Репутационный аудит диагностика корпоративной культуры компании

Организационные консультанты любят проводить опросы сотрудников, но не всегда нужно начинать с опросов. С точки зрения подхода к корпоративной культуре, описанного в этой книге, опрос не всегда помогает поставить правильный диагноз. Опросы, как я уже указывал, предназначены для того, чтобы выяснить, как сотрудник относится к компании, к своей работе, к менеджерам и к самому себе. Собранная таким образом информация часто относится к категории «приятно знать». Но создает ли она ценность для бизнеса? Почему мы считаем, что сотрудники могут правильно оценить стратегию компании и трудности, с которыми она сталкивается, или определить недостатки бизнес-процессов? Это в первую очередь касается организаций, которые раньше не использовали принципов вовлеченности. Распространенные типы опросов сотрудников крайне редко помогают прояснить самый важный вопрос – и это не степень удовлетворенности сотрудников их работой – но причины низкой удовлетворенности. Другими словами: что не так с бизнес- процессами в нашей компании?

Эффективный способ создания корпоративной культуры состоит в том, чтобы проработать все ее аспекты. Такой подход соответствует моему убеждению о том, что корпоративная культура – это совокупное отражение всех действий компании, решений и поведения ее руководства и всех ее сотрудников, а также всех ее бизнес-практик и процессов. Корпоративная культура, таким образом, это сумма всех стратегий поведения и операционных практик (санкционированы ли они официально или нет) каждого отдельного сотрудника, как члена коллектива. Мы также должны помнить, что концепцию корпоративной культуры не стоит ограничивать, как обычно делают это организационные консультанты, психологическими вопросами, например, «мышлением и инстинктами» сотрудников  и  «мягкими»  ее  аспектами,  к  примеру, традициями и  ритуалами.  Чтобы «вылечить» корпоративную культуру, нужно одновременно рассматривать все элементы бизнеса и стремиться понять, какие бизнес-практики нужно изменить, чтобы добиться необходимых изменений в культуре.

Поэтому мы предлагаем подходить к этому вопросу с другой точки зрения – с точки зрения лидерства, если хотите. Такой подход основан на фундаментальном понимании того, что влияет на корпоративную культуру и вовлеченность, как это представлено в данной книге. Затем, вместо психологических опросов, мы предлагаем провести аудит организации. На основании такого аудита корпоративной культуры лидеры затем могут предпринимать те или иные действия, чтобы исправить ситуацию. Ведь если вы ориентированы на сбор данных, а не действия, то сами сводите к нулю все усилия по созданию вовлеченности. Если за опросом  сотрудников  не следуют  действия,  это  негативно влияет на уровень вовлеченности. Аудит поможет выяснить, что мешает компании создать желаемую корпоративную культуру, определить основные области действий и добиться вовлеченности.

С помощью аудита компания определяет недостатки своей корпоративной культуры и составляет план их устранения. А это помогает компании более полно реализовать свой потенциал на российском рынке. Здесь необходимы реальные навыки управления бизнесом, позволяющие выявлять и изменять бизнес-процессы, оказывающие влияние на культуру компании. Мы анализируем ключевые аспекты бизнеса компании с точки зрения их организации и функционирования и привлекаем для этого лучших специалистов из соответствующих  сфер.

В группу аудита корпоративной культуры компании Awara входят консультанты по менеджменту, организационные консультанты, юристы, специалисты по налогам, бухгалтера и IT-специалисты, а также профессионалы в сфере управления персоналом. Мы спрашиваем: эффективно ли организована эта компания? А затем ищем препятствия, не позволяющие компании полностью реализовать свой потенциал. Мы выявляем то, что мешает компании создать современную и гибкую рабочую среду, в которой могут рождаться инновации.

В процессе аудита мы проводим экспертную оценку ключевых аспектов бизнеса. При этом мы опираемся на факты. В зависимости от ситуации и по желанию клиента мы можем использовать множество других методов. Среди них – официальные и неофициальные интервью с высшим руководством, менеджерами среднего звена и специалистами; анкетные опросы (да, опросы могут быть одним из инструментов, но не единственным, как часто считается); фокус-группы; интервью с внешними источниками, например, с поставщиками, клиентами и бывшими сотрудниками компании; мы даже можем выступить в роли «покупателей», сделав «контрольную закупку» товаров или услуг.

Затем мы предоставляем клиенту отчет о результатах аудита культуры. В нем описывается текущее состояние основных элементов корпоративной культуры и определяются проблемные области. На этом аудит завершается. После окончания аудита мы вовлекаем руководителей компании в дискуссию  о его результатах, и вместе проводим  мозговой штурм в поисках наилучших решений. Этот процесс тщательно продуман и разработан таким образом, чтобы ведущие руководители компании стали лучше понимать свой бизнес и его место на рынке. Подробнее этот процесс описан в разделе о стратегическом планировании (Приложение 1).

ПРИЛОЖЕНИЕ 1. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ С КОМПАНИЕЙ AWARA

Компания Awara предлагает полный пакет услуг, позволяющий лидерам компании усовершенствовать, прояснить и сформулировать бизнес-стратегию и бизнес-планы организации. Мы анализируем текущее состояние бизнеса клиента и его цели, а затем проводим серию стратегических мозговых штурмов с участием лидеров и высшего руководства компании, в ходе которых формируется наиболее подходящая из возможных бизнес-стратегий. Весь этот процесс тщательно продуман и разработан таким образом, чтобы помочь ведущим руководителям компании как можно лучше понять свой бизнес, его место на рынке и создать дорожную карту для достижения целей компании.

Перед тем, как приступать к разработке стратегии и детального бизнес-плана, нужно ясно сформулировать видение и миссию компании. Миссия – это заявление о том, что компания делает или хочет делать, видение – то, чего она хочет достичь, а стратегия описывает, как именно этого можно достичь. В процессе реализации стратегии нужно убедиться, что операции компании соответствуют ее целям и задачам, и соответственно корректируются в процессе работы. Помня о целях и задачах организации, ее руководители анализируют, чем компания будет заниматься в будущем, каково ее текущее положение на рынке, и как она может победить в конкурентной борьбе. Создав стратегию, они вовлекают в процесс ее реализации всех ведущих сотрудников, включая менеджеров среднего звена, специалистов и сотрудников операционного уровня, чтобы вся организация следовала выработанной стратегии – не на словах, а на деле. Руководители компании создают и поощряют культуру стратегического мышления.

ВИДЕНИЕ, МИССИЯ, ЦЕННОСТИ / РУКОВОДЯЩИЕ ПРИНЦИПЫ

Видение описывает, куда мы хотим попасть. Заявление о видении обычно представляет собой краткое, сжатое и вдохновляющее описание желаемого будущего. Оно говорит о том, какой лидеры компании видят ее в будущем.

Миссия говорит о том, какова наша основная цель. Заявление о миссии определяет основную цель и задачи компании, с точки зрения ее видения. Она описывает бизнес, продукты, услуги компании, в соответствии с видением.

Ценности, или руководящие принципы. Многие компании определяют и открыто излагают свои так называемые основные ценности, которые, как предполагается, представляют собой те или иные философские убеждения в сфере морали и этики. Но попытка описать ценности конкретной компании всегда обречена на неудачу, ведь все организации, так или иначе, следуют одним и  тем же базовым общечеловеческим ценностям. Поэтому разумнее и честнее говорить не о ценностях, а о руководящих принципах. Это позволит избежать громких лозунгов, банальностей и пустых фраз, в которые компании часто превращают свои заявления о ценностях. Руководящие принципы – это практические принципы, связанные с организационной структурой, корпоративной культурой, которую стремится создать компания, ее отношением к бюрократии и так далее. Эти принципы направляют организацию в течение всего ее существования, в любых обстоятельствах, даже если изменятся ее цели, стратегии, специализация или высшее руководство.

В процессе мозгового штурма и планирования используется множество альтернативных или дополнительных методов, позволяющих определить внутренние и внешние факты и параметры, влияющие на видение и стратегию компании. Среди таких методов, например, можно выделить SWOT-анализ, помогающий идентифицировать сильные и слабые стороны компании, возможности и угрозы; метод PEST, или его аналоги, позволяющие выявить политические, экономические, социальные, технологические, культурные, экологические и связанные с государственным регулированием факторы, оказывающие воздействие на бизнес-среду; метод планирования сценариев и так далее.

Для изучения рынка и конкурентов мы используем концепцию пяти конкурентных сил Майкла Портера, предназначенную для анализа отрасли и разработки бизнес-стратегии:

1. Существующие конкуренты (Конкуренты)
2. Выход на рынок новых конкурентов (Конкуренты)
3. Угроза появления субститутов (продуктов, услуг)
4. Рыночная власть покупателей (Клиенты)
5. Рыночная власть поставщиков (Поставщики)

Такой анализ позволяет определить и оценить цели организации с точки зрения их важности, приоритетов, выполнимости и сроков их достижения. После этого можно определить краткосрочные и долгосрочные цели (вехи).

ПЯТЬ КОНКУРЕНТНЫХ СИЛ ПОРТЕРА

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ЯДРО

В процессе стратегического планирования мы, прежде всего, пытаемся достичь стратегического ядра – того, что Джим Коллинз считает тремя основными элементами стратегического мышления. Это ключевые параметры стратегического мышления, которые должны одновременно служить системой отсчета для всех основных бизнес- решений:

1. Что удается компании по-настоящему хорошо.
2. Каковы экономические двигатели бизнеса.
3. Что по-настоящему увлекает компанию.

Компания должна определить для себя, в чем она действительно может стать лучшей, а потом двигаться в этом направлении. Это не обязательно должна быть нынешняя основная компетентность компании. Лишь то, что у компании есть основная компетентность, не означает, что именно в ней она может стать лучшей. Чтобы достичь совершенства, возможно, даже придется оставить область текущей основной компетентности и перейти в новую сферу. Если компания понимает, в чем она может стать лучшей, то она начинает осознавать, что она не сможет делать лучше, чем другие компании.

Экономические двигатели – это параметры, позволяющие выявить события, оказывающие самое сильное влияние на успех компании. Например, такими экономическими двигателями могут быть прибыль на одного клиента, прибыль на один магазин, прибыль на один визит клиента, прибыль на одного сотрудника, прибыль на один бренд, прибыль на тонну стали.

Когда мы говорим об увлеченности, о страсти, то имеем в виду «страсть» компании в целом и ее ключевых сотрудников. Задача не в том, чтобы стимулировать страсть, а в том, чтобы найти то, чем  вы по-настоящему увлечены. В конечном счете, лидеры должны зажечь искру страсти во всей организации.

 АНАЛИЗ, ОСНОВАННЫЙ НА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

В процессе стратегического планирования мы используем метод анализа Майкла Портера, основанный на деятельности50. По мнению Портера, компания – это набор конкретных действий. В соответствии с  этой  концепцией, мы стремимся определить четкий  набор операций, которые входят в цепочку создания ценности в компании. При этом мы анализируем структуру действий и связанных с ними затрат. Таким образом, бизнес- стратегия не сводится к общему видению, но представляет собой конкретную конфигурацию действий, которые предпринимает компания, с учетом конкуренции и ситуации на рынке. При этом стратегия состоит из целей и действий, которые легко превратить в четкий план – а такой план может служить дорожной картой. Эти цели и действия могут быть более определенными или достаточно общими, и всегда должны быть конкретными, реалистичными (достижимыми) и рассчитанными на определенный срок.

Все действия должны быть сгруппированы в виде компонентов цепочки создания ценности, состоящей как из операционных (основных), так и из  поддерживающих действий. Полезно анализировать все эти действия с точки зрения жизненного цикла продукта (от начала его разработки до поставки). Действия можно сгруппировать, например, по следующим категориям:

Это вопрос определения конкурентных преимуществ, с точки зрения всех действий и оптимального способа их выполнения с учетом стоимости, качества, структуры менеджмента, организационной структуры и осуществимости. Компании нужно определить,  какие  конкурентные  преимущества  нужны  ей  в  первую  очередь.  Как  она может дифференцировать свои продукты и услуги, и на каких сегментах клиентов (продуктов) ей стоит сосредоточиться? Чем уникальна компания в следующих сферах: продажи, маркетинг, технологии,  разработка и так далее? Каковы реальные ожидания клиентов, и в общем, и в отдельных случаях?

КУЛЬТУРА СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЫШЛЕНИЯ

Даже самая лучшая стратегия ничего не даст, если люди, которым поручена ее реализация, не понимают ее и не знают, к каким целям стремится компания. Сотрудники компании должны действовать согласно стратегии. Поэтому информацию о стратегии необходимо донести до каждого сотрудника, на каждом уровне. Каждый работник компании должен быть ознакомлен с новой стратегией – в ясных и понятных для него терминах. Каждый должен чувствовать приверженность стратегии, как своей собственной. Вот почему в реализацию стратегии нужно вовлекать всю организацию. Используя принципы вовлеченности персонала, руководство должно создавать культуру стратегического мышления. Это такая корпоративная культура, где каждый сотрудник знает стратегию, понимает, на чем она основана, понимает, к каким целям стремится компания, каковы ее руководящие принципы. В такой корпоративной культуре людей поощряют активно участвовать в реализации стратегии, мыслить и выражать свои мысли с точки зрения этой стратегии. На каждом уровне сотрудники должны располагать средствами, позволяющими превращать стратегические цели в ежедневные проекты и задачи.

Компания  –  это  набор  действий,  результаты  которых  основаны  на  поведении  ее сотрудников.

Porter Michael, Competitive Advantage, 2004

Porter, Michael. Competitive Advantage, 2004

Collins, Jim. From Good to Great. 2001

кадровый аудит коммуникация имиджевый репутационный

Экспертиза внутрикорпоративных коммуникаций и корпоративной культуры — составные части коммуникационного аудита компании. Управление внутренними коммуникациями, корпоративной культурой и организационным развитием — все это работает на повышение эффективности бизнеса.

Поэтому каждая компания рано или поздно сталкивается с необходимостью коррекции системы внутренних коммуникаций в соответствии с требованиями времени и логикой развития организационной структуры компании.

Грамотно построенные коммуникации позволяют мотивировать сотрудников, формировать общую атмосферу единения, преодолевать конфликты, создавать отношения сотрудничества, ориентированные на решение общих задач.

Корпоративная культура — это совокупность ценностей, этических и профессиональных, предписывающих определенный стиль поведения во взаимоотношениях работников между собой, а также их отношениях с клиентами, потребителями и деловыми партнерами; корпоративная культура объединяет руководство и кадровое ядро коллектива фирмы (в идеале — руководство и всех сотрудников фирмы) .

В рамках проекта по проведению аудита внутрикорпоративных коммуникаций специалисты по РR обычно решают следующие задачи:

· повышение эффективности корпоративной культуры и управления для скорейшего достижения целей организации;

· разработка и внедрение программ и мероприятий материальной и нематериальной мотивации персонала;

· разработка и реализация программ сопровождения изменений, способствующих преодолению неизбежного сопротивления персонала переменам в компании;

· повышение эффективности внутренних каналов коммуникации, продвижение внутреннего имиджа компании, разъяснение целей и стратегии компании сотрудникам;

· совершенствование внутренних коммуникативных систем.

Основная задача внутренних коммуникативных систем — обеспечить эффективную циркуляцию значимой и необходимой информации внутри организации, своевременное доведение ее до заинтересованных в этом сотрудников.

В число внутренних коммуникативных систем входят: внутренние коммуникационные практики (бюллетени, внутренние СМИ, стратегические документы, рабочие указания, отчеты, деловые совещания и дискуссии) ; системы и традиции внутреннего обучения; системы управления знаниями; управление конфликтами; системы внедрения инноваций; неформальные коммуникации.

На сегодняшнем конкурентном рынке имидж компании и ее репутация играют все более важную роль в глазах партнеров, инвесторов, клиентов (потребителей) . репутация компании — это гораздо больше, чем выпускаемый ею продукт. Это и действия руководства и сотрудников, и взаимоотношения с партнерами, СМИ, клиентами и прочими заинтересованными группами.

В кризисные периоды именно репутация помогает многим компаниям выстоять и не потерять бизнес. Для грамотного формирования репутации необходимы: оценка деятельности компании и комплексный подход к внешним и внутренним коммуникациям компании.

Несколько лет назад термин «репутационный менеджмент» (Reрutatiоn management) начал теснить на рынке корпоративного консалтинга дискредитировавший себя в политических баталиях РR.

Управление репутацией не исчерпывается формированием имиджа компании, а является экономическим рычагом, определяющим акционерную стоимость компании. Согласно данным последних исследований, сегодня от 40 до 90% акционерной стоимости компании составляет ее репутация.

Репутацию компании можно «посчитать» и точно сказать, сколько она стоит сейчас и сколько может стоить при грамотном управлении. Кстати сказать, такого же подхода в оценке репутации компании придерживается экспертная группа «Восточного проекта».

Таким образом, репутация — это нематериальный актив компании, который повышает ее стоимость на рынке, обеспечивает благоприятные условия при поиске партнеров и поставщиков, привлекает большее количество клиентов, помогает в диалоге с регулирующими органами, акционерами, другими группами общественности. Неотъемлемыми составляющими корпоративной репутации являются эффективные деловые связи, позитивный имидж, сильные позиции в регионах, социальная ответственность в бизнесе.

Задачами, которые решаются в рамках проектов по управлению репутацией компании, являются:

· репутационный аудит компании в ключевых целевых аудиториях (имиджевое позиционирование, набор основных репутационных стереотипов и др.)

· разработка стратегии управления репутацией компании.

· Организация работы системы управления репутацией компании.

· разработка эффективных механизмов взаимодействия с представителями СМИ.

· Диагностика и управление движением информации по неформальным каналам коммуникации.

· Антикризисное управление репутацией компанией и управление репутацией в условиях информационной войны.

· Организация событий, общественно значимых мероприятий, проведение акций в рамках стратегии управления репутацией компании.

· Создание информационного образа компании и бренда.

Репутационный аудит или аудит бренда

Исследование репутации компании (репутационный аудит) – это сбор мнений целевой аудитории (потребителей, партнеров и конкурентов, контролирующих органов, СМИ) с целью поиска слабых мест компании и улучшения ее имиджа.

К таким исследованиям фирмы прибегают обычно перед новым важным шагом: при продаже или слиянии бизнеса, при поиске инвесторов, перед началом выпуска акций, перед выходом на мировой рынок.

Хотим мы этого или нет, общественное мнение в значительной степени влияет на развитие бизнеса и от безупречности вашего «портрета» в глазах других зависит, насколько хорошо идут ваши дела.

Репутация — тот образ, который складывается в головах представителей групп целевых аудиторий посредством взаимодействия с различными каналами коммуникации во внешней среде.

Не относятся к репутациии компании:

1. Информационный образ компании, существующий в публичном медиа-пространстве, т.е. формируемый публикациями СМИ и рекламой (это отдельный конструкт, который влияет на мнения и отношение ЦА, т.е. оказывает воздействие на формирование репутации)

2. Восприятие и образ компании, существующее у лиц, не относящихся к целевым аудиториям

3. Восприятие компании собственниками, руководством компании, сотрудниками

Цель репутационного аудита

Репутационный аудит позволяет понять, насколько известна компания, какое доверие к ней проявляют и высок ли к ней интерес, какие позитивные и негативные стороны вашего бизнеса видят со стороны, не слишком ли портят вам репутацию ваши же сотрудники, которых что-то не устраивает в работе компании.

Виды репутационного аудита

В рамках аудита, как правило, анализируются следующие элементы:

Знание услуг, продуктов или самого бренда потребителями

Отношение потенциальных целевых аудиторий к бренду

Слабые и сильные стороны изучаемого бренда

Вербальные и невербальные атрибуты бренда (название, стиль общения, система коммуникативных посланий, визуальная составляющая и др.)

C более подробной матрицей «изучения» бренда в рамках репутационного аудита можно ознакомиться ниже:

Аудит бренда важен в разные периоды его жизни и роста. Иногда исследование проводят до появления бренда, чтобы понять ожидания потенциальных потребителей. Для этого изучают предпочтения, вкусы, ассоциации, цвета, все то, что может понадобится для вывода продукта или услуги на рынок. При появлении затруднений в продажах, стагнации бизнеса также требуется проведение исследования. В таком случае будет важно понять что не устраивает аудиторию в поведении бренда или качестве его товаров и услуг. Также важен аудит бренда в период ребрендинга. В целом же репутационный аудит компании может делиться на три основных вида — внешний, внутренний или оценка репутации конкретных лиц. Для составления полноценной картины проводится комплексный аудит, включающий в себя все три разновидности.

Внешний репутационный аудит подразумевает

• анализ частоты упоминаний компании в СМИ;
• составление общего портрета предприятия на основании информации о нем в прессе;
• определение степени, характера и источников осведомленности целевой аудитории о деятельности компании;
• изучение оценки качества услуг потребителями и надзорными органами;
• исследование экспертных мнений о перспективах развития предприятия и его нынешнем месте на рынке.

Этот список можно дополнять и дальше в зависимости от широты охвата внешних каналов информации. В частности, можно включить сюда опросы общественных и политических организаций, чтобы узнать, как оценивается социальная деятельность компании, ее значимость для региона.

Внутренний репутационный аудит – это

• сбор информации об удовлетворенности сотрудников предприятия условиями труда;
• оценка степени понимания коллективом целей и задач компании, а также основных аспектов ее деятельности;
• анализ мнений об информационной, социальной, кадровой политике внутри компании;
• определение проблем адаптации новых сотрудников;
• составление портретов руководства компании на основании мнений работников;
• обнаружение неформальных лидеров коллектива;
• оценка внутрикорпоративного климата сотрудниками.

Репутационный аудит персоны (как правило, для компании это руководитель или какой-либо эксперт или спикер) включает в себя

• изучение степени и характера ее представленности в СМИ;
• оценку известности персоны и той информации, которая имеется о ней в разных целевых аудиториях;
• оценку значимости персоны в жизни города, региона;
• анализ характера взаимоотношений личности с бизнесом и властью;
• составление объективного портрета человека на основании его личностных и профессиональных качеств, внешнего вида, особенностей поведения и общения;
• выявление факторов риска для имиджа должностного лица.

Как проводят бренд аудит

При репутационном аудите используется комплекс методов социологических исследований: анализ материалов СМИ; интервью с экспертами, представителями власти, общественности и бизнеса; анкетирование клиентов и сотрудников; фокус-группы. К аудиту прессы можно добавить исследование текстов, которые использует компания для внешних и внутренних коммуникаций, изучение публикаций аналитиков. В сегодняшних исследованиях не нужно обходить вниманием и блогосферу, в которой часто (и, как правило, более открыто) высказывают свое мнение эксперты и которую читают ваши клиенты и потенциальные инвесторы.

Методика репутационного аудита предполагает проведение комплекса качественных исследований, основными методами которых являются:

•мониторинг

•кабинетный анализ документов, предназначенных для коммуникации с внешней средой организации

•факторный анализ

•контент-анализ СМИ и интернет-ресурсов

•семантический анализ

•серию экспертных интервью

•фокус-группы

•анализ общественного мнения (методом опросов)

Также в качестве дополнительных источников для анализа могут быть использованы отчеты инвестиционных компаний, уже имеющиеся отраслевые исследования, анализ конкурентной среды, отраслевые рейтинги.

Этапы репутационного аудита

•определение ключевых групп стейкхолдеров (для небольших компаний это, как правило, сотрудники и клиенты);

•определение методов сбора первичной информации для каждой целевой группы;

•анализ полученных данных с целью выявления особенностей репутации компании, ее сильных и слабых сторон, репутационных разрывов и способов корректировки тактик коммуникационного менеджмента.

Репутационный менеджмент: управление репутацией бренда

Комплексная программа репутационного аудита позволяет получить максимально полную информацию, которая может стать основой системы корпоративного коммуникационного менеджмента и использоваться для дальнейшего развития репутации.

Рассматривать репутационный аудит в отрыве от репутационного менеджмента нельзя. Репутационный менеджмент как таковой нужен любой компании (независимо от ее размера и объема бизнеса), если она хочет сохранять и развивать свои рыночные позиции в долгосрочной перспективе. А необходимость в репутационном аудите, как правило, возникает у крупных компаний, которые соприкасаются с различными группами стейхолдеров. Чем больше масштаб бизнеса, тем больше заинтересованных групп влияют на работу компании, тем сложнее объективно оценить ситуацию с репутацией, а также с тем, какие факторы ее определяют и какие конкретные шаги компания может предпринять для управления своей репутацией.

Как правило, репутационный аудит направлен на выявление уровня информированности аудитории о деятельности компании, существующих мнений, в том числе в деловой прессе, и эмоционального фона, окружающего организацию. Репутационный аудит включает в себя как финансовый, так и нефинансовый аспекты. Репутационный аудит необходим для эффективного коммуникационного менеджмента, управления каналами коммуникации компании с ее целевыми группами. Одна из задач управления репутацией компании состоит в том, чтобы привести к единообразию картину восприятия компании клиентами, партнерами, сотрудниками и экспертным сообществом. Цель анализа репутации — получить реальную картину коммуникационного поля, в котором существует компания, чтобы иметь возможность определить ключевые факторы риска и своевременно скорректировать методы коммуникации и ключевые сообщения. Эффективный репутационный менеджмент предполагает три основных составляющих: коммуникационная стратегия, разработанная на основе аудита корпоративной репутации, наличие системы KPI (ключевых показателей эффективности), регулярная оценка и корректировка репутации компании.

Как рассчитать нематериальный капитал бренда?

Каков же путь капитализации бренда? Бренд представляет собой защищенную законом собственность, которая обеспечивает его доходы, при этом он может быть продан отдельно от производства. Как же определить его стоимость?

Помимо расчета на базе текущих и потенциальных доходов от реализации бренда, существуют и другие подходы к таким расчетам.

Первый подход, основанный на стоимости. Рассчитывается стоимость создания бренда и стоимость создания его заново. Этот расчет довольно сложен для новых брендов и практически невозможен для давно существующих. Но может успешно применяться для брендов, имеющих малую эффективность. При наличии высокой конкуренции на рынке и отсутствии знаний о реальных затратах и потенциале бренда осуществить такой расчет практически невозможно.

Второй подход основан на рыночных реалиях, когда учитываются потребности в конкретном товаре и предложения его аналогов, их доли, цены. Этот подход, несмотря на привлекательность из-за высокой достоверности, тем не менее не является достаточно корректным. Суть в том, что каждый бренд уникален, а в данном случае он нуждается в сравнении с аналогами. Также порой сложно получить достоверную рыночную информацию.

Третий — основан на методе освобождения от роялти. Бренд создает определенный уровень спроса и прибыли. В этой связя для расчета стоимости бренда берется за основу гипотетическая сумма, которую владелец бренда платил бы в качестве роялти третьей стороне, если бы получил лицензию на владение активами бренда. Данная сумма рассчитывается как определенный процент от продаж за определенный период. Минус этого метода — проблема дефицита данных об уровнях роялти у конкурентов, имеющих аналогичные бренды. Даже если такие данные есть, трудно учесть влияние на эти бренды патентов и копирайта, расширенного использования брендов в коммерческой деятельности, специфики потребительских аудиторий на различных географических территориях. Корректность расчетов в этому случае может быть ограничена.

Четвертый метод, основанный на экономической оценке. Этот подход оптимальный, так как позволяет определить ценность бренда в данный период и объективно оценить потенциальную прибыль. При этом подходе принимаются во внимание три аспекта: финансовая деятельность (реальная чистая прибыль), маркетинговая сила бренда и его преимущества перед брендами-конкурентами (сохранение спроса), юридически закрепленные преимущества(наличие «сильной» интеллектуальной собственности в различных компонентах бренда).

Если у вас остались вопросы или вы хотите заказать аудит бренда или выполнить ребрендинг, свяжитесь с нашими посредством электронной почты info(a)comagency.ru. Нам всегда приятно, когда клиент детально описывает задачу!

Аналитическая компания PR News рассказывает про то, как и зачем проводить репутационный аудит компании.

Ценность репутации на текущий момент растет и к нам в аналитическую компанию PR News все чаще обращаются компании за репутационным аудитом, поэтому мы решили подробно рассказать о том, что это, зачем его проводить и как он может помочь компании.

Что такое репутационный аудит

У любого бизнеса есть нематериальный актив, эффективность которого может серьезно влиять на стоимость компании. Это репутация, то есть те установки, которые сформировались у заинтересованных аудиторий (стейкхолдеров) за счет коммуникативных посылов и действий самой компании, ее конкурентов, политического и социального окружения. Репутация, как известно — то, что нарабатывается годами и теряется за одну секунду. Чем лучше репутация, тем бизнес более востребован, тем выше его ценность на рынке.

Репутационный аудит — это аналитический инструмент, который позволяет проанализировать и «измерить» текущий уровень репутации компании, чтобы понимать в каком направлении коммуникаций и PR-активностей двигаться дальше, чтобы продвигать бренд.

Для чего нужен репутационный аудит

Цель анализа репутации — оценка результата PR- и маркетинговой коммуникации. В ходе исследования проводится анализ того, как ваша целевая аудитория воспринимает (и насколько верно расшифровывает) ключевые сообщения, которые транслирует компания. Причем, на итог может влиять масса факторов.

Репутационный аудит фактически позволяет «залезть в голову» стейкхолдеров, понять их настроения и поведение, выявить стереотипы и уровень вовлеченности, определить точки роста, потенциальные риски и задать ориентиры для новых установок.

Эффективное управление репутацией бренда в конечном итоге позволит сформировать кредит доверия, занять лидирующие позиции на рынке и увеличить стоимость компании.

Как проводят репутационный аудит

Для начала мы решаем совместно с клиентом, какие аспекты коммуникаций нужно проанализировать, определяемся с задачей и начинаем.

1. Оцениваем PR-концепцию — изучаем, кого и в чем компания собиралась убедить, а также мониторим информационное поле для понимания, как на практике была реализована кампания.

2. Проводим опросы, интервью или используем другие инструменты, чтобы зафиксировать установки аудиторий — этот шаг помогает понять, как посылы компании отложились «в умах».

3. Замеряем репутационный профиль идеальной компании, сравниваем с текущими профилями конкурентов, затем оцениваем результаты и выявляем разрывы между существующим профилем компании и идеальным.

4. Отмечаем зоны риска и предоставляем рекомендации по перспективам и потенциалу улучшения репутации, определяем возможные маркеры результативности процесса управления установками стейкхолдеров.

Как выглядит результат репутационного аудита

По итогу работы клиенты получают визуализацию ключевых показателей репутации в удобном для них формате. Итоговый документ позволяет:

Репутационный аудит дает возможность выстроить эффективную коммуникационную стратегию, осознать, как аудитории видят образ компании и какие изменения нужно внести в работу PR-отдела.

Больше полезного читайте в нашем телеграм-канале о коммуникационной аналитике ComInsights.