Реинжинирингом бизнес процессов называется метод

Реинжиниринг означает смену базовых принципов организации предприятия и ориентацию не на функции, а на процессы. Концентрация на процессах, а не на отдельных элементах, позволяет наилучшим образом выполнить действия по достижению конечного результата. Совершенствование существующих на предприятии процессов предполагает применение определенного инструментария. Рассмотрим этапы и основные методы реинжиниринга.

В настоящее время в теории реинжиниринга существует два основных подхода:

• «революционный», опирающийся на резкую и довольно болезненную ломку старого механизма (способ ведения бизнеса, организационную структуру, внутреннюю структуру предприятия) и внедрение нового;
• «эволюционный», основанный на постепенном улучшении качества процессов.

Объектом реинжиниринга являются процессы. Под этим понимается упорядоченный во времени и пространстве набор операций, которые, взятые вместе, дают определенный результат. Концентрация на процессах, а не на отдельных элементах, позволяет наилучшим образом выполнить действия по достижению конечного результата.

Тем самым реинжиниринг означает смену базовых принципов организации предприятия и ориентацию не на функции, а на процессы.

Как свидетельствует практика, есть три типа предприятий, для которых применение реинжиниринга необходимо и целесообразно в первую очередь.

1. Предприятия, находящиеся на грани краха. У них нет выбора: если они не сделают решительных шагов, то неизбежно разорятся.
2. Предприятия, которые в текущий момент не находятся в затруднительном положении, однако их руководство предвидит неизбежность возникновения проблем. Такие проблемы могут быть связаны, например, с появлением новых конкурентов, изменением запросов потребителей, изменением экономического окружения и т. п.
3. Предприятия-лидеры, не имеющие проблем ни сейчас, ни в обозримом будущем. Они не удовлетворены достигнутым состоянием бизнеса, проводят агрессивную политику и хотят добиться большего.

Этапы реинжиниринга

Реинжиниринг бизнеса обычно включает четыре следующих этапа.

На первом этапе формируется образ будущего предприятия на основе спецификации текущего состояния и основных целей предприятия, его стратегий, потребности клиентов, общего уровня бизнеса в данной сфере и т. п.

На втором этапе создается модель предприятия для его детального описания, идентифицируются и документируются действующие на предприятии бизнес-процессы (потоки работ), определяется стоимость и оценивается эффективность существующих бизнес-процессов.

На третьем этапе разрабатываются новые бизнес-процессы:

• перепроектируются бизнес-процессы, устанавливаются более эффективные процедуры (элементарные задания, из которых строятся бизнес-процессы), определяются способы использования информационных технологий, идентифицируются необходимые изменения в работе персонала;
• разрабатываются бизнес-процессы предприятия на уровне трудовых ресурсов. Здесь проектируются различные виды работ, подготавливается система мотивации, организуются команды по выполнению работ и группы поддержки качества, создаются программы подготовки специалистов и т. д.;
• устанавливаются поддерживающие информационные системы. При этом определяются имеющиеся информационно-обеспечивающие ресурсы и реализуется специализированная информационная система предприятия.

На четвертом этапе осуществляется внедрение перепроектированных процессов, что предполагает интеграцию и тестирование разработанных процессов и поддерживающей информационной системы, обучение сотрудников, переход к новой работе и т. п.

Перечисленные этапы не обязательно должны следовать один за другим. Они могут (по крайней мере частично) выполняться параллельно, причем некоторые из них могут повторяться.

Методы реинжиниринга

Совершенствование существующих на предприятии процессов предполагает применение определенного инструментария — прежде всего, методов реинжиниринга. Охарактеризуем более подробно основные из них.

1. Вовлечение в процесс как можно меньше ресурсов. В каждой задаче, составляющей процесс, нужно сократить как можно больше ресурсов, например, путем совмещения задач таким образом, чтобы работник выполнял наибольшее их количество.

Ключевой задачей является высвобождение работников и совмещение разных функций, в результате чего целые подразделения выводятся за пределы процесса.

2. Выполнение процесса самим клиентом или поставщиком. Ключевые части процесса, которые раньше выполнялись внутри предприятия, могут передаваться в ведение другому предприятию.

Это может радикально изменить процесс. Например, процесс, состоящий из четырех субпроцессов, можно с помощью реинжиниринга свести к одному, тогда как все остальные субпроцессы будут выполнять клиенты и поставщики.

3. Создание множества версий сложных процессов. Традиционные процессы обычно исключают работу с широким спектром ситуаций. Процессы должны иметь множество вариантов, то есть быть дифференцированными.

Многовариантный процесс прост, так как каждый вариант предназначен только для определенных видов ситуаций. Необходимый вариант процесса определяется путем предварительной сортировки, основанной на заранее установленных процедурах.

При таком подходе нет места ни особым ситуациям, ни исключениям. Это позволяет отказаться от контроля по одним процессам и сохранить контроль — по другим.

При реинжиниринге необходимо определить, при каких условиях контроль целесообразен, и создать одни процессы со встроенными механизмами контроля, другие — без них.

4. Уменьшение длительности цикла. Уменьшить длительность цикла, сохраняя при этом длительность каждого этапа на прежнем уровне, можно путем увеличения доли полезного времени. Например, можно объединить выполнение всех этапов в одном месте в одно время, сократив тем самым транспортные задержки.

Наряду с этим промежутки времени между выполнением разных этапов процесса можно уменьшить при помощи тщательного планирования и проектирования. Например, можно также сократить время простоев, изменить время транспортировки и т. п.

5. Объединение нескольких работ в одну. Основополагающее свойство прошедших реинжиниринг процессов — интеграция многих ранее разрозненных работ или трудовых заданий. При этом разрозненные работы могут объединяться в одну

Сотрудники, которые ранее работали в разных территориально отдаленных друг от друга подразделениях, могут быть собраны вместе в единое подразделение и получить полную ответственность за конкретный процесс.

Выгоды от использования интегрированных процессов могут быть огромными, в том числе, например, от существенного снижения накладных расходов.

Однако не всегда процесс можно превратить в интегрированное трудовое задание. В некоторых ситуациях различные этапы процесса должны осуществляться в разных местах.

Иногда требуется несколько работников, каждый из которых выполнял бы отдельные элементы процесса. В других ситуациях может оказаться нецелесообразным обучать одного сотрудника всем навыкам, которые понадобятся ему для выполнения всего процесса целиком.

6. Упрощение работ. Традиционно на предприятии работники обладают немногочисленными навыками и небольшим количеством времени или возможностей для обучения. Поэтому их трудовые задания упрощены. Однако требуются сложные процессы для того, чтобы связать их воедино.

Предприятия вынуждены мириться с неудобствами, неэффективностью и издержками, связанными со сложными процессами, ради использования преимуществ таких упрощенных заданий.

При реинжиниринге для удовлетворения требований по качеству продукции, уровню обслуживания, гибкости и низкому уровню издержек процессы должны оставаться простыми, а простые трудовые задания преобразуются в сложные.

7. Устранение излишних или длинных потоков. Реинжиниринг устраняет ненужную работу. Большинство действий по проверке, согласованию, ожиданию, мониторингу, отслеживанию, то есть непроизводительная работа, имеющая место вследствие фрагментации процессов, — в результате реинжиниринга устраняется.

В отдельную группу выделяются методы реинжиниринга, связанные с изменением параметра времени (t). Они опираются, прежде всего, на анализ способов взаимодействия функций.

С позиции фактора времени, прежде всего, различаются последовательные и параллельные процессы.

8. Последовательный процесс. Данный тип процессов характеризуется тем, что выполнение одной функции начинается после прекращения предшествующей. Например, сначала осуществляется набор работников, а затем — их использование.

Способ связи во времени, как правило, описывает последовательность выполнения функций (операций, фаз процессов), поэтому им соответствуют ориентированные графы. Последовательный способ можно представить в виде следующего графа:

Параллельный процесс. Для него характерно одновременное выполнение функций, что можно представить в виде следующего графа:

Параллельно-последовательный процесс. В этом случае происходит сочетание последовательного и параллельного способов связей функций, что можно представить в виде следующего графа:

В самом общем виде методы реинжиниринга, связанные с фактором времени, включают:

1) изменение способа связи функций:

• переход от последовательного процесса к параллельному;
• переход от параллельного процесса к последовательному;
• переход от последовательного или параллельного процесса к параллельно-последовательному, и наоборот;

2) отказ от некоторых функций, обусловливающий соответствующее изменение всего процесса;

3) в рамках последовательно связанных функций:

• выполнение функций в иной последовательности;
• изменение уровня дискретности (прерывности) процесса;
• введение очередности;

4) в рамках параллельных процессов:

• изменение уровня запараллеливания;
• устранение дублирования.

Обновлено 5 июля 2022

В последние время предпринимательская среда претерпела существенные изменения. Однако большинство до сих пор используют устаревшие управленческие идеи. В связи с этим на многих предприятиях возникает острая необходимость в кардинальном переосмыслении подходов к ведению бизнеса. Данный процесс носит название реинжиниринг.

Сложные термины простыми словами

Планируя произвести на предприятии кардинальные улучшения, следует четко понимать смысл и суть понятия «бизнес-процесса», а также знать, что именно относится к данной категории.

Кроме того, некоторые управленцы ошибочно полагают, что реинжиниринг и инжиниринг являются синонимами. Однако это не так, между этими терминами есть принципиальная разница, о которой необходимо знать.

Бизнес-процесс

Под бизнес-процессом подразумевается система последовательных и целенаправленных действий, посредством выполнения которых изначально вложенные ресурсы преобразуются в конечный результат.

Если говорить более простым языком, то данное понятие представляет собой совокупность «шагов» хозяйствующего субъекта, осуществление которых приводит к созданию продукта, полностью удовлетворяющего требованиям и ожиданиям потребителя.

Всю совокупность бизнес-процессов можно условно разделить на три основных вида:

• Управляющие – в рамках данного направления производится координация ресурсов предприятия (производственных, трудовых, финансовых и т. д.) для достижения конечной цели. Примером управляющих бизнес-процессов являются: стратегический менеджмент, корпоративное управление и т. д.
• Операционные – процессы, связанные с осуществлением основной деятельности организации. Обеспечивают выпуск продукции, оказание услуг или выполнение работ. Примеры операционных бизнес-процессов: снабжение, производство, маркетинг, сбыт и др.
• Поддерживающие – не участвуют напрямую в производственном процессе, однако осуществляют его обслуживание. Например, бухгалтерский учет, делопроизводство, техническая поддержка и т. д.

Инжиниринг и реинжиниринг

Проектирование бизнес-процессов включает в себя два основных метода: инжиниринг и реинжиниринг.

Так, под инжинирингом подразумевается совершенствование и повышение эффективности деловых процессов без их коренного изменения. Как правило, при использовании данного метода показатели деятельности предприятия повышаются на 10–50%. Основная особенность инжиниринга заключается в том, что он направлен главным образом на рационализацию старых бизнес-процессов.

Реинжиниринг предполагает радикальное изменение подхода к ведению бизнеса, что в итоге приводит к общему повышению эффективности деятельности на 100–500% и более. В рамках данного метода используются принципиально новые бизнес-процессы, которые обеспечивают такой высокий результат.

Реинжиниринг бизнес-процесса

Под реинжинирингом подразумевается масштабное переосмысление порядка ведения дела, направленное на достижение резких, скачкообразных улучшений.

Основная цель реинжиниринга бизнес-процессов заключается в том, чтобы максимально приспособить их к ожидаемым изменениям предпочтений клиентов. При этом соответствующим образом меняется общая стратегия ведения бизнеса, используемые технологии, организация производственного процесса, а также тактика управления предприятием в целом.

Роль, задачи и цели реинжиниринга

Основная роль реинжиниринга заключается в достижении принципиальных улучшений деятельности за счет моделирования, анализа, а также кардинального изменения существующих бизнес-процессов.

Главная цель реинжиниринга – создание универсальной максимально адаптированной к постоянно изменяющимся условиям рынка модели ведения бизнеса, а также методов, которые помогут ее выстроить. Отсюда вытекают следующие основные задачи данного направления:

• постановка четких стратегических целей, а также определение бизнес-процессов, которые обеспечат их достижение;
• разработка системы критериев, на основании которых будет производиться оценка качества бизнес-процессов и их соответствия стратегическим целям предприятия;
• анализ бизнес-процессов по следующим параметрам: уровень издержек, качественные характеристики, скорость выполнения, информация и принятие решений;
• поиск оптимального способа выполнения бизнес-процессов (с точки зрения издержек) при условии соблюдения заданного уровня качества;
• разработка подробных регламентов действий для каждого работника предприятия, участвующего в бизнес-процессе.

Характеристики реинжиниринга и ключевые отличия от простого улучшения

Для реинжиниринга характерны следующие отличительные черты:

• Фундаментальность – такого рода изменения всегда носят масштабный характер.
• Радикальность – данный метод предполагает проведение глубоких преобразований, в результате которых коренным образом меняется вся модель ведения бизнеса.
• Скачкообразность – улучшения происходят резкими рывками.

Данный метод проектирования бизнес-процессов в корне отличается от обычного улучшения показателей деятельности фирмы. Эти различия выражаются в следующем:

• Изменения носят радикальный характер в то время как обычное улучшение происходит постепенно.
• При реинжиниринге преобразования осуществляются с «нуля». Обычное совершенствование показателей организуется на базе действующих бизнес-процессов.
• Реинжиниринг носит единовременный характер. Простое улучшение может быть непрерывным.
• Изменения происходят начиная с верху. Во втором случае преобразования осуществляются снизу вверх.
• При реинжиниринге основным инструментом достижения целей являются информационные технологии. При простом улучшении основной упор делается на стратегическое управление.
• Преобразования имеют широкий охват. В то время как обычное совершенствование бизнес-процессов осуществляется на уровне отдельных функций (функциональный подход).

Какие организации применяют реинжиниринг

Как правило, проведение реинжиниринга в особенности актуально в следующих случаях:

• Для организаций, находящихся на стадии краха – в данном случае речь идет о состоянии глубокого кризиса, характеризующегося высоким уровнем издержек, что делает продукцию компании неконкурентоспособной, низким покупательским спросом на выпускаемые изделия и т. д. Без решительных действий фирма, попадающая в такую категорию, в ближайшее время может разориться.
• Если хозяйствующий субъект имеет удовлетворительные показатели деятельности в настоящий момент, однако в перспективе намечается существенное их ухудшение. Это может быть: неблагоприятное изменение конъюнктуры рынка, падение уровня доходов, появление более сильных конкурентов и т. д.
• К использованию реинжиниринга также прибегают и успешные компании, эффективно функционирующие на рынке. В данном случае их цель: максимальный отрыв от других фирм-соперников за счет создания уникальных конкурентных преимущества. К такой категории относятся быстрорастущие и агрессивные компании-лидеры.

Виды реинжиниринга бизнес-процессов

В настоящее время существуют разные подходы к классификации моделей реинжиниринга. При этом к наиболее распространённым критериям, на основании которых данное понятие разделяется на несколько видов, относятся:

• ситуативный признак;
• характер преобразований.

По ситуативному признаку

Как было отмечено выше, реинжиниринг может использоваться в самых разных ситуациях, начиная от глубокого кризиса и вплоть до состояния активного роста и развития компании. Таким образом, по ситуативному признаку реинжиниринг может быть кризисным или развивающимся.

Кризисный

Данный вид реинжиниринга главным образом применяется в том случае, когда компания находится в состоянии глубокого кризиса. Это может характеризоваться потерей конкурентоспособности, резким спадом спроса на выпускаемую продукцию, существенным снижением платежеспособности и т. д.

В такой ситуации возникает необходимость в разработке комплекса радикальных мер, которые позволили бы в корне изменить ситуацию. Это может обеспечить только кризисный реинжиниринг, в основе которого лежит полное перепроектирование бизнес-процессов и уход от старых моделей управления компанией.

Развивающийся

Реинжиниринг развития направлен на совершенствование существующих бизнес-процессов. Такая разновидность в большей степени подходит для следующих категорий хозяйствующих субъектов:

• Организаций, у которых дела идут относительно хорошо, однако в будущем есть угроза ухудшения положения на рынке.
• Благополучных компаний, активно развивающихся и быстро растущих. В этом случае реинжиниринг развития главным образом будет направлен на поддержание лидирующего положения на рынке.

В зависимости от типа преобразований

Преобразования, осуществляемые в рамках реинжиниринга, могут носить кардинально новый характер или же быть направленными на оптимизацию действующих бизнес-процессов. С точки зрения такого подхода реинжиниринг делится на: эволюционный и революционный.

Эволюционный

Под эволюционным реинжинирингом подразумевается оптимизация различных бизнес-процессов компании. При этом организационная структура хозяйствующего субъекта кардинально не меняется.

В рамках эволюционного реинжиниринга производится частичное либо полное изменение отдельных процессов. Однако компания в данном случае не переходит на новый вид бизнеса.

Революционный

Суть революционного реинжиниринга вытекает из его названия. Такой вид преобразований подразумевает под собой полную перестройку хозяйствующего субъекта. Как правило, в этом случае бизнес-процессы компании перепроектируются под новый вид деятельности.

Принципы формирования бизнес-процессов

Внедряемые в ходе реинжиниринга бизнес-процессы могут иметь самый разный характер и направленность. Однако все они должны соответствовать следующим общим принципам:

• Интегрирования – предполагает максимальное объединение отдельных процессов, чтобы в них могло участвовать минимальное количество работников.
• Горизонтального сжатия – выполнение конкретного процесса одним человеком позволит сэкономить на оплате труда лишних сотрудников, увеличить скорость выполнения той или иной функции, а также снизить уровень ошибок.
• Децентрализации – сотрудники самостоятельно разрешают вопросы, по которым им ранее необходимо было спрашивать совета у высшего руководства.
• Логического порядка – все бизнес-процессы осуществляются параллельно, что позволяет существенно сэкономить время на их выполнении.
• Диверсификации – предполагает максимальное упрощение операций.
• Разработки разных типов бизнес-процессов – деловые процессы должны иметь разные варианты их реализации. Это позволит максимально и оперативно подстраиваться под постоянно меняющиеся условия ранка.
• Рационализации системы управления – исключаются излишние проверки.
• Культуры разрешения задач – данный принцип предполагает сведение к минимуму количества согласований при выполнении той или иной операции.
• Рационализации связей с заказчиком – уполномоченный менеджер должен обеспечивать единый канал связей с покупателями и клиентами компании.

Участники реинжиниринга и их функции

В процессе реинжиниринга принимают участие следующие лица:

Руководитель проекта

Как правило, такое место занимает топ-менеджер компании. Основные его функции сводятся к управлению процессом осуществления реинжиниринга, созданию корпоративного духа новаторства и ответственности каждого участника за конечный результат.

Управляющий комитет

В состав данного органа входит лицо, возглавляющее проект, руководство организации, менеджеры процессов. Функции управляющего комитета заключаются в следующем:

• разрешение конфликтных ситуаций;
• осуществление наблюдения за ходом выполнения реинжиниринга;
• согласование общей стратегии и отдельных целей;
• соблюдение интересов рабочих команд.

Менеджеры оперативного руководства и отдельных процессов

Разрабатывают методику проведения реинжиниринга, а также отдельные его инструменты, обучают сотрудников и координируют их действия, принимают участие в формировании команд.

Рабочие команды

В их состав входят рядовые сотрудники компании, внешние специалисты и разработчики. Являются фактическими исполнителями реинжиниринга.

Этапы реинжиниринга

Процедура проведения реинжиниринга на предприятии включает в себя 5 последовательных этапов:

• подготовку к преобразованиям;
• стратегическое планирование;
• разработку модели нового бизнеса (перепроектирование);
• адаптацию системы к грядущим преобразованиям (конверсия);
• реализацию реинжиниринга.

Подготовка

Реинжиниринг бизнес-процессов начинается с предварительной подготовки. На данном этапе выполняются следующие задачи:

• руководство компании оценивает реальную необходимость в будущих преобразованиях и насколько они уместны в конкретном периоде;
• проверяется наличие всех ресурсов, необходимых для проведения реинжиниринга;
• отбираются лица, которые будут участвовать в проекте.

После того как окончательно решение принято, руководство компании в обязательном порядке должно проинформировать всех заинтересованных сторон о планирующихся изменениях (сотрудников, клиентов, поставщиков и т. д.)

Планирование

На стадии планирования определяются цели, которых хочет добиться компания путем проведения реинжиниринга, а также намечаются основные задачи.

На данном этапе выполняются следующие действия:

• назначается управляющий комитет;
• отбираются основные объекты, нуждающиеся в перепроектировании;
• определяются приоритетные направления реинжиниринга и последовательность выполнения процедур, направленных на усовершенствование бизнес-процессов;
• утверждается команда сотрудников, которые будут осуществлять преобразования.

Перепроектирование

На этапе перепроектирования производится анализ действующих бизнес-процессов, а также изучаются тенденции и прогнозы, наметившиеся на рынке. Перепроектирование включает в себя три направления:

• Картографирование – предполагает изучение видов деятельности, компаний, порядок их осуществления. При этом особое внимание уделяется качеству выпускаемой продукции (оказываемых работ, услуг), продолжительности производственного цикла, уровню издержек, общей эффективности.
• Анализ клиента и его потребностей – организуются встречи с клиентами, проводятся опросы потенциальных покупателей, создаются фокус-группы и т. д.
• Прогнозирование процессов – описывается идеальная модель ведения бизнеса. При этом подробно раскрывается как тот или иной бизнес-процесс сможет обеспечить удовлетворение ожиданий потребителей, а также поддерживать компанию на конкурентоспособном уровне.

Конверсия

На этапе конверсии осуществляется переход и адаптация предприятия к новой модели ведения бизнеса. Многие эксперты рекомендуют поручить эту задачу отдельной команде, основная функция которой будет заключаться в «сглаживании» последствий стресса, возникшего в результате кардинальной перестройки всего бизнеса.

Воплощение

Это завершающий этап реинжиниринга, на котором производится воплощение в жизнь ранее разработанной модели ведения бизнеса. На данном этапе очень важно создать такие условия, чтобы преобразования смогли прижиться и максимально безболезненно влиться в обычную среду. При этом следует иметь в виду, что эластичность перехода во многом зависит от качества изначально проведенных подготовительных работ.

Средства и инструменты реинжиниринга

Стоит отметить, что конечные результаты усовершенствования во многом зависят от средств, которые были выбраны для его проведения. Так, всю совокупность инструментов реинжиниринга можно разделить на следующе группы:

• Предназначенные для управления проектом – обычно используются на подготовительном этапе. К выполняемым функциям можно отнести: построение графиков выполнения отдельных работ, распределение ресурсов между разными участками проекта, составление бюджета проекта и т. д. Пример программ: «Microsoft Project», «Time Line» и др.
• Используемые для создания диаграмм – главным образом используются на этапе перепроектирования для воссоздания функционирующего бизнеса и его новой модели. Примеры инструментов данной категории: «Design/IDEF (Meta Software)», «EasyABC (ABC Technologies)» и др.
• Имитационное моделирование – сюда относятся инструменты реинжиниринга, необходимые для анализа динамики процессов существующего бизнеса и его новой модели. Примеры: «ServiceModel (ProModel)», «ModSym (CASI)».
• Средства создания информационных систем (ИС) – используются для разработки ИС в рамках преобразованных бизнес-процессов. Пример: «S-Designor (PowerSoft)».
• Многофункциональные инструменты – сюда относятся средства, используемые для автоматизации всех основных этапов реинжиниринга, начиная от планирования и вплоть до поддержки новой модели бизнеса. Пример: «SPARKS (Coopers & Lybrand)».

Ошибки и риски при внедрении преобразований

Как показывает практика, далеко не всегда реинжиниринг дает положительные результаты. Около 50% проектов терпят неудачу. Как правило, это сопряжено со следующими ошибками:

• отсутствие системного подхода к преобразованиям;
• неверная оценка текущего состояния организации;
• недостаточный размер выделенного бюджета;
• некомпетентность руководителя проекта;
• отсутствие мотивации участников реинжиниринга и всего персонала компании;
• нечеткая постановка основных задач будущих преобразований;
• отсутствие эффективных инструментов и др.

Кроме того, к наиболее существенным рискам, с которыми связана реализация реинжиниринга, можно отнести следующие: радикальность перемен, нестабильность, концентрация ресурсов во времени, высокий уровень сопротивления со стороны обычных сотрудников организации.

Результаты реинжиниринга и их оценка

Следует отметить, что результаты реинжиниринга могут быть самыми разными. Все зависит от изначально поставленных целей. При этом к наиболее распространённым итогам преобразования бизнес-процессов можно отнести:

• сокращение штата работников с сохранением прежнего уровня производительности;
• снижение издержек, связанных с производством продукции (без ущерба для качества и уменьшения объемов выпуска);
• уменьшение уровней управления;
• повышение деловой репутации;
• увеличение показатели рентабельности и т. д.

Для оценки эффективности результатов реинжиниринга могут использоваться различные системы показателей, которые условно можно разделить на две группы:

• Финансовые – сюда можно отнести расчет процента уменьшения численности сотрудников компании в результате произведенных преобразований, процент экономии фонда оплаты труда и т. д.
• Нефинансовые – процент расширения рынка сбыта, удовлетворенности работников выполняемой работой, эффективность использования ресурсов и др.

Примеры применения реинжиниринга

Для наглядности можно привести несколько примеров успешного проведения реинжиниринга отдельными компаниями.

Пример 1. В начале 1980 года американская фирма «Ford Motors» испытывала большие трудности. Причем основная проблема заключалась в раздутом штате сотрудников, оплата труда которых составляла большую статью расходов для предприятия.

Руководство «Ford Motors» приняло решение произвести реинжиниринг, в ходе которого был кардинально изменен порядок функционирования отдела по работе с поставщиками. Была внедрена система, не предполагающая выставление счетов при расчетах с поставщиками. Такое новшество позволило сократить численность персонала с 500 до 125 человек.

Пример 2. Опыт проведения реинжиниринга также есть и у компании «Kodak», основная проблема которой заключалась в чрезмерно продолжительном производственном цикле.

В результате преобразований было запущено параллельное изготовление отдельных деталей изделия, а также было внедрено компьютерное моделирование, позволяющее выбрать более бюджетную модель для сборки.

Итогом реинжиниринга в «Kodak» стало сокращение производственного цикла с 70 до 38 недель, а также уменьшение стоимости конечного продукта на 25%.

Таким образом, следует отметить, что реинжиниринг является весьма эффективным инструментом для вывода организации из кризисного состояния, а также существенного улучшения текущего положения дел.

Однако для того чтобы преобразования были эффективны следует предварительно все правильно просчитать и оценить. При этом обязательно следует принять во внимание основные факторы успеха реинжиниринга — стремительность, мотивация, четко обозначенные цели и задачи.

!!! Полезный материал! Статьи “Как внедрить бизнес-процессы за 2 дня”. Скачать >

Что такое реинжиниринг?

Основоположниками теории реинжиниринга бизнес-процессов являются Майкл Хаммер и Джеймс Чампи. Основы реинжиниринга были заложены в США в 1984-1990 гг. Согласно представлениям данных учёных реинжиниринг – это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов, которые дают возможность достигать кардинальных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса условий результативности таких как стоимость, качество, сервис и темпы.

В основе данного определения лежат несколько ключевых понятий:

• Фундаментальный.
• Радикальный.
• Кардинальный.

Фундаментальный означает, что должны быть получены ответы на самые важные вопросы и работе предприятия. Среди них такие вопросы, как “Почему мы обязаны делать то, что делаем?”, “Почему мы делаем это именно таким способом, как делаем?”, “Какой компания хочет быть?”. Чтобы ответить на данные вопросы, специалистам необходимо переосмыслить некоторые правила ведения бизнеса в настоящий момент. Поскольку некоторые из них могут оказаться уже неактуальными и устаревшими, что ещё хуже – ошибочными или неуместными. Реинжиниринг изначально указывает на то, что предприятие должно делать и только после этого определяет принцип действия. Он пропускает то, что есть и акцентирует внимание на том, что должно быть в итоге.

Радикальный отвечает за изменение вещей в самом их основании. К слову, радикальное перепроектирование представляет собой изменение существующей системы, помимо поверхностных преобразований, иначе говоря, то, что на входе радикального проектирования предлагается в качестве совершенно новых способов выполнения работы.

Кардинальный представляет собой процесс реинжиниринга, который является оправданным только при условии, когда требуется достичь резкого улучшения показателей деятельности компании (500-1000% и более) посредством замены старых методов на новые более усовершенствованные. В случае, когда на предприятии наблюдается падение прибыли в районе 10%, то его затраты всего на несколько процентных пунктов превышают запланированные, однако в случае когда показатель качества необходимо улучшить лишь чуть-чуть или когда обслуживание клиентов требуется немного усовершенствовать, то как таковой реинжиниринг предприятию не нужен. Для таких ситуаций лучше всего применять обычные методы, вроде программ постепенного улучшения качества.

Использование реинжиниринга в бизнес-процессах

Применяется реинжиниринг в следующих ситуациях:

• Критическая ситуация на предприятии, например, потеряна доля рынка, активно снижается прибыль, высокими темпами растут издержки.
• В данный момент времени на предприятии не наступило критическое положение, но, по некоторым прогнозам, может наступить в самые сжатые сроки.
• Предприятие, которое является лидером на рынке и работает на пределе своей эффективности благодаря агрессивной маркетинговой политике, хочет иметь успех в дальнейшем благодаря применению принципов реинжиниринга.
• На предприятии внедряются в систему управления современные информационные технологии.

Причиной возникновения реинжиниринга бизнес-процессов послужило внедрение в практику управления информационных технологий.

Важно понимать, что нововведения могут подорвать уже сложившиеся правила и нормы, которые некоторым образом ограничивают существующие способы реализации работ.

Информационные технологии служат локомотивом для усовершенствования связей между менеджерами и работниками, внешней средой и между собой. Необходимо выделить самые значимые результаты информатизации реинжиниринга бизнес-процессов:

• Повышение уровня эффективности труда работников. Это происходит благодаря исключению временных и географических преград, что позволяет получить доступ к базам данных из любой точки мира в любое время. Вследствие чего появляется возможность работать в тот момент, когда это требует наибольшей необходимости и там, где можно выложиться по максимуму.
• Повышается производительность труда. Благодаря внедрению новых информационных технологий можно ускорить производственные процессы, значительно сократить расходы и увеличить производительность труда персонала.
• Происходит перераспределение полномочий. Посредством внедрения информационных технологий можно изменить принципы распределения информации на предприятии, а также расширить возможности доступа к ней многих сотрудников. Надо понимать, что в таких условиях организации рабочей деятельности даже работники низших уровней ставятся в условия необходимости принятия решений, которые прежде могли принимать только руководящие сотрудники. Такие перемены полностью соответствуют принципам изменения знаниями, иначе говоря, решения принимаются теми, кому в последующем их предстоит реализовывать.
• Активно развивается сотрудничество. Новые информационные технологии обеспечивают развитие сотрудничества внутри предприятия и за его пределами с внешней средой. Новые информационные технологии предоставляют возможность обмениваться опытом, идеями между сотрудниками из разных уголков планеты.
• Новые информационные технологии позволяют создавать командный дух на предприятии. Кроме того, новые технологии составляют важную часть современных обучающих организаций, которые помогают быстро идентифицировать проблемы и возможности, ускоряют принятие решений, а также увеличивают способности организации к обучению посредством широкого обмена информацией и полезными знаниями. Работники на любом уровне имеют возможность анализировать ключевую информацию и принимать важные решения.

Реинжиниринг – это всегда внесение изменений в структуру предприятия и процессы деятельности. Данные изменения не могут быть проведены с потерей качества управления, в силу этих обстоятельств предлагаемые изменения всегда согласовываются и обосновываются с руководством. Ключевым обоснованием подобных изменений является их целесообразность с позиции процесса в общем. Среди основных предпосылок успешного ведения изменений необходимо отметить конструктивность позиции и осознание причины ответственными руководящими лицами.

!!! Полезный материал! Статьи “Как внедрить бизнес-процессы за 2 дня”. Скачать >

Реинжиниринг и его аналоги

Нельзя говорить о том, что любые изменения на предприятии являются реинжинирингом. К нему не относятся:

• Нельзя говорить о том, что реинжиниринг и автоматизация бизнес-процессов идентичны. Автоматизация бизнес-процессов, с применением информационных технологий автоматизирует существующий процесс со всеми недостатками, в его задачи не входит проектирование нового процесса для глубокого повышения эффективности.
• Реинжиниринг бизнеса в корне отличается от реинжиниринга программного обеспечения тем, что задача первого заключается в переписывании устаревших информационных систем без внесения каких-либо изменений в автоматизируемые процессы.
• Не нужно путать реинжиниринг с реструктурированием или уменьшением размерности. Данные термины не обозначают уменьшение возможностей предприятия, к примеру, снижение производственных мощностей, для соответствия некоторых показателей более низким требованиям. В первую очередь реинжиниринг отличается от реструктурирования и уменьшения размерности тем, что его главная цель в том, чтобы сделать больше, а не меньше.
• Реинжиниринг не является реорганизацией. Основное отличие от реорганизации заключается в том, чтобы выровнять уже имеющиеся организационные структуры необходимо иметь дело с процессами.
• Реинжиниринг не является процессом улучшения качества или глобальным управлением качеством. Однако стоит отметить, что именно реинжинирингу отводится главная роль управления бизнес-процессами. Реинжиниринг заменяет существующие процессы на новые, в то время как управление качеством принимает уже имеющиеся процессы и улучшает их.

!!! Полезный материал! Статьи “Как внедрить бизнес-процессы за 2 дня”. Скачать >

Источник: материалы сайта zaochnik.com

Менеджер — наставник и советник, а не судья. Его задача — вызвать доверие прежде всего выполнением обещанного. (Эдвард У. Деминг)

Методы реинжиниринга бизнес-процессов

• Моделирование бизнес-процессов
• Методы реинжиниринга бизнес-процессов

«Трудное — это то, что можно сделать немедленно.

Невозможное требует несколько больше времени»
Фритьоф Нансен

Что такое бизнес-инжиниринг и зачем компании используют этот
метод?

При проведении кардинальных изменений в компании количество и скорость
изменений требуют от руководителей применения все более формализованных и
технологичных методов. Ноу-хау бизнес-инжиниринга заключается в детальном
и формализованном описании элементов управления бизнесом, в том числе ее
бизнес-процессов, способствующих реализации функций. Применение методов
бизнес-реинжиниринга (реинжиниринга бизнес-процессов) дает возможность
проводить необходимые изменения в компании более фундаментально,
радикально и технологично.

На каких принципах основан бизнес-реинжиниринг компании?

Изменения бизнеса при помощи реинжиниринга основано на признании
ценности процессов деятельности (бизнес-процессов) и ориентации
напотребности так называемых «клиентов бизнес-процессов», то есть
тех лиц внутри или за пределами организации, которые являются получателями
результатов различных процессов деятельности компании.

Поскольку при реинжиниринге приходится существенно изменять процессы
деятельности и, следовательно, выходить за рамки функционального принципа
построения подразделений, это сопровождается столь же радикальными
переменами в построении и характере подразделений, осуществлявших прежние
бизнес-процессы.

В настоящее время общепризнанно, что реинжиниринг невозможен без
моделирования исследуемого объекта. При реинжиниринге фактически
пересматривается модель бизнеса, так как появляются новые способы
деятельности предприятия. Моделирование бизнес-процессов позволяет
временно абстрагироваться от структуры предприятия и сосредоточиться на
выполнении его основных функций. При этом модель должна:

• Отвечать требованиям формализации процессов;
• Выявлять недостатки процессов, влияющие на эффективность;
• Содержать изменяющиеся параметры и структурные характеристики
  процессов.

Из каких основных этапов и шагов состоит реинжиниринг
компании?

В целом работа по реинжинирингу бизнеса состоит из двух основных
этапов: «обратного» и «прямого» инжиниринга компании.

Для того, чтобы изменить систему управления, ее нужно сначала описать и

оценить. Поэтому реинжиниринг начинается с описания и оценки ситуации
«как есть». Для того чтобы понять, как и зачем менять, надо разработать
цели и стратегию изменений, модель системы управления «как нужно». После
этого реинжиниринг системы управления требует разработки плана действий по
переходу из ситуации «как есть» в ситуацию «как надо». Поэтому в качестве
необходимых шагов реинжиниринга компании можно выделить:

1. Выбор стратегических приоритетов компании для
   формулирования целей бизнес-реинжиниринга и определения наиболее важных
   бизнес-процессов компании.
2. Создание модели существующей компании «как есть» на основе
   моделирования бизнес-процессов и функциональной структуры
   компании до начала проведения изменений.
3. Анализ модели существующей компании и выявление узких мест в
   компании c точки зрения функциональной структуры компании и ее
   бизнес-процессов.
4. Разработка новой функциональной структуры и бизнес-процессов
   компании на основе
   методов бизнес-реинжиниринга
5. Разработка и организация использования поддерживающих информационных
   систем. При этом определяются требуемые ресурсы (оборудование,
   программное обеспечение) и при необходимости реализуется
   специализированная информационная система.
6. Переход компании на новую функциональную структуру и
   бизнес-процессы, то есть
   внедрение новой системы управления в
   практику.

Как правило, перечисленные шаги выполняются не
последовательно, а по крайней мере частично параллельно, причем некоторые
шаги повторяются несколько раз.

Обязательно ли выполнять все этапы и шаги реинжиниринга?

Различают реинжиниринг в узком смысле (перепроектирование отдельных
бизнес-процессов) и широком смысле (полная реструктуризация
организационной структуры и бизнес-процессов). Какой вариант выбрать
компании зависит от целей реинжиниринга, которые в свою очередь
формируются в зависимости от стратегических приоритетов компании.

Многие компании, задумав использовать методы бизнес-инжиниринга,
ограничиваются «обратным» бизнес-инжинирингом, то есть построением и
анализом модели бизнес-процессов «как есть», так как он представляет
самостоятельную ценность, поскольку дает возможность выявлять узкие места
компании, оценивать последствия увеличения (уменьшения) ресурсов в
некотором подразделении, сравнивать между собой последствия различных
вариантов и т.п.

Актуально ли использование технологий бизнес-реинжиниринга
для небольших компаний? Видимо, такие технологии все же эффективнее
применять для крупных компаний?

Даже в маленькой комании число функций исчисляется десятками. Обычно
они более или менее распределены между сотрудниками, но достаточно часто
при этом бизнес-процесс «ломается» и качество работы подразделений и
компании в целом не устраивают ни руководителей , ни клиентов компании.
Поскольку качество работы подразделений зависит не только от распределения
функций, но и от правильно организованной последовательности
бизнес-процессов, даже в небольшой компании является целесообразным
применение методик бизнес-реинжиниринга. Небольшие компании обычно
применяют технологии бизнес-реинжиниринга в упрощенном виде: вместо
использования специального программного обеспечения бизнес-процессы
документируются в «бумажном» виде. Кроме того, компания может
сосредоточиться только на более крупных элементах бизнес-реинжиниринга в
компании — на стратегии, организационной структуре, функциональной модели
компании и только на нескольких наиболее важных бизнес-процессов для
компании.

Чем отличается реинжиниринг от всех других методик проведения
изменений в системе управления компанией? В чем его преимущества и
недостатки по сравнению с другими методами?

Выделяют два типа преобразований бизнес-процессов: эволюционный
(реструктуризация) и революционный (реинжиниринг). Методы
бизнес-инжиниринга были созданы для стандартизации процессов изменений
системы управления с помощью введения стандартных процедур и моделей. За
счет упрощения описания разных сторон компании и использования
информационных технологий во много раз по сравнению с другими методиками
увеличиваются возможности анализа различных вариантов проведения изменений
и глубина проводимых изменений. При этом за счет той же стандартизации при
проведении реинжиниринга не рассматриваются более субъективные стороны
жизни компании, также сильно влияющие на проведение изменений (например,
отношения между ключевыми сотрудниками).

Чем реинжиниринг бизнес-процессов отличается от
бизнес-планирования?

Можно считать, что бизнес-план — это тоже попытка моделирования
бизнеса, которая позволяет описывать на модельном уровне лишь финансовое
положение компании, а все другие состояния (организационная структура,
основные бизнес-процессы) описываются словами. Подходы бизнес-инжиниринга
пошли дальше и позволяют описывать управленческие решения с помощью
бизнес-моделей. Таким образом, с помощью моделирования бизнес-процессов
поддерживается не только финансовое планирование, но и весь бизнес
компании.

Что нужно для того, чтобы организовать работу по
бизнес-реинжинирингу в компании?

Постановку задачи для реинжиниринга на основе приоритетов компании
должны осуществлять руководители компании.

• Такие задачи должны быть выражены в виде письменной директивы
  руководства;
• Руководители, принимающие решения, должны понимать достоинства и
  недостатки методов бизнес-реинжиниринга;
• После принятия решения о проведении бизнес-реинжиниринга проводится
  разъяснительная работа среди работников предприятия;
• Для проведения бизнес-реинжиниринга осуществляется выделение
  необходимых материальных, организационных и финансовых ресурсов и
  создаются команды для разработки проекта бизнес-инжиниринга. В состав
  команд обычно включают консультанта по управлению, который владеет
  технологиями бизнес-инжиниринга.
  

Таким образом, для успеха при проведении реинжиниринга компании
необходимо:

• Участие первых лиц;
• Разъяснительная и обучающая работа;
• Выделение необходимых ресурсов;
• Создание целевых команд.

К каким конкретным результатам приводит проведение
бизнес-реинжиниринга в компаниях?

Как правило, в компаниях, которые провели бизнес-реинжиниринг:

• Уменьшается количество ошибок и отпадает необходимость в специальной
  группе сотрудников для устранения этих ошибок;
• Улучшается управляемость компании за счет уменьшения количества
  людей и более четкого распределения ответственности между ними,
  уменьшается количество проверок;
• Минимизируется количество необходимых согласований между
  сотрудниками;
• Исполнители получают возможность самостоятельно принимать решения;
• Наделение сотрудников большими полномочиями в сочетании с четкостью
  организации работы приводит к значительному повышению отдачи;

• Реинжиниринг создает организационную среду, в которой резко
  сокращается число уровней внутрифирменной иерархии, работники становятся
  более квалифицированными, а структуры более гибкими. Акцент в этой среде
  делается на работе, а не администрировании.

Но после проведения реинжиниринга созданными заново процессами следует
управлять так, чтобы достичь адекватным им уровней экономических
результатов, однако для большинства компаний управление новыми
бизнес-процессами является новым вызовом. Обучение тому, как работать и
управлять в подобной организации, является критически важным условием,
иначе пожинать плоды реинжиниринга не придется.

Можно ли пользоваться опытом других компаний при проведении
бизнес-реинжиниринга?

Реинжиниринговые команды могут использовать так называемый
бенчмаркинг (benchmarking). В сущности бенчмаркинг состоит в поиске
компаний, которые делают что-то лучше всех, и в изучении того, как они
этого добиваются, чтобы использовать эту информацию для проведения
реинжиниринга собственной компании.

Проблема использования бенчмаркинга состоит в том, что он может
ограничить мысленную работу реинжиниринговой команды рамками того, что у
же сделано в отрасли. Используемый таким образом бенчмаркинг является
средством только догнать конкурента, а не резко вырваться вперед.
Бенчмаркинг способен, однако, обогатить реинжиниринговые команды идеями,
особенно в том случае, когда в качестве образцов рассматриваются компании
других отраслей.

ПОЛЕЗНЫЕ СОВЕТЫ

• ПРИ ПРИНЯТИИ РЕШЕНИЯ О ПРОВЕДЕНИИ БИЗНЕС-РЕИНЖИНИРИНГА СВОЕЙ
  КОМПАНИИ ОБДУМАЙТЕ ВСЕ ПОЛОЖИТЕЛЬНЫЕ СТОРОНЫ ЭТОГО РЕШЕНИЯ И ВСЕ РИСКИ.
• ЧЕТКО СФОРМУЛИРУЙТЕ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПРИОРИТЕТЫ И ЦЕЛИ СВОЕЙ КОМПАНИИ,
  РАДИ КОТОРЫХ ВЫ НАЧИНАЕТЕ РЕИНЖИНИРИНГ.
• ОБРАЩАЙТЕСЬ ЗА ПОМОЩЬЮ К СПЕЦИАЛИСТАМ, ИХ УЧАСТИЕ В РАБОТЕ ПОЗВОЛИТ
  СОКРАТИТЬ ВРЕМЯ И ЗАТРАТЫ НА ПРОВЕДЕНИЕ РЕИНЖИНИРИНГА КОМПАНИИ.

Что такое бизнес-процесс?

Бизнес-процесс — это совокупность различных видов деятельности, в
рамках которой «на входе» используется один или более видов ресурсов, и в
результате «на выходе» создается продукт, представляющий ценность для
потребителя или так называемого «клиента бизнес-процесса».

Если рассмотреть такой бизнес-процесс как доставка товаров потребителю,
то «на входе» в бизнес-процесс будет получен заказ от потребителя, а «на
выходе» результатом деятельности станет доставка товаров потребителю.
Несмотря на важность всех операций, входящих в состав данного
бизнес-процесса, бизнес-процесс не будет иметь смысла, если клиент
бизнес-процесса не получит в результате вовремя свой товар и не будет
удовлетворен этим результатом.

Обычно именно само понятие бизнес-процесса является наиболее трудным
для понимания. Как правило, менеджеры легко оперируют такими понятиями,
как организационная структура, задачи, но не очень просто переходят на
«процессное» понимание своего бизнеса, как деятельности, состоящей из
отдельных процессов.

Для целей бизнес-инжиниринга бизнес-процессы изображаются или
моделируются в виде схемы, в которой стрелками » на вход» обозначаются
необходимые для бизнес-процесса ресурсы, а стрелками «на выход» — продукт
данного бизнес-процесса, причем бизнес-процессы могут происходить как
параллельно, так и последовательно.

В какой последовательности нужно осуществлять моделирование
бизнес-процессов?

Моделирование бизнес-процессов осуществляется в следующей
последовательности:

1. Идентификация бизнес-процессов компании

   Одним из путей улучшения управления бизнес-процессами, в совокупности
   образующих бизнес компании, является придание им наименования,
   отражающих их исходное и конечное состояния. Эти наименования должны
   отражать все те работы, которые выполняются в промежутке между стартом и
   финишем процесса. Например, термин «производство» подходит для
   бизнес-процесса, происходящему от момента закупки сырья до момента
   отгрузки готовой продукции.

   Примеры типичных бизнес-процессов в компании:

   «Разработка продукта» — от выработки концепции до создания
   образца;

   «Продажи» — от выявления потенциального клиента до получения
   заказа;

   «Выполнение заказа» — от оформления заказа до осуществления
   платежа;

   «Обслуживание» — от получения запроса до разрешения возникшей
   проблемы.

   Компания может построить схемы своих бизнес-процессов так же, как она
   создает схему организационной структуры. Сначала выделяются наиболее
   крупные или основные бизнес-процессы компании, которые в совокупности и
   составляют бизнес. Потом на отдельных схемах каждый крупный
   бизнес-процесс может быть детализирован до той степени подробности,
   которая будет необходима.

   Создание схемы процессов вовсе не требует месяцев работы, нормой
   является несколько недель. Интересно, что наконец построенная схема
   основных процессов ни для кого не станет сюрпризом. На практике люди
   лишь удивляются, почему построение схемы отняло у них так много времени
   — настолько завершенная схема основных процессов проста для понимания и
   даже очевидна.
2. Выбор бизнес-процессов для реинжиниринга

После того, как бизнес-процессы идентифицированы и построены их схемы,
необходимо решить, какие именно процессы требуют реинжиниринга и каким
должен быть его порядок. Обычно компании используют три критерия,
помогающие им сделать выбор:

• Первый из них — факт нарушения процесса: осуществление каких
  бизнес-процессов сопряжено с наибольшими трудностями?
• Второй — значимость: какие процессы оказывают наибольшее воздействие
  на клиентов компании?
• Третий — осуществимость: какие из происходящих в компании процессов
  могут быть перепроектированы в данный момент наиболее успешно?

Менеджеры должны также спросить:

• Оказывает ли конкретный бизнес-процесс существенное воздействие на
  стратегию развития компании?

(См. раздел —
Связь стратегии и реструктуризации управления
компанией).

• Способствует ли этот бизнес-процесс удовлетворению потребностей
  клиентов?
• Насколько сильно деятельность компании в данном процессе уступает
  высшим стандартам в конкретной сфере бизнеса?
• Можно ли добиться большего от данного бизнес-процесса без
  реинжиниринга?
• Устарел ли данный процесс?

Чем больше положительных ответов будет получено на подобные вопросы,
тем весомее будут аргументы в пользу реинжиниринга.

1. Изучение выбранных для реинжиниринга бизнес-процессов

Прежде чем реинжиниринговая команда приступит к перепроектированию
текущего бизнес-процесса, она должна кое-что о нем узнать:

• в чем он собственно состоит;
• насколько хорошо (плохо) он функционирует;
• какие основные проблемы влияют на его результаты.

Одна из наиболее типичных ошибок состоит в том, что именно на этой
стадии реинжиниринговые команды пытаются анализировать бизнес-процессы в
мельчайших деталях, вместо того, чтобы постараться постичь его в целом.
Поскольку целью команды является изменение процесса, а не его улучшение,
нет необходимости документировать его, раскрывая все детали. При изучении
бизнес-процессов необходимо выполнить несколько задач:

• Определение целей и реальных требований клиентов к продукту или
  услуге. Причем сами клиенты вряд ли могут объяснить свои реальные
  потребности. Реинжиниринговая команда должна осознать потребности
  клиентов лучше, чем они сами. Это можно сделать с помощью наблюдения за
  деятельностью клиентов.
• Понимание того, какой именно продукт создается в результате данного
  процесса, то есть изучение процесса как такового. Цель состоит в том,
  чтобы понять, что представляет собой процесс и почему он осуществляется,
  а не то, как он происходит сейчас. Зная ответы на вопросы «что?» и
  «зачем?» команда может начинать реинжиниринг
  бизнес-процесса.

Как можно обнаружить нарушенные бизнес-процессы?

В поисках бизнес-процессов для реинжиниринга наиболее очевидной мишенью
являются процессы, уже вызывающие трудности у руководителей компании. Как
правило, для персонала очевидно, какие именно процессы в их компаниях
нуждаются в реинжиниринге. Свидетельства тому встречаются повсеместно, и
не заметить их бывает очень трудно.

Процесс доставки товаров клиентам, если постоянно происходят сбои со
временем доставки, с уверенностью можно характеризовать как нарушенный.
Если работники постоянно ищут пропавшую информацию на бумажных носителях и
в компьютере, то процесс, в котором они участвуют, вероятно, тоже является
нарушенным.

Нарушенные процессы можно заметить по тем симптомам, с которыми они
связаны:

• Например, распространенный для многих компаний симптом —
  переделки и повторные работы связан с таким нарушением
  бизнес-процесса, как неадекватность обратной связи по цепочке трудовых
  заданий. Как переделки, так и повторные работы подразумевают исполнение
  работы, которая однажды уже была сделана — переделка документа или
  отсылка товара по другому адресу. Чаще всего переделка и повторная
  работа является следствием неадекватной обратной связи в длительном
  рабочем процессе. Проблемы «улавливаются» не тогда, когда совершается
  ошибка, а гораздо позднее — в ходе процесса, что и требует повторного
  выполнения не одной операции, а нескольких. Целью реинжиниринга является
  не повышение эффективности повторных работ, а их полное устранение путем
  избавления от ошибок и беспорядка, делающих их необходимыми.
  
• Необходимость в большом количестве учетных и контрольных функций
  по отношению к созданию добавленной стоимости может возникать из-за
  фрагментарности бизнес-процессов. Многие работы, проводимые в
  подразделениях компании, не добавляют стоимости к предлагаемому
  компанией продукту или услуге. Учетно-контрольная работа приносит пользу
  компании, но она не способствует возрастанию ценности продукта или
  услуги. Проблема может состоять в том, что доля работ, не добавляющих
  стоимость чрезмерна. Целью реинжиниринга при этом является не повышение
  эффективности учетно-контрольной деятельности, а минимизации причин ее
  необходимости.
  
• Постоянно возникающие особые обстоятельства и исключения из правил
  могут быть связаны с усложнением достаточно простых процессов.
  Большинство процессов поначалу достаточно просты. Со временем, однако,
  их сложность возрастает, множатся случайности. Кто-то из сотрудников
  модифицирует бизнес-процесс, добавляя особые обстоятельства или правила,
  касающиеся исключений. Очень скоро простой процесс оказывается
  невозможно увидеть из-за исключений и особых обстоятельств. В ходе
  реинжиниринга восстанавливается исходный простой процесс, а затем для
  других ситуаций создается еще один. Таким образом, вместо исключений из
  правила создается несколько бизнес-процессов, которые применимы во всех
  возникающих ситуациях.
  
• Слишком большое количество коммуникаций в организации может быть
  следствием фрагментации бизнес-процесса. Если одна и та же информация
  путешествует между различными группами в организации, независимо от
  того, каким способом она передается, — это значит, что естественный
  процесс искусственно фрагментирован. Хорошо спроектированные
  организационные структуры должны поставлять друг другу информацию в виде
  конечных продуктов. Обширные коммуникации представляют собой лишь способ
  адаптации к фрагментированности бизнес-процесса. Путем к решению
  проблемы является воссоздание единой картины деятельности или процесса
  из кусочков. Такой способ называется сквозной функциональной
  интеграцией, позволяющей компаниям однажды получать данные и затем
  разделять их между собой вместо того, чтобы искать варианты ускорения
  информационных коммуникаций между сотрудниками. Примером такой ситуации
  может ситуация, когда сотрудники, работающие в компании, должны часто
  звонить друг другу и согласовывать различные вопросы, либо общаться по
  электронной почте. Обычно в таких компаниях сотрудникам предоставляется
  много коммуникационных возможностей, в том числе телефонов, факсовых
  аппаратов и т.д.

На самом деле, несмотря на необходимость сотрудничества в некоторых
процессах, работники не должны звонить друг другу больше, они должны
звонить друг другу меньше. В такой ситуации реинжиниринг поможет
восстановить весь бизнес-процесс и либо поручить его одному подразделению,
либо организационно объединить два подразделения компании, занимающихся
одним и тем же бизнес-процессом.

Как определить какие бизнес-процессы являются значимыми
процессами для компании?

Значимость, или степень воздействия на внешних клиентов,
является вторым критерием, рассматриваемым при принятии решения о том,
какие процессы в компании должны подвергнуться реинжинирингу и каков будет
его порядок. Даже процессы, направленные на доставку результатов другим
подразделениям компании, могут оказаться особо значимыми и ценными для
внешних клиентов. Тем не менее, компания не может просто напрямую опросить
своих клиентов на предмет того, какие процессы для них наиболее важны.
Причина кроется в том, что клиенты, даже знакомые с устройством бизнеса,
не могут знать детали тех процессов, которые используют их поставщики.

Клиенты, однако, представляют собой хороший источник информации об
относительной значимости различных процессов. Компании могут определить,
какие проблемы особо волнуют их клиентов — проблема цены, поставки в срок,
технические особенности продукта и т.д. Эти проблемы могут быть затем
соотнесены с процессами, оказывающими на них наибольшее влияние, что, в
свою очередь, поможет определить очередность процессов, нуждающихся в
реинжиниринге.

Как оценить степень осуществимости реинжиниринга
бизнес-процессов?

Третий критерий для выбора бизнес-процессов для реинжиниринга — это
осуществимость, который подразумевает рассмотрение группы факторов,
определяющих вероятность того, что реинжиниринговое мероприятие окажется
успешным. Одним из таких факторов является масштаб процесса. В
целом, чем крупнее бизнес-процесс, тем больше организационных единиц в
него вовлечено, тем значительнее его масштабы. При реинжиниринге более
крупного по масштабам процесса возможна большая отдача, но вероятность
успеха в этом случае будет ниже. Значительные масштабы процесса
подразумевают координацию действий большого числа заинтересованных в нем
сторон, воздействие на большее число организационных единиц и вовлечение в
его реинжиниринг большего числа менеджеров, каждый из которых занят
собственными проблемами.

Аналогичным образом высокие издержки снижают степень
осуществимости. Реинжиниринговые мероприятия, требующие крупных инвестиций
в системы обработки информации, будут, например, сталкиваться с большими
препятствиями по сравнению с ситуацией, не предполагающей подобных
инвестиций. Возможности и влияние реинжиниринговой команды также являются
факторами, который должен быть принят во внимание при оценке
осуществимости реинжиниринга конкретного процесса.

Каким образом меняется роль менеджера при выделении
бизнес-процессов и их реинжиниринге?

В традиционных организационных структурах обычно устанавливаются
границы взаимодействия между подразделениями, и определяется иерархический
порядок принятия решений. В функциональном подразделении работают
сотрудники, выполняющие одинаковую работу, и в каждом подразделении
выполняется небольшой элемент бизнес-процесса. В результате бизнес-процесс
становится фрагментарным, то есть разбитым на отдельные отрезки, каждый из
которого выполняется в отдельном подразделении. При такой системе
управления бизнес-процесс не является работой одного человека или одного
функционального подразделения, а участвующие в процессе работник или
подразделение несут ответственность за выполнение одной простой операции.
Работа менеджеров при этом в значительной степени состоит в контроле за
исполнителями и в объединении отдельных работ в единый процесс.

В такой ситуации:

• Никто не отвечает за процесс в целом и его результаты;
• Такой процесс подвержен сбоям, так как многие работники вынуждены
  действовать независимо друг от друга;
• Процесс, в котором задействованы работники различных подразделений,
  трудно сделать гибким.

Кроме того, работники не являются организационно и функционально
интегрированными и разбросаны по различным подразделениям. Возникает
проблема несогласованности и даже противоречивости целей различных
исполнителей. Эффективность на разных этапах бизнес-процесса может
оцениваться по совершенно разным показателям, противоречащим друг другу. В
результате эффективность отдельных подразделений предприятия может
достигаться в ущерб общей эффективности. Например, работники, участвующие
в осуществлении одного бизнес-процесса могут иметь несовместимые цели.
Один исполнитель может заботиться об оборачиваемости товарно-материальных
запасов, а другой о времени доставки товаров и т.д.

При проведении реинжиниринга определяется так называемый «владелец
процесса» для каждого из выделенных бизнес-процессов. Владельцем
процесса должен быть менеджер, несущий ответственность за конкретный
бизнес-процесс и за мероприятия по его реинжинирингу. Такой менеджер
должен обладать внутри компании необходимым престижем и влиянием. Принцип
ответственности владельцев процессов за все, что происходит внутри
бизнес-процесса и самое главное за результаты бизнес-процессов является
одним из наиболее современных принципов управления деятельностью компании.

После реинжиниринга меняется способ организации работ. Работники
выполняют работу в процессной команде, а не по отдельности, будучи
разбросанными по отдельным подразделениям. Процессная группа — это группа
исполнителей, совместно выполняющих конкретный процесс. Работа компании
начинает организовываться вокруг бизнес-процессов и осуществляющих их
команд.

В результате после реинжиниринга обычно уменьшается количество уровней
управления и сокращается число менеджеров, которые несут ответственность
за узкую функциональную область. Ответственность перед высшим руководством
несут владельцы бизнес-процессов, а высшее руководство отвечает за
координацию различных бизнес-процессов.

ПОЛЕЗНЫЕ СОВЕТЫ

• ИСПОЛЬЗУЙТЕ КРИТЕРИИ ДЛЯ ВЫБОРА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ НЕ ФОРМАЛЬНО, А
  ОСМЫСЛЕННО.
• СОСРЕДОТОЧТЕ СВОИ УСИЛИЯ НА ВЫБОРЕ ОСНОВНЫХ И НАИБОЛЕЕ ВАЖНЫХ ДЛЯ
  ВАШЕГО БИЗНЕСА БИЗНЕС-ПРОЦЕССАХ. ПРИ ОСУЩЕСТВЛЕНИИ ЭТОГО ВЫБОРА
  УЧИТЫВАЙТЕ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПРИОРИТЕТЫ СВОЕЙ КОМПАНИИ.
• ЧЕТКО ФОРМУЛИРУЙТЕ, ЧТО ВАС НЕ УСТРАИВАЕТ, И ЧТО ВЫ ХОТИТЕ ПОЛУЧИТЬ
  ОТ ИЗМЕНЕНИЯ КАЖДОГО КОНКРЕТНОГО БИЗНЕС-ПРОЦЕССА.

Вопрос: «И как же вы будете есть слона?»
Ответ: «Да по
кусочкам:..»
Из американского водевиля

Нужно ли начинать с реинжиниринга одного бизнес-процесса или
нескольких бизнес-процессов или всей компании сразу?

Это вопрос не о количестве процессов, а о выборе того или другого из
них. Вы можете начать реинжиниринг с множества вспомогательных процессов и
вряд ли повлиять каким-либо образом на базовые показатели компании. Или Вы
можете выбрать один или два ключевых бизнес-процесса, являющихся
критически важными для стратегических целей вашего бизнеса, и достичь
больших результатов.

Малые процессы столь же сложно подвергать реинжинирингу, как и крупные,
поскольку любая программа реинжиниринга пересекает границы, существующие
между подразделениями и функциональными областями, и порождает неспокойную
обстановку. Вы можете сделать и так, чтобы сопровождающий реинжиниринг
хаос стоил вашего времени и усилий, и начать с процессов, реинжиниринг
которых обещает наивысшую отдачу.

Как обычно изменяются бизнес-процессы при реинжиниринге?

Совершенствование существующих на предприятии процессов предполагает
применение определенного инструментария, прежде всего методов
реинжиниринга бизнес-процессов. В качестве основным методов Вы можете
использовать:

1. Устранение излишних или длинных потоков

Реинжиниринг устраняет
ненужную работу. Большинство действий по проверке, согласованию,
ожиданию, отслеживанию — это непроизводительная работа, появляющаяся
вследствие фрагментарности бизнес-процессов, и в результате
реинжиниринга должна быть устранена.

2. Устранение разрывов в бизнес-процессах

Реинжиниринг позволяет
устранить «разрывы» и «слепые места» в бизнес-процессах, которые
достаточно часто случаются в компаниях при стихийной организации
деятельности.

3. Вовлечение в бизнес-процесс как можно меньшего количества ресурсов

В каждой задаче, составляющей бизнес-процесс, нужно сократить как
можно больше ресурсов, например, путем совмещения задач таким образом,
чтобы работник выполнял наибольшее их количество. Ключевой задачей здесь
является высвобождение работников и совмещение разных функций, в
результате чего целые подразделения выводятся за пределы
процесса.

4. Выполнение бизнес-процесса самим клиентом или поставщиком

.
Ключевые части бизнес-процесса, которые раньше выполнялись внутри
компании, могут передаваться другому предприятию. Это может радикально
изменить бизнес-процесс. Например, один процесс, состоящий из четырех
субпроцессов, можно с помощью реинжиниринга свести к одному, тогда как
все остальные субпроцессы будут выполнять клиенты и поставщики.

5. Создание множества версий сложных процессов

Традиционные
бизнес-процессы обычно исключают работу с широким спектром ситуаций.
Процессы в современной компании должны иметь множество вариантов, то
есть быть дифференцированными. Многовариантный процесс можно создать,
так как каждый вариант предназначен только для определенных типов
ситуаций. Необходимый вариант процесса определяется путем
предварительной сортировки, основанной на заранее определенных
процедурах. При таком подходе нет места ни особым ситуациям, ни
исключениям. Это позволяет отказаться от контроля по одним процессам и
сохранить контроль по другим.

При реинжиниринге необходимо определить, при каких условиях контроль
целесообразен, и создать одни бизнес-процессы со встроенными механизмами
контроля, а другие — без них.

6. Уменьшение длительности цикла

Уменьшить длительность цикла, сохраняя при этом длительность каждого
этапа на прежнем уровне, можно путем увеличения доли полезного времени.
Например, можно объединить выполнение всех этапов в одном месте в одно
время, сократив при этом транспортные издержки.

Наряду с этим промежутки времени между выполнением разных этапов
процесса можно уменьшить при помощи тщательного планирования и
проектирования. Например, можно также сократить время простоев, изменить
время транспортировки и т.п.

7. Объединение нескольких работ в одну

Основополагающее свойство
прошедших реинжиниринг бизнес-процессов — интеграция многих ранее
разрозненных работ или трудовых заданий. При этом разрозненные работы
могут объединяться в одну.

Со����рудники, которые ранее работали в разных территориально отдаленных
друг от друга подразделениях, могут быть собраны вместе в единое
подразделение, и получить полную ответственность за конкретный
бизнес-процесс.

Выгоды от использования интегрированных процессов могут быть
огромными, в том числе, например, от существенного снижения накладных
расходов. Однако не всегда процесс можно превратить в интегрированное
трудовое задание. В некоторых ситуациях различные этапы процесса должны
осуществляться в разных местах.

Иногда требуется несколько работников, каждый из которых выполнял бы
отдельные элементы процесса. В других ситуациях может оказаться
нецелесообразным обучать одного сотрудника всем навыкам, которые
понадобятся для выполнения всего процесса целиком.

8. Упрощение работ

Традиционно на предприятии работники обладают
немногочисленными навыками и небольшим количеством времени или
возможностей для обучения. Поэтому их трудовые задания упрощены. Однако
при этом требуются сложные бизнес-процессы для того, чтобы связать
трудовые задания воедино. Компании вынуждены мириться с неудобствами,
неэффективностью и издержками, связанными со сложными процессами, ради
использования преимуществ таких упрощенных заданий.

При реинжиниринге для удовлетворения требований по качеству продукции,
уровню обслуживания, гибкости и низкому уровню издержек бизнес-процессы
должны оставаться простыми, а простые трудовые задания преобразуются в
более сложные.

Каким образом при проведении реинжиниринга учитывается
очередность выполнения бизнес-процессов?

В отдельную группу выделяются методы реинжиниринга, связанные с
изменением параметра времени. Они опираются прежде всего на анализ
способов взаимодействия функций.

С позиции параметра времени различаются последовательные и параллельные
бизнес-процессы.

1. Последовательный процесс

Данный тип процессов характеризуется тем, что выполнение одной
операции начинается после прекращения предшествующей. Например, сначала
осуществляется набор работников, а потом их инструктаж.

Способ связи во времени, как правило, описывает последовательность
выполнения операций (фаз бизнес-процессов), поэтому им соответствует
определенная схемы. Последовательный бизнес-процесс можно представить в
виде следующей схемы:



2. Параллельный процесс

Для последовательного процесса характерно одновременное выполнение
операций, что можно представить в виде следующей схемы:



3. Параллельно-последовательный процесс

В этом случае происходит сочетание последовательного и параллельного
способов связей операций, что можно представить в виде следующей схемы:



В самом общем виде методы реинжиниринга, связанные с фактором
времени, включают:

1. Изменение способа связи операций:

• Переход от последовательного процесса к параллельному;
• Переход от параллельного процесса к последовательному;
• Переход от последовательного или параллельного процесса к
  параллельно-последовательному и наоборот.

1. Отказ от некоторых операций, обусловливающий соответствующее
   изменение всего процесса.
2. В рамках последовательно связанных операций:

• Выполнение операций в иной последовательности;
• Изменение уровня дискретности (прерывности) процесса;
• Введение очередности.

1. В рамках параллельных процессов:

• Изменение уровня запараллеливания;
• Устранение дублирования

Обязательно ли нужно использовать специальное программное
обеспечение для того, чтобы провести реинжиниринг бизнес-процессов?

Решение об использовании специальных программных средств должно быть
основано на принципе целесообразности. Достаточно часто реинжиниринговая
команда пытается переложить ответственность за перепроектирование
бизнес-процессов на программное обеспечение и воспользоваться стандартными
схемами реинжиниринга. Информационные технологии необходимы для облегчения
обработки информации, но принципиальные решения, каким образом будут
изменяться бизнес-процессы, зависят от специфики вашего бизнеса, особых
потребностей ваших клиентов и целей, которые ваша команда поставила перед
собой.

Поэтому наиболее целесообразно, когда проектирование основных
бизнес-процессов ваша команда будет делать «вручную», а далее можно
использовать специализированные программы для детализации и большей
глубины проработки бизнес-процессов и отдельных операций.

ПОЛЕЗНЫЕ СОВЕТЫ

• ПРИ ПРОВЕДЕНИИ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ СТАРАЙТЕСЬ СМОТРЕТЬ НА
  ВАШУ КОМПАНИЮ ГЛАЗАМИ КЛИЕНТА.
• ИСПОЛЬЗУЙТЕ НОВЫЕ ТВОРЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К РЕШЕНИЮ ЗАДАЧ БИЗНЕСА ПРИ
  ПЕРЕПРОЕКТИРОВАНИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ.
• РАЗУМНО ПОДХОДИТЕ К ИСПОЛЬЗОВАНИЮ СПЕЦИАЛЬНОГО ПРОГРАММНОГО
  ОБЕСПЕЧЕНИЯ ПРИ ПРОВЕДЕНИИ РЕИНЖИНИРИНГА.
• ЗАНИМАЙТЕСЬ ПЕРЕПРОЕКТИРОВАНИЕМ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В СОСТАВЕ
  КОМАНДЫ.

Также на сайте:
Когда персонал больше, чем капитал
Принципы работы с персоналом в СМК

Библиографическое описание:

Уфимцева, С. Н. Методика реинжиниринга бизнес-процессов организации / С. Н. Уфимцева. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2022. — № 11 (406). — С. 183-185. — URL: https://moluch.ru/archive/406/89521/ (дата обращения: 24.03.2023).

В данной статье дано определение понятию бизнес-процесса, рассмотрены его суть, цели и задачи. Рассмотрены различные случаи, когда компании необходимо совершенствовать бизнес-процессы. Разобраны основные методы реинжиниринга бизнес-процессов. В рамках данной работы рассмотрены особенности методологии реинжиниринга бизнес-процессов. В ее основе лежит процессный подход к управлению предприятием и понятие бизнес-процессов.

Ключевые слова:



бизнес-процесс, управление, реинжиниринг, совершенствование, организация, организационная структура.

Термин «бизнес-процессы» прочно укоренился во многих сферах современного управления. В литературе встречаются множество определений данного термина, рассмотрим и разберем «по частям» его значение.

Бизнес — деятельность, направленная на систематическое получение прибыли. Бизнес — инициативная, экономическая деятельность, осуществляемая за счет собственных или заемных средств на свой риск и под свою ответственность, ставящая главными целями — прибыль и развитие своего дела.

Процесс — деятельность, сопровождающаяся изменением свойств элементов системы. Процесс — это завершенная с точки зрения содержания временной и логической очередности последовательность, необходимая для обработки экономического значимого объекта

.

Объединив вышеуказанные определения, получим, что бизнес — процесс — это цепь логически связанных, повторяющихся действий, в результате которых

– используются ресурсы предприятия для

– переработки объекта (физически или виртуально)

– с целью достижения определенных измеримых результатов или продукции для

– удовлетворения внутренних или внешних потребителей.

Главная идея заключается в том, что любой бизнес-процесс имеет потребителя внутреннего или внешнего. Опираясь на это определение, можно все действия внутри организации (компании) рассматривать либо как бизнес-процесс, либо как его часть

.

Что же такое реинжиниринг бизнес -процессов, для чего и когда он необходим, для каких компаний? Ответы на эти вопросы рассмотрим ниже.

Реинжиниринг бизнес-процессов — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений главных современных показателей деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы.

Сутью реинжиниринга является выделение основных бизнес-процессов предприятия, их детальное исследование и изучение, описание на общедоступном языке и анализ с целью дальнейшего преобразования.

Реинжиниринг необходим в следующих случаях:

1. В условиях, когда предприятие находится в кризисном состоянии. Она направлена на решение наиболее острых управленческих, экономических и финансовых проблем предприятия в краткосрочном периоде и рассматривается как один из инструментов антикризисного управления, результатами которого является создание условий для эффективного функционирования. В современных условиях такая ситуация характерна для большей части государственных и значительной части частных предприятий.
2. В условиях, когда текущее положения предприятия можно в целом признать удовлетворительным, однако прогнозы его деятельности являются неблагоприятными. В этом случае реинжиниринг может быть своевременной упреждающей реакцией на негативные изменения, которые пока еще не приобрели необратимого характера.
3. Реинжиниринг может быть проведен на благополучных, развивающихся предприятиях в целях отрыва от конкурентов и создания уникальных конкурентных преимуществ

   

   .

Проанализировав вышесказанное, можно выделить два вида реинжиниринга: кризисный или радикальный и стратегический.

Стратегический реинжиниринг предусматривает постепенный подход, т. е. оптимизация происходит непрерывно в рамках организационной структуры компании. Такой поход позволяет добиться «мягкого» усовершенствования, более того данный метод не требует внушительных капиталовложений.

Радикальный реинжиниринг же в свою очередь ведет к существенным изменениям процессов, возможной трансформации организационной структуры предприятия. В рамках данного метода существенное изменение состава и способа реализации процесса по-новому применяется, как правило, к основным процессам организации, а процессы управления и вспомогательные — существенно сокращаются, а оставшиеся сохраняются без существенных изменений. Такая оптимизация сопровождается большими рисками, например потерей ключевых сотрудников, обладающих специфическими знаниями и умениями, изменением климата внутри коллектива, потерей постоянных клиентов, ростом непредвиденных расходов на перенастройку оборудования и информационных систем

.

Существуют типовые способы и приемы применяемые при перепроектировании бизнес- процессов в ходе реинжиниринга.

1. Горизонтальное сжатие процесса — объединение нескольких рабочих процедур в одну работу. Прием позволяет уменьшить количество ошибок и сократить количество работников, занятых устранением их последствий, улучшить управляемость производством за счет четко распределенной ответственности между сотрудниками.
2. Вертикальное сжатие процессов — предоставление исполнителем права принимать самостоятельные решения. Увеличение роли каждого сотрудника в работе компании уменьшает время задержек, снижает стоимость продукции и услуг, ускоряет реакцию на запросы клиентов и т. п.
3. Выполнение шагов каждого процесса в естественном порядке — использование наряду с линейным упорядочиванием работ, параллельное их проведение. Такой процесс приводит к сокращению времени и затрат.
4. Исполнение процессов в различных комбинациях. Имеется ввиду, что процесс начинается с проверочной процедуры. Её цель состоит в определение наилучшего варианта реализации данного процесса в заданном производственном кейсе.
5. Выполнение каждой работы там, где это наиболее целесообразно, — распределение работы между подразделениями, устранение интеграции и взаимозаменяемости.
6. Уменьшение числа проверок — минимизация числа согласований путем сокращения внешних точек контакта и, следовательно, стирание граней между функциональными подразделениями.
7. «Уполномоченный» менеджер, обеспечивающий единую точку контакта. Данный подход применяется в том случае, когда процесс сложен, а интеграция невозможна. Тогда вышеупомянутый «уполномоченный менеджер» отвечает на вопросы заказчика и решает его проблемы, имеет доступ ко всем исполнителям данного процесса.
8. Преобладание смешанного централизованно-децентрализованного подхода — применение современных информационных технологий дает компании возможность действовать на уровне подразделений автономно, сохраняя за ними возможность использования централизованных данных

   

   .

9. Делегирование процессов субподрядным организациям, поставщикам и клиентам. Некоторые части процессов могут передаваться в ведение другому предприятию. Это может радикально изменить процесс.

Реинжиниринг бизнес- процессов имеет свои преимущества и недостатки. Преимущества методологии связаны с совершенствованием организационной структуры компании и структуры управления предприятия в целом, в частности переход к проектной структуре. Так же к преимуществам относятся снижение затрат и повышение конкурентоспособности организации. Если говорить о недостатках, то можно выделить следующие: неопределенность результатов, отсутствие значительного опыта в использовании данного метода, длительные сроки.

Таким образом можно сделать следующие выводы:

– под бизнес- процессом понимается последовательность связанных между собой операций, направленных на создание продукта, имеющего ценность для потребителя;

– реинжиниринг бизнес- процессов — фундаментальное переосмысление и перепроектирование бизнес — процессов для достижения существенных улучшений в ключевых показателях результативности;

– есть два вида реинжиниринга: радикальный и стратегический;

– существуют различные методы реинжиниринга, необходимо тщательно выбрать какой или какие будут использованы в той или иной ситуации;

– реинжиниринг является самым радикальным методом совершенствования бизнеса.

Литература:

1. Управление бизнес-процессами предприятия: учебное пособие / сост. е. В. Пирогова. — Ульяновск: УлГТУ, 2017. — 107 с.
2. Андерсен Бьёрн. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования /Пер. с англ. С. В. Ариничева /Науч. ред. Ю. П. Адлер. — М.: РИА «Стандарты и качество», 2003.- 272 с, илл. — (Серия «Практический менеджмент»).
3. Варзунов А. В., Торосян Е. К., Сажнева Л. П., Анализ и управление бизнеспроцессами // Учебное пособие. — СПб: Университет ИТМО, 2016. –112 с.
4. О. И. Долганова, Е. В. Виноградова, А. М. Лобанова., Моделирование бизнес-процессов / учебник и практикум для вузов. — Москва: Издательство Юрайт, 2022- 289 с.
5. Златкина А. А., Гегечкори Е. Т., Методология реинжиниринга бизнес — процессов и типовые приемы её применения // Омский научный вестник — 2016.