Реструктуризация управления компанией курсовая

Стратегии и тактики проведения реструктуризации

Курсовая работа

Стратегии и тактики
проведения реструктуризации

Введение

В настоящее время все большее развитие получает новая для
России область знаний и практического применения — реструктуризация предприятий
и компаний. Широко используемая в бизнес-практике развитых стран Запада
методология реструктуризации начинает завоевывать и российский рынок.
Реализация программ реструктуризации может существенно повысить
конкурентоспособность компаний и привести к преодолению негативных ситуаций в
экономическом развитии.

Реструктуризация компании не является самоцелью, она должна
проводиться, когда ее необходимость вызвана объективными обстоятельствами.
Главная особенность реструктуризации в отличие от текущих отдельных изменений в
производстве, структуре капитала или собственности, рынках сбыта и т.п. состоит
в том, что она не является частью повседневного делового цикла компании. Именно
необходимость комплексного характера преобразований, затрагивающих практически
все стороны функционирования компании, обусловливает реструктуризацию.

Важнейшим компонентом реформирования является
реструктуризация системы управления. В ней выделяются три сферы: управление
производством, управление персоналом и интегрированное управление.
Реструктуризации предшествует анализ оперативного и стратегического управления
производством, способов выработки и принятия организационных решений. Важен
также учет перспективы обновления и повышения качества продукции,
предполагающей модернизацию производства и изменение структуры капитальных
вложений, преобразование системы управления. Новая структура управления должна
обеспечить оптимальную численность подразделений, иерархию подчинения, баланс
процессов обновления и сохранения количественного состава кадров.

Реструктуризация — один из эффективных рыночных инструментов
развития успешного бизнеса. Неудачи реструктуризации отдельных российских
предприятий свидетельствуют скорее о недостаточно продуманной и проработанной
организации ее проведения, чем о недостатке ее как метода.

Актуальность темы курсовой работы в том,
что реструктуризация предполагает комплексные и взаимосвязанные изменения
структур, обеспечивающих функционирование предприятия в целом. Для современной
экономики России реструктуризация крупных предприятий стала высокоэффективным
рыночным инструментом повышения конкурентоспособности предприятий и
рассматривается как совокупность мероприятий по комплексному приведению условий
функционирования компании в соответствие с изменяющимися условиями рынка и
выработанной стратегией ее развития.

Главная цель курсовой работы — это рассмотреть стратегии и
тактики проведения реструктуризации.

Задачами работы, исходя из цели, являются:

·        изучение теоретических основ
реструктуризации;

·        рассмотрение стратегий и тактик проведения
реструктуризации;

·        рассмотрение подходов к оценке
эффективности внедрения преобразований предприятия;

1. Теоретические аспекты реструктуризации

 

.1 Сущность, основные направления и этапы реструктуризации

Реструктуризация предприятия — это осуществление комплекса
организационно-хозяйственных, финансово-экономических, правовых,
производственно-технических мероприятий, направленных на реорганизацию
предприятия, изменение формы собственности, системы управления,
организационно-правовой формы, для финансового оздоровления предприятия,
увеличения объемов выпуска конкурентоспособной продукции, повышения
эффективности производства и удовлетворения требований кредиторов.

Из этого определения вытекает, что понятие «реструктуризации
предприятия» является хотя и близким к понятию «реорганизации предприятия», но
не совпадающим с ним по содержанию. Поскольку «реорганизация» выступает одной
из составных частей «реструктуризации», то последнее понятие оказывается более
широким, чем первое.
 Программа реструктуризации предполагает комплексную работу по трем главным
аспектам:

·        финансовый (преобразование
структуры активов и пассивов компании);

·        структурный (преобразование
внутренней структуры и системы внешних взаимосвязей компании);

·        правовой (юридические процедуры и технологии
реструктуризации предприятия).

Рис. 1. Принципиальная схема реструктуризации предприятий

Стратегия и тактика реструктуризации обычно предполагают ее
проведение в два этапа: оперативной, включающей меры, дающие быстрые
результаты, направленные на те участки работы, которые наиболее отзывчивы на
корректирующие мероприятия; стратегической, предполагающей глубинные
преобразования, обеспечивающие долговременное устойчивое развитие, запас
прочности при колебаниях внешней конъюнктуры и нарушение равновесия по
внутренним для предприятия причинам. [20]

Таблица 1

.2 Цели и задачи проведения реструктуризации

Для устранения отмеченных негативных тенденций необходимо
сконцентрировать внимание на обеспечении эффективного развития предприятий как
основного структурообразующего элемента экономической политики России.

Изменение среды функционирования предприятий, являвшееся до
настоящего времени основным направлением реформы, должно быть в ближайшие годы
дополнено стимулированием внутренних преобразований на предприятиях.

Поэтапный, стимулируемый государством, процесс перехода
предприятий на общепринятые в рыночной экономике принципы функционирования
составляет содержание реформы предприятий.
 Целью реформы предприятий является содействие их реструктуризации,
способствующей улучшению управления на предприятиях, стимулированию их
деятельности по повышению эффективности производства и конкурентоспособности
выпускаемой продукции, а также производительности труда, снижению издержек
производства, улучшению финансово-экономических результатов.

Реформирование должно проводиться предприятиями
самостоятельно. Однако в условиях экономического спада и платёжного кризиса
лишь незначительное число предприятий способно реформироваться без
государственной поддержки.

Федеральные органы исполнительной власти, прямо не вмешиваясь
во внутренние дела предприятий, должны создавать более благоприятные условия
хозяйствования тем предприятиям, которые активно реформируются. [2]

Приоритетными задачами реформы предприятий
являются:

Рис. 2. Структура задач реструктуризации

1.3 Основные риски, связанные с проведением реструктуризации

В ходе реализации проекта по реструктуризации никто не
застрахован от отрицательных результатов. Существует несколько наиболее важных
для компаний рисков, которые могут негативно повлиять на проведение
реструктуризационных программ.

Риск 1. Риск неправильного выбора метода
реструктуризации.

Выбор методов реструктуризации определяется в зависимости от
стратегии, целей и состояния компании.

Если компания приняла решение о проведении оперативной
реструктуризации, то ею могут быть использованы следующие методы. Во-первых,
методы реструктуризации имущественного комплекса, такие как сдача в аренду,
консервация, ликвидация, списание активов, их реализация. Во-вторых, методы
реструктуризации кредиторской задолженности, в частности, признание
задолженности недействительной, отсрочка или рассрочка долга с последующим
погашением, погашение задолженности с минимальными издержками, выкуп прав
требований к кредитору с последующим предъявлением требований и многие другие.
В-третьих, организация может использовать методы реструктуризации дебиторской
задолженности, среди них погашение задолженности с получением максимального
экономического эффекта, признание задолженности недействительной, а также
различные формы увольнения или сокращения численности сотрудников.

Риск 2. Риск преждевременной оценки результатов
реструктуризации.

На практике определить, где начинаются реальные результаты
структурных изменений очень сложно. Часто негативные краткосрочные последствия
реструктуризации менеджмент компании принимает за ее итоги. В этом случае вся
программа может быть свернута, а стратегические цели так и не достигнуты. Для
минимизации этого риска необходимо грамотное составление программы
реструктуризации с подробным описанием всех краткосрочных результатов и целевых
показателей, а также с четким определением долгосрочных целей.

Риск 3. Риск недостаточной квалификации
представителей органов управления компании.

Этот риск можно минимизировать двумя способами. Либо путем
увольнения менеджмента компании и привлечения новой команды управленцев. Либо,
второй вариант, за счет проведения специализированных семинаров и тренингов для
разъяснения руководству целей и основных направлений реструктуризации. В любом
случае, чтобы выявить и управлять этим риском необходимо привлечение
профессиональных специалистов со стороны.

Риск 4. Риск неправильной оценки необходимых для
реструктуризации ресурсов.

Традиционно компании недооценивают сложность
реструктуризации. Поэтому для ее реализации даются ограниченные временные
сроки, оказывается задействовано незначительное число специалистов, выделяется
скудное финансирование.

Риск 5. Риск низкой мотивации лиц, участвующих в
процессе реструктуризации.

Этот риск подразумевает не только различную степень
заинтересованности сотрудников компании в структурных изменениях. Он включает и
конфликт интересов, который может возникнуть между менеджментом и
собственниками компании в ходе реструктуризации и отрицательно повлиять на их
мотивацию в течение проекта. Для управления этим риском необходимо, чтобы
программа реструктуризации исходила «сверху вниз», а не «снизу вверх». При этом
крайне важна исключительная энергия собственников компании. Их стремление к
достижению целей реструктуризации должно передаваться как команде
топ-менеджеров, так и управленцам среднего звена, исполнителям низового уровня.

Риск 6. Риск появления негативных социальных
последствий.

Возникновение негативных социальных последствий в ходе проведения
реструктуризации — нормальная практика, которая действует в странах с рыночной
экономикой. Она проявляется в массовых сокращениях персонала с действующих
производств, в увольнениях на ликвидируемых компаниях, в закрытии компаний
социальной сферы.

Риск 7. Риск некачественного юридического
сопровождения проекта.

Очень часто в ходе реструктуризации возникает необходимость
осуществить юридические преобразования. В России наиболее распространенные из
них — создание на базе предприятия одного или нескольких дочерних обществ,
создание нового хозяйственного общества совместно с предприятием —
потенциальным банкротом и его собственниками, банкротство предприятия,
реорганизация в форме разделения и в форме выделения. Достоверной статистики о
том, сколько всего реструктуризаций было проведено по таким схемам за последние
годы, в России нет. И очевидно, что проведение юридической реструктуризации, не
подкрепленной реальными организационными изменениями, изменениями финансовых,
производственных систем на практике является лишь полумерой. С другой стороны,
ошибки юридического сопровождения могут свести к нулю преобразования, которые
уже осуществлены в компании.

2. Разработка стратегий реструктурирования
предприятия

.1 Причины реструктурирования предприятия

реструктуризация риск преобразование

Основной причиной реструктуризации нормально функционирующего
предприятия являются качественные изменения внутри предприятия в процессе
его эволюционного развития во времени. Малое предприятие со временем через
среднее и крупное превращается в очень крупное предприятие, а затем в различные
виды объединений. Переход от одной стадии эволюционного развития предприятия к
другой характеризуется особым видом его реструктуризации. Например, переход от
малого предприятия к среднему сопровождается его реструктуризацией, в процессе
которой, как правило, бесструктурное малое предприятие приобретает ярко
выраженную структуру управления. Переход от среднего по масштабу предприятия к
крупному сопровождается реструктуризацией, в результате которой функциональная
оргструктура изменяется на дивизионную. Переход от крупного предприятия к очень
крупному сопровождается преобразованиями, в результате которых дивизионная
оргструктура меняется на матричную. Даже очень крупное предприятие может реструктурироваться
и превращаться в такие виды объединений, как концерн, холдинг,
финансово-промышленная группа, ассоциация, союз.

Рассмотренную причину реструктуризации предприятия можно
назвать естественной причиной роста и отнести к так называемым естественным
причинам реструктуризации, т.е. причинам, обусловленным внутренними, в данном
случае качественными, изменениями на предприятии.

К внутренним причинам можно отнести также изменение интересов
владельцев предприятия (собственников) или одного владельца (собственника). В
этом случае реструктуризация предприятия может осуществляться через разделение
сфер бизнеса, персонала, создание различных, в том числе конкурирующих, фирм.
Собственник может, наконец, продать или ликвидировать свое предприятие, или
создать на его базе ряд новых и т.д.

Если интерес собственника заключается в увеличении масштаба
предприятия или нейтрализации конкурента, он может осуществить слияние,
присоединение или поглощение другого аналогичного предприятия — конкурента или
создать новое предприятие, которое будет функционировать в рыночном секторе
конкурента. Слияние, присоединение или поглощение различных предприятий — это
очень сложные процессы, сопровождающиеся глубокими изменениями как в основном
предприятии, так и в присоединяемом. Сложность этих процессов обусловлена
соединением различных индивидуальных структур, персонала, традиций и культур.
Проблемы, которые при этом объединении возникают, решаются в процессе
реструктуризации этих предприятий — основного и присоединяемого.

Другой распространенной причиной реструктуризации предприятия
являются конфликты совладельцев, либо генерального директора и совета
директоров, либо ведущих руководящих работников. Обычно противоречия
противоборствующих сторон со временем накапливаются и становятся антагонистическими.
В этом случае разрешить противоречия можно с помощью реструктуризации
предприятия, разделив его на несколько самостоятельных предприятий.

К внутренней причине, хотя и связанной с внешними
изменениями, можно отнести неплатежеспособность предприятия, связанную,
в том числе со значительной дебиторской и кредиторской задолженностью
предприятий.

И, наконец, одной из самых распространенных причин
реструктуризации предприятий является их износ: функциональный,
физический и внешний. Функциональный износ предприятия связан с продолжающимся
функционированием «старого» («прежнего») предприятия, созданного в
докапиталистических условиях, в новых рыночных условиях хозяйствования, к
которым оно не приспособлено. Для адаптации такого предприятия к реальным
рыночным условиям необходима реструктуризация. Крупные и средние
несостоятельные предприятия, представляющие собой дряхлые и устаревшие
организмы, в процессе реструктуризации превращаются в новые, современные
эффективные предприятия, управляемые высококвалифицированными менеджерами,
ориентированные на потребности рынка.

Внешний износ предприятия обусловлен рыночными изменениями
хозяйствования, т.е. внешними по отношению к предприятию причинами. Конкуренты
на рынке могут снизить цены, расширить ассортимент, повысит качество
аналогичной продукции, и на эти изменения необходимо адекватно реагировать, то
есть изменяться, реструктурироваться.

К другим внешним причинам реструктуризации относятся политические
и законодательные изменения. [5]

2.2 Стратегии реструктурирования предприятия

Стратегические концепции реструктуризации предприятий тесно
связаны с причинами их реструктуризации. Если причиной является естественный
рост предприятия, в основу которого положена идея о том, что перспективные
возможности предприятия связаны с его потенциалом, то подходящей стратегией
реструктуризации будет стратегия наращивания потенциала. Эта стратегия, в свою
очередь, связана с реализацией специфического вида реструктуризации, основанной
на расширении сферы деятельности и увеличения масштаба предприятия, которому
соответствует свои типы реструктуризации: присоединение, слияние, поглощение и
т.д.

Рассмотрим несколько стратегических концепций
реструктуризации предприятия:

— концепция наращивания потенциала; 

— маркетинговая концепция;

— антидолговая концепция;

защитная концепция;

автоматическая концепция;

Рассмотрим подробнее первую. Приобрести универсальный
потенциал предприятия, пригодный на все случаи жизни, невозможно, однако
работать над его созданием для получения реальных преимуществ на конкретном
рынке — это выполнимая задача. Из чего же складывается потенциал предприятия?

. Квалифицированный персонал — основные и вспомогательные
работники (в определенном соотношении), возглавляемые энергичным, компетентным
и порядочным руководителем.

. Современный имущественный комплекс, на котором
функционирует современное высококачественное и гибкое производство товара,
пользующегося спросом на рынке.

. Адекватная система управления предприятием, включающая
организационную структуру, подсистему реализации основных и специфических
управленческих функций, современную информационную подсистему делопроизводства.
Для системы управления важны скорость и обоснованность принятия управленческих
решений, эффективная система контроля. Совершенствование отдельных подсистем
системы управления повышает потенциал предприятия.

. Стиль руководства предприятием. Здесь необходимо
рассматривать соотношение различных видов власти: власти лидера, власти
должности и власти принуждения. Максимальному потенциалу предприятия
соответствует максимальная власть лидера, умеренная власть должности и
отсутствие власти принудительной.

. Уровень задолженности предприятия (в основном
кредиторской). Чем выше уровень задолженности предприятия, тем меньше его потенциал.

. Маркетинг, характеризующийся долей рынка предприятия (чем
выше доля рынка, тем больше возможности в эффективном ценообразовании и влиянии
на других производителей аналогичной продукции) и эффективностью работы служб
сбыта и поставки ресурсов (имеется ли собственная или контролируемая сбытовая
сеть, насколько они гибки и могут ли адекватно реагировать на изменение спроса,
имеются ли альтернативные поставщики ресурсов и кредит доверия, который
позволяет получать оперативные отгрузки, отсрочки оплаты, дефицитный
ассортимент и пр.).

. Эксклюзивные возможности предприятия. К ним относятся
исключительный доступ к сырью, доступ к эксклюзивной информации, эксклюзивное
право на часть рынка.

. Целенаправленное и эффективное функционирование всех
перечисленных выше слагаемых потенциала предприятия, все составляющие
потенциала должны работать целенаправленно на получение максимальной прибыли,
эффективность работы предприятия должна быть выше среднерыночной.

Суть концепции наращивания потенциала предприятия заключается
в том, что всякое изменение на предприятии должно быть направлено на
совершенствование определенного слагаемого потенциала предприятия при условии
неослабления остальных слагаемых. Эта концепция очень гибкая, позволяет общую
проблему реструктуризации предприятия решать отдельными задачами-блоками. У
руководителя появляется возможность выбора отдельных направлений
реструктуризации, он может выбрать то, что готов изменять.

Рассматриваемая концепция реструктуризации в значительной
степени связана с одной из двух наиболее распространенных на отечественном
рынке стратегий функционирования предприятий, а именно со стратегией
долгосрочного присутствия.

Стратегия долгосрочного присутствия заключается в стабильном
постоянном росте потенциала предприятия, основанном на строгом соблюдении
рыночных правил и ограничений (в том числе и этических). Прибыль
реинвестируется в развитие производства.

На рынке культивируется также другая стратегия
функционирования предприятия — первоначального накопления капитала,
основанная на получении прибыли сегодня, причем любыми средствами. Наиболее
ходовыми инструментами этой стратегии является доступ к бюджетным ресурсам и их
«перекачка», манипуляции с налогом на добавленную стоимость и другими налогами,
участие в процессе реструктуризации долгов предприятий в качестве посредников,
задержки оплаты и прочие «неполадки» по обязательствам. Вся прибыль при этом
переводится за границу и не реинвестируется в отечественную экономику.

Другой распространенной стратегической концепцией реструктуризации
предприятия является маркетинговая концепция, которая характеризуется
следующими особенностями:

маркетинг понимается в широком смысле — как функция
управления, ориентирующая предприятие на рынок, формирующая и реализующая цели
предприятия;

четко формулируются цели перспективного развития предприятия
на основе глубокого анализа его внешней и внутренней среды функционирования;

разрабатываются и реализуются программы реструктуризации
предприятия, ориентирующие его на удовлетворение рыночных потребностей.

Эта концепция позволяет с самого начала построения стратегии
реструктуризации предприятия устанавливать направление изменений на предприятии
в строгом соответствии с рыночной ситуацией и рыночными взаимодействиями, и не
только устанавливать направление изменений, но и добиваться того, чтобы каждое
вводимое на предприятии изменение приближало его к запланированному качеству
работы на рынке. Таким образом, маркетинг строит само предприятие в
соответствии с требованиями рынка. В этом случае предприятие адекватно
реагирует на изменения на рынке и эффективно функционирует.

Антидолговая концепция по сути состоит в
следующем: в результате реализуемых мероприятий предприятие освобождается от
долгов либо их бремя становится легче. Однако эту стратегию необходимо отличать
от другой — реструктуризации задолженности предприятия, конкретных технологий
реструктуризации задолженности.

Защитная концепция реструктуризации используется для защиты
предприятия от захвата со стороны конкурентов. Ядро этой стратегии состоит из
ряда изменений в системе управления и в структуре капитала предприятия, а также
из манипуляций с акциями, благодаря которым конкурентам становится
затруднительно получить контроль над предприятием. Защитная стратегия включает
также отдельные элементы маркетинговой стратегии, а также стратегию наращивания
капитала.

Автоматическая концепция реструктуризации заключается в том, что
все изменения на предприятии направлены на построение такой системы управления,
при которой «все работает само», без оперативного вмешательства первого
руководителя. В этой стратегии могут сочетаться отдельные элементы
маркетинговой стратегии и стратегии наращивания потенциала предприятия.

Инвестиционная стратегия, как элемент общей
стратегии предприятия.

Инвестиционная стратегия — система долгосрочных целей
инвестиционной деятельности предприятия, определяемых общими задачами его
развития и инвестиционной идеологией, а также выбор наиболее эффективных путей
их достижения. Инвестиционная стратегия является эффективным инструментом
перспективного управления инвестиционной деятельностью предприятия,
представляет собой концепцию ее развития и в качестве генерального плана
осуществления инвестиционной деятельности предприятия определяет:

• приоритеты направлений инвестиционной деятельности;

• формы инвестиционной деятельности;

• характер формирования инвестиционных ресурсов предприятия;

• последовательность этапов реализации долгосрочных
инвестиционных целей предприятия;

• границы возможной инвестиционной активности предприятия по
направлениям и формам его инвестиционной деятельности;

• систему формализованных критериев, по которым предприятие
моделирует, реализует и оценивает свою инвестиционную деятельность.

Процесс разработки инвестиционной стратегии является
важнейшей составной частью общей системы стратегического выбора предприятия и
включает:

• постановку целей инвестиционной стратегии;

• оптимизацию структуры формируемых инвестиционных ресурсов и
их распределения;

• выработку инвестиционной политики по наиболее важным
аспектам инвестиционной деятельности;

• поддержание взаимоотношений с внешней инвестиционной
средой.

Эффективно управлять инвестициями возможно только при наличии
инвестиционной стратегии, адаптированной к возможным изменениям факторов
внешней инвестиционной среды, иначе инвестиционные решения отдельных
подразделений предприятия могут противоречить друг другу, что будет снижать
эффективность инвестиционной деятельности.

3. Оценка эффективности реструктуризационных
преобразований предприятия

Итак, реструктуризация предприятия представляет собой
управляемый процесс изменения структуры хозяйственной деятельности (активов,
собственности, финансов, управления, кадров и др.) с целью адаптации внутренней
структуры предприятия к постоянно меняющимся условиям внешней среды для
достижения устойчивости предприятия [6]. Если предприятие не своевременно
проводит реструктуризационные мероприятия, то его возможность по эффективной
адаптации к изменяющимся рыночным условиям снижается, и стратегическая
устойчивость падает.

В данной главе рассмотрим наиболее актуальные в настоящее
время при проведении реструктуризации отечественных предприятий следующие
стратегии: финансового оздоровления, реорганизационного финансового
оздоровления, антидолговая, стратегия защиты, диверсификационного роста,
интегрированного роста, концентрированного роста и наращивания потенциала. [15]

Если руководитель предприятия проводит кризисную
реструктуризацию, то ставится цель восстановить платежеспособность,
финансовую устойчивость предприятия, преодолеть кризисное состояние. Для
достижения поставленных целей руководитель может выбирать одну из трех
предложенных стратегий:

         • Стратегия финансового оздоровления направлена
на восстановление платежеспособности и финансовой устойчивости действующего
предприятия и затрагивает изменения в финансовой, производственной,
организационной и маркетинговой сферах работы предприятия.

         • Стратегия реорганизационного финансового
оздоровления — направлена на прекращение деятельности действующего
предприятия и создание нового финансово «здорового» предприятия. Основополагающим
мероприятием реструктуризации здесь является реорганизация. Реорганизация
производится путем слияния с другой аналогичной организацией, присоединение к
более сильной компании, присоединение к ФПГ, разделение предприятия, выделение
отдельных технологически обособленных производств, с целью привлечения к их
продукции спроса и т.д.

• Антидолговая стратегия имеет своей целью избавление
предприятия от долгов.

В целях облегчения выбора стратегии для осуществления
естественной реструктуризации проводимой в связи с необходимостью роста
предприятия, предлагается их систематизировать, объединив в две группы:

1 группа. Стратегии неограниченного роста нацелены на рост
бизнеса, используя методы юридической реструктуризации: процедуры слияния,
поглощения и создания новых предприятий.

К данной группе относятся:

         • Интегрированный рост — это расширение путем
приобретения фирм-поставщиков, фирм — продавцов, захват конкурентов.

• Диверсификационный рост — реализуется путем поглощения
действующих предприятий или создания новых предприятий в новых отраслях.

         2 группа. Стратегии ограниченного роста
предполагают, что накопленная прибыль прошлых лет, а также заемные средства
будут инвестироваться в существующий бизнес.

         Данная группа объединяет следующие стратегии:

         • Концентрированный рост — это увеличение доли
традиционных продуктов на традиционных рынках, выход с этим продуктом на новые
рынки, создание новых продуктов и выпуск их на традиционный рынок.

• Наращивания потенциала — направлена на рост
производственного, кадрового, финансового потенциала предприятия за счет
использования методов реструктуризационных изменений на предприятии.

         Осуществляя деловую реструктуризацию, направленную
на сохранение собственности, на предотвращение захвата предприятия сторонними
«враждебными» организациями, руководители выбирают стратегию защиты от
поглощения. Данная стратегия предусматривает реализацию специальных методов,
применение которых снижает вероятность жесткого поглощения предприятия.
Основными методами реструктуризации с целью защиты от поглощения для России
являются — тяжба, выкуп акций, вывод привлекательных активов.

Выбрав стратегию реструктуризации, необходимо разработать
комплекс мероприятий по реализации данной стратегии и рассчитать эффект от
внедрения на предприятии преобразований. Оценка экономической эффективности
проведения преобразований позволяет правильно выбрать из альтернативных
вариантов проведения реструктуризации окончательный.

Можно выделить следующие подходы предлагаемые в отечественной
практике для оценки эффективности реструктуризационных преобразований:

1 подход. Использование ряда прогнозных показателей [1]:

         • динамика роста продаж;

• удельный вес новой продукции в объеме продаж;

• динамика чистой прибыли;

• рентабельность активов и собственного капитала;

• чистая прибыль в расчете на одну акцию.

2 подход. Использование метода дисконтирования денежных
потоков для определения стоимостного разрыва [12,19]. Метод дисконтирования
денежных потоков является единственным позволяющим учитывать будущие изменения
в денежных потоках предприятия. В рамках данного подхода возможно при расчете
стоимостного разрыва использовать один из следующих вариантов определения
стоимостного разрыва:

а). Формулу стоимостного разрыва

,

где D(PN) — дополнительная прибыль от реструктуризации,-
период времени после реструктуризации,

(EE) n — экономия производственных издержек,

(I) n — дополнительные инвестиции на реструктурирование,

(T) n — прирост (экономия) налоговых платежей- коэффициент
текущей стоимости.

б). Определение разрыва как разницы между стоимостью, которой
обладает компания в настоящее время (текущей стоимостью), и потенциальной
стоимостью предприятия после реструктуризации.

За базу сравнения данного подхода оценки стратегии и методов
ее реализации берется стоимость предприятия в настоящее время. Если при
сравнении потенциальной стоимости предприятия после реструктуризации и текущей
стоимости, которой обладает компания в настоящее время, стоимостной разрыв
получен, данная стратегия рекомендуется к внедрению на данном предприятии, в
ином случае необходимо от нее отказаться.

Стоимостной разрыв — это разрыв между прогнозными значениями
текущей стоимости будущих денежных потоков при проведении реструктуризации и
текущей стоимости будущих денежных потоков без ее проведения.

В рамках предлагаемого метода для определения стоимостного
разрыва необходимо рассчитать прогнозную текущую стоимость будущих денежных
потоков:

         — при работе предприятия по традиционной методике
развития предприятия;

при проведении реструктуризации.

Если при сравнении текущей стоимости будущих денежных потоков
при проведении реструктуризации и текущей стоимости будущих денежных потоков
без ее проведения стоимостной разрыв получен, рекомендуется данная стратегия и
выбранные методы ее реализации к внедрению на данном предприятии. Если нет,
рекомендуется отказаться от ее внедрения или пересмотреть перечень методов ее
реализации. Данный подход применим для финансово здоровых и также успешных
предприятий проводящих естественную реструктуризацию.

Для предприятий, которые находятся в тяжелом финансовом
положении, а тем более для предприятий, к которым применяются судебные
процедуры, данный подход должен быть дополнен расчетом финансовых показателей,
которые способны оценить динамику постепенного перехода бизнеса из состояния
убыточности в нормальные условия и свидетельствовали о наличии процесса
преодоления кризиса. В качестве таких показателей рекомендуется использовать
коэффициент текущей ликвидности и коэффициент обеспеченности собственными
оборотными средствами.

Таким образом, при оценки эффективности реструктуризации
кризисных предприятий необходимо:

         • что бы стоимостной разрыв в результате реализации
стратегии был получен,

• чистый дисконтированный поток стал положительным,

• коэффициент текущей ликвидности и коэффициент
обеспеченности собственными оборотными средствами стали соответствовать своим
нормативным значениям.

В таблице 2 предложена систематизация показателей оценки
эффективности в зависимости от целей и вида стратегии реструктуризации (табл.
2).

Таблица 2. Зависимость между целями реструктуризации,
стратегиями и показателями эффективности достижения запланированных целей

Цели реструктуризации	Стратегии	Показатель эффективности выбранной стратегии
Достижение стратегической устойчивости предприятия, максимизация стоимости бизнеса.	Концентрированного роста, Интегрированного роста, Наращивания потенциала, Диверсификационного роста.	Стоимостной разрыв*. Если при сравнении текущей стоимости будущих денежных потоков при проведении реструктуризации и текущей стоимости будущих денежных потоков без ее проведения стоимостной разрыв получен, рекомендуется данная стратегия и выбранные методы ее реализации к внедрению на данном предприятии. Если нет, рекомендуется — отказаться от ее внедрения, или пересмотреть выбранные методы для ее реализации.
Финансовая стабилизация.	Финансового оздоровления, Реорганизационного финансового оздоровления.	Стоимостной разрыв, положительное значение чистого дисконтированного потока. Соответствие показателей финансовой устойчивости и платежеспособности нормативным значениям.
Защита интересов собственников.	Стратегии защиты.	Сохранение контроля у собственников предприятия.

Для определения стоимостного разрыва, любым из рассмотренных
выше методов необходимо правильно определить источники создания добавленной
стоимости. Источники увеличения стоимости формируют определенную выгоду для
реструктуризируемого предприятия, которая и является основным мотивирующим
фактором проведения реструктуризации. Источниками создания добавленной
стоимости могут быть: рост объемов продаж за счет повышения качества
выпускаемой продукции, за счет внедрения новых технологий, усовершенствование
маркетинга и т.д. Источники создания добавленной стоимости зависят от выбранной
стратегии реструктуризации.

Ранжируем источники создания добавленной стоимости в
зависимости от выбранной стратегии проведения реструктуризации (табл. 3).

Таблица 3. Ранжирование источников создания добавленной
стоимости в зависимости от выбранной стратегии реструктуризации

Добавленная стоимость при реструктуризации формируется за
счет получения дополнительной прибыли (PN) и экономии производственных издержек
(EE). Данная систематизация позволяет сосредоточить внимание руководителей при
оценке эффективности стратегии на анализе источников получения добавленной
стоимости, характерных для выбранной ими стратегии реструктуризации.

Например, при выборе руководителем предприятия стратегии
горизонтальной интеграции при определении стоимостного разрыва рекомендуется
обращать внимание на следующие источники получения добавленной стоимости:

где PN6 — рост объемов доходов при увеличении выпуска
рентабельной продукции,- рост объемов доходов при увеличении объемов сбыта за
счет выхода на новые сегменты покупателей,- рост объемов доходов за счет роста
клиентской базы путем географического расширения,- рост объемов доходов за счет
расширения ассортимента,- рост объемов доходов за счет роста инвестиционных
возможностей,- рост объемов доходов за счет роста инвестиционных возможностей,-
рост объемов доходов от положительной оценки рынком намерений о проведении
сделки,- экономия от наличия взаимодополняющих ресурсов,- экономия за счет
устранения неэффективного управления,- экономия за счет эффекта масштаба,-
экономия за счет снижения издержек на конкурентную борьбу,- дополнительные
инвестиции на реструктурирование,- экономия налоговых платежей.

Составление подобных моделей добавленной стоимости позволит
при необходимости проводить факторный анализ показателей прироста стоимости.

Предлагаемая методика оценка эффективности внедрения
преобразований поможет руководителю грамотно подойти к составлению плана
проведения реструктуризации, внедрение которого на конкретном предприятии
позволит достичь всех запланированных целей.

Заключение

Итак, реструктуризация предприятия — это структурная
перестройка в целях обеспечения эффективного распределения и использования всех
ресурсов предприятия (материальных, финансовых, трудовых, земли, технологий),
заключающаяся в создании комплекса бизнес-единиц на основе разделения,
соединения, ликвидации (передачи) действующих и организации новых структурных
подразделений, присоединения к предприятию других предприятий, приобретения
определяющей доли в уставном капитале или акций сторонних организаций.

Соблюдение основных принципов проведения реструктуризации
является необходимым условием успешного ее осуществления.

Осознает ли руководитель, что его предприятие необходимо
реструктуризовать — в этом заключается ведущая роль руководителя в проведении
реструктуризации.

Для того, чтобы правильно определить причины и установить
диагноз проблемности, надо предварительно сделать всесторонний и глубокий
анализ проблем. Установив причины и диагноз, можно обоснованно разработать
стратегию и программу действий. В ходе проведения намеченных программ
необходимо соблюдения принципа обоснованности и последовательности.

Выработка стратегии осуществляется на основе проведенных
прогнозов развития рынков выпускаемой продукции, оценки потенциальных рисков,
проведенного анализа финансово-хозяйственного состояния и эффективности
управления, анализа сильных и слабых сторон предприятия.

Таким образом, стратегия реструктуризации — план действий по
изменению структуры собственности, капитала, производства, мощностей и системы
управления, направленного на приведение внутренних условий функционирования
предприятия в соответствие с изменяющимися внешними по отношению к предприятию
условиями и стратегическими целями предприятия.

Список использованной литературы

1.     Аистова
М.Д. Реструктуризация предприятия: Вопросы управления. Стратегия, координация
структурных параметров, снижение сопротивления преобразованиям. — М.: Альпина
Паблишер, 2002.

.       Валдайцев
С.В. Оценка бизнеса и управление стоимостью предприятия

.       Галиаскаров
Ф.М., Мозалев А.А., Сагатгареев Р.М. Теория финансового менеджмента: Учебное пособие.
— М.: Вузовский учебник, 2008. — 192 с.

.       Друкер
П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения. — М.:
ФАИР-ПРЕСС, 2008. — 288 с.

5.      Есипов
В., Маховникова Г., Терехова В. Оценка бизнеса. — СПб.: Питер, 2009. — 416 с.

6.     Ильченко
А.Н., Рычихина Н.С. Индикативный метод определения потребности предприятия в
реструктуризации // Экономический анализ: теория и практика. — М.: ООО
Издательский дом «Финансы и кредит». — 2006. — №20

.       Карзаева
Н.Н. Оценка и ее роль в учетной и финансовой политике организации. — М.:
Финансы и статистика, 2007. — 224 с.

8.      Ковалева
А.М., Лапуста М.Г., Скамай Л.Г. Финансы фирмы: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2006. —
416 с.

.        Коупленд
Том, Колер Тим, Мурин Джек. Стоимость компаний: оценка и управление: пер. с англ.
— М:ЗАО «Олимп — Бизнес», 2007. — 576 с.

.        Курц
Х.Д. Капитал, распределение, эффективный спрос / Пер. с англ. И.И. Елисеевой. —
М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. — 294 с.

.        Лукасечив
И.Я. Финансовый менеджмент — М: ЭКСМО, 2009-2010

12.   Мазур
И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний. // Под общей
редакцией Мазура И.И. — М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2001.

.       Модильяни
Ф, Миллер М. Сколько стоит фирма. Теорема ММ.: Пер. с англ. — М.:Дело, 2008. —
272 с.

14.    Моляков
Д.С., Шохин Е.И. Теория финансов предприятий: Учебное пособие. — М.: Финансы и
статистика, 2008. — 112 с.

15.   Рычихина
Н.С. Стратегии реструктуризации российских предприятий: региональный аспект //
Региональная экономика: теория и практика. — М.: ООО Издательский дом «Финансы
и кредит». — 2005. №10

.       Финансовый
менеджмент: Учебник для вузов/Н.Ф. Самсонов, Н.П. Баранникова, А.А. Володин и
др.; Под ред. Проф. Н.Ф. Самсонова — М.: Финансы, ЮНИТИ, 2007-495 с.

17.    Хори
Джеймс К. Ван, Вахович Джон М. Основы финансового менеджмента 11-е издание:
пер. с англ. — М: ИД «Вильямс», 2007.-992 с.

.        Шарп
У., Александер Г., Бэйли Дж. Инвестиции. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 1024 с.

19.   Юн
Г.Б., Таль Г.К., Григорьев В.В. Внешнее управление на несостоятельном
предприятии. — М.: Дело, 2003.

20.    http://www.tstu.ru/education/elib/pdf/2007/korolkova-r.pdf

---

С этим файлом связано 1 файл(ов). Среди них: +Методические указания.docx.
Показать все связанные файлы

---

Подборка по базе: законченная курсовая.docx, Оценка стоимости предприятия (бизнеса) теория и практика реферат, вся курсовая.doc, Особенности формирования и элементы планирования ассортимента пр, Юля курсовая.docx, криминология курсовая.doc, МДК 04.02 курсовая консультация.docx, eudaeminical Курсовая работа Доработка Marketing strategy of Tao, КН518.07М Курсовая работа (Современное состояние и перспективы , Ознакомьтесь с характеристикой предприятия.docx

---

НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

Курсовая работа

По дисциплине «Управление проектами»

На тему «Реструктуризация предприятия»

Руководитель: ___________________________________________

(ученая степень, звание, ФИО)
________________________________________________

(подпись, Фамилия)

Защищена Оценка

«__» ___________ 20 __ г. «_____»«__» ________ 20 __ г.

Москва, 2019 г.

Содержание

Введение…………………………………………………………………..3

Глава 1. Теоретические аспекты реструктуризации…………………..5

1.1. Сущность, виды и формы реструктуризации…………………….5

1.2. Этапы проведения реструктуризации системы управления……….8

Глава 2. Анализ системы управления предприятия ООО «Улан-Удэнское пиво»…………………………………………………………………9

2.1.Краткая характеристика предприятия……………………9

2.2. Характеристика финансово-хозяйственной деятельности

предприятия………………………………………………………………12

2.3. Анализ организационной структуры………………………………15

Глава 3. Проведение реструктуризации системы управления…………19

3.1. Общая схема реструктуризации системы управления…………….19

Заключение………………………………………………………………22

Список использованных источников…………………………………..23

Введение

В настоящее время все большее развитие получает новая для России область знаний и практического применения – реструктуризация предприятий и компаний. Широко используемая в бизнес-практике развитых стран Запада методология реструктуризации начинает завоевывать и российский рынок. Реализация программ реструктуризации может существенно повысить конкурентоспособность компаний и привести к преодолению негативных ситуаций в экономическом развитии.

Понятие «реструктуризация» как процесс комплексного изменения методов и условий функционирования компании (предприятия) в соответствии с внешними условиями рынка и стратегией ее развития вошло в деловой обиход относительно недавно. Однако и в эпоху строительства социализма процессы реформирования, реорганизации, изменения методов функционирования как отдельных предприятий, так и целых отраслей народного хозяйства постоянно использовались, просто принятый в западном бизнесе термин у нас не употреблялся.

Реструктуризация компании не является самоцелью или данью моде, она должна проводиться, когда ее необходимость вызвана объективными обстоятельствами. Главная особенность реструктуризации в отличие от текущих отдельных изменений в производстве, структуре капитала или собственности, рынках сбыта и т.п. состоит в том, что она не является частью повседневного делового цикла компании. Именно необходимость комплексного характера преобразований, затрагивающих практически все стороны функционирования компании, обусловливает реструктуризацию.

Важнейшим компонентом реформирования (едва ли не самым основным) является реструктуризация системы управления. В ней выделяются три сферы: управление производством, управление персоналом и интегрированное управление. Реструктуризации предшествует анализ оперативного и стратегического управления производством, способов выработки и принятия организационных решений. Важен также учет перспективы обновления и повышения качества продукции, предполагающей модернизацию производства и изменение структуры капитальных вложений, преобразование системы управления. Новая структура управления должна обеспечить оптимальную численность подразделений, иерархию подчинения, баланс процессов обновления и сохранения количественного состава кадров.

Реструктуризация – один из эффективных рыночных инструментов развития успешного бизнеса. Неудачи реструктуризации отдельных российских предприятий свидетельствуют скорее о недостаточно продуманной и проработанной организации ее проведения, чем о недостатке ее как метода.

Актуальность темы курсовой работы в том, что реструктуризация предполагает комплексные и взаимосвязанные изменения структур, обеспечивающих функционирование предприятия в целом.

Главная цель курсовой работы – это рассмотреть организацию в аспекте реструктуризации.

Задачами работы, исходя из цели, являются:

— изучение теоретических основ реструктуризации системы управления;

— проведение анализа финансового состояния предприятия и его организационной структуры;

— проведение реструктуризации системы управления предприятия.

Объектом курсовой работы является виртуальное ООО «Улан-Удэнское пиво».
Глава 1. Теоретические аспекты реструктуризации

1.1 Сущность, виды и формы реструктуризации
Реструктуризация предприятия – это осуществление комплекса организационно-хозяйственных, финансово-экономических, правовых, производственно-технических мероприятий, направленных на реорганизацию предприятия, изменение формы собственности, системы управления, организационно-правовой формы, для финансового оздоровления предприятия, увеличения объемов выпуска конкурентоспособной продукции, повышения эффективности производства и удовлетворения требований кредиторов.

Из этого определения вытекает, что понятие «реструктуризации предприятия» является хотя и близким к понятию «реорганизации предприятия», но не совпадающим с ним по содержанию. Поскольку «реорганизация» выступает одной из составных частей «реструктуризации», то последнее понятие оказывается более широким, чем первое.

В зависимости от объекта и характера осуществляемых мер по реформированию предприятия, различают следующие формы реструктуризации:

1.Реструктуризацию производства;

2.Реструктуризацию активов предприятия;

3.Финансовую реструктуризацию;

4.Реорганизацию, т.е. изменение организационной структуры предприятия.

Каждая из этих форм реструктуризации предполагает проведение целого комплекса мероприятий, направленных на усовершенствование и оптимизацию соответствующей сферы предприятия.

Ключевой и наиболее сложной формой реструктуризации является реорганизация предприятия, предусматривающая совершенствование организационно-хозяйственной и управленческой структуры предприятия.

Обычно различают такие виды реорганизации (и соответственно реструктуризации) предприятий:

1.Направленную на укрупнение предприятия (слияние, присоединение, поглощение);

2.Направленную на дробление предприятия (разделение, выделение);

3.Без изменения размеров предприятия (преобразование).

Сущность каждого из этих видов реорганизации состоит в следующем:

Слияние двух и больше предприятий в одно означает переход имущества, прав и обязанностей каждого из них к вновь возникшему предприятию.

Различают:горизонтальное слияние – объединение предприятий, которые производят одинаковый тип товаров или предоставляют одинаковые услуги, и вертикальное слияние – объединение какого-либо предприятия с его поставщиком сырья или потребителем его продукции.

Присоединение одного предприятия к другому означает, что к последнему переходят имущество, права и обязанности первого предприятия. Новое предприятие вследствие такой реорганизации не возникает.

Поглощение – представляет собой приобретение всех или абсолютного большинства корпоративных прав одного предприятия другим предприятием. При этом поглощенное предприятие может сохранить свой статус юридического лица и стать дочерним предприятием, либо может оказаться присоединенным к нему и стать его структурным подразделением, потеряв при этом свой юридический статус.

Разделение предприятия есть создание на основе одного существующего двух и больше новых предприятий как самостоятельных юридических лиц. При этом исходное предприятие прекращает свое существование, ликвидируется. Такой способ реорганизации еще не применялся в металлургическом комплексе.

Выделение предусматривает, что из действующего предприятия выделяется одно или несколько структурных подразделений и на базе их имущества создаются новые предприятия.

При выделении из юридического лица одного или нескольких новых юридических лиц к каждому из них переходит в соответствующих частях имущественные права и обязанности реорганизованного юридического лица.

Преобразование предприятия представляет собой изменение существующей формы собственности, или организационно-правовой формы предприятия на другие без прекращения его хозяйственной деятельности.

При преобразовании к вновь возникшему предприятию переходят все права и обязанности прежде существовавшего предприятия.

В данном случае, важно обратить внимание, что при осуществлении всех перечисленных способов трансформации предприятий имеет место правопреемство, т.е. замена в ранее возникших правоотношениях одних юридических лиц другими с переходом к последним прав и обязанностей первых.

На практике это означает, что к вновь созданному юридическому лицу от прекратившего свое существование юридического лица переходят все (или часть) требования и долги, имущество, незаконченные расчеты, права и обязанности по договорам, т.е. весь (или часть) его актив и пассив.

Таким образом, изложенное позволяет сделать вывод: реструктуризация по своей сути есть сложнейшая процедура комплексной оптимизации структуры и функционирования предприятия в соответствии с требованиями внешней экономической среды и выработанной стратегией его развития.

1.2. Этапы проведения реструктуризации системы управления
Очередность шагов реструктуризации имеет возможность значительно отличаться в зависимости от состояния фирмы, ее потенциала, позиций на базаре, поведения соперников, черт выполняемых ею продуктов и услуг и почти всех остальных причин.

1-ый шаг — определение целей реструктуризации. Владельцы и маркетинг обязаны найти, будто конкретно их никак не организует в текущей деловитости фирмы, и что они желают достигнуть в итоге структурных конфигураций. От такого, как хорошо они обозначут цели и круг задач, находится в зависимости предстоящее формирование фирмы и поэтому судьбина реструктуризационной програмки.

2-ой шаг — диагностика фирмы. Ее проводят для такого, чтоб обнаружить трудности фирмы, найти ее слабенькие и мощные стороны, взять в толк виды становления и прибыльность предстоящего инвестирования в данный бизнес. При проведении диагностики, как верховодило, исполняется законный, налоговый тест, тест операционной деловитости, базара и вкладывательной привлекательности фирмы. Еще исследуется ее экономическое положение, стратегия и активность управления.

3-ий шаг — исследование стратегии и програмки реструктуризации. На данном шаге сообразно этим, приобретенным в итоге диагностики, оформляется некоторое количество других разновидностей становления фирмы. Для всякого варианта ориентируются способы реструктуризации, рассчитываются прогнозные характеристики, оцениваются вероятные опасности, размеры задействованных ресурсов. На базе разных критериев владельцами фирмы и менеджментом ведется критика отдачи той либо другой кандидатуры и исполняется отбор, в согласовании с коим разрабатывается програмка реструктуризации. При данном формализуются и устанавливаются стратегические цели компании, детализируются высококачественные и количественные целевые характеристики, которые обязана добиться система с учетом ресурсных ограничений.

4-ый шаг — воплощение реструктуризации в согласовании с разработанной програмкой. Создается бригада профессионалов, задействованных в труде. Потом прорабатываются и преемственно реализуются все рубежи програмки. В ходе проведения 4-ого шага реструктуризации устанавливаются целевые характеристики и, ежели проистекает их аномалия от запланированных значений, фирма исполняет исправление програмки.

5-ый шаг — аккомпанемент програмки реструктуризации и критика ее итогов. На крайнем шаге бригада, серьезная из-за реализацию програмки, исполняет контроль из-за исполнением целевых характеристик, исследует приобретенные итоги и подготавливает окончательный доклад.

Глава 2. Анализ системы управления предприятия

2.1. Краткая характеристика предприятия
ООО «Улан-Удэнское пиво» зарегистрировано в 2015 г.

Предметом и целью деятельности ООО «Улан-Удэнское пиво» является содействие наиболее полному удовлетворению потребностей населения Республики Бурятия в качественном слабоалкогольном напитке – пиве, а также более полного и эффективного использования местных сырьевых и трудовых ресурсов.

В указанных выше целях ООО «Улан-Удэнское пиво» осуществляет производство и реализацию слабоалкогольного напитка – пива.

В состав предприятия входят следующие основные подразделения:

• Варочный цех;
• Бродильный цех;
• Лаборатория;
• Подстанция;
• Прочие здания и сооружения.

В настоящее время в штате ООО «Улан-Удэнское пиво» состоит 12 человек, которые являются специалистами в области пищевой промышлен- ности и сельского хозяйства. Их опыт работы в отрасли значительный, у каждого имеется многолетний стаж. Штат полностью укомплектован квалифицированными специалистами в соответствии с требованьями, предъявляемыми к нему размерами предприятия. Предприятие является малым так как численность персонала не превышает 50 человек.

Описание продукции

В соответствии с программой развития фирмы выбран следующий ассортимент выпускаемой продукции:

• пиво разливное 100%

Итого:100%
Такая структура ассортимента выбрана не случайно: действительно качественные слабоалкогольные напитки, в подавляющем своем большинстве отличаются высокой ценой реализации (в розницу – 30 руб./0,5л), а самые дешевые сорта пива имеют чрезвычайно низкие вкусовые качества. Поэтому потребность в относительно дешевых, но качественных слабоалкогольных напитках – довольно велика. В связи с этим именно они составляют основу пивного ассортимента ООО «Улан-Удэнское пиво».

Продукция обладает следующими свойствами, выгодно отличающими ее от продукции остальных производителей и реализаторов слабоалкогольных напитков в городе Улан-Удэ и Республике Бурятия.

2.2. Характеристика финансово-хозяйственной деятельности предприятия
Основным видом деятельности ООО «Улан-Удэнское пиво» является — производство пива.

Основные технико-экономические показатели по фирме ООО «Улан-Удэнское пиво» за 2015- 2017 гг. сведены в таблицу 1 приложения 2.

По данным этой таблицы проведем анализ технико-экономических показателей по фирме ООО «Улан-Удэнское пиво» за 2015–2019 гг.

Показатель «товарная продукция» по данным на 2017 г. снизился на 5,5 % по сравнению с 2015 г. по причине использования на тот период неэффективного оборудования, нехватки сырья и материалов, повышением цен на местные сырьевые ресурсы. В 2017 г. по данному показателю наблюдается рост по отношению к 2016 г. на 13,6 % в связи с внедрением в производственный процесс современного высокопроизводительного оборудования (т. е. с повышением технического уровня производства), созданием благоприятных условий труда для работников предприятия, а также с улучшением организации производства и труда.

Объем реализованной продукции уменьшился на 7,4 % в 2016 г. по сравнению с 2015 г. вследствие недостаточной конкурентоспособности предприятия на местном рынке и выбора неправильной стратегии поведения (чтобы покрыть свои расходы на производство и реализацию продукции, т. е. себестоимость, фирма установила относительно высокие цены на свою продукцию, в связи с чем утратила часть своих позиций, а соответственно, и покупателей). В 2017г. наблюдается положительная тенденция и рост на 14 % к 2016 г., что обусловливается в значительной степени повышением вкусовых качеств пива за счет внедрения более нового оборудования.

По показателю «фондоотдача на рубль основных производственных фондов» в 2016 г. наблюдается снижение на 5,1 % кг 2015г. В основном по причине использования на производстве устаревшего оборудования. Рост по данному показателю в 2017 г. на 14,3 % по отношению к 2016 г. достигается за счет совершенствования структуры основных фондов (повышение доли их активной части – машин и оборудования, замена устаревших и неэффективных средств труда новыми, высокопроизводительными), улучшением ухода за оборудованием.

Оборачиваемость оборотных средств в 2016 г. уменьшилась по отношению к 2015 г. на 4,4 % в связи со снижением темпов развития предприятия. В результате более рационального использования денежных ресурсов в 2017 г. наблюдается увеличение оборачиваемости оборотных средств на 10,8 % к 2016 г.

По показателю «среднегодовая стоимость ОПФ» наблюдается тенденция к снижению по всему рассматриваемому периоду (2015-2018 гг.) на 0,4 % и 0,6 % в 2016 г. по отношению к 2015 г. и в 2017 г. по отношению к 2016 г., соответственно, вследствие увеличения доли старого оборудования, роста изношенных элементов основных фондов, ухудшения их технико-экономических характеристик.

По причине того, что на предприятии за 2015-2017 гг.

Не планировалось и не наблюдалось значительного изменения в количестве и составе персонала предприятия, средняя заработная плата одного работающего на протяжении всех лет изменяется следующим образом: по данным на 2016 г. к 2015 г. – уменьшение на 6,4 %; на 2016 г. к 2017 г. – рост на 17,6 %.

Снижение среднегодовой производительности одного работающего в 2016 г. по отношению к 2015 г. на 5,5 % обусловливается эксплуатацией устаревшего оборудования, требующим постоянного ремонта, а следовательно простоями в работе, и некоторыми факторами социального характера. Сокращение монотонного, тяжелого, вредного труда в результате внедрения новой высокоэффективной техники, повышение привлекательности труда послужили первопричиной для роста данного показателя в 2017г. по сравнению с 2016г. на 13,6 %.

Себестоимость продукции снизилась в 2016г. к 2015г. на 2,6 % в основном за счет уменьшения объема производства, вызванного недостаточным уровнем технической организации производства. Рост на 6,1 % в 2017г. по отношению к 2016г. обусловливается улучшением использования производственных мощностей и производственных фондов.

Показатель «затраты на рубль товарной продукции» увеличивается на 3,5 % в 2016 г. к 2015 г. в связи с ухудшением использования производственных ресурсов; последующее же повышение производительности труда и качества продукции повлекло за собой в 2017 г. снижение рассматриваемого показателя на 6,8 % по отношению к 2016 г.

Средняя заработная плата одного работающего по данным на 2016г. уменьшилась на 6,4 % (по отношению к 2015 г.) вследствие уменьшения объема производства, проведения неэффективной кадровой политики. В 2017 г. рост на 17,6 % по отношению к 2016г. был вызван улучшением финансового состояния предприятия, что явилось следствием подъема покупательской способности населения.

По показателю «прибыль предприятия» наблюдается спад в 2016г. с на 21,7 % в связи с недостаточным уровнем технической организации производства; дальнейший подъем и пик, приходящийся на 2017г., где его рост составляет 65,77 % по отношению к 2016 г., факторами которого являются увеличение объема продукции, снижение себестоимости на единицу продукции, а также сокращение непроизводительных расходов и потерь.

Предприятие ООО «Улан-Удэнское пиво» является рентабельным. Показатель рентабельности находится на приемлемом для Республики Бурятия уровне (около 15% – 20%). Анализ показывает, что по данному показателю наблюдается уменьшение в 2016 г. по отношению к 2015г. на 3,47 %, а затем рост в 2017 г. на 7,98 %, вызванный снижением себестоимости единицы продукции, повышением качества продукции, снижением потерь материальных и трудовых ресурсов, более полным использованием обору
2.3. Анализ организационной структуры предприятия

Осмотрим организационную текстуру, персонал организации.

Для ООО «Улан-Удэнское пивко» в мощь 1-го названия продукции, ее функционирования на внутреннем базаре, в согласовании с избранной стратегией, а еще из-из-за невсеобъемлемости количества ее персонала более пригодной считается линейно-многофункциональная конструкция, в которой разрешено отметить последующие отделы: бухгалтерия, отдел обеспечения, производственный отдел, отдел реализована.

В предоставленной организации находится нечеткое разделение возможностей, желая у всякого труженика наличествует собственный круг функций, ясный должностными инструкциями, квалификацией и рядом рабочего и т.д.

Плюсами линейно – многофункциональной текстуры считаются проф квалификация многофункциональных управляющих, высочайший степень принятия решений, сгрузка верховного управления.

Недочетами таковой текстуры считается понижение индивидуальной ответственности из-за окончательный итог, неясность ответственности и пределов зон ответственности, сложность коммуникации, сложность контролирования из-за ходом процесса в целом и сообразно единичным планам, вероятность инцендента меж многофункциональными областями, в особенности в отношении распределения ресурсов.

Исходя из организационной текстуры органами управления ООО «Улан-Удэнское пивко» считаются Сплошное сходбище соучастников и директор.

Сплошное сходбище соучастников ООО «Улан-Удэнское пивко» считается верховным органом управления. К зон ответственности всеобщего собрания относятся вопросцы:

— внесение конфигураций и добавлений в Утомившись сообщества;

— реорганизация сообщества;

— избрание начальника и преждевременное остановка его возможностей;

— избрание членов ревизионной комиссии сообщества;

— предложение аудитора сообщества.

Сплошное управление ООО «Улан-Удэнское пивко» исполняет ведущий директор, в функции которого вступают:

• выполняет текущее управление из-из-за деловитостью фирмы, решая все вопросы деловитости фирмы, никак не полагая тех, которые вступают в небывалую зону ответственности соучастников фирмы.;

• отчуждает интересы фирмы в городских органах, предприятиях, учреждениях;

• распоряжается имуществом фирмы в пределах своей зон ответственности;

• подключает договора;

• отчуждает доверенности;

• в пределах своей зон ответственности издает указы и отчуждает указания, неприменные для всех работников организации;

• в отсутствии поддержки остальных обрисовывает и говорит структуру фирмы, его реальный и качественный состав, нанимает и назначает на повинность и вызволяет от должности работников фирмы соответственно трудовому уговору;

• готовит различные другие юридические и фактические действия, нужные для награды целей фирмы из-из-за исключением тех, которые в согласовывании с уставом отнесены к необычной зон ответственности соучастника.

Отдел бухгалтерии занимается планированием потерь на творение, управление, техническое перевооружение, выгоды, источников финансирования; организацией бухгалтерского учёта, расчётов с работниками, уплаты налогов, расчётов с поставщиками, дизайна валютной документации, работы с банком и другими кредитно-финансовыми учреждениями; координацией учётной политические функционеры фирмы, процесса отнесения потерь, уплаты налогов и отчислений; контролем из-из-за затратами, отнесением их на начальная цену или валютный результат, правильностью оплаты труда, расходованием средств, введением выгоды.

Отдел снабжения организует бесперебойное обеспечение фирмы сырьем и материальными ресурсами, подключает договора с поставщиками.

Отдел соответственно производству занимается организацией производственного процесса, выполняет контроль из-из-за качеством продукции, тех. исправностью оборудования, техникой сохранностью и службой охраны труда и ручается сохранность продукции на стадии производства.

Отдел сбыта выполняет сбыт продукции, подготавливает договора с клиентами, подготавливает отчеты соответственно продажам, выполняет контроль из-из-за важной доставкой готовой продукции покупателю.

Направлению деловитости — творение и воплощение пива.

Функции обеспечения деловитости — организация закупок (поиск генпоставщиков, оферта продукции, мировоззрение уговоров); организация производства (творение продукции, контроль характеристики продукции, техническое обеспечение); организация сбыта (поиск покупателей, мировоззрение уговоров с покупателями, контроль из-из-за важной доставкой готовой продукции покупателям).

Функции менеджмента – система (организационная система); учет (познание бухгалтерского учета, планирование потерь, анализ валютного состояния фирмы); персонал (подбор и управление персоналом).

Перечень структурных звеньев – водящий директор; отдел сбыта; производственный отдел; отдел снабжения; бухгалтерия.

Размещение направлений деловитости, функций обеспечения деловитости и функций менеджмента соответственно структурным звеньям:

— водящий директор

Функции менеджмента: система (организационная система); персонал (подбор и управление персоналом).

— отдел сбыта

Функции обеспечения деловитости: организация сбыта (поиск покупателей; мировоззрение уговоров с покупателями; контроль из-из-за важной доставкой готовой продукции покупателям);

— производственный отдел

Функции обеспечения деловитости: организация производства (творение продукции; контроль характеристики продукции; техническое обеспечение);

— отдел снабжения

Функции обеспечения деловитости: организация закупок (поиск генпоставщиков; оферта продукции; мировоззрение уговоров);

— Бухгалтерия

Функции менеджмента: учет (познание бухгалтерского учета; планирование потерь; анализ валютного состояния фирмы).

Таким образом, мы рассмотрели организационную структуру фирмы, а еще функции, выполняемые структурными звеньями.

Глава 3. Проведение реструктуризации системы управления

3.1. Общая схема реструктуризации системы управления
Реструктуризация фактически хоть какого компании вызвана, до этого только, потребностью выживания в острой конкурентноспособной борьбе на базаре.

И для такого чтоб жить предприятию нужно предпринять определенные меры для усиления собственных позиций.

На базе разбора денежного состояния разрешено заявить, будто ООО «Улан-Удэнское пивко» правомочно выполнить реструктуризацию.

На базе разбора наружной и внутренней среды, проделанного в 2 голове, была подобрана более лучшая стратегия компании в этот эпизод – стратегия усиления позиций на базаре. В ходе реализации данной стратегии компания готовит все, чтоб с этим продуктом на предоставленном базаре захватить фаворитные позиции. Для реализации данной стратегии потребуются огромные рекламные стремления.

Таковым образом, для реализации стратегии нужно присутствие функции менеджмента, каких недостает на осматриваемом затеи. Введение функции менеджмента просит укрепление их из-за определенным отделом. Исходя из разбора матрицы организационных проекций, ни Вотан отделов в виду их загруженности никак не имеет возможность брать на себя данную функцию. В взаимосвязи с сиим предприятию нужно образовать свежий отдел – отдел менеджмента, в функции которого станут заходить тест базара, рекламные изучения, поведение рекламных событий и т.п.

Наконец, для реализации предоставленной стратегии нужно прочерчивание реструктуризации компании маршрутом введения отдела менеджмента. При данном шеф отдела менеджмента станет пребывать в конкретном руководстве у генерального начальника. При проведении реструктуризации состав и функции других отделов останутся постоянными.

Организационная конструкция по реструктуризации полностью подходила специфике деловитости организации и отвечала целям и нуждам компании по крайнего медли. Однако разные наружные причины, эти как соперничество в ветви, поднятие необходимостей покупателей, модифицирование предпочтений покупателей и почти все иное настоятельно просят от компании определенных мер и деяний для выживания. Минувшие способы теснее никак не работают и организация обязана ответствовать передовым направленностям и веяниям базара.

Новенькая организационная конструкция, во-первых, станет содействовать избранной стратегии компании, во-других, дает ответ веяниям базара, как скоро функция менеджмента считается одним из задатков фуррора организации, и, в-3, новенькая организационная конструкция станет наиболее конкурентоспособной.

На базе этих разбора отдела менеджмента начинание станет обладать вероятность действительно расценивать собственные позиции на базаре, позиции соперников, необходимости клиентов, а еще вероятные виды становления. Все наверное станет содействовать, на наш взор, действенной реализации намеченной стратегии.

Таковым образом, прочерчивание реструктуризации компании считается следствием выбора новейшей стратегии компании и станет содействовать ее удачной реализации.

Осмотрим отделы компании и расположение функций меж ними опосля реструктуризации.

Направленности деловитости — создание и осуществление пива.

Функции снабжения деловитости — организация закупок (розыск генпоставщиков, заявка продукции, мнение договоров); организация изготовления (создание продукции, контроль свойства продукции, техническое снабжение); организация реализована (розыск клиентов, мнение уговоров с клиентами, контроль из-за актуальной доставкой готовой продукции клиентам). Функции маркетинга – конструкция (организационная конструкция); учет (знание бухгалтерского учета, планирование издержек, тест денежного состояния компании); менеджмент (прочерчивание рекламных изучений); персонал (отбор и управление персоналом).

Список структурных звеньев – ведущий директор; отдел реализована; производственный отдел; отдел обеспечения; бухгалтерия; отдел менеджмента.

Расположение направлений деловитости, функций снабжения деловитости и функций маркетинга сообразно структурным звеньям:

— ведущий директор

Функции маркетинга: конструкция (организационная конструкция); персонал (отбор и управление персоналом);

— отдел реализована

Функции снабжения деловитости: организация реализована (розыск клиентов; мнение уговоров с клиентами; контроль из-за актуальной доставкой готовой продукции клиентам);

— производственный отдел

Функции снабжения деловитости: организация изготовления (создание продукции; контроль свойства продукции; техническое снабжение);

— отдел обеспечения

Функции снабжения деловитости: организация закупок (розыск генпоставщиков; заявка продукции; мнение договоров);

— бухгалтерия

Функции маркетинга: учет (знание бухгалтерского учета; планирование издержек; тест денежного состояния компании);

— отдел менеджмента

Функции маркетинга: менеджмент (прочерчивание рекламных изучений).

Заключение
Цель и задачи, поставленные в этой курсовой работе, были достигнуты, а именно:

В первой главе была рассмотрены теоретические аспекты реструктуризации, такие, как сущность, виды и формы реструктуризации, а также этапы проведения реструктуризации системы управления.

Во второй главе был проведен анализ финансового состояния предприятия, анализ внешней и внутренней среды, а также анализ организационной структуры предприятия. На основе выявленных данных была предложена стратегия усиления позиций на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. В третьей главе был рассмотрен процесс реструктуризации. Было выявлено, что для реализации стратегии необходимо наличие функции маркетинга, которых нет на рассматриваемом предприятии. Внедрение функции маркетинга требует закрепление их за конкретным отделом. Исходя из анализа матрицы организационных проекций, ни один отделов в виду их загруженности не может взять на себя эту функцию. В связи с этим предприятию необходимо сформировать новый отдел – отдел маркетинга, в функции которого будут входить анализ рынка, маркетинговые исследования, поведение маркетинговых мероприятий и т.п.Новая организационная структура, во-первых, будет способствовать выбранной стратегии предприятия, во-вторых, отвечает веяниям рынка, когда функция маркетинга является одним из залогов успеха организации, и, в-третьих, такая структура будет более конкурентоспособной. Таким образом, проведение реструктуризации предприятия является следствием выбора новой стратегии предприятия и будет способствовать ее успешной реализации.

Список использованных источников

1. Бысыров З.А. Реструктурирование предприятия. – М, 2015;
2. Ватиханский О.С. Стратегическое управление.- М., 2016г.;
3. Глукашов В.Е. Стратегический менеджмент.- Иркутск, 2016 г.;
4. Валерьев В.В. Реструктуризация управления компанией. – М, 2017;
5. Круглова Н.Ю. Стратегический менеджмент.- М., 2016г.
6. Крыжановский В.Г. Реструктуризация предприятия.- М, 2016;
7. Максимов М.М., Игнатьева А.В. Менеджмент. М.: 2018.
8. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент.- М., 2018 г.
9. Мексон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: 2015.;
10. Шарладаева И.А. Теоретические аспекты реструктуризации: Учебное пособие. – Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2019;
11. Шарладаева И.А., Осодоева О.А. Управленческие аспекты реструктуризации: Учебное пособие. – Иркутск Изд-во ВСГТУ, 2017;
12. «Пивной рынок Бурятии»: Т. Карпатов.// Экономический потенциал Республики Бурятия. – 2016 — № 3 – С.54-55;
13. Реструктурирование предприятия. Рациональная система бизнес-единиц. – М., ДЕЛО, 2018;
14. Реформирование и реструктуризация предприятий. Методика и опыт. – М.: Издательство ПРИОР (ИВАКО Аналитик), 2018. – 320с.;
15. www.gireusmane.ru
16. www.anticrisis.ru
17. www.rollengstone.ru
18. www.pivo-pivo.ru
19. www.Ivako-analitik.ru
20. www.posobiepiva.ru

Курсовая работа: Реструктуризация компании как средство повышения ее рыночной стоимости на примере ЗАО «Жилищный капитал»

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

на тему: «Реструктуризация компании как средство повышения ее рыночной стоимости(на примере ЗАО «Жилищный капитал»)»

Москва – 2007 г.

Содержание

Введение

Глава1. Теоретические основы реструктуризации предприятий

1.1 Реструктуризация: сущность, понятие

1.2 Направления реструктуризации компаний

1.2.1 Реорганизация (слияние, поглощение, разделение)

1.2.2 Реинжиниринг как способ реструктуризации

1.3 Виды реструктуризации компаний

1.4 Этапы проведения реструктуризации компаний

1.5 Стоимостной подход к реструктуризации компаний

1.6 Зарубежный опыт реструктуризации компаний

Глава 2. Описание деятельности компании ЗАО «Жилищный капитал»

2.1 Анализ внутренней среды организации ЗАО «Жилищный капитал»

2.1.1Краткое описание Группы компаний

2.1.2 Организационно-управленческий анализ

2.1.3 Кадровый анализ

2.1.4 Финансовый анализ

2.1.5 Анализ информационного обеспечения

2.1.6 Анализ инвестиционной деятельности

2.2 Анализ внешней среды организации ЗАО «Жилищный капитал»

2.2.1 Анализ макроокружения

2.2.2 Анализ непосредственного окружения

2.3 SWOT- анализ

Глава 3. Разработка программы реструктуризации ЗАО «Жилищный капитал»

3.1 Вариант разработки программы реструктуризации компании ЗАО «Жилищный капитал»

3.2Описание проекта размещения облигаций компанией ЗАО «Жилищный капитал»

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Формирование адекватной рынку организационной и производственной структуры предприятий является одним из необходимых условий повышения эффективности промышленных предприятий. Поэтому промышленная реструктуризация наряду с макроэкономической стабилизацией, приватизацией и масштабной институциональной реформой составляет важный компонент стратегии преобразований. Реструктуризация на уровне предприятия, безусловно, является ключевой, поскольку все ее формы на национальном, региональном уровнях фактически осуществляются на отдельном предприятии.

В настоящее время реструктуризацию предприятий необходимо рассматривать как самостоятельный процесс экономических преобразований и объект государственного управления и регулирования. Процесс реструктуризации отечественных предприятий, как правило, представляет собой специальные масштабные преобразования их производственной и организационной структуры, что формирует его отличительную особенность от реструктуризации бизнеса в развитых странах, где он является постоянным средством адаптации к изменяющимся условиям внешней среды.

Сложность, высокая степень неопределенности результатов реструктуризации бизнеса требует наличия всеобъемлющего критерия оценки эффективности этого процесса. В качестве такого критерия достаточно продолжительное время используется стоимость предприятия, так как ее оценка требует полной информации о планируемых преобразованиях, глубокого анализа неблагоприятных обстоятельств и благоприятных возможностей, с которыми сталкивается реструктурируемое предприятие. Реструктуризацию бизнеса можно считать успешной только тогда, когда она повышает стоимость предприятия. В то же время, стоимостная оценка предприятия позволяет выбрать наиболее рациональный вариант структурной реструктуризации на основе предполагаемых приращений стоимости. Актуальность темы дипломного проекта обусловлена непосредственным влиянием реструктуризации бизнеса на эффективность функционирования предприятия в силу участия в создании его дополнительной стоимости.

Объектом исследования является деятельность компании ЗАО «Жилищный капитал», находящаяся в затруднительных условиях дальнейшего развития своей деятельности. Предметом данной работы стали экономические отношения, складывающиеся в процессе реструктуризации, в связи с созданием дополнительной стоимости предприятия.

Актуальность, теоретическая и практическая значимость процессов реструктуризации предприятий определили выбор темы, цель дипломного проекта и его задачи.

Цель проекта заключается в разработке решения по повышению рыночной стоимости ЗАО «Жилищный капитал» на основе теоретического обоснования методов повышения стоимости предприятия путем реструктуризации его бизнеса.

Осуществление поставленной цели потребовало решения следующих основных задач:

а) обобщить теоретические аспекты реструктуризации предприятий и проанализировать наиболее распространенные техники реструктурирования предприятий;

б) проанализировать особенности стоимостного подхода к реструктуризации предприятий;

в) проанализировать зарубежный опыт реструктуризации предприятий;

г) провести анализ внутренней среды компании ЗАО «Жилищный капитал»:

— организационно — управленческий анализ;

— кадровый анализ;

— финансовый анализ;

— анализ информационного обеспечения;

— анализ инвестиционной деятельности.

д) провести анализ внешней среды компании ЗАО «Жилищный капитал»:

— анализ макроокружения;

— анализ непосредственного окружения.

е) провести SWOT- анализ для определения ситуации, в которой находится компания «Жилищный капитал» под влиянием всех факторов, для выявления проблемного поля с последующим выбором подходящего варианта решения проблемы;

ж) разработать программу реструктуризации ЗАО «Жилищный капитал»;

з) произвести оценку эффективности предложенной программы реструктуризации.

Информационно — эмпирической базой послужили теоретические положения, изложенные в работах отечественных и зарубежных авторов по исследуемым проблемам, экономические факты, установленные на основе данных финансово-экономических изданий России и других стран, данные информационной сети Интернет, материалы научных семинаров и конференций, аналитические статьи отечественных и зарубежных ученых, данные финансовой отчетности компании ЗАО «Жилищный капитал» и другая предоставленная компанией информация.

В работе применялись методы SWOT — анализа, экономического и финансового анализа, сравнения и аналогии. Предложения по разрешению проблемной ситуации в компании ЗАО «Жилищный капитал» были предложен ее руководству.

Глава 1. Теоретические основы реструктуризации предприятий

1.1 Реструктуризация: сущность, понятие

Существует множество формулировок понятия «реструктуризация». Необходимо разобраться в их значениях и определить основную типологию реструктуризации.

Можно определить два, практически несовпадающих между собой, определения:

1. Реструктуризация – это поэтапный, управляемый способ улучшения финансово-экономического положения предприятия путем изменений организационной структуры предприятия.

Таким образом, реструктуризация позволяет добиться компании повышения эффективности производства, роста производительности труда, минимизации расходов на функционирование системы управления.

2. Реструктуризация — это структурная перестройка в целях обеспечения эффективного распределения и использования всех ресурсов предприятия (материальных, финансовых, трудовых, земли, технологий), заключающаяся в создании комплекса бизнес-единиц на основе разделения, соединения, ликвидации (передачи), действующих в организации новых структурных подразделений, присоединения к предприятию других предприятий, приобретения определяющей доли в уставном капитале или акций сторонних организаций [5, с.46].

Эти оба определения дают представление о различных аспектах проведения реструктуризации. В данной работе будут использоваться содержание обоих понятий.

Предприятия во всех странах вынуждены постоянно реструктуризироваться, чтобы поддерживать рентабельность в условиях постоянно изменяющегося экономического окружения, технологического развития и конкуренции со стороны других предприятий. В результате такой непрерывной реструктуризации повышается производительность и происходит экономический рост. Целью процесса реструктуризации является построение на основе предприятия новой компании, либо преобразование имеющейся, так, чтобы она могла ориентироваться на потребности рынка и приносить прибыль. При реструктуризации необходимо понимать значимость работы компаний по определению и достижению стратегических целей в соответствии с финансовыми возможностями и приоритетами, используя методы и формы реструктуризации. Это возможно только при наличии грамотно разработанной финансовой стратегии, которая воплощается на практике посредством реструктуризации.

Условия ведения бизнеса в современных российских условиях таковы, что предприятие несет на себе значительные риски враждебного поглощения. Одним из базовых системных способов защиты от этих рисков является реструктуризация бизнеса.

Однако параллельно с решением задачи минимизации рисков поглощения, в ходе реструктуризации могут быть достигнуты цели минимизации хозяйственных рисков и оптимизации налогообложения, оптимизации системы управления предприятием, построения единой управленческой структуры на базе нескольких предприятий, балансирования интересов крупнейших собственников. Эти «дополнительные» цели для предприятий, устранивших угрозу враждебного поглощения, преобразуются в базовые. В ходе одного реструктуризационного проекта могут достигаться две и более из перечисленных целей.

Для проведения реструктуризации и применения определенного ее типа необходимо определить основные цели, которые компания ставит перед собой, и только после этого провести исследование: как именно реструктуризация поможет их достигнуть.

Следовательно, цель реструктуризации можно определить как решение комплекса двух основных задач, стоящих перед менеджментом [5,c.48-49]:

а) приведение бизнес-системы в соответствие с ожиданиями собственников;

б) повышение стоимости бизнес-системы.

Во-первых, у предприятия есть собственники, которые вправе — как владельцы — требовать от бизнес-системы желаемого (целевого) состояния, которое собственниками и задается.

Во-вторых, есть универсальный показатель эффективности бизнеса — его стоимость, повышение которой есть непременный атрибут успешного менеджмента — вне зависимости от того, рассматривается продажа предприятия в будущем или нет.

Всё остальное — например, макроэкономические факторы, социальные факторы, цели персонала и менеджмента, поведение конкурентов, цели партнеров и поставщиков, и т.д., не являются объектом рассмотрения при определении целей и задач реструктуризации. Это факторы, определяющие выбор конкретной стратегии достижения целей бизнес-системы.

К сожалению, очень часто в деловых публикациях происходит смешение понятий, когда, например, социальный фактор «цели персонала» начинает определять цели реструктуризации. Если наемный персонал диктует цели реструктуризации, собственники уже ничем не владеют — требования к бизнес-системе вырабатывают совсем другие люди. Поэтому при определении целей реструктуризации, необходимо основываться только на целях собственников.

Существующая практика применения «лоскутной» реструктуризации, когда изменениями в функциональных областях занимаются разрозненные привлеченные функциональные эксперты, приводит к локальным позитивным результатам, но не имеет общего логического обоснования, центральной идеи изменений. Именно поэтому «лоскутные» решения, как правило, не приводят к ожидаемому эффекту в рамках всей бизнес-системы.

Также малоэффективна, с точки зрения бизнес-системы, практика реструктуризации «снизу вверх». Несомненно, совершенствование отдельных работ или операций — важная задача, которая должна быть на контроле менеджеров предприятия постоянно. Но проводить существенные изменения всей бизнес-системы или реструктуризацию «снизу вверх» значит подчинять цели бизнес-системы заложенным в локальные решения целям подразделений, что приводит к потере целенаправленности всей бизнес-системы в целом.

То, что называется «реструктуризацией», должно иметь сквозную, общую цель, которой должны быть подчинены все работы по изменению предприятия. Она должна находить свое отражение во всех элементах системы управления, иначе результаты реструктуризации будут либо неполными, либо противоречивыми, либо и то и другое вместе. Для успешной реструктуризации бизнес-систем необходимо применять инструменты и методологии, позволяющие вырабатывать системные, комплексные и непротиворечивые решения, которые бы эффективно воздействовали на деятельность предприятий, на их развитие и рост репутации.

1.2 Направления реструктуризации компаний

На данный момент в теории и практике существует 3 направления реструктуризации, которые следует рассмотреть более подробно:

а) система управления (реорганизация);

б) бизнес-процессы (реинжиниринг);

в) управление финансово-экономической деятельностью.

Рассмотрим более подробно каждое из них с целью определить особенности каждого.

1.2.1 Реорганизация (слияние, поглощение, разделение)

Реорганизация приводит к изменениям структуры системы управления в соответствие с меняющимися условиями. Управленческий аспект реструктуризации предполагает рассмотрение таких явлений, как слияние, разделение, поглощение. В результате слияния несколько компаний объединяются в одну. При этом, как правило, существует одна «приобретающая» компания, выступающая инициатором подобной сделки и обладающая более мощным экономическим потенциалом. Отличительной чертой сделки слияния компаний является то, что акционеры «приобретаемой» компании после объединения сохраняют свои права на акции, но уже нового, объединенного акционерного общества.

Процедуру поглощения отличает то, что здесь приобретающая (поглощающая) компания выкупает у акционеров приобретаемой (поглощаемой) компании все или большую часть акций. Таким образом, акционеры поглощаемой компании теряют свои права на долю в новой компании. Таким образом, делая краткий итог сказанному выше, можно заметить следующее. Слияния и поглощения представляют собой процедуру смены собственника или изменению структуры собственности компании, являясь конечным звеном в системе мер по ее реструктуризации [2, c.62-65]. Целью слияний и поглощений является увеличение благосостояния акционеров и достижение конкурентных преимуществ на рынке.

На самом деле любое акционерное общество, функционирующее в условиях нормальной цивилизованной рыночной экономики должно ставить эти цели перед собой в качестве приоритетных целей своей деятельности. При этом эти цели могут достигаться компанией с помощью использования как внутренних методов (повышение эффективности управления, использование более современных способов ведения бизнеса, новых технологий, повышение производительности труда и т.д.), так и внешних методов, к которым относится деятельность по слияниям и поглощениям.

На пути к достижению указанных выше целей компания разрабатывает конкретную стратегию своей деятельности, постоянно оценивает свое положение на рынке, свои сильные и слабые позиции, ищет такие направления своей деятельности, следуя которым она добьется наибольших конкурентных преимуществ. Исходя из этого, компанией могут быть выбраны следующие основные стратегии, или концепции, своего развития:

а) усиление основных направлений своей деятельности;

б) диверсификация деятельности;

в) отказ (продажа) от неосновных направлений деятельности.

Деятельность по слияниям/поглощениям является одним из основных методов реализации перечисленных стратегий развития фирмы. В частности:

а) если фирма занимает удачное положение на рынке, находясь в отрасли, обещающей ей хорошие перспективы развития, однако ей требуется усиление своих позиций для достижения конкурентных преимуществ в отрасли, то, используя механизм слияния и поглощений, она может достигнуть своей цели, объединяясь или приобретая компании того же сегмента рынка;

б) часто компания может осуществлять слияния/поглощения фирм из других сегментов рынка для снижения риска своей деятельности (что достигается, например, через выпуск разнородной продукции, продукции находящейся на различных этапах своего жизненного цикла, через географическую диверсификацию в сбыте продукции – то есть, другими словами, через диверсификацию производства), для расширения сферы своего присутствия;

в) если компания пересматривает свои позиции на рынке, находит новые приоритеты, выделяет для себя основные направления своей деятельности, освобождаясь от неосновных, проблемных направлений, и, наконец, если компания просто испытывает недостаток в деньгах, то она может эффективно использовать механизм слияний/поглощений для продажи или выделения отдельных подразделений, дочерних компаний.

Как уже было сказано, деятельность по слияниям и поглощениям предполагает не только объединение хозяйствующих субъектов, но и выделение структурных подразделений. Исходя из этого, разделим все слияния и поглощения на две группы – расширение бизнеса и выделение бизнеса:

1. Расширение бизнеса.

Основная классификация слияний и поглощений основана на объединяемых типах деятельности. Согласно этому признаку слияния и поглощения делятся на:

— горизонтальные;

— вертикальные;

— конгломератные.

Далее используется термин «слияния», имея в виду деятельность по слияниям и поглощениям.

Горизонтальные слияния предполагают объединение компаний, функционирующих и конкурирующих в одной области деятельности. Такой тип слияний обеспечивает достижение конкурентных преимуществ по сравнению с другими участниками данного конкретного сегмента рынка за счет экономии от масштаба и наращивания капитала. Здесь необходимо отметить, что подобного рода слияния как ограничивающие конкурентную борьбу могут регулироваться со стороны государства через систему антимонопольных мер [2, c.62-65].

Вертикальными слияниями называются объединения компаний, относящихся к разным стадиям одного производственного процесса. При этом слияние принимает форму «интеграции вперед» или «интеграции назад». Например, комбинат по производству металлопроката объединяется со станкостроительным заводом («интеграция вперед», то есть объединение с компанией, относящейся к следующей стадии производственного процесса) или, допустим с компанией, занимающейся добычей железной руды («интеграция назад», то есть слияние с компанией предыдущего этапа производственного процесса). Данный тип слияния обеспечивает повышение технологической экономичности производства, снижению трансакционных издержек (участники таких вертикально интегрированных схем поставляют друг другу объект промежуточного производства по гораздо меньшим ценам или вообще бесплатно), лучший обмен информацией в пределах объединенной компании, что в итоге приводит к значительному снижению промежуточных затрат и, в конце концов, совокупных затрат производства конечной продукции [2, c.62-65].

Конгломератные слияния предполагают объединение компаний из различных, несвязанных отраслей или географических регионов.

2. Выделение бизнеса как составная часть корпоративной стратегии также может осуществляться за счет использования механизма слияний и поглощений.

Для этих целей компания может проводить отпочковывание (spin-off) и продажу (divestiture) отдельных подразделений. Отпочковывание подразумевает создание из имеющегося подразделения компании отдельного юридического лица. Акционеры материнской компании пропорционально своей доли в ее капитале становятся владельцами акции новой образовавшейся компании. При этом никакого движения денег не происходит, материнская компания какого-либо дохода в результате отпочковывания своего подразделения не получает.

Продажа отдельных подразделений, или дивестирование, предполагает продажу этого подразделения третьему лицу. В отличие от отпочковывания, материнская компания получает реальные денежные средства в результате проведения подобного рода реструктуризации.

Если какое-либо подразделение выставляется на открытую продажу широкому кругу лиц, то подобная операция называется выделением (carve-out).

Дивестирование является очень популярным методом реструктуризации компании с одновременным получением необходимых материнской компании живых денег. Примером может послужить продажа фирмой Nokia своих неосновных, не связанных с телекоммуникациями, направлений в рамках своей концепции развития, а также с целью получения наличности – подразделения NokiaData (разработчик информационных технологий) и своего энергетического подразделения [13].

Итак, причины, побуждающие компании, производить продажу или отпочковывание своих подразделений, очевидны. Основная из них – повышение эффективности ведения бизнеса. Зачастую в составе компании присутствует убыточное подразделение, занимающееся неосновным видом деятельности. Выделение подобного бизнеса позволяет менеджменту компании концентрировать свое внимание на основном виде деятельности, устраняя ненужные расходы на поддержание неосновного и неприбыльного направления. К тому же если различные направления бизнеса становятся независимыми, довольно просто увидеть истинную эффективность каждого из них и на основании этого адекватно распределять вознаграждение управленческого персонала.

В деятельности по слияниям и поглощениям особняком стоят процедуры по изменению структуры, формы собственности. Под этими процедурами понимается превращение открытого акционерного общества в закрытое или в партнерство. Другими словами, основным отличием данного вида сделок от остальных сделок по слияниям и поглощениям состоит в том, что акции компании выкупаются небольшой группой инвесторов и перестают котироваться на фондовом рынке. Как правило, либо покупается какая-нибудь компания целиком, либо приобретается отдельное ее подразделение. Это происходит путем покупки у акционеров компании их акций, либо акционерам взамен их акций предлагаются привилегированные акции или облигации. При этом очевидно, что для того, чтобы осуществить подобного рода сделку, инвесторам требуются привлечение очень больших объемов денежных средств. Поэтому еще одной особенностью сделок по преобразованию открытого акционерного общества в закрытое является то, что они практически всегда сопровождаются крупными заимствованиями.

Разделение, выделение, отделение – процессы, обратные слиянию и присоединению. В ходе деления фирмы с единой системой управления на несколько фирм необходимо формирование раздельных систем управления, независимо от того, появляются при этом независимые либо материнская и дочерняя компании. Если разделяемая организация имела функциональное устройство, то при ее делении вновь образованные организации будут иметь также функциональную структуру. Эффект в сфере управления может быть получен за счет повышения менеджмента при специализации разделяющихся производств. Если разделяемая организация состоит из географически удаленных производств и имеет дивизиональную региональную структуру, разделение приведет к тому, что вновь созданные организации на первое время оставят у себя те же организационные структуры. Но высшее руководство каждой организации теперь будет приближено к рынку и может осуществлять управление более эффективно.

Инновационный характер реорганизации заключается в том, что путем изменения организационной структуры происходит пересмотр и обновление всей деятельности новой компании.

1.2.2 Реинжиниринг как способ реструктуризации

Под реинжинирингом подразумевается коренная перестройка (перепроектирование) деловых процессов для достижения радикального, скачкообразного улучшения деятельности фирмы. Реинжиниринг обычно представляют как фундаментальное переосмысление и радикальную перестройку бизнеса в целях улучшения таких важных показателей, как стоимость, качество, уровень сервиса, скорость функционирования, финансы, маркетинг, построение информационных систем.

Обязательным условием успешного реинжиниринга и его применения в инновационной деятельности следует считать разработку проекта совершенно нового бизнес-процесса с использованием обширного арсенала методов, подходов и инструментария. Для практической реализации реинжиниринга назначают лидера проекта из высшего руководства компании, выделяют лиц, отвечающих за обновление процессов, формируют команду из группы специалистов и экспертов, создают комитет наблюдателей за реализацией стратегии развития и для контроля за выполнением работ по проекту [7, с.15].

Существуют несколько принципов реинжиниринга:

а) отказ от устаревших правил и начало делового процесса как бы с «чистого листа». Это позволяет преодолеть негативное воздействие сложившихся хозяйственных догм;

б) пренебрежение действующими системами, структурами и процедурами компании и радикальное изменение способов хозяйственной деятельности;

в) приведение к значительным изменениям показателей хозяйственной деятельности (на порядок отличающихся от предыдущих). Реинжиниринг необходим в случаях потребности в очень существенных улучшениях.

Основные этапы реинжиниринга:

1. Формируется желаемый образ фирмы. Формирование будущего образа происходит в рамках разработки стратегии фирмы, ее основных ориентиров и способов их достижения.

2. Создается модель реального или существующего бизнеса фирмы. Здесь воссоздается (реконструируется) система действий, работ, при помощи которых компания реализует свои цели. Производится детальное описание и документация основных операций компании, оценивается их эффективность.

3. Разрабатывается модель нового бизнеса. Происходит перепроектирование текущего бизнеса — прямой реинжиниринг. Для создания модели обновленного бизнеса осуществляются следующие действия:

а) перепроектируются выбранные хозяйственные процессы. Создаются более эффективные рабочие процедуры (задания, из которых состоят бизнес-процессы). Определяются технологии (в том числе информационные) и способы их применения.

б) формируются новые функции персонала. Перерабатываются должностные инструкции, определяется оптимальная система мотивации, организуются рабочие команды, разрабатываются программы подготовки и переподготовки специалистов.

в) создаются информационные системы, необходимые для осуществления реинжиниринга: определяется оборудование и программное обеспечение, формируется специализированная информационная система бизнеса. Необходимый для реинжиниринга уровень информационного обеспечения предполагает, что информация должна быть доступна каждому участнику проекта ре инжиниринга в любой точке деловой единицы, возможно, одновременно в разных местах она однозначно интерпретируется.

г) производится тестирование новой модели — ее предварительное применение в ограниченном масштабе.

д) внедрение модели нового бизнеса в хозяйственную реальность фирмы. Все элементы новой модели бизнеса воплощаются на практике. Здесь важна умелая состыковка и переход от старых процессов к новым так, чтобы исполнители процессов не ощущали дисгармонии рабочей обстановки и не переживали состояние рабочего стресса. Эластичность перехода во многом определяется степенью тщательности подготовительных работ.

Главной целью бизнес-реинжиниринга является резкое ускорение реакции предприятия на изменения в требованиях потребителей (или на прогноз таких изменений) при многократном снижении затрат всех видов.

Инновационный характер реинжиниринга заключается в том, что разрабатывается совершенно новый деловой процесс, а его реализация дает дерево последующих инноваций в состоянии других элементов производственно хозяйственной системы организации. С другой стороны, Реинжиниринг выступает как метод инновационной деятельности и как разновидность инновационной стратегии. Объектом реинжиниринга является один из организационных элементов: технология деловых процессов [7, c.134-135] .

Финансовая реструктуризация не несет в себе инновационный характер, хотя тоже имеет в себе долю нововведений, но для данной работы будет достаточным определить ее сущность. Финансовая реструктуризация – это реформирование финансовой сферы предприятия, совершенствование и оптимизация ее функций [13] :

а) усиление централизации в управлении финансами;

б) проведение финансового мониторинга;

в) планирование денежных потоков;

г) внедрение управленческого учета;

д) оптимизация политики ценообразования и др.

Основной целью финансовой реструктуризации является увеличение рыночной стоимости (или капитализации) фирмы. Помимо этого, целями финансовой реструктуризации также являются:

а) перераспределение активов для изменения товарной номенклатуры;

б) возможность использования финансовых инструментов (выпуск долговых ценных бумаг, лизинг и т.п.);

в) повышение эффективности производства.

Такие цели могут быть достигнуты путем:

а) поглощения других компаний и бизнесов;

б) разделения активов и видов бизнеса;

в) выкупа предприятий у собственников с использованием заемных средств;

г) рекапитализации (обратного выкупа акций, обмена долговых обязательств на долю собственности предприятия и т.п.).

Несмотря на то, что финансовая реструктуризация является важной и неотъемлемой частью сложного процесса преобразования, приоритетной и наиболее сложной задачей является производственная реструктуризация, имеющая в своей основе множественные сложные изменения во всем производственном цикле компании.Так большинство компаний при освоении новых технологий вынуждены реструктурировать производственный процесс.

1.3 Виды реструктуризации компаний

Чрезвычайно важно, чтобы цели концепции реструктуризации имели высокий уровень требовательности. Только, в этом случае, как показывает опыт, достигаются ожидаемые результаты. На сегодняшний день основными видами реформирования могут стать:

1. Производственная реструктуризация. Ее объектом является конечный продукт производства, технология производства. Многие предприятия, находящиеся в кризисном состоянии, пытаются обрести свою нишу за счет радикальных производственных преобразований, то есть производства совершенно новой продукции на прежних или вновь созданных мощностях. Основной принцип данного вида реструктуризации- интеграция различных предприятий внутри одного производственного комплекса в единую структуру в целях создания непрерывной технологической цепочки производства и реализации какого-либо вида продукции. При этом, как правило, удается снизить себестоимость производимой продукции(в том числе потребляемой на разных стадиях технологического процесса), ускорить ее реализацию, варьировать по мере необходимости ее качество и технические характеристики, а также нормализовать денежный оборот между организациями- звеньями технологической цепочки [1, с.134].

2. Рыночная реструктуризация. Ее объектом является система поставки и сбыта. Основной принцип данного вида реструктуризации является покупка фирм — поставщиков или сбытовые компании в рамках одной отрасли. Тем самым компания, которая покупает, расширяет границы своей деятельности, обеспечивает снижение себестоимости своей продукции, приобретает надежность и уверенность в сроках поставок и сроках сбыта, так как контролирует сама.

3. Финансовая реструктуризация. Ее объектом является денежные потоки внутри организации. Такой тип реструктуризации рассматривает движение денежных потоков. Поскольку состояние входящих и выходящих денежных потоков на конкретный момент находит отражение в балансе, то удобно рассматривать данный тип реструктуризации в разрезе статей баланса. Поэтому финансовая реструктуризация подразделяется, в свою очередь, на реструктуризацию активов и реструктуризацию пассивов.

Реструктуризация активов включает в себя реструктуризацию внеоборотных активов и дебиторской задолженности. Реструктуризация внеоборотных активов заключается, как правило, в максимальном сокращении доли недоходных и малодоходных активов в их совокупной структуре. Этот принцип можно образно назвать «технологией управления воздушным шаром», поскольку в целях выхода организации из кризиса она сбрасывает «балласт».

Реструктуризация пассивов включает в себя реструктуризацию собственного капитала и кредиторской задолженности. Реструктуризация собственного капитала ставит целью изменение структуры собственников организации. Фактически, речь идет либо о смене собственников организации, либо об усилении позиций определенных сторон за счет других. Реструктуризация кредиторской задолженности проводится, как правило, двумя способами: пролонгация (замораживание) части либо всего объема задолженности и реформирование организации. Реформирование, а точнее «реинкарнация», организации- типичный, хотя и не совсем корректный способ проведения финансовой реструктуризации. Суть его заключается в создании на базе предприятий- должников новых организаций, куда по заключенным договорам переводятся все «здоровые» активы инициатора реструктуризации в обмен на только что выпущенные акции новых структур. В результате первоначальное предприятие, обладающее теми же активами, однако не обремененное обязательствами, продолжает благополучно существовать, но уже под новым именем. «Старое» же предприятие, не имеющее никаких активов, является формальным ответчиком по обязательствам [1, с.135].

4. Социальная реструктуризация. Ее объектом являются трудовые ресурсы. Здесь могут проводится мероприятия по изменению системы управления персоналом, кадрового состава, каталога компетенций рабочих позиций, системы мотивации и стимулирования персонала, изменение системы оплаты заработной платы работникам, изменение социального обеспечения кадров и.т.д.

5. Управленческая реструктуризация. Ее объектом является структура управления организации, стиль управления, отношения подчиненности. Она предполагает изменения внутрисистемных отношений- управление организацией, стратегия ее развития, взаимодействия между различными элементами, преобразование структуры и систумы управления [1, с.136].

Таким образом, существует ряд видов реструктуризации, выбор из которых должен быть основан на сложившейся ситуации в организации при его полной диагностике.

1.4 Этапы проведения реструктуризации

Вообще реструктуризация представляет собой сложную проблему, справиться с которой своими силами предприятию не удается, поэтому практически всегда ее сопровождает команда внешних консультантов, которые позволят сконцентрировать усилия предприятия на той сфере, где оно имеет устойчивые конкурентные преимущества. При этом необходимо помнить, что реализация концепции реструктуризации требует высококвалифицированного и жесткого управления материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами. К началу процесса реструктуризации необходимо иметь четкий план и полностью представлять, какой предполагается получить результат, какие коренные изменения в деятельности компании произойдут, при этом очень важно, чтобы работа по разрешению временных кризисных ситуаций не уничтожала долгосрочные стратегические действия, а служила бы их поддержкой [6, с.23].

В разработанном плане должна быть установлена последовательность выполнения этапов подготовки и проведения реструктуризации, причем каждый этап должен сопровождаться разработкой эффективных механизмов контроля (планы действий, отчеты о достигнутых результатах, личной заинтересованности и ответственности руководства).

В отношении стадий и этапов проведения реструктуризации российских предприятий в литературе нет единой точки зрения. Однако в основном широко используется одна базовая версия процесса реструктуризации, которая представлена в таблице 1.1 [1, с.142].

Таблица 1.1

Базовая версия процесса реструктуризации предприятий

Полная диагностика предприятия	Программа реструктуризации	Реализация программы реструктуризации	Оценка эффективности проведения реструктуризации
1	2	3	4
1. Анализ внутренней среды предприятия 2. Анализ внешней среды предприятия	1. Описание бизнес-планов 2. Описание планов действий 3. Описание новых функции подразделений	1. Детализация планов 2. Информирование сотрудников 3. Контроль сроков выполнения	1. Расчет количественных показателей эффективности 2. Определение качественных показателей эффективности
4. Описание бизнес-процессов 5. Описание плана персонала 6. Описание функциональных стратегий, моделей 7. Описание системы учета и.т.д.

Первый этап. Полная диагностика состояния предприятия. Анализ внутренней среды предприятия проводится на основе количественных и качественных показателей, позволяющих выявить его проблемы. К первым относятся:

1. Коэффициент долг/собственный капитал показывает величину заемных средств по отношению к собственному капиталу компании. Чем выше этот коэффициент, тем больше заемных средств у компании (если доля заемных средств превышает суммарную стоимость активов, то данная компания банкрот). Возрастающий коэффициент в целом указывает на потери или увеличивающееся использование заемных средств и является основанием для беспокойства.

2. Собственные оборотные средства – данный коэффициент определяет величину средств, имеющихся у компании для покрытия своих текущих обязательств. Низкая или отрицательная величина собственных оборотных средств свидетельствует о неспособности компании отвечать по своим текущим обязательствам и является одним из показателей неплатежеспособности. Тенденция к сокращению величины собственных оборотных средств или ухудшающийся показатель «собственный оборотный капитал /объем продаж», безусловно, свидетельствует о финансовом неблагополучии.

3. Увеличение сроков сбора дебиторской и выплаты кредиторской задолженности – измеряется показателями «период оборота дебиторской задолженности» и «период оборота кредиторской задолженности». Увеличение показателя «оборачиваемость дебиторской задолженности» свидетельствует о возрастании срока сбора и об ухудшении управления компанией своей дебиторской задолженностью, которая представляет второй по ликвидности актив (после денежных средств). Это также может свидетельствовать об ухудшении финансового здоровья клиентуры фирмы. Рост показателя оборачиваемости кредиторской задолженности свидетельствует о том, что компании требуется более длительный период времени для оплаты счетов из-за нехватки денежных средств, что может иметь серьезные последствия для способности компании получать кредиты в дальнейшем.

4. Финансирование долгосрочных активов за счет краткосрочных средств – если наблюдается такая практика, то это в целом свидетельствует о наличии проблемы либо в результате плохого управления, либо из-за неспособности получать соответствующее финансирование.

5. Чрезмерно высокая стоимость финансирования – чрезмерно высокая стоимость долга является показателем того, что кредиторы чувствуют, что у компании есть финансовые проблемы или вскоре появятся, а это увеличивает для них риск невозврата кредита.

6. Замедление оборачиваемости товарно-материальных запасов — увеличивающиеся уровни товарно-материальных запасов могут отражать устаревание, а также снижающийся объем продаж. Возрастающие объемы товарно-материальных запасов могут предсказывать будущие проблемы с денежными средствами. Затраты на финансирование избыточного уровня товарно-материальных запасов еще более ускоряет ухудшающееся положение компании [6, с.26] .

Измерители прибыльности:

а) сокращающаяся валовая прибыль может свидетельствовать о неэффективном контроле затрат или о том, что цены не успевают за ростом затрат на производство продукции. Управляющие плохо контролируют затраты. (Валовая прибыль = объем продаж – себестоимость реализованной продукции );

б) сокращающаяся чистая прибыль может снижаться в результате сокращения валовой прибыли, а также из-за высоких затрат на продажу и административных расходов или расходов на выплату процентов;

в) сокращающийся объем продаж – это может происходить по нескольким причинам, в том числе из-за сократившегося спроса, проблем с качеством и проблем с доставкой. Любая из этих причин, если не будет устранена, может привести к финансовому неблагополучию компании [6, с.32].

К качественным показателям диагностики предприятия относятся факторы, влияющие на эффективность его работы. К ним относятся производственные проблемы; нехватка своевременной и точной производственной и финансовой информации; недовольство клиентов качеством товаров или услуг; отложенный ремонт; высокая текучесть кадров; управляющие начинают реагировать на события вместо того, чтобы проявлять инициативу. Ни один из факторов, рассмотренных индивидуально, не является предвестником финансового неблагополучия. Но если наблюдать за ними в течение определенного времени и в сочетании с другими факторами, то можно предсказать будущие финансовые проблемы.

Ранние этапы появления проблем:

1. Отдельные случаи проявления неэффективности в производстве и сбыте.

2. Замедление поставок, ухудшение качества.

3. Увеличение или постоянство уровня товарно-материальных запасов во время уменьшения или стабилизации темпов роста объемов продаж.

4. Возможно уменьшение прибыли.

5. Рост периода оборачиваемости дебиторской задолженности.

6. Снижение объемов денежных средств по балансу, не вызывающее пока серьезных беспокойств.

Промежуточные этапы появления проблем:

1. Производственные проблемы становятся реальностью.

2. Может происходить нехватка материалов по мере того, как управляющие будут пытаться экономить денежные средства, сокращая уровень товарно-материальных запасов.

3. Более частые проблемы с качеством.

4. Заметное уменьшение валовых прибылей.

5. Ухудшается ситуация с дебиторской задолженностью. Некоторые поставщики могут приостановить продажу в кредит и потребовать оплату наличными по факту.

6. Отсрочки платежей по долгам.

7. Низкий объем денежных средств, несвоевременная выплата заработной платы.

8. Невысокое моральное состояние служащих, некоторые могут начать искать новое место работы, а некоторые могут увольняться.

Поздние этапы появления проблем:

1. Компания на поздних этапах упадка находится в хаосе.

2. Производственные графики, как правило, не выполняются. В первую очередь обслуживаются клиенты, быстрее всего оплачивающие счета, или те, которые угрожают переориентироваться на конкурентов.

3. Преобладание проблем с качеством, увеличение количества возвращаемой продукции.

4. Сдерживание производства из-за недостатка материалов.

5. Увеличивается период сбора дебиторской задолженности из-за недовольства клиентов.

6. Серьезная нехватка собственных оборотных средств.

7. Поставщики требуют только оплату наличными.

8. Увольняется большое количество служащих.

9. Кредиторы хотят вести переговоры об изменении условии кредита.

10. Первые попытки начинать реструктуризацию [6, с.36].

В анализ внешней среды предприятия входит: анализ миссии предприятия, сильных и слабых сторон, благоприятных возможностей и угроз, бизнес-процессов, сегментов рынка, рыночного потенциала (спроса и предложения, потребителей и поставщиков, стратегических партнеров), специализации, конкурентов, текущих стратегий и стратегий выживания.

Второй этап. Разработка программы реструктуризации, которая содержит цели реструктуризации, бизнес-планы, описание новых функций бизнес-единиц, описание бизнес-процессов, системы учета, план персонала, различные стратегии и модели. далее осуществляется стратегически оптимальная группировка бизнес-единиц для создания новой структуры предприятия с оптимальным составом основных подразделений[3, с.149].

Третий этап. Реализация программы реструктуризации, включающая в себя детализацию планов, информирование сотрудников, контроль сроков выполнения запланированных мероприятий финансовой и производственной реструктуризации [3, с.150].

Четвертый этап. Расчет эффективности программы реструктуризации предприятия.

Сложность процесса реструктуризации заключается в концептуальной сложности самого объекта исследования. Даже небольшое предприятие нелегко увидеть во всех деталях, а о крупных предприятиях, с определенной долей уверенности можно утверждать, что никто из их руководства не имеет достаточно ясной картины, охватывающей абсолютно все детали. Возможно, именно поэтому факторы, определяющие успех реструктуризации, часто размыты. Предложенная программа реструктуризации направлена на отражение интересов собственников бизнеса, так как именно они определяют инвестиционную привлекательность предприятий, когда принимают решение об инвестировании в собственный капитал той или иной компании, и они одни из первых несут потери инвестированных средств. Стратегии нулевой стоимости (один из вариантов внешнего управления) и максимизации стоимости (при условии защиты интересов собственников) должны рассматриваться как альтернативные концепции выхода из кризисной ситуации и повышения инвестиционной привлекательности предприятия, при этом в качестве основных критериев принятия управленческих решений выступают риск и финансовые возможности проведения реструктуризации [3, с.152].

Совокупность предприятий условно может быть подразделена на три группы, к которым применимы различные техники реструктуризации:

– принципиально жизнеспособные;

– предприятия с крупными структурными проблемами;

– предприятия, подлежащие ликвидации.

Основной принцип, по которому можно осуществлять такое разделение – сохранение рынков сбыта. У принципиально жизнеспособных предприятий рынки сбыта сохранены. Проблемы у них в основном финансового плана. Эти предприятия могут быть предложены для приватизации, а реструктуризацию проведут собственники. Предприятия второй группы находятся не только в трудном финансовом положении, но у них есть проблемы в производственной деятельности, маркетинге и управлении. У таких предприятий желательно до приватизации осуществить структурную и финансовую реструктуризацию, сделать их капитал делимым в результате акционирования и предложить пакеты акций для продажи потенциальным инвесторам, которые совместно с управляющими проведут стратегическую реструктуризацию. Предприятия, подлежащими ликвидации надо признавать только те, у которых полностью исчезли рынки сбыта и нет смысла в реструктуризации и оздоровлении. Единственным выходом в такой ситуации является частичная или полная ликвидация. При успешном выполнении программы реструктуризации должны быть достигнуты следующие цели:

1. Создан новый хозяйствующий субъект, не обременный долгами.

2. Увеличена стоимость собственного капитала предприятия и предприятия в целом как обязательного условия его конкурентоспособности.

3. Улучшено финансовое состояние предприятия за счет повышения платежеспособности, ликвидности, деловой активности, финансовой устойчивости и рентабельности.

4. Привлечены долгосрочные вложения капитала в виде прямых инвестиций или долгосрочных долговых обязательств.

5. Разрешены конфликты интересов хозяйствующих субъектов.

Для достижения поставленных выше целей определяется ряд задач:

1. Обособление части активов имущественного комплекса предприятия с последующим преобразованием в самостоятельное юридическое лицо, не обременное долгами.

2. Организационное обеспечение реализации оптимальных схем финансирования (кредитования), вследствие тяжелого финансового положения предприятия.

3. Снижение затрат на содержание имущественного комплекса и накладных расходов предприятия.

4. Снижение задолженности по налоговым и иным аналогичным платежам, перед энергосистемами и другими кредиторами.

5. Восстановление платежеспособности предприятия.

6. Создание условий для повышения инвестиционной привлекательности предприятия.

7. Выделение на базе действующего предприятия хозяйствующих субъектов, определяющих интересы конфликтующих сторон.

8. Закрепление за каждым хозяйствующим субъектом пакета акций, пропорционального его удельному весу в общей структуре предприятия.

9. Закрытие нерентабельных производств, продажа или ликвидация части нерентабельных подразделений [6, с.52].

Поэтому реструктуризацию следует рассматривать как основной этап для дальнейшего осуществления мер по инвестиционному развитию производств и формированию оптимальной структуры собственников. Однако необходимо помнить, что реструктуризация предприятий возможна и дает положительные результаты только при наличии производственных и инвестиционных программ, обосновании финансово-экономической целесообразности создания новых структур, наличии потенциальных инвесторов, оформлении в соответствии с действующим законодательством прав собственности на движимое и недвижимое имущество (пообъектно), поддержка выбранного варианта реорганизации основными акционерами общества. Так же оперативность действий в эффективном направлении определяет дальнейший результат реструктуризации.

1.5 Стоимостной подход к реструктуризации

В экономической литературе и на практике проблему реструктуризации собственности и реорганизации предприятий в основном связывают с кризисом в организации. В этом смысле реструктуризация и реорганизация рассматривается как эффективный инструмент вывода предприятий из кризиса, т.е. как инструмент антикризисного управления.

В отличие от концепции максимизации прибыли, концепция стоимостного подхода к управлению дает возможность по-иному взглянуть на процесс реструктуризации и реорганизации предприятий, на саму возможность проведения этих мер, а также на теоретические основы реструктуризации и реорганизации предприятий.

Неотъемлемой частью концепции управления стоимостью является стоимостная оценка: оценка созданной стоимости компании и возможностей ее увеличения в результате структурной и организационной перестройки компании; оценка стоимости альтернативных стратегий компании и стоимости конкретных программ в рамках этой стратегии. С этой точки зрения процессы реструктуризации и реорганизации выступают способом повышения стоимости компании, и необходимость их применения не продиктована кризисом, наступающим или наступившим. Стоимость – ее создание, оценка, взаимосвязи – составляет суть методов управления стоимостью.

Если при стоимостной оценке компании выясняется, что между стоимостью, которую фактически создает компания, и потенциальной стоимостью, которая достижима при изменении ряда обстоятельств, существует стоимостный разрыв, то это уже означает наличие возможности реструктуризации и реорганизации. Стоимостныйразрыв — это разница между текущей дисконтированной стоимостью прогнозируемых денежных потоков при сохранении существующих условий и текущей дисконтированной стоимостью денежных потоков при реструктуризации и реорганизации компании.

Важно отметить, что наличие этой разницы не означает, что компания не получает прибыль, и уж тем более не доказывает, что обязательно наступит кризисная ситуация. То есть предкризисная или кризисная ситуации, безусловно, предполагают существование стоимостного разрыва, но наличие стоимостного разрыва не означает наступление предкризисной или кризисной ситуации. Независимо от того, кто выступает инициатором реструктуризации, целью ее является повышение эффективности деятельности и увеличение рыночной стоимости компании [11, с.1].

Стоимостный анализ компании при реструктуризации фактически сосредотачивается на том, как выделить ту часть обоснованной рыночной стоимости, которая необходима для осуществления планируемой деятельности, а остальные ресурсы, не являющиеся необходимыми для выполнения основных задач новой компании, обратить в денежный поток. Очевидно, что с этой точки зрения необходимо установить стоимость отдельных частей рассматриваемой компании, тщательно исследуя каждую предпринимательскую единицу и все принадлежащие ей активы существенного размера, а затем найти путь, позволяющий не только улучшить характеристику денежных потоков от производственной деятельности, но и определить рыночную стоимость тех ресурсов, от которых можно избавиться. С аналитической точки зрения этот метод аналогичен определению текущей стоимости. Главное отличие — расчеты, в которых делается скидка на будущее увеличение денежных потоков, а также учитывается стоимость подразделений или излишков активов, от которых фирма избавилась [11, с.2].

Таким образом, сама возможность реструктуризации и реорганизации кроется в существовании стоимостного разрыва компании, а необходимость проведения этих мероприятий обусловлена стремлением повысить рыночную стоимость компаний, собственного капитала.

Главная цель менеджеров любой компании — принимать такие решения в области финансовой, инвестиционной и производственной деятельности, которые приведут со временем к росту стоимости акционерного капитала. То, что было сказано относительно определения стоимости денежных потоков фирмы и вопросов, связанных с реорганизацией, подтверждает, что менеджеры обязательно должны пересматривать стратегию и тактику, которыми руководствуется компания, проверяя, выполняет ли компания свою главную обязанность — создание инвестиционной стоимости акционерного капитала. Увеличение стоимости акционерного капитала зависит от осуществления экономических инвестиций, прибыльность которых превышает ставку доходности, приемлемую для инвесторов, а также от управления имеющимися ресурсами таким образом, чтобы и денежные потоки тоже превосходили ожидания инвесторов. Несмотря на бурные изменения, которые происходят в последние годы, самым благоприятным его результатом стало то, что менеджеры заново открыли для себя основы управленческой науки. Фактически беспристрастная проверка — «взгляд со стороны» на эффективность использования ресурсов и относительный вклад каждого подразделения в общий результат — стала обычной практикой во многих компаниях [11, с.7].

Когда целью организации является повышение стоимости компании, для этого необходимо выбрать стратегию на основе стратегического анализа, который предполагает определение целей организации, стратегический анализ, определение стратегических альтернатив, последующий выбор стратегии, ее реализацию и контроль и оценка выбранной стратегии.

Цель организации заключает в себе ряд желаемых результатов, для достижения которых требуются определенные усилия и организованные действия. Цели организации описывают конкретное состояние отдельных параметров, которых она желала бы достичь через определенное время. Цель служит для выработки направлений деятельности и прогресса организации. В нашем случае, целью компании является повышение ее рыночной стоимости.

Для стратегического анализа внешней среды необходимо исследование макросреды и непосредственного окружение. Рекомендуется следующая структура стратегического анализа внутренней среды организации :

а) отдельных бизнесов организации;

б) функциональных подсистем организации;

в) основных структурных подразделений организации;

г) всех бизнес-процессов организации.

Выделяют три альтернативных стратегий финансового роста, который достигается путем целенаправленного сокращения бизнеса:

1. Стратегия ликвидации, представляющая собой предельное сокращение и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес.

2. Стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе.

3. Стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно или несколько из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Это приводит к сокращению расходов, основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат.

Третья стратегия, заключающаяся в ликвидации одного из подразделений компании с целью сокращения расходов влечет необходимость изменения организационной структуры, то есть реструктуризацию оргструктуры [11, с.12].

В последние годы был разработан ряд методов определения стоимости предприятия, основанных на установлении связи между прошлыми и ожидаемыми будущими денежными потоками, с одной стороны, и рыночной стоимостью всей компании в целом, а также относительным уровнем цен на ее обыкновенные акции, с другой стороны. Такой подход, называемый стоимостным менеджментом (value management), используется различными консультационными фирмами, которые хотят проследить, какая взаимосвязь существует между действиями менеджеров и стоимостью акционерного капитала. Более того, эти методы относят мышление с точки зрения денежных потоков к числу движущих сил настоящего менеджмента, так как они были задуманы для формирования набора внутренне согласованных экономических принципов, которые и должны направлять процессы планирования в компании, ее инвестиционную политику, выбор финансовых альтернатив и текущие решения, касающиеся производственной деятельности, в русло увеличения стоимости акционерного капитала.

Таким образом, проблема определения стоимости включает в себя два вопроса:

1. Прогнозирование доходов от использования активов.

2. Выбор экономического критерия для измерения этих доходов [11, с.15].

Одним из самых распространенных методов определения стоимости бизнеса является метод экономической добавленной стоимости(EVA). Из всех существующих показателей, предназначенных для оценки процесса создания стоимости компании, показатель экономической добавленной стоимости (EVA) является самым известным и распространенным. Причина этого кроется в том, что EVA сочетает простоту и возможность определения стоимости компании, а так же позволяет оценивать эффективность как предприятия в целом, так и отдельных подразделений. EVA является индикатором качества управленческих решений: постоянная положительная величина этого показателя свидетельствует об увеличении стоимости компании, тогда как отрицательная — о ее снижении. Преимуществом EVA является математическая точность. С помощью EVA можно получить более эффективную структуру с усиленными прогностическими возможностями.

Показатель экономической добавленной стоимости в оценке эффективности деятельности предприятия играет следующую роль:

1.EVA выступает как инструмент, позволяющий измерить действительную прибыльность предприятия, а также управлять им с позиции его собственников.

2. EVA — это также инструмент, показывающий руководителям предприятия, каким образом они могут повлиять на прибыльность.

3. EVA отражает альтернативный подход к концепции прибыльности (переход от расчета рентабельности инвестированного капитала (ROI), измеряемой в процентном выражении, к расчету экономической добавленной стоимости (EVA), измеряемой в денежном выражении).

4. В сочетании с другими инструментами управления EVA открывает новые возможности для повышения эффективности.

5. EVA выступает инструментом мотивации менеджеров предприятия.

Расчет экономической добавленной стоимости можно представить в виде формулы :

EVA = ЧП- WACC* Пассив = Rск СК/СК+ЗК + (1-A пр)* Rзк ЗК/СК+ЗК, (1.1)

где ЧП — чистая операционная прибыль за вычетом налогов, но до выплаты процентов;

WACC — средневзвешенная цена капитала;

Rск, Rзк — рентабельность собственного и заемного капитала соответственно капитала;

СК, ЗК — собственный и заемный капитал соответственно;

Апр — ставка налога на прибыль

Возможны следующие три варианта взаимоотношений значения показателя EVA с поведением собственников:

1. EVA= 0, то рыночная стоимость предприятия равна балансовой стоимости чистых активов. В этом случае рыночный выигрыш собственника при вложении в данное предприятие равен нулю, поэтому он равно выигрывает, продолжая операции в данном предприятии или вкладывая средства в банковские депозиты.

2. EVA>0 означает прирост рыночной стоимости предприятия над балансовой стоимостью чистых активов, что стимулирует собственников к дальнейшему вложению средств в предприятие.

3. EVA<0 ведет к уменьшению рыночной стоимости предприятия. В этом случае собственники теряют вложенный в предприятие капитал за счет потери альтернативной доходности [9, с.10].

Стоимость имеет множество форм, но окончательная оценка бизнеса должна основываться на попытке выразить экономический компромисс между риском и доходами в форме денежных потоков — полученных и израсходованных фондов. Инвесторы подходят к определению стоимости предлагаемых вложений капитала в зависимости от своей индивидуальной склонности к риску. Таким образом, инвестиционная стоимость — это функция, зависящая от индивидуальных и коллективных склонностей к риску.

Методы определения стоимости бизнеса, по своей сути, — это способы, с помощью которых можно попытаться представить имеющиеся в распоряжении аналитика объективные данные в количественном виде. Такое количественное определение всегда остается частично субъективным, а частично подверженным воздействию сил, не подвластных конкретным участникам сделки. Хотя показатели фондового рынка и относятся к конкретному моменту, стоимость обыкновенной акции в любое время зависит от комбинации переменных величин: остаточных требований, будущих ожиданий, оценки общего и специфического риска — и подвержена влиянию экономических и коммерческих условий, а также решений менеджеров и Совета директоров.

Причины искажения стоимости бизнеса те же, что и других типов финансового анализа:

а) изменение уровня цен;

б) условности бухгалтерского учета;

в) экономические условия;

г) изменения рыночной конъюнктуры;

д) множество других субъективных трудноуловимых факторов.

Создание и повышение стоимости компании (акционерного капитала) – это предельное выражение успешной инвестиционной, производственной и финансовой деятельности, осуществляемой менеджерами в рамках экономической сферы. Однако связь между текущей и прогнозируемой деятельностью компании в этой сфере и рыночной стоимостью ее обыкновенных акций в конкретный момент времени может не быть прямолинейной или непосредственно измеримой из-за комбинаций сил, действующих на фондовом рынке [11, с.20]. Правильность действий при реструктуризации зависит прежде всего от применения правильных и эффективных методов принятия решений на этом уровне.

1.6 Зарубежный опыт реструктуризации

В начале 90х годов, когда в странах Восточной Европы начался процесс перехода к рыночной экономике, многие предприятия оказались в тяжелейшем положении. Спрос на их продукцию со стороны стран бывшего социалистического лагеря резко сократился, а выход на новые западные рынки был затруднен из-за низких стандартов качества. Сниженные таможенные барьеры также сыграли немаловажную роль — внезапно хлынувший поток импортных товаров поставил восточноевропейских производителей перед лицом жесткой конкуренции уже на их местных рынках [4, c.214].

Как следствие этих процессов, большая часть предприятий Восточной Европы превратились в убыточные. Цена реализации продукции была меньше себестоимости их производства. Не было средств, чтобы рассчитаться с поставщиками и кредиторами. Размеры задолженностей достигли колоссальных размеров, что моментально ударило по государственному бюджету и банковской системе.

Единственным средством для предприятий выжить в новых сложных условиях было полностью реструктурировать производства, заменив изношенное оборудование, упорядочив финансовые потоки и наладив систему сбыта товара. Многим предприятиям пришлось полностью или частично переориентироваться на выпуск другой продукции, значительное число заводов и фабрик вынуждены были объявить себя банкротами.

Именно тогда, в начале 90х годов, в Восточной Европе внезапно появилось и сразу же прочно вошло в лексикон не всем понятное слово реструктуризация.

Следует отметить, что благодаря правильной правительственной политике в большинстве стран Восточной Европы в начале 90х годов были созданы основные необходимые условия для проведения реструктуризации:

1. Приватизация внесла значительные изменения в структуру собственности и управления предприятий.

2. Разработана требуемая законодательная база.

3. Проведена грамотная налоговая политика.

Приватизация имела огромное воздействие на успех реструктуризации. Средний рост производительности труда в приватизированных компаниях за период с 1992 по 1995 годы составил 7.2 % в год по сравнению с -0.3 % в компаниях, по-прежнему находящихся в государственной собственности. В странах, где масштабы приватизации были незначительны (Болгария и Румыния), средний показатель роста производительности труда был существенно ниже (-1.4 и -0.5 % соответственно) [4,c.215].

Необходимо отметить, что сравнительный анализ показателей прироста эффективности производств в странах, проводивших массовую приватизацию (Чехия, Польша), и в странах, где приватизация имела выборочный характер (Румыния, Венгрия), дал абсолютно одинаковые цифры. Следовательно, эффективность реструктуризации не зависит от массовости приватизационной компании в стране.

Основной аргумент критиков массовой приватизации состоял в том, что быстрая масштабная приватизация приведет к распылению собственности между «маленькими» инвесторами, не имеющими достаточного опыта, капитала, да и стимула проводить реструктуризацию. Положительный результат, по их мнению, мог быть достигнут только путем продажи компаний крупным инвесторам (зачастую, иностранным).

На практике, однако, такого распыления не получилось — структура собственности стала сконцентрированной, основные владельцы — крупные инвестиционные и ваучерные фонды, а также преуспевающие холдинговые компании. В Чехии, например, к 96 году более 65 % приватизированных предприятий находилось в руках пяти крупнейших фондов, в Словакии — 73 %. В последствии большая часть инвестиционных фондов были преобразованы в управляющие или холдинговые компании, активно участвующие в управлении предприятиями [4,c.215].

Примечательно, что основные инвестиционные фонды и управляющие компании принадлежали крупным региональным банкам. В этом проявилась некая двойственная функция банков в проведении реструктуризации: с одной стороны (через подконтрольные фонды и компании) они выступали как собственники предприятий, с другой — как кредиторы. Воздействуя на принятие решений, они принуждали заемщиков брать кредиты под высокие проценты. Однако при такой структуре собственности банки оказались напрямую заинтересованы в успешном проведении реструктуризации на предприятиях. Тем более, что прямое участие фондов в управлении гарантировало полную прозрачность отношений и контроль.

Другим интересным фактом явилось то, что появление опытных западных менеджеров на приватизированных компаниях не состоялось в том объеме, в котором ожидалось. Несмотря на трудность получения информации о высшем руководстве предприятий, можно с высокой степенью вероятности утверждать, что во всех странах Восточной Европы, кроме Венгрии, основная часть предприятий попали под управление местных менеджеров. Мелкие и средние предприятия практически все были выкуплены действующими менеджерами и трудовыми коллективами (в Польше — около 2500 мелких и средних предприятий) [4,c.215].

Ранее упомянуто о том, что реструктуризация предполагает множество изменений в функционировании фирмы. Для того, чтобы оценить эффективность отдельных «шагов», был проведен опрос среди менеджеров предприятий Восточной Европы, прошедших реструктуризацию. Большая часть этих предприятий в начале 90х были убыточными.

В результате опроса были выявлены следующие наиболее эффективные «шаги» или элементы реструктуризации [4, c.216]:

а) сокращение персонала. В среднем по Восточной Европе с 1991 по 1996 годы численность работающих на приватизированных предприятиях сократилась на 46 %, что значительно улучшило финансовые потоки и дало возможность использования внутренних резервов для инвестирования;

б) стабильная заработная плата. Средняя реальная заработная плата за тот же период оставалась практически на одном уровне (хотя были существенные отклонения от фирмы к фирме). Помимо прочих положительных результатов, это позволило компаниям удержать у себя необходимый квалифицированный персонал;

в) избавление от ненужных активов (объектов соцкультбыта и пр.). Многие предприятия передали местным администрациям такие объекты как дома отдыха, детские сады, кафетерии и т.п., висевшие «мертвым грузом» на их балансах. Также были распроданы излишние машины и оборудование, избыточные запасы товарно-материальных ценностей;

г) улучшение качества и обновление ассортимента выпускаемой продукции. Для того, чтобы конкурировать с западными товарами, местные производители были вынуждены сильно изменить товарный ассортимент, ввести жесткие высокие стандарты качества и получить сертификаты западного образца;

д) выход на новые западные рынки. В 1991 году менее 9 % выпускаемой продукции предприятий Восточной Европы экспортировалось на запад. К 1996 году эта цифра выросла до 47 %.

Еще одним важным элементом реструктуризации должна быть выработка у предприятий так называемой «финансовой дисциплины». Компания будет иметь сильную мотивацию в проведении реструктуризации в случае, если ни правительство, ни коммерческие банки не финансируют (или списывают) ее долги. Жесткая финансовая дисциплина на приватизированных предприятиях вынуждает провести грамотную реструктуризацию и добиться хотя бы небольшой рентабельности производства. Вмешательство государства (через субсидии, льготы, заказы и т.п.) или банков (отсрочки долгов) оказывают негативное воздействие на процесс реструктуризации.

Тщательный анализ процессов реструктуризации предприятий стран Восточной Европы позволяет нам делать выводы об ошибках и достижениях стран с переходной экономикой в этой области, использовать данный опыт на российских предприятиях, проводящих реструктуризацию.

Основные проблемы предприятий и способы их решения с помощью реструктуризации можно свести в некую итоговую таблицу, обобщающую восточноевропейский опыт (см. табл. 1.2).

Таблица 1.2

Проблемы предприятий и способы их решения с помощью реструктуризации

Основные проблемы	Возможные решения
1. Собственность	— увеличение доли внешних собственников — выкуп действующими менеджерами — продажа стратегическому инвестору
2. Система управления	— введение системы финансовой отчетности — введение системы операционной отчетности
3. Планирование	— разработка маркетинговых планов — разработка производственных прогнозов — планирование финансовых потоков
4. Компьютеризация	— установка базовых систем обеспечения финансовой и операционной отчетностей
5. Управление пассивами	— реструктуризация структуры долгов — проведение взаимозачетов (где можно) — обмен долгов на долю собственности
6. Руководящий состав	— подготовка новых квалифицированных руководителей — выплата компенсаций старым
7. Производительность	— сокращение издержек — оптимизация производственного цикла — замена изношенного оборудования
8. Сбыт	— улучшение оформления (упаковки и т.п.) — регистрация торговой марки — проведение рекламной компании
9. Качество	— изменение товарного ассортимента — повышение стандартов качества сертификация

Известен опыт большинства американских корпораций, которые, не выдержав конкуренции со стороны японских предприятий, находились в глубочайшем кризисе. С тех пор большинство из них смогли перестроиться и восстановить свою конкурентоспособность. Одним из приемов, которым они пользовались, был реинжиниринг. Этот опыт и эти методы управления сегодня представляют важное значение для России.

Таким образом, мы рассмотрели теоретические основы реструктуризации, ознакомились со всеми инструментами проведения процесса реструктуризации, которые мы будем применять в последующем разрешении поставленных задач и проблем, их особенностями, сложностью и разнообразием. В ходе анализа, мы рассмотрели такие важные теоретические аспекты, как: сущность реструктуризации, ее направления и виды, техника ее проведения. Также мы ознакомились с особенностями стоимостного подхода к реструктуризации и зарубежным опытом реструктуризации.

Глава 2. Описание деятельности компании ЗАО «Жилищный капитал»

2.1. Анализ внутренней среды ЗАО «Жилищный капитал»

2.1.1 Краткое описание Группы компаний

Группа компаний «Жилищный капитал» работает на рынке недвижимости с 1997 года и является крупным участником инвестиционно-риэлтерского рынка Московского региона, со специализацией в сегменте жилья экономического и бизнес классов. Одним из конкурентных преимуществ Группы компаний «Жилищный капитал» является то, что Группа оказывает весь комплекс услуг на рынке недвижимости, включая осуществление функций инвестора, заказчика строительства, риэлтерские услуги, услуги по оформлению прав собственности, консультации по ипотечным программам, согласование перепланировок, ремонт, дизайн и декорирование помещений, эксплуатацию и техническое обслуживание зданий, подрядные и строительно-монтажные работы. С 2003 по 2006 гг. Группой инвестировано в строительство 203 142 кв.м. жилья, в том числе в Москве – 96 656 кв.м., Московской области – 99 014 кв.м., Сочи – 8 159 кв.м. До конца 2006 г. Группа компаний планирует инвестировать в строительство 66 465 кв. м. жилья, или на 39% больше чем в 2005г. и 2006 г. В октябре 2006 г. планы Группы по инвестированию строительства жилья в 2006 г. выполнены на 88,2%. В 2007 г. Группой планируется осуществить инвестирование в строительство 138 391 кв. м. жилья (см. рис.2.1).

Уменьшение валовых поступлений (выручки) за 2005 г. – 9 месяцев 2006 г. при значительном росте объемов инвестирования в строительство жилья в натуральном выражении объясняется цикличностью процесса строительства и тем, что в производственную программу включены новые объекты, по которым в этот период проводятся проектные разработки и подготовка к строительству, не требующие таких больших инвестиций, как на стадии выполнения непосредственно строительно-монтажных работ (см. табл. 2.1). Группа компаний планирует формирует значительный объем выручки в четвертом квартале 2006 г. В структуре привлеченных средств Группы основную часть составляют средства соинвесторов, их доля на 01.10.2006 составляет около 80%.

Таблица 2.1

Объемы инвестирования в строительство ЗАО «Группа компаний «Жилищный капитал» в 2003-2006 гг. и прогноз на 2007 г. [10, c.8]

Показатель/ Год	2003	2004	2005	2006	2007П
Инвестирование в строительство, кв. м. в т.ч. :	45 060	43 917	47 700	66 465	138 391
Москва	21 551	16 521	19 453	39 128	31 653
Московская область	23 509	26 050	22 761	25 992	106 739
Черноморское побережье России	—	1 348	5 465	1 346	—
Валовые поступления (выручка), млн. руб.	1 696	1 816	924	3 389	5 500
Числообъектов строительства	3	5	9	26	34
Заключено договоров по оказанию услуг	—	430	800	2 500	Н.д.

Стратегия развития Группы компаний с самого начала ее деятельности на рынке нацелена на развитие инвестиционной деятельности и оказание клиентам широкого спектра услуг в области жилой недвижимости как ключевой сфере компетенции Группы. Руководство Группы компаний приняло стратегическое решение развивать деятельность на бизнескласса, поскольку считает их наиболее перспективными, а также обладает уникальным опытом работы именно в этих сегментах рынка, может максимально полно удовлетворять потребности своих клиентов и быть полезной рынку недвижимости и обществу в целом. Планы развития Группы компаний «Жилищный капитал» предполагают увеличение объемов строительства в Москве, Московской области и на Черноморском побережье Краснодарского края.

Реализация комплексных проектов позволяет Группе компаний «Жилищный капитал» добиться существенных преимуществ в конкурентной борьбе. Во-первых, упрощается координация всех бизнес-процессов. Во-вторых, качество работ на каждом этапе подтверждается цепью гарантийных обязательств, что выгодно отличает компанию от конкурентов в глазах покупателей жилья.

ЗАО «Жилищный капитал» участвует в реализации социально-значимых программ, выступает партнером Правительства Москвы по строительству жилья для работников бюджетной сферы, государственных служащих и военных, осуществляет целевые инвестиции для строительства школ, детских дошкольных учреждений, больниц, участвует в строительстве городских инженерных сетей и объектов инфраструктуры. Генеральный директор ЗАО «Жилищный капитал» Жук В.А. является членом Президиума Национального гражданского комитета по взаимодействию с правоохранительными, законодательными и судебными органами. Компания «Жилищный капитал» награждёна Золотой медалью «Национальное достояние» [10, c.11]. В скором будущем компания планирует увеличить в 1,5 раза свое участие в различных государственных проектах по строительству.

2.1.2 Организационно — управленческий анализ

Группа «Жилищный капитал» объединяет 6 компаний, специализирующихся на оказании различных работ и услуг в сфере недвижимости(Рис.2). Основной компанией Группы является ЗАО «Жилищный капитал», осуществляющая инвестиции в строительство. Формирование Группы компаний началось в рамках главной компании ЗАО «Жилищный капитал» путем создания организационно-функциональных подразделений. В связи с увеличением объемов деятельности и с целью формализации отношений между отделами они были выделены в отдельные компании – 100% дочерние общества ЗАО «Жилищный капитал».

В 2004 г. были учреждены:

1. ООО «Жилищный капитал-Эксплуатация» (ООО «ЖК-Эксплуатация»).

2. ООО «Управляющая компания «Жилищный капитал-Сервис» (ООО УК «ЖК-Сервис»).

3. ООО «Торговый Дом Недвижимости «Жилищный капитал» (ООО «ТДН «Жилищный капитал»).

4. В ноябре 2005 года было образовано ООО «Жилищный капитал-Подряд» (ООО «ЖК-Подряд»), а в апреле 2006 года — ООО «Жилищный капитал – ФИНАНС» (ООО «ЖК-ФИНАНС»).

Разработка стратегии развития Группы, координация взаимодействия ее участников являются основными задачами, решаемыми ЗАО «Жилищный капитал». В рамках осуществляемых проектов она выполняет функции инвестора, а также, начиная с 2003 года, заказчика строительства, что позволяет обеспечить максимально эффективный контроль всего процесса строительства инвестируемого жилья.

ООО «ЖК-Подряд»осуществляет строительно-монтажные работы, а также выполняет функции Генерального подрядчика при строительстве объектов, на которых ЗАО «Группа компаний «Жилищный капитал» является Заказчиком. Основные функции компании:

1.Капитальное строительство.

2.Промышленное и гражданское строительство.

3. Производство строительно-монтажных работ.

4. Осуществление функций заказчика, заказчика-застройщика, генерального подрядчика, субподрядчика;

5. Осуществление проектно-сметных работ.

Разумные инженерные решения, применяемые в строительном процессе, оптимизация затрат за счет рационального использования трудовых ресурсов и механизмов, ритмичность поставки строительных материалов, соблюдение технической безопасности при выполнении работ – все это позволяет добиваться эффективных результатов в процессе возведения жилых объектов.

ООО «Торговый дом недвижимости «Жилищный капитал»было создано в 2004 году с целью улучшения методов и повышения качества работы Группы компаний на рынке риэлтерских услуг. Основная сфера деятельности — реализация жилья в новостройках Москвы, Подмосковья и Краснодарского края, операции на вторичном рынке недвижимости. Компания несет ответственность за соответствие законодательству Российской Федерации договоров (соглашений) и других документов правового характера. Для своевременного реагирования на изменения в системе законодательства юристы компании постоянно проводят мониторинг утверждённых законопроектов и вносят соответствующие изменения в технологию работы ТДН. За годы работы создана и успешно функционирует система контроля, гарантирующая безопасность и надёжность совершаемых операций. Каждый клиент компании в любой момент может получить квалифицированную юридическую консультацию и сопровождение на всех этапах сделки, обратившись в юридическое управление за помощью.

ООО «УК «ЖК-Сервис»было создано в 2000 году и предоставляет полный комплекс услуг по ремонту и отделке квартир и офисов, а также услуги по дизайну, архитектурному и строительному проектированию, согласованию и регистрации перепланировки помещений.

В своей работе ООО «УК «ЖК-Сервис» использует новейшие технологии, экологически чистые и сертифицированные строительные материалы. Контролируемое качество производимых работ и дисциплина труда позволяют достигнуть наилучших результатов. На сегодняшний день производятся работы по договорам на отделку 87 квартир и нежилого помещения в жилом комплексе «Нежинский ковчег» (г.Москва, ул. Нежинская), 69 квартир и 2 офисных помещения в жилом доме в г. Домодедово. Активно развивается розничный сектор услуг по дизайну и перепланировкам жилых и нежилых помещений. Объем выполненных проектов в 2006 г. увеличился по сравнению с 2004-2005 гг. более чем в 2 раза.

ООО «ЖК-Эксплуатация»было создано в 2004 году в целях оказания услуг по управлению объектами недвижимости ЗАО «Жилищный капитал», включая техническое обслуживание, планово-предупредительный ремонт строительных элементов и инженерных систем, а также содержание помещений и придомовой территории. Оперативность и высокое качество услуг компании обеспечиваются за счет профессионализма персонала, современной техники, наличия собственной диспетчерской службы. В настоящее время оказываются услуги по более чем 190 договорам с собственниками жилых и нежилых помещений. Кроме того, компания заключила 150 договоров с собственниками жилых и нежилых помещений на оказание услуг по надзору за ремонтными работами.

Целью деятельности ООО «Жилищный Капитал-ФИНАНС», созданного в апреле 2006 года, является привлечение финансирования для реализации проектов Группы на публичном долговом рынке путем выпуска облигаций [10, c.13].

Акционерами являются четыре юридических лица. Конечными бенефициарами Группы компаний являются физические лица – Жук Вадим Александрович, Чекалин Игорь Владленович, Сучков Алексей Викторович, Нечаев Олег Владимирович. Они принимают все управленческие решения, осуществляют руководство деятельностью Группы компаний и в равной степени могут оказывать влияние на ее деятельность [15].

После того, как в компании произошло выделение отделов в отдельные компании, эффективность деятельности этих уже компаний стремительно стала расти. В это время материнская компания на протяжении длительного времени испытывает трудности с организацией проектов строительства, с несвоевременностью утверждения его стадий, невыполнения в указанные сроки сотрудниками разного вида планов по проекту. В связи с этим происходила задержка начала строительства объекта на достаточно длительный срок, невыполнение плана по договорам с партнерами и контрагентами, люди, приобретающие квартиры были обмануты, были обременены ожиданием сдачи в эксплуатацию домов.

Для выявления проблемного места в организации проекта строительства руководству компании было предложено лично пройтись по всем этапам организации проекта строительства, проследить за процессом работы сотрудников компании, за качеством выполнением ими надлежащих обязанностей и за количеством времени, потраченного на организацию проекта.

После проведенной работы выяснилось, что сам процесс прохождения проекта по разным отделам компании организован неправильно, неэффективно. То есть дело было все в том, что организационная цепочка участия организационных единиц в организации проекта была неверно выстроена. Такого рода исследования подтвердило, что в целом эффективная деятельность организации была обеспечена добросовестностью работников, ответственностью, их любовью к компании и организационным климатом, так как в отсутствии этого с плохим организационным ходом работы, деятельность компании давно бы уже была неэффективной. Итак, выяснилось, что «узкое» место находится в плохом взаимодействии отдела по управлению проектами и отдела маркетинга. Требуется слишком много времени на утверждение маркетинговых исследований рынка и составления маркетингого отчета по каждому объекту строительства, информация о которых необходима в первую очередь отделу по управлению проектами для составления проекта программы строительства. После проведения маркетинговых исследований, отдел маркетинга отправляет свои заключения генеральному директору, там эти документы задерживаются на долгий срок в связи с огромным объемом работы генерального директора и только потом направляются в отдел по управлению проектами (Приложение 1). Иначе говоря, эти две организационные единицы слишком долго «ждут» друг друга, и все это замедляет дальнейший процесс организации проектов строительства, что приводит к негативным последствиям деятельности компании, подрыву ее репутации. А направление маркетинговых исследований и описания планов маркетинга по каждому из проектов сразу генеральному директору является нецелесообразным, так как генеральный директор планирует инвестиционную программу вместе с отделом по развитию инвестиционных программ в самом начале всего процесса и только в конце согласует и утверждает организацию проекта программы строительства после того, как этот проект пройдет по всем стадиям его организации. Видимо, такой ход процесса был верным, когда рынок недвижимости еще только развивался в России, когда шла борьба за престижные площадки для застройки, борьба за лидерство в отрасли и.т.д. Но на сегодняшний день, когда Москва и Московский регион полностью застроены, имеет смысл пересмотреть ход действий компании для осуществления эффективной деятельности в таких сложных условиях. Действия должны быть направлены на разрешение настоящей ситуации с целью укрепления компании.

2.1.3 Финансовый анализ

Анализ финансовых показателей деятельности компании является одним из важных, так как такого рода анализ с применением количественных показателей наглядно показывает ситуацию организации, в которой она находится в момент диагностики. Итак, проанализируем деятельность компании ЗАО «Жилищный капитал» за последний период ее деятельности.

В течение 2005 г. активы Компании сократились на 29,6%. Причиной этого является успешное завершение в 2005 г. целого ряда инвестиционных проектов, таких как:

— г. Москва, Оболенский пер., д.9, стр.1,2;

— г. Москва, Нежинская ул., вл. 8-12, А, Б, В, Г, Д, Е;

— г. Москва, ул. Таймырская, вл.1, к.1;

— МО, г. Люберцы, ул. Гоголя, д.8, секц.3-4;

— МО, г. Балашиха, мкр.15, к.37-38;

— г. Москва, Печатники, мкр.34ДЕ, к.1,2,5;

— Краснодарский край, Хостинский р-н, г. Сочи, ул. Я. Фабрициуса, к.1,2.

В связи с чем была отнесена на финансовый результат разница между суммами поступлений от соинвесторов и инвестиций в незавершенное капитальное строительство в части формирования себестоимости строящихся объектов в статусе Заказчика по вышеуказанным объектам. Таким образом, снижение показателей статей бухгалтерского баланса говорит не об уменьшении темпов роста и развития компании, а об успешной сдаче целого ряда объектов, получении прибыли от инвестиционной деятельности, которая позволила подготовиться к новым проектам.

В первом полугодии 2006 г. активы компании выросли на 70% в годовом исчислении(см. табл. 2.2). При этом в значительной степени рост связан с увеличением внеоборотных активов в разделе «Долгосрочные финансовые вложения», в котором отражаются инвестиции в форме приобретения паев жилищно-строительного кооператива, а также ростом статьи «Дебиторская задолженность», которая отражает инвестиции в строительные проекты, и статьи «Незавершенное строительство» по которой отражены инвестиции Компании в качестве заказчика строительства.

Таблица 2.2

Структура активов на 01.07.2006 г. [10, c. 40]

Статья баланса/ год	2004	2005	1п 2006
Незавершенное строительство	11%	11%	13%
Долгосрочные финансовые вложения	2%	2%	22%
Запасы	6%	6%	6%
Дебиторская задолженность	56%	51%	52%
Краткосрочные финансовые вложения	29%	26%	3%

Активы компании на последнюю отчетную дату сформированы в основном за счет дебиторской задолженности, которая составляет 52% активов, что свидетельствует о значительной доле инвестиционных проектов, в которых Компания выступает соинвестором строительства. Долгосрочные финансовые вложения на последнюю дату составляют 22% активов. Прирост долгосрочных финансовых вложений с начала 2006 г. составил 878 млн. руб. В структуре пассивов компании преобладает кредиторская задолженность, которая отражает привлеченные средства соинвесторов. Кредиты и займы формируют 16% пассивов на последнюю отчетную дату(см. табл. 2.3).

Таблица 2.3

Структура пассивов на 01.07.06 г

Статья баланса/год	2004	2005	1п2006
Кредиторская задолженность	86%	68%	82%
Кредиты и займы	13%	29%	16%

В течение всего периода деятельности Группа ни разу не имела задолженности по погашению текущих платежей по кредитам и займам и своевременно выполняла свои обязательства по погашению долгов(Приложение 2) [10, c.42].

Анализ операционных показателей показал, что выручка компании сформирована преимущественно за счет поступлений от реализации объектов недвижимости по инвестиционным договорам. Объем выручки по итогам 2005 г. относительно предыдущего года уменьшился на 49%. Основным фактором, обусловившим уменьшение выручки, является сдача готовых объектов в 2004 году, а также начало нового длительного цикла закладки очередных объектов Группы компаний, которые будут реализованы в течение 2006 -2009 гг. Кроме того, вступили в силу положения Федерального Закона № 214-ФЗ, ограничивающие на начальном этапе реализации инвестиционных проектов привлечение средств от потенциальных покупателей.

Несмотря на снижение выручки за 2005 г. по сравнению с 2004 г. валовая прибыль продаж за это время увеличилась в 6,6 раз. Валовая прибыль отражает разницу между суммой фактических затрат, связанных с реализацией инвестиционных прав, услуг на рынке недвижимости и величиной поступлений от реализации инвестиционных проектов, оказания услуг на рынке недвижимости. Уменьшение выручки и одновременное увеличение прибыли обусловлено следующим: проекты, стартовавшие в 2002-2004 годах, в 2004 году реализовывались крупными партиями, но с меньшей рентабельностью; в 2005 году реализация площадей по данным проектам производилась в основном физическим лицам с большей рентабельностью; а также ростом цен на рынке недвижимости [10, c.46].

Рост валовой прибыли за 2005 г. по сравнению с 2004 г. отразился и на динамике показателей прибыльности Компании. Так, валовая рентабельность за 2005 г. составила 10,9% против 0,7% в 2004 г., чистая рентабельность составила 9% против 5,9% в 2004 г. (см. табл. 2.4).

Таблица 2.4

Показатели рентабельности [10, c.47]

Показатель/год	2004	2005
Валовая рентабельность	0,7%	10,9%
Рентабельность продаж	0,7%	10,9%
Чистая рентабельность	5,9%	9,0%
Рентабельность капитала	2,0%	2,1%
Рентабельность собственного капитала	16,1%	11,2%
Рентабельность активов	1,3%	1,4%

Чистая прибыль Компании относительно прошлого года уменьшилась на 19% и составила 84 млн. руб. (см. рис. 2.2). Снижение чистой прибыли, главным образом, связано с увеличением расходов от реклассификации в 2005 г. по сравнению с 2004 г. Работа в рамках Федерального Закона № 214-ФЗ предполагает активное кредитование при развитии проектов на начальной стадии, как следствие – увеличение заемных средств кредитных учреждений и увеличение расходов на их обслуживание, что привело к увеличению расходов в отчете о прибылях и убытках за 2005 год.

Структура дебиторской задолженности отражена в таблице 2.5 [10, c.48].

Таблица 2.5

Структура дебиторской задолженности по основной деятельности на конец 2005г., млн.руб.

Тип задолженности	Сумма	% от дебиторской задолженности
Долгосрочная дебиторская задолженность, в том числе	691	30%
Счета к получению по расчетам по инвестиционным договорам с генеральными инвесторами	588	25,3
Счета к получению по расчетам с соинвесторами	89	3,9
Прочие счета к получению	14	0,6
Краткосрочная дебиторская задолженность, в том числе	1 629	70%
Выданные авансы по текущей деятельности	131	5,6
Счета к получению по расчетам по инвестиционным договорам с генеральными инвесторами	646	27,9
Счета к получению по расчетам с соинвесторами	821	35,4
Прочие счета к получению	31	1,3

Основной статьей источников финансирования активов компании являются обязательства по долям на продажу и авансы полученные. По состоянию на конец 1кв2006 г. в 62% пассивов. Собственные средства составили (около 13% пассивов). Такое значение соотношения собственного и привлеченного капитала обусловлено спецификой деятельности компании(см. рис. 2.3) [10, c.50].

Расчетные финансовые показатели представлены в следующих таблицах:

Таблица 2.6

Коэффициенты ликвидности

Показатель/ год	2005	2006
Текущая ликвидность	1,30	1,81
Критическая ликвидность	1,30	1,81
Дебиторская задолженность/ Кредиторская задолженность	1,43	3,43
(Дебиторская задолженность + Запасы)/Кредиторская задолженность	1,43	3,43

Показатели ликвидности находятся выше рекомендуемых значений. Высокие значения коэффициентов ликвидности объясняются тем, что основные статьи активов компании являются высоколиквидными.

Таблица 2.7

Коэффициенты финансовой устойчивости

Показатель/ год	2005	2006
Собственный капитал / Валюта баланса	0,08	0,13
Собственный капитал / Заемные средства	1,16	0,80

Таблица 2.8

Показатели долгового покрытия

Показатель/год	2005	2006
Заемные средства / Выручка	0,32	1,01
Долг / EBITDA	3,88	6,24
EBITDA / Процентные расходы	28,46	4,01

Показатели финансовой устойчивости и долгового покрытия отражают специфику деятельности компании. Увеличение соотношения Долг/EBITDA, снижение соотношения EBITDA/процентные расходы и изменения показателей оборачиваемости отражают появление в компании новых проектов, расширение производственной программы, а также длительный финансовый и производственный циклы. Вместе с тем, значение соотношения EBITDA/процентные расходы 4,01 свидетельствует о способности компании обслуживать заемные средства. Соотношение Собственный капитал/Валюта баланса выросло по сравнению с 2004 годом на 62,5% [10, c.50-51].

Таблица 2.9

Оценка оборачиваемости

Показатель	2005	2006
Оборачиваемость активов в днях	1 593	2 334
Оборачиваемость дебиторской задолженности в днях	782	969
Оборачиваемость кредиторской задолженности в днях	552	317

Таким образом, после проведенного финансового анализа компании ЗАО «Жилищный капитал» можно сделать вывод о том, что на момент анализа ее финансовое состояние достаточно устойчивое, что объясняется хорошими операционными показателями и показателями финансовой устойчивости.

Данный анализ помог выявить особенность финансовой деятельности компании в том, что на протяжении всего своего существования в качестве источников финансирования ЗАО «Жилищный капитал» использует в гораздо большей степени заемные средства, чем собственные.

Это не является отрицательным показателем деятельности компании, а просто исторически сложившимся фактором, который в любом случае обеспечивает эффективную и финансово стабильную деятельность компании.

2.1.4 Кадровый анализ

Внастоящий момент в компании «Жилищный капитал» трудятся 386 человек. Работники компании «Жилищный капитал» — это сплочённый коллектив единомышленников, высококвалифицированных специалистов, профессиональный уровень которых служит источником развития компании. Опыт взаимодействия в проектах позволил сформировать твёрдую основу доверия и взаимопонимания в коллективе. Коллектив компании отличает преданность общему делу и стремление к самореализации. Сотрудники компании едины в своихделах, целях и стремлениях. Успех каждого — залог успеха компании в целом. Каждый сотрудник «Жилищного капитала» — это личность, обладающая огромным творческим потенциалом и энергией для реализации. Обеспечивая благоприятные условия труда, возможность профессионального роста и продвижения по службе, руководство компании уделяет большое внимание кадровой политике. С целью повышения квалификации разработан план внутреннего и внешнего обучения, согласно которому проводятся тренинги, специальные ролевые игры для менеджеров, аттестации персонала. Разработан и успешно действует Кодекс деловой этики, декларирующий наиболее важные корпоративные ценности, принципы, деловые нормы и правила:

1. Взаимное уважение, доверие, поддержка.

2. Согласованность и сотрудничество.

3. Преданность своей компании, своему коллективу.

4. Постоянное развитие (обучение).

5. Оценка по личному трудовому вкладу.

6. Ориентация на клиента.

7. Постоянные изменения при сохранении лучшего.

8. Умение работать в команде и ориентироваться на общий результат.

9. Соблюдение единых фирменных стандартов.

Подбор персонала осуществляется по двум критериям: профессиональные и личностные качества. Собеседование проводится в 3 этапа:

1. Отбор резюме кандидатов на свободную вакансию сотрудниками службы персонала.

2. Сотрудник отдела кадров проверяет кандидата на личностные, инициативные составляющие и на соответствие вакантной должности.

3. Руководитель проводит проверку профессиональных навыков кандидата.

Управлением по работе с персоналом создана рабочая обстановка, основанная на открытости и взаимном уважении, способствующая раскрытию делового и личностного потенциала каждого сотрудника. Постоянной целью компании является развитие системы мотивации персонала, позволяющей каждому сотруднику рассчитывать на карьерный рост и вознаграждение, соответствующие его профессиональному уровню и личному вкладу в дело компании. Высокие результаты отдельных сотрудников, приверженность принципам корпоративного единства поощряются в группе компаний не только премиями. Лучшие награждаются грамотами за отличную работу, лучшим из лучших присваивается почётное звание — «Жилищный капиталист». Одним из главных направлений кадровой политики компании является формирование и поддержание корпоративной культуры. Основополагающие факторы успеха компании: правильно выработанная политика; разработка и внедрение новых технологий; высокое качество выполняемых работ; тщательно подобранный и высококвалифицированный персонал. Люди — это главный актив компании «Жилищный капитал»: здесь каждому обеспечивается возможность повышения квалификации и самореализации.

Большое значение для компании занимает стажировка студентов различных ВУЗов, так как компания заинтересована в талантливых людях и хороших специалистах. Поэтому компания предоставляет достаточное количество рабочих мест для прохождения практики студентам [15].

Анализ кадров компании «Жилищный капитал» показал, что в компании работают работники в возрасте 30лет, составляющие 21процент от всех работников, от 30 до 50 – 53процента, до 60лет – 20процентов, свыше 60 лет – 6 процентов [15].

Анализ обеспеченности строительной организации рабочей силой производится на основе таблицы 2.10 [10, c. 64].

Таблица 2.10

Структура рабочих кадров

Категория/год	Среднесписочная численность, чел.
2004 год	2005 год	2006 год
Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
Всего работников	324	100	368	100	380	100
В том числе Рабочих	223	62	211	60,5	228	201

За анализируемый период в компании «Жилищный капитал» наблюдается уменьшение удельного веса рабочих в общей численности работающих в ООО.

Движение рабочих кадров за отчетный период характеризуется следующими показателями, предоставленными в таблице 2.11.

Таблица 2.11

Определение показателей движения кадров.

Показатели	Единицы измерения	2004 год	2005 год	2006 год
Среднесписочная численность рабочих	чел.	223	211	201
Списочная численность рабочих на начало периода	чел.	184	201	223
Число принятых рабочих	чел.	45	14	40
Число выбывших рабочих В том числе: -по собственному желанию; -за нарушение трудовой дисциплины;	чел. чел. чел.	6 3 3	4 2 2	18 17 1
Списочная численность рабочих на конец периода	чел.	223	211	201
Число рабочих, состоящих в списочном составе весь год	чел.	200	168	152
Коэффициент оборачиваемости рабочих кадров	0,19	0,42	0,69
Коэффициент устойчивости рабочих кадров	0,82	0,64	0,43
Коэффициент текучести рабочих кадров	0,06	0,08	0,21

Текучесть рабочей силы тормозит рост производительности труда, выполнения плана ввода в действие производственных мощностей и объектов строительства, ухудшает качество выполненных работ, приводит к неполному использованию строительной техники и др.Она характеризуется коэффициентом текучести, который определяется по формуле:

К тек. = Ч ув. ж. + Ч ув. н ., где (2.1)

Ч ср. сп.

Ч ср. сп. – среднесписочная численность рабочих;

Ч ув. ж. – численность рабочих, уволенных по собственному желанию;

Ч ув. н.– численность рабочих, уволенных за нарушение трудовой дисциплины;

Определим коэффициент текучести за анализируемый период:

2000 год: 3+3

К тек. = 223 = 0,02

2001 год: 4+4

К тек. = 211 = 0,03

2002 год: 1+17

К тек. = 201 = 0,08

Движение рабочей силы определяется коэффициентом оборачиваемости рабочей силы, который характеризует интенсивность ее движения; коэффициент оборачиваемости слагается из суммы коэффициентов прибытия и выбытия рабочих кадров:

К об. = К пр.+ К выб., где (2.2)

Ч ср. сп. – среднесписочная численность рабочих;

Ч пр. – численность рабочих принятых;

Ч выб.– численность рабочих выбывших.

Вычислим коэффициент оборачиваемости за анализируемый период:

2000 год: _45 6_

К пр. = 223= 0,13; К выб. = 223= 0,06 ;

К об.= 0,2 + 0,02 = 0,19

2001 год: 14 4_

К пр. = 211 = 0,37; К выб. = 211 = 0,07;

К об.= 0,06 + 0,2 = 0,26

2002 год: _40_ 18_

К пр. = 201 = 0,48; К выб. = 201= 0,21;

К об.= 0,19 + 0,08 = 0,27

В процессе анализа определяют коэффициент устойчивости рабочих кадров, который исчисляется как отношение численности рабочих, состоящих в списочном составе весь год, к среднесписочной численности рабочих за отчетный период:

2000 год: 184

К уст. = 223 = 0,82

2001 год: 201

К уст. = 211 = 0,64

2002 год: 223

К уст. = 211 = 0,43

Результаты вычислений занесем в таблицу 2.11.

За анализируемый период коэффициент текучести увеличился с 0,02 до 0,08, это считается отрицательным показателем в анализируемой организации. Коэффициент устойчивости уменьшается с 0,82 до 0,43, что говорит о том, что к 2006 году состав рабочих, которые трудятся в ЗАО «Жилищный капитал» уменьшается, что связано с увеличением текучести рабочих кадров. Таким образом, текучесть кадров может повлиять негативно на деятельность компании.

2.1.5 Анализ информационного обеспечения

Компания «Жилищный капитал» использует в своей деятельности новейшие информационные технологии, которые позволяют эффективно управлять строительным производством. Постановка информационных систем была произведена лучшими специалистами России. Остановимся подробнее на описании самих информационных инструментов компании.

Незаменимым инструментом по обработке информации в деятельности компании является система CProject. CProject – корпоративная система управления строительным производством, которая обеспечивает необходимую прозрачность бизнес-процессов компании, позволяет многократно сократить сроки принятия ключевых решений. Система предназначена для планирования строительного производства, финансового планирования и анализа, ведения производственного учета, анализа хода выполнения строительно-монтажных работ. Главная цель системы — повышение экономической эффективности строительства вследствие детального планирования затрат при составлении бюджета и строгого контроля за его исполнением, ранняя диагностика рисков повышения стоимости и информационное обеспечение процесса принятия управленческих решений, направленных на снижение таких рисков.

Построение эффективной системы управления с помощью CProject обеспечивает компании «Жилищный капитал» не только сокращение времени для получения информации для принятия управленческих решений, но и позволяет увеличить производительность компании за счет осуществления многоуровневого детализированного планирования по строительным проектам и контроля выполнения планов в процессе реализации проектов.

Основные преимущества:

1. Мощные аналитические инструменты обеспечивают получение самой оперативной, полной, достоверной и обоснованной информации о текущем состоянии дел.

2. Ключевые показатели выполнения по проектам показывают: сколько было запланировано и сколько выполнено фактически, в физическом, временном и стоимостном выражении.

3. Фактический процент выполнения работ по проектам основывается на выполненном физическом объеме, а не «оценках» исполнителей.

4. Обеспечиваются неограниченные возможности детализации суммарных данных до требуемого уровня анализа.

5. Формирование сводного плана поставок по всем проектам позволяет значительно снижать себестоимость строительной продукции за счет экономии на поставка [15].

Инвестиционно-строительная деятельность компании постоянно сопровождается документооборотом. Для постановки документооборота компания использует не менее важную и эффективную информационную систему под названием Documentum 5i .

Несомненное преимущество Documentum 5i заключается в следующих факторах:

1. Настройка единых для предприятий процедур согласования документов в Documentum 5i, позволит резко сократить скорость информационного обмена, исключить потери документов, формировать отчетность о ходе согласования проекта, хранить и отображать историю согласования документов.

2. Использование Documentum 5i позволяет значительно повысить общую капитализацию компании, деловой имидж компании, получить значительные конкурентные преимущества за счет полноценного использования своих интеллектуальных активов, значительного улучшения обслуживания клиентов, повышения эффективности производственной кооперации и снижения эксплуатационных расходов.

В настоящее время руководитель любой компании сталкивается с необходимостью решать множество задач в условиях дефицита рабочего времени. Среди основных источников проблем в работе современного менеджера можно выделить следующие:

1. Большое количество процессов, в которых он является инициатором, ответственным исполнителем, контролером.

2. Огромное количество документов, которые требуют согласования, уточнения, реакции, отслеживания, исполнения.

3. Необходимость контроля своевременного исполнения выдванных заданий и отслеживание взятых на себя обязательств.

4. Постоянно растущие объемы дополнительной информации, необходимой для принятия управленческих решений.

Система Documentum 5i обеспечивает автоматизацию традиционных процессов обработки документов: маршрутизация документов, обработка корреспонденции, формирование отчетности о состоянии исполнения документов.Область решения системы Documentum 5i:

1. Организация процессов обработки организационно-распорядительных документов:

— создание и согласование документов;

— подписание документов;

— регистрация документов;

— рассылка и публикация документов;

— рассмотрение документов.

2. Организация контроля исполнения документов и заданий:

— структура задания связанного с документом;

— средства автоматической рассылки и сбора информации об исполнении;

— контроль исполнения задания;

— консолидированный контроль исполнительской дисциплины.

3. Маршрутизация документов:

4. Формирование шаблонов заданий;

5. Использование последовательной и параллельной маршрутизации.

Задачи системы:

1. Упорядочить процессы организационно-распорядительного документооборота:

— управление полномочиями сотрудников при работе с документами;

— уведомление исполнителей о новых задачах/поручениях.

2. Ускорить процессы прохождения документов:

— исключение повторного ввода;

— ускорение доставки документов исполнителям;

3. Обеспечить прозрачности документооборота:

— автоматизация контроля исполнительской дисциплины;

— формирование оперативных управленческих отчетов;

— хранение истории прохождения документов.

4. Управление электронным архивом организационно-распорядительных документов [10, c.72] .

Для общего управления «Жилищный капитал» использует в своей деятельности новейшую российскую разработку для управления предприятием- информационную систему Business Control. Business Control – высокопроизводительная ERP-система нового поколения, объединившая самые современные отечественные и зарубежные программные компоненты. Разработка позволяет автоматизировать любые технологические или бизнес-цепочки, конфигурировать рабочие места, запрашивать и получать расчетные показатели. Ядро программы обеспечивает быстрое формирование нужных пользователю баз данных, создание всевозможных учетных схем.

В состав ERP системы Business Control входят 12 основных модулей, которые компания «Жилищный капитал» использует в своей деятельности:

1. Модуль X-Business (Информация) – система бизнес-индикаторов. Предоставляет мгновенный доступ к главной информации, отображая ключевые показатели бизнеса в наглядном виде.

2. Модуль X-Control (Задачи) используется для эффективного управления подчиненными. Позволяет выдавать задания и контролировать их исполнение.

3. Модуль X-Contact (Контакты) – встроенная в Business Control CRM-система: инструмент для учета клиентов и управления взаимоотношениями с ними. Имеет встроенные базу знаний и органайзер.

4. Модуль X-Team (Персонал) предназначен для ведения кадрового учета и расчета заработной платы сотрудников. Является базовым модулем для распределения прав доступа к системе.

5. Модуль X-Fin (Финансы) обеспечивает финансовый учет, контроль над всеми денежными потоками, бюджетирование комплексным методом и контроль исполнения бюджета.

6. Модуль X-Report (Аналитика) — простой и удобный инструмент для формирования различных отчетов и составления аналитических сводок.

7. Модуль X-Contractor (Договоры) автоматизирует учет договоров и всех документов, с ними связанных, а также учет задолженностей по договорам, поставок, работ и оплат.

8. Модуль X-Stock (Склады) автоматизирует учет ТМЦ и все складские операции. Предоставляет возможность работы с любым количеством складов, ведения штучного и партионного учета, учитывать местоположение.

9. Модуль X-Trade (Торговля) – система управления торговлей в составе системы Business Control: управление продажами и закупками, генерация прайс-листов, учет номенклатуры, ценовой анализ рынка.

10. Модуль X-Integrator (Интеграция) позволяет объединить в единую информационную систему несколько различных программ учета и наладить обмен данными между ними.

11. Модуль X-BackUp (Архивация) предназначен для создания резервных копий баз данных с возможностью восстановления информации в случае сбоя сервера.

12. Модуль Paranoid (Администратор) позволяет назначать права пользователям с очень подробной детализацией, гарантируя высокий уровень внутренней безопасности.

Таким образом, рассмотрев информационное обеспечение компании ЗАО «Жилищный капитал», можно сделать вывод о том, что осуществление деятельности организации поддерживаются самыми новыми и достаточными средствами информационного обеспечения, что обеспечивает эффективную работу компании [10, c.76]. Техническая поддержка сервисных служб обеспечивает бесперебойную работу всех систем.

2.1.6 Инвестиционные проекты группы

Как уже было сказано, компания «Жилищный капитал» является одним из лидеров в отрасли строительства Московского региона. Компания на протяжении своего существования осуществляла и осуществляет насыщенную и активную инвестиционную программу. Текущие и планируемые строительные проекты компании представлены в приложении 3.

В сложившейся сегодня ситуации в Москве и Московской области по поводу ограниченности возможностей по застройке территорий в г. Москве по поводу постоянно растущего спроса и неудовлетворенного предложения, по оценке экспертов, наилучшие перспективы деятельности имеют те компании, которые обеспечены участками под строительство и уже сегодня имеют широкий набор проектов для инвестирования и строительства. Поэтому с целью поддержать свою конкурентную позицию в ближайшем будущем и с целью избежать возможные угрозы эффективной деятельности, компания «Жилищный капитал» разработала инвестиционную программу на ближайшие годы.

В соответствии с программой развития Группы в 2007 году планируется инвестировать в строительство 138 391 кв.м. жилой площади, что требует финансирования в объеме 3,93 млрд. руб. Планы на 2008 г. предполагают инвестирование 189 020 кв.м. жилья, что потребует инвестиций в размере 5,3 млрд. руб. Всего в 2007-2008 гг. Группа Компаний намерена инвестировать в строительство около 327,5 тыс. кв. м. жилья на сумму более 9,23 млрд. руб.

Для осуществления планируемой программы компании требуются дополнительное привлечение денежных средств. Полученные инвестиционные средства компания намерена инвестировать в строительство следующих объектов недвижимости:

1. Жилой монолитно-кирпичный дом индивидуальной планировки с подземной автостоянкой и встроенными офисными помещениями по адресу г. Москва, Б.Тишинский пер. владение 10. Размер общей площади здания – 30200 кв.м., общая площадь квартир – 19419,78 кв.м. Начало строительстваобъекта – март 2006 г, срок сдачи – 2 квартал 2008 г.Подземный паркинг общей площадью 5 815 кв. м, рассчитанный на 150 машино-мест, будет размещаться на 2-х этажах подземной части здания.Можно выделить следующие положительные стороныконцепции строительства жилого дома по адресу: Б.Тишинский пер., вл. 10:

— качество проекта (архитектурное решение здания, удобство планировок, обеспеченность машино-местами и т.д.);

— наличие большой для центра Москвы придомовой территории (около 0,29 га), позволяющей организовать зеленый двор с красивым ландшафтом, прогулочными зонами и малыми архитектурными формами;

— продуманное планировочное решение квартир, позволяющее получить квартиру с индивидуальной планировкой вместе с документами на квартиру; возможность объединения квартир;

— современные инженерные коммуникации, в т.ч. автоматическая диспетчерская служба, раздельная система вытяжной вентиляции, бесшумные лифты KONE, электроподогрев пандуса въезда/выезда в гараж и т.д.;

— инфраструктура дома ориентирована на активного человека, заботящегося о своем здоровье и красоте, и включает в свой состав: центр SPA с широким выбором саун, соляриями и центром красоты, спортивный центр и боулинг-клуб;

— использование в отделке высококачественных материалов;

— устройство каминов в квартирах с 16-го этажа;

— удобная транспортная доступность: к дому можно добраться u1087 по Садовому и Третьему транспортному кольцу, через множество прилегающих радиальных трасс. Поблизости расположены станции Московского метрополитена – «Белорусская», «Улица 1905 года»,«Баррикадная», «Маяковская»;

— панорамные виды Москвы с верхних этажей;

— близость к новым построенным офисным центрам и строящемуся центру «Москва-Сити» и Краснопресненскому проспекту.

Объект легко доступен с улицы Пресненский вал и Б. Грузинской улицы. Автомобили, проезжающиепо этим улицам, могут доехать до строящегося дома, повернув в Б. Тишинский переулок.

2. Семнадцатиэтажный этажный 3-х секционный панельный дом П-111 с кирпичными вставками на территории Научно-практического центра по ул. Авиаторов района Солнцево г. Москвы.Размер общей площади объекта – 14500 кв.м., в том числежилая площадь — 10130 кв.м.Начало строительства объекта – февраль 2006 г – сдача 2квартал – 2007 г.После завершения строительства объектов распределение площади осуществляется в следующем соотношении:

— 70% — в собственность инвестора — ЗАО «Группа компаний «Жилищный капитал».

— 15% — в собственность города Москвы в лице Департамента жилищной политики и жилищного фонда города Москвы;

— 15% — в собственность города Москвы в лице Департамента жилищной политики и жилищного фонда города Москвы с последующим оформлением в аренду для предоставления сотрудникам, привлекаемым для работы в НПЦ мед. помощи детям;

— 40% — в собственность города Москвы в лице Департамента имущества города Москвы

для использования по согласованию с префектурой Западного административного округа;

— 60% — в собственность инвестора — ЗАО «Группа компаний «Жилищный капитал».

3. Комплекс жилых домов на земельном участке площадью 15,5 Га в Одинцовском районе Московской области поселок Дубки. Микрорайон «Дубки» представляет собой часть посёлка ВНИИССОК (Всероссийского НИИ селекции и семеноводства овощных культур), расположенного неподалёку от станции «Пионерская» Белорусского направления Московской железной дороги и в двух километрах от города Одинцово, являющегося одним из крупнейших районных центров Подмосковья. Микрорайон «Дубки» – это быстро развивающийся современный жилой комплекс, окруженный живописными лесами Подмосковья. Несмотря на сравнительную молодость этого поселка, его перспективы многообещающие. Самая лучшая в ближайшем Подмосковье экология, соседство знаменитых cтародачных мест и престижных новых коттеджных поселков, красивейшие пейзажи и близлежащие водоемы, окружающие микрорайон «Дубки», делают это u1084 место благоприятным для проживания.

На состоявшемся заседании правительственной комиссии по инвестиционным проектам гендиректор Федерального государственного унитарного предприятия «Дороги России» Олег Шахов сообщил, что объездную автодорогу планируется ввести в эксплуатацию к 2010 году. Она пройдет от развилки МКАД и Молодогвардейской улицы и сольется с федеральной трассой в районе Лесного городка. Протяженность — 19,5 км. Дорога рассчитана на 6 полос движения и скорость на уровне 120 км в час. Планируется, что объездной путь заберет треть автомобилей с этого направления. Проект застройки микрорайона «Дубки» обусловлен наличием развитой инфраструктуры социального и коммунально-бытового обслуживания. Здесь в скором будущем появятся все необходимое для полноценной жизни и отдыха, в том числе современные магазины, рестораны и спортивные клубы. Общая площадь застройки составляет 305 838 кв.м. Жилые дома представляют собой монолитно- кирпичные 9-17 этажные конструкции общей площадью 279 628 кв.м. Строительство микрорайона пройдет в 3 этапа:

— 4 квартал 2005 г – 3 квартал 2007 гг.

— 1 квартал 2007 – 3 квартал 2008 гг.

— 4 квартал 2007 – 2 квартал 2009 гг.

Кроме жилых домов планируется возведение детских садов на 160 мест, школы на 700 мест, торгового центра, гаражных комплексов и других объектов социально-бытовой направленности.

4. Строительство и ввод в эксплуатацию пяти жилых 17-ти этажных монолитно-кирпичных домов по адресу Московская область, г. Балашиха, микрорайон 15Б корп.31, 32, 33, 35, 36. Общая площадь квартир – 39 000кв.м. Сроки строительства – 4 кв. 2006 – 2 кв. 2009 гг. Балашиха — город областного подчинения, районный центр — расположен в 6 километрах отроект застройки Московской кольцевой автомобильной дороги к востоку от столицы по обе стороны от магистрали европейского и государственного значения Москва — Нижний Новгород (Горьковское шоссе).Численность населения Балашихи на сегодняшний день составляет 133 тыс. человек. Развитая инфраструктура — общеобразовательные и высшие учебные заведения, медицинские учреждения, торговые центры, спортивные комплексы, дома культуры и кинотеатры — гарантируют современный уровень жизни. Внешние транспортные связи городского округа Балашиха с Москвой и областью будут обеспечиваться Горьковским направлением МЖД, в том числе и Балашихинской железнодорожной веткой, сетью автомобильных дорог М-7 «Волга» (шоссе «Москва- Н.Новгород»), «Москва — Щелково — Черноголовка» (Щелковское шоссе), «Москва – Крутицы — Ликино-Дулево» (Носовихинское шоссе). Генеральным планом развития предполагается реконструкция автодороги «Волга-1» со строительством двухсторонней трехполосной эстакады над автодорогой, от Западной границы города до границы с Ногинским районом, — предусматривается реконструкция Щелковского шоссе с переносом трассы головного участка и строительством северного обхода г. Балашихи по кромке лесного массива парка “Лосиный остров». В перспективе развитие транспортной инфраструктуры города: увеличение уличной дорожной сети в 1,5 раза, протяженности магистральной сети в 2 раза, строительства 20-ти искусственных сооружений. При увеличении уровня автомобилизации с 240 до 300 машин на 1000 жителей предусматривается стопроцентное обеспечение местами хранения автотранспорта. Железнодорожный транспорт возьмет на себя 50 процентов общего выезда. Как и многие города ближнего Подмосковья, Балашиха активно ведет строительство объектов недвижимости. С точки зрения инвестиций Балашихинский район является одним из самых перспективных и привлекательных: это и близость к Москве, и возможность возводить целые микрорайоны, которые естественным образом отделяются друг от друга лесными массивами и водоемами, и количество свободных площадей.

5. Долевое участие в строительстве и ввод в эксплуатацию жилого комплекса из 4-х жилых домов в микрорайоне №7 г. Сходня Химкинского района. Жилой комплекс представляет собой панельно- кирпичные дома переменной 10-17 этажности серии И-1723 общей площадью 91607 кв.м., в том числе жилая площадь – 65139 м2. Доля ЗАО «Жилищный капитал» — 45 909 кв.м. Начало строительства – 1 квартал 2006 г. Окончание строительства – 4 квартал 2008 г. Город Сходня Московской области – северное направление Москвы, один из наиболее благоприятных в отношении экологии районов, удачное сочетание пейзажа и цивилизации. Близость к Москве, хорошее транспортное обеспечение, развитая инфраструктура, низкие цены делают привлекательными новостройки Сходни для различных категорий населения. Рядом лес и река Сходня. Зоны отдыха, горнолыжный клуб — идеальное место для зимних видов спорта и отдыха. Новый жилой массив г. Сходни — микрорайон №7 находится в 10 минутах пешком от станции «Сходня».

6. Долевое строительство и ввод в эксплуатацию жилого комплекса, состоящего из 5-ти жилых домов переменной этажности на земельном участке общей площадью 6,4га по адресу: микрорайон №4 г. Королева.Жилой комплекс представляет собой монолитно-кирпичные дома переменной 15-19 этажности из конструкций безригельного каркаса «КУБ-2.5» общей площадью 147243 кв.м., из них общая площадь квартир – 95971,7 кв. м. Сроки строительства – 1 rвартал 2006 — 3 квартал 2010 гг. Город-наукоград Королев расположен в 19 км. к северо-востоку oт Москвы. Население города: около 170 тысяч человек. Королев является крупным научно-производственным центром Московской области с наукоемким промышленным комплексом, который, в силу своей специфики, не оказывает значительного воздействия на окружающую среду. Он расположен в 7 км. к северо — востоку от МКАД по Ярославскому шоссе (вдоль Ярославской железной дороги) и входит в северо-восточную агломерацию городов Московской области. Территория промышленных, коммунальных объектов и сооружений составляет 15%. Город хорошо озеленен: показатель обеспеченности зелеными насаждениями составляет 79 кв. м на каждого жителя. Площадь зеленых насаждений санитарных зеленых зон, городских лесов, парков и скверов составляет 33% от всей площади города. С юга к городу вплотную примыкает Национальный парк «Лосиный остров», а с севера и востока — дачные поселки. Все это способствует cнижению антропогенной нагрузки на экосистемы и улучшению экологической обстановки на всей территории г. Королева.

Таким образом, становится ясно, что инвестиционная программа ЗАО «Жилищный капитал» очень насыщенная, планируется инвестирование не только в отдельные жилые объекты, но и в жилые комплексы. Жилые комплексы располагаются в привлекательных районах для покупателей с развитой инфраструктурой, строятся на основе новых технологий комфорта. Другими словами, такое содержание планируемой инвестиционной программы позволит компании эффективно работать в ближайший годы.

Итак, по подведенным итогам проведенного анализа внутренней среды Группы компаний «Жилищный капитал», ситуация, в которой находится компания выглядит так:

1. Компания осуществляет эффективную инвестиционно — строительную деятельность на протяжении 10лет. Недавно компания закончила свое преобразование в холдинг, в который входят шесть 100% дочерних общества;

2. Структура материнской компании неэффективна, так как процесс организации проекта строительства осуществляется осуществляется с потерей большого количества времени, что вызывает проблемы со сроками начала строительства объектов. Это очень негативно влияет на репутацию компании со стороны покупателей и контрагкнтов;

3. Финансовое состояние компании устойчивое. Преобладание доли заемных средств финансирования деятельности над собственными является исторически сложившемся фактором для компании, но никак не негативным;

4. За анализируемый период наблюдается текучесть кадров в компании, что может в дальнейшем негативно повлиять на ее деятельность;

5. Группа компаний использует достаточно эффективные и современные информационные технологии в деятельностью, которые значительно упрощают ее управление;

6. Компанией запланирована насыщенная инвестиционная программа, которая может обеспечит организации бесперебойное и эффективное функционирование в ближайшие годы [10, c.32-36].

2.2 Анализ внешней среды компании ЗАО «Жилищный капитал»

2.2.1 Анализ макроокружения

Макроокружения компании «Жилищный капитал» является одним из самых важных факторов, позволяющих осуществлять эффективную деятельность организации. Таких факторов очень много, но самыми важными, которые могут повлиять на деятельность Группы компаний, можно представить виде таблицы 2.12 [1, c.157].

Таблица 2.12

Анализ макроокружения компании «Жилищный капитал»

Факторы	Проявление факторов	Возможные последствия
1	2	3
Состояние национальной экономики	Экономический рост, рост уровня доходов населения, снижение уровня инфляции, укрепление рубля, как национальной валюты	Рост покупательной способности, привлечение инвестиций, увеличение спроса на рынке жилья
Политические факторы	Политическая нестабильность, грядущие выборы президента и в Городскую Думу. Государственная политика направленная на увеличение темпов жилищного строительства и объемов предложения	Благоприятный инвестиционный климат, уменьшение экспорта капитала, привлечение иностранных инвестиций, ликвидация дефицита предложения на рынке жилья
Правовые факторы	Разработка законодательной базы в области жилищного строительства: в поддержку ипотечного кредитования, развития социальных программ, направленных на увеличение доступного жилья	Удовлетворение спроса на жилье экономического класса, увеличение объема продаж строительных компаний
Социальные факторы	Традиции, жизненные ценности, невысокий уровень культуры, недостаток навыков управления финансами	Низкий уровень руководства, тяга к расточительству, преступность, коррупция
Технологические факторы	Низкие расходы государства на науку и технику, низкий технологический уровень	Низкое качество и высокая себестоимость продукции, увеличение импорта, низкий уровень производительности и конкурентоспособности предприятий

Остановимся подробнее на каждом из факторов, который может повлиять на деятельность строительных компаний. Состояние национальной экономики России в настоящее время достаточно положительное, что обусловлено экономическим ростом, увеличением уровня доходов населения. Все это благоприятно влияет на рынок недвижимости России, а в частности на рынок Москвы и Подмосковья: население желает улучшить свои жилищные условия, уникальное административное, финансовое и культурное значение города Москва является привлекающим инвестиции фактором. Политическая нестабильность, предстоящие выборы президента РФ могут негативно повлиять на деятельность строительных компаний, например, созданием каких-либо законодательных актов, которые поспособствуют каким-либо ограничением в строительной отрасли. Государственная политика, направленная на увеличение темпов жилищного строительства и объемов предложения в скором будущем должна обеспечить достаточный уровень предложения жилья, который бы отвечал постоянно растущему спросу. Разработка законодательной базы в поддержку ипотечного кредитования является очень важным шагом развития рынка недвижимости в России. Ипотечное кредитование прежде всего дает возможность моментального приобретения жилья с разными способами оплаты. На данный момент система ипотечного кредитования прошла стадию становления и находится на стадии развития, поэтому ставка по ипотечному кредиту находится еще на достаточно высоком уровне. Но по мере распространения этого нового способа финансирования, ставка должна нормализоваться как, например, это произошло в странах Европы. Успешную и эффективную деятельность строительным компаниям, уважение и поощрение со стороны государства я является их участие в развитии социальных программ по увеличению доступного жилья. Также развитие таких программ обеспечивает постоянный рост спроса на жилье, так как в России жилье экономического класса самое востребованное.Национальные традиции, менталитет, недостаток навыков управления финансами- все эти факторы могут повлиять отрицательно на деятельность строительных организаций. Коррумпированность власти может помешать эффективной и стабильной деятельности строительных предприятий.

Укрепляются тем самым монопольные позиции главных монополистов. Развитие расточительства в компаниях также отрицательно влияет на руководство компании, ее развитие. Низкие расходы государства в НТП обуславливает низкое качество продукции строительных компаний. Многие компании вынуждены использовать зарубежные технологии. Неспособность нынешнего строительного оборудования обеспечить приемлемые сроки производственного процесса, достойное качество построек вызывает отрицательное отношение со стороны покупателей. Компании рано или поздно становятся неконкурентоспособными. Резко снижается доверенность со стороны клиентов, партнеров, соивесторов.

2.2.2 Анализ непосредственного окружения

Компания «Жилищный капитал» работает в двух сегментах рынка недвижимости: сегмент жилья экономического класса и сегмент жилья бизнес класса. Причем, работа в сегменте экономического класса составляет 70% процентов от деятельности компании, а в бизнес классе -30% соответственно. Таким образом, покупателями конечных объектов деятельности предприятия являются: средний класс населения, молодые семьи, граждане, приехавшие из далеких краев России, а также население с высокими доходами, «сливки» общества, иностранные граждане [15].

Рынок жилой недвижимости Московского региона, начиная со второй половины 1999 г., переживает период бурного развития. Плановые объемы строительства объектов жилищного фонда по городу на 2006-2008 гг. установлены Постановлением Правительства Москвы № 268-ПП от 18 апреля 2006 года «О Среднесрочной программе жилищного строительства в городе Москве на период 2006-2008 гг. и заданиях до 2010 года в целях реализации национального проекта «Доступное и комфортное жилье -гражданам России». В 2006-2008 гг. они составят 14,8 млн. кв. м. В том числе: в 2006 г. — 4 700 тыс. кв. м; в 2007 г. — 4 800 тыс. кв. м; в 2008 г. — 5 300 тыс. кв. м. [17].

Группа Компаний «Жилищный капитал» является одним из лидеров отрасли в Московском регионе. Ниже представлен рейтинг, составленный в ноябре 2005 г. на основе данных ЗАО «Русский инвестиционный дом» и VescoConsulting в рамках проекта Developeri, в соответствии с которым Группа Компаний «Жилищный капитал» занимает 18 место по взвешенной сумме показателей и 6 место среди всех участников рынка жилья экономкласса (66 компаний) по показателю площади строящихся объектов (см. рис. 5). По данному показателю Группа «Жилищный капитал» уступает только общепризнанным лидерам -ПСК СУ-155(1), «Главмосстрою»(2), «Интеко»(3), «Москапстрою»(4) и ПИК(5). На долю этих компаний приходится более 80% строящегося жилья экономкласса в Московском регионе. «Жилищный капитал»(6) занимает шестое место, далее идут ГУТА- Эстейт(7), ТУКС-3(8), Управление по реконструкции и развитию(9) и Монолит-200(10).Необходимо отметить, что по темпам развития ЗАО «Группа компаний «Жилищный капитал» превосходит большинство компаний из лидирующей группы

Компания «Жилищный капитал» имеет надежные отношения со своими поставщиками. Компания всегда своевременно выполняет условия заключенных между сторонами договоров, а поставляющие организации, в свою очередь, обеспечивают своевременно всем необходимым производственный процесс компании. Группа постоянно развивает деловые отношения со своими контрагентами, тем самым заключая договора с новыми поставщиками. Руководство компании очень серьезно относится к выбору поставщиков, заботясь о качестве, цене и времени поставки стройматериалов и оборудования. Поставщиками компании являются множество зарекомендованных себя предприятий, таких как: «ЕвроСтильТрейд», «Кровельный Мастер» ООО, «МЕТАЛЛ СИСТЕМ» ООО, «СМиСТ», Barrok-asia OOO, DOMTEK Engineering, OOO «Креп-ЭлектроСнаб», Альянс ООО, АМД плюс, ООО, Атлас Москва, ГидроМон, Группа компаний «Теплотрансстрой», ЗАО «ИНТЕРЭМ», ЗАО «Перспектива 21 век», ЗАО «ПРОМСТРОЙСЕРВИС», ЗАО «Эгопласт „, Мир гранита и мрамора, НПТО Корда, ООО “ Монтажсервис», ООО «XXI Век», ООО «АМИТНГ Строй», ООО «ДИАЛком-СТМ», ООО «Завод ЖБИ 5», ООО «Интеринвест», ООО «Конкордия», ООО «Лайтком», ООО «Миком», ООО «Промышленная компания Металл Полимер», ООО «СПЕЦБЕТОН», ООО «ТехноСтройКомплект», ООО «Фараон-сервис», ООО БЛИС. ООО ЮланА и.т.д [16].

Основным каналом сбыта является дочерняя компания ЗАО «Жилищный капитал»- ООО «Торговый дом недвижимости «Жилищный капитал».Торговый дом недвижимости предлагает практически весь спектр услуг на рынке недвижимости: реализует квартиры в новостройках, недвижимость элитного класса, производит операции на вторичном рынке жилья, занимается оформлением прав собственности. Приоритетным направлением деятельности компании является реализация жилья Группы компаний. ТДН стремится к постоянному развитию информационной базы и внедрению передовых технологий. Более 70-ти высококвалифицированных сотрудников обеспечивают достойное качество реализации каждой стадии проекта. Менеджеры отделов продаж подбирают индивидуальный вариант, соответствующий требованиям клиента, предоставляют максимум информации по интересующим объектам, подсказывают рациональное решение проблем, связанных с выбором, рассказывают об объектах, организуют просмотр квартир. ООО «ТДН «Жилищный капитал» добивается наиболее выгодных условий для клиентов, предлагая оптимальную схему финансовых расчётов. Успешная деятельность компании основывается на внимательном отношении к пожеланиям клиента, быстрой реакции на его просьбы. Сверхзадача компании -не продажа квартиры, а удовлетворение потребностей покупателя на всех этапах обслуживания. Отдел оформления компании оказывает услуги по подготовке, экспертизе, составлению всех необходимых документов, сбору справок и регистрации [10, 28-29].

Таким образом, компания ЗАО «Жилищный капитал» является одним из лидеров в строительной отрасли Московского региона. Конкурентами компании являются всеобще признанные лидеры данной отрасли. Неоспоримым плюсом компании является то, что компания имеет свой собственный канал сбыта, что обеспечивает организации экономию на издержках и уверенность в сделках с соинвесторами, и налаженные партнерские отношения, что обеспечивает репутацию Группе компаний.

Итак, после проведенного анализа внешней среды компании ЗАО «Жилищный капитал», можно подвести итог, что компания находится достаточно в хорошем положении со стороны влияния внешнего окружения. Строительная отрасль развивается, создаются государственные программы ипотечного кредитования и.т.д. Негативно может повлиять на деятельность компании нестабильная ситуация на политической арене в связи с предвыборной ситуацией и, конечно же, расточительство в компании, коррупция. Что же касается ближнего окружения, то деятельность Группы обеспечена надежными партнерами, надежным собственным каналом сбыта, добросовестными и опять же надежными поставщиками. Компания является одним из лидеров отрасли, конкурентами которой являются не менее успешные компании.

2.3 SWOT — анализ

На основе проведенного анализа внутренней и внешней среды организации имеет смысл провести SWOT- анализ для определения ситуации, в которой находится компания под влиянием всех факторов, для определения проблемного поля, выявления альтернативных решений проблемы с последующим выбором наиболее подходящего варианта (см. табл. 2.13) [20].

Таблица 2.13

Матрица SWOT- анализа компании «Жилищный капитал»

Сильные стороны: 1. Высокое качество производимой продукции. 2. Квалифицированный персонал. 3. Современное информационное обеспечение. 4. Насыщенная инвестиционная программа.	Слабые стороны: 1. Неэффективность процесса организации проектов строительства : — несогласованность отдела маркетинга и отдела по управлению проектами; — потеря большого количества времени; — неэффективность взаимодействия с высшим руководством. 2. Недостаточность источников финансирования. 3. Текучесть кадров.
Угрозы: 1. Жесткая конкуренция: 5ключевых игроков занимают 80% рынка (в натуральных показателях). 2. Ограниченное количество строительных площадок в Москве и Московской области. 3. Политическая нестабильность.	Возможности: 1. Один из лидеров в отрасли Налаженные связи сбыта, собственные сбытовые связи; 2. Репутация компании «Жилищный капитал»; 3. Неудовлетворенный спрос, рост потребности в регионе; 4. Государственная политика, направленная на увеличение темпов жилищного строительства и увеличение объемов предложения

Для полного представления значимости угроз и слабых сторон, проведем количественную оценку сочетаний сильных и слабых сторон компании, угроз и возможностей, результаты представлены в приложении 4.С учетом проставленных оценок составляется итоговая экспертная оценка (см. табл. 2.14) [20]:

Таблица 2.14

Итоговая экспертная оценка

Сильные стороны:	Слабые стороны:
Современное информационное обеспечение	22	Неэффективность процесса организации проектов строительства	28
Высокое качество производимой продукции	33	Недостаточность источников финансирования	27
Квалифицированный персонал	25	Текучесть кадров	24
Насыщенная инвестиционная программа	39
Угрозы:	Возможности:
Жесткая конкуренция: 5ключевых игроков занимают 80% рынка (в натуральных показателях)	27	Неудовлетворенный спрос, рост потребности в регионе	28
Ограниченное количество строительных площадок в Москве и Московской области	27	Государственная политика, направленная на увеличение темпов жилищного строительства и увеличение объемов предложения	25
Политическая нестабильность	19	Один из лидеров в отрасли	29
Налаженные связи сбыта, собственные сбытовые связи	21
Репутация компании «Жилищный капитал»	26

После проведенного анализа становится ясно, что постоянный рост спроса на жилье является благоприятным фактором для компании «Жилищный капитал».В то же время с возможностью переплетается угроза жесткой конкуренции, тем более в условиях ограниченности площадок для застройки в Москве и Московской области, несмотря на то, что компания является одним из лидеров отрасли. Это означает, что успешными будут те компании, у которых уже составлена инвестиционная программа на ближайшие годы. Компания «Жилищный капитал» входит в их число. Но настоящий момент для осуществления планируемой программы компании необходимы дополнительные средства финансирования. Ими могут быть привлеченные средства инвесторов, направленные на инвестирование деятельности предприятия. Для обеспечения инвестиционной привлекательности компании в выше перечисленных жестких условиях рынка, когда конкуренты не менее привлекательны для инвесторов, возможен вариант ее достижения путем повышения рыночной стоимости компании «Жилищный капитал».Ведь стоимость бизнеса- это один из основных определяющих факторов вложения средств для инвесторов. Такой вариант находит свое применение в сложившейся ситуации, так как обеспечение роста рыночной компании в данных условиях несовершенства цепочки работы компании и текучести кадров холдинга может быть обеспечен структурным преобразованием, реструктуризацией организационной структуры компании с последующим обращением непригодных организационных единиц в денежный поток. А в частности речь идет о главной компании, о полной ликвидации в ней отдела маркетинга из прежней организационной цепочки и его восстановление в виде подразделения отдела по управлению проектами, что обеспечит значительно белее эффективную деятельность материнской компании и создаст в свое время хороший денежный поток, который повлияет на увеличение рыночной цены всего холдинга. Такой вариант решения возникшей проблемы будет представлен в третьей главе.

Глава 3. Разработка программы реструктуризации компании ЗАО «Жилищный капитал»

3.1 Вариант разработки программы реструктуризации компании ЗАО «Жилищный капитал»

После проведенного анализа состояния компании ЗАО «Жилищный капитал» выяснилось, что компания находится в ситуации возможного наступления кризисного состояния, которая заключается в том, что в настоящий момент площадки для застройки в Москве и Московской области перенасыщены.На рынке достаточно быстрыми темпами снижается предложение, в особенности в сегменте жилья экономического класса, при этом спрос на него все время растет. Таким образом, эффективную деятельность и развитие будут иметь те компании, которые на сегодняшний день уже имеют инвестиционную программу на ближайшие несколько лет. Компания «Жилищный капитал» имеет достаточно серьезные планы в плане инвестирования в строительство в ближайшее время. Во второй главе была подробно представлена предполагаемая инвестиционная программа Группы. Проблема в компании заключается в том, что для осуществление запланированных инвестиций и дальнейшей эффективной деятельности, компании необходимы дополнительные инструменты финансирования. В данной главе предлагается вариант разрешения данной проблемы. Выход из данной ситуации может быть осуществлен посредством реструктуризации материнской компании с целью повышения рыночной стоимости всего холдинга ЗАО «Жилищный капитал», которая обеспечит инвестиционную привлекательность для инвесторов. Как следствие реструктуризации предлагается размещение облигаций компании посредством дочерней компании Группы « ЖК- Финанс».

Также в ходе проведенной диагностики деятельности компании было выявлено, что существуют значительные недостатки в ходе работы компании «Жилищный капитал», а именно недостатки в процессе организации программы строительства, которая осуществляется материнской компанией, которые подробно были описаны во второй главе. Тем самым, недостатки носят структурный характер, то есть проблема состоит в том, что существующая структура головной компании неэффективна. Также наблюдается тенденция текучести кадров всего холдинга. Поэтому основываясь на теоретических основах реструктуризации для предприятий, предлагается осуществить реструктуризацию материнской компании на основе стоимостного подхода к реструктуризации с выбором стратегии сокращения бизнеса. Это приведет к увеличению рыночной стоимости холдинга путем образования дополнительного денежного потока после ликвидации всего отдела маркетинга головной компании с последующим восстановлением функции маркетинга в лице одной структурной единицы в отделе по управлению проектами, также появятся возможности уменьшения издержек и проведения мероприятий по сокращению затрат. Стабилизацию и рост рыночной стоимости холдинга, а также проблему текучести кадров сможет решить внедрение системы поощрения и оценки результатов структурных единиц различного уровня, как одна из составляющих модели повышения рыночной стоимости компании.

Итак, далее будет приведен возможный вариант разработки программы реструктуризации Группы компаний ЗАО «Жилищный капитал».

Как было отмечено в первой главе, одним из важных факторов проведения успешной реструктуризации является постановка четких целей и задач реструктуризации. Целью реструктуризации компании ЗАО «Жилищный капитал» является повышение рыночной стоимости компании для обеспечения ее инвестиционной привлекательности. Задачами в данном случае являются:

1. Совершенствование организационной структуры материнской компании на основе стратегии сокращения.

2. Уменьшения издержек и сокращение затрат на содержание персонала.

3. Внедрение эффективной системы мотивации персонала холдинга.

Программа проведения реструктуризации компании ЗАО «Жилищный капитал» представлен в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Программа реструктуризации ЗАО «Жилищный капитал»

№ п.п	Название этапа	Детализация планов действий
1	2	3
1	Ликвидация отдела маркетинга в материнской компании ЗАО «Жилищный капитал»	Юридическое оформление ликвидации отдела маркетинга, информирование сотрудников, решение о кадровых перестановках(согласование со старыми сотрудниками их перевод в новую структурную единицу, увольнение сотрудников, набор нового персонала), планирование движения персонала, работа с персоналом по части его мотивации сотрудничества в ходе организационных изменений, распределение мероприятий в соответствии с ограниченным временем на проведение ликвидации отдела маркетинга.
2	Восстановление функции маркетинга в отделе по управлению проектами	Юридическое оформление ввода структурной единицы «Управление маркетингом и рекламой» в отдел по управлению проектами, подготовка нового макета организационной структуры компании, информирование сотрудников, перевод персонала на новое рабочее место, адаптация принятого на работу персонала, принятие решений по поводу новых должностных инструкций персонала, постановка системы подчинения и ответственности, принятие решений по возможному внедрению дополнительной системы внутреннего и внешнего учета и контроля, расчет затрат на ввод новой структурной единицы «Управление маркетингом и рекламой».
3	Постановка системы мотивации персонала холдинга	Внедрение системы поощрения и оценки результатов структурных единиц холдинга, выявление основных принципов и критериев оценки результатов персонала.
4	Анализ дополнительных расходов, которые могут возникнуть в процессе реструктуризации	Оплата внешним консультантам, приобретение дополнительных технических средств, оплату услуг по подбору персонала и прочие расходы.
5	Обсуждение предварительного варианта с владельцами бизнеса	Решение вопроса действительной необходимости реструктуризации, внесение изменений, поправок, дополнений в проект реструктуризации
6	Подготовка повторного проекта реструктуризации и повторное согласование его с собственниками организации	Утверждение проекта реструктуризации : — предоставление проекта организаторам реструктуризации; — согласование и утверждение окончательного варианта реструктуризации.
7	Расчет эффективности проекта реструктуризации	Расчет финансовых показателей для сравнения ситуаций до и после реструктуризации, определение рыночной стоимости компании до и после реструктуризации.

Теперь имеет смысл остановиться подробнее на каждом из этапов реструктуризации холдинга ЗАО «Жилищный капитал».

На первом этапе реструктуризации проводится ликвидация отдела маркетинга материнской компании. На этом этапе проводятся такие мероприятия как:

1. Юридическое оформление ликвидации отдела маркетинга. Сюда входят:

а) подготовка документации по ликвидации отдела ( документация о движении денежных средств, расходах на ликвидацию, движение персонала, расторжение договоров аренды помещений и.т.д.);

б) внесение изменений в первичные документы (изменение Устава ЗАО «Жилищный капитал», изменение положения об организационной структуре компании и составе кадров);

в) оформление документов по прекращению деятельности отдела маркетинга (приказы, распоряжения).

2. Информирование сотрудников о грядущих изменениях.Сюда относятся:

а) проведение высшим руководством собраний с сотрудниками отдела маркетинга;

б) проведение бесед с каждым из сотрудников.

3. Решения о кадровых перестановках. Таковыми являются:

а) перераспределение должностных обязанностей между сотрудниками, перевод сотрудников с одних участков работы на другие в зависимости от степени их квалификации;

б) сокращение штата (при условии нежелания сотрудников переучивать, осваивать новые навыки работы);

На втором этапе реструктуризации компании «Жилищный капитал» проводится восстановление функции маркетинга в отделе по управлению проектами. Здесь проводятся такие мероприятия как:

1. Юридическое оформление ввода структурной единицы «Управление маркетингом и рекламой» в отдел по управлению проектами. Сюда входят :

а) подготовка документации о создании управления маркетингом и рекламой(приказы, сметы затрат, документация о движении персонала и.т.д.);

б) внесение изменений в первичные документы ( изменение Устава компании, положения об организационной структуре и составе кадров);

в) оформление документов о начале функционирования управления маркетинга и рекламы в составе отдела по управлению проектами (приказы, распоряжения).

2. Подготовка нового макета организационной структуры материнской компании. После проведенной диагностики организации деятельности и структуры компании выяснилось, что имеется ряд факторов, затрудняющих значительно процесс работы материнской компании, а, следовательно, и всего холдинга, которые были описаны во второй главе. Поэтому предлагается новый вариант группировки структурных единиц, который обеспечит бесперебойный и эффективный ход работы компании. Макет новой организационной структуры главной компании представлен в приложение 5. Структурное преобразование таким образом обеспечит четкую, стабильную, логическую работу структурных единиц организации. Согласованная работа управления по маркетингу и рекламе и управления проектами, подчинение одному и тому же руководителю отдела помогут обеспечить устранение «узкого» места в процессе организации проекта строительства. Управление маркетинга после проведения маркетинговых исследований будет незамедлительно предоставлять информацию об исследованиях рынка недвижимости или анализ какой-либо конкретной ситуации по конкретному объекту. После чего управление проектами сможет не теряя времени детализировать и корректировать, если необходимо, запланированную инвестиционную программу генеральным директором и управлением по развитию проектов и далее, оформляя ее в письменном виде, предоставлять на рассмотрение, корректировку и утверждение генеральному директору. После утверждения программы строительства все запланированные проекты пускаются в ход. Таким образом, избегаются проблемы, касающиеся простоя информации по маркетинговым исследованиям у генерального директора, что являлось абсолютно бессмысленным, так как на этом этапе было сложно принимать какие-либо решения, возможно было только лишь дать оценку проведенным маркетинговым исследованиям. С новым ходом организации работы в компании избегаются такие негативные факторы как: задержка начала строительства объектов, обман покупателей квартир, разрешение конфликтов с контрагентами.

3. Информирование сотрудников о грядущих изменениях.Сюда относятся:

а) проведение высшим руководством собраний с сотрудниками отдела маркетинга;

б) проведение бесед с каждым из сотрудников.

4. Принятие положения о обновленной службе по управлению проектами(описание инструкций каждой структурной единицы). Положение можно описать следующим образом:

4.1. Структура службы по управлению проектами.

Общее руководство службы по управлению проектами осуществляется заместителем Генерального директора по управлению проектами. Служба включает себя отделы:

а) управление проектами (4 структурные единицы);

б) управление маркетинга и рекламы (4 структурные единицы);

4.2. Функции службы по управлению проектами:

а) функции руководителя службы по управлению проектами:

— осуществление непосредственного руководства и координации деятельности службы по управлению проектами;

— контроль процесса подготовки инвестиционных программ на год и следующий календарный месяц, предоставление на утверждение Генеральному директору;

— ежедневный контроль за разработкой инвестиционных программ;

— предоставление Генеральному директору отчета о проведенных разработках инвестиционных программ за прошедший месяц;

— подготовка недельных реестров организации объектов строительства и их предоставление Генеральному директору;

— контроль за подготовкой документов по организации инвестиционной программы;

— координация взаимодействия службы по управлению проектами со всеми структурами холдинга;

— контроль подготовки техническо-экономического обоснования по различным операциям при подготовки инвестиционной программы;

— оперативный контроль за проведением взаимозачетов;

— организационно-методическая и кадровая работа.

б) функции управления проектами

— подготовка инвестиционной программы компании;

— контроль за ходом строительства ранее подготовленных объектов;

— контроль за обеспечением документооборота по проектам;

— еженедельный отчет руководителю службы по управлению проектами о ходе выполняемой работы;

— ежедневный отчет руководителю по проводимым операциям.

б.1) функции начальника управления проектами:

— непосредственное руководство и координация деятельности управления проектами;

— контроль процесса подготовки инвестиционных программ;

— ежедневный контроль за исполнением поставленных задач;

— предоставление руководителю службы по управлению проектами отчета о подготовке инвестиционных программ;

— предоставление руководителю службы по управлению проектами отчета о ходе строительства текущих объектов;

— координация взаимодействия управления с управлением маркетинга и рекламы;

— оперативный контроль за проведением взаимозачетов;

— организационно-методическая и кадровая работа.

б.2) функции менеджеров управления проектами:

— непосредственное участие в разработке инвестиционной программы строительства;

— поиск заказов;

— подбор субподрядчиков;

— работа с заказчиками и субподрядчиками;

— сопровождение проектов;

— контроль за ходом строительства текущих объектов;

— создание на основе продукта Excel базы данных по организации проектов(работы, материалы, деньги) и работа с ней;

— ежедневный отчет руководителю управления проектами о проведенных операциях;

— еженедельный отчет руководителю по текущим объектам строительства и планировании инвестиционной программы.

в) функции управления маркетингом и рекламой:

— проведение маркетинговых исследований рынка недвижимости ;

— проведение маркетинговых исследований по каждому из текущих объектов строительства.

в.1) функции начальника управления маркетинга и рекламы:

— непосредственное руководство и координация деятельности управления маркетинга и рекламы;

— контроль процесса исследования рынка недвижимости;

— контроль за своевременным обеспечением текущих объектов строительства маркетинговым анализом;

— ежедневный контроль за исполнением поставленных задач;

— предоставление руководителю службы по управлению проектами отчета о проведенных маркетинговых исследованиях;

— предоставление руководителю службы по управлению проектами отчета о желательных изменениях концепции строительства текущих объектов, в силу изменений ряда обстоятельств на рынке недвижимости;

— координация взаимодействия управления с управлением проектами;

— оперативный контроль за проведением взаимозачетов;

— организационно-методическая и кадровая работа.

в.2) функции маркетологов управления маркетинга и рекламы:

— непосредственное участие в проведении маркетинговых исследований;

— работа с различными институтами при исследовании рынка недвижимости;

— маркетинговое сопровождение проектов;

— анализ конкурентного положения компании на рынке;

— поиск перспективных рыночных ниш;

— общение с потребителями, экспертами, получение инсайдерской информации о конкурентах:

— ежедневное изучение поступающей информации о рынке и событиях на нем, и периодическое формулирование гипотезы тех или иных тенденций, выявленных по результатам анализа;

— составление прогноза продаж;

— ежедневный отчет руководителю управления маркетинга и рекламы о проведенных операциях;

— еженедельный отчет руководителю по текущему состоянию рынка недвижимости.

5. Перевод персонала на новое рабочее место, адаптация персонала, обучение персонала.

Перевод персонала в сложившейся ситуации должен пройти без особых затруднений, так как переводимый персонал будет выполнять практически ту же самую работу, что и ранее. Для эффективности работы переводимого персонала следует провести мероприятия по укреплению дисциплины в новых структурных единицах(организационные внутренние приказы, распоряжения, инструкции и.т.д) и следует организовать еженедельные бизнес-треннинги как для персонала управления маркетинга и рекламы, так и для управления проектами. Суть этих тренингов должна заключаться в том, чтобы обеспечить нормальное и стабильное этих двух структурных единиц. Для вновь набранного персонала следует организовать программу обучения и адаптации, которая является компетенцией отдела подбора и обучения персонала. Эта программа должна быть направлена на скорейшее включение новых кадров в работу.

6. Расчет затрат на введение новой структурной единицы «Управление маркетинга и рекламы» представлен в таблице 3.2.

Таблица 3.2

Расчет затрат на введение новой структурной единицы

Вид затрат	Сумма, доллары США
1	2
1. Аренда нового помещения для управления маркетинга и рекламы	10.000
2. Приобретение нового оборудования и технологий	40.000
3. Наем нового персонала	11.000
4. Связь, интернет	2.000
5. Приобретение мебели и оргтехники	30.000
6. Расходы на систему безопасности	10.000
7. Расходы на повышение з/ п сотрудникам управления проектами	9.000- 15.000
8. Оплата внешним консультантам	30.000
9. Оплата технических расходов, связанных с разработкой организационного проекта	2000
Итого:	147.000

На третьем этапе реструктуризации осуществляется постановка системы мотивации персонала с целью стабилизации и дальнейшего роста рыночной стоимости компании.

Новая система бонусов для руководителей и сотрудников компаний является одной из основных составляющих всего метода EVA. При реструктуризации оргструктуры управления, как в выше приведенном примере, данная система бонусов приобретает особую актуальность, так как способствует стабилизации роста рыночной стоимости компании. Премия менеджера может быть записана как:

Премия = Абсолютное значение EVA+ DEVA * k, при NPV> 0, (3.1)

где k — коэффициент пропорциональности

NPV- ЧП- чистая операционная прибыль за вычетом налогов, но до выплаты процентов.

С одной стороны, менеджерам дается понять, что они могут повысить свое благосостояние только путем создания большей стоимости для акционеров (и при этом они знают, что не существует никаких верхних границ для их компенсации). С другой стороны, вследствие того, что часть заработанного бонуса не выплачивается, а накапливается для покрытия возможной отрицательной динамики EVA (если это случается в какой-то из отчетных периодов), менеджер достаточно сильно на себе ощущает последствия снижения стоимости компании вследствие его недостаточной работы, что исключает краткосрочную мотивацию.

Ниже перечислены некоторые важнейшие принципы, лежащие в основе систем оценки результатов сотрудников компании ЗАО «Жилищный капитал» после внедрения данной системы мотивации:

1. Оценка результатов деятельности привязана к конкретной деловой единице.

2. Критерии оценки результатов увязаны с краткосрочными и долгосрочными целевыми нормативами.

3. При оценке результатов используются комбинированные финансовые и производственные критериями, основанные на ключевых факторах стоимости деловой единицы.

4. Выработка таких критериев оценки, которые могут служить первым сигналом тревоги.

Первейший принцип поощрения состоит в том, что он должно побуждать сотрудников на всех уровнях организации к созданию новой стоимости. Как показано в таблице 3.3 деятельность структурных единиц оценивается по комплексным показателям, которые отражают их уровень ответственности и контроля над ресурсами в организации.

Таблица 3.3

Соответствие критериев оценки управленческим функциям

Управленческие функции / Критерии оценки	Прибыль для акционеров	Экономическая прибыль	Прибыль до уплаты % и налогов; использование капитала	Отдельные оперативные факторы стоимости
Генеральный директор	да	да	нет	нет
Административный персонал	да	да	нет	да
Руководитель деловой единицы	нет	да	да	нет
Функциональный менеджер	нет	нет	да	да
Прочие работники	нет	нет	нет	да

После внедрения системы поощрений и оценки результатов, как составляющей модели EVA, имеет смысл проследить динамику изменения рыночной стоимости компании. Для этого следует рассчитать показатель экономической добавленной стоимости как для подразделений, так и для всей компании в целом, в различные промежутки времени. В конечном итоге, это покажет эффективность выбранной нами стратегии — повышение рыночной стоимости компании [9, c. 22].

На четвертом этапе реструктуризации ЗАО «Жилищный капитал» следует провести анализ дополнительных расходов, которые могут возникнуть в процессе реструктуризации. К таковым можно отнести:

— стоимость аудиторских и юридических услуг по анализу хозяйственных гражданско- правовых договоров;

— оплату специальных процедур;

— покупку и внедрение баз данных и.т.д.

На пятом этапе реструктуризации обсуждается проект предварительного варианта реструктуризации с собственниками бизнеса. Данная стадия является наиважнейшей по той простой причине, что именно на данной стадии должен решиться вопрос – нужна ли реструктуризация ЗАО «Жилищный капитал» вообще или можно обойтись без нее, а если нужно – то все ли важные вопросы и каверзные ситуации рассмотрены и учтены на проекте? На все эти вопросы могут ответить собственники компании на совместном обсуждении с внешними консультантами. В нашей ситуации инициаторами организации выступают собственники холдинга, и более того, собственниками была лично зафиксирована проблема в ходе работы компании. Поэтому собственники лично проследили за ходом подготовки процесса реструктуризации и с внесением некоторых корректировок по расходам на реструктуризацию утвердили проект реструктуризации .

Таким образом, предложенный в этой главе проект реструктуризации является утвержденным. Для реализации проекта в ближайшие сроки оформляется документация по его внедрению.

Заключительным этапом реструктуризации холдинга ЗАО «Жилищный капитал» является расчет эффективности данного проекта. Для наглядной оценки результатов составим сравнительную таблицу показателей (см. табл. 3.4) [3, c.169] .

Таблица 3.4

Расчет эффективности проекта реструктуризации

Показатель	До реструктуризации	После реструктуризации (прогноз)
1	2	3
Прибыль в абсолютном выражении, руб.	64.425.000	75.127.000
Выручка от реализации, руб.	153.016.000	184.440.000
Рентабельность продаж, %	10,9	11
Рентабельность основной деятельности.	9,0	9,7
Величина кредиторской задолженности руб., из которых — за товары, работы, услуги — по кредитам и займам	2.191.120 357950 469.306	2.034.120 342224 298.672
Расходы всего, из которых — себестоимость — налоги — заработная плата и премии	— 52.685.000 -23.304.000 1.209.000	-176.979.000 — 16.984.000 5.785.000
Численность персонала, чел.	386	380

Сравнив примерные величины основных показателей до и после реструктуризации компании ЗАО «Жилищный капитал», можно сделать предварительный вывод, что реструктуризация холдинга приведет к его эффективной работе. Если, например, показатель «прибыль» вырос на 5- 10%, то уже с уверенностью можно говорить о успешно проведенной реструктуризации. В нашей ситуации рост данного показателя предполагается на 8,6 %, что говорит необходимости и эффективности предложенного проекта реструктуризации. Так же по предварительным расчетам реструктуризация приведет к сокращению кредиторской и дебиторской задолженностей, что является еще одним показателем эффективности реструктуризации.

Для выявления эффективности решения поставленной задачи в этом дипломном проекте- повышение рыночной стоимости компании ЗАО «Жилищный капитал» посредством проведения реструктуризации компании- последним шагом демонстрации этого будет сравнение рыночной стоимости компании до и после реструктуризации. Для этого расчета используем описанную в первой главе модель экономической добавленной стоимости (EVA), которая широко применяется при стоимостном подходе к реструктуризации причем, как для определения рыночной стоимости всей компании, так и отдельных подразделений.

Итак, формула экономической добавленной стоимости можно записать как :

EVA = ЧП- WACC* Пассив = Rск СК/СК+ЗК + (1-A пр)* Rзк ЗК/СК+ЗК, где (3.2)

ЧП — чистая операционная прибыль за вычетом налогов, но до выплаты процентов;

WACC- средневзвешенная цена капитала;

Rс, Rзк- рентабельность собственного и заемного капитала соответственно капитала;

СК, ЗК- собственный и заемный капитал соответственно;

Апр- ставка налога на прибыль.

Для определения предполагаемой рыночной стоимости компании после реструктуризации используем рыночной стоимости компании до реструктуризации, величина которой была определена внешними консультантами после окончания формирования холдинга «Жилищный капитал»(после завершения выделения всех структурных отделов в самостоятельный дочерние компании).Данный показатель равен 356.723.000долларов США [10, c.14].

После реструктуризации ЗАО «Жилищный капитал», после обращения в денежный поток отдела маркетинга материнской компании и восстановления функции маркетинга в отделе по управлению проектами, будущая рыночная стоимость компании изменится ровно на величину денежного потока от ликвидации отдела, затрат на восстановление функции маркетинга и общих затрат на реструктуризацию, так как предложение о реструктуризации производится практически сразу после образования холдинга «Жилищный капитал», рыночная стоимость которого еще не успела измениться.

Таким образом, используя вышеуказанную формулу, подсчитаем экономическую добавленную стоимость ликвидированного отдела маркетинга, которая по идее должна увеличить рыночную стоимость все компании. Для такого расчета используем данные из приведенной ниже таблицы 3.5, которые относятся только к отделу маркетинга [10, c.47] .

Таблица 3.5

Сводные финансовые показатели деятельности отдела маркетинга

Показатель	Значение
Rск,%	10,2
Rзк,%	4,3
СК, доллары США	2.198.299,481
ЗК, доллары США	26.911.421
A пр,%

Итак, денежный поток после ликвидации отдела маркетинга будет равен:

Rск СК/СК+ЗК + (1-A пр)* Rзк ЗК/СК+ЗК (3.3)

EVA=10,2* 2198299,481/(26911421 +2198299,481) + (1-0,24)*4,3*26911421/(2198299,481+ 26911421)=2.529.600мил.долларов США

Для подсчета рыночной стоимости компании после реструктуризации нам необходимы еще величины затрат на восстановление функции маркетинга в отделе по управлению проектами и остальных скорректированных собственниками затрат на реструктуризацию, которые являются 147.000 долларов США и 14.000 долларов США.

Таким образом, рыночная стоимость компании после реструктуризации:

Рыночная стоимость компании после реструктуризации = 356.723.000 + 2.529.600 – 147.000- 14.000 = 359.091.600долларов США.

Итак, можно подвести итог о том, что проведение реструктуризации небессмысленно, более того очень даже необходимо. После реструктуризации компании ЗАО «Жилищный капитал» деятельность компании станет эффективнее, а самое главное рыночная стоимость компании увеличится, что послужит привлечению дополнительных источников финансирования запланированной на ближайшие годы инвестиционной деятельности компании в виде привлечения инвестиций. Внедренная система мотивации персонала как часть концепции повышения рыночной стоимости компании «Жилищный капитал» обеспечит стабилизацию и рост рыночной стоимости. Данную тенденцию следует отслеживать в динамике, рассчитывая периодически экономическую добавленную стоимость как компании в целом, так и отдельных структурных единиц.

Для привлечения инвестиций предлагается в качестве рекомендации дельнейшего хода развития событий осуществить размещение облигаций дочерней компании холдинга ООО «Жилищный капитал- ФИНАНС» в размере 1.000.000.000 рублей. Возможный проект размещения облигаций будет представлен в следующей части данной главы, где будет достаточно подробно описано данный облигационный заем.

3.2 Описание проекта размещения облигаций компанией ЗАО «Жилищный капитал»

После внедрения проекта реструктуризации холдинга «Жилищный капитал» и достижения его главной цели- повышение рыночной стоимости компании предлагается выбрать привлечение средств инвесторов как инструмента финансирования запланированной инвестиционной программы. Для привлечения инвестиций компании предлагается разместить облигации дочерней компании ООО «Жилищный капитал- ФИНАНС» в размере 1.000.000.000 рублей со сроком обращения выпуска – 3 года.

Выплата купонного дохода по облигациям будет производится ежеквартально. Ставка купона на первый год обращения облигаций будет установлена в ходе конкурса при размещении. Основная компания Группы – ЗАО «Жилищный капитал» (далее – Поручитель), предоставляет обеспечение по выпуску облигаций ООО «Жилищный капитал -ФИНАНС» в форме поручительства на сумму номинального объема выпуска и совокупного купонного дохода.

В настоящее время Группа компаний формирует новые стандарты информационной открытости своей деятельности, которые подразумевают, в том числе, открытую и прозрачную информационную политику, а также предоставление инвесторам аудированной консолидированной отчетности в соответствии с МСФО.

Целью размещения облигаций является привлечение финансирования для реализации проектов Группы, а также увеличение сроков и снижение стоимости заимствований, создание положительной публичной кредитной истории.

Для ЗАО «Группа компаний «Жилищный капитал» рекомендуется развивать облигационную программу как дополнительный, перспективный источник финансирования, альтернативный банковским кредитам и векселям. При этом работа с традиционными источниками финансирования будет продолжена исходя из целесообразности выбора стоимости и сроков заимствований. ООО «ЖК-ФИНАНС» рекомендуется развивать рынок собственных облигаций и предпринимать действия, направленные на поддержание ликвидности. В случае, если могут возникнуть предпосылки для различных форс-мажорных обстоятельств (рыночного, политического либо иного характера), то ООО «ЖК-ФИНАНС» будут предприняты действия для снижения долгового бремени, в том числе и через досрочный выкуп облигаций.

ООО «ЖК-ФИНАНС» рекомендуется направить привлеченные средства на следующие цели:

а) финансирование инвестиционных проектов – 80% средств от размещения займа (список проектов представлен во второй главе данной работы);

б) реструктуризацию кредитного портфеля – 20% средств от размещения займа.

Основные условия выпуска облигаций представлены в таблице 3.6 [10, c.5-6] .

Таблица 3.6

Основные условия выпуска облигаций

Полное наименование эмитента	Общество с ограниченной ответственностью «Жилищный капитал – ФИНАНС»
1	2
Поручитель по займу	Закрытое акционерное общество «Жилищный капитал»
Форма выпуска	Документарные процентные неконвертируемые облигации на предъявителя серии 01 с обязательным централизованным хранением
Номинальный объем выпуска	1 000 000 000 (Один миллиард) рублей
Номинал облигации	1 000 (Одна тысяча) рублей
Срок обращения	3 года (1099 дней)
Купонный период	3 месяца (91 день)
Количество купонов	12
Ставка купона	Ставка 1-го купона определяется в ходе конкурса при размещении; ставка 2-4-го купонов равна ставке 1-го; ставка 5-12-го купонов устанавливается уполномоченным органом Эмитента;
Приобретение облигаций по требованию владельцев с возможностью дальнейшего обращения (оферта)	Через 1 год (364 дня) со дня размещения по цене 100% от номинала
Способ размещения	Открытая подписка на ЗАО ММВБ, конкурс по ставке первого купона
Цена размещения	100% от номинала
Депозитарий	Некоммерческое партнерство «Национальный депозитарный центр»
Вторичное обращение	ЗАО ММВБ и внебиржевой рынок
Организатор	Общество с ограниченной ответственностью «УРАЛСИБ Кэпитал»
Агент по исполнению оферты	Общество с ограниченной ответственностью «УРАЛСИБ Кэпитал»
Платежный агент выпуска	Некоммерческое партнерство «Национальный депозитарный центр»

Динамическое повышение рыночной стоимости компании ЗАО «Жилищный капитал» будет играть одну из главных ролей при решении инвестора о надежности покупки облигаций ООО «Жилищный капитал – ФИНАНС», тем более что компания является одним из лидеров в инвестиционно — строительной отрасли и обладает очень хорошей репутацией.

После рекомендуемого размещения облигаций в компанию будут привлечены новые источники финансирования деятельности, что обеспечит выполнение всех поставленных задач компанией на несколько лет вперед.

Заключение

Реструктуризация российских предприятий является действительно актуальной темой для исследования в сложившихся на сегодня экономических отношениях между субъектами российской экономики. Интеграция бизнеса в условиях перехода к рыночной экономике требует особого внимания при разработке методологических основ реструктуризации предприятий и при применении зарубежного опыта. Российская экономика имеет свою особенность, поэтому исследования проблем реструктуризации российских компаний никогда не потеряют свою актуальность, когда отечественный бизнес подлежит постоянной трансформации: российская экономика растет, предприятия разукрупняются, выходят на новые рынки деятельности, как национальные, так и международные, изменяется методы управления компаниями — что говорит о том, что механизмы реструктуризации широко используются управленцами предприятий.

В данном дипломном проекте была доказана в очередной раз актуальность проблематики реструктуризации российских предприятий путем достижения главной цели данного проекта – повышение рыночной стоимости компании ЗАО «Жилищный капитал» — путем решения таких поставленных задач как:

а) обобщить теоретические аспекты реструктуризации предприятий и проанализировать наиболее распространенные техники реструктурирования предприятий; б) проанализировать особенности стоимостного подхода к реструктуризации предприятий; в) проанализировать зарубежный опыт реструктуризации предприятий; г) провести анализ внутренней среды компании ЗАО «Жилищный капитал»: д) провести анализ внешней среды компании ЗАО «Жилищный капитал»: е) провести SWOT- анализ для определения ситуации, в которой находится компания «Жилищный капитал» под влиянием всех факторов, для выявления проблемного поля с последующим выбором подходящего варианта решения проблемы; ж) разработать программу реструктуризации ЗАО «Жилищный капитал»; з) произвести оценку эффективности предложенной программы реструктуризации.

По итогам работы можно сделать следующие выводы:

1. Мы рассмотрели теоретические основы реструктуризации, ознакомились со всеми инструментами проведения процесса реструктуризации, которые мы применили в разрешении поставленных задач и проблем, их особенностями, сложностью и разнообразием. В ходе анализа, мы рассмотрели такие важные теоретические аспекты, как: сущность реструктуризации, ее направления и виды, техника ее проведения. Также мы ознакомились с особенностями стоимостного подхода к реструктуризации и зарубежным опытом реструктуризации.

2. После проведения анализа внутренней среды Группы компаний «Жилищный капитал» ситуация, в которой находится компания выглядит так:

а) Компания осуществляет эффективную инвестиционно — строительную деятельность на протяжении 10лет. Недавно компания закончила свое преобразование в холдинг, в который входят шесть 100% дочерних общества;

б) Структура материнской компании неэффективна, так как процесс организации проекта строительства осуществляется с потерей большого количества времени(отдел маркетинга и отдел по управлению проектами плохо взаимодействуют между собой), что вызывает проблемы со сроками начала строительства объектов. Это очень негативно влияет на репутацию компании со стороны покупателей и контрагентов;

в) Финансовое состояние компании устойчивое. Преобладание доли заемных средств финансирования деятельности над собственными является исторически сложившемся фактором для компании, но никак не негативным;

г) За анализируемый период наблюдается текучесть кадров в компании, что может в дальнейшем негативно повлиять на ее деятельность;

д) Группа компаний использует достаточно эффективные и современные информационные технологии в деятельностью, которые значительно упрощают ее управление;

е) Компанией запланирована насыщенная инвестиционная программа, которая может обеспечит организации бесперебойное и эффективное функционирование в ближайшие годы, но недостаток источников финансирования ставит под угрозу ее неосуществление.

3. Анализ внешней среды ЗАО «Жилищный капитал» позволил сделать следующие выводы:

а) Макроокружение компании значительно влияет на ее деятельность. Состояние национальной экономики России в настоящее время достаточно положительное, что обусловлено экономическим ростом, увеличением уровня доходов населения. Все это благоприятно влияет на рынок недвижимости России, а в частности на рынок Москвы и Подмосковья: население желает улучшить свои жилищные условия, уникальное административное, финансовое и культурное значение города Москва является привлекающим инвестиции фактором. Политическая нестабильность, предстоящие выборы президента РФ могут негативно повлиять на деятельность строительных компаний, например, созданием каких-либо законодательных актов, которые поспособствуют каким-либо ограничением в строительной отрасли. Государственная политика, направленная на увеличение темпов жилищного строительства и объемов предложения в скором будущем должна обеспечить достаточный уровень предложения жилья, который бы отвечал постоянно растущему спросу. Разработка законодательной базы в поддержку ипотечного кредитования является очень важным шагом развития рынка недвижимости в России. Ипотечное кредитование прежде всего дает возможность моментального приобретения жилья с разными способами оплаты. На данный момент система ипотечного кредитования прошла стадию становления и находится на стадии развития, поэтому ставка по ипотечному кредиту находится еще на достаточно высоком уровне. Но по мере распространения этого нового способа финансирования, ставка должна нормализоваться как, например, это произошло в странах Европы. Успешную и эффективную деятельность строительным компаниям, уважение и поощрение со стороны государства я является их участие в развитии социальных программ по увеличению доступного жилья. Также развитие таких программ обеспечивает постоянный рост спроса на жилье, так как в России жилье экономического класса самое востребованное.Национальные традиции, менталитет, недостаток навыков управления финансами- все эти факторы могут повлиять отрицательно на деятельность строительных организаций. Коррумпированность власти может помешать эффективной и стабильной деятельности строительных предприятий. Укрепляются тем самым монопольные позиции главных монополистов. Развитие расточительства в компаниях также отрицательно влияет на руководство компании, ее развитие. Низкие расходы государства в НТП обуславливает низкое качество продукции строительных компаний. Многие компании вынуждены использовать зарубежные технологии. Неспособность нынешнего строительного оборудования обеспечить приемлемые сроки производственного процесса, достойное качество построек вызывает отрицательное отношение со стороны покупателей. Компании рано или поздно теряют свою репутацию;

б) Анализа непосредственного окружения компании показал, что ЗАО «Жилищный капитал» является одним из лидеров в строительной отрасли Московского региона. Конкурентами компании являются всеобще признанные лидеры данной отрасли. Неоспоримым плюсом компании является то, что компания имеет свой собственный канал сбыта, что обеспечивает организации экономию на издержках и уверенность в сделках с соинвесторами, и налаженные партнерские отношения, что обеспечивает репутацию Группе компаний.

4. Анализ сильных и слабых сторон, возможности и угроз компании «Жилищный капитал» на основе методики SWOT – анализа, который представлен в таблице 16, помог определить, что компания находится в ситуации возможного наступления кризисного состояния: постоянный рост спроса на жилье является благоприятным фактором для компании «Жилищный капитал». В то же время с возможностью переплетается угроза жесткой конкуренции, тем более в условиях ограниченности площадок для застройки в Москве и Московской области, несмотря на то, что компания является одним из лидеров отрасли. Это означает, что успешными будут те компании, у которых уже составлена инвестиционная программа на ближайшие годы. Компания «Жилищный капитал» входит в их число. Но в настоящий момент для осуществления планируемой программы компании необходимы дополнительные средства финансирования. Ими могут быть привлеченные средства инвесторов, направленные на инвестирование деятельности предприятия. Для обеспечения инвестиционной привлекательности компании в выше перечисленных жестких условиях рынка, когда конкуренты не менее привлекательны для инвесторов, возможен вариант ее достижения путем повышения рыночной стоимости компании «Жилищный капитал».Ведь стоимость бизнеса — это один из основных определяющих факторов вложения средств для инвесторов.

5. В ходе проведенной диагностики деятельности компании было выявлено, что существуют значительные недостатки в ходе работы компании «Жилищный капитал», а именно недостатки в процессе организации программы строительства, которая осуществляется материнской компанией. Тем самым, недостатки носят структурный характер, то есть проблема состоит в том, что существующая структура головной компании неэффективна. Также наблюдается тенденция текучести кадров всего холдинга. Поэтому основываясь на теоретических основах реструктуризации для предприятий, предлагается осуществить реструктуризацию материнской компании на основе стоимостного подхода к реструктуризации с выбором стратегии сокращения бизнеса. Это приведет к увеличению рыночной стоимости холдинга путем образования дополнительного денежного потока после ликвидации всего отдела маркетинга головной компании с последующим восстановлением функции маркетинга в лице одной структурной единицы в отделе по управлению проектами, также появятся возможности уменьшения издержек и проведения мероприятий по сокращению затрат. Стабилизацию и рост рыночной стоимости холдинга, а также проблему текучести кадров сможет решить внедрение системы поощрения и оценки результатов структурных единиц различного уровня, как одна из составляющих модели повышения рыночной стоимости компании.

6. После прогнозной оценки эффективности программы реструктуризации, предложенной в третьей главе, стало ясно, что проведение реструктуризации небессмысленно, более того очень даже необходимо. После реструктуризации компании ЗАО «Жилищный капитал» деятельность компании станет эффективнее, а самое главное рыночная стоимость компании увеличится, что послужит привлечению дополнительных источников финансирования запланированной на ближайшие годы инвестиционной деятельности компании в виде привлечения инвестиций. Внедренная система мотивации персонала как часть концепции повышения рыночной стоимости компании «Жилищный капитал» обеспечит стабилизацию и рост рыночной стоимости, а также решит проблему текучести кадров. Данную тенденцию следует отслеживать в динамике, рассчитывая периодически экономическую добавленную стоимость как компании в целом, так и отдельных структурных единиц.

7. Для привлечения инвестиций в деятельность компании предлагается в качестве рекомендации дельнейшего хода развития событий осуществить размещение облигаций дочерней компании холдинга ООО «Жилищный капитал- ФИНАНС» в размере 1.000.000.000 рублей.

Список использованной литературы

1.Федеральный закон РФ О несостоятельности (банкротстве) №127-ФЗ от 26.10.2002г.// Официальные документы.- N41, 2002., с. 1-22.

2.О реформе предприятий и иных коммерческих организаций. Постановление правительства РФ от 30.10.1997г. №13 73 //Российская газета., 13 ноября 1997., с. 1-12.

3. Отчет по анализу показателей деятельности ЗАО «Жилищный капитал» за 2006 г.

4. Аистова М.Д. Реструктуризация предприятий: вопросы управления.-М.: Альпина Паблишер, 2006.- 223 с.

5. Антикризисное управление: Учебник. – 2-е изд., доп. и перераб. / Под ред. проф. Э.М. Короткова. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 620 с. – (Высшее образование).

6. Беляев А.А., Коротков Э.М. Антикризисное управление: Учебник/ ГУУ.-М.,2005.-263с.

7. Гунин В.Н. и др.Управление инновациями:17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 7. – М.: ИНФРА-М,2000. – 272 с.

8. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний .– М.: Изд-во экономика, 2002. – 368 с.

9. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник.- 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2004.-648 с.

10. Организационное проектирование и реструктуризация (реинжиниринг) предприятий и холдингов: экономические, управленческие и правовые аспекты: (практ.пособие по управлен. и финанс. консультированию) / Я.М. Гританс.- М.: Волтерс Клувер, 2005.- 216 с.

11. Реструктурирование организаций в зарубежных странах: Учебник/ Под ред. А.Г. Грязновой — М.: «Финансы и статистика», 2000. – 416 с.

12. А.О Аскандарян. Теоретические основы реструктуризации и реорганизации компании (стоимостной подход) // Оптим .- 2006. N 14- с.1-34

13. Верстина Н.Г.,. Еленева Ю.Я. Обеспечение конкурентоспособности строительных предприятий на основе стоимостного подхода к их реструктуризации // Экономика строительства. – 2006. N 4- с.2-19

14. Миронов А.В.Исследование рынка жилой недвижимости в московском регионе // Коммерсант. – 2007. N 2- с.5-14

15.Быкова Л.В. Спрос или предложение? // www . stroi . ru

16.Исследования рынка недвижимости за 1кв. 2006г. // www.developeri.ru

17. Маркетинговые исследования рынка недвижимости за 2006г. // www.irn.ru

18. Минин А.М. Рейтинг девелоперов жилья экономкласса в московском регионе по показателю площади строящихся объектов //www.miel.ru

19. Наумов Е. М. Стоимость бизнеса // www.cfin.ru

20.Описание деятельности компании ЗАО «Жилищный капитал» // www.gilcapital.ru

21. Приемы SWOT- анализа // www.swot.ru

Цели реструктуризации организации

Структурные изменения при реструктуризации организации

Оперативная реструктуризация организации

Стратегическая реструктуризация организации