Рекомендации по улучшению деятельности компании - Контакты компаний и предприятий

Оптимизация деятельности организации: как снизить потери и увеличить прибыльность

В условиях турбулентной рыночной среды постоянное улучшение — необходимое условие не только успешного развития, но и просто существования предприятия в долгосрочной перспективе. Мир вокруг непрерывно и непредсказуемо меняется. Процесс, который идеально работал еще вчера, может сегодня оказаться неэффективным, а завтра не позволит отвечать запросам рынка. Это значит, что процессы необходимо постоянно адаптировать к новым внешним и внутренним условиям за счет планомерного совершенствования.

Процессно-ориентированный подход становится выбором и философией предприятий, которые ориентированы на использование прогрессивных технологий управления. В статье мы расскажем о том, как оптимизация бизнес-процессов способна повлиять на достижение целей компании и как добиться максимальных результатов с помощью современных методов оптимизации.

Что такое бизнес-процесс и зачем его моделировать

Бизнес-процессы — это стандартизированные и взаимосвязанные действия, которые выполняются на предприятии с целью получить значимый для компании результат. Их можно разделить на четыре типа:

Основные — процессы, которые непосредственно позволяют компании зарабатывать: производство продукта, организация продаж.
Вспомогательные — управление персоналом, логистические операции, ведение бухгалтерии.
Управленческие — тактическое, стратегическое, оперативное управление.
Процессы совершенствования — ориентированные на улучшение деятельности и результатов компании.

Любой процесс можно оптимизировать. Чтобы определить потенциал и пути оптимизации деятельности, необходимо провести анализ и оценку каждого процесса. А для этого он должен быть понятным и прозрачным — именно в этом основная задача моделирования.

Чтобы провести анализ и оценку процесса, он должен быть понятным и прозрачным. Эту задачу решает BPM — моделирование бизнес-процессов.

Каким должно быть моделирование процессов

Важно, чтобы все анализируемые процессы были описаны по единому стандарту, с использованием эталонных и референтных моделей, чек-листов и статистических методов менеджмента качества.

В описании фиксируется методологически верный, целевой ход процесса, который разбивается на отдельные шаги. Определяются его ключевые параметры и цели, входы и выходы.

Распространенные ошибки при описании процессов:

Отсутствие единого корпоративного стандарта описания, утвержденных правил и регламентов, применение разных программных средств.
Описание отдельных процессов некоторых подразделений, которое не создает цельной картины процессов и их взаимосвязей.
Описание “для галочки”, без последующего применения сотрудниками и руководством.
Отсутствие инструментов автоматизации создания регламентирующих документов.
Ведение работы по описанию процессов без координирования в масштабах организации.

Формализация бизнес-процессов дает руководству четкое понимание того, как работает компания на всех этапах деятельности, и возможность целенаправленно улучшать процессы и результаты. О том, как именно реализуется эта цель современными методами, расскажем далее.

Причины и цели проведения оптимизации деятельности предприятия

Потребность в оптимизации деятельности может возникнуть на любом этапе развития компании и по разным причинам. Одни из таких факторов означают, что ситуация в компании близка к критической и требует экстренных мер, другие являются частью стратегии.

К первой категории относятся признаки явных проблем:

дефицит средств, просрочки по кредитам, низкая финансовая устойчивость;
низкая окупаемость инвестиций;
большие потери в производственном процессе;
частые конфликты, напряженная внутрикорпоративная обстановка;
медленное принятие решений, отставание сроков реализации операций от плановых;
снижение качества продукции/услуг.

Ко второй — принятие руководством решения:

улучшить экономические показатели;
повысить качество обслуживания;
повысить конкурентоспособность;
оптимизировать отдельные бизнес-процессы;
расширить бизнес;
повысить прибыльность.

Потребность в оптимизации деятельности может возникнуть на любом этапе развития компании и по разным причинам: как в критических проблемных ситуациях, так и в стратегических целях.

Во всех этих случаях необходимо инициировать проект по совершенствованию бизнес-процессов. Его реализация позволит:

четко регламентировать процессы и оптимизировать координацию действий подразделений;
улучшить коммуникацию, что положительно скажется на развитии корпоративной культуры;
повысить управляемость за счет упрощения бизнес-процессов, роста их эффективности, внесения KPI в систему планирования и отчетности;
сократить издержки и увеличить рентабельность за счет устранения дублирования функций, сокращения сроков операций, оптимизации использования ресурсов;
снизить влияние человеческого фактора;
повысить удовлетворенность клиентов благодаря настройке процессов под их запросы;
внедрить эффективные ИТ-решения;
построить специализированные системы менеджмента по стандартам ИСО 9001, AS 9000, TL 9000, ISO 14001 и 17799 и др.;
минимизировать операционные риски.

Руководство по оптимизации деятельности компании: план действий и выбор стратегии

Реализация проекта по совершенствованию бизнес-процессов включает три этапа.

Диагностика.

Проводится сбор и анализ данных о деятельности предприятия, определяются ее проблемы и цели. На основе полученной информации выбираются процессы для совершенствования, наиболее интересные с точки зрения бизнеса, и формулируются направления преобразований.

Совершенствование выбранных процессов.

После согласования требований и утверждения ТЗ выполняется детальная разработка моделей процессов “как есть” и их анализ. Далее создаются модели “как должно быть” и план перехода на них. При подготовке схемы оптимизации деятельности организации важно построить целевую модель, к которой предприятие будет стремиться, а также описать переходные состояния для более естественного и последовательного совершенствования.

При подготовке схемы оптимизации деятельности организации важно построить целевую модель и описать переходные состояния для последовательного совершенствования.

Реализация разработанного плана.

На базе результатов анализа реализуется этап совершенствования процессов. Каждое действие оценивается с точки зрения результативности и трудозатрат. Итоги фиксируются в отчетах и сравниваются с плановыми ожиданиями.

Основные стратегии оптимизации — реинжиниринг и совершенствование

Разработка рекомендаций по оптимизации деятельности предприятия должна быть основана на результатах диагностики, исходя из ситуации в конкретной компании: особенностей функционирования, слабых мест, целей и задач. Существует два основных подхода.

Реинжиниринг бизнес-процессов

Это кардинальное усовершенствование, основанное на перестройке бизнес-процессов для достижения значительных улучшений по ключевым показателям бизнеса — таким как производственные затраты, качество продукта, уровень сервиса, оперативность. Концепцию этого подхода можно коротко сформулировать как “все или ничего”: “как есть” практически не берется в расчет, фокус взят на “как должно быть”.

Важно понимать, что фундаментальные изменения в структуре управления компанией требуют масштабных инвестиций. Поэтому выбор реинжиниринга целесообразен в определенных ситуациях: глубокий кризис, приближение катастрофы, пик успеха с необходимостью обойти конкурентов, а также создание нового предприятия.

Совершенствование бизнес-процессов

При таком подходе компания предпринимает последовательные действия, чтобы процессы организации лучше отвечали требованиям и достигали целей бизнеса с большей эффективностью. Здесь за основу берется концепция непрерывного улучшения процессов.

В этом случае проводимые улучшения требуют небольших или нулевых затрат: например, исключаются избыточные операции, улучшаются процедуры выполнения работ, создаются дополнительные точки контроля. В систему улучшения вовлекается практически весь персонал, выполняя множество мелких шагов в рамках текущей деятельности.

Таким образом, ключевые различия между подходами связаны с объемом затрат, который существенно выше при реинжиниринге. То же касается уровня рисков и цены неудачи. Кроме того, эффект реинжиниринга в большей степени связан с внедрением высокоуровневых ИТ-решений. Чаще всего оно сопровождается значительным высвобождением рабочего времени, которое можно переориентировать на решение более высокоинтеллектуальных задач.

Как построить совершенствование бизнес-процессов

Важно организовать процесс оптимизации деятельности с учетом базовых принципов:

совершенствование процессов основывается на итогах диагностики процессов, четкого формулирования целей;
для эффективных изменений требуется планирование и выделение ресурсов — персонала, времени и средств;
необходимым условием успеха являются коллективные усилия, в том числе обучение и развитие персонала;
совершенствование процессов должно быть непрерывным, системным и касаться процесса в целом, а не его элементов;
руководство должно не просто поддерживать улучшения, а принимать в них активное участие.

Каждое мероприятие по совершенствованию процессов реализуется как проект. В ходе реализации ведется мониторинг с использованием метрик, а по окончании может проводиться повторный анализ процесса, которая позволит подтвердить достижение поставленных целей. Достигнутые изменения нужно поддерживать с помощью регулярных мероприятий.

Каждое мероприятие по совершенствованию процессов реализуется как проект. Важно вести мониторинг реализации с использованием метрик, а по окончании выполнить повторный анализ процесса.

Современная наука об управлении изменениями предлагает различные методы:

экспертный метод, основанный на знаниях специалистов в определенных областях;
сравнение моделей процессов с эталонными и референтными моделями;
пооперационно-стоимостный анализ — расчет и сравнение стоимости вариантов процессов;
имитационное моделирование — анализ поведения разработанных моделей при повторении процесса во времени;
обработка данных с применением скриптов — подготовка выборки процессов по разным параметрам и их классификация по нужным критериям.

Факторы успеха комплексной оптимизации деятельности

На достижение поставленных целей оптимизации влияет множество факторов:

приоритет процессного подхода на уровне управляющих органов организации;
выстраивание системы процессного управления до старта проекта;
назначение индивидуальной ответственности за бизнес-процессы;
назначение менеджеров бизнес-процессов для осуществления непрерывного управления ими;
регулярное информирование персонала о разработанных бизнес-процессах;
контроль внедрения в практику мер, предложенных при проектировании оптимизации;
разработка KPI бизнес-процессов и их интеграция в систему управления и подготовки отчетов.

И еще один фактор, который нельзя не принять во внимание, — кто будет непосредственно вести работу по оптимизации?

Сегодня наметился тренд передачи управления эффективностью компании от топ-менеджмента сторонним экспертам. И такой подход оправдывает себя. Независимый эксперт привнесет новый взгляд на существующие процессы, будет непредвзят при их анализе и контроле, сможет предложить принципиально новые подходы к оптимизации, управлению, кадровой и финансовой политике.

Это поможет решить главную задачу оптимизации деятельности фирмы — повысить эффективность работы и обеспечить достижение запланированных показателей.

Источник

Вопросом, как повысить производительность труда своих сотрудников, задается любой руководитель. От чего зависит производственная эффективность? Какие шаги стоит предпринять в первую очередь? В решении этой непростой задачи легко ошибиться, пойти по неверному пути, не заметить главные источники потерь. Собственными рекомендациями по повышению эффективности, основанными на практическом опыте предприятия, делится Олег Владимирович Родионов, директор Компании «ГРАЙН», ставшей по итогам «Премии по производительности – 2017» лидером в подотрасли «Оконное производство» с показателем производительности труда в 7,17 млн руб. на человека в год.

Автор: Олег Родионов, директор Компании «ГРАЙН»

Справка о компании

Компания «Grain» – российский производитель поливинилхлоридных профилей для светопрозрачных ограждающих конструкций. Проект завода, расположенного в Уфе, был разработан мировым лидером в технологии экструзии пластмасс – компанией «Greiner». Системы профилей были разработаны при тесном взаимодействии технических специалистов компаний «Grain» и «Greiner». Рецептура продукции компании «Grain» разработана в сотрудничестве с мировыми лидерами химической индустрии. Все поступающие на завод материалы проходят жесткий контроль качества; вся продукция компании «Grain» сертифицирована. Ассортимент выпускаемой продукции и технические характеристики профиля дают возможность использовать его в оконных и дверных конструкциях различного размера во всех климатических зонах. Все ведущие специалисты компании «Grain» проходят обучение и стажировку в Австрии.

Компания «ГРАЙН» работает на рынке профилей ПВХ почти десять лет, пройдя этапы от строительства завода, увеличения производственных мощностей, расширения своей доли на конкурентном рынке РФ и СНГ до достижения масштабов крупнейшего производителя оконного профиля в Уральском и Приволжском регионах. Приходится работать в жестких условиях конкурентной борьбы с крупными транснациональными компаниями, которые также имеют собственные производства в России и используют передовые промышленные и управленческие технологии, поэтому вопрос постоянного повышения эффективности производства является для компании «Грайн» необходимым условием выживания с первых дней ее существования.

Решение вопроса повышения производительности труда предполагает системный подход, который включает в себя вопросы эффективной организации материальных и нематериальных ресурсов компании. Укрупненно ключевые задачи, которые стоят перед компанией, а также реализованные на данный момент решения можно представить в виде семи шагов повышения эффективности.

В первую очередь, для высокой производительности труда необходим высокий уровень автоматизации производственных процессов. Переход от ручного труда к машинному позволяет увеличить темпы производства и скорость обработки информации, снизить вероятность ошибки, повысить прозрачность процессов. На заводе «Грайн» на сегодняшний день полностью автоматизирован процесс производства: начиная с момента загрузки сырья в приемные бункеры и до выхода готового профиля с экструзионных линий.

Из первого шага следует второй: высокий уровень автоматизации предполагает высокую квалификацию обслуживающего персонала. А это большая проблема, ведь на рынке труда не было и нет готовых специалистов требуемого профиля. Для решения этой задачи необходимо инвестировать время и средства в обучение и развитие сотрудников. В нашей компании на первоначальном этапе все руководители среднего звена и инженерно-технический состав прошли обучение на производстве Greiner в Австрии. Затем была создана система обучения сотрудников на рабочих местах. Все основные руководители, работающие сегодня на производстве, прошли ступени карьерного роста, начиная с упаковщиков, операторов, механиков. Благодаря системе наставничества и производственного обучения на местах организация может решить кадровые вопросы, а сотрудники получают возможность карьерного роста и дополнительную мотивацию.

Третий шаг: автоматизированное производство требует качественного обслуживания и быстрого ремонта. Перед инженерно-технической службой завода стоит наиважнейшая задача – обеспечить круглосуточную безостановочную работу всех агрегатов, механизмов, электронных систем, всей инфраструктуры. Как известно, гораздо эффективнее поломку предотвратить, чем в авральном режиме устранять последствия аварии. На заводе «Грайн» этот вопрос решает эффективная система круглосуточного контроля, обслуживания и диагностики оборудования для службы механиков и электриков. Например, для всех основных единиц промышленного оборудования заведены технические паспорта, в которых отражаются все регламентные и ремонтные работы. Для сокращения времени реакции на любые технические проблемы, механики и электрики переведены под управление начальников смен. Для всех сотрудников завода существует система мотивации, привязанная к общему результату, который отражает ключевые показатели эффективности производства.

Четвертый шаг – качество управления. Эффективность работы зависит от четкого распределения обязанностей и ответственности всех участников. Здесь формальными должностными инструкциями не обойдешься. Необходимо чтобы все ключевые сотрудники были вовлечены в процесс построения бизнес-модели. Для этого у нас в компании проводились стратегические сессии, на которых совместными усилиями, в процессе обсуждения и дискуссий формировался итоговый документ – оперограмма бизнес-процессов. Она представляет собой таблицу, в которой расписываются все этапы процесса производства по шагам, с указанием ответственных лиц: кто за каждый шаг в этом процессе отвечает, кто выполняет, кому передает, кто контролирует и т.д. Ценность этого документа заключается в том, что он отражает общее коллективное видение вовлеченных сотрудников. Вовлеченность в процесс обсуждения и построения бизнес-модели, позволяет закрепить ответственность «хозяина» каждого процесса за его участок работы и повысить сплоченность коллектива. Посмотреть оперограмму можно по этой ссылке.

Компания «Грайн»

Пятый шаг: динамическая система требует регулярного мониторинга протекающих процессов. Ни одна тщательно спланированная и внедренная бизнес-модель не будет эффективно работать без ежедневного контроля каждого ключевого процесса. Эту роль в компании «Грайн» выполняет управленческий учет. Подобно тому, как невозможно управлять несущимся вперед автомобилем, глядя в зеркало заднего вида, нельзя управлять производством, опираясь только на отчетность за прошедший месяц. Поэтому, у себя на заводе мы внедрили систему учета движения материалов в режиме реального времени, а также ежедневный мониторинг ключевых плановых показателей.

Шестой шаг – обеспечение гибкости производства. Эффективное производство должно производить только востребованную на рынке продукцию. Поэтому на «Грайне» внедрена «вытягивающая» система, которая предполагает, что производство гибко реагирует на поступающие от покупателей заказы. На практике это означает, что производство имеет горизонты планирования с ориентирами на месяц, неделю, сутки вперед. Это позволяет эффективнее использовать ресурсы и точно в срок отгружать продукцию клиентам.

Завершая краткий перечень наиболее важных, на наш взгляд, элементов системы повышения производительности труда, следует добавить седьмой: картина не будет полной без упоминания систем входного, технологического и выходного контроля, а также мероприятий по снижению брака, персональной ответственности производственного персонала, программ стимулирования рационализаторских предложений и мероприятий по формированию корпоративной культуры.

Вместо эпилога хотелось бы сказать о потенциальных возможностях для повышения производительности труда, которые еще предстоит реализовать на нашем предприятии. В первую очередь, необходимо решить глобальный вопрос повышения стабильности и качества электроэнергии, поступающей на завод. Это большая проблема для всех современных производств. По нашей статистике, из-за скачков и просадок напряжения, и, как следствие, вынужденных остановок и перезапусков, мы теряем в год порядка 7% машино-часов, снижается ресурс дорогостоящего оборудования, теряется выручка. Также предстоит решить задачи по рекуперации тепла в производственном помещении, расширить программу переработки вторичного сырья, реализовать программу снижения влияния сезонного фактора на объем загрузки мощностей.

В общем, повышение производительности труда – непрерывный процесс, который не позволяет довольствоваться достигнутыми результатами. Всегда есть к чему стремиться!

Источник

Не экономим хаотично

Трудности с перестройкой работы во время кризиса часто возникают у компаний, основатели которых отступили от операционной деятельности. Всем занимаются наемные топ-менеджеры, и нередко это приводит к росту бюрократизации разных процессов.

В такой ситуации принимать решение об экономии бывает достаточно сложно. Чем дальше основатель отошел от бизнеса, тем сложнее заниматься эффективностью даже в обычное время, а тем более в кризис.

Высокий уровень бюрократизации характерен для крупных компаний в целом — в них обычно сложная организационная структура и чрезмерное количество разных отчетов.

Многие топ-менеджеры начинают с довольно бесполезных действий, например, первым делом решают сократить уборщиц или водителей. То есть вместо того, чтобы всерьез перестроить работу компании, создают видимость активной деятельности.

Читайте также: Советы топ-менеджерам: строим карьеру в условиях неопределенности

Зачастую начинают резать социальные программы и программы развития, массово сокращать сотрудников, при этом не оценивают, насколько это будет полезно для бизнеса. Такие хаотичные шаги иногда могут помочь сэкономить, но точно не выльются в повышение эффективности.

Какие-то программы развития действительно имеет смысл заморозить, потому что в кризис нет времени на проверку гипотез, которые могут не оправдать ожиданий. Но это не значит, что не надо пробовать новое — некоторые проекты, наоборот, стоит развивать.

Сейчас актуально импортозамещение. Если в своей сфере вы видите возможность сосредоточиться на товарах или услугах, которые становятся дефицитными, тогда в это имеет смысл вкладывать деньги.

Уменьшаем бюрократизацию

Во многих случаях первый шаг, который нужно предпринять в кризис, — разбюрокрачивание. В этой ситуации топ-менеджер должен мобилизоваться и всерьез заняться сокращением лишней бюрократии.

Это помогает не просто сэкономить, но и понять, как улучшить работу компании, какие рамки и правила лишние, а что нужно оставить, какие решения можно передать вниз и т. п.

Кейс: я работал в группе компаний, которая состояла из головной корпорации и дочерних предприятий. Мы выстроили довольно жесткую систему: давали задания дочерним компаниям — все строго по регламенту.

Руководители этих дочерних компаний не могли самостоятельно принимать решения, в то время как у меня, топ-менеджера головного офиса, были огромные полномочия.

В какой-то момент акционер понял, что чрезмерная жесткость системы снижает ее эффективность. У нас был сложный разговор, и в итоге мы подготовили план серьезного разбюрокрачивания.

Мы стали анализировать процессы: какие отчеты мы заставляем делать, все ли они действительно нужны (выяснилось, что некоторые из них просто дублируют друг друга), принятие каких решений можно передать на уровень менеджеров дочерних компаний.

В результате система стала менее жесткой, количество отчетности сократилось, и компания начала лучше работать. Чтобы раскрыть дополнительный потенциал, стоит поднимать эти вопросы на ежегодной основе.

Уже после разбюрокрачивания можно принимать решения о сокращении кадров, но не хаотично, а с пониманием, сколько человек необходимо для продуктивной работы. В центральном аппарате одной из компаний, где я был топ-менеджером, работало 400 человек.

Довольно быстро я понял, что многие из них просто дублируют функции друг друга. В конечном счете я сократил штат до 100 человек и при этом ничего не потерял с точки зрения процессов и операционной деятельности.

Одновременно с уменьшение штата (если вы пришли к выводу, что это необходимо сделать), следует повышать компетенции сотрудников — набирать специалистов, которые несомненно нужны, и помогать повысить квалификацию действующим работникам.

Повышаем уровень цифровизации

Подобному разбюрокрачиванию часто помогает цифровизация разных процессов в компании. К этому тоже нужно подходить рационально: оценить, какие цифровые инструменты нужны бизнесу, а какие — просто дань моде и никак не помогут конкретно вам.

Если набрать все, что есть на рынке, придется разбираться в ненужных инструментах, и ситуация только ухудшится. Цифровизация должна быть осмысленной и рациональной.

Внедрение цифровых инструментов решает сразу несколько задач:

Повышение контроля. Цифровые системы позволяют лучше отслеживать процесс производства или строительства, при необходимости оптимизировать его и вовремя обнаруживать проблемы.

Разбюрокрачивание, а также интеграция данных в единую систему. Во многих сферах есть сервисы, с помощью которых можно объединить данные из разного рода источников, хранить их, анализировать, а затем собирать в понятном виде. Это помогает сократить лишнюю бюрократию.

Например, мы работали с крупным заказчиком — раньше они обменивались со своим генподрядчиком 46 разными отчетами в разных форматах. Внедрение цифрового инструмента позволило сократить число отчетов до 10.

Читайте также: Шесть трендов в сфере данных и аналитики в 2022 году

Уберизация. В различных сферах появляются маркетплейсы, которые связывают потребителей и продавцов или рабочих и заказчиков. Это делает процесс поиска для всех сторон более простым, а также удешевляет его.

Предиктивная аналитика. Использование Big Data и искусственного интеллекта расширяет возможности прогнозирования — это актуально для самых разных сфер.

К примеру, в строительстве это позволяет определить, какие земляные работы необходимы в конкретном случае или как улучшить логистические цепочки.

В целом, если вы решили повысить цифровизацию, в первую очередь нужно определиться с бюджетом и понять, какие задачи вы хотите автоматизировать. Дальше на основании этого проанализировать, что есть на рынке, и выбрать те сервисы и инструменты, которые будут полезны для решения именно этих задач.

Имеет смысл попросить у разработчиков демоверсии их продуктов — так вы сможете понять, насколько они вам подходят, и не будете тратить деньги на инструменты, которые, возможно, будут для вас бесполезны.

После того, как вы выбрали действительно подходящие сервисы, начинается их адаптация под задачи и обучение сотрудников.

Системно оптимизируем расходы

Важен системный и последовательный подход к расходам, тогда даже небольшая экономия по нескольким статьям даст синергетический эффект. Когда вы пытаетесь найти какие-то варианты крупно сократить затраты, вы зачастую просто теряете время.

Лучше понять, где вы можете снизить расходы хотя бы на 1%, потом начать поиск следующего 1%. В результате благодаря такому синергетическому эффекту экономия превысит 2%.

Я называю это бережливым управлением — не нужно пренебрегать любыми возможностями, даже если они кажутся микроскопическими.

Читайте также: Как оптимизировать бизнес-расходы на долгий срок: пять советов

В случае со стройкой низкая эффективность и слишком вольное отношение к расходам характерны для компаний, у которых все хорошо в их основной деятельности.

Мы даже вывели такое правило: чем выше операционная маржинальность бизнеса, тем ниже качество управления инвестиционно-строительной деятельностью.

Иными словами, компания с высокой маржой в основной деятельности обычно даже не пытается экономить на строительных проектах, и в конечном счете тратит даже не 1%, а лишние 5-10% из-за такого подхода.

В какой-то момент мы работали с крупной компанией, у которой были все эти проблемы. Топ-менеджеры считали, что экономить пару процентов не имеет никакого смысла.

В итоге мы обсудили проблему с собственниками, и они признали правильность нашей логики о необходимости системного подхода. Выручка компании превышала 300 млрд. рублей в год, и наш проект помог им сэкономить около 3 млрд. рублей, то есть тот самый 1%.

Столкнувшись с кризисом, не нужно сразу предпринимать резкие и хаотичные действия — они, скорее всего, не улучшат, а только ухудшат положение компании.

Основные пункты, на которые стоит обратить внимание, чтобы и сэкономить, и продолжить развитие:

Разбюрокрачивание процессов управления и отчетности;
Цифровизация там, где это необходимо;
Системная оптимизация расходов.

Фото на обложке: Shutterstock / everything possible

Подписывайтесь на наш Telegram-канал, чтобы быть в курсе последних новостей и событий!

Источник