Реструктуризация компаний общая характеристика феномена

1. Реструктуризация
предприятия трактуется как осуществление
организационно-экономических, правовых,
технических мероприятий, направленных
на смену структуры предприятия, управление
им, форм собственности, организационно-правовых
форм, как способность привести предприятие
к финансовому оздоровлению, увеличить
объем выпуска конкурентоспособной
продукции, повысить эффективность
производства.

Целью проведения
реструктуризации есть создания
полноценных субъектов предпринимательской
деятельности, способных эффективно
функционировать при условиях перехода
к рыночной экономике и вырабатывать
конкурентоспособную продукцию, которая
отвечает требованиям товарных рынков.

Реструктуризация
предприятия направляется на решение
двух основных задач:

— во-первых, как
можно быстрее обеспечить выживание
предприятия;

— во-вторых,
восстановить конкурентоспособность
предприятия на рынке.

Основные формы и
виды реструктуризации предприятий
(организаций):

• Оперативной
  реструктуризации предприятия- направлена
  наобеспечение ликвидности и существенное
  улучшение результатов его (ее)
  деятельности. Период оперативной
  реструктуризации длится приблизительно
  3-4 месяца. Нуждаются в проведении
  комплекса мероприятий:

— изменение отдельных
составных организационной структуры
предприятия;

— создание и
выделение новых структурных подразделов;

— оперативное
снижение дебиторской задолженности;

— уменьшение
величины оборотных фондов через выявление
и реализацию (ликвидацию) лишних запасов
(в том числе запасов вспомогательных
материалов);

— отказ (продажа
пая) от долевого участия в других
предприятиях и организациях, если
предыдущий анализ подтвердил недостаточную
экономическую эффективность последних;

— сокращение объемов
основных фондов через реализацию
(ликвидацию) лишнего оборудования,
транспортных средств и т.п.;

— аналитическая
оценка и прекращения вкладывания
неэффективных инвестиций.

• Стратегическая
  реструктуризация предприятия
  (организации) обеспечивает долгосрочную
  его (ее) конкурентоспособность.

—
определение стратегической цели
предприятия,

—
разработка стратегической концепции
развития

—
определить направлений и инструментов
реализации этой цели.

Виды
реструктуризации:

Организационно-правовой
вид реструктуризации характеризуется
процессами коммерциализации,
корпоратизации, изменения организационной
структуры и владельца государственных
предприятий.

Техническая
реструктуризация связана с
обеспечением такого состояния предприятия,
за который оно достигает соответствующего
уровня к производственному потенциалу,
технологии, «ноу-хау», управленческих
привычек, квалификации персонала,
эффективных систем снабжения и логистики,
т.е. всего того, что дает предприятию
возможность выходить на рынок с
эффективной и конкурентоспособной
продукцией.

Экономическая
жизнеспособность достигается,
когда продукция предприятия, его
капитальные и текущие затраты, уровень
продажи и ценовая политика, обеспечивают
такой уровень экономической рентабельности
предприятия, которое отвечает современным
условиям хозяйствования.

Управленческая
реструктуризация связана с подготовкой
и переподготовкой персонала с ориентацией
на конкурентоспособное функционирование
предприятия, изменение его организационной
структуры, менеджмента, технологической,
инновационной и маркетинговой политики.

2
Порядок реструктуризации
предприятия:

— анализ внешних
и внутренних факторов влияния на
хозяйственную деятельность предприятия;

— выбор варианта
(вида) реструктуризации предприятия;

— обоснование
стратегического развития предприятия;

— оценка возможности
преодоления трудности в период
реструктуризации;

— разработка
бизнес-плана для реструктуризованого
предприятия.

Возможные варианты
проведения реструктуризации:

а) степень освоения
новых рынков (отображает, насколько
быстро подраздел может изменить структуру
сбытую продукции и преодолеть барьеры
вступления в новые рынки). Тем не менее
треба учитывать, что олигополистические
рынки и рынки с высокой степенью вложения
капитала в продукцию осваиваются очень
медленно;

б) уровень
специфических производственных знаний
и технологий (характеризует уровень
применения специфических научно-технических
знаний в производственной деятельности
подраздела, который мажь отказаться от
всего ассортиментов продукции, которая
изготовлялась раньше.

Проект плана
реструктуризации должны определить:

— экономическое
обоснование ее проведения;

— предложения
относительно форм и методов реструктуризации;

— способы решения
финансовых, социальных и других проблем,
связанных с реструктуризацией;

— затраты на
проведение реструктуризации и источника
их финансирования;

— конкретные
мероприятия, направленные на реализацию
проекта.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Цели реструктуризации организации

Структурные изменения при реструктуризации организации

Оперативная реструктуризация организации

Стратегическая реструктуризация организации

04.04.2017

Реструктуризация предприятия: цели и методы

Реструктуризация компании — это возможность внести в отлаженный механизм деятельности предприятия изменения, которые позволят увеличить эффективность вашего бизнеса, оптимизировать работу предприятия или штата и в целом усовершенствовать компанию. Тем не менее, правильно и эффективно использовать этот инструмент удается далеко не всем руководителям.

«М16-Консалтинг» рассказывает, как происходит реструктуризация управления предприятием, какие виды реструктуризации обычно применяются и какие ошибки руководство допускает чаще всего.

1. Цели процедуры
2. Предпосылки
3. Как добиться лучших результатов
4. Виды реструктуризации
5. Направления
   • Изменение масштаба или сферы деятельности бизнеса
   • Изменение внутренней структуры компании
   • Изменение состава и структуры собственников и капитала
6. Финансовая реструктуризация
7. Организационная реструктуризация
8. Риски и возможные ошибки

Цели реструктуризации

Начнем с того, каких результатов можно добиться после проведения процедуры реструктуризации:

• Оптимизация экономических и финансовых показателей компании;
• Общая перестройка бизнес-процессов, направленная на повышение их эффективности;
• Сокращение рисков банкротства и недружественного поглощения со стороны;
• Оптимизация использования имеющихся ресурсов (материальных, человеческих, интеллектуальных и т. д.);
• Увеличение доходов от деятельности компании;
• Выявление неликвидных активов и избавление от них;
• Оптимизация налоговой нагрузки;
• Повышение конкурентоспособности конечного продукта на рынке;
• Расширение имеющегося рыночного сегмента или завоевание новых секторов;
• Удорожание акций компании.

Условия для начала реструктуризации предприятия

К предпосылкам, свидетельствующим о необходимости компании пересмотреть действующие механизмы своей деятельности, относятся следующие факторы:

• Кризисное положение предприятия;
• Снижение доходов или других показателей предприятия в сравнении с его предыдущими рабочими периодами или аналогичными результатами конкурентов;
• Ухудшение эффективности управления предприятием, недостаточный контроль рабочих действий;
• Рост имеющихся задолженностей, отсутствие перспективы их погашения, риск банкротства;
• Так называемый «синдром большого бизнеса» — из-за увеличения масштабов работы предприятия контроль над его деятельностью ослаб, что привело к снижению продуктивности;
• Имеющиеся перспективы к выходу на новые рынки или возможность расширения сферы деятельности компании;
• Возникновение административных барьеров и проблем.

Реструктуризация предприятий и компаний: как добиться лучших результатов?

Результат проведения реструктуризации зависит сразу от нескольких факторов, среди которых, к примеру, своевременность ее проведения, грамотный выбор инструментов и методов, наличие необходимых специалистов или возможность их найма, переподготовки.

Как показывает практика, российским бизнесменам зачастую не хватает необходимых знаний и опыта для успешного проведения подобных действий. Чтобы добиться оптимальных результатов и «выжать» из реструктуризации возможный максимум, лучше действовать не самостоятельно, а с привлечением специалиста по проведению реструктуризации.

Перед выбором инструментов и стратегии реструктуризации специалист должен дать оценку текущему состоянию, проанализировать перспективы рынка, масштабы завоеванного сегмента, возможность расширения спектров деятельности, уровень подготовки действующего штата и т. д.

Специалист, в первую очередь, должен ориентироваться на поставленные руководством компании задачи. Однако часто бизнесмены не могут конкретно сформулировать, какого же результата они планируют добиться (помимо увеличения дохода). Поэтому вызванный для проведения эксперт также должен проработать перспективы возможных стратегических целей. Только после этого начинается проработка возможных путей реструктуризации и их внедрение.

Виды реструктуризации

Условно выделяют следующие виды:

• Оперативная, которая направлена на существенное изменение структуры предприятия. Этот вид применяют как инструмент для возможного финансового оздоровления и восстановления платежеспособности бизнеса;
• Стратегическая преследует такие цели, как повышение привлекательности бизнеса в глазах инвесторов, удорожание ее стоимости;
• Комплексная реструктуризация – достаточно длительный процесс по обновлению бизнеса, который проводится, как правило, поэтапно, а каждый следующий этап затрагивает новую структуру компании;
• Частичная реструктуризация означает изменение в работе только одного или нескольких элементов компании.

Выбор видов зависит как от внутренних возможностей и преследуемых целей предприятия, так и от внешнего влияния на компанию.

Направления

Необходимо отдельно выделить основные направления реструктурирования.

Изменение масштаба или сферы деятельности компании

В данном случае реструктуризация деятельности компании возможна как в формате увеличения, так и уменьшения масштабов бизнеса.

Когда речь идет об увеличении масштаба, под этим в отдельных случаях также подразумевается расширение сферы деятельности бизнеса. Для этого может происходить слияние или поглощение, покупка имущественных активов другой компании, открытие совместного предприятия с привлечением российских и иностранных партнеров и т. д.

Что касается реструктуризации деятельности предприятия путем уменьшения масштабов бизнеса, оно может происходить следующими путями: отделение от компании конкретных подразделений или даже образование их в мелкие компании, имеющие финансовую независимость, продажа или сдача имущества в аренду, сокращение собственного капитала, открытие дочерних предприятий («дочек»), ликвидация бизнеса.

Изменение внутренней структуры компании

Данное направление в свою очередь делится еще на два вида. К первому виду относятся изменения, которые напрямую касаются производственной структуры компании. В целях такой реструктуризации производится реконструкция, капремонт или модернизация производства, совершенствование расположения конкретных подразделений компании, четкое разделение производств на основные и вспомогательные и т. д.

Второй вид касается изменений организационной структуры управления. Для этого изменения внедряются в имеющиеся функции и задачи управления, состав подразделения и функциональных служб, имеющихся организационных связей, сформированных раннее, полномочий и ответственности штата сотрудников, документооборота и систем учета, принятых в компании.

Корректировка состава и структуры собственников и капитала

1. Реформирование состава собственников (владельцев акций или паев). Производится за счет преобразования или продажи предприятия, его приватизации или банкротства;
2. Реструктурирование состава и структуры собственности. В этом случае производится продажа, покупка или конвертирование акций или осуществление допэмиссии;
3. Реструктуризация кредитного долга. Используются погашение, списание, конвертация, продажа, рассрочка, отсрочка и многое другое.

Финансовая реструктуризация предприятия

Из названия следует, что данный вид реструктуризации напрямую направлен на улучшение финансовых показателей компании. Главной задачей изменений в этом случае является восстановление платежеспособности компании (так называемое финансовое оздоровление) или же увеличение доходов предприятия в будущем.

В ходе подготовки к проведению реструктуризации необходимо провести масштабный мониторинг финансовых показателей компании для выбора наиболее эффективной стратегии.

Также в ходе оздоровительной процедуры должна быть произведена реструктуризация активов компании:

• Продажа или сдача в наем материальных активов;
• Сбыт недостроенных объектов;
• Избавление от лишнего оборудования, готовой продукции на складе, комплектующих и т. д. путем продажи.

Кроме того, реструктуризации могут подвергнуться долговые обязательства компании. Возникшие перед государственными и частными компаниями долги могут быть списаны, погашены, проданы, отсрочены и т. д.

Реформирование необходимо провести и в сфере управления финансами:

• Оптимизация финансовой прибыли компании;
• Улучшение структуры бюджета компании и оптимизация его денежной устойчивости;
• Изменение действующего механизма управления компанией;
• Повышение прозрачности финансово-экономической деятельности компании.

Все это повысит привлекательность компании и доверие к ней в глазах потенциальных инвесторов.

Организационная реструктуризация предприятия

Данное действие направлено на оптимизацию структуры бизнеса с целью упрощения управления им. Кроме того, реструктуризация управления компанией позволяет повысить прозрачность деятельности ее отдельных подразделений и оптимизировать использование человеческого ресурса.

В ходе такой реструктуризации необходимо выбрать определенный тип организационной структуры:

1. Иерархическая структура представляет собой систему с жесткой иерархией власти, когда все решения по отдельным подразделениям принимаются только главным руководством компании;
2. Адаптивная структура является более демократичным вариантом. В соответствии с этой структурой принятие важных решений децентрализовано, наблюдается гибкая структура власти и т. д.
3. Сетевая структура включает в себя две организационные модели. В первом случае крупная компания собирает вокруг себя небольшие предприятия, которым поручено решение разных задач. При этом мелкие компании напрямую зависят от крупного предприятия. Вторая организационная модель представляет собой некий альянс практически одинаковых по масштабу предприятий, которые объединяются в единую сеть и в ходе своей деятельности обеспечивают полноценное существование этой сети.

Риски проведения реструктуризации предприятия

Главной причиной возможных рисков и неэффективных или даже негативных результатов являются допущенные при проведении процедуры ошибки. Можно выделить ряд типичных ошибок, устранение которых если и не избавит от рисков полностью, то хотя бы поможет сократить их число. К самым частым ошибкам относятся:

1. Неправильный выбор вида реструктуризации. К примеру, вместо комплексной реструктуризации компания решила остановится на оперативной, что не избавило от возникших проблем, а лишь продлило ненадолго срок деятельности компании. Другой пример: когда достаточно было внедрить незначительные оперативные изменения, компания сыграла ва-банк и ввела дорогостоящие и неоправданные масштабные нововведения, которые не помогли;
2. Ошибочная оценка имеющихся ресурсов. Если недооценить масштабы необходимой реструктуризации и выбранной стратегии, можно столкнуться с нехваткой финансовых, человеческих и других необходимых ресурсов;
3. Отсутствие конкретных и четко поставленных задач реструктуризации, непонимание целей, которые преследуют изменения. Причем понимать эти цели должно как руководство, так и сотрудники компании;
4. Конфликт интересов элементов, принимающих участие в реструктуризации. Избежать этой ошибки можно, если перед началом реструктуризации учесть интересы всех участников предприятия, в том числе его штатных сотрудников, согласовать их и на основе этого принять компромиссное решение;
5. Негативные последствия изменений в социальной сфере. К ним относится ликвидация рабочих мест, масштабное сокращение сотрудников. Таких результатов лучше избегать, чтобы не повышать социальной напряженности;
6. Преждевременное прекращение процедуры реструктуризации. Как правило, это происходит, если руководство сталкивается с первыми трудностями, преодолевать которые не хочет, или же наоборот – как только появляется первый пложительный результат;
7. Противоположная ошибка – затянувшаяся реструктуризация: как правило, для полноценного и эффективного проведения процедуры достаточно 12 месяцев. Внедрение изменений обычно сопряжено с некоторым напряжением в рабочих процессах, поэтому затягивать мероприятие не только не целесообразно, но и чревато серьезным сбоем в работе предприятия;
8. Проведение реструктуризации под началом неопытного руководства. Если ответственный за внедрение изменений руководитель некомпетентен в вопросах реструктуризации, не знаком с аналогичным опытом других предприятий, не знает основных механизмов реструктуризации, а главное – не понимает основных целей, которые преследует процедура, она обречена на провал;
9. Начало реструктуризации без проведения предварительной полноценной оценки. Дело в том, что зачастую при внедрении определенных изменений на свет выходят имеющиеся проблемы в других элементах предприятия и их функционировании. Руководство должно быть готового к такому, так как необходимо оперативное реагирование и контроль за выявившимися проблемами. Однако у неопытных руководителей при выявлении подобного сбоя буквально начинается паника, в следствие чего либо принимается решение вернуть все к исходной точке, как было до проведения реструктуризации, либо же происходит игнорирование проблемы, которое может иметь серьезные последствия для предприятия.

Вне зависимости от того, какие вы преследуете цели (хотите ли вы провести реструктуризацию организационной структуры компании или реформировать финансовую деятельность своего бизнеса), очевидно, что без помощи компетентных специалистов полностью избежать возможных рисков, а главное – добиться максимального эффекта – вам не удастся.

Юридическая компания «М16-Консалтинг» готова оказать качественную помощь в проведении реструктуризации компании, выбрать максимально эффективную, прибыльную и удобную стратегию, помочь с внедрением новых реформ, а также проконтролировать все сопутствующие процессы.

Библиографическое описание:

Сулаймонов, Б. А. Реструктуризация предприятий на современном этапе / Б. А. Сулаймонов. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2016. — № 10 (114). — С. 894-896. — URL: https://moluch.ru/archive/114/28331/ (дата обращения: 22.03.2023).



В современных условиях процесс реструктуризации становится объективной необходимостью, обеспечивающей конкурентоспособность предприятия и его выживание. За последнее десятилетие практически ни одна ведущая корпорация в мире не избежала рискованной и болезненной процедуры радикальной реструктуризации. Торможение и попытка обойтись без серьезных изменений привели к исчезновению каждой четвертой компании из списка пятисот ведущих корпораций мира. В связи с мировым экономическим кризисом большинство предприятий нуждаются в реструктуризации.

Реструктуризация — это изменение структуры системы. Если под структурой понимается организационная структура, то реструктуризация — это изменение организационной структуры. Если рассматривается структура бизнес-процессов, то реструктуризация-это изменение бизнес-процессов. Таким образом, в зависимости от типа структурного среза системы возникают и задачи проведения соответствующих им изменений. Общий принцип простой: типология структур систем предопределяет типологию изменений.

Изменения последних лет в экономике Узбекистана породили новые понятия и ориентиры в деятельности предприятий: рынок, конкуренция и др. Смена «координат» привела к смещению акцентов на разработку стратегии развития компании: вместо ориентации на спущенный сверху план переход к управлению активами. В корне изменилась интенсивность и форма внешнего воздействия на деятельность предприятия. Возникли новые внешние стимулы, в частности интересы собственника. Значительно расширилось поле выбора у предприятия и в возможности развития своей деятельности, усложнения ее структуры, обнаружения новых, более прибыльных сфер функционирования. В рыночных условиях предприятие вынуждено в быстром темпе находить новые решения для критических ситуаций. Предприятия используют банковские кредиты, начинают производство пользующихся спросом товаров, сдают в аренду имущество и т. д.

К началу процесса реструктуризации необходимо иметь ее четкий план и полностью представлять, какой предполагается получить результат, какие коренные изменения в деятельности компании произойдут. Реструктуризация компании — это долгосрочная стратегическая задача, требующая постоянных целенаправленных усилий. Важно, чтобы работа по разрешению временных кризисных ситуаций не сводила на нет долгосрочные стратегические действия, а служила бы их поддержкой.

Исследование научной литературы позволяет утверждать об отсутствии единства мнений в определении понятия реструктуризации. Одна группа авторов связывает реструктуризацию с комплексом мер, направленных на преодоление кризисных явлений, и антикризисным управлением. Вторая группа специалистов сводит широкое понятие реструктуризации лишь к одному ее виду: финансовой, тем самым сужая область ее действия; третья — делает упор на отдельных аспектах реструктуризации — целях, средствах осуществления (реализации) и ожидаемых результатах.

Анализ использованных литературных источников позволил сделать определенные обобщения. Во-первых, реструктуризация — это средство, которое позволяет обеспечить эффективное функционирование предприятия не только в рыночных условиях.Во-вторых, существенным аспектом реструктуризации в условиях новой экономики является формирование у предприятия возможности к быстрому реагированию на изменения внешней среды. В-третьих, направления структурной перестройки предприятия должны быть связаны со стратегией его развития. В-четвертых, изучение данного вопроса позволяет поддержать точку зрения специалистов, считающих, что реструктуризация предприятия — это комплекс структурных преобразований, осуществляется на системной основе мерами организационно-экономического, технико-технологического, правового и финансового характера. И, в-пятых, долгосрочной целью каждого предприятия является увеличение стоимости собственного бизнеса, которое обеспечивается за роста эффективности производства, повышения конкурентоспособности, повышенной инвестиционной привлекательности и т. п.

Исходя из этого, понятие реструктуризации предлагается изложить следующим образом:

Реструктуризация — это средство формирования у предприятия потенциальной способности и реальной способности к реагированию на изменения внешней среды в соответствии со стратегией его развития путем проведения комплекса организационно-экономических, технико-технологических, правовых и финансовых мер, направленных на рост рыночной стоимости его бизнеса.

Предпринимаемые в процессе проведения реструктуризации предприятий, часто существенно отличаются друг от друга. Это определяет необходимость классификации реструктуризационных процессов по отдельным признакам для обеспечения целенаправленного управления ими.

Достаточно развернутая классификация видов реструктуризации представлена в работах, в которых предложены следующие классификационные признаки: целевая направленность, масштаб, продолжительность и объем работ, область проведения, форма корпоративной реорганизации, связь с целевыми программами, изменение размеров предприятия, вид реакции и время проведения, источники финансирования, объем финансовых затрат права собственности, обязательность проведения, характер трансфор-мационных мероприятий, субъекты реструктуризации. Однако в связи с тем, что реструктуризация предприятий во всех ее видах сопряжена с многочисленными рисками, степень влияния которых на ее результативность существенно увеличивается в условиях современной бизнес-среды, рекомендуется зависимости от степени риска выделять следующие виды реструктуризации: с минимальным (низким), повышенным (средним) и с высоким уровнем риска.

Также в связи с обострением вопроса финансирования расходов на проведение реструктуризации и возрастанием роли иностранных инвестиций в развитии экономики Узбекистана представляется целесообразным распределять реструктуризацию зависимости от региональных источников финансирования на виды:

– реструктуризация, проводимая за счет национального капитала — средств резидентов данной страны;

– реструктуризация, которая проводится за счет иностранного капитала — средств не резидентов данной страны;

– реструктуризация, которая проводится за счет смешанного капитала (национального и иностранного).

Использование иностранного капитала для финансирования реструктуризации предприятий часто дает дополнительные преимущества в виде новых знаний и опыта иностранных партнеров, поскольку последние желают получить эффект от вложенных инвестиций не меньше, чем в своих странах, и всячески способствуют этому. Негативным аспектом использования иностранных источников финансирования является распыление доходов предприятий, реструктурируемых.

Реструктуризация бывает финансовая, оперативная и стратегическая. Финансовая реструктуризация предполагает изменение структуры и размеров собственного и заемного капитала, других пассивов предприятия.

Оперативная реструктуризация заключается в определении главных видов деятельности и разработке конкретных предложений, а также мер ликвидации недостатков в хозяйственно-финансовой деятельности предприятия с минимальными затратами. Она осуществляется в краткосрочном периоде, когда предприятие повышает платежеспособность и ликвидность за счет собственных ресурсов при осуществлении санационной реструктуризации. Основными путями такой реструктуризации могут быть сокращение численности работающих, совершенствования организации производства, совершенствования управления денежными потоками, экономия затрат, исключение убыточных видов деятельности, повышения контроля за качеством продукции и расходованием финансовых ресурсов.

Относительно узбекских предприятий, то процесс реструктуризации привел к различным последствиям. Некоторые из них имеют целью сокращение запасов продукции и улучшение показателей денежных потоков, снижения себестоимости, развитие экспортной деятельности, совершенствование политики проведения закупок, разграничение деятельности, совершенствования процесса принятия управленческих решений.

Практика многих предприятий показывает, что единого рецепта реструктуризации не существует. Выбор конкретных реорганизационных мероприятий должно быть индивидуальным для каждого предприятия в зависимости от экономического состояния реорганизуемого.

Несмотря на примеры проведенных реструктуризаций, следует заметить, что и законодательная база, и квалификация участников рынка требует значительного усовершенствования и внедрение государственной поддержки в этот процесс. Опыт, накопленный западными и отечественными финансистами, сегодня стоит глубоко проанализировать, чтобы разработать оптимальную последовательность экономических и юридических мер, способных привести предприятия к желаемому результату.

Литература:

1. И. И. Мазур,В. Д. Шапиро. Реструктризация предприятия и компаний. Учебное пособие для вузов. М: Экономика, 2001 г.
2. Г. А. Александров. Антикризное управление: теория,практика,инфраструктура. Учебное пособие для вузов.М: Бек.2012 г.
3. А. П. Белых.Реструктризация предприятия. Учебное пособие для вузов.ЮНИТИ-ДАНА, 2011г.
4. О. С. Сухаров.Экономическая метология и политика реструктризация промышленности: механизмы реализации инвестиционных программ-.Монография. М: Издательство Академия наук. 2012 г.