Ресурсы для проекта компания может производить сама

Ко мне часто обращаются с задачей построить процесс управления ресурсами в рамках проекта по внедрению ИСУП на платформе Jira и не только. Я считаю, что внедрение ресурсного планирования — крайне непростое мероприятие, поэтому если ресурсы — это не первое по приоритету узкое место в ИСУП, то лучше начинать не с него. Но если вы понимаете, что это становится для вас приоритетным направлением, то я советую подойти к организации управления максимально тщательно. И поскольку на эту тему я встречал не так много дельных и целостных материалов, я решил изложить свой подход в этой статье.

Управление ресурсами — это процесс, который включает в себя планирование и учет времени персонала, которое потребуется для выполнения определенной работы, на основании информации о квалификации персонала и о степени его занятости на том или ином проекте.

Работа может быть как операционной (например, техподдержка), так и проектной (ограниченная во времени или разовая работа), либо направленной на точечное развитие (то есть на конкретные задачи, связанные с развитием и инновациями). При планировании ресурсов необходимо учитывать все указанные составляющие.

Когда управление ресурсами становится особенно актуальным:

Хочу отдельно подчеркнуть, что в компании или подразделении должен быть отдельно выделен специалист, ответственный за планирование и учет ресурсов. Это особенно важно, если речь идет о больших пулах ресурсов и о частых циклах перепланирования (например, ежемесячных). Напомню, что ресурсный пул — совокупность ресурсов, объединенных по какому-либо общему признаку (например, по квалификации или специализации).

На отдельном проекте управление ресурсами возможно только в двух случаях:

1) ресурсы выделены на сто процентов,

2) для управления доступен определенный условный процент от общей загрузки того или иного специалиста.

В остальных случаях мы будем управлять ресурсными пулами, а не ресурсами отдельного проекта.

Начинать внедрять процесс управления ресурсами, как я сказал выше, нужно тогда, когда конкретные ресурсы находятся в дефиците или слишком дорого обходятся компании. На данный момент для большинства крупных и средних бизнесов таким узким местом чаще оказываются IT-специалисты. Однако и нагрузка компетентных специалистов, выполняющих бизнес-функции и задействованных в реализации проектов, часто находится на пределе. Даже если компания может «купить» специалистов на проект, при планировании не всегда учитывается время на поиск, обучение и адаптацию новых сотрудников.

Основная цель управления ресурсами — балансировка спроса и предложения на них. В данном случае спросом мы считаем то, что нужно сделать. То есть, по сути, это определенная потребность в часах или сторипойнтах (вес задачи в условных единицах, без привязки к реальной трудоемкости). А предложение — это доступные ресурсы соответствующей квалификации в определенном временном интервале. Сбалансировать спрос и предложение — значит с одной стороны сделать загрузку адекватной доступным ресурсам (ограничить загрузку под доступные ресурсы путем корректировки потребности), с другой — определить доступность ресурсов в определенном промежутке времени.

Это делается для того, чтобы:

1) выяснить, какого ресурса не хватает и где его можно взять (из своего пула ресурсов или из пула ресурсов подрядчика);

2) понять, как распределить имеющиеся ресурсы. Мы должны сформулировать наиболее эффективный сценарий: какие проекты мы можем сделать с учетом потенциально доступных ресурсов (тех, что можно «купить», нанять или мобилизовать из внутренних резервов компании).

Для грамотного управления ресурсами на IT-проектах также необходимо более детально разобраться с такими аспектами, как горизонт планирования и ресурсный стакан.

Когда мы говорим «ресурсный стакан текущего года команды N», то мы имеем в виду такую, пусть и крайне упрощенную, формулу:

Объем стакана = длительность горизонта * количество доступных ресурсов в часах или сторипоинтах за выбранный период.

Давайте рассмотрим три возможных горизонта планирования и варианты их реализации на платформе Jira.

Долгосрочное планирование

Прежде всего в том году, на который происходит планирование ресурсов, необходимо завершить проекты, которые уже идут. Для этого мы оцениваем оставшийся фронт работ, их трудоемкость. Далее приступаем к оценке новых проектов. Так постепенно формируется пул проектов, который мы будем соотносить с доступными ресурсами, сдвигая проекты или отдельные загрузки с учетом возникающего дефицита. Если ресурсов принципиально не хватает и их невозможно восполнить, выносим проект за горизонт планирования, чтобы он не влиял на ресурсный стакан.

Таким образом, мы можем сформировать реалистичный портфель проектов или иных активностей, которые реализуются с учетом связей и доступных ресурсов. Также это позволит запланировать бюджет на необходимые ресурсы исходя из внутренних ставок и лимита на аутсорс. Дополнительно мы можем составить дорожную карту портфеля с учетом доступных ресурсов и взаимосвязей.

С задачей планирования бюджета и отбора проектов в портфель отлично справляется плагин Structure в Jira. Этот инструмент позволяет наблюдать агрегированные данные по отсортированным и сгруппированным задачам. Объектом планирования является одна загрузка (объем необходимого времени) на проект по требуемой квалификации. Каждый проект превращается в набор загрузок, соответствующих его длительности. Загрузку можно определять по проценту вовлечения и количеству специалистов. В этом случае формула расчета загрузки будет выглядеть так:

W=∆T*α*Q

Где W — загрузка, ∆T — длительность периода, α — процент вовлеченности, Q — количество сотрудников.

Соответственно, бюджет вычисляется перемножением ставки на загрузку:

M=H*W

Где М — бюджет, H — ставка.

Пример такой структуры приведен на рис. 1.

Дополнительно можно использовать плагин BigPicture в представлении «Ресурсы» (Resources) для наглядной картины загруженности команд на выбранный период.

Среднесрочное планирование

В качестве единицы планирования можно использовать либо универсальную единицу сторипойнты, либо нормочасы — необходимое время для выполнения какой-либо работы. Как правило, это время рассчитывается с помощью эксперта, который ранее сталкивался с подобными задачами. Сторипойнты хорошо работают в Scrum, где есть график сгорания (Burndown chart). Все задачи нормированы в сторипойнтах, и в них же ведется учет производительности команды. Нормочасы — наиболее универсальный инструмент, который используется при оценке трудоемкости. Однако их минус в том, что они привязаны к реальному времени и их чаще пытаются оспорить заказчики.

Для планирования загрузок в масштабе этапов проекта мы используем плагин BigPicture в представлении «Ресурсы». Здесь можно посмотреть загрузки, назначенные на команду и на каждого конкретного сотрудника в отдельности.

Пример интерфейса программы BigPicture представлен на рис. 2.

Слева находятся команды/сотрудники, сверху — временная шкала. На пересечениях можно заметить ячейки различных цветов: зеленые, желтые и красные. Цвет блока сигнализирует о текущей загруженности команды/сотрудника (красный означает перегрузку, желтый — загрузку, близкую критичной, зеленый — недогрузку). Сами загрузки находятся ниже ячеек с оставшейся трудоемкостью и могут быть перемещены в режиме перетаскивания (drag&drop) как между ресурсными пулами, так и между исполнителями.

Краткосрочное планирование

На краткосрочном горизонте задачи не могут быть спланированы в полном объеме на весь временной период. Что-то может быть спланировано на неделю вперед, что-то на пару дней, а что-то еще не спланировано вовсе. Это может не обеспечивать стопроцентную загрузку персонала, так как часть задач будет завершена в другом периоде (среднесрочный горизонт). Если на среднесрочном горизонте мы одновременно используем загрузку по этапам, а на краткосрочном — по задачам, то где-то произойдет наложение (дублирование загрузки), а где-то останутся незаполненные временные ресурсы (из-за того, что не знаем всех задач до конца периода).

Обычно планирование ресурсов на месяц нецелесообразно, так как ресурсная ситуация меняется постоянно: кто-то уходит в отпуск, кто-то заболевает и т. д.

Мы моделируем работу в нормочасах, как на заводе, но не учитываем то, что в реальности в IT-сфере производительность людей может сильно отличаться у различных исполнителей. Если на длительном и среднем горизонтах ошибки с вариативностью производительности и с доступностью людей сглаживаются за счет дополнительного временного буфера, который может быть использован в случае необходимости, то на коротком горизонте это не работает. Неточности декомпозиции задач и оценок, отсутствие задач в плане накладываются друг на друга, и краткосрочный план становится подвержен изменениям. Поэтому тратить время на оценку и планирование ресурсов на краткосрочном горизонте мы не рекомендуем. Предпочтительно использовать канбан-метод, работать с очередью входящих или запланированных задач, выявлять узкие места за счет контроля времени цикла на каждом этапе обработки (в ресурсном пуле или центре компетенции).

В Jira назначить загрузку на задачу можно на карточке Issue (поле «Учет времени»), а также с помощью плагина Tempo, где можно спланировать задачи на команду и оценить их трудоемкость.

Пример планирования загрузки в Tempo можно увидеть на рис. 3.

Теперь давайте рассмотрим, какие сложности могут возникать при ресурсном планировании.

Ресурсное планирование — очень сложный и тяжелый процесс как с точки зрения внедрения, так и с точки зрения его поддержания в работоспособном состоянии. Для его реализации должно быть соблюдено несколько условий:

Ресурсное планирование связано с другими процессами. Помимо информации по ресурсам, оно требует информации по срокам из планов проектов. Мы не можем рассматривать ресурсное планирование изолированно от других процессов, так как это приводит к нереалистичности планов.

Формирование оценки и сбор данных по фактической и прогнозной трудоемкости — болезненная процедура. Тяжело оценивать то, что состоится только в будущем и не содержит детальных требований.

Кроме того, этот процесс требует переговоров (например, когда есть конкуренция между проектами). Может показаться, что ресурсное планирование — это просто укладывание «кирпичиков» в ресурсный стакан. Но он сложен не только с технической точки зрения из-за необходимости моделирования и сравнения различных сценариев, но и с переговорной. Необходимо согласовать спрос и предложение, соблюсти баланс интересов всех заинтересованных сторон. Из-за того, что не все проекты и задачи могут быть обеспечены ресурсами и кому-то точно придется отказать, процесс ресурсного планирования часто становится политизированным. Важно понимать, что информационная система — лишь инструмент для решения конфликта между спросом и предложением в руках умелого переговорщика, отвечающего за балансировку ресурсов.

Для учета всех взаимосвязей между задачами и вехами должны вестись календарные планы. Если они отсутствуют, есть риск, что при реализации проекта потребуются ресурсы, которых нет, или, наоборот, имеющиеся ресурсы окажутся не нужны.

Профиль загрузки даже в рамках одного этапа может отличаться — например, загрузка может быть более интенсивной в начале этапа. Моделирование на уровне декомпозиции задач не прибавляет точности. Поэтому возникает вопрос к инструменту: можем ли мы этот профиль поправить после того, как первично спланируем загрузку? Эта проблема возникает в двух случаях: отсутствует развитый навык оценки или оценка используется как обязательство и на ее основании премируют или наказывают сотрудника.

Без типизации задач (возможности сравнивать аналогичные задачи для того, чтобы собирать статистику и уточнять модель в части оценок) будет сложно накапливать аналитику, которую можно в дальнейшем использовать для уточнения базовой оценки.

Также, учитывая наличие переходящих задач и проектов, сложно оценивать прогресс по ним и прогнозировать оставшуюся часть работ.

Итак, давайте подведем краткие итоги.

Управление ресурсами дает возможность обеспечить необходимыми ресурсами запланированную работу в виде проектов, операционки, задач и т. д.

Внедрение управления ресурсами — крайне непростое мероприятие, и перед его началом стоит задуматься, действительно ли оно необходимо, сможете ли вы охватить нужную область (ресурсные пулы), хватит ли у вас человеческих ресурсов для внедрения и поддержания процесса, достаточна ли зрелость процессов менеджмента.

Важно учитывать различные цели различных горизонтов. В Jira, например, существуют инструменты работы с различными горизонтами. Также мы советуем внедрять ресурсное планирование, когда налажено планирование сроков и их регулярный мониторинг по всему портфелю проектов.

Cтатья подготовлена совместно с Делией Салахутдиновой

Обратим внимание на те возможности, которыми обладает юрлицо для развития. Рассмотрим ресурсы предприятия: что это такое, какими они бывают, как и зачем ими пользоваться и так далее.

Сразу отметим, что ими просто необходимо уметь рационально распоряжаться — это ключевой шаг на пути к развитию. Оптимизация затрат на основе грамотного планирования — залог победы в конкурентной борьбе. И важность этого момента отлично понимают серьезные игроки рынка — настолько, что нанимают одного или даже нескольких высококвалифицированных менеджеров для их распределения. Это помогает избежать различных ошибок и непредвиденных осложнений, обеспечить прозрачность ведения бизнеса, а значит и повысить свои результаты.

Что такое ресурсы предприятия: определение

Под данным термином понимают все те средства и благоприятные возможности, которыми компания вправе воспользоваться — для развития в целом или для решения какого-то конкретного вопроса, например, для привлечения клиентов, выигрыша тендера, реализации проекта.

В традиционном смысле к ним относят все инструменты, находящиеся во владении юрлица — на его балансе. Такой подход позволяет сравнительно легко и, главное, комплексно анализировать состояние внутренней среды фирмы. Глобально же, если брать ситуацию максимально широко, это все то, что можно с пользой и на совершенно законных основаниях поставить себе на службу.

Задачи и цели управления ресурсами

Все возможности в общем случае должны быть направлены на достижение успеха — на улучшение имиджа, покорение рынка, повышение продаж, обход конкурентов, в зависимости от характера и сферы работы. Это подразумевает принятие сразу нескольких мер:

• Обеспечение единства руководства, установка командной вертикали, подчинение сотрудников общему делу, грамотное разделение полномочий, контроль и дисциплина.
• Привлечение и мотивация персонала для удержания ценных кадров, организация переобучения и повышения квалификации, снижение «текучки» до нормальных показателей.
• Оптимизация всех видов затрат для восстановления финансовой стабильности, выход на нужный уровень доходов, корректировка стратегии развития для достижения экономического роста.
• Планирование для грамотных вложений, взаимодействие с инвесторами для получения дополнительных средств, организация закупок и поставок, увеличение количества путей и механизмов размещения и выполнения заказов.
• Модернизация производства, расширение площадей, улучшение оборудования и/или парка техники (в том числе и автомобилей), повышение контроля качества.

И в целом потребуется учитывать все факторы, способные оказать существенное влияние на развитие. Например, одним из таких факторов может быть автоматизация бизнес-процессов в компании. Подробнее >>

Какие бывают ресурсы предприятия: их классификация

Совокупность инструментов можно разделить сразу по нескольким признакам — наиболее наглядно это представлено в следующей таблице:

Все средства
Входные	Организационные
поступают на баланс извне	создаются и накапливаются фирмой
Нематериальные	Материальные	Нематериальные	Материальные
человеческие, информационные	сырье и продукты, финансы, различные сооружения	репутация, имиджевые права, бренды и патенты, технологии, знания, опыт	созданные объекты, доходы (заработанные деньги или их эквивалент)
Компетенция
Совокупность применяемых механизмов, основанных на имеющихся навыках и теоретической подготовке, позволяющих оптимально сочетать и применять различные инструменты, включая и те, что дают конкретные конкурентные преимущества и позволяют достигать успеха.
Способности
Неотделимые от фирмы и производимые ею же средства, тесно связанные с квалификацией персонала, со способностями сотрудников рационально использовать существующие возможности для выработки различных благ, попадающих на баланс юрлица.

Также все эти виды ресурсов управления предприятием (компанией) подразделяются на осязаемые и нет — это видно по таблице и исходит из определений Thompson, Strickland. И данные подкатегории тоже заслуживают рассмотрения.

Материальные

Для удобства мы их свели в таблицу:

Подгруппа (признак)	Что в себя включает
Организационные	объекты интеллектуальной собственности, патенты, права; технологии; инфраструктурные продукты — базы знаний, IT-системы.
Финансовые	деньги; ценные бумаги, акции; кредиты (история, рейтинг); другие активы.
Физические	недвижимость, земля; база оборудования, основные фонды; права на владение месторождениями; география присутствия, дистрибуционная сеть, выгоды расположения.

Нематериальные

Понятие ресурсов предприятия (организации) в этом случае несколько сложнее, ведь они зачастую являются вспомогательными по отношению к осязаемым инструментам и помогают им быть еще полезнее. Поэтому им зачастую ошибочно отводят второстепенную роль. Учтите, без них эффективное развитие на рынке маловероятно, а значит их участие нельзя недооценивать, и они заслуживают внимания.

Человеческие	способности к руководству; коллективные знания, умение работать в команде; образование, навыки, практический опыт, креативность сотрудников; квалификация ведущих специалистов в ключевых вопросах.
Партнерские (отношения)	заключенные соглашения об объединении, альянсе; высокий уровень доверия контрагентов; сеть поставок и дистрибуции, привлеченные инвесторы.
Репутационные	деловая репутация и приобретенный имидж, лояльность целевой аудитории; торговые марки и бренды во владении; fair dealing — честность в ведении сделок; статус качества и надежности фирмы.
Культурно-организационные	принципы развития бизнеса и характер поведения при этом; целесообразность используемой схемы мотивации персонала; приверженность сотрудников идеям, декларированным руководством.

Трудовые

Это важные внутренние ресурсы компании (предприятия), представляющие собой сумму способностей всех подчиненных и наемных работников — как зачисленных в штат на постоянной основе, так и действующих удаленно или привлекаемых нерегулярно.

Другое их название, более распространенное в широких кругах, — кадры, хотя справедливости ради оно охватывает лишь людей, тогда как рассматриваемый нами термин шире, ведь он включает в себя еще и возможности каждого человека. Например, тот же ведущий специалист часто важнее целого отдела и «весить» для руководителя должен больше.

При определении ценности главное — избежать субъективизма — свое внимание нужно сосредоточить на объективных параметрах. Поэтому в перечень ресурсов предприятия, обязательных к учету, в случае с трудовыми фондами входят следующие показатели:

• Общая численность сотрудников, взятая за какой-то определенный момент или за все время ведения бизнеса.
• Количество подчиненных, отвечающих за решение производственных вопросов.
• Соотношение между различными категориями персонала.
• Динамика роста или сокращения активных работников.
• Продуктивность, определенная сразу по нескольким ключевым параметрам.
• Текучка кадров — либо по всем отделам, либо по каким-то конкретным.
• Стаж людей и приобретенный ими опыт.

И это как раз тот случай, когда количество не равняется качеству. В фирмах с раздутым штатом какая-то значительная часть людей точно трудятся вполсилы, перегружая зарплатные ведомости. Плюс многие из выполняемых человеком функций сегодня можно делегировать компьютеру, и, кстати, в «Клеверенс» вы найдете разнообразные программные продукты для автоматизации.

Финансовые

Главные ресурсы деятельности — это именно те деньги (или их эквивалент), которые компания получает в результате взаимодействия с поставщиками, партнерами, дистрибьюторами, клиентами. Она может производить и перевозить товары, внедрять различные сервисы, осуществлять и принимать инвестиции и распоряжаться прибылями. Насколько правильно? Именно рациональность трат и определяет финансовую устойчивость юрлица.

Чтобы приумножать капитал, а не исчерпывать, его важно грамотно распределять, то есть добиться финансовой независимости, полностью оплачивать собственные расходы, сформировать резерв — для реакции на форс-мажоры и резко возникнувшие трудности, — вкладывать часть прибыли в модернизацию и так далее.

Поэтому так важно заниматься планированием, причем регулярным.

Ресурсы оборотных средств

Под ними понимают те активы, которые пребывают в работе. Специалисты разделяют их по тем сферам, где они должны приносить пользу, то есть по фондам. Первая их категория — факторы труда, используемые в рамках производственного цикла и включаемые в итоговую цену товара. Вторая — это те инструменты, что делают возможным само изготовление продукции.

Отдельной статьей идут те деньги, с помощью которых организовывается запас, то есть сырье и материалы для непосредственного выпуска, а также зарплатные выплаты сотрудникам.

Рассматривая, что относится к основным ресурсам управления предприятием, необходимо разделить оборотные на 2 группы.

Нормируемые, включающие в себя:

• накопления фирмы;
• предстоящие затраты — строго за определенный период;
• объекты незавершенного производства;
• выпущенные продукты, ждущие отгрузки на складах.

Ненормируемые, в эту категорию входят:

• товары, пребывающие на одной из стадий логистического цикла;
• различного рода дебиторские задолженности;
• финансы, находящиеся на расчетных счетах.

Главное, что все эти средства необходимо постоянно контролировать — чтобы тратить их рационально, ведь они максимально ценны в рамках долгосрочного планирования.

Фондовые

В соответствии с основными принципами процесса эффективного управления ресурсами организации, это совокупность инструментов и составляющих производства, многократно использующихся и косвенно влияющих на цену выпущенной продукции. Их применение постепенно окупается — полученной прибылью.

Они разделяются на:

• связанные с изготовлением товаров, например, программное обеспечение или станки;
• покрывающие потребности персонала и обеспечивающие нормальное функционирование фирмы, допустим, транспорт для доставки.

Также их можно классифицировать по назначению — на:

• периферийную технику и ПО;
• сооружения, здания, постройки;
• оборудование для непосредственного выпуска;
• машины для логистики в рамках уже внедренной сети перевозок;
• вспомогательные инструменты, многократно применяемые в течение цикла выпуска;
• предметы инвентаря и хозприспособления, полезные в сопутствующих бытовых ситуациях.

Главная характеристика основных ресурсов организации — эффективность их использования, а она зависит от доли станков и другой аппаратуры в общей массе фондов. Чем этот процент выше, тем качественнее готовый товар, тем скорее модернизация окупится, а цикл выпуска выйдет на точку безубыточности.

Ресурсная концепция

Также часто встречаются другие ее названия, англоязычные — RVB или Resource Based View. Это подход, гласящий, что фирме необходимо реализовывать свои намерения исходя из имеющихся у нее средств и особенностей, и даже адаптировать стратегию под данный набор возможностей.

Она также запускает своеобразный круговорот применения инструментов в ходе ее реализации. Если ее исповедовать, сущность ресурсов предприятия сводится к следующему:

• в совокупности они создают необходимый набор организационных компетенций;
• последние, в свою очередь, определяют характер и форму развития;
• от принятых решений напрямую зависят получаемые конкурентные преимущества и доходы;
• из прибылей получаются новые инструменты для ведения бизнеса.

Теперь рассмотрим еще несколько важных терминов.

Понятие организационных способностей

Это умение на стабильно высоком уровне внедрять и/или реализовывать необходимые функции — как с помощью отдельно взятых средств, так и на основании целой их комбинации.

Наиболее яркие примеры:

• оптимизация поставок;
• проведение успешных PR-кампаний;
• повышение эффективности работы со складскими остатками;
• снижение закупочных цен;
• улучшение коммуникаций между сотрудниками.

Они полезны на всех этапах управления ресурсами, базируются на приобретенных знаниях и являются элементами интеллектуального капитала. Поэтому оптимально, если они неотделимы от фирмы или накапливаются только среди ее сотрудников.

Понятие организационных компетенций

Это те механизмы, которые основываются на опыте, навыках, знаниях и полномочиях персонала и призваны обеспечить рациональное сочетание возможностей. Они направлены на получение конкурентных преимуществ и, как следствие, на извлечение максимальных прибылей.

Их важность очень метко подчеркнута зарубежной специализированной литературой, в которой они называются Core (то есть ключевые) Competencies. Успех от их распределения можно отследить на примере любого известного концерна, например, Hyundai, машины которого продаются по всему миру. Инструменты управления ресурсами используют разные профессионалы: логистикой занимаются одни специалисты, дизайном кузова — другие, рекламой — третьи и так далее. Сферы ответственности поделены между теми, кто разбирается в вопросе лучше всего, и в этом секрет достижения результата.

Стратегический потенциал

Данный термин означает совокупность тех средств (имеющихся в наличии), которые можно использовать для разработки и внедрения концепции продвижения фирмы на рынке. Причем каждая возможность вполне существенна сама по себе, но вместе они играют важнейшее значение, внимание, в конкретно взятой ситуации. Принятая технология управления ресурсами просто обязана учитывать изменчивость обстоятельств, требования к товару или услуге и при этом обладать некоторой гибкостью решений.

Простой пример: при наступлении глобального финансового спада или экономического кризиса основную роль приобретают средства с высокой ликвидностью, то есть деньги, причем именно крепкая международная валюта. Тогда как в нормальных обстоятельствах первостепенное значение у тех инструментов, которые помогают укреплять бизнес и обходить конкурентов, допустим, у запатентованных инноваций и передовых разработок.

Заключение

Мы рассмотрели ключевые виды тех возможностей, которые нужно брать на вооружение. Да, еще есть примененные и технологические ресурсы организации (предприятия) — это, по определению, уже используемые средства и те, что обеспечивают современность установленного оборудования. Суть их понятна из названия, как и то, насколько они полезны.

Поэтому мы призываем вас внедрять их, и программное обеспечение для этого — облегчающее планирование, аналитику и многие другие моменты — вы найдете в каталоге «Клеверенс».

Количество показов: 72971

Resource allocation in project management deals with finding and assigning the right resources to the right tasks at the right time. Allocating the right resources at the right time could be the difference between project success and failure.

No wonder, according to this Wellingtone report, resource management is the third biggest challenge for project managers.

In this article, you’ll learn:

• What resource allocation in project management is
• Who’s responsible for allocating resources
• Why is it important
• The resource allocation process
• And common resource allocation challenges faced by project managers

Ready to dive in and deliver successful projects, stress-free?

Let’s get started.

What is resource allocation in project management?

Resource allocation is a process in project management that helps project managers identify the right resources, and assign them to project tasks in order to meet project objectives.

Project resources can be material, equipment, financial, or human resources.

Typically, resource allocation is done during the early stages of a project’s lifecycle. Specifically, it’s a step in resource planning, which, in turn, is a step in the project planning phase in project management.

A project manager needs to consider the following factors during resource allocation:

• Skills: the skills that can help achieve the project objectives
• Capacity: the number of theoretical hours a resource can work during the project schedule
• Availability: the number of available resource hours, after excluding time off and culture hours from capacity
• Utilization: the number of productive hours a resource can put in, typically 80% of available hours

Resource planning tools make it easy to identify available resources and allocate them to a project.

Who is responsible for allocating resources in project management?

A project manager is responsible for resource allocation in project management. In larger organizations, resource managers are responsible to allocate resources from the resource pool.

Before a project manager resource planning and allocation, they must:

• Get a sign-off on the project scope.
• Identify all critical project tasks using Work Breakdown Structure (WBS).
• Create a project schedule and a project timeline.

During resource allocation, the project manager must work closely with:

• project stakeholders, including the customers and the project team members
• other project managers, in cases where multiple projects share the same resources
• identified resources to determine if their capacity and availability are in line with project objectives

Large organizations often have dedicated resource management teams. In such cases, the project manager needs to work closely with resource managers to ensure that resource requirements are met.

Why is resource allocation important in project management?

The benefits of following the right resource allocation process in project management include:

Efficient resource utilization

Assigning resources the right way ensures that limited resources are used in the best possible way to achieve the project’s goals. It helps make the most effective use of the team’s capacity among different projects and tasks.

Mitigate resource risks

Proper allocation of resources helps identify resource constraints that can cause project delays. It enables managers to anticipate potential risks and take remedial measures. Thus improving the chances of project success.

Reduces scheduling conflicts

Time off and shared resources across multiple projects often result in scheduling conflicts. Planned resource scheduling ensures that the project timelines don’t conflict with resource availability. In addition, it takes care to minimize resource dependencies while ensuring that the project stays on track.

Improved cost management

Deliberate resource allocation helps project managers track progress, and manage resource costs, which leads to better cost management. As a result, it reduces the possibility of the project budget going overboard.

Better project outcomes

Effective resource management leads to fewer project failures. When the right resources are assigned to the right tasks, it results in better project outcomes. As a result, project goals are met within the timeline and budget.

Improved project team productivity

Done right, resource assignment ensures optimum resources are allocated and avoid overallocation. This, in turn, prevents overwork, stress, and burnout. As a result, team productivity improves.

3 resource allocation strategies in project management

A resource allocation strategy is a method by which a project manager ensures the right resources are assigned to a project and its tasks. Three popular resource allocation strategies include:

Critical Path Method (CPM)

Using this resource allocation strategy, a project manager identifies tasks that cannot be delayed without delaying the project schedule. Then the project manager prioritizes the best available resources for these critical tasks.

The biggest advantage of CPM is that it ensures the project’s time constraints are met.

However, it does not allow multi-tasking. As a result, while time constraints are met, resources need to be allocated for a longer duration than necessary.

Critical Chain Method (CCM)

The Critical Chain Method is a newer resource allocation technique. Its focuses on resource constraints instead of time constraints like in CPM.

Considering resource availability and constraints, a buffer time is added to the initial project estimate. This allows project teams enough time to complete the project on time.

Some managers use CCM along with CPM.

Resource leveling and smoothing

Things don’t always go according to the resource allocation plan—An emergency means a team member is no longer available. A task takes much longer than estimated. Or something else happens that throws your project timeline off.

In such situations, a project manager can do little else but change the initial project plans.

In resource leveling, a project manager changes the project schedule, including the start and end dates, to account for resource availability.

However, that’s not possible with all projects. In such cases, the project manager uses resource smoothing—They change the resource schedule and allocation plan, or in extreme cases, bring in more resources.

How to allocate project resources effectively?

The project resource allocation process involves identifying and assigning the necessary resources to complete a project successfully. Here are the steps involved:

Step 1: Identify project requirements

Start by identifying the project requirements, including the scope, objectives, and deliverables. This is the first step to identifying resource requirements.

Step 2: Map out the project schedule on a timeline

Next, identify the major tasks needed to complete the project. The Work Breakdown Structure, or WBS in short, is a reliable framework for breaking down a project into deliverables and tasks.

Once you know all the tasks, identify dependencies and estimate how long each task will take.

Based on the estimates and the project requirements, make a project schedule and map it on a timeline.

This may seem like a lot of work. But, creating a project timeline with Toggl Plan is really easy. You can import all your tasks in a CSV file and then simply drag and drop the imported tasks to create a beautiful-looking timeline.

Step 3: Define resource requirements

Now that you know what tasks must be done to deliver the project, you’re ready to define the resource requirements.

You need to identify both, the quality and quantity of resources needed. The quality of human resources can be judged based on skills, experience, and certifications. While quantity simply means the number of people or other resources needed to deliver a task or a project.

Step 4: Allocate resources

Armed with the information in the first three steps, you’re now ready to dip into the resource pool. The resource pool is where you’ll find all the available resources within your company.

For effective resource allocation, look out for resources that:

• Aren’t on other assignments,
• Aren’t on an absence such as a holiday,
• And meet any time zone restrictions the project may have.

Some team members (for example, designers in a web design agency) often work on multiple projects at the same time. In such cases, you want to reevaluate resource availability based on their allocation to other projects.

Just like the Project timeline, Toggl Plan also has a team timeline.

This makes it really easy to identify available resources. On the team timeline, you can see what each team member’s schedule looks like, across projects and their time off plans.

Step 5: Monitor resource utilization

In spite of all the planning, things could still go wrong. Project scope changes, emergency time off, or task delays can throw your best project resource plan off.

That’s why you must constantly monitor resource utilization to identify over or under-utilized resources. Monitoring helps you:

• Release unused or under-allocated resources
• Use resource leveling or smoothing to get over the resource crunch

It also helps to have a backup resource allocation plan when nothing else works. For example, you could hire freelancers or outsource work to partners.

Today, most project management software comes with features to track resource utilization. Alternatively, you can use a resource loading chart.

Common resource allocation challenges and solutions

We live in a world where change is constant. And, to deliver projects on time, you need to adapt your plan constantly. That’s what makes resource allocation so difficult.

Here are some common problems that can trip you.

Changes in project scope

Workloads can change at any moment. Scope changes will undoubtedly lead to your resource requirements changing, so you need a resource allocation plan that’s flexible.

Solution: Fully assess scope changes before they’re approved. Then identify if the current resource allocations remain sufficient or whether changes are required.

Changes in resource availability

Resource allocation is rarely static and there are many scenarios that bring changes. Whether that’s a team member off sick or a late supplier delivery, try to factor contingency into the resource allocation process.

Solution: When building your initial project plan, try to factor in some resource contingency. This will give you room to maneuver for minor changes. If the consequence is major, take immediate action to source replacements.

Task delays

No piece of work is without its dependencies. That’s why a delay in one task has a cascading effect on other tasks, sometimes across projects. Because of this, you lose your resource availability window.

Solution: When building your initial project plan, identify key dependencies and make contingency plans for those resources.

Level up your project management with efficient resource allocation

Every one in four projects fails, because of resource dependencies.

Understanding how to allocate resources and planning project resources can be the difference between a successful and a failed project. That’s why resource allocation becomes so critical.

Also, allocating resources is not a one-time planning phase activity. Situations change. And, that’s why the need to monitor your resource plans continuously.

Toggl Plan is a beautifully simple project planning tool that can help you manage your resources and deliver a project on time.

Sign up for a free 14-day trial account.

Виды ресурсов, функции и задачи управления ресурсами проекта

Статья о видах ресурсов, функциях и задачах управления ресурсами проекта

Содержание:

• • Закупки ресурсов
  • Процессы закупок
  • Важнейшие моменты управления ресурсами

Управление ресурсами — одна из главных подсистем управления проектом, которая включает в себя процессы планирования, закупок, поставок, распределения, учета и контроля ресурсов, обычно трудовых и материально-технических и др.

Помимо основных видов ресурсов в управлении проектами рассматриваются также следующие виды ресурсов [2]:

1. Природные ресурсы — ресурсы земли, вод, атмосферы, космоса;

2. Средства производства — производственные мощности, предметы труда и др.;

3. Трудовые ресурсы (делятся по группам);

4. Ресурсы конечных «потребительских» благ — непроизводственные «мощности», продукты для личного и общественного потребления;

5. Информационные ресурсы — научный потенциал, культура и просвещение;

6. Финансовые ресурсы — капитальные вложения, кредитные ресурсы и др.;

7. Внешние ресурсы — валютные резервы, внешнеторговые связи и т.п.

Для удобства, при работе над проектом, вышеперечисленные ресурсы группируют следующим образом [2]:

• Материально-технические ресурсы — сырье: материалы, конструкции, комплектующие; энергетические ресурсы; топливо; технологические ре-сурсы: машины, механизмы, оборудование.
• Трудовые ресурсы, осуществляющие непосредственную работу с материально-техническими ресурсами — строители, водители машин, монтажники и др.

При этом выделяют два основных типа ресурсов: невоспроизводимые, складируемые, накапливаемые ресурсы; воспроизводимые, нескладируемые, ненакапливаемые ресурсы.

Невоспроизводимые, складируемые, накапливаемые ресурсы в процессе выполнения работ расходуются полностью, не допуская повторного использования. Не использованные в данный отрезок времени, они могут использоваться в дальнейшем [3]. Иначе говоря, такие ресурсы можно накапливать в последующим расходованием запасов. Поэтому их часто называют ресурсами типа «энергия». Примерами таких ресурсов являются: топливо, предметы труда, средства труда однократного применения, финансовые средства.

Воспроизводимые, нескладируемые, ненакапливаемые ресурсы в ходе работы сохраняют свою натурально-вещественную форму и по мере высвобождения могут использоваться на других работах [3]. Если эти ресурсы простаивают, то их неиспользованная способность к функционированию в данный отрезок времени не компенсируется в будущем, то есть не накапливается. Поэтому эти ресурсы называют еще ресурсами типа «мощности». Примерами таких ресурсов являются: люди и средства труда многократного использования — машины, механизмы, станки и т.п.

Отметим, что понятие ресурсов тесно связано с понятием «работа», по-скольку ресурсы соотносятся не с проектом в целом, а с определенными работами, выполняемыми в запланированной последовательности, соответствующей календарному плану работ по проекту.

В рамках календарного планирования работ по проекту описываются по-требности в ресурсах по работам в виде функции потребности. Потребность работы в складируемом ресурсе описывается функцией интенсивности затрат, показывающей скорость потребления ресурса в зависимости от фазы работы, либо функцией затрат, показывающей суммарный, накопленный объем требуемого ресурса в зависимости от фазы.

Потребность работы в нескладируемом ресурсе задается в виде функции потребности, показывающей количество единиц данного ресурса, необходимых для выполнения работы, в зависимости от фазы. Наряду с функциями потребности, характеризующими задачи проекта, необходимо рассматривать и функции наличия (доступности) ресурсов.

Функции наличия задаются аналогично функциям потребности. Отличие заключается в том, что функции наличия задаются на проект в целом. Так, их аргументом выступает не фаза работы, а время (рабочее или календарное). Проверка ресурсной реализуемости календарного плана требует сопоставления функций наличия и потребности в ресурсах проекта.

Управление материальными ресурсами проекта начинается, по сути, на прединвестиционной фазе при разработке технико-экономического обоснования, затем на стадии планирования определяются потребности в ресурсах и возможности их обеспечения.

Существенным отличием управления проектом от управления производ-ством является ограниченность ресурсов в каждый момент времени. Исходя из этого принципа, основными задачами управления ресурсами являются:

1. Оптимальное управление ресурсами.

2. Управление материально-техническим обеспечением, в том числе:

• Управление закупками ресурсов.
• Управление снабжением.

На рис. 1 представлена структура материально-технического обеспечения проектов.

Управление ресурсами предусматривает ряд основных процессов, в том числе закупки, поставки, распределение ресурсов и управление запасами ресурсов. Структурная модель процессов управления ресурсами приведена на рис. 2.

Закупки ресурсов

Закупки ресурсов являются центральным элементом системы управления ресурсами. Приведем основные понятия [2]:

Под закупками понимают мероприятия, направленные на обеспечение проектов ресурсами, т.е. имуществом (товарами), выполнением работ (услуг), передачей результатов интеллектуального творчества в связи с конкретным проектом. Закупки и поставки взаимосвязаны и являются, по сути, двумя сторонами процессов материально-технического обеспечения проекта.

Управление закупками, материально-техническим обеспечением проекта — подсистема управления проектом, включающая процессы приобретения товаров, продукции и услуг по проекту от внешних организаций-поставщиков. Подсистема состоит из планирования материально-технического обеспечения, выбора поставщиков, заключения контрактов и их ведения, обеспечения поставок, завершения контрактов.

Управление поставками выделяется в качестве самостоятельной подси-стемы наряду с управлением закупками. Включает в себя: планирование поставок; организацию бухгалтерского учета; доставку, приемку и хранение товара; учет и контроль доставки.

Планирование и организация закупок и поставок — первый этап в управлении ресурсами проекта. Планирование и организация осуществляются на основе данных проектно-сметной документации в увязке с общим планом проекта и учитывают длительность цикла закупок и доставки ресурсов, состоят из этапов, включающих выбор поставщиков, размещение заказов и контроль за поставками.

Выбор поставщиков осуществляется на основе изучения квалификационных анкет, призванных осветить управленческие, технические, производственные и финансовые возможности; список претендентов, разрабатываемый на основе изучения анкет, согласуется с заказчиком и руководителем проекта; окончательный выбор поставщиков осуществляется в результате торгов.

Размещение заказов. Совместно с проектной организацией разрабатыва-ются мероприятия по стандартизации (сокращению номенклатуры) закупок; общие заказы оформляются только на основе работ по сокращению номенклатуры закупок; оценка заявок и проведение торгов предшествуют заключению контрактов; заключение контрактов производится в результате дополнительных встреч и согласований с победителями торгов по вопросам требований к перевозке и хранению грузов, а также порядка платежей и премирования.

Контроль за поставками осуществляется на основе специальных графи-ков; организуется по каждому из видов поставок (оборудование, работы, местные материалы, услуги); основывается на общем плане проекта. Все изменения вносятся в общий график проекта; основывается на стандартных формах отчетности.

Процессы закупок

Процессы закупок являются наиболее сложными в управлении ресурсами и требуют тщательной проработки. Приведем ряд основных понятий логической последовательности, согласно [2]:

Среда, влияющая на закупки — сочетание внутренних и внешних сил как по отдельности, так и во взаимодействии друг с другом, которое способствует или препятствует достижению цели закупок. Эти силы могут быть связаны с бизнесом, проектом или обусловлены политическими, экономическими, технологическими или организационными обстоятельствами.

Стратегия закупок по проекту — система методов, принципов взаимосвязи специфики закупок по конкретному проекту с окружающей средой проекта.

Взаимосвязь закупок (обеспечения) по проекту со структурой работ по контрактам и стадиям проекта — формализованная структура связей работ проекта и требуемого обеспечения ресурсами в разрезах сроков и контрактов.

Планирование закупок по контракту — процесс, в результате которого формируется документация по закупкам, устанавливающая принципы деятельности по закупкам (обеспечению проекта), детализирующая процесс закупок по времени, затратам, исполнителям, поставщикам, контрактам, стадиям проекта и видам ресурсов.

Предварительная оценка возможностей закупок — оценка опыта, произ-водственных показателей (в ретроспективе), возможностей, ресурсов и текущей загруженности работой потенциальных поставщиков.

Выбор источников закупок — процесс выбора организации и /или индивидов, чьи ресурсы, надежность и производственные показатели, как предполагается, должны обеспечить достижение целей закупок.

Оценка источников закупок — общее изучение возможных поставщиков для отправки им запроса о предложениях либо для начала переговоров с ними с целью заключения контракта.

Проверка (оценка) поставщиков для закупок по проекту — квалификационные проверки соответствия конкретных поставщиков целям проекта на стадии переговоров на контрактной фазе проекта.

Рассмотрение технической компетентности поставщиков на этапе закупок (обеспечения проекта) — оценка соответствия поставщиков и их продукции (материалов, услуг) техническим требованиям проекта.

Переговоры по закупкам поставкам) — этап проекта, включающий оценки поставщиков, обсуждения условий поставок, проекты контрактов по поставкам. Часть системы поддержки процессов закупок.

Рассмотрение стоимости закупок — рассмотрение заказчиком подхода к цене, его реалистичности и разумности, прогнозирование влияния экономических факторов на затраты и риски в отношении стоимости проекта.

Оценка выполнения закупок по проекту — система слежения, оценок про-цессов закупок (обеспечения) по фазам проекта для ведения статистики и базы информации с целью применения в других проектах.

Важнейшие моменты управления ресурсами

1. В основе управления ресурсами проекта лежит тщательное планирование, являющееся важнейшим процессом определения потребностей в ресурсах, поставок ресурсов, закупок ресурсов, а также благоразумное распределение уже закупленных ресурсов.
2. Выделяют два типа ресурсов: невоспроизводимые, складируемые, накапливаемые ресурсы и воспроизводимые, нескладируемые, ненакапливаемые ресурсы.
3. Различают материально-технические ресурсы и трудовые ресурсы.
4. В рамках управления ресурсами проекта потребности в ресурсах описываются в виде функции потребности, а доступность ресурсов функцией доступности.
5. Основными задачами управления ресурсами являются оптимальное управление ресурсами и управление материально-техническим обеспечением — управление закупками, управление снабжением, управление запасами, управление поставками и управление распределением ресурсов.
6. Наиболее сложным процессом в управлении ресурсами считается управление закупками, поэтому наибольшее внимание в научной литературе уделено именно процессу закупок.

Литературные источники:

1. Управление проектами / И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге, А. В. Полковников — М.: Омега-Л
2. Управление проектами. Справочник для профессионалов / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге, А.В. Полковников и др. — М.: Омега-Л
3. Управление проектом. Основы проектного управления: учебник / кол. Авт.; под ред. проф. М.А. Разу. — М.: КНОРУС

Чтобы распределить ресурсы проекта так, чтобы хватило на каждый комплект работ, и избежать просчётов, необходимо заранее спланировать их по определённым фракциям. Таким образом, каждый вид ресурсов будет служить для реализации того или иного сегмента проекта. Сегодня мы поговорим о планировании ресурсов проекта, что является важной частью в его разработке.

Система управления ресурсами проекта

Система управления ресурсами проекта – это практически самая важная часть в разработке. Благодаря планированию каждый тип ресурса распределяется согласно времени и потребностей для реализации конкретных работ.

Так же, управление ресурсами способствует их обеспечению, путём заключения контрактов на поставку готовой продукции, а так же привлечёнными инвесторами, чем заканчивается фаза инициации жизненного цикла проекта, по крайней мере для его разработчиков.

Принято выделять две основных системы управления ресурсами:

• Планирование при ограниченном времени;
• Планирование с ограниченным спектром ресурсов.

Первый метод, с ограничением по времени предполагает точную дату окончания реализации проекта. В таком случае, как правило, предоставляются дополнительные ресурсы или их источники, в случае нехватки какого-то типа резервов. Чего не скажешь о втором виде управления ресурсами. Здесь, не смотря на неограниченное время, которое даётся по умолчанию, запас ресурсов, причём, не имеет значения каких именно ограничен.

В этом случае, построить деятельность в рамках проекта нужно так, чтобы потребности в дополнительных трудовых или материальных ресурсах не возникало. Конечно, сама процедура планирования и управления ресурсами в рамках проекта не простая, поэтому, как правило, это возлагается на ведущего специалиста, чем занимается куратор проекта или его помощник.

Процессы управления ресурсами проекта

В ходе планирования, выделяют 3 основных процесса управления ресурсами проекта. Первым пунктом является выведение потребностей в том или ином ресурсе. То есть, чтобы реализовать какой-то проект и представить готовую продукцию к эксплуатации, необходим перечень определённых резервов. Как правило, это материальные, то есть оборудование, производственный инвентарь и т.д., и трудовые, то есть сами рабочие. Это и инженеры-архитекторы и коммерсанты и экономисты, ведущие смету и расчёты по затратам.

При планировании потребностей, параллельно происходит оценка на затраты ресурсов для проекта. Логично, что если есть нужна в том или ином ресурсе, работнике или же станке, на котором будет изготавливаться продукт, то нужно его приобрести, естественно, не бесплатно. Поэтому, бюджет, который выделен на реализацию в рамках программы, распределяется согласно затратам. После необходимых закупок производится оценка обеспеченности ресурсами.

Это делается, для того, чтобы убедиться в обеспеченности материалами, необходимыми для дальнейшей работы, а так же выяснить, не понадобиться ли приобретать дополнительные запасы, дабы не прекращать деятельность в рамках проекта. Под ресурсами понимаются не только материальные единицы, но и такие атрибуты, как услуга продвижения в Яндексе для привлечения инвестиций или покупателей акций и готовой продукции.

Второй процесс – это распределение ресурсов и назначение ответственных за их использование. Когда все необходимое закуплено, и находится к примеру на складе, то для того, чтобы пустить их в оборот, необходимо их сегментировать. Допустим, если этот проект связан с запуском новой торговой площадки, то из всех закупленных ПК, какая-то часть пойдёт на осуществления недорогого SEO продвижения сайта, а другая на тех. поддержку и т.д.

Теперь, что касается назначения ответственного. Ни один процесс, даже если он автоматизирован, не обходится без исполнителя. В случае, с автоматизацией, исполнителем является компьютер, который встроен то или иное оборудование. Что уж говорить о деятельности, которую выполняют работники. То есть, каждый комплекс работ закрепляется за управляющим, который не только контролирует расход ресурсов согласно плану, но и отвечает за весь ход работы в целом.

И последним из процессов по управлению ресурсами является контроль их расходами, а так же сравнение плановых показателей с фактическими. Порой, даже самые точные расчёты не дают 100% гарантии того, что дополнительных затрат на закупку тех или иных резервов не понадобится.

Может случиться так, что очередная партия с материалом пришла бракованная, или специалист, который отвечает за рекламу проекта и от и до знает, как сделать нативную рекламу, внезапно «исчез». В таким случаях нужно оперативно принимать меры, что следует за собой растратами. Например, чтобы за максимально короткий срок найти аналогичного работника, нужно поднять заработную плату, чтобы отклики желающих повысились.

Планирование материальных ресурсов проекта

Планирование материальных ресурсов проекта – это отдельная работа в самом процессе управления ресурсами. Разберёмся, как это происходит. Для начала разрабатывается сам план материального обеспечения проекта. То есть, предприятие, запуская очередной проект, оценивает требуемое количество материалов: рабочих, инвентаря материальных и нематериальных единиц и т.д.

Сама смета материальных ресурсов разрабатывается согласно требованиям, нормативам и актам, которые связаны с созданием, разработкой и реализацией проекта. Нужно отметить, что затраты на материалы это то, что входит в себестоимость готовой продукции, и прямым образом будет влиять на розничную цену у производителя.

То есть, маркетинговый отдел предприятия, по итогам затрат на материальные ресурсы в рамках проекта, рассчитывает с стоимость единицы готовой продукции, или услуги. Для расчёта им предоставляется номенклатура материалов, где описывается каждая единица резервов, её характеристики, цена и с какой целью использовалась.

Чтобы минимизировать риски слишком больших расходов, необходимо установить их норму. Это позволит обеспечить экономное использование материальных ресурсов, что уменьшит их затраты. Так же, норма расхода предполагает расчёт дополнительных расходов, в случае если ресурсы будут использованы не по назначению, в топ плане, когда их наличие практически не требуется в том или ином процессе.

Планирование трудовых ресурсов проекта

Как ни странно, планирование трудовых ресурсов проекта является новшеством для большинства разработчиков. Этот сегмент планирования включает в себя не только перечень целей, но и их воплощение, путём имеющихся на данном этапе работников, с их уровнем знаний и навыков.

Это позволяет определить эффективность от каждого комплекса работ, так же высчитать уровень затрат на труд, в соответствии с квалификацией работника. Естественно, что сотрудник, знающий, как проверить адаптивность сайта, и делает это быстро и эффективно, будет требовать больший гонорар, нежели разнорабочий.

Качественное и точно планирование трудовых ресурсов является залогом успешного выполнения всех поставленных задач в рамках проекта. То есть, чем лучше будут распределены и рассчитаны затраты на труд, тем меньше вероятность дополнительных расходов.

В идеале, составлять план расходов на труд нужно параллельно с разработкой самого проекта, или же создания бизнес-плана. При разработке любой бизнес-идея для женщин с минимальными вложениями должен учитываться фактор рабочей силы.

Планирование ресурсов проекта – это сложный и энергозатратный процесс, который включает в себя определённые этапы, в каждом из которых проводится тщательный анализ и оценка. Конечно, без этой процедуры сама разработка проекта не имеет смысла, так как затраты и расходы ресурсов будут без контроля, что приведёт к разорению разработчиков.

Первый шаг на пути к развитию – это правильное управление своими ресурсами. Если предприниматель грамотно распоряжается ресурсами, это позволяет планировать и оптимизировать работу всего предприятия.

Что такое ресурсы предприятия

Под ресурсами следует понимать всё, что компания имеет и может пустить на свое развитие. При этом не следует путать ресурсы с активами, то есть с имуществом, используемым в целях получения прибыли. Для упрощения подсчетов и классификации некоторые эксперты действительно считают ресурсами только материальные предметы, записанные на балансе предприятия. Но в глобальном смысле ресурсом считается даже благоприятная возможность, которую можно обернуть на пользу бизнесу.

Крупные компании зачастую нанимают в штат отдельного человека – управленца, который предлагает наиболее эффективные способы использования имущества. Главной задачей управления должно быть достижение успеха. Причем оно может быть выражено не только в росте прибыли, но и в улучшении имиджа, обходе конкурентов.

Чтобы добиться успеха, предприниматель принимает несколько мер:

• оптимизирует организационную структуру. Руководство должно работать по единым стандартам, а сотрудники – подчиняться общему делу. Чтобы команда работала эффективно, необходимо правильно распределять обязанности между специалистами;
• привлекает и мотивирует работников, чтобы удержать в штате ценные кадры. Для повышения квалификации специалистов работодатель организует обучающие программы. Если текучка кадров слишком высокая, то предприниматель проводит мероприятия по ее снижению;
• изучает имеющиеся статьи расходов, чтобы оптимизировать затраты. Благодаря этому решается дополнительная задача – компания выходит на новый уровень финансовой стабильности, повышает доходы;
• планирует будущее взаимодействие с инвесторами, чтобы получать дополнительные средства. Общение с поставщиками также планируется, чтобы оптимизировать закупки;
• модернизирует производство и повышает контроль качества.

Классификация ресурсов

Ресурсы предприятия можно классифицировать по нескольким критериям. Проще всего разделить их по источнику появления. Входные ресурсы поступают на баланс извне, организационные компания создает самостоятельно.

Входные ресурсы бывают материальными и нематериальными. В первую группу входит сырье, полуфабрикаты, деньги от инвесторов или учредителей, недвижимость и автомобили. Нематериальные ресурсы – это работники компании и информация, которой владеет предприятие. Например, купленные рецептуры, схемы производства.

Организационные ресурсы создаются и накапливаются фирмой, но они также бывают материальными и нематериальными. Например, созданные объекты, полученные в результате продаж доходы – это материальные ресурсы. А к нематериальным можно отнести знания, опыт, репутацию, имидж бренда, запатентованные продукты и технологии.

В классификации ресурсов можно выделить еще две группы. Отдельно следует учитывать компетенции предприятия, то есть механизмы, которые применяет компания для создания конкурентного преимущества. Благодаря компетенциям сотрудникам фирмы удается использовать имеющиеся инструменты грамотно.

С квалификацией и компетенцией персонала связан ресурс способностей. Сотрудники рационально используют имеющиеся возможности для того, чтобы компания имела на своем балансе больше благ.

Материальные ресурсы

Осязаемые или материальные ресурсы можно классифицировать и разделить на три подгруппы: организационные, финансовые, физические. Вот что входит в первую подгруппу, организационную:

• объекты интеллектуальной собственности;
• патенты, права на использование;
• продукты инфраструктуры, например, электронные базы знаний, программное обеспечение;
• технологии производства.

Финансовые материальные ресурсы – это любые денежные активы. Например, деньги на счетах компании, в том числе полученные от кредиторов. Кредитная история, то есть уже погашенные кредиты, также может быть учтена как ресурс. Ведь при хорошей кредитной истории можно рассчитывать на бóльшую сумму займа или на более комфортные условия выплат. Помимо денег и кредитов, финансовыми ресурсами являются акции и ценные бумаги.

Третья подгруппа материальных ресурсов – физические. В нее входят:

• недвижимость, земельные участки;
• оборудование и основные фонды предприятия;
• права на владение месторождениями;
• географический рынок, который удалось занять, местоположение магазинов и связанные с ним выгоды.

Нематериальные ресурсы

Нематериальные ресурсы являются вспомогательными по отношению к основным, то есть они позволяют материальным ресурсам быть еще полезнее. Нематериальные ресурсы бывают четырех видов:

• человеческие;
• партнерские отношения;
• репутационные;
• культурно-организационные.

Человеческие ресурсы – это знания и умения специалистов компании. Причем в эту подгруппу входят не только профессиональные навыки, образование или квалификация, но и личные качества, если они помогают достигать успеха. Например:

• коммуникативность, умение управлять подчиненными;
• умение работать в команде;
• креативность.

В подгруппу партнерских отношений входят все выгоды, которые получает компания от контрагентов. Например, уже заключенные договора об альянсе с другими игроками рынка, прочные отношения с имеющимися поставщиками, позволяющие получать стабильные поставки, скидки, делать оптовые заказы. Ресурсами также являются инвесторы и дистрибьюторы.

В подгруппу репутационных ресурсов входят:

• имидж компании в глазах аудитории, репутация в бизнес-среде;
• портфель торговых марок и брендов;
• прозрачность сделок для клиентов и партнеров;
• уровень качества продукции и надежности фирмы с точки зрения кредиторов и инвесторов.

Культурно-организационные ресурсы иногда считаются частью репутационных, потому что от них косвенно зависит репутация предприятия. Например:

• принципы развития бизнеса, поведение собственника;
• система мотивации персонала и ее целесообразность;
• лояльность работников и их приверженность идеям компании.

Кадры как ресурсы предприятия

Под трудовыми ресурсами понимаются внутренние ресурсы, которые обеспечивают работники. Это способности всех подчиненных – и тех, кто зачислен в штат на постоянной основе, и тех, кто работает удаленно или привлекается для выполнения разовых задач.

Кадровые ресурсы – это не только общая численность штата, но и способности каждого отдельного сотрудника. Однако ценность этого ресурса определить сложнее, чем ценность активов или патентов. Потому что руководитель может судить о способностях сотрудников необъективно. Чтобы правильно понять, насколько ценны трудовые ресурсы, необходимо учесть:

• сколько человек числится в штате за расчетный период;
• сколько человек в количественном или долевом соотношении отвечает за производственные вопросы;
• соотношение между разными категориями персонала;
• текучесть кадров, динамику изменения числа работников за несколько периодов;
• продуктивность персонала, измеряемую по объективным KPI;
• средний стаж сотрудников или отдельных важных специалистов.

Трудовые ресурсы – это тот случай, когда количество и качество не тождественны. Есть много компаний, у которых штат раздут, но сотрудники не проявляют свои способности в полной мере. Например, работают вполсилы, тратят много времени на процессы, которые давно следовало автоматизировать.

Финансовые ресурсы

Еще одна важная категория ресурсов – финансы. Причем главным ресурсом являются именно деньги или их эквивалент, которые компания получает в результате работы с клиентами, партнерами, дистрибьюторами, поставщиками и инвесторами.

Задача предпринимателя заключается в приумножении финансовых ресурсов. Для этого необходимо грамотно их распределять, добиваясь финансовой независимости от кредиторов.

Частью финансовых ресурсов являются оборотные средства. Это активы, которые используются в работе. Оборотные средства принято разделять по сферам, в которых они используются. Первая разновидность – оборотные ресурсы, используемые на производстве. Такие средства являются возобновляемыми, потому что они расходуются в процессе производства, их стоимость включается в цену товара, и на вырученные средства они приобретаются вновь. Вторая разновидность – это ресурсы, благодаря которым возможно само производство.

Отдельная разновидность оборотных ресурсов – это денежные средства, с помощью которых компания поддерживает запасы. На эти деньги она закупает дополнительные материалы и сырье, а также платит зарплаты сотрудникам.

Ресурсы оборотных средств делятся на нормируемые и ненормируемые. Вот что входит в первую разновидность:

• накопления компании;
• затраты, предстоящие в будущем периоде;
• незавершенное производство;
• готовая продукция, которая ждет отгрузки на складе.

К ненормируемым ресурсам относятся товары, которые находятся на одном из этапов логистического цикла. Также к ненормируемым ресурсам относятся дебиторские задолженности, то есть деньги, которые компания почти получила, и финансы на расчетных счетах.

Как управлять ресурсами

Чтобы выжать максимум из имеющихся ресурсов, необходимо грамотно ими управлять, то есть распределять их по направлениям деятельности, планировать расход и поступления, составлять график использования.

Управление ресурсами – это один из элементов управления проектами. Он сводится к тому, чтобы потратить меньше, а получить больше. Управление ресурсами также позволяет:

• избежать непредвиденных ситуаций. Если предприниматель не знает, сколько именно ресурсов у него есть, но начинает проект, он может столкнуться с их нехваткой. Так как проект уже запущен, предпринимателю придется срочно закупать дополнительные ресурсы. Из-за срочности затраты могут оказаться выше предполагаемых. Но если в компании внедрено управление ресурсами, то получится избежать их нехватки;
• предотвратить выгорание кадровых ресурсов. Если нет понимания, сколько сотрудников в штате, каковы их компетенции и уровень навыков, то есть риск неправильного распределения обязанностей. На сотрудников ложится слишком высокая нагрузка, из-за чего у них происходит выгорание и они уходят;
• сделать информацию более прозрачной. Работники разных подразделений получают сведения о том, какой объем работ могут выполнять коллеги из других отделов. На основании этого они планируют свою деятельность. В результате отделы работают синхронно, как единый механизм. Например, производственный отдел сообщает о количестве продукции, которое сможет произвести из имеющихся ресурсов. Логисты подготавливают подходящее количество машин, чтобы доставить товары в торговые точки;
• облегчить измерение KPI. Когда известно количество ресурсов, проще планировать проект. Значит, легче следить за его реализацией и измерять результаты.

Методы управления ресурсами

Внедрить управление ресурсами можно с помощью нескольких методик.

Распределение ресурсов

Методика распределения позволяет использовать ресурсы с максимальной отдачей. Имущество компании распределяется между проектами. Учитываются не только материальные или денежные ресурсы, но и участники проекта и их возможности. В результате для выполнения проекта выбирается наиболее эффективный способ, в котором задействованы все виды имеющихся средств.

Чтобы распределять ресурсы грамотно, необходимо наладить систему отчетности, которую будут сдавать менеджеры проекта. В отчетах должны содержаться общие и детальные данные по доступным ресурсам. Благодаря этому получится использовать ресурсы в соответствии с графиком проекта и уложиться в смету.

Выравнивание ресурсов

Вторая методика управления заключается в сравнении интенсивности использования разных ресурсов. Наверняка у компании есть такое имущество, которое она использует реже другого или не в полную силу. Благодаря методике выравнивания для подобных «отстающих» ресурсов находятся дополнительные способы применения и таким образом повышается эффективность их использования.

Например, в небольшой компании есть менеджер по продажам. Он выполняет только свои прямые обязанности, а потом выясняется, что у сотрудника есть навыки графического дизайнера. Тогда руководитель предлагает ему за дополнительную премию разработать макет сайта, логотип или визитки. Это оказывается дешевле, чем нанимать дизайнера.

Прогнозирование ресурсов

Методика прогнозирования предполагает составление плана расхода ресурсов. Благодаря этому получится предсказать необходимое количество ресурсов еще до того, как проект будет запущен в работу. Планирование позволяет:

• определить объем проекта;
• найти возможные ограничения, связанные в том числе с ограниченностью ресурсов;
• подсчитать возможные непредвиденные расходы;
• оценить риски;
• оптимизировать нагрузку на работников.

Созданием прогноза занимается менеджер проекта. Для точного прогнозирования он должен быть хорошо знаком с циклом жизни проекта, его целями. Также он должен знать запасы ресурсов организации.

План управления ресурсами

Чтобы определить, какая методика подходит для управления ресурсами, необходимо ответить на такие вопросы:

• насколько доступен тот или иной ресурс;
• сколько времени занимает пользование ресурсом;
• сколько ресурсов требуется для выполнения каждого действия в проекте;
• кто из сотрудников лучше всего справится с действием.

Но в любом случае потребуется составить план управления. В нём следует описать конкретные ресурсы и действия, которые необходимы для выполнения проекта. Благодаря плану у менеджера появится представление обо всех составляющих проекта: бюджете, количестве сотрудников, требованиях к загрузке, технологических ограничениях.

Управление финансовыми и материальными ресурсами

Управление этой группой ресурсов необходимо, чтобы определять оптимальный состав активов, стратегию использования и накопления. Вот какие задачи можно решить, если организовать в компании правильное управление финансовыми ресурсами:

• добиться стабильного роста рентабельности;
• сократить период, за который оборачивается капитал;
• сделать оборот складских запасов более эффективным;
• найти способы сократить издержки и снизить себестоимость продукции;
• контролировать объемы задолженностей (кредиторской и дебиторской);
• анализировать рыночную информацию и на ее основе формировать прогнозы.

Функции по управлению финансовыми и материальными ресурсами берет на себя директор предприятия, главный бухгалтер, финансовые и экономические подразделения.

Директор компании отвечает за такие задачи, как:

• разработка стратегии финансового развития предприятия;
• принятие итоговых решений по распоряжению имуществом;
• подпись документов.

Кроме того, он несет персональную ответственность за ключевые показатели финансово-экономической деятельности.

Функция главного бухгалтера – это отражение финансово-хозяйственной информации в учетных регистрах. Планово-экономическая служба отвечает за разработку бизнес-плана. В ее зоне ответственности находится:

• начисление заработной платы;
• разработка проектов соглашений и договоров;
• анализ хозяйственной деятельности;
• оперативный учет.

Финансовый директор и его подразделение отвечает за сохранение платежеспособности компании. Он разрабатывает комплекс мероприятий, благодаря которым повышается рентабельность и растет прибыль. Также финансовый директор предоставляет собственнику предприятия отчет, в котором указываются все приходящие и затрачиваемые денежные средства.

На практике такое разделение обязанностей есть только в крупных фирмах. Небольшой бизнес работает по упрощенной схеме: есть собственник, за которым остается решающее слово в стратегическом планировании, и есть бухгалтер. Последний выполняет и свои функции, и функции специалиста экономической службы.

Управление кадровыми ресурсами

Современный бизнес старается максимально автоматизировать все процессы. Однако полностью избавиться от человеческого присутствия не удастся, значит, необходимо выработать систему управления кадровыми ресурсами.

Управление человеческими ресурсами – это создание системы, по которой регулируются рабочие отношения между членами команды, определяется оптимальный уровень загруженности при выполнении работы. Однако важно не путать этот термин с «управлением персоналом». Под управлением персоналом понимаются только повседневные задачи, которые нельзя выполнить без административного вмешательства. Например:

• подбор кадров, расстановка людей по подходящим должностям;
• мотивация сотрудников;
• разрешение конфликтных ситуаций;
• определение справедливой оплаты труда;
• разработка рейтинговой системы оценки.

Управление работниками как ресурсом предприятия подразумевает решение более глобальных проблем. Например, совершенствование механизмов управления, повышение квалификации сотрудников, разработку стратегических планов по трудоустройству сотрудников.

Проблемы управления трудовыми ресурсами

В большинстве компаний, даже если у них налажено управление финансами, могут вскрыться проблемы с кадрами. Особенно остро они ощущаются в период кризиса. Вот с какими сложностями сталкиваются предприниматели:

• нет осмысленной кадровой политики;
• работники решают задачи, которые не соответствуют стратегическим целям предприятия;
• обмен информацией между структурными подразделениями настроен недостаточно качественно. Сотрудники получают информацию от коллег либо медленно, либо в искаженном виде;
• внутри коллектива нет командного духа.

Кроме того, руководители подразделений ставят перед подчиненными нечеткие задачи, используют неподходящие критерии оценки, а их управленческие решения оказываются экономически необоснованными. Например, решение базируется не на расчетах, а на интуиции руководителя.

Если управление ведется нерационально, возможны такие последствия:

• производство станет менее эффективным из-за нехватки кадров или их недостаточной квалификации;
• между подразделениями возникнут конфликты, потому что ресурсов на всех не хватит.

Чтобы избежать этих сложностей, необходимо настроить такие механизмы:

• подбирать кадры, максимально соответствующие портрету должности. Для этого потребуется создать систему отбора кандидатов;
• помогать новичкам адаптироваться на новом рабочем месте, проводить необходимое обучение;
• разрабатывать систему оценки персонала;
• обучать сотрудников, улучшать их профессиональные навыки;
• создавать возможности для карьерного роста;
• внедрять систему выплаты пособий, компенсаций;
• разрабатывать схемы регулирования трудовых отношений;
• планировать стратегию развития компании с учетом способностей ее специалистов;
• проектировать, как будут задействованы ресурсы сотрудников при выполнении процессов.

Как управлять информационными ресурсами

Информация, которой владеет предприятие, также относится к нематериальной подгруппе ресурсов. Значит, необходимо наладить управление информацией, когда она перемещается от руководителя к подчиненному, от одного к другому структурному подразделению.

Тогда в компании появляется менеджер информационных ресурсов или IT-менеджер, задачей которого становится обеспечение работоспособности IT-систем. Такой специалист:

• создает, внедряет и дорабатывает IT-проекты;
• разрабатывает ПО, необходимое для автоматизации бизнес-процессов;
• контролирует отдел информационных технологий, ставит задачи подчиненным.

На практике управленец внедряет в компанию IT-сервисы, которые компьютеризируют процессы обмена и хранения информации.

Как автоматизировать управление ресурсами

Небольшие предприятия часто отказываются от управления ресурсами, потому что оно требует в штате отдельных специалистов-управленцев. Из-за отсутствия системы управления малый бизнес чаще прогорает и банкротится. На деле управление доступно даже небольшим компаниям. Единственная статья затрат при этом – внедрение программного обеспечения, которое позволит автоматизировать процесс. Например, ERP-системы, разработанной специально для планирования ресурсов.

ERP-система представляет собой информационную среду, которая идентифицирует все имеющиеся ресурсы и распределяет их между проектами. В системе есть функция аналитики, то есть пользователь может прогнозировать объем необходимых ресурсов для будущих проектов.

С помощью ERP возможно:

• внедрять технологические и конструкторские спецификации;
• определять состав продукции и обозначать список операций, требуемых ресурсов, чтобы наладить беспрерывное производство;
• собирать данные о спросе на продукт, чтобы формировать план его закупки или производства;
• учитывать потребность в материалах или сырье при составлении плана;
• эффективнее задействовать ресурсы, прогнозировать спрос с учетом сезонности;
• управлять закупками, организовывать переговоры с поставщиками, наладить централизованную закупку, контроль и учет запасов.

В результате после автоматизации управления ресурсами предпринимателю будет проще оценить, как работает его предприятие. Он сможет скорректировать стратегию развития и текущую работу.

Заключение

Если предприниматель воспринимает наличие ресурсов как данность, это заблуждение может грозить ему банкротством. Необходимо регулярно оценивать количество ресурсов и управлять ими. Для этого следует понимать, какими бывают ресурсы: денежными, материальными, кадровыми и информационными. Этими категориями управлять проще всего. Достаточно внедрить в компанию ERP-систему и создать должность менеджера. Однако для успеха предприятия важно рационально использовать и другие ресурсы, например, отношения с поставщиками, имидж на рынке и портфель брендов.