Реинжиниринг процесса представляет собой подход к улучшению бизнес процессов

Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке «Файлы работы» в формате PDF

Современные предприятия вынуждены постоянно совершенствоваться, улучшать свою деятельность, работать более эффективно. Это требует разработки новых технологий и приемов ведения бизнеса, повышения качества конечных результатов деятельности и, конечно, внедрения новых, более эффективных методов управления и организации деятельности предприятий.

В мире конкуренции имеется потребность найти направления развития и совершенствования, чтобы стать лидерами или остаться на рынке. Для достижения поставленных стратегических и тактических целей требуются механизмы, которые могут упростить сложные процессы.

Реинжиниринг или совершенствование бизнес-процессов дает нам способ достичь тех целей, которые долгое время считались теоретически достижимыми, но на деле у большинства организаций не хватало ни технологий, ни инициативы их использования.

Существует два различных подхода к преобразованиям: «реинжиниринг» и «непрерывное совершенствование».

Основная идея первого — радикальное переосмысление и перепроектирование бизнес-процессов. Реинжиниринг имеет корни в инженерном подходе к науке управления. Смысл описания бизнес-процессов для реинжиниринга – создание наглядной модели организации, затем изменение этой модели для решения текущих и перспективных задач (чаще всего – это кардинальные изменения).

Название «непрерывное совершенствование» говорит само за себя. Его суть в долгосрочном развитии организации через изменение ее элементов.

Реинжиниринг бизнес-процессов воплощается скачкообразно, в крупных масштабах, совершенствование — терпеливо, непрерывно, затрагивая отдельные элементы организации. Реинжиниринг проводится сверху вниз, непрерывное совершенствование — снизу вверх.

Реинжиниринг бизнес-процессов хорош возможностью радикального обновления и шансом быстро и наглядно показать результат. Но у него большие риски: кардинальность, нестабильность, концентрация ресурсов во времени и высокий уровень сопротивления со стороны рядового персонала.

Непрерывное совершенствование более приемлемо с точки зрения сохранения социального равновесия, так как изменения происходят естественным путем, стимулируется самоорганизация людей и коллективов.

Реинжиниринг создает новые технологии процессов, совершенствование — использует резервы, заложенные в уже существующих технологиях.

Можно сделать вывод, что начинать реинжиниринг нужно только тогда, когда необходимо улучшить показатели работы, во-первых, быстро, а во-вторых, намного, например всего за год и в два раза. Ради 10% улучшения показателей без особой нужды использование реинжиниринга бизнес-процессов может оказаться даже вредным для организации.

Цель реинжиниринга и совершенствования бизнес-процессов — выживание в условиях постоянно меняющейся внешней среды. Они могут дать:

существенное сокращение издержек;
базу для расширения бизнеса;
переход на качественно новый технологический уровень;
готовность к внедрению автоматизированных систем управления.

Сегодня конкурентоспособность компании существенно зависит от возможности преобразования ключевых процессов предприятия в поддержку стратегических инициатив, нацеленных на гибкое удовлетворение требований заказчика[3].

Повысить эффективность бизнеса можно разными способами и не последняя роль в этом отводится инновациям. Результаты внедрения инноваций уже начинают оправдывать вложенные в них средства.

Внедрение инноваций в качество управления, автоматизацию, совершенствование бизнес-процессов влечет за собой снижение издержек, повышение производительности и позволяет быстрее развивать бизнес, и опережать конкурентов. Где выше качество управления, где лучше обслуживание клиентов, где меньше издержки и где поставлена работа со стратегическими целями и показателями — там рост, там прибыль, там развитие[2].

Внедрение инновационных бизнес-моделей сбивает с толку «ветеранов» рынка, которые зачастую не успевают оперативно реагировать на изменения конъюнктуры.

Несмотря на тот факт, что у давно существующих на рынке организаций есть и ресурсы, и технологии для внедрения инновационной бизнес-модели, большинство из них внедряется новичками. Это обусловлено целым рядом причин. У давно работающих на рынке организаций внедрение новой бизнес-модели ассоциируется с большими рисками: риск потери существующих клиентов, ухудшения партнерских отношений, нанесения ущерба бренду, распыления ресурсов компании, финансовые риски и риск разрушения корпоративной культуры. Зачастую руководство устоявшихся компаний не желает развивать новый бизнес, считая его непривлекательным или указывая на наличие более важных текущих проблем, связанных с существующим бизнесом. Также руководство связывает совершенствование или внедрение новой бизнес-модели с необходимостью большого объема дополнительных инвестиций, в то время как основной фокус сделан на извлечении прибыли из прежних инвестиций в основной бизнес. Но отказ от существующей бизнес-модели в пользу новой не всегда будет являться правильным решением. Здесь необходимо учитывать экономический эффект, результаты детального анализа операционных и финансовых последствий.

«Компании-ветераны» должны быть готовы к появлению новых игроков и иметь соответствующую стратегию реагирования. Однако практика показывает, что старожилы рынка изначально не воспринимают новых игроков с инновационными бизнес-моделями как сильных конкурентов. Пока «ветераны» сохраняют свою клиентскую базу, они не обращают на «новичков» внимания, и новые бизнес-модели не вызывают у них особого интереса. Когда же «инноваторы» начинают генерировать прибыль и отвоевывать свои рыночные ниши, конкурентам приходится реагировать[1].

Правильно выбранная стратегия реагирования может превратить появление на рынке новой бизнес-модели из угрозы в новую возможность для развития бизнеса: вхождение в новый растущий бизнес-сегмент, развитие новых компетенций, увеличение доходов, сокращение издержек и обеспечение защиты от конкурентов.

Таким образом, можно сделать вывод, что вектор развития реинжиниринга и совершенствования бизнес-процессов, протекающих в организации, должен являться базой для внедрения инноваций.

Литература:

Дмитрий Иванченко. Инновационные бизнес-модели в условиях конкурентной среды [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://strategy.ru/UserFiles/File/Strategy.ru/innovative-business-models-in-a-competitive-environment.pdf
Электронный ресурс. Режим доступа: http://slvov.ru/
Электронный ресурс. Режим доступа: http://interim-management.com.ua/about-reinginering-o-reinzhiniringe/business-process-and-reenginering

Источник

Содержание страницы

Что собой представляет реинжиниринг бизнес-процессов
Отличия реинжиниринга от простого улучшения
Для каких организаций актуален реинжиниринг
Основные этапы реинжиниринга
Принципы формирования бизнес-процессов
Разновидности реинжиниринга бизнес-процессов
Этапы реинжиниринга деловых процессов
Ошибки и риски при внедрении преобразований

Организации, которые были созданы давно, как правило используют устаревшие управленческие идеи. Это делает фирмы менее конкурентоспособными. Потребность в реинжиниринге возникает тогда, когда требуется преобразовать бизнес-процессы, реализовать все имеющиеся возможности. Это адекватная мера, если компания пытается выжить среди конкурентов, улучшить свои позиции на рынке.

Как цифровизация создает условия для реинжиниринга бизнес-процессов?

Что собой представляет реинжиниринг бизнес-процессов

Инжиниринг – это комплекс инструментов для формирования бизнеса. Используемые методы должны способствовать достижению поставленных целей. Бизнес-процесс – это комплекс действий, направленных на создание качественной и конкурентоспособной продукции. Реинжиниринг представляет собой масштабную перестройку деловых процессов. Обеспечивает быстрое улучшение всех ключевых показателей, таких как цена, качество, сервис и скорость развития. Реинжиниринг отличается этими характеристиками:

Фундаментальностью. Рассматриваемый процесс отличается масштабностью.
Радикальностью. В процессе осуществляются неповерхностные, но глубокие преобразования. Меняется вся существующая система.
Скачкообразностью. Реинжиниринг актуален в том случае, если нужно добиться увеличения показателей на 500-1000%. Если показатели нужно улучшить на 10-100%, следует воспользоваться другими инструментами.

Если улучшение бизнес-процентов не отличается рассматриваемыми характеристиками, оно будет носить другое название.

Вопрос: Российская организация (ОСН) приобрела инжиниринговые услуги у иностранной организации, не состоящей на учете в российских налоговых органах. Услуги были оказаны иностранным контрагентом в 2015 г. Оплата оказанных контрагентом услуг российской организацией не произведена. Кредиторская задолженность в связи с истечением срока исковой давности списана. Возникает ли у российской организации обязанность по уплате НДС в качестве налогового агента в периоде списания кредиторской задолженности?
Посмотреть ответ

Отличия реинжиниринга от простого улучшения

Рассмотрим основные отличия реинжиниринга от совершенствования:

Простое улучшение предполагает постепенное улучшение показателей. Реинжиниринг предполагает радикальный характер.
Совершенствование осуществляется на основании уже действующих процессов. При реинжиниринге бизнес-процессы внедряются с «чистого листа».
Простые улучшения реализуются на протяжении короткого периода, для полноценных изменений потребуется длительное время.
При реинжиниринге новые процессы внедряются по направлению сверху вниз. При совершенствовании – наоборот.
Улучшения характеризуются узким охватом, реинжиниринг – широким.

Реинжиниринг отличается повышенными рисками. Простые улучшения характеризуются умеренным риском.

Как проводится внутренний контроль бизнес-процесса?

Для каких организаций актуален реинжиниринг

Как уже упоминалось, реинжиниринг отличается высокими рисками, поэтому он практикуется не так часто. Перед проведением преобразований нужно проанализировать, действительно ли они так необходимы. Рассмотрим случаи, когда реинжиниринг необходим:

Организации, проигрывающие конкурентную борьбу. Компания может утратить конкурентоспособность из-за относительно высоких цен на товар и низкого качества. Если фирма ничего не предпримет в данном случае, она будет разорена.
Организации, в деятельности которой намечаются проблемы. К примеру, на рынке возник новый конкурент, изменилась ЦА, изменился экономический контекст.
Компания, у которых нет никаких трудностей, которая желает захватить еще большую долю рынка. Как правило, это фирмы-лидеры, ведущие агрессивную маркетинговую политику.

К СВЕДЕНИЮ! Перед проведением реинжиниринга нужно проанализировать, имеются ли у компании необходимые ресурсы для преобразования.

Основные этапы реинжиниринга

Реинжиниринг подразделяется на четыре этапа:

Формирование нужного образа организации. На рассматриваемом этапе определяются приоритеты, направления развития для достижения поставленных целей.
Анализ нынешних бизнес-процессов. Осуществляется анализ состояния компании, определяется схема деятельности.
Создание новых бизнес-процессов. Бизнес-процессы формируются, тестируются.
Внедрение новых бизнес-процессов. Осуществляется комплексное внедрение.

Это лишь примерная схема внедрения бизнес-процессов. На практике рассматриваемые этапы реализуются параллельно.

Принципы формирования бизнес-процессов

Бизнес-процессы, внедряемые на предприятии, могут быть самыми разными. Однако у них есть общие характеристики. Рассмотрим принципы, на основании которых формируются любые процессы:

Интегрирование процессов и горизонтальное сжатие. Предполагает формирование процессов таким образом, чтобы исполнять работу могло минимальное количество специалистов (в идеале – один сотрудник). Обеспечивает возможность уменьшить число сотрудников на предприятии, а также ускорить работу. Важнейший элемент также – это сокращение числа ошибок. Чем меньше ошибок, тем меньше нужно сотрудников для их исправления.
Децентрализация ответственности. Часть ответственности делегируется сотрудникам. Это делает рутинную работу более творческой, повышает скорость деятельности на предприятии.
Логика реализации. Традиционный порядок – линейное (последовательное) исполнение работ. Усовершенствованный порядок – параллельное решение задач. Это позволяет сэкономить время.
Диверсификация деловых процессов. Традиционные бизнес-процессы отличаются повышенной сложностью и детализацией. Реинжиниринг позволяет решить эту проблему.
Формирование разных типов бизнес-процессов. Современный рынок постоянно меняется. В подобных условиях нужно предусмотреть различные деловые процессы.
Рационализация управления. Постоянные проверки и затраты на управленческие процессы – все это тормозит развитие компании, поглощает ресурсы и не приносит материальной прибыли. По этой причине число проверок сокращается.
Изменение порядка решения задач. Постоянные согласования решений также тормозят деловые процессы и не приносят прибыли. По этой причине они сводятся к минимуму.
Использование преимуществ централизации. Элементы централизации сохраняются за счет инструментов ИТ, которые обеспечивают автономную деятельность при использовании централизованных данных.

Преобразование обеспечивает внедрение современных деловых процессов при сохранении преимуществ традиционного уклона.

Разновидности реинжиниринга бизнес-процессов

Преобразование деловых процессов классифицируется по ситуативному признаку:

Кризисный реинжиниринг. Актуален в том случае, если фирма находится на грани банкротства, она утратила конкурентоспособность, качество продукции ухудшилось.
Развивающийся. Метод используется в том случае, если компания занимает нормальное положение, но хочет захватить еще большую часть рынка.

Также реинжиниринг подразделяется на категории в зависимости от характера преобразований:

Эволюционный. Деловые процессы меняются постепенно или меняются полностью, но организация не переходит на новую форму бизнеса.
Революционный. Происходит полноценное перепрофилирование.

То есть преобразования отличаются по масштабам реализации.

Этапы реинжиниринга деловых процессов

Преобразование подразделяется на следующие этапы:

Подготовка к преобразованиям. Анализируется целесообразность реинжиниринга, подготавливаются необходимые ресурсы.
Планирование. Формируется комиссия, в которую входят специалисты. Она может включать 5-30 сотрудников. Все зависит от размеров предприятия. Комиссия создает план преобразований.
Перепроектирование. Процессы анализируются и изменяются с учетом прогнозов относительно рынка и компании.
Конверсия. Формируется команда конверсии, функция которой – планирование переходных процессов.
Реализация наработок. Ранее подготовленный план воплощается в жизнь.

Без грамотного анализа состояния компании и планирования успешная реализация преобразований невозможна.

Ошибки и риски при внедрении преобразований

Несистемный подход к преобразованию, неверная оценка деятельности компании, отсутствие последовательности и достаточных ресурсов – все это приводит к тому, что реинжиниринг не обеспечивает достижения поставленных целей. Компания тратит много средств на преобразование, однако новые бизнес-процессы внедрить не получается.

Источник

Реинжиниринг бизнес-процессов

Рассмотрим,
прежде всего, реинжиниринг,
под которым понимается фундаментальное
переосмысление и радикальное
перепроектирование бизнес-процессов
компании для достижения резких
скачкообразных изменений с целью
улучшения наиболее существенных
показателей функционирования компании.
Процесс таких радикальных изменений
должен происходить с применением
определенного метода, который позволил
бы провести эти изменения с максимальной
эффективностью. Из всех существующих
на сегодняшний день методов в этой сфере
наиболее прогрессивным, радикальным и
универсальным является реинжиниринг
бизнес-процессов
(business
process
reengineering
— BPR).

BPR
является
направлением, возникшим на стыке двух
различных сфер деятельности — управления
(менеджмента) и информатизации.
Реинжиниринг использует специфические
средства представления и обработки
проблемной информации, понятные как
менеджерам, так и разработчикам
информационных систем. Подобные средства
требуют интеграции ключевых достижений
информационных технологий и создания
соответствующих инструментальных
средств поддержки реинжиниринга.

Впервые
термин «реинжиниринг бизнес-процессов»
был введен Майклом Хаммером в 1990 г. в
статье «Реинжиниринг:
не автоматизируйте — уничтожайте»,
который определяет этот вид деятельности
как «фундаментальное
перепроектирование бизнес-процессов
компаний для достижения коренных
улучшений в основных показателях их
деятельности: стоимость, качество,
услуги и темпы».
За несколько лет реинжиниринг превратился
в одну из ведущих и активно развивающихся
отраслей информатики.

Сегодня
можно говорить и об использовании
консалтинговых услуг и инструментария
по реинжинирингу и на российском рынке.
Отечественная практика применения
реинжиниринга показала, что этот метод
необходим, особенно в условиях проведения
экономических реформ и активного
внедрения России в мировую экономическую
систему. В западном мире (в первую очередь
в США) реинжиниринг приобретает все
большую и большую популярность. Чтобы
проиллюстрировать эту тенденцию,
приведем несколько цифр.

Результаты
опроса, проведенного Ernst
& Young
среди
финансовых директоров 80-ти крупнейших
компаний США, показали, что основным
мотивом проведения реинжиниринга было
улучшение сервиса и качества продукции
(услуг), а также снижение расходов [8].
По мнению М. Хаммера, BPR
предстает
как революция в бизнесе, знаменуя собой
отход от базовых принципов построения
предприятий и превращая конструирование
бизнеса в инженерную деятельность. Это
становится возможным благодаря новейшим
достижениям в области информационных
технологий.
Билл
Гейтс в книге «Бизнес со скоростью
мысли», говоря о реинжиниринге, пишет
о необходимости создания «нервной
системы предприятия», чтобы большинство
обычных процессов на предприятии, как
в живом организме, происходило на уровне
рефлексов, оставляя голову свободной
для творчества и реакции на внештатную
ситуацию. Реинжиниринг бизнес-процессов
ориентирован не на функции, а на процессы.

Разработаны
и другие методы консультирования,
которые можно рассматривать либо как
частные случаи BPR
(если
в основе этих методов лежит управление
процессами), либо как автономные концепции
(если они базируются на иных принципах)
[8]:

Автоматизация
бизнес-процессов приводит
к ускорению существующих бизнес-процессов.
В этом случае происходит лишь автоматизация
существующих процессов со всеми их
недостатками и не ставится задача
проектирования нового процесса в целях
кардинального повышения эффективности.
Реинжиниринг
программного обеспечения. В
этом случае на основе современных
технологий производится переписывание
устаревших информационных систем без
изменения самих автоматизируемых
процессов.
Уменьшение
иерархической размерности (downsizing)
предприятия
и численности персонала. При этом
происходит уменьшение возможностей
компании, вызванное снижением требований
рынка.
Реорганизация
(reorganizing)
предприятия. В
этом случае предметом деятельности
являются только организационные
структуры, а не процессы.
Улучшение
качества (quality
improvement
— QI),
глобальное управление качеством (total
quality
management
— TQM).
В
этом случае также не происходит замена
существующих процессов на новые, а лишь
их изменения.
Реинжиниринг
бизнес—процессов
(business process reengineering). Для
иллюстрации приведем выдержки из статьи
М. Хаммера: «Серьезные инвестиции в
информационные технологии принесли
разочаровывающие результаты во многом
из-за того, что компании применяют
технологию, чтобы механизировать старые
способы ведения дел. Они оставляют в
неприкосновенности существующие
процессы и используют компьютеры, чтобы
просто их ускорить. Однако ускорение
процессов не может исправить
фундаментальный недостаток
производительности. Устройство рабочих
мест, потоки работы, механизмы управления
и организационные структуры были
разработаны в эпоху, когда не существовало
ни сегодняшних конкурентов, ни сегодняшних
компьютеров, они создавались в расчете
на эффективность и контроль. Однако
ключевые концепции нового десятилетия
— это инновация и скорость, обслуживание
и качество…

В
каждой компании есть великое множество
неписаных правил: «решения о выдаче
кредита принимает кредитный отдел»;
«для качественного обслуживания
клиентов необходим локальный склад»;
«формы следует заполнять полностью
и по порядку» и т.д. Цель реинжиниринга
— порвать со старыми правилами организации
и ведения бизнеса. Реинжиниринг включает
в себя выявление этих правил и отказ от
некоторых из них в пользу новых способов
выполнения работы. Из вновь разработанных
процессов возникнут и новые правила,
соответствующие духу времени. Только
так можно достичь значительного повышения
производительности».

Пример

Рассмотрим
пример из книги Хаммера и Гампи. В начале
1980-х гг., когда американская автомобильная
промышленность находилась в депрессии,
руководство компании Ford
решило
среди других реформировать отдел
кредиторской задолженности в поисках
возможностей для сокращения издержек.
Кредиторской задолженностью только в
Северной Америке занимались более 500
человек. Руководство полагало, что путем
рационализации процессов и установки
новых компьютерных систем можно будет
снизить число сотрудников примерно на
20%.

Энтузиазм
прошел, как только специалисты Ford
проанализировали
работу компании Mazda.
В
то время как Ford
пытался
уменьшить численность сотрудников до
400, отдел кредиторской задолженности в
Mazda
состоял
из пяти человек. Разница в цифрах была
потрясающей. Даже принимая во внимание
меньший размер Mazda,
выходило,
что отдел кредиторской задолженности
в Ford
примерно
в пять раз больше чем нужно. Специалисты
Ford
понимали,
что дело тут не в производственной
гимнастике, не в пении гимна компании
и не в низких учетных ставках в Японии.

Руководство
Ford
переформулировало
задачу: отдел кредиторской задолженности
должен был справляться со своими
обязанностями при уменьшении числа
служащих не на сотню, а на несколько
сотен. Затем начались мероприятия по
ее осуществлению. Прежде всего руководство
проанализировало существующую систему.
После того как отдел закупок выписывал
заказ, его копия направлялась в отдел
кредиторской задолженности. Позднее,
когда отдел входного контроля получал
материалы, копия документа о получении
также направлялась в отдел кредиторской
задолженности. Тем временем сам отдел
кредиторской задолженности получал
счет от поставщика. Задача отдела, таким
образом, состояла в том, чтобы сличить
заказ, документ о получении и счет. Если
документы соответствовали один другому,
отдел осуществлял платеж.

Больше
всего времени, однако, тратилось на
расхождения, когда заказ, документ о
получении и счет имели различия. В таких
случаях служащий отдела кредиторской
задолженности обязан был выявить причину
расхождения, задержать платеж, написать
несколько документов — таким образом,
работа замедлялась.

Один
из способов улучшить состояние вещей
— помочь служащему быстрее выявить
причину несоответствия. Однако лучший
выбор — вообще предотвратить расхождения.
Чтобы этого добиться, в Ford
ввели
«обработку без счетов». Теперь, когда
отдел закупок дает заказ, информация о
нем вводится в базу данных. Копии заказа
никому не посылаются. Когда товар
прибывает на разгрузку, приемщик
проверяет базу данных, чтобы выяснить,
соответствует ли этот товар какому-либо
неисполненному заказу. Если да,
производится приемка, сведения о которой
также заносятся в базу данных; если нет,
заказ просто возвращается поставщику.

Для
Ford
оказались
недостаточными скромные приросты,
которые планировались первоначально.
Компания выбрала радикальные изменения
и достигла значительного улучшения —
количество сотрудников уменьшилось на
75%, а не на 20%, как прогнозировалось ранее.
Поскольку теперь не существует разночтений
между финансовым и материальным учетом,
входной контроль значительно проще, а
финансовая информация — точнее.

Реинжиниринг
основан на концепции прерывистого
мышления — отыскании устаревших правил
и фундаментальных допущений, на которых
строилась работа, и решительном разрыве
с ними. Следует проверить обоснованность
существующих допущений и отказаться
от старых правил, которые, собственно,
и вызывают недостаточную производительность.

Базовыми
понятиями BPR
являются
бизнес-система,
бизнес-процесс,
деловая
процедура:

Бизнес-система
— это связанное множество бизнес-процессов,
конечной целью которых является выпуск
продукции. Под продукцией понимают
товары, услуги и документы.
Бизнес-процесс
— это горизонтальная иерархия внутренних
и зависимых между собой функциональных
действий, конечной целью которых
является выпуск продукции или отдельных
ее компонентов.
Деловая
процедура — это функция, задача, цепь
событий, происходящих в течение
определенного промежутка времени и
обладающих познаваемым результатом.

Бизнес-процессы,
происходящие на предприятии, можно
разделить на производственные и
управленческие. Каждый из процессов
характеризуется технологией реализации,
определяется общей структурой
бизнес-системы и оборудованием, средствами
автоматизации и др., обеспечивающими
реализацию процесса.

На
основе опыта компаний, успешно проведших
у себя реинжиниринг, можно определить
этапы и мероприятия, обеспечивающие
успех. В результате сравнительного
тестирования более чем 150 компаний в
течение 24 месяцев были выявлены факторы
успеха реинжиниринга:

содействие
со стороны руководства компании
(постоянное и полномасштабное участие
в работе);
координация
стратегии (со стратегическими целями
компании);
план
действий (поставить задачи, выполнение
которых можно контролировать);
проверенная
методология (включающая в себя механизм
прогнозирования);
эффективное
управление изменениями (вопросы
трансформации корпоративной культуры);
принятие
изменений (сознательное сотрудничество
и система отчетности);
оптимальный
состав рабочей группы (численность и
необходимые квалификации).

Реинжиниринг
бизнес-процессов базируется на нескольких
основных принципах:

несколько
рабочих процедур объединяются в одну,
т.е. происходит горизонтальное сжатие
процесса (по имеющимся оценкам,
горизонтальное сжатие ускоряет
выполнение процесса примерно в 10 раз);
исполнители
принимают самостоятельные решения,
т.е. осуществляется не только
горизонтальное, но и вертикальное
сжатие процессов (наделение сотрудников
большими полномочиями и увеличение
роли каждого из них приводят к
значительному повышению их отдачи);
шаги
процесса выполняются в естественном
порядке;
процессы
имеют различные варианты исполнения
(тот или иной вариант выбирается в
зависимости от конкретной ситуации,
состояния и т.д.);
работа
выполняется в том месте (подразделении,
отделе), где это целесообразно (устраняется
излишняя интеграция, что приводит к
повышению эффективности процесса в
целом);
уменьшается
количество проверок и управляющих
воздействий;
минимизируется
количество согласований путем сокращения
внешних точек контакта;
единая
точка контакта обеспечивается
уполномоченным менеджером (в тех
случаях, когда шаги процесса либо
сложны, либо распределены таким образом,
что их не удается объединить силами
небольшой команды).

Появление
методики реинжиниринга — это следствие
жестокой конкурентной борьбы, выдержать
которую можно только путем внедрения
новых, наукоемких инновационных
технологий. Большинство компаний,
проводивших реинжиниринг своего бизнеса,
были просто вынуждены это сделать,
оказавшись перед лицом кризиса.

После
выхода в 1993 г. книги Дж. Чампи и М. Хаммера
«Реинжиниринг корпораций» многие в
разных странах попытались применить
на практике рекомендованный авторами
подход. Однако опыт внедрения реинжиниринга
вызвал волну разочарований и критики.
По мнению большинства авторов,
анализировавших практику применения
реинжиниринга, в подавляющем большинстве
случаев такие попытки приводили к
отрицательному результату. Джеффри
Беннет из Booz
Allen&Hamilton,
анализируя
причины провала реинжиниринга, считает,
что фундаментальной причиной неудач
является утопическая философия, лежащая
в основе реинжиниринга. Эта утопическая
философия исходит из того, что каждый
человек движим заботой об общественном
благе, а задачей посвященных лидеров
является обучение масс таким правилам
поведения, которые позволяют достигать
большего общественного блага. С точки
зрения Беннета, утопическая философия
реинжиниринга просматривается в его
следующих принципах:

процесс
изменений рассматривается как идеальный,
которому каждый должен хотеть следовать,
а не как результат выбора из нескольких
альтернатив;
реинжиниринг
игнорирует то, что есть, и концентрируется
на том, что должно быть;
стоимость
процесса перехода часто игнорируется
или отвергается (нельзя сделать омлет,
не разбив яиц);
имеется
склонность к радикальным и драматическим
изменениям (реинжиниринг — это не
осуществление возрастающих улучшений,
а достижение квантового скачка в
исполнении);
существующие
структуры и традиции не рассматриваются
как ценные источники вклада (радикальный
редизайн означает игнорирование всех
существующих структур и процедур и
изобретение полностью новых способов
выполнения работы);
существует
вера в то, что группа экспертов, многие
из которых не обладают предварительными
знаниями в специфических процессах,
играют ключевую роль в разработке
детального плана, являющегося достаточно
разумным, чтобы охватывать все мыслимые
ситуации, которым данный процесс может
противоречить;
системы
оплаты труда, если они вообще упоминались,
рассматривались как способ вдохновления
людей для следования новому процессу,
а не как общая часть замысла или как
первоначальная причина предшествующего
неконструктивного поведения;
путь
к преодолению сопротивления заключается
в коммуникации и обучении: как только
новый процесс понят, люди увидят, что
он является лучшим для всех. Сопротивление
рассматривается или как следствие
непонимания, или как следствие недостатка
убеждения.

На
практике, как и все другие идеи, связанные
с радикальной перестройкой, реинжиниринг
бизнес-процессов нередко заканчивается
провалом — по статистике в 75% случаев.
Основная причина неудач заключается в
том, что высший управленческий аппарат
не приемлет перемен, часть сотрудников
отказывается серьезно воспринимать
перестройку, отсутствует понимание
необходимости корпоративной культуры.
Тем не менее применение реинжиниринга
бизнес-процессов повлекло за собой
такие ошеломляющие результаты, что
игнорировать документально подтвержденные
факты просто невозможно. Очевидно, что
техника реинжиниринга служит катализатором
далеко идущих изменений в стандартах
и культуре компании.

Необходимо
обратить внимание на два момента, по
вполне понятным причинам старательно
замалчиваемых сторонниками реинжиниринга.

Во-первых,
определенные типы компаний и производств
имеют значительно больше шансов на
успех в реинжиниринге, чем другие. Самыми
восприимчивыми к реинжинирингу являются
компании, в которых затраты на собственно
производство составляют относительно
небольшую часть структуры затрат. В них
преобладают накладные расходы, в которых
не уделяется должного внимания клиентам
или не развиты информационные технологии.

Во-вторых,
надо понимать, что серьезные попытки
внедрения реинжиниринга проводятся
только под руководством
специалистов-консультантов. Мода на
этот метод способствует быстрому росту
количества консультантов, что привело
к возрастанию стоимости их услуг и
отрицательно сказывается на их качестве.
Многие консультанты низводят реинжиниринг
бизнес-процессов до уровня обычных
мероприятий по сокращению численности
персонала или до давно известных методик.
Отсюда незаслуженная дискредитация
метода.

<-2->

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Источник

В статье рассматривается определение реинжиниринга, его особенности, этапы его функционирования, методологическая основа, актуальность и алгоритм его применения.

Ключевые слова

: реинжиниринг, бизнес-процесс, моделирование, бизнес-процесс предприятия.

На современном этапе развития экономики предприятия непрерывно осуществляют улучшение процессов производства. И поэтому активно разрабатываются новые концепции повышения производительности труда и обеспечения выпуска качественного продукта с низким показателем расходов производства.

Процессно-ориентированное управление позволяет поддержать необходимую предприятиям в настоящее время функциональную структуру управления. Основной термин данного подхода к управлению — понятие бизнес-процесса. Бизнес-процесс представляет собой совокупность последовательно взаимосвязанных действий, упорядоченных во времени, по преобразованию ресурсов в конечную продукцию, представляющие собой ценность для потребителей.

Моделирование бизнес-процессов дает возможность проанализировать работу предприятия комплексно, охватывая вопросы взаимодействия со сторонними организациями, заказчиками и поставщиками, а также деятельность в каждом отдельном внутреннем структурном подразделении [1].

Главной задачей моделирования бизнес-процессов является анализ деятельности предприятия, описание бизнес-процессов, выявление их слабых сторон и обнаружение проблем, проведение реинжиниринга этих бизнес-процессов и предложение возможных вариантов по устранению недочетов, обеспечивающее радикальное перепроектирование организации.

Для конструирования систем имитационного моделирования в настоящее время применяют следующие подходы: системная динамика, дискретно-событийное моделирование, динамические системы, агентное моделирование, объединенный подход. Практически все программные инструменты имитационного моделирования разработаны для поддержки одного определённого подхода.

Подход «Системная динамика» был применен в программных продуктах: VenSim, PowerSim, iThink, ModelMaker и др. Основная модель данного подхода заключается в математическом описании систем дифференциальных уравнений, приведенных к форме Коши. Подход был разработан и предложен Дж. Форрестером в конце 1950-х как «исследование информационных обратных связей в промышленной деятельности с целью показать, как организационная структура, усиления (в политиках) и задержки (в принятии решений и действиях) взаимодействуют, влияя на успешность предприятия».

Приложения системной динамики включают также социальные, урбанистические, экологические системы. Системная динамика абстрагируется от отдельных объектов и событий и предполагает «агрегатный» взгляд на процессы, концентрируясь на политиках, этими процессами управляющих. Моделируя в стиле системной динамики, вы представляете структуру и поведение системы как множество взаимодействующих положительных и отрицательных обратных связей и задержек. Важно отметить следующие моменты системной динамики: поскольку модель оперирует только количествами, агрегатами, то объекты, находящиеся в одном накопителе, неразличимы, лишены индивидуальности, при этом аналитику предлагается рассуждать в терминах глобальных структурных зависимостей, и соответственно ему необходимы соответствующие данные [3].

Дискретно-событийное моделирование реализуется с помощью программных продуктов: Arena, GPSS, Extend, SimProcess, AutoMod, PROMODEL, Enterprise Dynamics, FlexSim, eMPlant и др. Основная тактика подхода заключается в применении транзактов, отображающих динамические объекты моделирования (заявки), и блоков объектов, обрабатывающих эти заявки. Дискретно-событийное моделирование лучше развито и имеет большую сферу приложений — от логистики и систем массового обслуживания до транспортных и производственных систем. Этот вид моделирования наиболее применяем для моделирования производственных процессов. Идея моделирования систем с дискретными событиями была сформулирована в виде Системы общецелевого моделирования или General Purpose Systems Simulator (GPSS) Джеффри Гордоном в 1961 году. Это был один из самых удачных на то время проблемно-ориентированных языков программирования. Проблемной областью GPSS являются такие разновидности моделей СЭС как системы массового обслуживания (системы с очередями).

Одним из итоговых этапов моделирования бизнес-процессов является их реинжиниринг с целью оптимизации и совершенствования процесса производства [2].

Актуальные концепции совершенствования организации вынуждены решать целый комплекс задач, центральными из которых являются: сокращение производственного цикла, своевременный выход на рынок новой продукции, обеспечение мобильности производства, повышение конкурентоспособности и увеличение фондоотдачи производства. Среди этих задач совершенствование производственных процессов в настоящее время приобретает все большую значимость вследствие растущих и постоянно изменяющихся запросов рынка.

Концепция реинжиниринга — современное и актуальное решение, дающее возможность улучшить показатели производственного процесса за счет их радикальной перестройки.

Главной задачей реинжиниринга является повышение эффективности деятельности производственной системы, посредством минимизации производственных ресурсов, сокращения длительности производственного цикла, снижения стоимости производственного процесса, повышение качества производимой продукции.

Реинжиниринг бизнес-процессов (РБП) проводят с целью снижения их стоимости, оптимизации временных ресурсов на осуществление, в зависимости от запросов потребителя. Такая необходимость сформировалась в условиях растущей конкуренции и постоянного изменения рынка из-за своих масштабов и внутренних бюрократических барьеров [4].

Термин «реинжиниринг» впервые применили американские ученые М. Хаммер и Дж. Чампи для описания фундаментального переосмысления и радикального перепроектирования бизнес-процессов компаний для достижения существенных улучшений зарплаты, качества, уровня обслуживания и оперативности — ключевых составляющих результативности современного бизнеса [5].

По их мнению, реинжиниринг состоит из двух элементов:

– объективно-логическое управление (ОЛУ);

– социально-психологическое управление (СПУ).

Объектом ОЛУ является процесс в организации, а управление считается лишь административным. Целью социально-психологического управления СПУ является мотивация персонала к переосмыслению собственной

роли в организации, а не к решению задач [6].

Классификацию реинжиниринга производят по нескольким основаниям.

Степень воздействия на организацию:

– эволюционный реинжиниринг;

– революционный реинжиниринг.

Эволюционный реинжиниринг предполагает частичное преобразование процессов либо полная их смена, но без перехода на новый вид бизнеса.

Революционный реинжиниринг предполагает полное перепрофилирование.

Ситуативный признак:

– кризисный;

– развивающий.

В условиях кризисного реинжиниринга процесс определяется в решении сложнейших проблем организации, когда степень эффективности крайне низкая и необходим комплекс мер, дающий выйти на нужный уровень.

Развивающий инжиниринг применим тогда, когда показатели организации, в целом, стабильны, но отрицательно отражается динамика развития и конкуренты превосходят.

Компания прибегает к кризисному реинжинирингу в крайних мерах, например, оказывается на грани банкротства из-за потери конкурентоспособности или снижения качества товара. Если при текущей благополучной позиции есть желание получить или увеличить отрыв от конкурентов, то обращаются к развивающему реинжинирингу.

Теоретически процедуру реинжиниринга можно представить в виде последовательности следующих этапов (рис.):

Рис. 1. Этапы проведения реинжиниринга

1 этап — стратегическое планирование. Целью компании остается получение прибыли, а задачи, необходимые для достижения этой цели, определяются заново (снижение риска банкротства, увеличение прибыли, повышение эффективности работы). Для осуществления назначения организации ключевой компетенции — некое конкурентное преимущество.

2 этап — описание бизнес-структуры. На данном этапе воспроизводится функциональная модель «как есть», то есть нужно рассмотреть имеющуюся структуру с разных сторон: например, компания как сеть процессов и подпроцессов. Этот этап представляет собой очень важную часть, так как рассмотрение текущего состояния фирмы является механизмом запуска самого процесса реинжиниринга.

3 этап — анализ моделей. Наиболее объективным считается функционально-стоимостной анализ (ФСА), при помощи которого можно определить эффективность настоящих процессов и есть возможность для ее повышения. Процессы, в первую очередь подвергающиеся анализу:

– выработка стратегии;

– разработка нового товара;

– выполнение заказов.

4 этап — собственно реинжиниринг. Руководство принимает решение о реинжиниринге в том случае, если количество «неблагополучных» мест превышает допустимый уровень. Средства и методики, с помощью которых осуществляется реинжиниринг:

– построение диаграмм эффективности и моделей балансовых ведомостей;

– графические методы: SA/SD (структурный анализ / структурный дизайн);

– средства имитации для тестирования будущей системы в реальных условиях;

– моделирование с помощью баз данных;

– использование экспертных систем.

Процесс реинжиниринга взаимосвязан и зависит от применения информационных технологий в качестве основного фактора, способствующего развитию организации.

Традиционно информационные технологии применялись для поддержки уже существующих бизнес-функций, то есть для улучшения организационной эффективности, но в данный момент, они являются инициатором новых организационных форм и моделей сотрудничества внутри и между организациями.

Литература:

Кремнева, А. В. Анализ и реинжиниринг бизнес-процессов документооборота на предприятии / А. В. Кремнева // Аллея науки. — 2017. — Т. 1. № 14. — С. 31–35.
Исламов, М. Р. Реинжиниринг бизнес-процессов предприятия / М. Р. Исламов // ADVANCED SCIENCE. Сборник статей II Международной научно-практической конференции: в 2 ч. — 2018. — С. 78–80.
Коровин, А. М. Анализ подходов и программного обеспечения для имитационного моделирования социальных и экономических систем / А. М. Коровин // Вестник Южно-Уральского Государственного Университета. Серия «Компьютерные технологии, управление, радиоэлектроника». — 2019. — № 35. — С. 98–100.
Князькина, Е. В. Актуальность реинжиниринга бизнес-процессов в строительстве в условиях экономического спада / Е. В. Князькина, М. В. Аитова // Современный российский менеджмент: состояние, проблемы, развитие. Сборник статей XXIII Международной научно-практической конференции. — Пенза, 2017.
Казьмина, И. В. Реинжениринг в системе совершенствования организации производства предприятий оборонно-промышленного комплекса / И. В. Казьмина // Инновационная наука. — 2018. — № 1. — С. 31–33.
Евстигнеева, О. А. Реинжиниринг в сфере образования как необходимое условие развития национальной экономики / О. А. Евстигнеева // Инновационные процессы в национальной экономике и социально-гуманитарной сфере. Сборник научных трудов по материалам Международной научно-практической конференции. В 3 ч. / Под общ. ред. Е. П. Ткачевой. — Белгород, 2018. — С. 75–78.

Основные термины (генерируются автоматически): GPSS, системная динамика, дискретно-событийное моделирование, этап, PROMODEL, имитационное моделирование, массовое обслуживание, производственный процесс, производственный цикл, социально-психологическое управление.

Источник