Резерв времени необходимый для выполнения работ по проекту

Работу над каждым проектом можно разбить на несколько этапов. Успешная реализация и конечный результат во многом зависит от того, как было организовано управление командой и всеми процессами. Под управлением понимают четкую постановку задач, оперативное реагирование на комментарии, ведение календаря рабочего времени и контроль соблюдения установленных сроков.

В этой статье подробно обсудим последний пункт — управление сроками. Рассмотрим главные управленческие процессы, планирование и инструменты для автоматизации управления сроками.

Главные управленческие процессы

Управление проектом — многосложный процесс, состоящий из нескольких компонентов:

1. Планирование и составление списка работ. В рамках этого процесса руководитель должен расписать все операции и их последовательность для достижения сформулированных целей. Слаженно работать в условиях многозадачности можно, используя специальные инструменты для автоматизации бизнес-процессов. Например, готовое решение от «КСК. Технологии» поможет формировать разные по уровню вложенности списки дел, разбивая их на категории по уровню приоритетности, и назначая исполнителям соответствующие задачи.
2. Выстраивание концепции связей между отдельными работами. Такой метод помогает распределять задачи между разными структурными подразделениями. Часто в рамках работы над одним проектом задачи пересекаются и, если использовать такой подход, можно упростить работу.
3. Разбивка по времени. Все задачи разбивают на самостоятельные группы — это обеспечить логичность и последовательность выполнения. Чтобы назначенный исполнитель не пропустил сроки сдачи готовой работы, можно установить напоминание.
4. Контроль. Когда задачи сформулированы и поставлены, важно обеспечить контроль их исполнения, а также соблюдение сроков. Используя инструменты «КСК. Технологии», можно отслеживать работу над задачами в режиме онлайн. Руководитель проекта и постановщик задачи всегда будет в курсе происходящего и сможет дать объективную оценку эффективности персонала.

Также при реализации проекта важно организовать планирование и подойти к этому вопросу комплексно. Как это сделать — рассматриваем дальше.

Планирование в рамках проекта

Благодаря специальным инструментам автоматизации бизнес-процессов, можно организовать планирование в рамках одного и нескольких проектов. Некоторые из доступных опций:

• Составление списка с задачами на день. Можно создавать чек-листы, а по мере готовности каждого задания вычеркивать его из списка.
• Планирование на неделю. Можно заранее на неделю вперед расписать задачи для каждого исполнителя, а в зависимости от того, как протекает работа над проектом, корректировать их. Также каждую неделю удобно ставить типовые регулярные задачи.
• Долгосрочное планирование. Эта опция позволяет составить список дел и целей, которые нужно достичь за определенный период.

Планирование упрощает работу руководителей и всего персонала. Когда информация по проекту упорядочена, у каждой задачи прописаны дедлайны и цели, легко искать нужные данные и удобно работать, не путаясь в сроках и приоритетности заданий. Но для правильного планирования важен еще один шаг — рассчитать время работы для проекта (в целом и для каждой задачи конкретно). Обсуждаем, как это можно сделать.

Процесс расчета сроков проекта

Три основных шага на этапе подготовки реализации проекта, которые помогут рассчитать сроки:

1. Оценка задач. После того как проект принят в разработку, команда во главе с руководителем должна внимательно изучить список требований клиента. На этом этапе нужно разделить весь объем работ на отдельные функциональные части или задачи.
2. Расчет сроков. Когда каждый специалист определит, сколько времени ему потребуется для решения своей задачи в рамках проекта, руководителю необходимо просчитать страховку — количество дополнительного времени, которое может потребоваться, если возникнут непредвиденные обстоятельства. В каждой компании есть своей «множитель» или процент, который умножают на фактический срок разработки.
3. Определение приоритетности задач. После того как проект разделен на задачи и рассчитаны сроки, важно разобраться с очередностью исполнения отдельных работ. То есть, на начальном этапе параллельно запускается в работу несколько задач, которые являются приоритетными для дальнейшей работы. А после их завершения, когда будет готова необходимая база, другие специалисты смогут приступить к выполнению своих задач.

Управленческие процессы, а также расчеты сроков реализации проекта занимают много времени, если делать это вручную. Вот почему все больше современных компаний переходят на платформы для автоматизации бизнес-процессов. В этом направлении компания «КСК. Технологии» подготовила свое решение.

Автоматизация управления сроков проекта от «КСК ТЕХНОЛОГИИ»

Представляем новый инструмент российского разработчика для автоматизации бизнес-процессами в компании, в том числе сроками. Разработка КСК.Service&Teamwork поможет сделать работу над отдельными задачами или над проектом в целом более эффективной. Функционал позволяет подстраивать списки задач под себя, для получения актуальной информацией по текущим задачам настраивать фильтры.

КСК.Service&Teamwork рассчитан на работу с простыми и сложными проектами, последовательное и параллельное выполнение задач с большим количеством подзадач. Встроенные инструменты помогают упростить совместную работу над проектами, отслеживать качество и скорость выполнения задач, получать аналитические данные по каждому проекту и отчеты.

Выбирайте свой тариф КСК.Service&Teamwork на сайте компании-разработчика «КСК ТЕХНОЛОГИИ» и управляйте сроками проекта более эффективно.

Использовать механизмы по управлению рисками проекта и давать оценку вероятности возникновения проблем необходимо постоянно, так как разобраться со всеми проблемами раз и навсегда невозможно. Поскольку задача долгосрочная, на каждом этапе важно организовать:

• сбор информации о рисках и возможность для документирования;
• хранение и передачу информации о реализованных задачах;
• мониторинг статусов рисковых ситуаций;
• контроль процессов проектным менеджером.

Учесть все вышеперечисленные требования поможет процессный подход, благодаря которому выстраивается последовательность задач и контролируется их выполнение в автоматическом режиме.

Компания «КСК ТЕХНОЛОГИИ» предлагает готовое решение для реализации процессного подхода — инструмент КСК.Service&Teamwork. Функционал инструмента помогает автоматизировать основные бизнес-процессы в компании, повысить эффективность взаимодействия внутри команды проекта, улучшить качество и сроки выполнения каждой задачи.

Общая продолжительность
проекта является важнейшим фактором
при управлении проектом. Она рассчитывается
по сетевому графику при условии, что
известна продолжительность каждого
пакета работ (мероприятия).

Чтобы определить
общую продолжительность проекта
необходимо определить самое раннее и
самое позднее время наступления каждого
события сетевого графика.

Самое раннее время
события рассчитывается так:

1. В кружке первого
   события сетевого графика (проекта)
   ставится ноль. Это – время начала
   проекта.

2. Самое раннее
   наступление последующего события
   рассчитывается путем прибавления
   продолжительности работы к самому
   раннему времени наступления предшествующего
   события.

3. Если две или более
   работы ведут к одному событию, то берется
   наибольшее время из рассчитанных
   согласно п. 2 по всем работам.

Процесс расчета
ранних сроков события от первого до
последнего называется «ходом вперед».

Позднее время
наступления каждого события, в пределах
которых время завершения проекта не
изменяется, рассчитывается «ходом
назад» следующим образом:

1. Для завершающего
   события проекта позднее время, если
   нет от руководителя проекта других
   указаний, принимается равным раннему
   сроку.

2. Самое позднее
   время предшествующих событий
   рассчитывается путем вычисления
   продолжительности работы из самого
   позднего времени последующего события.

3. Если две или более
   работ исходят от одного события, то
   позднее время наступления этого события
   будет наименьшим из рассчитанных
   согласно п. 2 по всем исходящим из него
   работам.

4. На
   рис. 2.6 представлен сетевой график
   проекта из шести пакетов работ условно
   обозначенных через А, Б, В, Г, Д и Е.
   Продолжительность каждой работы и их
   очередность приведены в табл. 2.3.

Название
таблицы?????? Таблица 2.3

Пакеты работ	Очередность	Продолжительность (недели)
А Б В Г Д Е	— — Б Б А, В Г	5 4 2 9 7 1

В каждом кружке
сетевой модели на рис. 2.6 имеются три
значения: номер события в верхней части;
в нижней части слева самое раннее время
наступления события, справа самое
позднее время, рассчитанное согласно
приведенных выше правил.

Рис. 2.6. Сетевой
график типа «вершина-событие» с ранним

и поздним временем

Такие сетевые
графики используются в дальнейшем для
определения критического пути в графике
и критических работ. Критические работы
должны начинаться и заканчиваться в
обозначенное время для того, чтобы был
завершен в срок обозначенный в кружке
завершающего события 5 – 13 недель (для
рассмотренного проекта). Из рис. 2.6 видно,
что общая продолжительность проекта
определяется критическим путем, состоящим
из работ Б – В – Д (обозначены). Все
остальные работы проекта не являются
критическими. Это означает, что время
их выполнения может быть увеличено по
сравнению с необходимым. Так , например,
работа А может быть выполнена в течение
шести недель, хотя для ее выполнения
требуется только 5. Задержка в выполнении
критических работ (Б, В, Д) непосредственно
скажется на общей продолжительности
проекта. Для событий, лежащих на
критическом пути, раннее и позднее время
наступления совпадают.

Пример
[]. Определить
общую продолжительность проекта исходя
из следующих данных:

Работа	Очередность работ	Продолжительность (дней)
А Б В Г Д	— А,В — В Б,Г	5 4 3 3 2

На рис. 2.6 представлен
сетевой график этих работ. Следует
обратить внимание на присутствие в
графике фиктивной работы, продолжительность
которой равна нулю. Ее необходимо ввести,
чтобы учесть очередность работы Б за А
и В, а работы Г только за В. Фиктивная
работа учитывается, хотя и равна нулю
по продолжительности, в определении
ранних и поздних сроков наступления
событий. Критический путь определяется
работами А, Б и Д. Общая продолжительность
проекта составляет 11 дней.

Упражнения:
анализ методом критического пути

1. Определите общую
   продолжительность проекта и критический
   путь исходя из нижеприведенных сетевых
   графиков.

2. Составьте сетевые
   графики, определите критический путь
   и общую продолжительность проекта
   исходя из нижеприведенных перечней
   работ.

(і)

Работа	Очередность работ	Продолжительность (дней)
А Б В Г Д	— А — — Г	3 2 7 5 6

(іі)

Работа	Очередность работ	Продолжительность (дней)
А Б В Г Д Е Ж З	— А А А Б В Г Е,Ж	5 2 4 1 7 3 4 6

(ііі)

Работа	Очередность работ	Продолжительность (дней)
А Б В Г Д Е Ж	— — А В Б А,Д Б	10 5 2 3 1 8 6

1. (І)
   і
   Определите
   общую продолжительность проекта и
   критический путь исходя из нижеприведенного
   перечня мероприятий по расширению
   завода:

Мероприятие	Очередность	Продолжительность (месяцев)
А. Спланировать новую площадку Б. Переехать во временные помещения В. Построить новый завод Г. Подготовить персонал Д. Установить оборудование Е. Перевести производство на новую площадку	— А А Б В Г, Д	8 3 15 10 4 3

(2) Если
на подготовку персонала уйдет 20 месяцев,
повлияет ли это на общую продолжительность
проекта? При этом в новом значении
мероприятия Г пересчитайте самое раннее
и самое позднее время в каждом кружке
с тем, чтобы прояснить эту новую ситуацию.

Резерв времени:
определения

«Резерв времени»
– это количественный показатель
подвижности или запасного времени по
каждому действию в сетевом графике.
Критические действия – не гибкие и
поэтому имеют резерв времени, равный
нулю. Имеется три вида резерва времени,
которые мы можем рассчитывать:

Суммарный резерв
времени – качественный
показатель времени, на которое может
быть задержано завершение работы без
ущерба для общих сроков проекта.

Его можно рассчитать
по каждому действию в сетевом графике
по следующей формуле:

Суммарный резерв
= Самое позднее время окончания – Самое
раннее время начала – Продолжительность.

Свободный резерв
времени – количественный
показатель времени, на которое может
быть задержано завершение работы без
ущерба для общих сроков проекта и времени
начала последующих работ.

Свободный резерв
времени можно рассчитать следующим
образом:

Свободный резерв
времени = Самое раннее время начала
следующей работы – Самое раннее время
начала – Продолжительность.

Примечание. Самое
раннее время начала следующей работы
обычно равно самому раннему времени
окончания текущей работы, если только
за ним не следуют псевдодействия.

Независимый
резерв времени – количественный
показатель времени, на которое завершение
работы может быть задержано без ущерба
для общих сроков проекта, а также времени
начала последующих действий или времени
окончания предшествующих действий.

1. Независимый
   резерв времени рассчитывается следующим
   образом:

Независимый резерв
времени = Самое раннее время начала
следующей работы – Самое позднее время
начала – Продолжительность.

Эти виды резерва
времени можно использовать при анализе
подвижности определенных работ, и они
могут быть полезны при пересмотре сроков
работ по проекту, когда в этом возникает
необходимость. Обладая такой информацией,
можно определить, какие действия можно
перепланировать по времени с минимальным
ущербом для других работ и общих сроков
проекта.

Определение.
Резерв
времени – это количественный показатель
подвижности определенной работы при
условии обязательного завершения
проекта в минимально возможные сроки.
Суммарный, свободный и независимый
резерв времени показывает величину
подвижности определенной работы исходя
из своего воздействия на предыдущие и
последующие работы.

Расчет резерва
времени

Резерв времени, о
котором мы говорили в предыдущем разделе,
возможно, будет необходимо рассчитать
по всем работам в сетевом графике. Мы
это проиллюстрируем только на одном
действии.

Пример 1

Рассмотрим работу
X, представленную на рис. 2.7
(продолжительность дана в днях). Обратите
внимание, что работа – часть сетевого
графика, а другие работы могут начаться
и завершиться в двух нарисованных
кружках. Из графика мы имеем следующую
информацию по работе X:

Продолжительность
– 5 дней.

Самое раннее время
начала – день 20.

Самое раннее время
начала следующей работы (работы Y) –
день 40.

Самое позднее
время начала – день 30.

Самое позднее
время окончания – день 50.

Резерв времени
рассчитывается по этим данным следующим
образом:

(і)
Суммарный резерв времени = Самое позднее
время окончания — Са­мое раннее время
начала — Продолжительность = 50 – 20 – 5
= 25 дней. Это означает, что срок завершения
действия X может быть задержан на период
до 25 дней без ущерба для общей
продолжительности проекта. Но такая
задержка может повлиять на сроки
предшествующих или последующих событий.

(іі) Свободный
резерв времени = Самое раннее время
начала следующего
действия – Самое
раннее время начала — Продолжительность
= 40 – 20 – 5 = 15 дней. Действие X можно
задержать до 15 дней без ущерба для любого
последующего действия и общих сроков
проекта.

(ііі) Независимый
резерв времени = Самое раннее время
начала следующего действия – Самое
позднее время начала – Продолжительность
= 40 –
30 – 5 = 5 дней. Работу можно задержать
до 5 дней без ущерба для пред­шествующих
или последующих событий, а также общих
сроков проекта.

Рис. 2.7 Расчет
резерва времени

Пример 2

Рассмотрим график
на рис. 2.8. Из графика имеем следующую
информа­цию по действию S:

Продолжительность
– 4.

Самое раннее время
начала – 5.

Самое раннее время
начала следующего действия – 13. (Обратите
внимание, что следующее реальное действие
— это У.)

Самое позднее
время начала – 12.

Самое позднее
время окончания – 20.

Рис. 2.8. Часть
сетевого графика с псевдодействием

Резерв времени
рассчитывается следующим образом:

(і)
Суммарный резерв времени = Самое позднее
время окончания — Са­мое раннее время
начала — Продолжительность = 20 – 5 – 4
= 11.

(іі)
Свободный резерв времени = Самое раннее
время начала следующего действия —
Самое раннее время начала – Продолжительность
= 13 – 5 – 4= 4.

(ііі)Независимый
резерв времени = Самое раннее время
начала следующей работы – Самое позднее
время начала – Продолжительность = 13 –
12 – 4 = 3.

Отрицательное
значение в любом из этих расчетов
указывает на нулевой ре­зерв времени.
Поэтому независимый резерв времени по
действию S равен нулю.

Резерв времени
в сетевом графике: примеры

Пример

Рассмотрим сетевой
график на рис. 2.9 Продолжительность
работы указана в неделях, также выделены
критические работы. Расчеты резервов
времени по этим работам приведены в
таблице ниже.

Рис. 2.9.
Пример
сетевого графика с критическим путем

Первые шесть
столбцов в этой таблице взяты
непосредственно из сетевого графика.
Резервы времени рассчитаны по методам,
описанным в предыдущем примере.

Работа	Продол-житель-ность (недель) (1)	Самое раннее время начала (2)	Самое позднее время начала (3)	Самое раннее время окончания (4)	Самое позднее время окончания (5)	Суммарный резерв времени (5)-(2)-(1)	Свободный резерв времени (4)-(2)-(1)	Незави-симый резерв (4)-(3)-(1)
А Б В Г Д Е Ж	6 5 3 2 7 3 4	0 0 5 8 5 5 12	0 0 5 10 5 5 12	8 5 8 12 12 16 16	10 5 10 12 12 16 16	4 0 2 2 0 8 0	2 0 0 2 0 8 0	2 0 0 0 0 8 0

Примечание.
Самое раннее время окончания в столбце
(4) равно самому раннему времени начала
последующей работы.

Рассмотрим работу
А. Ее можно задержать до 4-х недель (как
это указа­но в столбце суммарного
резерва времени) без ущерба для общих
сроков про­екта. Но действие А можно
задержать только до 2-х недель (как
показывает свободный резерв времени)
без ущерба для времени начала последующих
дей­ствий. Работа В имеет суммарный
резерв времени до 2-х недель, а также
нулевые свободный и независимый резервы
времени. Т. е., хотя продолжи­тельность
работы В можно увеличить до 2-х недель
без ущерба для общих сроков проекта,
такое изменение повлияет на сроки
некоторых предшествующих и последующих
действий. И наоборот, для действия Е все
виды резерва времени одинаковы (8 недель),
что говорит о том, что продолжительность
этого действия можно увеличить до 8
недель без ущерба для общих сроков
проекта, а также сроков других работ.

Обратите внимание,
что все значения резерва времени по
критическим работам (Б, Д и Ж) равны нулю,
что указывает на то, что любое уве­личение
продолжительности этих действий повлияет
на продолжительность всего проекта.

Упражнения:
резерв времени

1. (Е)
Вычислите
суммарный, свободный и независимый
резерв времени исходя из нижеприведенного
сетевого графика. (Продолжительность
дана в днях).

2. (І)
(i)
Составьте сетевой график исходя из
нижеприведенного перечня работ:

Работа	Очередность	Продолжительность
А Б В Г Д Е Ж	— — — Б А Г, Д Б	10 10 15 5 20 15 20

(ii)
Рассчитайте суммарный, свободный и
независимый резервы времени каждой
работы.

(iii)
В силу незапланированных изменений
работы Г может занять до 10 дней.
Прокомментируйте это с учетом значений
резерва времени, рассчитанного для
данной работы.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Процессы управления сроками проекта

Согласно РMBOК
[
9
]
, управление сроками проекта ( time management ) — это процесс, используемый для обеспечения своевременного завершения проекта.

Управления сроками проекта состоит из шести процессов
[
9
]
.

Определение состава операций — процесс определения конкретных плановых операций, которые необходимо выполнить для получения результатов проекта — внедрения ИС.

Определение взаимосвязей операций — процесс выявления и документирования последовательности выполнения плановых операций.

Определение ресурсов операции — процесс определения необходимых для выполнения каждой плановой операции ресурсов и их количества.

Определение длительности операций — процесс определения продолжительности выполнения каждой плановой операции.

Разработка расписания — процесс составления расписания проекта с учетом последовательностей операций, их длительности, требований к ресурсам и ограничений на сроки выполнения проекта в целом.

Управление расписанием — процесс управления изменениями расписания проекта.

Первые пять процессов относятся к группе процессов планирования, шестой — к группе процессов мониторинга и управления. Процессы взаимодействуют как между собой, так и с процессами из других областей знаний.

Процессам управления сроками проекта предшествует процесс планирования, определяющий формат и критерии разработки и контроля расписания проекта, управления проектом, в ходе которого разрабатывается план управления расписанием. План управления расписанием входит в план управления проектом, либо является его вспомогательным планом.

На
рис.
5.1 показана последовательность процессов, приводящая к разработке расписания проекта и затем к управлению расписанием. Разработка расписания проекта начинается с определения состава операций. После того как операции определены, между ними устанавливаются взаимосвязи. Чтобы определить длительность операций, следует назначить специалистов, которые будут выполнять операции, — уровень их квалификации имеет определяющее значение. Рассмотрим подробнее, каким образом определяются операции проекта, их взаимосвязи, требуемые ресурсы, длительность операций, как составляется расписание проекта и осуществляется управление им.

Определение состава операций

Определение состава операций предполагает определение и документирование работ, запланированных для выполнения. Инструментальным средством для определения состава операций, а также для оценки их взаимосвязи и длительности, служит ИСР. В предыдущем разделе был рассмотрен вопрос создания иерархической структуры работ путем декомпозиции. Напомним, что результатом процесса декомпозиции является нижний уровень работ, необходимых для завершения проекта. В процессе декомпозиции определяется нижний уровень управления, с которым работает руководитель проекта, — уровень пакетов работ. Пакеты работ, как правило, определяются Методологией внедрения ИС. Пакет работ состоит из операций, имеющих общие функции или конечный результат.

Пакеты работ разбивают на операции. Операция — это единица работ, в результате которой имеется конкретный результат по внедрению информационной системы.

Перед началом определения состава операций рекомендуется еще раз проанализировать описание содержания проекта, ограничения и допущения с точки зрения полноты списка операций, который будет основой для составления смет, планирования сроков выполнения и контроля проектных работ.

Состав операций может определяться последовательно, методом набегающей волны. Этот метод применяется в крупных или долгосрочных проектах, когда имеется неопределенность относительно выполнения некоторых работ. При использовании метода набегающей волны пакеты работ, расположенные в отдаленном будущем, планируются только на высоком уровне, в то время как пакеты работ, расположенные ближе по оси времени, планируются детально.

Входная информация для процесса определения состава операций

Входом для процесса определения состава операций являются
[
9
]
:

• методология внедрения ИС;
• контракт;
• описание содержания проекта;
• иерархическая структура работ (ИСР);
• словарь ИСР.

Инструменты и методы

Для определения состава операций используют следующие инструменты и методы:

• декомпозиция;
• шаблоны;
• планирование методом набегающей волны;
• экспертная оценка.

Выходы процесса определения состава операций

Процесс определения состава операций завершается формированием нижеследующих документов
[
9
]
.

Список операций — перечень работ, запланированных для выполнения.

Параметры операций — могут включать в себя идентификатор операции, коды операции, длительность, начало, окончание, исполнителя операции, перечни предшествующих и последующих операций, логические взаимосвязи, опережения и задержки, плановую трудоемкость работ и другие необходимые для управления проектом параметры операций.

Список контрольных событий (вех проекта) — определяет все контрольные события расписания, необходимые для мониторинга хода выполнения и для управления проектом. Список контрольных событий является элементом плана управления проектом. Веха проекта определяет момент перехода проекта из одного состояния в другое. Важным отличием вех от операций проекта является то, что они не имеют длительности.

Запрошенные изменения — изменения в составе работ, которые могут появиться в ходе выполнения работ по внедрению ИС и повлиять на описание содержания проекта.

Примеры состава операций и контрольных событий (вех проекта) представлены в таблицах 5.1 и 5.2.

Планирование сроков проекта может быть выполнено с помощью специализированных программных средств. Пример планирования сроков работ в специализированной системе MS Project приведен на
рис.
5.2.

Независимо от сложности и объёма проект обязательно проходит несколько этапов. Успешность результата и его качество во многом зависит от того, насколько правильно было организовано управление командой. Чёткая постановка задач, быстрое реагирование на комментарии и изменение ситуации, ведение календаря рабочего времени позволяют соблюсти установленные сроки и создать действенный продукт, отвечающий самым высоким требованиям. Помочь в достижении поставленных целей сможет ЛидерТаск.

Управление сроками проекта с помощью ЛидерТаск

Создавайте и ведите проекты в системе управления ЛидерТаск, добавляйте в них ваших коллег для совместной работы и более эффективного выполнения. Предоставляйте доступы к задачам разным сотрудникам для совместного контроля сроков.

Скачать ЛидерТаск

Основные управленческие процессы

Управление проектом представляет собой многоуровневый процесс, который состоит из следующих компонентов:

• Составление перечня работ, которые необходимо выполнить. Речь идёт о том, что руководителю необходимо точно расписать все операции, требующиеся для достижения поставленных целей. Успешно реализовать такую задачу и быстро пройти данный проектный этап можно, используя планировщик ЛидерТаск. Он даёт возможность слаженно работать в условиях многозадачности, формировать разные по уровню вложенности списки дел, разбивать их по приоритетности.
• Формирование системы связей между работами. Такой подход помогает правильно распределить дела между структурными подразделениями компании. Очевидно, что многие задачи в рамках одного проекта пересекаются, их стоит делегировать одним и тем же лицам, что существенно упростит работу и позволит сократить сроки достижения желаемого результата.
• Временная разбивка. Все поставленные задачи необходимо разбить на несколько групп, что обеспечит логичность и последовательность их выполнения. Чтобы не пропустить сроки окончания определённого подэтапа, ЛидерТаск даёт возможность установить напоминания в подходящем вам формате.

Когда подготовительный этап пройден, нужно обеспечить контроль исполнения поставленных перед сотрудниками задач и соблюдения сроков. Наш планировщик позволяет делать это в режиме онлайн. Руководитель всегда будет в курсе происходящих в компании процессов и сможет оценить эффективность работы персонала.

Особенности планирования в рамках проекта

К вопросам планирования при реализации проекта нужно подходить комплексно. Программное решение ЛидерТаск открывает перед вами такие возможности:

• Составление списка задач на день − вы можете формировать чек-листы и постепенно вычёркивать из них те дела, которые уже были выполнены;
• Понедельное планирование − относится к категории краткосрочных операций, вы можете заранее расписать список задач, а потом корректировать его в зависимости от развития событий, есть возможность создания типовых заданий, которые ставятся регулярно;
• Долгосрочное планирование − предполагает изложение списка целей, которые должны быть достигнуты в результате реализация проекта в целом.

Использование планировщика ЛидерТаск будет удобным и для руководителей, и для менеджеров, и для персонала. Интерфейс разработки дружественный, вся информация по проекту хорошо упорядочивается, поиск нужных сведений не требует внушительных временных затрат. Скачать программу для управления сроками выполнения задач можно прямо сейчас.

Создание дорожной карты проекта позволяет визуализировать действия, необходимые для достижения конечной цели. Метод критического пути помогает это сделать. Это особая техника управления проектами, предусматривающая определение ключевых или критически важных задач, от выполнения которых зависит реализация всего проекта. 

Применение этой техники позволяет управлять зависимостями между задачами и устанавливать реалистичные сроки. Узнайте, как работает метод критического пути и как, вооружившись им, ваша команда может оптимизировать хронологии проектов. 

Что такое метод критического пути (СРМ)?

Метод критического пути (СРМ) — это метод определения задач, необходимых для выполнения проекта, и гибкого планирования сроков его реализации. Критический путь в управлении проектами представляет собой самую длинную последовательность работ, которые нужно выполнить, чтобы завершить проект в установленные сроки. Любые задержки в работе над такими задачами отражаются на всей оставшейся части проекта.

Метод СРМ предполагает выявление в хронологии проекта самых важных задач, определение зависимостей между ними и расчёт времени, необходимого для выполнения задач.

Метод СРМ был разработан в конце 1950-х для решения проблемы, связанной с ростом затрат из-за неэффективного планирования. С тех пор метод СРМ завоевал популярность как способ планирования проектов и определения приоритетов. Он позволяет разбивать сложные проекты на отдельные задачи и обеспечивает более высокую гибкость работы с проектом. 

Зачем использовать метод критического пути?

Метод СРМ даёт ценные знания о том, как планировать проекты, распределять ресурсы и ставить сроки выполнения задач. 

Вот несколько причин, обосновывающих применение этого метода: 

• Помогает планировать будущие проекты. Метод СРМ можно применять для сравнения ожиданий с фактическим ходом работ. При этом данные из текущих проектов могут пригодиться и при планировании проектов в будущем. 

• Повышает эффективность управления ресурсами. Метод СРМ помогает менеджерам проектов определять приоритетные задачи, что даёт им более полное представление о том, как и где следует задействовать ресурсы. 

• Помогает обходить препятствия. Препятствия в проектах ведут к потере ценного времени. Обозначив зависимые элементы проекта посредством сетевого графика, вы получите более полное представление о том, какие работы можно выполнять параллельно, а какие нет. Это поможет вам грамотно составить график работ.   

Планировать проекты с помощью Asana

Как найти критический путь

Поиск критического пути осуществляется путём анализа продолжительности задач разной степени важности. Ниже приводятся пошаговые действия с примерами. 

1. Составление списка работ

Воспользуйтесь структурой разбивки работ, чтобы составить список всех работ или задач по проекту, которые необходимо выполнить для достижения ожидаемых результатов. Список работ в структуре разбивки работ служит основой для остальной части метода СРМ. 

Допустим, отдел маркетинга занимается созданием новой интерактивной статьи в блоге. В структуре разбивки работ могут быть следующие задачи:

Получив общее представление обо всём, что нужно сделать, вы сможете приступить к определению зависимостей между задачами.

2. Определение зависимых элементов

Определите взаимозависимые задачи, исходя из структуры разбивки работ. Это поможет понять, какую работу можно выполнять параллельно с другими задачами.

Ниже приводятся зависимости между задачами на основе приведённого выше примера:

• Задача B зависит от задачи A

• Задача C зависит от задачи B 

• Задачи C и D можно выполнять параллельно

• Задача E зависит от задачи D

• Задача F зависит от задач C, D и E

Список взаимозависимых задач называется последовательностью работ, которая используется для определения критического пути. 

3. Создание сетевого графика

Следующий шаг — преобразование структуры разбивки работ в сетевой график, отображающий хронологию работ. Выделите область под каждую задачу и стрелками обозначьте зависимости между задачами. 

Различные компоненты с временными рамками добавляются в сетевой график до тех пор, пока не будет составлен общий график работ по проекту. 

4. Оценка продолжительности задачи

Чтобы рассчитать критический путь, то есть самую длинную последовательность наиболее значимых задач, сначала следует оценить продолжительность каждой работы. 

Для оценки продолжительности попробуйте следующее: 

• Обоснованные предположения на основе опыта и знаний

• Оценка на основе данных предыдущего проекта

• Оценка по отраслевым стандартам

Кроме того, можно попробовать применить метод прямого и обратного хода:

• Метод прямого хода. Используется для расчёта дат раннего начала (ES) и раннего завершения (EF) работ с помощью предварительно заданной даты начала. Раннее начало отражает наибольшее значение раннего завершения предшествующей работы, а раннее завершение — это раннее начало плюс продолжительность. Расчёт начинается с нуля в точке раннего начала первой работы и ведётся в направлении по ходу графика работ. Определение дат раннего начала и раннего завершения позволяет заблаговременно распределять ресурсы по проекту. 

• Метод обратного хода. Используется для расчёта дат позднего начала (LS) и позднего завершения (LF). Позднее начало — это позднее завершение минус продолжительность, тогда как позднее завершение отражает наименьшее значение позднего начала последующей работы. Расчёт начинается с последней запланированной работы и ведётся в направлении, обратном ходу графика работ.    

При этом даты раннего и позднего начала и завершения можно использовать для вычисления резерва времени или обеспечения гибкости при планировании каждой задачи. 

5. Расчёт критического пути

Расчёт критического пути можно произвести вручную, однако применение алгоритма критического пути позволяет сэкономить время. 

Ниже приводятся пошаговые действия по вычислению критического пути вручную:

Шаг 1. Запишите время начала и завершения каждой работы.

• Время начала первой работы равно 0, а время завершения соответствует её продолжительности.

• Время начала следующей работы соответствует времени завершения предыдущей работы, а время завершения равно времени начала плюс продолжительность.

• Проделайте это вычисление со всеми работами.

Шаг 2. Чтобы определить продолжительность всей последовательности, возьмите время завершения последней работы в последовательности. 

Шаг 3. Последовательность работ с наибольшей продолжительностью — это и есть критический путь.

Применив вышеприведённый пример, получаем следующий вариант графика критического пути: 

Определив критический путь, вы сможете составить на его основе фактический график работ по проекту.

6. Расчёт резерва времени

Резерв или запас времени отражает степень гибкости работы над той или иной задачи. Эта величина указывает, насколько можно задержать выполнение задачи без последствий для последующих задач или даты завершения проекта. 

Определение резерва времени позволяет оценить степень гибкости проекта. Резерв времени — это ресурс, используемый для покрытия рисков и устранения непредвиденных проблем в рамках проекта. 

Важнейшие задачи имеют нулевой резерв времени, то есть все сроки по ним фиксированы. Задачи с положительной величиной резерва времени относятся к категории некритических, то есть их выполнение можно отложить без последствий для сроков завершения проекта. Если у вас не хватает времени или ресурсов, некритические задачи можно пропустить. 

Рассчитать резерв времени можно с помощью алгоритма или вручную. Для вычисления общего и свободного резерва времени используйте расчёты из нижеследующего раздела. 

Общий и свободный резерв времени

Резерв времени бывает двух типов:

• Общий резерв времени — это количество времени, отсчитываемое от даты раннего начала, на которое можно отложить выполнение той или иной работы, не срывая при этом срок реализации проекта и не нарушая график работ. Общий резерв времени = LS – ES или LF – EF 

• Свободный резерв времени — это количество времени, на которое можно отложить выполнение той или иной работы без последствий для последующей задачи. Свободный резерв времени возможен только в том случае, если у двух и более работ есть общая последующая задача. На сетевом графике это место сближения работ. Свободный резерв = ES (последующей задачи) – EF (текущей задачи)

Существует несколько веских причин, объясняющих, почему чёткое понимание резерва времени так важно для менеджеров проектов:

• Оно обеспечивает своевременное выполнение проектов: контроль общего резерва времени по проекту позволяет определить, насколько планомерно реализуется проект. Чем больше резерв времени, тем выше вероятность, что работы будут завершены вовремя или даже раньше срока.  

• Оно помогает расставлять приоритеты: определив задачи со свободным резервом времени, вы получите более полное представление о том, каким задачам следует отдавать приоритет, а какие можно пока отложить. 

• Это полезный ресурс: такой резерв представляет собой дополнительное время, которое можно использовать для покрытия рисков и устранения непредвиденных проблем в рамках проекта. Понимание имеющегося резерва времени позволяет выбрать наиболее эффективный способ его использования. 

Как использовать метод критического пути

Метод СРМ обеспечивает прозрачность хода работ по проектам, что позволяет контролировать сроки выполнения задач. Ниже приводятся некоторые другие примеры использования этого метода. 

Сжатые сроки

Хотя это и нежелательно, иногда приходится сдвигать сроки реализации проекта. В таких случаях можно использовать два метода сжатия сроков: ускорение и подкрепление.

1. Ускорение — анализ критического пути с целью определения работ, которые можно выполнять одновременно. Параллельное выполнение процессов сокращает общую продолжительность работ. 

2. Подкрепление — это процесс, подразумевающий выделение дополнительных ресурсов для ускорения работ. Прежде чем привлекать дополнительные ресурсы, убедитесь, что они не выходят за рамки объёма проекта, и сообщите заинтересованным сторонам о соответствующих изменениях.

Определив критический путь, вы сможете выбрать подходящую стратегию соблюдения скорректированных сроков. 

Читать о том, как создавать графики реализации проектов для упрощения работы

Решение проблемы нехватки ресурсов

Следует помнить, что в методе СРМ не учитывается наличие ресурсов. В случае нехватки ресурсов, например, когда сотрудник перегружен или отсутствует необходимое оборудование, для решения этой проблемы можно применить технику перераспределения ресурсов. 

Цель этой техники состоит в том, чтобы грамотно перераспределить ресурсы и завершить проект с помощью имеющихся ресурсов. 

В рамках техники перераспределения ресурсов выполняется корректировка дат начала и завершения проекта, с тем чтобы можно было изменить критический путь или применить эту технику к задачам, в которых имеется резерв времени.

Читать статью «Если вам нравится добиваться максимальной эффективности в работе коллектива, вам понравится и техника распределения ресурсов»

Сбор данных для использования в будущем

В график работ, созданный на основе метода СРМ, можно вносить изменения, поскольку вы работаете пусть и с обоснованной, но, всё же, оценочной продолжительностью работ. Исходный критический путь можно сравнивать с фактическим по ходу реализации проекта.

Эти данные позволяют более точно оценить продолжительность выполнения задач для будущих проектов. 

Метод критического пути в сравнении с методом оценки и анализа проектов

Как метод критического пути (СРМ), так и метод оценки и анализа проектов (PERT) были разработаны в 1950-х. Метод PERT используется для оценки неопределённости в отношении работ по проекту посредством средневзвешенного показателя оптимистичного и пессимистичного сценариев. По этому методу оценивается время, необходимое для выполнения той или иной работы. 

В методе PERT применяются три оценки для определения диапазона времени выполнения работы:

1. Оценка наивысшей вероятности (M)

2. Оптимистическая оценка (O)

3. Пессимистическая оценка (P) 

Расчёт в рамках метода PERT выполняется следующим образом: Предполагаемое время = (O + 4M + P) / 6

Главное различие между методами PERT и СРМ заключается в уровне определённости в отношении продолжительности выполнения работ: метод PERT используется для оценки времени, необходимого для выполнения работ, тогда как метод СРМ применяется, когда приблизительная продолжительность работы уже просчитана. 

Сравним эти два метода:

• Метод PERT применяется к работам по проекту с неопределённым временем выполнения, а метод СРМ — к работам с предсказуемым временем выполнения.

• Метод PERT направлен на соблюдение заданной или обеспечение минимальной продолжительности проекта, а метод СРМ — на достижение компромисса между временем и затратами.

• Метод PERT — это вероятностная модель, тогда как метод СРМ — детерминистическая.

• В методе PERT применяются три оценки по каждой работе, а в методе СРМ — только одна.

Несмотря на различия, и в случае PERT, и в случае СРМ анализируются следующие компоненты:

• Список необходимых задач

• Оценочная продолжительность каждой задачи

• Зависимости задач друг от друга

Для большей эффективности эти два метода можно использовать в связке. Сначала можно получить более реалистичные оценки продолжительности выполнения задач с помощью метода PERT, а затем рассчитать критический путь и резервы времени.  

Метод критического пути в сравнении с диаграммой Ганта

Диаграммы Ганта представляют собой горизонтальные столбиковые диаграммы, отображающие работы по проекту, которые можно отслеживать по заданной хронологии. И метод СРМ, и диаграммы Ганта показывают зависимости между задачами. 

Рассмотрим некоторые различия между двумя инструментами:

CPM

• Визуализирует критический и некритический пути и позволяет рассчитать продолжительность реализации проекта

• Отображается в виде сетевого графика со связанными областями

• Не показывает необходимые ресурсы

• Отображает работы на сетевом графике без шкалы времени

Диаграмма Ганта

• Визуализирует хода работ по проекту

• Отображается в виде горизонтальной столбиковой диаграммы

• Показывает ресурсы, необходимые для каждой работы 

• Отображает работы на шкале времени 

Диаграммы Ганта можно использовать вместе с методом СРМ для отслеживания критических путей в динамике, чтобы реализация вашего проекта шла точно по графику. 

Использование критического пути для более эффективного управления проектами

Метод СРМ может быть весьма полезным инструментом управления проектами, особенно при планировании задач и управлении ресурсами. С помощью инструментов для планирования проектов вы сможете с лёгкостью создавать графики работ и отслеживать реализацию проектов. Если вам интересно, как ещё можно повысить эффективность работы, прочитайте наши 12 советов по быстрому повышению продуктивности уже сегодня.

Читать двенадцать советов по быстрому повышению продуктивности