Ресурсы компании которые характеризуются инертным потенциалом

Наличие стратегического управления персоналом позволяет компании осуществлять долгосрочные инвестиции в персонал с целью улучшения качества ресурсов и получения добавленной стоимости от эффективного управления ими.

Капитальные вложения в персонал увеличивают его ценность для компании, развивают ее стратегические возможности и делают компанию более интеллектуальной и гибкой. Таким образом, стратегическое управление персоналом позволяет обеспечивать компанию талантливым и мотивированным персоналом на горизонт бизнес-стратегии – временную перспективу, соответствующую бизнес-планированию.

Задания

Вопросы для проверки понимания

1. В чем сущность конкурентоспособности компании?

2. Какова роль персонала в создании конкурентных преимуществ?

3. Какие факторы определили изменение роли персонала в бизнесе?

4. Какую дополнительную ценность создает стратегическое управление персоналом?

Тесты для самостоятельной оценки знания теории

Задание. Отметьте номер правильного ответа.

Вопрос. Чем, по мнению М. Портера, определяется конкурентоспособность?

A) предложением более низкой цены на продукцию по сравнению с конкурентами;

Б) способностью постоянно развиваться и производить инновации;

B) созданием узнаваемого бренда.

Задание. Отметьте номер правильного ответа.

Вопрос. Что составляет сущность любого бизнеса и отличает любую компанию от конкурентов:

А) человеческие ресурсы;

Б) продукция;

В) технология и оборудование.

Задание. Отметьте номера всех правильных ответов. Вопрос. Какие ресурсы компании характеризуются инертным потенциалом?

A) деньги и кредиты;

Б) сырье и энергия;

B) люди;

Г) производственные мощности, оборудование.

Задание. Отметьте номер правильного ответа.

Вопрос. Что позволяет компании осуществлять долгосрочные инвестиции в персонал и гарантировать их возврат?

A) четкость бизнес-планирования;

Б) стратегическое управление человеческими ресурсами;

B) жесткий контроль.

Задание. Отметьте номера всех правильных ответов.

Вопрос. В чем заключаются основные принципы управления персоналом?

A) в фокусировании на результатах, а не на процессе работы;

Б) гибкости системы управления;

B) управлении по согласию, мотивации персонала;

Г) непрерывном обучении и развитии персонала.

Кейс «Компания «Регионстрой»

Задание. Внимательно ознакомьтесь с конкретной ситуацией и ответьте на вопросы:

• Какую роль отводят персоналу владельцы компании «Регионстрой»?

• Какие изменения в управлении персоналом нужно провести, чтобы сохранить компанию при попытке ее враждебного поглощения?

ОАО «Регионстрой» было образовано в 1935 г. как военно-строительное управление, в 1950-е гг. преобразовано в строительный трест. Компания имеет богатую историю и длинный список построенных жилищных комплексов, заводов и социально-культурных объектов, которые во многом определили градостроительный и архитектурный облик региона России.

ОАО «Регионстрой» выполняет функции технического заказчика, генподрядчика и генпроектировщика, оказывает услуги по технологическому и строительному инжинирингу. Оно предоставляет полный комплекс услуг, начиная от подбора земельного участка, оформления земли и заканчивая вводом объекта в эксплуатацию, что позволяет инвесторам оптимизировать затраты и сроки реализации инвестиционных проектов. В рамках реализации инвестиционных проектов компания тесно сотрудничает с региональной и городскими администрациями, а также с Агентством инвестиционного развития.

Помимо этого реализует собственные проекты в сфере жилищного строительства по возведению кирпичных и монолитно-кирпичных домов, выступая в роли инвестора и соинвестора. Компания планирует развивать девелоперский бизнес, с этой целью ею были приобретены земельные участки, концепция развития которых сейчас прорабатывается.

Особенности бизнеса определяют ряд проблем:

• Высокие издержки по сопровождению проекта, связанные с разрешительной документацией.

• Длительные сроки строительства и необходимость долгосрочных инвестиций.

На сегодняшний день 48 % акций принадлежат двум владельцам и одновременно руководителям компании, порядка 12 % – персоналу, 15 % – одному из бывших соучредителей, который несколько лет назад отошел от дел, остальные – мелким владельцам акций.

Политика компании в отношении персонала основана на принципе максимальной отдачи при минимальных издержках, или, как порой шутят руководители, на принципе ежовых рукавиц с фокусированием на усилении контроля и игнорировании всего спектра «мягкого» управления. Даже те традиции, которые достались компании от советского периода, соблюдаются формально (чествования ветеранов, коллективное празднование Нового года и Дня строителя). Несмотря на то что оплата труда в компании соответствует средним показателям по отрасли в своем регионе, текучесть кадров высокая и продолжает расти. На вакантные места руководство предпочитает нанимать не требовательных к оплате и условиям труда кандидатов, преимущественно гастарбайтеров из стран СНГ.

В компании с давних времен установился авторитарный стиль управления персоналом. Все ключевые решения принимает руководство, которое избирательно подходит к информированию подчиненных и предпочитает дистанцироваться от наемного персонала. Даже при взаимодействии с главными специалистами и руководителями подразделений владельцы проявляют снобизм и высокомерие.

Руководство компании обратило внимание на деятельность московской группы компаний X по реализации программы слияний и поглощений ряда региональных строительных компаний и теперь обеспокоено тем, что уже некоторое время целенаправленно скупаются акции «Регионстроя». Владельцы настроены сохранить свою компанию и решительно бороться с вероятными рейдерскими атаками.

Глава 2

Стратегическое управление персоналом в системе стратегического управления компанией

2.1. Стратегия и стратегическое управление

Первоначально греческое слово «стратегия» означало искусство полководца руководить войсками. В современном менеджменте под стратегией понимают устремленную в будущее и закрепленную в документах совокупность идей, которые позволяют компании реагировать на вызовы внешней среды и целенаправленно действовать для достижения успеха в бизнесе. Стратегия – это четкое определение областей бизнеса, в которых компания может достичь конкурентного преимущества, будет максимально привлекательной для клиентов с такими издержками, которые обеспечат ей прибыль.

В контексте стратегического управления выделяют несколько видов соподчиненных стратегий (рис. 2.1).

Корпоративная стратегия определяет, чем занимается и будет заниматься компания. Она показывает, как компания ведет бизнес и позиционируется на рынке; какой рост компании предполагается и посредством каких действий он будет достигаться. Данная стратегия также выбирает концентрацию или разнообразие продуктов, особенности инвестирования (урезание расходов, снижение стоимости, ликвидация, распродажа, извлечение прибыли).

Рис. 2.1. Иерархия стратегий компании

Если инертность — неотъемлемое свойство организаций, то надо научиться управлять организацией с учетом этого свойства. При неумелом управлении инертность может свести к нулю все усилия по изменениям. Когда речь идет о дорогостоящих проектах, это нельзя н

Многие консультанты утверждают, что существует методология внедрения систем управления (или других серьезных инноваций) в короткие сроки. Для жизни компании два-три месяца — это короткий срок.

Однако существуют причины, по которым длительный срок внедрения неизбежен.

Любая компания, затеяв серьезный проект, в случае неудачи не станет публично признавать свою беспомощность и объявлять, что проект не завершен в срок или завершен в гораздо меньшем объеме, чем планировалось. Это естественно — компания должна представлять себя в лучшем свете, «не вынося сор из избы», чтобы не терять клиентов и партнеров.

Я не стану обсуждать проблемы, связанные с плохим управлением проектом — это слишком банально, хотя, конечно, немаловажно. Нет смысла и обсуждать искажение или неверное определение целей проекта. Предлагаю рассмотреть причину гораздо более сложную, которой труднее противостоять.

Как правило, внедрение информационной системы масштаба предприятия, особенно на базе методики MRP II, предполагает коренное изменение мышления и подхода к управлению. К сожалению, этого не понимают на многих предприятиях, завершивших подобные проекты. Видимо, это одна из причин неуспешного внедрения.

Не следует путать изменения такого рода с постоянным улучшением бизнес-процессов, которое имеет место на участках стабильного развития предприятия.

До определенного момента предприятие, по аналогии с законами физики, «двигалось равномерно и прямолинейно», но возникла необходимость изменить направление или скорость его движения, а для этого надо применить силу. В данном случае сила может быть выражена достаточно точно через количество ресурсов, направляемых непосредственно на решение этой задачи. Существует много способов измерить «траекторию» предприятия и ее изменения. Рассмотрим силы, которые необходимо приложить для успешного внедрения на предприятии информационной системы, и способы их оценки. Очень важно также правильно определить «точку приложения» сил, чтобы, например, не столкнуть с рельс организацию. Необходимо оценивать указанные силы по трем параметрам: величина — в рублях, точки приложения — изменяемые ресурсы, направление — планируемое состояние, которое, как правило, определяется целями. Будем называть инерцией бизнеса его склонность сопротивляться изменениям, выводящим его из состояния равномерного движения (развития).

Рост — это неотъемлемое требование к участникам свободного рынка. Если предприятие хочет сохранить свою долю рынка, то эта доля в абсолютном выражении должна расти, поскольку сам рынок растет. Если обороты (выручка) предприятия растут, то это еще не повод радоваться. Если скорость роста ниже, чем скорость роста того рынка, на котором работает предприятие, то это говорит о грядущих проблемах. При скорости роста бизнеса, равной скорости роста рынка, для предприятия наступает состояние стагнации. Если хотя бы один конкурент захочет увеличить долю рынка, вы свою долю можете потерять. Конечно, к естественным монополиям это не относится.

Для того чтобы стимулировать рост компании, следует правильно рассчитать величину, направление и точки приложения управляющих сил.

Можно ли измерить, и что?

При оптимальном применении силы инертность можно преодолеть самым лучшим образом, при неправильном — можно еще больше ее увеличить, потеряв при этом средства и время, а самое главное, породив у сотрудников сомнения в безупречности руководства и принимаемых решений.

К параметрам движения предприятия относятся параметры, связанные с персоналом (доля довольных сотрудников), параметры, характеризующие бизнес-процессы (доля документированных процессов), параметры, характеризующие отношения с клиентами и финансовое состояние предприятия.

Необходимо также определить возможные точки приложения силы, то есть виды ресурсов предприятия, на которые необходимо воздействовать. На мой взгляд, это персонал (управленцы, специалисты и рабочие), система управления, средства производства, партнеры.

Для российских компаний, не работающих исключительно на внешний рынок, все точки актуальны. Но одновременное воздействие сразу на все точки очень дорого и сложно с организационной точки зрения. Поэтому я предполагаю, что воздействие происходит последовательно, причем в приведенном ниже порядке. Если, например, попытаться облегчить нагрузку на предприятие путем перекладывания на поставщиков проблем, связанных с отсутствием планов, то есть принуждать их держать запасы для спонтанного удовлетворения ваших нужд, то это может отразиться на цене поставок и вылиться в утрату поставщиков. Если без высокой организации труда и планирования инвестировать в средства производства, легко разбалансировать технологическую цепочку (где-то образуется узкое место, где-то — лишний ресурс). Скорее всего, в этом и кроется часть проблем, связанных с длительностью внедрений серьезных изменений. Нарушается правильная последовательность действий, единство целей и способов их достижения

Начинаются проекты внедрения серьезных систем управления с уверенности в успехе специалистов либо руководителей высокого уровня. Их оптимизм, как правило, основан на прежнем удачном опыте либо на рекламных материалах «волшебных» программных продуктов. Часто приглашают консультантов, которые поддерживают энтузиастов, увеличивая размер бюджетов в два-три раза.

В сложных проектах очень большой проблемой является понимание будущих результатов, путей их достижения и возникающих при этом проблем. Понимание приходит постепенно.

Что такое «понял на самом деле»

Работник, выполняющий свою работу давно известным ему и его коллегам способом, будет сопротивляться любым попыткам его изменить. И когда ему удается объяснить, для чего это нужно, он «понимает» и начинает делать, но не совсем то и не совсем так, поскольку «судит со своей колокольни». Над ним довлеют стереотипы. Только спустя время, после настойчивого проведения изменений, появляются другие результаты, люди приходят к пониманию сути изменений и начинают более осознанно выполнять функции (у всех работников разная скорость реакции). Эффективность повышается. Однако период времени, требующийся для этого, не может быть значительно сокращен.

Встречаются заявления, что проект завершен через три месяца! Разумеется, многое зависит от объема, например, установить кассовые аппараты и запустить их в работу можно и за этот срок. Но, по моему опыту, в эти сроки завершается только официальная, или формальная часть проекта. Эффективное использование результатов в таких случаях значительно запаздывает. Я считаю это нормальным, и лучше об этом сразу говорить и готовиться к этому. Случается, что когда «быстро» проведенное внедрение доходит до пользователя, то это решение уже надо менять или выходит новая версия продукта, с новыми функциями или неузнаваемо измененными старыми. Рекомендую объявить мораторий на обновление версий программных продуктов в ходе проекта и даже на пару лет после его завершения.

Одним из самых явных и распространенных изменений, с которыми персоналу приходится сталкиваться при внедрении интегрированных систем управления, является возросшее влияние времени при выполнении операций в системе. Если раньше можно было оформить бумажные документы в конце месяца, то теперь несколько сотрудников оказываются связанными жесткой последовательностью действий и «второй» без «первого» не сможет начать работать. Это представляет серьезное препятствие для развития интегрированных систем управления. На этапе разработки, пока все не осознали такой жесткой зависимости, проектное решение устраивает всех, предполагаемая дополнительная нагрузка и ограничения не вызывают отторжения. Затем при запуске (начале работы) часто начинают пересматривать решение, где-то ужесточать контроль организационными способами, где-то упрощать требования.

Другое важное изменение — это появление достаточно большого количества совершенно новых функций и ограничений, накладываемых программным продуктом (очень важной частью интегрированной системы управления). К таким ограничениям надо отнести жесткую классификацию и кодирование многих справочников и создаваемых документов, без чего работа в системе только усиливает хаос. Во всех проектах, в которых я участвовал, этот вопрос решался на протяжении всей работы — и на стадии разработки, и уже во время реальной работы в системе. Конечно, основная работа по классификации и кодированию относится к номенклатурному справочнику. Но при кодировании номенклатуры есть очень большая зависимость от программного комплекса и возможности использования заложенных в нем функций (например, наличия простого и значительно уменьшающего потребности в вычислительных мощностях способа поиска и сортировки как позиций номенклатуры, так и документов с ее использованием). Понять это пользователям без практики непросто, надо, чтобы они получили такую практику, а на это необходимо время. Существуют традиционные способы: разработка и проведение в системе контрольного примера, тестового примера (при этом необходимо обращать внимание на структуру справочников, которая должна быть не только логична и удобна, но и позволять в дальнейшем проводить анализ данных в нужных разрезах). Кроме номенклатурных, необходимо серьезно подойти к кодированию и классификации других справочников и документов. В ходе проекта пользователь должен работать и учиться в системе. Это надо для того, чтобы проектировать изменения в своей работе. В решении этого вопроса участвуют две стороны: консультанты, знающие систему и имеющие опыт (не всегда исчерпывающий), и пользователи, знающие предметную область (часто не полно). Соединить знания этих двух групп оказывается не всегда просто. На это уходит время. Очень важным фактором успеха является практика работы в системе и тесное сотрудничество — в том числе неформальное — участников, представителей консультанта и заказчика.

Также я полагаю, что самое ценное решение — решение, созданное будущими пользователями, пусть и с помощью консультантов. Это возможно и даже не очень сложно, но требует времени. Время уходит на ознакомление с требованиями к оформлению, обдумывание, знакомство с системой, выяснение вопросов у консультанта, в конце концов — на изложение и согласование. Процедура внедрения в этом случае будет включать подробное обучение эксплуатации системы с практическими занятиями, сдачей экзаменов и пр. Затем — обучение методологии внедрения, ожидаемым результатам, обучение методологии управления, например методики MRP-II, управлению цепями поставок и пр. И только потом — разработка. В ходе проекта выяснится, что не на всех сотрудников, которые проходят обучение, стоит рассчитывать. Лучше вовремя заменить участника проекта, чем пытаться добиться от него невозможного.

В случаях, когда консультанты предлагают обследование, затем «разрабатывают» или предлагают отраслевое решение практически по молчаливому согласию пользователей, получается хорошо прогнозируемый результат. Консультанты уже запустили систему (или сдали пакет регламентирующей документации), наступила очередь пользователей, а они не совсем поняли, почему так «решили». Если разобрались хорошо, то начинают удивляться лишним и бесполезным операциям и неверному применению некоторых функций системы. К тому же многие «большие» системы, по сути своей, созданы для планирования, но очень редко для этого применяются и являются в первую очередь учетными системами, следовательно, используются не по назначению. Эти примеры, конечно, прежде всего характеризуют компанию консультанта и ее сотрудников, но и компанию-заказчика — тоже. Ее сотрудники полагают, что кто-то за них подумает и, более того, примет решение.

Случаи из практики

При знакомстве с сотрудниками одного клиента на семинаре по MRP II директора и специалисты приговаривали: нам именно это надо, мы так и сделаем. Начали работать, не торопясь, но по-серьезному. Через полгода приняли решение провести подробный семинар с аттестацией ключевых перспективных сотрудников. После того как слушатели были аттестованы, директор мне сказал, что он, наконец, понял, о чем я говорю, что это все очень непросто и в самом деле очень нужно их предприятию, и с еще большей энергией стал стимулировать персонал к освоению методологии и применению ее в оперативной работе. При этом проект автоматизации уже шел.

В другом проекте система работала, персонал работал в системе (кстати, было объявлено о завершении внедрения), но результаты работы не были востребованы по одной причине — руководство не использовало данные системы для принятия решений, а очередной руководитель заявил на совещании, что осведомлен о величине остатков и потребностях лучше системы. Это случилось через несколько лет после начала масштабного обучения, разработки проектных решений, сертификации по ISO и пр. Директор по производству, участник проектной команды, спустя четыре года с момента запуска системы, сказал: «Система нам мешает, она отвлекает нас от основной работы». При этом дефицит никуда не делся, нормативы как отсутствовали, так и не появились, себестоимость как была загадкой, так и осталась таковой.

Отношение к планированию совсем разное. Для одних планом является точное знание того, что должно произойти через год и что надо сделать, чтобы так и произошло; для других план — это приблизительное представление о том, что будет происходить сегодня вечером, при этом ничего не надо делать, потом будет видно.

В одной компании я полгода рассказывал про планирование на основании статистики. Мне говорили, что особенной статистики нет, но ее надо копить и все понимают зачем. Спустя месяц один из руководителей пожаловался, что они третий год подряд пропустили рост спроса в сентябре, и у них третий год подряд склады оказались пустые, что привело опять к неудовлетворенности клиентов. Этот пример демонстрирует неспособность людей делать комплексные выводы. Все способны запомнить события и их последовательность, но понять, как поступить, чтобы предотвратить хотя бы часть проблем — это трудная задача, и она называется планированием.

В другой компании мне рассказывали, как хорошо они уже много лет управляют несколькими географически распределенными складами (розничными точками продаж) в единой системе на основе MS Navision и «1С». Всюду были определены точки заказа по каждой позиции, и центральная система получала сведения о реальных запасах. Затем регулярно осуществлялись поставки по позициям, достигшим точек заказа, с центрального склада. Я попросил показать мне систему в центральном офисе. Когда мы смотрели систему с директором, вопросов было много, но один был самый интересный. Я заметил достаточно много заказов покупателей, которые имели странный статус. Я попросил рассказать о значении этого статуса. Мне ответили, что это неудовлетворенные заказы. Оказалось, что в магазины клиенты обращались с просьбами поставить запасные части (речь идет о компании, продающей сельскохозяйственную технику и запасные части к ней). Пользователи в точках продаж честно вносили в систему заказы, но, поскольку таких позиций не было в центральной системе и точек заказа для них тоже не было, заказы оставались неудовлетворенными.

Еще одна оптовая компания с очень большим товарооборотом приобрела OLAP-систему и с ее помощью три сотрудника регулярно занимались «планированием». Основной их целью было планирование спроса, для того чтобы спланировать закупки. Я был очень удивлен, когда узнал, что статистические ряды, которые были основой для прогнозирования спроса, были отгрузками! Отгрузки являются реакцией компании, с учетом ее возможностей, на спрос. Эта реакция часто вносит дополнительную неопределенность. Поэтому для прогнозирования спроса надо учитывать спрос. Что касается отгрузок, необходимо, чтобы мощности по отгрузкам соответствовали прогнозируемому спросу.

Эти примеры я привожу, чтобы подчеркнуть: ошибки в работе часто носят системный характер и порой глубина этих ошибок слишком велика, чтобы быстро их исправить. Работа по их устранению тяжела и кропотлива Сомневаюсь, что есть консультанты и специалисты, способные за короткий срок правильно диагностировать подобные ошибки и дать рекомендации по их устранению. Ведь ошибки живут в головах людей. Что касается создания систем управления, в основе которых лежат объемные данные о номенклатуре, спецификациях, технологических маршрутах, производственной и складской структуре и пр., и структура этих данных определяет характеристики системы планирования, то в начале пути, при определении структуры данных, надо хорошо понимать, какова будет система планирования. Конечно, в начале пути у любого участника проекта (даже опытного консультанта) о будущем решении на конкретном предприятии, с конкретной культурой и законами существуют только общие представления.

Аркадий Агапов — независимый консультант, arkadyaa@rambler.ru

Ресурсный потенциал предприятия

Содержание

Введение

. Понятие ресурсного потенциала
предприятия

. Состав и структура ресурсного
потенциала предприятия

. Оценка состояния и использования
ресурсного потенциала предприятия

4. Методы повышения уровня
ресурсного потенциала предприятия и его использования

Заключение

Список литературы

Введение

Эффективность работы предприятия зависит от
уровня его кадрового, научно-технического, производственного и социального
потенциала. На практике основными методами диагностики различных составляющих
потенциала предприятия являются экспертный, балльный, рейтинговый сравнительный
анализ, факторный анализ, экономико-математическое моделирование машинное
имитационное моделирование.

Особого внимания заслуживает комплексное
исследование использования всех основных видов ресурсов и ресурсных факторов,
их взаимовлияния друг на друга и на конечные результаты и оценки степени их
влияния на показатели экономической эффективности производства. Эффективное
использование ресурсного потенциала базируется, в первую очередь, на повышении
плодородия земли, что предъявляет повышенные требования и ее рациональному
использованию.

Не существует стратегии, единой для всех
компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического
управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс формирования
потенциала организации для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции
фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов,
характеристик производимого ее товара или оказываемых ее услуг, состояния
экономики, культурной среды и еще многих факторов.

1.     
Понятие ресурсного потенциала предприятия

В экономической теории существуют несколько
понятии ресурсного потенциала. Имеющиеся определения целесообразно свести в
таблицу.

Таблица 1

Понятия ресурсного потенциала предприятия

1) Ресурсный потенциал — интегральная числовая оценка эффективности использования в процессе предпринимательской (коммерческой) деятельности различных видов ресурсов, необходимых для производства и сбыта готовой продукции.	Бараш Ю.С
2) «Ресурсный потенциал» — это совокупность ресурсов организации (трудовых и производственных), обеспечивающих непрерывность и эффективность ее деятельности. [12, с. 61]	М.В. Мельник и Е.Б. Герасимова
3)  Ресурсный потенциал — это объем ресурсов, взятый в сопоставлении с народнохозяйственными потребностями, и с учетом возможностей расширения и пополнения этих ресурсов в долгосрочной перспективе, связывая его, с характеристикой источников ресурсов. Включает — запасы природных, материальных, финансовых, информационных ресурсов, а также население».	А.Г. Фонотова
4) Ресурсный потенциал (potentia) — означает возможность, мощность, это система ресурсов, взаимосвязанная совокупность материально-вещественных, энергетических, информационных средств, а также самих работников, которые используют (или могут использовать) их в процессе производства материальных благ и услуг.	Комаров М.А.
5) Ресурсный потенциал предприятия — это совокупность накопленных ресурсов хозяйствующего субъекта, характеризующих возможности системы по осуществлению целенаправленной деятельности с учетом влияния факторов внутренней и внешней среды.	Фонотов А.Г.

Не смотря на то, что определения довольно разные
суть у них одна. Она заключается в том, что ресурсный потенциал необходим для
функционирования предприятия и является его неотъемлемой частью.

Термин «потенциал» (от лат. potentia — сила)
трактуется как совокупность возможностей, средств, запасов, которые могут быть
использованы для достижения какой-либо цели или результата.

«Ресурсы» и «затраты» не являются синонимичными.
Их может отделять друг от друга фактор времени или какие-либо действия над
ними.

Затраты — это расход материальных, трудовых,
финансовых, информационных и других видов ресурсов в стоимостном выражении для
обеспечения процесса расширенного воспроизводства. Затраты — выраженный в
денежной форме произведенный расход производственных ресурсов (живого труда,
производственных фондов, материальных, финансовых), требующихся для
изготовления продукции, товара, реализации предпринимательского проекта и т.п.
[15, C. 86];

Производственные затраты — это истраченные в
процессе изготовлений готовой продукции разного рода ресурсы.

Фактически, каким бы высоким ни был уровень
развития производства, оно использует только некоторую часть возможностей
ресурсного потенциала. Значительная же часть его остается в виде резервов,
причем с развитием производства они не только не снижаются, но растут. [8, C.
75];

2. Состав и структура ресурсного
потенциала предприятия

Для определения ресурсного потенциала
предприятия как объекта исследования необходимо остановиться на теоретических
подходах к этому термину. Ресурсы рассматриваются как исходная точка
производственного процесса, их состав и сочетание разнообразны, в зависимости от
характера производственного процесса, для обеспечения получения самых
разнообразных конечных результатов труда. В состав ресурсного потенциала они
включают: природные ресурсы, основные производственные фонды, трудовые ресурсы»
[2, C. 15]; «Совокупность природных и экономических ресурсов, участвующих в
достижении конечного народнохозяйственного результата» [3, C. 35];
«Совокупность трудовых природных и материальных затрат, которые определяют
количеством, качеством и внутренней структурой каждого ресурса»

Таким образом, одни считают, что категория
«ресурсный потенциал» представляет собой конгломерат ресурсов, не учитывая их
качественную сторону. Другие полагают, что ресурсный потенциал представляет
собой материальную основу производства, но в статике, т.е. до момента их
вовлечения в производственный процесс. Третьи — не учитывают целевое назначение
ресурсного потенциала.

На наш взгляд, ресурсный потенциал — это
возможности организации по использованию имеющихся у нее ресурсов и ресурсов,
которые предприятие не использует, но которые есть во внешней среде и тех,
которые могут появиться в будущем, включая и осязаемые (вещественные) и
неосязаемые ресурсы для максимального удовлетворения потребностей населения в
своих товарах/услугах, а также производства добавленной стоимости и получения
прибыли.

Потенциал можно разделить на осязаемый и
неосязаемый (см. рис. 1).

Рисунок 1 — Состав и структура ресурсного
потенциала предприятия

Данная схема состава и структуры ресурсного
потенциала является принципиальной для создания методики оценки ресурсного
потенциала.

Проблема комплексной эффективной оценки
ресурсного потенциала предприятия в целом остается открытой, хотя оценка
составляющих потенциала на текущий момент времени уже детально исследована и
описана многими авторами в процессе анализа перехода России к рыночной
экономике. [13, C. 62] Но в данный момент мы рассматриваем алгоритм внедрения
методики, поэтому кратко приведем основные положения методики.

Методика основана на разделении потенциала на
составляющие (рис. 1) и поэтапной оценки каждой из них. При этом наиболее
важные составляющие осязаемого и неосязаемого потенциалов — финансовый и
человеческий подпотенциал, соответственно, — выделены в отдельные блоки оценки.
Согласно методике оценивается ресурсный потенциал, затем каждому полученному
значению присвоен уровень (высокий, средний, низкий) и по важности составляющих
и совокупным уровням определяется оценка осязаемой и неосязаемой составляющей
ресурсного потенциала, а потом интегрируются уровни в итоговую оценку
эффективности использования потенциала. [6, C. 127];

3.      Оценка состояния и
использования ресурсного потенциала предприятия

Развитие любого предприятия зависит от
эффективности использования всех имеющихся ресурсов. Ресурсный потенциал служит
материальной основой производственных возможностей хозяйств. [1, с 59]

Принцип предложенных нами методических основ
оценки ресурсного потенциала заключается в расчете интегральной количественной
оценки с применением таксонометрического метода, показывающего степень
отклонения реальных показателей организации от виртуальной эталонной модели.

Оценку ресурсного потенциала предприятия мы
рекомендуем проводить по следующей схеме:

• проверка целесообразности и своевременности
проведения мероприятий по оценке ресурсного потенциала;

• формулирование миссии и цели организации;

• определение задач проведения анализа
ресурсного потенциала;

• анализ внешней среды предприятия: поставщиков,
конкурентов, потребителей;

• анализ внутренней среды предприятия;

• разработка поэтапного плана анализа
использования ресурсного потенциала;

• проведение анализа элементов ресурсного
потенциала предприятия.

Мы принимаем следующую классификацию элементов
ресурсного потенциала предприятия: кадровый, финансовый, имущественный,
материальный, технологический потенциалы. На рисунке 2 нами предложена модель
оценки ресурсного потенциала предприятия.

Комплексная оценка используется для
сопоставления результатов хозяйственной деятельности предприятия во времени. В
результате определяется некоторая обобщенная интегральная оценка (показатель),
с помощью которой удается дать количественную и качественную характеристику
динамики развития объекта во времени. [10, C. 356];

Для анализа фактического уровня использования
ресурсного потенциала предприятия решаются следующие задачи:

• выбор комплекса показателей для каждой
категории составляющих ресурсного потенциала предприятия, позволяющих наиболее
полно отразить их текущее состояние;

• определение системы контрольных показателей;

• установление рекомендуемых значений
контрольных показателей (максимально или минимально допустимые) для каждой
категории составляющих потенциалов, то есть построение условной эталонной
модели. [9, C. 142];

Рисунок 2 — Модель оценки ресурсного потенциала
предприятия

Необходимость ее построения вызвана тем, что
рассчитанные коэффициенты сами по себе несут незначительную смысловую нагрузку
и необходимо сравнение значений коэффициентов со значениями каких-то «внешних»
показателей, которыми и выступают установленные нормативы;

• измерение индивидуального уровня использования
ресурсного потенциала. На основе выбранных показателей проводится оценка
составляющих фактического уровня ресурсного потенциала предприятия, которая
представлена в виде формулы 1:

РП = {КП+ФП+ ИП+МП+ОТП}

где, РП — уровень ресурсного потенциала
предприятия;

КП — уровень кадрового потенциала предприятия;

ФП — уровень финансового потенциала предприятия;

ИП — уровень имущественного потенциала
предприятия;

МП- уровень материального потенциала
предприятия;

ОТП — уровень технологического потенциала
предприятия.

Зн = (Зф-Зср)/σ,

где Зн — нормируемое значение показателя;

Зф — фактическое значение показателя;

Зср — среднее значение показателя;

σ — среднее квадратическое
отклонение.

Среднее квадратическое отклонение находим по
формуле 3:

где N — количество значений показателя.

Проведение процедуры нормирования устраняет
влияние абсолютных величин и вариации значений самих показателей.

Нормированный уровень рассчитывается по формуле
4:

РПн = {КПн+ФПн+ ИПн+ МПн+ ОТПн }

где, РПн — нормируемый уровень ресурсного
потенциала предприятия;

КПн — нормируемый уровень кадрового потенциала
предприятия;

ФПн — нормируемый уровень финансового потенциала
предприятия;

ИПн — нормируемый уровень имущественного
потенциала предприятия;

МПн — нормируемый уровень материального
потенциала предприятия;

ОТПн — нормируемый уровень технологического
потенциала предприятия.

Следующим этапом анализа является формирование
«условной эталонной модели». Для этого по строкам выбираются наибольшие или
наименьшие значения соответствующих показателей, в зависимости от того, какова
его заданная оптимальная величина.

Эталонный уровень ресурсного потенциала
рассчитывается по формуле 5:

РПэ = {КПэ+ ФПэ+ ИПэ+ МПэ+ОТПэ}

РПэ -эталонный уровень ресурсного потенциала
предприятия;

КПэ — эталонный уровень кадрового потенциала
предприятия;

ФПэ — эталонный уровень финансового потенциала
предприятия;

ИПэ — эталонный уровень имущественного
потенциала предприятия;

МПэ — эталонный уровень материального потенциала
предприятия;

ОТПэ -эталонный уровень технологического
потенциала предприятия.

Интегральная оценка каждого элемента ресурсного
потенциала вычисляется по формуле 6:

где Ио — интегральная оценка;

Зэ — эталонное значение показателя

Для вычисления «действительного» расстояния
между показателями необходимо извлечь квадратный корень из интегральной оценки
ресурсного потенциала. [11, C. 111];

Критерием интегральной оценки будет минимальное
удаление значения от эталонного показателя.

4. Методы повышения уровня
ресурсного потенциала предприятия и его использования

В условиях роста конкуренции на иностранных и
отечественных рынках, большинство отечественных предприятий находятся в зоне
финансовой нестабильности. Отсутствие конкурентных преимуществ обусловливает
низкий уровень рентабельности, платежеспособности, ликвидности и в целом
инвестиционной привлекательности предприятий. Все эти аспекты заставляют
финансовых менеджеров определять направления выхода из сложившейся ситуации и
принимать управленческие решения. Результатом разработки и реализации решений
должно стать повышение эффективности использования ресурсного потенциала
предприятия. [14, C. 532];

Для нужд анализа и разработки управленческих
решений относительно повышения эффективности использования ресурсов,
предлагается последние рассматривать в разрезе материальных, трудовых и
финансовых ресурсов.

Материальные ресурсы:

. Повышение оборачиваемости оборотных активов;

. Уменьшение материальных затрат на единицу
продукции;

. Закупка сырья по низким ценам;

. Активизация маркетинговых мероприятий и
ускорение товарооборота;

. Закупка сырья и материалов оптимальными
партиями;

. Формирование объемов запасов материалов,
отвечающих потребностям и нормативам.

Трудовые ресурсы являются очень важными в
деятельности любой компании. Но повышение эффективности деятельности
предприятий может произойти только с участием новых технологий. Кроме
использования современных компьютеров для обработки информации и принтеров для
печати электронных документов, на предприятии должны использоваться и более
сложные системы автоматизации.

В общем к трудовым ресурсам относится:

. Активизация автоматизированных производственных
процессов;

. Формирование рациональной структуры и состава
работников;

. Просмотр и уменьшения расходования на оплату
труда непроизводственных работников;

. Уменьшение расходов на оплату труда в
себестоимости единицы продукции;

. Увольнение работников, которые дублируют
функции друг друга;

. Разработка мотивирующих схем оплаты труда.

Финансовые ресурсы:

. Уменьшение заемного капитала;

. Вложения заемных средств в высокодоходные
инвестиционные проекты;

. Увеличение денежных поступлений;

. Увеличение выручки от реализации продукции;

. Увеличение чистой прибыли;

. Уменьшение издержек, которые не обеспечивают
предприятию доходов;

. Уменьшение расходований на уплату процентов по
заемным средствам;

. Вложение денежных средств в быстро окупаемые
инвестиционные проекты и наоборот их вывод из проектов, которые в имеют
длительный срок окупаемости.

В целом следует понимать, что процесс управления
ресурсами предприятия предполагает предварительный анализ их состояния и
показателей, определяющих эффективность использования. Кроме этого весомым
фактором влияния на эффективность использования ресурсов является размер
прибыли предприятия, получаемой в отчетном периоде и капитализируется. Для
этого требуется выявление резервов роста прибыли и их реализация в ближайшей перспективе.
[7, C. 185];

Приведем основные пути наращивания
производственного потенциала за счет повышения эффективности его ресурсов

)        Пути наращивания производственного
потенциала за счет повышения эффективности использования основных фондов
предприятия

Важнейшим показателем повышения уровня
эффективности использования основных фондов предприятия является рост объемов
производимой им продукции (выполненных работ, оказанных услуг)

Одним из главных факторов повышения
эффективности основных фондов является их обновление и техническое
совершенствование Внедрение достижений научно-технического прогресса позволяет
повысить уровень механизации и автоматизации производства, производительности
труда рабочих, способствует экономии материальных затрат, повышает культуру и
безопасность производства.

Значительные резервы повышения эффективности
использования основных фондов содержатся в увеличении продолжительности работы
машин и механизмов Основными причинами целосменных и целодневных простоев
оборудования является несогласованность пропускной способности отдельных цехов
и участков; неудовлетворительная организация технически профилактического
обслуживания и ремонта оборудования, отсутствие стабильности в обеспечении
рабочих мест материалами, электроэнергией, комплектующими изделиями,
оборудованием.

В целом, совокупность резервов улучшения
использования основных фондов предприятия может быть разделена на три большие
группы

а) Техническое совершенствование средств труда,
которое предполагает:техническое перевооружение на базе комплексной
автоматизации и внедрения гибких производственных систем;замену устаревшей
техники, модернизацию оборудования;ликвидации узких мест и диспропорций в
производственных мощностях предприятия;механизацию вспомогательных и
обслуживающих производств;развитие изобретательства и рационализаторства

б) Увеличение продолжительности работы машин и
оборудования за счет:ликвидации недействующего оборудования (сдача его в
аренду, лизинг, реализация и т.д.);сокращение сроков ремонта
оборудования;снижение простоев: целосменных и внутри изменений

в) Улучшение организации и управления
производством, а именно:ускорения достижения проектной производительности
введенных в эксплуатацию основных фондов;внедрение научной организации труда и
производства;улучшения обеспечения материально-техническими
ресурсами;совершенствования управления производством на базе современной
компьютерной техники;развитие материальной заинтересованности работников, что
способствует повышению эффективности производства

)        Пути наращивания производственного
потенциала за счет повышения эффективности использования трудовых ресурсов

повышение уровня удовлетворения социальных
потребностей работников на производстве;

повышение профессионально-квалификационного
уровня работников;

набор работников, которым присущи такие качества
как: адаптированность, инновационность, профессиональная мобильность,
дисциплинированность и мотивированность (способность реагировать на внешние
стимулы);

улучшение социально-трудовых отношений
работников с владельцами и администрацией;

улучшение санитарно-гигиенических условий труда;

внедрение рациональных режимов работы и отдыха;

установление благоприятного (улучшение
существующего) микроклимата в трудовых коллективах

Качественная рабочая сила в значительной степени
способствует повышению производительности труда, а значит производственному
потенциалу [10, с 194]

)        Пути наращивания производственного
потенциала за счет повышения эффективности использования оборотных фондов

Эффективное использование оборотных фондов
является одной из первоочередных задач предприятия в современных условиях и
обеспечивается это ускорением их оборачиваемости на всех стадиях кругооборота

а) На стадии создания производственных запасов:

рациональное использование производственных
запасов;

ликвидация сверхнормативных запасов материалов;

совершенствованию нормирования;

улучшение организации снабжения, в том числе
через установление четких договорных условий и обеспечение их выполнения,
оптимальный выбор поставщиков, налаживание работы транспорта;

улучшение организации складского хозяйства, в
частности внедрение комплексной механизации и автоматизации
погрузочно-разгрузочных работ на складах

б) На стадии незавершенного производства:

внедрение прогрессивной техники и технологии, в
частности безотходной и малоотходной;

развитие стандартизации и унификации;

совершенствование форм организации производства;

совершенствование системы экономического
стимулирования, экономного использования сырьевых и топливно-энергетических
ресурсов

в) На стадии обращения:

рациональная организация сбыта готовой
продукции, применение прогрессивных форм расчетов;

своевременное оформление документации и
ускорение их движения, соблюдение договорной и платежной дисциплины

Ускорение оборачиваемости оборотных фондов
позволяет сэкономить значительные суммы и увеличить объемы производства и
реализации продукции без дополнительных финансовых ресурсов

Улучшение использования вышеприведенных ресурсов
способствовать повышению производственного потенциала предприятия [5, с 85]

ресурсный потенциал оценка

Заключение

Итак, ресурсный потенциал предприятия
представляет собой сложную систему, включающую основные фонды, трудовые
ресурсы, технологию, энергетические ресурсы и информацию, находящиеся в
распоряжении организации для созидательной деятельности. Ему присущ ряд
специфических характеристик. Прежде всего, целостность, означающая, что только
при наличии всех элементов потенциала возможно достижение конечного результата
его функционирования. А также такие особенности как: взаимозаменяемость,
взаимосвязь элементов, способность к достижению новейших достижений НТП,
гибкость и адаптивность к продукции, к изменяющимся экономическим и
производственно-техническим условиям. Изучение этих механизмов становится
инструментом управления эффективностью производства, способствует качественному
рывку в обновлении производства, инвестиционной политике, выявлению механизма
гибкости, что позволяет снизить затратоемкость общественного производства и
повысить возможности общества, в удовлетворении потребностей.

Анализ требует понимания со стороны руководства
того, на какой стадии развития находится организация, прежде чем решать куда
двигаться дальше. Для этого необходима эффективная информационная система,
обеспечивающая данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций.

Хорошо проведенная диагностика сильных и слабых
сторон деятельности предприятия дает реальную оценку его ресурсов и
возможностей.

Список литературы:

1. Автореферат на тему “Ресурсный
потенциал организации розничной торговли”. На правах рукописи Лыкасова Светлана
Никитична ,2011г — с 120

2.Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория
экономического анализа: Учебник. — 6-е изд., доп. и перераб. — М.: Финансы и статистика.
— М, 2009. — С. 416

.Гальчина О.Н. Пожидаева Т.А. Теория
экономического анализа. — М, 2009. — С. 324

4 .Глухов, В.В. Менеджмент: Учебник.
— СПб.: СпецЛит, 2009. — С. 538

. Диссертация “Стратегия
формирования и тактика использования ресурсного потенциала предприятий” На
правах рукописи Улезько Андрей Валерьевич. 2011г — с 115

6. Комельчик С.Л. Анализ потенциала
производственных ресурсов как составляющая анализа ресурсного потенциала
организации // Вестник Казанского технологического университета. 2009. No3. С.
177.

7. Мельник М.В., Герасимова Е.Б.
Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: учеб. пособие. — М.:
ФОРУМ; ИНФРА-М, 2011. — 192 с.

. Научная статья “Развитие
ресурсного потенциала предприятия” Автор — Лазовская Снежана Владимировна 2012г
— с 127

. Окорокова, Л.Г. Ресурсный
потенциал предприятий / Л.Г. Окорокова. — СПб.: СПбГТУ, 2010. — 293 с.

. Савицкая, Г.В. Экономический
анализ: учеб. / Г.В. Савицкая. — 12-е изд., испр. и доп. — М.: Новое знание,
2010. — С. 651

11. Стексова, С.Ю. Методология
определения ресурсного потенциала предприятия / С.Ю. Стексова // Менеджмент в
России и за рубежом. — 2011. — №4.

12. Савицкая, Г.В. Анализ
хозяйственной деятельности предприятия.: учеб. пособие. — Минск: Новое издание,
2011. — 688с.

13.Экономический
анализ <http://ecnmx.ru/down/o-66.html>: Учебник для вузов /Под ред. Л.Т.
Гиляровской. — 5-е изд., доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. — С. 615

14.       Экономика организации
(предприятия): учебник / под ред. Н.А. Сафронова. — 2-е изд., перераб. и доп. —
М. : Экономистъ, 2010. — 618с.

. Экономика предприятия: Конспект
лекций/ Фролова Т.А. Таганрог: ТТИ ФЮУ, 2012.