнозировании переломных
моментов, когда темпы, и возможно,
направления роста изменяться.

Структура и масштабы
конкуренции. Привлекательность и
прибыльность отрасли зависит от её
структуры, которая по М. Портеру
определяется пятью силами конкуренции:
поставщики, потребители, конкуренты,
потенциальные конкуренты, товары-субституты.

Рис.3 Факторы
отраслевой конкуренции

Рассмотрим основные
составляющие этой модели.

Конкуренция
между производителями данной области
называется прямой конкуренцией.
Уровень ее интенсивности возрастает,
когда:

• увеличивается
  количество фирм-конкурентов;

• спрос на товары
  отрасли стабилизируется и начинает
  уменьшаться;

• существуют барьеры
  выхода из данной отрасли.

Влияние
товаров-заменителей на конкуренцию
осуществляется по двум аспектам:

• через цену;

• через
  уровень инноваций, повышение качества
  настолько, что становится возможным
  отвлечь внимание некоторых потребителей
  от товаров фирмы.

Угроза со стороны
потенциальных конкурентов возникает,
когда:

• низкие барьеры
  входа на данный рынок;

• уменьшается
  потенциал прямых конкурентов
  противодействовать потенциальным
  конкурентам.

К барьерам входа
на данный рынок относятся:

• экономия
  на масштабах производства (обеспечивает
  преимущества в затратах на
  производство);

• патентная защита;

• имидж товарной
  марки, которая создает благосклонность
  потребителей;

• значительная
  потребность в начальных капиталовложениях;

• доступ к сбытовой
  сети;

• государственная
  поддержка или иные исключительные
  права;

• эффект
  опыта (играет значительную роль для
  предприятий с преобладающим ручным
  трудом).

Потребители
как конкурентная сила — состоит в
способности торговаться с
поставщиками, которая может привести
к снижению цены, предоставлении более
дорогих услуг, особенно при условиях:

— стандартов
на товары и их низкой дифференциации;

• потребителей
  немного и они покупают товар в большом
  количестве.

Поставщики
как силы конкуренции способны повышать
цены, снижать качество
товаров или уменьшать объемы их поставок.
Сила поставщиков возрастает,
когда:

• товары
  поставщиков дифференцированные, и
  покупателю тяжело заменить поставщика;

• продукция
  поставщиков занимает важное место в
  производстве;

• покупатели – не
  важные клиенты для поставщика.

Потенциальные
конкуренты и товары-заменители
представляют прямую конкурентную
угрозу, а потребители и поставщики —
непрямую, которая зависит
от их способности диктовать свои условия.

Интенсивность
рыночной внутриотраслевой конкуренции
зависит от факторов: возможности
появления новых конкурентов, угрозы
замены одного товара другим, покупательской
способности потребителей, соперничества
среди участников рынка.

Совокупность
составляющих конкуренции в конечном
итоге определяет возможность получения
прибыли в отрасли, или дохода на
инвестиции. Если прибыль в отрасли выше
доходности государственных ценных
бумаг, то отрасль становится привлекательной.
В этом смысле конкуренция определяет
привлекательность отрасли для потока
инвестиций и способность предприятий
получать прибыль. Сильная конкуренция
приводит к снижению прибыльности
отрасли.

Чем сильнее
воздействуют перечисленные факторы,
тем более ограниченными становятся
возможности для установления высоких
цен и получения прибыли. Поэтому основная
задача предприятия заключается в том,
чтобы найти такую сферу деятельности,
где была бы обеспечена защита от действий
конкурентов и / или появилась возможность
использовать их в своих интересах. Из
пяти факторов конкуренции, как правило,
доминирует один, который и становится
решающим при разработке стратегии
предприятия.

Структура отраслевых
издержек. Предполагается, что если
предприятие накапливает опыт производства
продукции, то его реальные затраты без
учёта инфляции будут уменьшаться
предсказуемыми темпами: при удвоении
объема выпуска добавленные затраты на
единицу продукции уменьшаются на
фиксированный процент (обычно между 20
и 30%), который различен для разных
отраслей.

Кривая опыта
выражает философию экономии на масштабах
производства, является основой стратегии
низких издержек. Однако насыщение рынков
и связанная с этим резкая дифференциация
продукции уменьшает значение опытной
кривой в формировании стратегии.

Система сбыта
продукции. Анализируется, какие
каналы сбыта преобладают в отрасли,
существуют ли альтернативные каналы
сбыта, кто ими владеет. Доступ или
контроль над каналами сбыта может быть
ключевым фактором успеха в отрасли.

Тенденции развития
отрасли. Важно понять какие факторы
определяют изменение отрасли, в каком
направлении она развивается, и какие
неожиданности могут её подстерегать.

Источниками
информации для исследования тенденций
развития отрасли являются специализированные
издания, участие в различных ассоциациях,
специализированных семинарах, круглых
столах. Главная проблема состоит в том,
что можно выявить изменения в отрасли,
но трудно количественно оценить
воздействие этих изменений на
рентабельность производства.

Ключевые факторы
успеха — это общие для всех предприятий
отрасли управляемые переменные,
реализация которых дает возможность
улучшить конкурентные позиции предприятия
в отрасли. В процессе стратегического
анализа необходимо первоначально
выделить ключевые факторы успеха данной
отрасли, а затем разработать мероприятия
по овладению наиболее важными факторами
успеха в конкуренции. Ключевые факторы
успеха меняются по стадиям жизненного
цикла отрасли.

Типы
КФУ и их составляющие:

1. Факторы,
   связанные с технологией: компетентность
   в научных исследованиях (особенно в
   наукоемких отраслях); способность к
   инновациям в производственных процессах;
   способность к инновациям в продукции;
   роль экспертов в данной технологии.

2. Факторы,
   связанные с производством: эффективность
   низкозатратного производства (экономия
   на масштабе производства, эффект
   накопления опыта); качество производства;
   высокая фондоотдача; размещение
   производства, гарантирующее низкие
   издержки; обеспечение адекватной
   квалифицированной рабсилой; высокая
   производительность труда (особенно в
   трудоемких производствах); дешевое
   проектирование и техническое обеспечение;
   гибкость производства при изменении
   моделей и размеров.

3. Факторы,
   связанные с распределением: мощная
   сеть дистрибьюторов /дилеров; возможность
   доходов в розничной торговле; собственная
   торговая сеть компании; быстрая доставка.

4. Факторы,
   связанные с маркетингом: хорошо
   испытанный, проверенный способ продаж;
   удобный, доступный сервис и техобслуживание;
   точное удовлетворение покупательских
   запросов; широта диапазона товаров;
   коммерческое искусство; притягательные
   дизайн и упаковка; гарантии покупателям.

5. Факторы,
   связанные с квалификацией: выдающиеся
   таланты; «ноу-хау» в контроле
   качества; эксперты в области проектирования;
   эксперты в области технологии; способность
   к точной ясной рекламе; способность
   получить в результате разработки новые
   продукты в фазе НИОКР и быстро вывести
   их на рынок.

6. Факторы,
   связанные с возможностями организации:
   первоклассные информационные системы;
   способность быстро реагировать на
   изменяющиеся рыночные условия;
   компетентность в управлении и наличие
   управляющих «ноу-хау».

7. Другие
   типы КФУ: благоприятный имидж и репутация;
   осознание себя, как лидера; удобное
   расположение; приятное, вежливое
   обслуживание; доступ к финансовому
   капиталу; патентная защита; общие низкие
   издержки.

Стратегические
группы конкурентов — это множество
соперничающих предприятий в определенной
отрасли, имеющих общие черты. Такими
чертами могут быть схожие стратегии
конкуренции, одинаковые позиции на
рынке, схожие товары, каналы сбыта,
сервис и другие элементы маркетинга.

Анализ конкурентов
необходим для определения границ, в
пределах которых возможно стратегическое
продвижение конкурентов, а также для
оценки возможной реакции и стратегического
потенциала конкурентов. При анализе
конкурентов важны следующие факторы:

• выявление
  их сильных / слабых сторон, исходящих
  от них угроз,

• прогноз
  будущих стратегий и решений конкурентов,

• предсказание
  реакции конкурентов на стратегию и
  действия предприятия,

• определение
  влияния конкурентов на преимущества.

Практически
деятельность конкурентов анализируется
по тем же направлениям, что и собственная
деятельность предприятия. Источники
информации могут быть: статистические
данные, прайс-листы, средства массовой
информации, каталоги, проспекты,
выставочные экземпляры, годовые отчёты,
мнения экспертов и покупателей. Широко
используется метод «конструирования
наоборот», который применяют 8 из 10
европейских фирм. Это означает, что
покупается товар конкурентов, разбирается
и проводится соответствующий анализ.

Общими
конкурентными стратегиями (по М.Портеру)
считаются стратегии, которые имеют
универсальное применение или выведены
из определенных базовых постулатов.
Различают два основных типа стратегий
обеспечения конкурентоспособности:
низкие затраты и специализация. М.Портер
считает, что предприятие может
концентрировать внимание на определенной
группе потребителей, определенной
продукции или на определенном
географическом сегменте рынка. при этом
в любой момент времени можно формировать
свою стратегию. Опираясь только на один
из видов конкурентного преимущества.

Конкурентное
преимущество – это преимущество, которое
обеспечивает доходы, превышающие
среднеотраслевой уровень, и способствует
завоеванию крепких позиций на рынке.

Диапазон
конкуренции – это широта номенклатуры
товаров, планируемых изготавливать и
продавать.

Основные
типы стратегий конкурентных преимуществ
можно изобразить схематично (рис. 4).

Рис.
4 Основные типы конкурентных стратегий

Конкурентные
преимущества, обеспечивающие стабильность
предприятия, бывают высокого и низкого
порядка. К низкому порядку принадлежат
возможности использования дешевой
рабочей силы, материалов (сырья) и
энергии. Низкий порядок этих конкурентных
преимуществ связан с тем, что они
нестойкие и легко могут быть утрачены
в результате повышения цен и заработной
платы и могут быть использованы
конкурентами.

Конкурентные
преимущества высокого порядка – это
уникальная продукция, технология и
высококвалифицированные специалисты,
а также репутация фирмы. Они способствуют
достижению устойчивого конкурентного
положения предприятия, однако обходятся
дорого и требуют много времени для
реализации.

4 Оценка макросреды
предприятия

Оценка макросреды
предприятия проводится следующим
образом:

• из
  всего разнообразия факторов внешнего
  окружения отбирают те, которые
  непосредственно касаются хозяйственной
  деятельности предприятия, то есть
  «критические точки» (состояние основных
  производственных фондов; реальное
  потребление домохозяйств; реальные
  валовые инвестиции; уровень
  инфляции; кредитные
  ресурсы; уровень
  занятости и др.);

• оценивают
  настоящее состояние перечисленных
  факторов и прогнозируют
  их величины в будущем, используя такие
  исследовательские приемы, как
  прогнозирование, моделирование и
  экспертные методы;

• предприятие
  разрабатывает стратегию деятельности
  с учетом изменений в макросреде и
  реакцию на их внезапные колебания.

5 Сканирование
внешней среды предприятия: суть, типы
систем

Когда
определены наиболее значимые факторы
среды организации,
необходимо получить о них всю возможную
информацию.

Определение
информации о
критических точках среды можно осуществить
следующими способами:

• сканирование
  среды (поиск уже сформированной
  информации, той, которая существует в
  ретроспективе);

• мониторинг
  среды (отслеживание текущей, вновь
  появляющейся
  информации);

• прогнозирование
  (попытки создать информацию о будущем
  состоянии
  среды).

Отслеживание
информации осуществляется в рамках
трех главных
типов систем получения информации:

1
Иррегулярные системы
распространены
в исследованиях особых
ситуаций и хорошо действуют в условиях
продолжающегося кризиса
среды (такого, например, как нехватка
энергии, политическое
потрясение, вызванное отставкой
правительства).
Фокусируются в прошлое, чтобы найти
события, подобные данным.
Мало
используются для определения возможных
будущих событий.

2
Регулярные
(периодические) системы. Для них характерен
периодический,
чаще всего ежегодный обзор событий.
Результаты периодических
исследований применяются менеджментом
при принятии
рабочих решений. Здесь также преобладает
ретроспективный
момент, хотя проявляется некоторое
внимание к будущему.

3
Системы
непрерывного обзора.
Постоянно
исследуют значимые
элементы среды организации. Являются
устойчивым компонентом
процесса планирования, в большей степени
ориентированы
на будущее. Используют методы
прогнозирования. Их применение
ограничено нехваткой средств у
организации,
а
также
в тех случаях,
когда аналитики фирмы не в состоянии
правильно определить значимые факторы
среды.

Прежде
чем приступить к поиску информации,
необходимой для разработки стратегии,
фирма должна определить круг вопросов
по каждому из значимых элементов
внутренней
и внешней среды.

Источники
информации могут иметь разнообразный
характер. Многие
фирмы для получения редкой и достоверной
информации стремятся
найти некие особенные источники, часто
нелегальные: Однако
нужно иметь в виду, что около 90% нужной,
соответствующей
(релевантной) информации можно извлечь
из легальных источников.

Сбором
нужной информации обычно занимается
служба планирования.
В то же время этот процесс координируется
и контролируется
высшим менеджментом. Высший менеджмент,
кроме того, самостоятельно
занимается сбором информации, так как
обладает возможностью вхождения в
различные информационные каналы.

Оценка
информации является заключительным
этапом анализа организационной
среды. Итоги оценки используются в
качестве основы для стратегического
анализа и определения возможных вариантов
стратегии. Основной
целью оценки информации является
выяснение отрицательных
и положительных воздействий среды на
будущую деятельность
фирмы.

6 Прогнозирование
внешней среды предприятия: суть, методы

Прогнозирование,
с одной
стороны, предшествует планированию, а
с другой — является его составной,
используется
на таких стадиях планирования:

• анализ
  среды и определение предпосылок для
  формирования стратегии
  предприятия;

• реализация
  планов для оценки возможных результатов
  и их отклонений от
  плановых показателей.

Прогнозирование
шире от планирования, поскольку содержит
не только показатели деятельности
предприятия, а и информацию о состоянии
внешней среды.

Используют
определенные
типы прогнозирования

1. Прогнозирование,
   основанное на творческом видении
   будущего и субъективных знаниях
   прогнозиста, его интуиции.
   Часто такие прогнозы имеют вид
   литературного описания представляемого
   будущего и являются неплохим дополнением
   к взвешенным, обоснованным количественным
   прогнозам.

2. Поисковое
   прогнозирование — способ научного
   прогнозирования от настоящего к
   будущему. Прогнозирование начинают,
   опираясь на имеющую информацию,
   постепенно проникая в будущее.
   Существуют два подхода к поисковому
   прогнозированию: экстраполяционный
   (прогноз как проекция прошлого в будущее)
   и альтернативный
   (составляют несколько вариантов
   прогнозов с учетом возможных
   изменений внешней среды; каждый из
   вариантов
   положен в основу построения сценария
   будущего).

3. Нормативное
   прогнозирование — предусматривает
   определение обобщенных
   целей и стратегических ориентиров на
   будущее с дальнейшим
   оцениванием развития предприятия
   исходя с этих целей.

Различают такие
виды прогнозов:

• по
  временному признаку — краткосрочные
  (на один год), среднесрочные
  и долгосрочные;

• по
  типу прогнозирования — поисковые,
  нормативные и основанные
  на творческом видении перспектив
  развития;

• по
  возможному влиянию предприятия на
  будущее — активные (активные действия
  по проектированию будущего, реальное
  влияние на внешнюю
  среду) и пассивные (предприятие не
  старается влиять
  на среду своего функционирования);

• по
  степени вероятности наступления событий
  — инвариантные (предприятие рассчитывает
  на высокую степень определенности
  будущего среды
  и соответственно прогноз содержит лишь
  один вариант
  развития событий) и вариантные
  (основываются на предположении о
  неопределенности будущего среды и
  соответственно
  разрабатывают несколько вариантов
  развития событий внешней среды);

• по
  способу представления результатов
  прогнозов — точковый (вариант
  прогноза содержит лишь одно значение
  прогнозируемого показателя)
  и интервальный (предвидение будущего
  с определенными
  интервалами, диапазонами значений
  прогнозируемого показателя).

Современными
методами прогнозирования являются:

1 методы экспертных
оценок (учитывают субъективные мысли
экспертов о будущем ходе событий):
«мозговой атаки» (коллективная
генерация идей), Дельфи (осуществление
анкетных опросов, их статистическая
обработка с формированием диапазона
мыслей по определенной проблеме),
интервью (собеседование организатора
прогнозной деятельности с
прогнозистом-экспертом), имитационное
моделирование и пр.

2
Метод
составления сценариев.
Сценарий
— описание будущего, составленное с
учетом правдивых предположений.

Составление
сценария предусматривает несколько
этапов:

• структурирование
  и формулирование вопроса;

• выяснение и
  группирование сфер влияния;

• определение
  показателей будущего развития событий
  внешней среды
  предприятия;

• формирование и
  отбор предположений относительно
  будущего развития;

• сравнение
  прогнозных показателей будущего
  состояния среды с
  предположениями об их развитии;

• введение в анализ
  разрушительных событий;

• выяснение
  последствий влияния разрушительных
  событий;

• применение
  соответствующих мероприятий.

3
Методы
экстраполяции трендов.
Основываются
на статистическом наблюдении
за динамикой определенного показателя,
определении тенденции его развития.
Самые распространенные методы
экстраполяции трендов — скользящей
средней и экспоненциального выравнивания.

Работа над стратегией – это сложный и трудоемкий процесс. Фундаментом для выбора программы развития любого предприятия, не только коммерческого, но и общественного, муниципального, становится анализ внешней среды организации. Результативность данного исследования определяет успех перспективного планирования. В статье рассмотрены методы и инструменты анализа внешнего окружения.

Внешняя среда

Ни одна организация не может существовать в вакууме. На нее воздействуют десятки факторов извне. Особенностями «хамелеона» внешней среды, которые стоит всегда принимать во внимание, являются динамизм, непрерывное движение и изменение.

Структура рынка переходит в другое состояние, у потребителей появляются новые предпочтения, «скачут» курсы валют, издаются новые законодательные акты.

Если предприятие проявляет гибкость, быстроту реагирования и справляется с переменами, то оно на пути к успеху.

Анализ внешней среды организации можно условно поделить на два направления: исследование «ближнего» окружения и «дальнего».

Анализ внешней среды организации

Чтобы достигнуть собственных задач и процветать, фирме недостаточно просто «мониторить» внешнее окружение, существенно уметь «увидеть» и применить возможные альтернативы. На пути компании всегда присутствуют опасности и препятствия, которые надо обходить. Решение данных задач осуществляется при пристальном изучении окружающих фирму элементов.

Анализ внешней среды организации – это исследование оказывающих действие на компанию факторов для подготовки перспективного перечня, раскрывающего все существующие и предполагаемые элементы возможностей, угроз. Исследование факторов состоит из двух этапов.

Работа руководства в этом плане не заканчивается определением перечня. Начальникам отделов предстоит установить новые нормативные показатели на базе выявленных угроз и разработать для подразделений список весомых факторов успеха.

Значение и инструменты анализа

• На базе исследования окружения предприятия руководство получает прогноз незапланированных обстоятельств, разрабатывает меры по предупреждению опасных рыночных ситуаций, превращает угрожающие факторы в альтернативу для развития.
• Стратегический анализ внешней среды организации предполагает решение трех задач.

К изучаемым объектам относят продукцию и ее элементы, реализацию производственных задач, деятельность по разработке и сбыту. Цель исследования — выявление недостатков, снижающих эффективность по реализации функций и достижению запланированных итогов.

Выделяют следующие инструменты анализа внешней среды организации:

• SWOT-матрица;
• матрица возможностей и угроз;
• PEST-анализ;
• профиль среды;
• модель «5 сил конкуренции» Портера.

Для изучения конкурентных позиций хозяйственных направлений используются несколько подходов:

• матрица Бостонской консультационной группы;
• система «МакКинзи» от «Дженерал Электрик»;
• подход «Артур Д. Литтл» и другие.

Методы анализа внешней среды организации

В практике стратегического управления присутствуют специальные методы исследований, которые изучают не просто единичные предприятия, но и отраслевые комплексы. Самыми востребованными являются шесть направлений.

Предприятия применяют несколько методов в совокупности. Варианты развития, формирующиеся в результате исследований, позволяют создать более точные прогнозы.

SWOT

Широко известный и признанный подход – это SWOT-анализ внешней среды организации. Его большим плюсом являются комплексные исследования, то есть параллельное изучение внешних и внутренних элементов среды. Расшифровка термина SWOT производится по начальным буквам английских слов: сила, слабость, возможность и угроза.

Применение данного метода позволяет выявить взаимосвязи плюсов и минусов картины бизнеса, найти связь между развивающими и тормозящими движение к цели факторами. Согласно SWOT-подходу, во-первых, определяют силы и слабости, затем возможности и угрозы. Перечень разрабатывается на основе ситуации, в которой оказалась фирма.

Вторым этапом идет выделение взаимосвязей между элементами. Найденные звенья будут использоваться при подготовке стратегии. Связи устанавливаются параллельно с заполнением таблицы.

PEST

PEST-анализ внешней среды организации осуществляется в целях исследования внешних факторов косвенного влияния. Содержание метода легко запомнить, поскольку в ПЕСТ входят элементы окружения из сфер политики, экономики, социума и технологий.

Все четыре типа факторов пересекаются, поэтому направление анализа важно корректировать. Изменения в одном направлении приводят к переменам в другом: новым возможностям или возникновению опасностей.

Как оценить информацию о среде?

Заключительный этап исследований – это проработка собранной по его ходу информации. Результаты применяются в качестве базы для перспективной разработки планов. Оценивание выполняется для обнаружения предполагаемых ослабляющих и перспективных влияний на фирму.

Методы анализа внешней среды организации допускают много различных способов оценки. Рассмотрим метод «5 на 5», предложенный А. Месконом. Смысл методики – решить 5 заданий про 5 факторов:

• Какие пять элементов внешней среды вы назовете, имея информацию о нынешнем положении предприятия?
• Какие пять факторов являются самыми опасными для фирмы?
• Какие пять значимых для конкурирующих фирм факторов вы выберите на основе имеющейся информации об их планах?
• Какие пять факторов значимы для осуществления выбранных вами стратегических программ?
• Какие пять направлений с возможностями перемен выгодны для организации?

Чтобы обоснованно ответить на каждый вопрос, необходимо накопить информацию о среде компании и сделать прогноз состояния. Вторая методика оценки предполагает 4 вопроса, содержащие порядок выбора важных для будущего факторов.

• Каким образом фактор способен влиять на фирму (ослабить или усилить)?
• Способен ли фактор усиливаться и как за ним наблюдать?
• Как сильно он повлияет на предприятие?
• Может ли влияние ослабнуть и когда?

Пример STEP-анализа

Произведем анализ внешней среды организации на примере предприятия. «Строительная фирма «ТОТ» осуществляет деятельность с 02.09.2010 на территории Пермского края. Образована в форме ООО. К главным направления работы относится строительство, ремонт зданий и сооружений, к дополнительным – реализация в розницу строительных, лакокрасочных и других материалов.

Итак, обратить особое внимание необходимо на значимые факторы, связанные с состоянием экономики и технологий.

Пример SWOT- исследования

Цель анализа внешней среды организации — подготовка альтернатив, направлений по бизнес-развитию, распределению ресурсов.

Перед заполнением таблицы SWOT готовим перечень элементов внутренней среды по четырем сегментам (маркетинговая, финансовая, производственная и организационная деятельность), с оценкой, чтобы выделить сильные стороны.

Кроме того, потребуется список возможностей, угроз с последствиями и способами избегания опасностей. Необходимо отметить и угрозу неприменения возможностей.

Во всех 4 полях надо изучить сочетания пар из внешней и внутренней среды, выбрать необходимое поле для подготовки альтернатив. Анализ внешней среды организации на примере предприятия «ТОТ» позволяет сделать вывод, что в матрице преобладают силы и угрозы, значит, стратегия требует применения особенностей силы фирмы для преодоления опасностей.

Осуществленный в результате исследования выбор поля силы и угрозы не отменяет обязательной работы по устранению слабых сторон: снижения текучести, повышения уровня квалификации работников.

Заключение

Анализ среды – это основа стратегического планирования, определения миссии и корпоративных целей. Создание планов невозможно осуществить без такого инструмента, как анализ внешней среды организации. Пример исследования строительной фирмы показывает, каким образом разработчики стратегии могут взять под контроль влияние на бизнес.

Исследование окружения позволяет выиграть в конкурентной борьбе бесценное время для прогнозов, планирования, разработки мер по предупреждению угроз и реализации возможностей.

Источник: https://www.syl.ru/article/170742/new_analiz-vneshney-sredyi-organizatsii-metodyi

Анализ внешней среды предприятия

Определение 1

Анализ внешней среды – это инструмент, с помощью которого разработчики стратегии деятельности компании осуществляют изучение внешних факторов для выявления потенциальных угроз и открывающихся возможностей.

Определение 2

Внешняя среда представляет собой окружение, которое охватывает большое количество разнообразных факторов, оказывающих влияние на функционирование компании. Внешняя среда предприятия включает потребителей, конкурентов, правительственные учреждения, поставщиков, финансовые организации и т.д.

Характерными чертами внешней среды являются:

• Взаимосвязанность факторов, т.е. сила, с которой одни факторы воздействуют на другие. К примеру, изменение цен на нефть является причиной изменения цен на бензин, а оно с свою очередь влияет на транспортные расходы организаций, повышаются цены на продукты питания, и в конечном счете снижается уровень жизни населения и его покупательская способность;
• Сложная организация внешней среды;
• Подвижность среды, т.е. скорость, с которой изменяется окружающая среда. Наибольшей подвижностью внешней среды отличаются фармацевтическая, химическая и электронная отрасли. Медленнее всего изменяются факторы внешней среды в мебельной, кондитерской отраслях;
• Неопределенность среды.

Ничего непонятно?

Попробуй обратиться за помощью к преподавателям

• Воздействие внешней среды на организацию может быть прямым и косвенным.
• Элементами внешней среды прямого воздействия являются поставщики, законы и государственные органы, потребители и конкуренты.
• Поставщики – это сильный фактор, поскольку от деятельности поставщиков и качества их продукции зависит жизнеспособность большинства компаний (поставка материалов, оборудования, капитала, энергии и рабочей силы).

Поскольку любая организация обладает определенным правовым статусом, то законы и государственные органы оказываются немалое влияние на функционирование компании. Деятельность предприятий попадает под правовые ограничения, устанавливаемые государством через законы и т.д.

Существование компании зависит от ее способности находить своих потребителей и удовлетворять их потребности. Многие специалисты считают, что единственной подлинной целью бизнеса является создание потребителя. Фирма будет существовать и процветать до тех пор, пока есть потребители ее продукции и пока она удовлетворяет их потребности.

Одним из факторов, влияние которого невозможно оспорить являются конкуренты. В некоторых случаях не потребители, а конкуренты определяют, какую продукцию и по какой цене фирма сможет реализовать.

К факторам косвенного воздействия относятся технологии, общее состояние экономики, социально-культурные факторы, политические, международные и т.д.

Анализ внешней среды

Среда любой компании образуется из внутренних и внешних факторов. Важнейший элемент стратегического планирования и управления в компании – это анализ внешней среды. Все угрозы, подстерегающие компанию в бизнесе, а также имеющиеся возможности присутствуют во внешней среде.

Анализ всех внешних факторов, влияющих на организацию, позволяет разработать соответствующие стратегические решения, которые обеспечивают алгоритмы взаимодействия предприятия со средой как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.

Как уже было сказано, внешняя среда организации делится на среду косвенного и прямого воздействия. На макроокружение организации трудно влиять и осуществлять контроль его процессов, а динамика микроокружения может полностью зависеть от стратегии.

Проводя анализ внешней среды, можно выделить факторы, влияющие на возможности развития компании. с этой целью используется методика под названием T.E.M.P.L.E.S., позволяющая рассматривать вопросы, связанные с внешней средой, путем их деления на несколько подгрупп для определения и классификации.

Каждый фактор подвергается анализу с целью определения трудностей и позитивных возможностей, которые могут возникнуть при работе.

Помимо этого, нередко используется PEST-анализ, который предназначен для определения политических (P), экономических (E), социальных (C), технологических (T) факторов внешней среды, которые могут воздействовать на стратегию предприятия.

Основными положениями PEST-анализа являются:

• Стратегический анализ всех четырех компонент должен иметь системный характер, поскольку эти компоненты тесно взаимосвязаны;
• Не следует опираться только на данные компоненты, поскольку реальная жизнь гораздо многообразнее;
• PEST-анализ не может применяться для всех организаций без исключения, поскольку внешняя среда конкретной компании обладает особым набором ключевых факторов.

Ключевые факторы анализа

Анализ внешней среды дает возможность компании своевременно спрогнозировать возникновение угроз, перспектив развития, разработать планы на случай возникновения каких-либо непредвиденных обстоятельств и т.д.

Анализ экономических факторов предполагает рассмотрение темпов инфляции, налоговой ставки, международного платежного баланса, уровня занятости, платежеспособности предприятий.

Анализируя политические факторы, следует рассматривать соглашения по тарифным ставкам и торговле между государствами, протекционистскую таможенную политику, нормативные акты центрального правительства и местных органов, кредитную политику местных властей и т.д.

К рыночным факторам относятся многочисленные характеристики, оказывающие непосредственное влияние на эффективность деятельности компании. С помощью их анализа руководство уточняет свою стратегию и укрепляет рыночные позиции. В данном случае исследуется изменение демографической ситуации, уровень и распределение доходов, жизненный цикл товаров, конкуренция в отрасли, емкость рынка и т.д.

Внешняя технологическая среда также должна находиться под пристальным вниманием руководства организации. Должны учитываться изменения технологии производства, конструкционных материалов, технологии сбора, обработки и передачи данных и др.

Источник: https://spravochnick.ru/ekonomika_predpriyatiya/analiz_vneshney_sredy_predpriyatiya/

Методы анализа внешней среды предприятия | Научно-исследовательский журнал

Аннотация: Анализ внешней среды предприятия позволяет заблаговременно спрогнозировать всевозможные угрозы и риски, а также разработать план действий в случае возникновения непредусмотренных обстоятельств; изменить управленческую стратегию, которая позволяет предприятию достигать намеченных целей и обратить угрозы в выгодные возможности.

Abstract: Analysis of the external environment of the enterprise allows to predict in advance all kinds of threats and risks, and to develop an action plan in case of unforeseen circumstances; change management strategy that allows the company to reach its goals and turn threats into profitable opportunities.

Ключевые слова: анализ, метод, внешняя среда, предприятие, управление.

Keywords: analysis, method, external environment, enterprise, management.

В менеджменте существует такое понятие как «предпринимательская среда», под этим понимается наличие факторов и условий, которые влияют на работу предприятия и требуют адаптации к ним. Среда любой организации состоит из двух областей: внутренней и внешней.

Внешняя среда — это комплекс хозяйствующих субъектов, общественных, экономических и природных условий, межгосударственных и национальных структур, а также других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия, и которые влияют на все сферы его деятельности. Внешнюю среду обуславливают внешние факторы влияния.        Внешними факторами являются условия, которые предприятие не в силах изменить, но должно отслеживать в своей работе. Этими факторами выступают правительство, потребители, экономические условия и т.д. [3]

 Внешняя среда по отношению к организации является объективной средой, а состояние внешней среды имеет ключевое значение для бизнеса.

Внешняя среда существует независимо от деятельности предприятия, но необходимость ее  учета обязательна в деятельности предприятия.

      При правильном учете влияния  внешнего окружения, уменьшится зависимость результатов деятельности и эффективность работы предприятия.

 Внешняя среда и ее факторы, возникающие в окружающей среде[2], оказывают или могут оказать воздействие на деятельность предприятия, независимо от деятельности какой-либо определенной фирмы, но которые поэтому и требуют принятия важных и правильных управленческих решений. Впрочем, все эти факторы и оценка их влияния и воздействия на хозяйственную деятельность разные для каждой фирмы.

Анализ внешней среды предприятия [5] – это оценка состояния и возможностей дельнейшего развития субъектов организации и факторов окружающей среды – рынки, отрасли, поставщики, а также более глобальные факторы внешней среды, на влияние которых предприятие не может воздействовать.

Анализ проводится для того, чтобы получить данные о факторах, которые представляют наибольшую опасность, или же наоборот, предлагают новые возможности.

Руководство предприятия должно сравнить положение фирмы и внешние условия: есть ли силы у предприятия воспользоваться этими возможностями, и проработать слабости, которые в дальнейшем способны осложнить проблемы.

В связи со своей постоянной изменчивостью внешняя среда является областью постоянного беспокойства для предприятий.

В анализе внешней среды изучаются все аспекты, которые оказывают непосредственное воздействие на результаты деятельности предприятия.

К аспектам внешней среды относятся: жизненные циклы различных изделий или услуг, легкость проникновения на рынок; уровень конкуренции, доходы населения, демографические условия, и многое другое.

Управленческим обследованием называется метод, который используется для диагностики проблем[11]. Управленческое обследование это методичная оценка различных функциональных зон предприятия.

Данная оценка предназначена для выявления её сильных и слабых сторон. Управленческое обследование состоит из пяти функций: 1) финансы; 2) маркетинг; 3) производство; 4) человеческие ресурсы; 5) образ корпораций.

Существует множество методов анализа внешней среды предприятия.

Для получения ясной оценки сил предприятия и прогнозирования ситуации на рынке, существует SWOT-анализ[12]. SWOT-анализ позволяет  определить сильные и слабые стороны предприятия. Предусмотреть возможности и угрозы, которые исходят из окружающей предприятие внешней среды.

Преимущества организации – это сильные стороны (Strengths); а недостатки организации – это слабые стороны (Weaknesses); факторы внешней среды, при использовании которых могут быть созданы преимущества организации на рынке это — Возможности (Opportunities); факторы же, имеющие потенциальную возможность ухудшить положение организации на рынке, это -Угрозы (Threats).

Для того чтобы качественно провести данный анализ, необходимо придерживаться следующего алгоритма:

1. Выявление основного направления развития предприятия[15]
2. Провести оценку силы и рыночной ситуации, для определения возможности движения в указанном направлении, для этого сделать (SWOT-анализ)[1];
3. Для определения реальных возможностей, поставить перед предприятием стратегические цели[16].

Проведение данного анализа состоит из  заполнения матрицы. Где в  соответствующих ячейках нужно отобразить как сильные, так и слабые стороны предприятия, оценить рыночные возможности и угрозы.

То, что предоставляет предприятию дополнительные возможности, особенность предприятия – это так называемые сильные стороны, то есть то, в чем предприятие наиболее преуспело.

Козырем может быть опыт, обладание уникальными ресурсами, наличие современных технологий и передового оборудования, высококвалифицированный персонал, высокое качество продукции, популярность торговой марки.

Слабыми сторонами является недостаток важных для функционирования аспектов, то, чего не получается достичь в сравнении с предприятиями-конкурентами,  и следовательно оставляет предприятие в невыгодном положении. Например, плохая репутация предприятия, узкий ассортимент продукции, недостаток ресурсов, недостаточный уровень сервиса.

Рыночные возможности показывают благоприятные обстоятельства[13], используя которые, предприятие может получить преимущество. К таким обстоятельствам можно отнести ухудшение дел конкурентов, рост спроса на продукцию, введение современных технологий в производство, увеличение доходов населения. Возможности — это  только то, что можно использовать, а не всё что существует на рынке.

Рыночные угрозы — события, которые могут неблагоприятно воздействовать на деятельность предприятия. К ним можно отнести новых конкурентов, увеличение налогов, снижение спроса.

На разные предприятия один и тот же фактор может влиять по-разному, может оказаться угрозой, а может, напротив, возможностью.

 Для знаменитого и дорогого салона красоты, снижение уровня доходов населения является угрозой, а для небольшой парикмахерской это станет возможностью, так как люди с меньшими доходами выберут сервис дешевле.

Действие 1. Определение слабых и сильных сторон предприятия[14]. Первым делом необходимо составить список характеристик, по которым будет оцениваться предприятие. Далее, по каждой характеристике определить, что для предприятия слабая, а что сильная стороны. Из получившегося списка выбрать важные слабые и сильные стороны предприятия и отобразить их в матрице.

Действие 2. Определение рыночных угроз и возможностей[6]. Этот этап позволяет оценить внешнюю среду предприятия. Методология на данном этапе точно такая же, как на предыдущем.

Действие 3. Соотнесение слабых и сильных сторон предприятия[10] с рыночными возможностями и угрозами.

Усовершенствованная модель SWOT-анализа называется SNW – анализ. Strengths — сильные стороны, Neutrals — нейтральные стороны, Weaknesses — слабые стороны. SNW-анализ обращает свое внимание на среднерыночное состояние (N), в отличие от анализа сильных и слабых сторон по матрице SWOT.

Главной причиной рассмотрения среднерыночного состояния является победа в конкурентной борьбе предприятия, которое относительно всех своих конкурентов по всем характеристикам, кроме одной ключевой, находится в среднерыночном состоянии, и только одна характеристика является сильной стороной предприятия.

PEST – анализ используется для того, чтобы проанализировать макросреду[7]. Он основывается на исследовании политических, экономических, социальных и технологических факторах. Существует две вариации этого анализа: STEP- и PEST — анализ.

Вариант STEP-анализа используется в странах, где отмечается стабильная политическая система и развитая экономика. Главным образом учитываются технологические и социальные факторы[4].

Для анализа макросреды стран, где слаборазвитая экономика, либо экономика переживает  переходный период, используется вариант PEST-анализа, где главным образом учитываются политические и экономические факторы.

 При выборе какого-либо варианта данного анализа[8] основанием является приоритетность учета тех или иных групп факторов с точки зрения возможного влияния и стабильности факторов для наблюдения.

Любой вариант данного анализа помогает выявить политические, экономические, социальные и технологические факторы.

Однако, при проведении этого анализа необходим системный стратегический анализ каждого из четырех основных фактора, так как они все тесно взаимосвязаны.

Предприятие  анализирует внешнюю среду, для того чтобы обеспечить свое успешное продвижение к намеченным целям[9], выработать стратегию деятельности, которая обеспечит ей наиболее благоприятное сосуществование.

Анализ внешней среды является важным инструментом, который помогает руководству предприятия разработать систему мониторинга за важнейшими внешними ресурсами и процессами, осуществить мероприятия для снижения рисков, возможность влияния на действия, как конкурентов и поставщиков, так и на спрос потребителей.

У предприятия не имеется возможности контролировать внешнюю среду, однако оно может эффективно адаптироваться к ней, следить за  изменениями, происходящими в ней, прогнозировать эти изменения и своевременно на них реагировать.

1. Алексеев С.И. Исследование систем управления: Учебное пособие. — М.: МЭСИ, 2011. – 128 с. 2. Болотов С. Развитие управления — фактор обновления. Сыктывкар, 1991. – 188 с. 3. Вигман С.Л. Стратегическое управление: учеб. Пособие. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2010. – 296 с. 4. Воронин Б.А., Светлаков А.Г., Шарапова В.М. Программно-целевой метод управления сельским хозяйством как фактор конкурентоспособности // Аграрный вестник Урала. 2012. № 5 (97). С. 91-94. 5. Воронин Б.А., Воронина Я.В., Багрецов Н.Д., Донник И.М., Кот Е.М., Лоретц О.Г., Набоков В.И., Некрасов К.В., Пустуев А.Л., Рущицкая О.А., Семин А.Н., Чупина И.П., Шарапова В.М., Хмельницкая З.Б. Теоретические проблемы экономики, управления, маркетинга /Екатеринбург, 2016. 6. Горбенко Л.И. Анализ внутренней и внешней среды. Комплексный подход // Сборник научных трудов СевКавГТУ. Серия Экономика, 2008. – 312 с. 7. Карлоф Б. Деловая стратегия. М., 1991. С. 138-139 8. Носкова Н.С., Шарапова В.М. Анализ факторов дальнего окружения (PEST-анализ) для фирмы ООО «Натиру»// Молодежь и наука. 2017. № 1. С. 90. 9. Стахеев Д.Э., Шарапова В.М. Анализ рынка: анализ конкуренции на рынке // Молодежь и наука. 2016. № 11. С. 56. 10. Труш Е.В., Шарапова В.М. Внешний анализ конкурентов организации // Экономические исследования и разработки. 2017. № 2. С. 51-55. 11. Шарапова Н.В., Шарапова В.М. Стратегическое планирование и разработка стратегических программ развития АПК //Конкурентоспособность в глобальном мире: экономика, наука, технологии. 2016. № 9-3 (25). С. 295-299. 12. Шарапова В.М. Семь нот агромаркетинга //Известия Международной академии аграрного образования. 2015. № S25. С. 386-391. 13. Шарапова В.М., Ялухина А.А. Особенности анализа финансовой устойчивости предприятий / В сборнике: Управление государственным сектором экономики: технологии и инструменты Материалы второй Всероссийской научно-практической конференции. 2005. С. 411-413. 14. Шарапова Н.В., Сёмин А.Н. Финансовый анализ: способ выявления сильных и слабых сторон предприятия /В сборнике: Вклад молодых ученых-аспирантов в решение актуальных проблем АПК Урала Научно-практическая конференция. 2005. С. 41-47. 15. Шарапова Н.В., Борисов И.А., Лагутина Е.Е. Стратегический анализ, или с чего начать?//Экономика и предпринимательство. 2017. № 4-1(81-1). С. 634-637. 16. Шарапова Н.В., Борисов И.А., Шарапова В.М. Технология формирования потребительского спроса на микроуровне // Экономика и предпринимательство. 2016. № 12-1 (77-1). С. 1158-1161. 17. Ялухина А.А., Шарапова В.М. Роль анализа в конкурентоспособности предприятия / В сборнике: Конкурентоспособность территорий и предприятий во взаимозависимом мире. Материалы IX Всероссийского форума молодых ученых и студентов. Ответственный за выпуск В.П. Иваницкий. 2006. С. 290-291.

Источник: http://edrj.ru/article/26-08-17

2.2. Анализ внешней и внутренней среды предприятия

Любая организация
находится и функционирует в рамках
внешней и внутренней сред. Они
предопределяют успешность функционирования
компании, накладывают определенные
ограничения на операционные действия
и в какой-то степени, каждое действие
компании возможно только в том случае,
если среда допускает его осуществление.

Внешняя среда
является источником, питающим организацию
ресурсами, необходимыми для поддержания
ее внутреннего потен­циала на должном
уровне. Организация находится в состоянии
по­стоянного обмена с внешней средой,
обеспечивая тем самым себе возможность
выживания.

Но ресурсы внешней среды не
безгранич­ны. И на них претендуют
многие другие организации, находящиеся
в этой же среде. Поэтому всегда существует
возможность того, что организация не
сможет получить нужные ресурсы из
внешней среды.

Это может ослабить ее
потенциал и привести ко многим негативным
для организации последствиям.

Задача
стратегическо­го управления состоит
в обеспечении такого взаимодействия
организации со средой, которое позволяло
бы ей поддерживать ее по­тенциал на
уровне, необходимом для достижения ее
целей, и тем самым давало бы ей возможность
выживать в долгосрочной пер­спективе.

Изучение внутренней
среды компании дает руководству
возможность оценить внутренние ресурсы
и возможности компании.

Выявляя сильные
и слабые стороны компании, руководство
имеет возможность расширять и укреплять
конкурентные преимущества и, соответственно,
предупредить возникновение возможных
проблем.

Как и в случае с внешней средой,
задача стратегического менеджмента
компании поддерживать и улучшать
стороны, которые увеличивают конкурентное
преимущество компании в долгосрочном
периоде.

Внутренняя среда
организации – это ситуационные факторы
внутри организации. Менеджер формирует
и изменяет, когда это необходимо,
внутреннюю среду организации,
представляющую собой органичное
сочетание ее внутренних переменных.

Но для этого он
должен уметь выделять и знать их.
Внутренние
переменные – это ситуационные факторы
внутри организации. Поскольку организации
представляют собой созданные людьми
системы, то внутренние переменные в
основном являются результатом
управленческих решений. Это, однако,
вовсе не означает, что все внутренние
переменные полностью контролируются
руководством.

Часто внутренний фактор
есть нечто «данное», что руководство
должно преодолеть в своей работе.
Управленческий механизм ориентирован
на достижение оптимального взаимодействия
всех уровней управления и функциональных
областей управления для наиболее
эффективного достижения намеченных
целей.

Основные переменные в самой
организации, которые требуют внимания
руководства, это цели, структура, задачи,
технология и люди.

 Цели — конкретные,
конечные состояния или желаемый
результат, которого стремится добиться
группа, работая вместе. Основной целью
работы большинства организаций является
получение прибыли. Прибыль это ключевой
показатель организации.

Гражданский
кодекс РФ зафиксировал, что основной
целью коммерческих организаций яв­ляется
извлечение прибыли.

Цели разрабатываются
руководством фирмы и доводятся до
сведения управляющих всех уровней,
которые в процессе координации совместной
деятельности используют разнообразные
средства и методы для их достижения.

Структура организации
представляет собой логическое
взаимоотношение уровней управления и
функциональных областей, направленное
на установление четких взаимосвязей
между отдельными подразделениями фирмы,
распределение между ними прав и
ответственности, построенных в такой
форме, которая позволяет наиболее
эффективно достигать цели организации.
В ней реализуются различные требования
к совершенствованию системы управления,
находящие выражение в тех или иных
принципах управления.

Задачи — определенная
работа, серия работ, которая должна быть
выполнена заранее установленным способом
в заранее определенные сроки. Задачи
непрерывно усложняются по мере роста
масштабов производства, требующего
обеспечения все возрастающими объемами
ресурсов – материальных, финансовых,
трудовых и др.

Один из основных
“инструментов” менеджмента — системный
подход — предписывает истоки проблем,
возникающих в работе организации, искать
в первую очередь за ее пределами, во
внешней среде.

И
действительно, многие “внутренние”
проблемы наших предприятий вызываются
“внешними” причинами — несовершенством
законодательства, противоречивостью
макроэкономических процессов,
ненадежностью партнеров, недоверчивостью
клиентов, агрессивностью конкурентов.
Значимость внешней среды для предприятия
невозможно переоценить.

Именно она
“заставляет” искать свою “нишу” в
рыночном пространстве, определяет
стратегию и тактику, внутреннюю структуру
предприятия, направления его развития.

Внешняя среда —
это совокупность активных хозяйствующих
субъектов, экономических, общественных
и природных условий, национальных и
межгосударственных институционных
структур и других внешних условий и
факторов,
действующих в окружении предприятия и
влияющих на различные сферы его
деятельности Внешняя среда зависит
от внешних и внутренних факторов влияния.

Внешние факторы
влияния — условия, которые организация
не может изменить, но должна постоянно
учитывать в своей работе: профсоюзы,
правительство, экономические условия.

Если говорить
о числе внешних факторов, на которые
организация вынуждена реагировать, то
если на нее давят государственные
постановления, частое перезаключение
договоров с профсоюзами, несколько
заинтересованных групп влияния,
многочисленные конкуренты и ускоренные
технологические изменения, можно
утверждать, что эта организация находится
в более сложном окружении, чем, положим,
организация, озабоченная действиями
всего нескольких поставщиков, нескольких
конкурентов, при отсутствии профсоюзов
и замедленном изменении технологии.
Подобным образом, когда речь идет о
разнообразии факторов, организация,
использующая всего несколько исходных
материалов, нескольких специалистов и
ведущая дела всего с несколькими фирмами
своей страны, должна считать условия
обеспечения менее сложными, чем
организация, у которой эти параметры
иные.

Сложность внешней
среды — число факторов, на которые
организация обязана реагировать.

Управленческий
аппарат фирмы обычно стремится ограничить
учет действия внешнего окружения в
первую очередь теми факторами, от которых
решающим образом зависит эффективность
деятельности фирмы на конкретном этапе.

Принятие решений зависит от широты
охвата информации о состоянии внешней
среды и действии ее различных факторов.

Классификация факторов внешней среды
вследствие их многообразия довольно
различна и в
ее основу могут быть положены различные
принципы.

Как и факторы
внутренней среды, факторы внешнего
окружения взаимосвязаны. Под
взаимосвязанностью факторов внешней
среды понимается уровень силы, с которой
изменение одного фактора воздействует
на другие факторы. Так же, как изменение
любой внутренней переменной может
сказываться на других, изменение одного
фактора внешнего окружения может
обусловливать изменение других.

• Взаимосвязанность
  факторов внешней среды – уровень силы,
  с которой изменение одного фактора
  воздействует на другие факторы.
• Под сложностью
  внешней среды понимается число факторов,
  на которые организация обязана
  реагировать, а также уровень вариантности
  каждого из них.
• Анализ внешней
  среды представляет собой оценку состояния
  и перспектив развития важнейших, с точки
  зрения организации, субъектов и факторов
  окружающей среды: отрасли, рынков,
  поставщиков и совокупности глобальных
  факторов внешней среды, на которые
  организация не может оказывать
  непосредственное влияние.
• Проведя анализ
  внешней среды и получив данные о факторах,
  которые представляют опасность или
  открывают новые возможности, руководство
  должно оценить: обладает ли фирма
  внутренними силами, чтобы воспользоваться
  возможностями, и какие внутренние
  слабости могут осложнить будущие
  проблемы, связанные с внешними
  опасностями.

Метод, который
используют для диагностики внутренних
проблем, называется управленческим
обследованием.

Управленческое обследование
представляет собой методичную оценку
функциональных зон организации,
предназначенную для выявления ее
стратегически сильных и слабых сторон.

В управленческое обследование включаются
пять функций — маркетинг, финансы,
(операции) производство, человеческие
ресурсы, а также культура и образ
корпораций.

1. Существует большое
   количество методов анализа внутренней
   и внешней среды организации, рассмотрим
   некоторые из них:
2. Для того чтобы
   получить ясную оценку сил предприятия
   и ситуации на рынке, существует
   SWOT-анализ.
3. SWOT-анализ — это
   определение сильных и слабых сторон
   предприятия, а также возможностей и
   угроз, исходящих из его ближайшего
   окружения (внешней среды).

• Используя сводную
  матрицу, выявлены те цели, которые
  предприятию необходимо незамедлительно
  достигать с учетом своих преимуществ
  и недостатков для увеличения объемов
  реализации:
• — Достижение лидерства в отрасли для защиты от
  маркетингового давления конкурентов;
• — Повышение
  маркетинговой привлекательности, узнаваемости;
• — Избежание
  маркетингового давления конкурентов

Таким образом,
чтобы разработать эффективную
маркетинговую стратегию, необходимо
проанализировать внешнюю и внутреннюю
среду предприятия. Проведенный анализ
позволил определить приоритетные
направления развития компании, которые
учитывают все благоприятные и
неблагоприятные факторы окружающей
среды предприятия.

Источник: https://studfile.net/preview/3560335/page:7/

Анализ внешней среды организации (на примере ООО «ТОН-АВТО»)

Коробова Е. А. Анализ внешней среды организации (на примере ООО «ТОН-АВТО») // Молодой ученый. — 2016. — №14. — С. 349-351. — URL https://moluch.ru/archive/118/32707/ (дата обращения: 22.03.2020).

Любая организация находится и функционирует в среде, именно влияние среды определяет дальнейшую стратегию развития компании, корректирует ее действия, задачи. [1, с. 36].

ООО «Тон-Авто» представляет собой развивающуюся компанию, которая вышла на автомобильный рынок в октябре 2007 г. Ее главной целью является предоставление на автомобильном рынке максимально полный комплекс услуг, связанных с продажей автомобилей марки Toyota, а также их техническим обслуживанием.

Для анализа внешней среды используется такой метод как PEST-анализ. В табл. 1 показаны изменения макросреды.

Таблица 1

PEST-анализ факторов макросреды

Таким образом, в данной ситуации сложно делать какие-либо прогнозы, зато можно отметить две тенденции, которые будут иметь место в любом случае: рост цен на автомобили и доступность автокредитов. Продажи автомобилей могут упасть в 2016 г. на 20 % и более.

В ноябре продажи автомобилей в России сократились на 28 %, что на 5 % больше, чем в октябре. Ухудшение ситуации произошло летом, когда в Россию привезли иномарки по новым — повышенным — ценам с учётом пошлин и девальвации рубля. Лидерами будут становиться производители, которые имеют собственные заводы в России.

Автопроизводителям и дилерам придется больше думать не о продвижении продукции и технологических инновациях, а о том, как справиться с дефицитом ликвидности, ростом расходов, а также с падением продаж и скоплением машин на складах.

Возможно также сокращение импорта автомобилей (производители, несмотря на выпуск новых моделей автомобилей, сокращают производство по всему миру), поэтому, постепенно объемы импорта могут замещаться автомобилями российского производства.

• Для того, чтобы проанализировать перспективные стратегические направления развития предприятия следует воспользоваться SWOT-анализом.
• Таблица 2
• Матрица сильных ислабых сторон всочетании сугрозами ивозможностями

Таким образом, главной угрозой фирмы является жесткая конкуренция на рынке; основной возможностью — расширение ассортимента товара и услуг, рост уровня жизни населения, повышение платежеспособности потребителей; к основным сильным сторонам относится сложившиеся впечатление у покупателей о компании, разнообразие услуг, высокое качество товара; к основным слабым сторонам — пассивная рекламная компания.

ООО «Тон-Авто» представляет собой успешную организацию, которая даже в кризис смогла удержать свои позиции на рынке.

Кроме того, в этом году она заняла перовое место в России по продажам среди других автомобильных салонов-дилеров Toyota, так как успешная политика компании смогла обеспечить выполнение и увеличение плана продаж в 2015 г.

Также происходит обновление модельного ряда: в 2016 г. будет обновлены такие модели как Camry и Corolla.

В связи с тем, что конкурентная позиция предприятия оценивается как сильная, а возможности роста рынка его продукции можно считать умеренными, то для автосалона ООО «Тон-Авто» наиболее приемлемой является стратегия концентрированного роста, т. е. стратегия усиления позиции на рынке и стратегия расширения рынка.

Взаимодействие с внешней средой может вестись по нескольким направлениям.

1. Привлечение партнеров для создания совместных услуг (банковские карты с услугой cashback).
2. Создание дисконтных карт, которыми можно воспользоваться у партнеров.
3. Заключение контрактов с частными владельцами парковочных мест.

Карты с функцией cashback — это карты, при оплате которых клиенту обратно на счет возвращается определенный процент от суммы совершенной им покупки. Такие карты могут быть выданы покупателю автомобиля Toyota со сроком службы до трех лет. Данная услуга может предоставляться банком-партнером.

Возврат части средств будет осуществляться за оплату топлива, за покупки в прилегающих к заправкам магазинах. Также возможен возврат средств за использование услуг автомоек. Процент возврата средств может достигать до 10 %.

Использование карт будет полностью оплачиваться ООО «Тон-Авто», что станет очень выгодным решением при выборе автомобиля в пользу Toyota.

Создание дисконтных карт, дающих право приобрести товар или услугу партнера, будет дополнительным бонусом к покупке нового автомобиля. Партнерами в данном случае может выступать любая организация (например, магазины одежды, бытовой техники в торговых центрах, кафе, рестораны и т. д.)

ООО «Тон-Авто» имеет место придерживаться стратегии стимулирования сбыта, заключая контракты с частными владельцами парковочных мест. Смысл таких контрактов может сводиться к следующему: предлагая покупателю приобрести автомобиль Toyota, компания также обеспечит его скидкой на оплату стоянки на конкретной парковке, с которым ООО «Тон-Авто» заключило соглашение.

Данными методами будет формироваться привязанность клиентов к автомобилям Toyota.

Следующая рекомендация связана с демонстрацией высокого уровня социальной ответственности.

Маркетинговые исследования показывают, что молодежь оказывает предпочтение более именитым мировым брендам, поэтому компания может поддерживать стипендиальные фонды для предоставления возможности получения образования талантливыми студентами.

Это не только обеспечит организацию перспективными кадрами, но и будет способствовать созданию позитивного имиджа социально ответственной в регионе компании.

Еще одним способом использования талантливой молодежи — это проведение кейс-чемпионатов (например, так поступает Unilever). Чемпионаты помогают найти оригинальные и эффективные решения проблем организации, затратив при этом минимум ресурсов.

Данные рекомендации могут повысить эффективность работы автосалона.

Литература:

1. Лапыгин Ю. Н. Теория организации: Учеб. пособие. – М.: ИНФА-М, 2012. – 311 с.

Основные термины (генерируются автоматически): Россия, повышение платежеспособности потребителей, колебание цен, BRZ, модельный ряд автомобилей, пассивная рекламная компания, жесткая конкуренция, внешняя среда, автомобильный рынок, расширение ассортимента товара.

Если рассмотреть повышение цен на российском рынке легковых автомобилей в целом, то

Тем не менее, с каждым годом нарастающая конкуренция, сложная политическая ситуация в

Основные термины (генерируются автоматически): Россия, автомобиль, российский рынок…

Для оценки внешней среды был использован PEST-анализ, который показал, что положительное влияние на компанию БМВ оказывают повышение…

Товар должен удовлетворять потребности потребителей: физические технически, эксплуатационно, эстетически, по цене.

Основные термины (генерируются автоматически): товар, качество, вид конкуренции, показатель, рынок, неценовая конкуренция, предметная…

(Объем рынка развлечений в России 39 млрд. долларов).

1. Повышение цен поставщиков. 2.Уровень доходов населения.

Для оценки конкурентной позиции компании на рынке была использована модель пяти сил конкуренции М. Портера и построен «многоугольник…

…производственного потенциала и повышения конкурентоспособности компании.

Рис. 1. Виды конкуренции. На конкурентоспособность предприятия оказывают влияние ряд

4. Сбыт товаров в те сегменты рынка, где наиболее высокие требования к качеству и сервисному…

Тип конкуренции (преимущественно). Промышленный. — качество товара. Потребитель — профессионал. Низкая, в связи с высокими

С учетом того, что предпочтения потребителей разнятся от желания приобрести спортивный автомобиль для быстрой езды, либо автомобиль, комфортный для вождения, или красивый по дизайну, компания-производитель

Стратегия и тактика выхода компании на внешние рынки.

Объясняется это тем, что монополист готов продавать свою продукцию по любым ценам, ряд компаний борется на рынке, имея одни и тот же продукт, а значит, покупать будут более дешевые товары и потребитель будет «в плюсе».

Важной особенностью отечественного автомобильного рынка считается присутствие конкурентных цен и свойства выпускаемых автомобилей. Ключевые слова:реклама, рекламная кампания, рынок автомобилей.

В современных условиях конкуренции [15], [16]…

Если рассмотреть повышение цен на российском рынке легковых автомобилей в целом, то

Тем не менее, с каждым годом нарастающая конкуренция, сложная политическая ситуация в

Основные термины (генерируются автоматически): Россия, автомобиль, российский рынок…

Для оценки внешней среды был использован PEST-анализ, который показал, что положительное влияние на компанию БМВ оказывают повышение…

Товар должен удовлетворять потребности потребителей: физические технически, эксплуатационно, эстетически, по цене.

Основные термины (генерируются автоматически): товар, качество, вид конкуренции, показатель, рынок, неценовая конкуренция, предметная…

(Объем рынка развлечений в России 39 млрд. долларов).

1. Повышение цен поставщиков. 2.Уровень доходов населения.

Для оценки конкурентной позиции компании на рынке была использована модель пяти сил конкуренции М. Портера и построен «многоугольник…

…производственного потенциала и повышения конкурентоспособности компании.

Рис. 1. Виды конкуренции. На конкурентоспособность предприятия оказывают влияние ряд

4. Сбыт товаров в те сегменты рынка, где наиболее высокие требования к качеству и сервисному…

Тип конкуренции (преимущественно). Промышленный. — качество товара. Потребитель — профессионал. Низкая, в связи с высокими

С учетом того, что предпочтения потребителей разнятся от желания приобрести спортивный автомобиль для быстрой езды, либо автомобиль, комфортный для вождения, или красивый по дизайну, компания-производитель

Стратегия и тактика выхода компании на внешние рынки.

Объясняется это тем, что монополист готов продавать свою продукцию по любым ценам, ряд компаний борется на рынке, имея одни и тот же продукт, а значит, покупать будут более дешевые товары и потребитель будет «в плюсе».

Важной особенностью отечественного автомобильного рынка считается присутствие конкурентных цен и свойства выпускаемых автомобилей. Ключевые слова:реклама, рекламная кампания, рынок автомобилей.

В современных условиях конкуренции [15], [16]…

Источник: https://moluch.ru/archive/118/32707/