Реинжиниринг бизнес процессов торгового предприятия

Актуальность проблемы

Особое место в существующей структуре национального хозяйства занимает оптовая торговля — одна из форм товарного обращения, посредством которой устанавливаются хозяйственные связи между субъектами коммерческой деятельности. Оптовая торговля по своей экономической сути выступает как продажа товаров в пределах сферы товарного обращения, а по материальному содержанию как дополнительные производственные операции по доведению товаров от производителей до предприятий торговли. Трансформационные процессы в торговли, постоянные изменения во внешней среде коммерческих отношений и рост конкуренции на рынках сбыта обусловливают необходимость поиска принципиально новых механизмов управления бизнес-процессами, в частности коммерческими. Предпосылками возникновения реинжиниринга как новой идеологии управления бизнес-процессами стали: прогресс в информационных технологиях, успехи его прикладной адаптации в сфере производства и управления; распространение приверженности потребителей к индивидуализации продукции массового потребления высокого качества и сервиса; научно-технический прогресс; появление инновационных технологий и, как следствие, усиление конкурентной борьбы в сфере товарного обращения.

Изложение основного материала исследования

Родоначальником термина «реинжиниринг» считается Майкл Хаммер. По его определению, реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление и радикальное перенаправление бизнес-процессов для достижения весомых улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность [7]. Считается, что это определение, предложенное М.Хаммером и Дж.Чампи, достаточно точно отражает сущность этого явления.

Это позволяет констатировать, что именно инструментарий реинжиниринга предусматривает:

отказ от устаревших правил и подходов;
начало делового бизнес-процесса, который устранит негативное влияние сформулированных хозяйственных догм;
позитивные изменения показателей деятельности оптового предприятия;
признание имеющегося инструментария и процедур реструктуризации оптового предприятия недостаточно эффективными;
радикальное изменение форм и методов оптовой продажи;
изменение направления коммерческой деятельности, когда невозможно изменить существующую конкурентную среду.

Предпосылками применения реинжиниринга бизнес-процессов в оптовом звене торговли выступают: 1) повышение экономической зависимости оптовых предприятий от конъюнктуры рынка; 2) создание принципиально новых структур в оптовой торговле, играющих альтернативную роль в организации товародвижения; 3) изменение роли оптовой торговли в системе хозяйственных связей; 4) ориентация на экономические методы хозяйствования.

Реинжиниринг бизнес-процессов оптовых предприятий направлено на решение следующих задач: вовлечение клиентов и поставщиков в бизнес-процессы оптового предприятия в результате использования возможностей электронного бизнеса; формирование заказов и управления запасами в автоматизированном режиме при минимальном участии менеджеров; создание системы оперативно-календарного планирования использования ресурсов во множестве одновременно выполняемых процессов в цепочке поставок.

Принципы реинжиниринга бизнес-процессов являются основой для повышения результативности оптовых предприятий (рис. 1).

Из всей совокупности категорий бизнес-процессов для оптовых предприятий целесообразно выбрать следующие: 1) процессы, непосредственно обеспечивающие закупочно-сбытовую деятельность; 2) процессы планирования и управления; 3) ресурсные процессы; 4) процессы преобразования.

Реинжиниринг бизнес-процессов для оптовых предприятий характеризуется существующей технологией реализации бизнес-процессов, структурой бизнес системы, а также средствами автоматизации, механизации, торгово-технологическим оборудованием и т.п., которые обеспечивают реализацию данного процесса. Исследование тенденций развития отрасли позволило установить, что наиболее благоприятные условия для внедрения реинжиниринга в сфере товарного обращения имеют крупные предприятия оптовой и оптово-розничной торговли.

Рис. 1. Принципы реинжиниринга бизнес-процессов оптовых предприятий

В данном ракурсе торгово-технологическую деятельность оптовых предприятий следует рассматривать — как главный бизнес-процесс, который характеризуется сквозным процессом товародвижения — от определения объёма товаров, подлежащего продаже к поставке их покупателю. Он обладает функциональными блоками, которые выделяются в результате декомпозиции бизнес-процессов с группировкой торгово-технологических функций оптового предприятия. Ему присущи отдельные операции логистики, выполнение и ответственность за которые возлагается на конкретных работников [2].

К основным функциональным блокам, которым необходим процесс реинжиниринга, следует отнести «Закупки и управление товарными запасами», «Транспортировка», «Складирование», «Информационная логистика и управление деятельностью логистики», «Сбытовая логистика», «Производственная логистика торгового предприятия», «Обслуживание потребителей». Основные аспекты реинжиниринга бизнес-процесса оптового предприятия изображены на рис. 2.

Рис. 2. Основные аспекты реинжиниринга бизнес-процесса оптового предприятия

С точки зрения технологий данный процесс означает: 1) более эффективное использование имеющихся в оптовом предприятии товарных запасов; 2) возможность применения инновационных технологий и современного подъемно-транспортного оборудования.

Итак, весь инновационный потенциал реинжиниринга целесообразно связывать не с технологической стороной рассматриваемой проблемы, а с группированием функциональных элементов и изменением структурных единиц оптового предприятия. Это предполагает реструктуризацию технологических структурных единиц в экономические структуры на основе бизнес-процессов. В результате трансформации структурной единицы осуществляется переход от иерархичной организации к горизонтальным структурам, сетевым и другим структурам, в которых заложены концептуально новые принципы согласования и связи элементов в комплексы. Именно такие подходы определяют инновационный характер изменений в формах и методах оптовой продажи, что способствует росту рентабельности торгового предприятия.

Если организационная структура оптового предприятия, по сути, выступает как отражение распределения функций, обязанностей и взаимоотношений, то эта структура с позиции бизнес-процессов представляет собой совокупность динамических подходов, приёмов и методов по управлению торгово-технологическими операциями [4].

Экономический аспект реинжиниринга заключается в том, что в результате выше обозначенных мероприятий появляются эффективные оптовые предприятия, функционирующие на принципах логистики. Следует отметить, что они получают экономический эффект не от масштаба и разнообразия коммерческой деятельности, а в результате распределения деятельности оптового предприятия как экономического субъекта на определенные части (бизнес-процессы), с последующим объединением их в новое целое, что обеспечивает кардинальное улучшение в управлении материальными потоками.

Особое внимание при формировании бизнес-процессов в оптовых предприятиях следует уделять созданию карты процесса, которая позволяет анализировать все элементы данного процесса и то, насколько они взаимосвязаны, а также выявить слабые и сильные стороны, которые следует сохранить в новом процессе. Алгоритм создания карты бизнес-процесса выглядит так: 1) структурный анализ процессов; 2) разработка схемы внешней среды процесса; 3) создание карты процесса. Процесс реинжиниринга бизнес-процессов оптовых предприятий, как правило, осуществляется в четыре этапа, которые приведены на рис. 3.

Рис. 3. Основные этапы реинжиниринга бизнес-процессов оптовых предприятий

В зависимости от причин обращения оптовых предприятий к реинжинирингу различают: антикризисный реинжиниринг и развития.

Общее состояние развития национального хозяйства свидетельствует о необходимости совершенствования бизнес-процессов на основе реинжиниринга развития. Его следует применять при условии, что ситуация в оптовой торговле в целом положительная, однако наблюдается ухудшение динамики развития. Это касается также оптовых предприятий, которые работают эффективно, но планируют реструктуризацию деятельности, обусловленную изменением владельца, номенклатуры товаров, переориентацией на новые технологии, то есть их стратегическая цель — ускоренное наращивание отрыва от конкурентов и т.д.

Одним из процессов который подлежит реинжинирингу с целью более эффективного использования складского хозяйства, может стать применение теории логистики. Она предусматривает интегрированное управление материальными, информационными и финансовыми потоками от производства до потребления, подчинение интересов производства и торговли требованиям оптимальной организации товародвижения. В современных условиях проявляется потребность в функциях экономического влияния на грузопотоки через систему договорных отношений посредников с грузоотправителями, транспортными предприятиями и получателями грузов. Предприятия оптовой торговли должны активно предлагать свои услуги и материально-техническую базу для организации движения грузопотоков и привлекать ее в состав общих и глобальных систем логистики.

Совершенствование организации товародвижения на основе развития деятельности логистики должно способствовать: повышению эффективности рыночной инфраструктуры, экономии финансовых и материальных ресурсов; усилению роли и влияния коммерчески посреднических и оптовых предприятий на процессы товародвижения; обеспечению их экономической заинтересованности в расширении и интенсификации услуг логистики другим субъектам сферы товарного обращения.

Предприятия оптовой торговли должны активизировать работу по предоставлению услуг логистики и участия в модернизации складского хозяйства своих партнеров. В дальнейшем предусматривается предоставление услуг маркетингового характера с одновременным осуществлением комплексного обслуживания партнёров по закупке, продаже товаров и товародвижению. Оптовые предприятия должны получать дополнительные средства путем сдачи свободных складских помещений и емкостей в аренду, а также путем организации на этих площадях новых типов складов, например, — консигнационных. Все эти мероприятия требуют четкого управления и надежной информационной поддержки процессов управления движением товаров на складах, товароснабжением, системой ритмичной поставки товаров в розничную торговую сеть на основе разработки графика отбора товаров и централизованной доставки.

Другой ориентировочный сценарий реинжиниринга бизнес-процесса состоит в том, что оптовые предприятия в основном применяют складскую форму товародвижения. В соответствии, с которой оптовое предприятие завозит товары на свои склады, осуществляет на них складскую обработку и со складов отпускает товары в розничную торговую сеть зоны деятельности. Целесообразно акцентировать внимание на использовании транзитной формы товародвижения. Транзитный товарооборот предусматривает отгрузки товаров поставщиками-производителями непосредственно в розничную торговую сеть, минуя склады, но по их разнарядками в счет договора поставки (заказа) конкретного оптового предприятия. Считаем экономически целесообразным именно транзитный товарооборот, так как не тратятся средства на хранение товаров на складе. Для оптовых предприятий следует использовать транзитный товарооборот без участия в расчетах, что приведет к уменьшению степени коммерческого риска.

Каждый из выше предложенных сценариев ориентирован на решение ряда задач, которые ставятся перед оптовым предприятием в сфере управления материальными потоками. Разница между сценариями состоит в скорости получения результата и его глубины, объема работ и сущности изменений. Каждый сценарий предполагает определенный уровень затрат времени и средств на подготовительном этапе и определенную структурную перестройку на этапе внедрения реинжиниринга в бизнес-процессах логистики.

Для оптимизации бизнес-процессов логистики необходимо осуществить полное и детальное их описание, что позволит смоделировать имеющуюся и предполагаемую процессно-ориентированную организационную структуру оптового предприятия. При описании бизнес-процессов целесообразно применять комплексный подход, который включает:

интервьюирование руководителей и работников структурных подразделений, ответственных за выполнение конкретных задач;
словесное и формальное описание информационных потоков и должностных обязанностей;
построение матрицы ответственности для назначения исполнителя, ответственного за процесс, и руководителя процесса;
графическое отображение организационной структуры, целей, участников и возможных вариантов выполнения бизнес-процессов.

Заключение

Внедрение реинжиниринга позволит повысить эффективность хозяйственной деятельности оптовых предприятий, за счет оптимизации последовательности торгово-технологических операций. Это в свою очередь приведет к сокращению продолжительности цикла поставки и продажи товаров; оптимизации использования ресурсов в логистических бизнес-процессах и в целом позволит минимизировать издержки обращения. Считаем, что построение бизнес-процессов нацеленных на быструю адаптацию к изменениям рыночной среды будет способствовать оптимизации финансовых потоков в результате использования рациональных схем взаимодействия с партнерами и взаимосвязи бизнес-процессов.

Читайте также

Источник

Бизнес-процессы можно бесконечно совершенствовать, но иногда для повышения рентабельности или увеличения доходности компании необходимо провести глобальный реинжиниринг — радикальное обновление бизнес-процессов.

В этой статье рассказываем, чем реинжиниринг деловых процессов отличается от обычных улучшений в компании, как его проводить и зачем.

Понятие реинжиниринга и отличие от простых улучшений

Реинжиниринг — это перепроектирование деловых процессов. Главная цель таких преобразований — достижение серьезных улучшений по основным показателям, например, сервису, темпам производства, качеству продукции и стоимости.

Другими словами, если инжиниринг — это набор методов и инструментов, которые используются в компании для проектирования бизнеса, то при реинжиниринге происходит их полная трансформация.

Чтобы понять, в чем отличия реинжиниринга от простого улучшения текущих процессов, рассмотрим его основные характеристики:

Радикальность. Предполагается проведение глубоких преобразований, которые могут коренным образом поменять модель ведения бизнеса. При обычных улучшениях все происходит мягко и постепенно.
Скачкообразность. Улучшения при происходят резкими рывками. Обычные улучшения могут быть непрерывными.
Фундаментальность. Изменения носят масштабный характер. При простых улучшениях охват преобразований не такой большой, чаще применяется функциональный подход.
Инструменты. При реинжиниринге главным инструментом выступают информационные технологии, при обычных улучшениях упор делается на стратегическое управление.

При реинжиниринге важно переосмыслить текущие положения и управление бизнесом, понять, какие правила уже устарели, являются неуместными и ошибочными. Чтобы изменения принесли реальную пользу компании, при радикальном перепроектировании процессов важно следовать определенным принципам. Каким — рассматриваем дальше.

Принципы реинжиниринга бизнес-процессов

Эксперты формулируют несколько принципов реинжиниринга:

1. Принцип интегрирования.

В чем суть? При реинжиниринге необходимо объединить как можно больше бизнес-процессов, чтобы при их выполнении было задействовано минимум сотрудников. То есть, несколько простых операций объединяют в одну сложную и назначают ответственного специалиста или команду, если процесс получился слишком сложным.

В чем польза? В случае реинжиниринга этого процесса сокращается количество ошибок в работе специалистов, а в самом бизнесе оптимизируются расходы.

2. Принцип горизонтального сжатия.

В чем суть? Во время реинжиниринга происходит переход от традиционной организации работ до выполнения одного процесса одним человеком для улучшения управляемости и оптимизации трат.

В чем польза? Помогает перераспределить нагрузку на персонал и четко разграничить зону ответственности, высвободить время для решения других задач, ускорив выполнение процесса в среднем в 10 раз и уменьшив количество ошибок.

3. Принцип вертикального сжатия (децентрализация).

В чем суть? В случае реинжиниринга деловых процессов по этому принципу исполнители получают возможность принимать решения самостоятельно в тех ситуациях, когда раньше должны были обращаться к руководителю.

В чем польза? Уменьшается нагрузка на руководителей, так как большая часть вопросов решается сотрудниками на местах. Экономится время, ресурсы расходуются более целесообразно.

4. Принцип логического порядка.

В чем суть? При реинжиниринге линейное выполнение, когда заканчивается один бизнес-процесс и начинается другой, частично заменяется логическим порядком, когда некоторые процессы могут протекать параллельно.

В чем польза? Управление процессами упрощается, так как не нужно тратить время на взаимоувязку работ на разных участках.

5. Принцип диверсификации.

В чем суть? Все сводится к упрощению. Вместо жестких традиционных и часто неадаптивных благодаря реинжинирингу внедряют процессы, которые ориентированы на максимально возможное число случаев их реализации. Также уменьшается количество входов в процессы — убирают те входы, которые нужно сопоставлять с другими входами.

В чем польза? Каждый вариант процесса выполняется, исходя из сложившейся ситуации. Это позволяет использовать разные адаптивные технические решения. Достигается определенность и однозначность входов в производственный процесс.

6. Принцип разработки разных моделей бизнес-процессов.

В чем суть? Рынок постоянно меняется, поэтому в запасе должны быть разные версии осуществления определенных операций. Для каждой версии нужен проверочный шаг, который позволяет убедиться, что в текущей ситуации модель выбрана правильно.

В чем польза? Такой подход помогает предприятиям быстрее и легче адаптироваться к меняющейся ситуации на рынке.

7. Принцип рационализации управленческих связей.

В чем суть? Формируются линейные функциональные подразделения, коммуникация между ними упрощается.

В чем польза? Уменьшается степень управленческого воздействия, снижаются неоправданные проверки, сокращается количество внешних контактов, уменьшается количество согласований и повышается эффективность работы предприятий.

8. Принцип доработки организационной структуры.

В чем суть? При реинжиниринге новые процессы выстраиваются так, что коммуникации с заказчиком осуществляет один сотрудник, например, проектный менеджер.

В чем польза? Благодаря тому, что уполномоченный менеджер поддерживает единый канал связи с клиентом, повышает скорость и качество предоставления услуги.

9. Принцип частичного сохранения централизованности.

В чем суть? При дивизиональной структуре управления дивизионы предприятия работают автономно, используя централизованные данные.

В чем польза? Этот принцип реинжиниринга помогает эффективно отстроиться от конкурентов, повысить качество обслуживания и вывести бизнес на новый уровень.

10. Принцип упрощенного решения задач.

В чем суть? Культура решения задач предполагает уменьшение числа согласований в ходе исполнения процесса путем сокращения внешних контактов.

В чем польза? Решения принимаются быстрее, эффективнее, экономятся ресурсы предприятия.

Вышеперечисленные принципы реинжиниринга деловых процессов могут применяться выборочно или в комплексе в зависимости от текущей ситуации в компании.

Этапы реинжиниринга

Реинжиниринг бизнес-процесса предприятия осуществляется в несколько этапов:

Подготовка. Эксперты анализируют деятельность компании, чтобы определить, нужны ли конкретные изменения бизнесу в текущий момент. Отбираются сотрудники, которые будут задействованы в преобразованиях.
«Обратный реинжиниринг» — проведение анализа текущей ситуации, исследование документации, понимание того, по каким принципам работает организация, что является определяющим для бизнеса, где есть наибольшие проблемы.
Создания образа компании. Бизнесу важно определить стратегию развития, понять, какие клиентские потребности необходимо поставить во главу угла, в каком состоянии находится отрасль. После того, как бизнесом сформулированы конкретные цели, необходимо прописать методы их достижения, главные приоритеты и ориентиры. На этом этапе важно сформировать образ, как должна выглядеть компания после реинжиниринга бизнес-процессов.
Моделирование схемы, по которой будет происходить реинжиниринг деловых процессов. В схему вносят все действия и работы производственного цикла детально прописывают каждый пункт, отмечая используемые документы. Рекомендуется использовать графику, чтобы наглядно продемонстрировать, насколько эффективна текущая модель и в чем ее слабые места.
Перепроектирование. На этом этапе реинжиниринга деловых процессов формируют новую систему или идеальную модель компании. Создается команда из 5-7 человек и коммуникатор, роль которого заключается в том, чтобы обеспечить коммуникацию между руководством и всеми участниками проекта. Если параллельно, разрабатывается несколько проектов, важно поддерживать связь между участниками каждого. В этом случае коммуникатор выполняет обязанности координатора. Перепроектированию подлежит весь цикл производства:
- создание эффективных процедур, определение технологий и способов для внедрения инноваций;
- корректировка функционала сотрудников, разработка программ переподготовки кадров, систем мотивации, введение новых должностных инструкций;
- внедрение поддерживающих инфосистем, определение программного обеспечения и необходимого оборудования;
- тестирование новой модели (применение в ограниченном пространстве, к примеру, только в одном подразделении компании).
Внедрение системы в деятельность компании. Чтобы реинжиниринг деловых процессов был успешным, важно подготовить организацию к изменениям и нововведениям, чтобы преобразования не сказались на работе и продуктивности.
Конверсия — плавный переход на новую модель. На этом этапе важно минимизировать негативные «откаты» изменений, адаптироваться по максимуму, сгладить возможный стресс из-за перестройки. В идеале, если бизнесом разработано две новых модели — идеальная (то, к чему бы хотелось стремиться в перспективе) и реальная (то, что можно достичь уже сейчас, исходя из доступных ресурсов и бюджета);
Воплощение — финальная стадия реинжиниринга деловых процессов, на которой активно формируются условия для успешной работы после внедрения всех изменений.

В зависимости от запросов компании, можно использовать один из видов реинжиниринга, а вышеописанные этапы могут выполняться не последовательно, а частично параллельно, если того требует специфика бизнеса.

Виды реинжиниринга

По уровню воздействия на работу компании можно выделить два вида реинжиниринга:

Эволюционный. При таком переосмыслении реинжиниринга деловых процессов все меняется быстро, но компания продолжает развиваться в исходном направлении, то есть, не меняет профиль деятельности.
Революционный. В этом случае реинжиниринг бизнес-процессов носит более радикальный характер, так как меняются не только бизнес-процессы, но и вид деятельности компании.

Кроме этого по степени необходимости можно разделить реинжиниринг на:

Кризисный. Основная цель такого реинжиниринга — помочь компании преодолеть сильный кризис, связанный со снижением спроса на товар или снижением конкурентоспособности.
Реинжиниринг развития. Задача — ускорить темпы роста, опередить конкурентов.

Выше мы рассмотрели принципы и виды реинжиниринга. Но, прежде чем начинать глобальные преобразования, необходимо четко понять цели и задачи, которые перед собой ставит компания.

Цели и задачи реинжиниринга

Главная цель реинжиниринга — переформулировать или трансформировать подходы к достижению бизнесом задач так, чтобы быстрее приспособиться к текущим изменениям на рынке, растущим запросам потребителей и многократно увеличить прибыль.

В контексте главной цели компания может ставить перед собой следующие задачи:

выявить стратегические цели;
определить бизнес-процессы, которые помогут достичь намеченных целей;
определить параметры оценки качества бизнес-процессов;
проанализировать бизнес-процессы с учетом скорости выполнения, качества, издержек;
разработать новую модель выполнения бизнес-процесса с меньшими издержками;
подготовить инструкцию по выполнению новой модели для каждого сотрудника.

Для решения задач и достижения поставленных целей необходимо использовать современные инструменты реинжиниринга, а также учесть возможные риски.

Ошибки и возможные риски при внедрении

Реинжиниринг преобразует бизнес-процессы и это фундаментальный для любой организации шаг. С одной стороны он может обеспечить бизнесу конкурентоспособность, с другой — привести к серьезным убыткам. Второй сценарий развития возможен, если на каком-то из этапов допущены серьезные ошибки, то положение дел в компании может ухудшиться.

Ошибки, которые часто встречаются:

У руководства бизнеса небольшие амбиции и нет желания выходить из зоны комфорта. В некоторых случаях менеджеры не хотят рисковать тем, что уже имеют, вкладываться в перестройку работы компании, чтобы получить результат в виде повышения эффективности на 20%. Уже при первых малейших неудачах компания быстро сворачивает любые преобразования, в итоге цели так и не достигаются, сотрудники возвращаются к старым методам в «зону комфорта».
Менеджеры среднего уровня в компании не в состоянии оценить глобальность изменений. Они отлично решают узконаправленные задачи своих подразделений, но смотреть шире и оценивать сильные и слабые стороны бизнеса в целом у них не достает компетенций.
Дефицит бюджета и отсутствие других необходимых ресурсов. Если в реорганизацию не вкладываться, результата не будет. Поэтому для работы необходимо выделить не только финансовые средства, но и самых опытных и ответственных сотрудников.
Недостаток опыта у руководителя. Проблема может быть в том, что руководитель не предвидел сопротивление сотрудников к изменениям или не заметил вовремя, что чьи-то права ущемлены.
Несистемность и непоследовательность преобразований — еще одна распространенная проблема. Важно сосредоточиться не только на отдельных процессах, а учитывать изменения, происходящие в системах управлениях, уделять внимание перепроектированию организационных структур.
Также среди ошибок можно отметить следующие: проработка только технологической части, улучшение, а не перепроектирование БП, изначально неправильная оценка положения дел в компании, неготовность сотрудников к изменениям, отсутствие у них мотивации, неправильная постановка задач и неверно подобранные инструменты.

Дальше рассматриваем, какие инструменты наиболее эффективны в работе с бизнесом.

Инструменты перепроектирования бизнес-процесс

Для эффективного реинжиниринга используют следующие инструменты и технологии:

Программы или средства управления для составления плана работ, контроля его выполнения, распределения ресурсов и затрат.
Инструменты для построения диаграмм, создания моделей деловых процессов, анализа эффективности организации рабочих процессов.
Программы имитационного моделирования для визуализации, создания потоковых диаграмм, отображения рабочих операций и потоков между ними.
Сервисы для создания информационных систем для построения архитектуры системы бизнес-процессов.
Многофункциональные инструменты для автоматизации всех этапов реинжиниринга бизнес-процессов, как платформа КСК.Интеллектуальный конвейер. Система сфокусирована на управлении потоком информации, людьми, рабочими отделами и информационными ресурсами внутри предприятия. Используя КСК.ИК можно быстро и эффективно автоматизировать, проектировать и управлять бизнес-процессами. В платформу заложены готовые алгоритмы, которые помогают экономить время и выводить бизнес на новый уровень.

Вы можете оценить функционал КСК.ИК, получив до 20 бесплатных лицензий, чтобы автоматизировать бизнес-процессы и следить за их выполнением, проектировать схемы, формы задач и настраивать документооборот.

Источник

Развитие реинжиниринга бизнес-процессов торговой организации как направление реструктуризации ее деятельности

«Экономический анализ: теория и практика», 2009, N 20

В статье изложены основные теоретические подходы к проведению организационных преобразований на предприятии. Разработаны рекомендации по развитию реинжиниринга бизнес-процессов торговой организации как направление реструктуризации ее деятельности. Автор выражает надежду, что статья будет востребована не только исследователями, занимающимися теоретическими исследованиями, но и практиками при принятии и реализации управленческих решений в области организационных преобразований.

Значимость реинжиниринга бизнес-процессов обусловливается возрастанием количества взаимосвязей между элементами целостной бизнес-системы торговой организации, расширением границ деятельности ее бизнес-единиц, взаимопроникновением функционального содержания их деятельности в смежные направления и виды торгового бизнеса.

К настоящему времени стало общепризнанным, что достижение роста эффективности деятельности торговых организаций, повышение качества торгового обслуживания покупателей должны обеспечиваться посредством переосмысления и перепроектирования содержания деятельности организаций на основе реинжиниринга бизнес-процессов.

Реинжиниринг бизнеса предполагает сосредоточение внимания не на функциях, подразделениях или задачах, а именно на группах видов деятельности, которые зачастую выходят за рамки подразделений и выполняемых ими функций. Реинжиниринг ориентирован на реализацию принципов сквозного управления цепочками операций, выполняемых взаимодействующими подразделениями для наилучшего удовлетворения нужд потребителей. Принципы процессного управления распространяются и на межорганизационные взаимодействия, позволяя встраивать бизнес-процессы поставщиков товарной продукции и потребителей товаров (покупателей) в совместно управляемые цепочки поставок и продаж.

Концентрированное управление ресурсами в рамках бизнес-процессов может повышать эффективность финансово-хозяйственной деятельности организации в несколько раз. Применительно к торговле одной из основных особенностей реинжиниринга бизнес-процессов является его ориентация не на функции управления организациями, а на процесс их функционирования. При этом непосредственно процесс обращения товаров, сопровождаемый соответствующим качеством торгового обслуживания, выступает в качестве бизнес-системы, состоящей из множества взаимосвязанных бизнес-процессов, которые и призваны перепроектировать реинжиниринг.

Основой принятия решения о проведении реинжиниринга бизнес-процессов является проблема оптимизации состава и структуры бизнесов организации, способных в совокупности обеспечить достижение поставленных целей реструктуризации. Это требует проведения детального анализа как уже существующих бизнесов, так и перспективных с точки зрения обеспечения устойчивости занимаемых конкурентных позиций в стратегической рыночной перспективе.

На наш взгляд, такая оценка возможна на основе использования предлагаемой технологии стратегической сегментации бизнеса реструктурируемой торговой организации, позволяющей, с одной стороны, принимать решения о развитии стратегически перспективных бизнесов (или отказе от неэффективных), а с другой — проводить управленческие изменения сформированным бизнес-портфелем посредством оптимизации сочетания централизации и децентрализации управления как следствия дерегулирования.

Традиционно в реинжиниринге бизнес-процессов принято выделять три основных этапа: моделирование и анализ существующих бизнес-процессов; переосмысление и разработка принципиально новых; внедрение новых бизнес-процессов. В отличие от такого подхода мы предлагаем авторский вариант технологии реинжиниринга бизнес-процессов реструктурируемой торговой организации (рис. 1), детализирующий этапы этого процесса с учетом его взаимосвязи с другими направлениями авторской маркетинговой концепции.

Последовательность этапов технологии реинжиниринга бизнес-процессов реструктурируемой торговой организации

--------------------------------------------------------------------------¬
¦     1. Обоснование необходимости разработки технологии реинжиниринга    ¦
¦         бизнес-процессов реструктурируемой торговой организации         ¦
L-----------------------------------T--------------------------------------
                                   ¦/
------------------------------------+-------------------------------------¬
¦  2. Конкретизация объективных предпосылок и исходных условий проведения ¦
¦           реинжиниринга бизнес-процессов торговой организации           ¦
L-----------------------------------T--------------------------------------
                                   ¦/
------------------------------------+-------------------------------------¬
¦3. Формулировка задач реинжиниринга бизнес-процессов торговой организации¦
L-----------------------------------T--------------------------------------
                                   ¦/
------------------------------------+-------------------------------------¬
¦    4. Уточнение содержания бизнес-процесса торговой организации и его   ¦
¦                       критериальных характеристик                       ¦
L-----------------------------------T--------------------------------------
                                   ¦/
------------------------------------+-------------------------------------¬
¦  5.  Разработка и обоснование принципов реинжиниринга бизнес-процессов  ¦
¦                  реструктурируемой торговой организации                 ¦
L-----------------------------------T--------------------------------------
                                   ¦/
------------------------------------+-------------------------------------¬
¦      6. Выбор и обоснование методологического подхода к проведению      ¦
¦  реинжиниринга бизнес-процессов реструктурируемой торговой организации  ¦
L-----------------------------------T--------------------------------------
                                   ¦/
------------------------------------+-------------------------------------¬
¦  7. Выбор исходной модели для проектирования бизнес-процессов торговой  ¦
¦                               организации                               ¦
L-----------------------------------T--------------------------------------
                                   ¦/
------------------------------------+-------------------------------------¬
¦      8. Построение ступенчатой детализированной SADT-диаграммы для      ¦
¦                  моделирования процесса продажи товара                  ¦
L-----------------------------------T--------------------------------------
                                   ¦/
------------------------------------+-------------------------------------¬
¦      9. Построение блок-схемы процесса "Совершенствование торгового     ¦
¦                        обслуживания потребителей"                       ¦
L-----------------------------------T--------------------------------------
                                   ¦/
------------------------------------+-------------------------------------¬
¦      10. Определение возможных позитивных и негативных последствий      ¦
¦   проведения реинжиниринга бизнес-процессов реструктурируемой торговой  ¦
¦                               организации                               ¦
L--------------------------------------------------------------------------

Рис. 1

Необходимость разработки технологии реинжиниринга бизнес-процессов реструктурируемой торговой организации (первый этап технологии), на наш взгляд, обусловливается рядом обстоятельств. Во-первых, проведение реинжиниринга бизнес-процессов в рамках реструктуризации деятельности торговой организации имеет огромное значение с позиций внутренней политики. Все работники организации должны знать, что бизнес-процессы не являются постоянными, модифицируются в соответствии с изменениями деятельности организации и ее положением в конкурентной среде, а следовательно, могут и должны подвергаться реструктуризации. Это будет сопровождаться ростом ответственности за такие важные характеристики бизнес-процессов, как стоимость, результативность и темпы выполнения. Кроме того, обеспечение информированности работников в области реинжиниринга бизнес-процессов позволит снизить степень внутриорганизационного сопротивления нововведениям.

Во-вторых, включение реинжиниринга в комплекс реструктуризационных мероприятий позволит повысить эффективность стратегического планирования торговой организации, поскольку при этом будет иметь место детализация всех ее бизнес-процессов и их распределение по структурным подразделениям (бизнес-единицам), ответственным лицам и конкретным исполнителям.

В-третьих, проведение реинжиниринга в рамках реструктуризации деятельности торговой организации будет способствовать активизации ее собственников, менеджеров и работников в управлении организацией (поскольку выявит те бизнес-процессы, управление которыми приведет к росту доходов и конкурентоспособности учреждения), в частности при разработке альтернативных вариантов стратегического развития, соответствующих целям и задачам реструктуризации.

С этой точки зрения реинжиниринг выступает управленческим инструментом, определяющим возможность оптимизации всей бизнес-системы торговой организации, и требует соответствующего изменения представления бизнес-процессов, отказа от практики их рассмотрения как набора функций, расположенных вертикально вдоль организационной структуры.

Такое видение реинжиниринга применительно к реструктурируемой торговой организации определяет необходимость конкретизации объективных предпосылок и исходных условий его проведения, что выделено в предлагаемой нами технологии в качестве второго этапа.

На наш взгляд, объективные предпосылки для проведения реинжиниринга бизнес-процессов торговой организации заключаются в следующем:

в деятельности современных торговых организаций существуют многочисленные управленческие проблемы, в частности связанные с несовершенством информационной поддержки управления, которые невозможно решить на традиционно существующей организационной, технической и технологической основе;
реализация реинжиниринга бизнес-процессов не требует значительных инвестиционных вложений;
перепроектирование деятельности торговой организации на управление бизнес-процессами, на удовлетворение потребностей покупателей не требует кардинальных изменений организационной структуры и ценностных установок торговых работников;
решение организационных проблем, связанных с формированием баз данных и необходимостью обобщения информационных потоков, может быть обеспечено посредством простейших технических средств;
реинжиниринг бизнес-процессов не оказывает негативного влияния на качество торгового обслуживания потребителей, поскольку этот процесс подвергается внутриорганизационным преобразованиям, направленным на повышение эффективности деятельности организации в конкурентной среде и развитие ее маркетинговой ориентации на потребителя;
реинжиниринг позволяет переориентировать управление торговой организацией с функционального принципа на процессный, позволяющий решать задачи конкретного бизнес-процесса;
реинжиниринг позволяет высвободить дополнительные ресурсы (финансовые, кадровые, технические и т.д.) для их инвестирования в новые виды и направления деятельности торговой организации;
реинжиниринг создает объективные предпосылки для роста инновационной активности организации, использования новых технологий торгового обслуживания потребителей.

Самого наличия объективных предпосылок для проведения реинжиниринга торговой организации, на наш взгляд, недостаточно для организации этого процесса. Требуется еще четкое определение условий его проведения. В их числе в рамках предлагаемой нами технологии мы определяем следующие:

соответствие целей и задач реинжиниринга бизнес-процессов целям и задачам стратегического развития организации в рамках проводимой реструктуризации ее деятельности;
убежденность высших органов управления в необходимости проведения реинжиниринга, их лидирующая роль при его проведении с полным уровнем ответственности за результаты, реальную оценку позитивных и негативных последствий для бизнеса организации;
отсутствие сопротивления организационным изменениям со стороны работников, максимально полная их информированность о целях и задачах реинжиниринга и ожидаемых изменений;
бюджетная обеспеченность реинжиниринга, детальная оценка собственных ресурсных возможностей и четкое определение источников привлечения внешних инвестиций;
четкая определенность ролей и обязанностей участников реинжиниринга, ожидаемых результатов и осознание участниками степени риска;
наличие методического, инструментального и информационного обеспечения реинжиниринга, соответствующих программных продуктов, компьютерной техники, технологий и средств телекоммуникации;
ограниченность влияния внешних консультантов на содержание и реализацию процессов в рамках реинжиниринга, выполнение консультантами функций поддержки и регулирования бизнес-процессов, но не управления ими.

Содержание приведенных условий проведения реинжиниринга бизнес-процессов торговой организации требует формулировки его задач, что соответствует третьему этапу предлагаемой технологии. Эти задачи, по нашему мнению, обусловливаются взаимосвязью реинжиниринга с другими формами и направлениями реструктуризации, что позволяет обеспечить комплексность подхода к изменениям. В числе таких задач мы определяем следующие:

Представление торговой организации в виде согласованной и непротиворечивой бизнес-системы, для которой справедливы следующие утверждения:

миссия организации определена, зафиксирована и известна всем руководителям, работникам, общественности;
иерархия целей организации соответствует миссии и определяет долгосрочные ориентиры развития в конкурентной среде;
тактические задачи соответствуют иерархии целей и определяют содержание оперативных задач и конкретных реструктуризационных мероприятий;
планы работы организации представляют собой комплекс мер, направленных на достижение намеченных целей и задач;
четко определена технология проведения измерений всех видов затрат и результатов деятельности торговой организации;
бизнес-процессы структурированы по стратегическим зонам хозяйствования, структурным подразделениям (бизнес-единицам), описывают последовательность операций, информационные потоки управления, исполнителей, результаты;
системы и средства автоматизации обеспечивают своевременную поддержку кооперативного бизнеса во всех его сферах, видах, направлениях.

Создание системы управления, направленной на:

достижение иерархии целей, решение тактических задач, выполнение разработанных планов;
планирование и организацию работы, обеспечивающей прибыльность торговой организации в целом и ее бизнес-единиц в частности;
распределение доходов, обеспечивающих стимулирование и мотивацию труда работников организации;
создание для всех сотрудников системы ценностей, соответствующей целям торговой организации в рамках поддержки и укрепления существующей организационной культуры.

Повышение эффективности реализации бизнес-процессов по всем ключевым направлениям реструктуризации:

трансформация корпоративной стратегии развития торговой организации в планы стратегического развития и оперативной деятельности объединенных бизнес-единиц (целеполагание, планирование);
обеспечение согласованности бизнес-процессов, исполнения функций, отдельных операций для гибкого реагирования на изменения внешней среды (координация);
создание системы социальной ответственности бизнеса, основанной на решении социальных и экономических функций задач реструктуризации (стимулирование), формирования у работников мотивации к труду;
организация системы постоянного мониторинга промежуточных результатов реструктуризации, оперативного контроля за отдельными мероприятиями.

Обеспечение информационной поддержки бизнес-процессов, создание корпоративной информационной системы, отвечающей требованиям точности, своевременности, полноты, удобства в использовании.

Состав перечисленных задач реинжиниринга бизнес-процессов может быть расширен в зависимости от избранных приоритетов и направлений реструктуризации деятельности торговой организации. Причем при формулировке задач следует четко определиться с содержанием понятия «бизнес-процесс торговой организации» и выделить его критериальные характеристики (четвертый этап предлагаемой технологии).

В наиболее общем смысле под бизнес-процессами подразумеваются «группы взаимосвязанных видов деятельности, которые потребляют ресурсы и превращают их в продукцию, ценную для потребителя».

Исследователи выделяют значительное количество бизнес-процессов (до нескольких сотен), которые группируются в ключевые для любой организации: разработка продуктов, маркетинг и сбыт, снабжение, производство, сервис, доставка, управление, обеспечение и др.

Применительно к объекту нашего исследования бизнес-процесс торговой организации понимается как горизонтальная иерархия внутренних, зависимых функциональных действий, включающих непосредственно процессы обращения товаров, планирования и управления, ресурсные процессы, процессы преобразования структуры, технологий и т.д.

Содержание приведенного определения показывает, что любой процесс, протекающий в торговой организации и находящийся во взаимосвязи с другими, может быть охарактеризован как «бизнес-процесс», и что особенно важно с позиций задач реструктуризации, последняя должна проводиться не столько по отношению к самому бизнес-процессу, сколько по отношению к системе его взаимосвязей. Именно это обстоятельство, на наш взгляд, позволяет использовать реинжиниринг применительно к бизнес-процессам, в рамках которых предполагается изменение содержания не их самих, а системы взаимосвязей между ними, осуществляемое посредством их моделирования и перепроектирования.

По своему содержанию реинжиниринг бизнес-процессов имеет некоторые общие черты с методами улучшения (усовершенствования) процессов и (или) качества. Но в отличие от этих методов реинжиниринг бизнес-процессов:

предполагает их перестройку, т.е. перепроектирование заново, без учета прошлого опыта;
ставит под сомнение общепринятые предположения о содержании и технологиях ведения бизнеса;
требует значительного объема творчества;
предполагает обязательное использование современных информационных и телекоммуникационных технологий.

Детальное исследование отличий реинжиниринга от усовершенствований проведено Т. Давенпортом по параметрам: уровня изменений, начальной точки, частоты изменений, требуемому времени, направлению, охвату, риску, основному средству, типу изменений. С учетом этих отличий исследователи выделяют качественные (результативность, эффективность, адаптируемость) и количественные (производительность, длительность, стоимость процесса) характеристики бизнес-процессов (табл. 1).

Таблица 1

Основные характеристики бизнес-процессов

Категория	Содержание
Качественные характеристики
Результативность	Описывает, что производится в отношении к тому, чего хотят или ожидают заказчики. Ее можно улучшить через улучшение продуктов или услуг, которые предприятие поставляет на рынок. В зависимости от ситуации результативность может быть улучшена перепроектированием процессов или продуктов, услуг
Эффективность	Описывает, насколько хорошо выполняются процессы. Улучшение эффективности может быть достигнуто только через улучшение процессов. Предприятие может улучшить ее, например, сокращая затраты или продолжительность бизнес-процессов. Иногда результативностью называют внешнюю эффективность, измеряющую достижение целей компании, а эффективностью - внутреннюю эффективность, измеряющую наилучшее в компании использование ресурсов и оптимизацию процессов
Адаптируемость	Говорит о том, как процесс способен реагировать на изменения в окружающей среде. Сегодня бизнес-процессы, чтобы служить достижению целей, не могут быть застывшими. Понимание аксиомы о том, что изменения неизбежны, и что бизнес-процессы могут и должны адаптироваться, краеугольный камень в проектировании надежного бизнес-процесса
Количественные характеристики
Производительность	Отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе
Длительность	Время, которое необходимо для выполнения процесса, или промежуток времени между началом процесса и его завершением
Стоимость процесса	Совокупность всех затрат в денежном исчислении, которые необходимо произвести для однократного выполнения процесса

Эти характеристики бизнес-процессов, на наш взгляд, могут выступать в качестве критериальных при проведении реинжиниринга бизнес-процессов любой организации, в том числе и торговой. Уточнение содержания деятельности торговой организации и критериальных характеристик позволяет нам перейти к следующему, пятому этапу предлагаемой технологии — разработке и обоснованию принципов реинжиниринга бизнес-процессов реструктурируемой торговой организации (рис. 2).

Принципы реинжиниринга бизнес-процессов реструктурируемой торговой организации

--------------------------------------------------------------------------¬
¦           Принципы реинжиниринга бизнес-процессов организации           ¦
LT-------------------------------------------------------------------------
 ¦ -----------------------------------------------------------------------¬
 +>+                  Объединение работ в рамках процесса                 ¦
 ¦ L-----------------------------------------------------------------------
 ¦ -----------------------------------------------------------------------¬
 +>+       Самостоятельность принятия решений исполнителями процесса      ¦
 ¦ L-----------------------------------------------------------------------
 ¦ -----------------------------------------------------------------------¬
 +>+        Естественный порядок выполнения работ в рамках процесса       ¦
 ¦ L-----------------------------------------------------------------------
 ¦ -----------------------------------------------------------------------¬
 +>+          Целесообразность распределения функций по процессу          ¦
 ¦ L-----------------------------------------------------------------------
 ¦ -----------------------------------------------------------------------¬
 +>+            Альтернативность вариантов исполнения процесса            ¦
 ¦ L-----------------------------------------------------------------------
 ¦ -----------------------------------------------------------------------¬
 +>+               Оптимизация количества входов в процессы               ¦
 ¦ L-----------------------------------------------------------------------
 ¦ -----------------------------------------------------------------------¬
 +>+              Сокращение доли контрольных работ процесса              ¦
 ¦ L-----------------------------------------------------------------------
 ¦ -----------------------------------------------------------------------¬
 +>+            Сокращение количества согласований по процессу            ¦
 ¦ L-----------------------------------------------------------------------
 ¦ -----------------------------------------------------------------------¬
 +>+    Концентрация коммуникативных функций и контактов в обязанностях   ¦
 ¦ ¦                 ответственного менеджера по процессу                 ¦
 ¦ L-----------------------------------------------------------------------
 ¦ -----------------------------------------------------------------------¬
 L>+    Сочетание централизации и децентрализации управления процессом    ¦
   L-----------------------------------------------------------------------

Рис. 2

Принцип объединения работ в рамках процесса состоит в том, что в настоящее время значительная часть времени расходуется не на сами работы, а на обеспечение взаимодействия между ними, которое зачастую непродуктивно и не выступает фактором формирования добавленной стоимости. Объединение работ должно обеспечивать сокращение времени на ожидание, организацию движения документооборота и другие неэффективные процедуры.

Принцип самостоятельности принятия решений исполнителями процесса означает, что реинжиниринг должен способствовать ускорению процесса, минимизации вертикальных взаимодействий по нему, сокращению непроизводительных затрат времени вышестоящих органов управления на принятие решений.

Естественный порядок выполнения работ в рамках процесса как принцип реинжиниринга бизнес-процессов означает, что реинжиниринг не должен сопровождаться введением дополнительных требований по процессу, связанных с организационной структурой или используемыми линейными технологиями.

В соответствии с принципом целесообразности распределения функций по процессу реинжиниринг не должен вводить жесткие ограничения на процессы, связанные с распределением функций.

Распределение функций должно осуществляться от процесса, а не от обязанностей исполнителей; предполагать возможность вовлечения в процесс клиентов (лиц или организационных единиц, получающих основной или побочный результат реализации процесса) и поставщиков процесса (лиц или организационных единиц, передающих информацию, материалы, оборудование, другие ресурсы, необходимые для реализации процесса).

Принцип альтернативности вариантов процесса предполагает ориентацию реинжиниринга на внедрение процессов, имеющих максимальное число возможных вариантов их реализации в зависимости от сложившейся ситуации.

Принцип оптимизации количества входов в процессы требует сопоставления и обобщения разных форм представления одного и того же события, например заявок на закупку товаров со счетами-фактурами. Реинжиниринг должен обеспечивать возможность убирать входы в процесс, нуждающиеся в сопоставлении с другими входами.

Согласно принципу сокращения доли контрольных работ процесса такого рода работы не приводят к росту добавленной стоимости, поэтому затраты на их выполнение должны сопоставляться с ценой возможной ошибки, а реинжиниринг должен предоставлять возможность ее предотвращения или устранения.

Близким по содержанию к названному принципу является принцип сокращения количества согласований по процессу. Согласования как вид работ также не приводят к росту добавленной стоимости.

Реинжиниринг должен обеспечивать возможность минимизации числа согласований посредством сокращения точек внешнего по отношению к процессу контакта.

Принцип концентрации коммуникативных функций и контактов в обязанностях ответственного менеджера по процессу предполагает, что реинжиниринг должен обеспечивать ответственному менеджеру доступ ко всем информационным системам процесса, его заказчику и исполнителям.

И наконец, принцип сочетания централизации и децентрализации управления процессом состоит в следующем: реинжиниринг должен создавать условия для регламентации деятельности подразделений, выполнения ими отдельных операций посредством агрегирования и разграничения прав доступа к ней (централизация) или посредством разделения информации по исполнителям процесса (децентрализация) на основе использования современных информационных технологий.

Не требует доказательств утверждение, что эффективность проведения реинжиниринга бизнес-процессов зависит от избранного методологического подхода к его проведению, обоснование которого соответствует шестому этапу предлагаемой технологии. Наши исследования показали, что методологическое обеспечение проведения реинжиниринга бизнес-процессов включает в себя несколько подходов, из которых наиболее значимыми нам представляются следующие:

«с чистого листа» — построение бизнес-модели организации на основе теоретических и практических представлений и субъективных ожиданий лиц (органов управления), осуществляющих реинжиниринг;
на основе решений — разработка бизнес-модели путем моделирования системы принимаемых управленческих решений с последующим ее совершенствованием и построением новых бизнес-процессов на основе оптимизации принятия решений. Новая модель разрабатывается на основе уже действующей посредством ее перепроектирования с учетом технологических особенностей процессов, в том числе специфики управленческих технологий;
детальный анализ — разработка бизнес-модели организации по результатам детального описания и всестороннего анализа деятельности торговой организации с позиций перспективности бизнеса и дальнейшее построение процессов на основе данных анализа. В этой модели основной акцент делается на критической оценке процесса функционирования организации с точки зрения выделения проблемных областей, деятельность в которых подлежит реструктуризации. Результаты сравнительного анализа названных подходов к построению новой бизнес-модели торговой организации по выделенным параметрам сравнения (характер модели, особенность выбора объекта, сроки осуществления, исходная посылка, проявление внутриорганизационных конфликтов, используемые управленческие технологии, подходы и методы построения бизнес-модели, проблемы применения, основные критерии построения бизнес-процессов, степень открытости информации, степень участия персонала в проекте, риск ошибок построения) приведены в табл. 2.

Таблица 2

Сравнительная характеристика методологических подходов к проведению реинжиниринга бизнес-процессов организации

Параметр сравнения	"С чистого листа"	На основе решений	Детальный анализ
Характер модели	Инновационная модель с заданными характеристиками	Действующая модель с учетом технологических особенностей процессов, в том числе специфики управленческих технологий	Действующая модель с перепроектированием проблемных областей деятельности, выявленных по результатам детального экономического анализа
Особенности выбора объекта	Подсистемы функционирования организации	Процессы принятия решений	Бизнес-процессы и их взаимосвязь
Сроки осуществления	Незначительные	Короткие	Длительные
Исходная посылка	"Под конкретное подразделение"	"Интересы организации превыше интересов отдельных лиц"	"Интересы всех структурных подразделений должны быть учтены"
Проявление внутриорганизационных конфликтов	Наименее конфликтен на этапе построения модели, наиболее - на этапе принятия и внедрения	Наименее конфликтен на этапе построения и внедрения, наиболее - на этапе принятия	Наименее конфликтен на всех этапах
Используемые управленческие технологии	Максимально полное использование возможных инновационных технологий	Максимально выгодное использование доступных технологий	Исправление (корректировка) существующей технологии
Подходы и методы построения бизнес-модели	Процессный подход, метод всеобщего управления качеством	Системный, процессный, организационный подходы, метод всеобщего управления качеством, методы экономического анализа	Процессный, организационный подходы, методы финансового и экономического анализа, метод всеобщего управления качеством
Основные критерии построения бизнес-процессов	Критерии построения трудно определимы	Сложность в определении критериев оценки новых процессов на этапе разработки	Получение реалистичных оценок исходя из установленных критериев необходимости, полезности и затратности
Степень открытости информации	Максимальна, не требует дополнительной информации, кроме данных о деятельности основных конкурентов	Средняя, затрагивает только результирующую информацию о деятельности организации	Минимальна в силу полного детального анализа деятельности организации
Степень участия персонала в проекте	Ограниченная ведущими специалистами с особо высокой квалификацией	Средняя, включает группу специалистов различных подразделений	Широкая, предполагает участие группы многочисленных специалистов и консультантов
Риск ошибок при построении	Высокий на всех этапах построения реализации модели	Высокий на этапе построения модели	Вероятность ошибок минимальна

По результатам проведенного сравнительного анализа мы пришли к выводу о том, что каждому из рассматриваемых методологических подходов свойственны как преимущества, так и недостатки. При этом все рассмотренные подходы объединяет то, что они основаны на моделировании бизнесов (или создании новых, или перепроектировании уже существующих). Поэтому следующим, седьмым этапом предлагаемой технологии нами определен выбор исходной модели для проектирования бизнес-процессов торговой организации.

В целях моделирования процессов в настоящее время используются разнообразные методологические подходы: IDEFIX (использующий символы сущностей и связей для описания структуры данных); Chen ERD (моделирующий диаграммы «сущность — связь»); Booch Object-Oriented (реализующий объектно-ориентированное моделирование); SSADM (позволяющий создавать диаграммы структурного анализа систем); Object-Role Modeling (реализующий объектно-ролевое моделирование); подход Чейна — Сарсона (моделирующий потоки данных); подход Насси — Шнайдермана (моделирующий процессы принятия решений, бизнес-правил, структуры программ); подход Шлеера-Меллора (позволяющий разрабатывать диаграммы классов, зависимостей, наследования); подход Йордана-Кода (моделирующий процессы в виде диаграмм потоков данных); SADT (методология структурного анализа и проектирования) и др.

Все названные, а также другие методологические подходы могут быть использованы при реинжиниринге бизнес-процессов в целях их моделирования. Однако наиболее приемлемой и получившей широкое распространение в практике организационного моделирования является методология SADT, предназначенная для структурного анализа и проектирования систем, избранная нами в качестве методологической основы реинжиниринга бизнес-процессов реструктурируемой торговой организации.

Как известно, методология SADT положена в основу разработки стандартов IDEF, позволяющих создавать функциональные и информационные модели процессов. Не ставя перед собой целью детально изложить методологию SADT, поскольку это выходит за рамки нашего исследования, обоснуем возможность ее практического использования в целях реинжиниринга бизнес-процессов реструктурируемой торговой организации.

Базовая идея этой методологии заключается в выделении мегапроцессов и разбиении их на составляющие процессы и подпроцессы, изображаемые в виде поименованных блоков, входящих и выходящих из них диаграмм, в каждой из которых должно быть от трех до шести функциональных блоков. Диаграмма высшего уровня («контекстная») состоит из одного блока. Пример такой диаграммы для торговой организации приведен на рис. 3.

Пример контекстной диаграммы SADT для торговой организации

                        ¦                  ¦
   Правовые аспекты     ¦    Управление    ¦   Конъюнктура рынка
торговой деятельности  ¦/  (инструменты) ¦/
                      --+------------------+-¬
                      ¦ Осуществлять торговое¦
          Товары от   ¦     обслуживание     ¦     Товары
         поставщиков  ¦     потребителей,    ¦  покупателям
                      ¦      эффективно      +------------>
         ------------>+     реализовывать    ¦   Сопутствующие     Выходы
        Входы         ¦      и оказывать     ¦      услуги,      (результат
      (предметы       ¦    дополнительные    ¦  послепродажное     труда)
        труда)        ¦   услуги, связанные  ¦   обслуживание
                      ¦  с продажей товаров  +------------>
                      L--T----------------T---
                        /¦              /¦
                         ¦                ¦
                         ¦                ¦
                 Персонал                  Основной и оборотный капитал
                                             (имущественный комплекс)
                             Механизмы
                         (Средства труда)

Рис. 3

Контекстная диаграмма выступает основой для построения ступенчатой детализированной диаграммы, отражающей относительный порядок блоков (доминирование), т.е. требуемую последовательность функций с точки зрения их значимости для результата процесса. Поскольку дуги диаграммы представляют собой множество объектов, они обозначаются именами существительными, в отличие от блоков, обозначаемых глаголами или глагольными оборотами, отражающими функции.

Между объектами и функциями возможны четыре классические для процессного подхода отношения (вход, управление, выход, механизм), изображаемые дугами, связанными с определенной стороной блока: левая — входные дуги; верхняя — управленческие; правая — выходные; нижняя — дуги механизмов.

Отношения между блоками описываются в методологии SADT пятью типами взаимосвязей: управление, вход, обратная связь по управлению, обратная связь по входу, выход — механизм.

Первые два типа взаимосвязей отражают прямые воздействия, а остальные — отношения управления, в которых выход одного блока непосредственно влияет на блок с меньшим доминированием.

Обратная связь по управлению возникает в том случае, если выход блока влияет на блок с большим доминированием, а обратная связь по входу — если выход одного блока становится входом другого блока с большим доминированием.

Связи «выход — механизм» отражают ситуацию, при которой выход одной функции выступает средством достижения цели (механизмом) для другой функции.

Таким образом, изложенные основные положения методологии SADT позволяют нам сделать вывод о приемлемости ее использования в целях построения исходной модели процесса продажи товара (мегапроцесса) и дальнейшего реинжиниринга бизнес-процессов торговой организации, поскольку данная методология позволяет анализировать укрупненные функции торгового бизнеса и отражает содержание процессов управления.

Для доказательства этого вывода построим ступенчатую детализированную SADT-диаграмму для моделирования процесса продажи товаров (восьмой этап технологии — рис. 4).

Ступенчатая детализированная SADT-диаграмма для моделирования процесса продажи товара

                  ¦   Правила                   Цены, инструменты стимулирования продаж
                  ¦  торговли                               (скидки, бонусы)
                 ¦/
             -----+------¬
 Требования  ¦  Выявить  +<------------------------------------------------------------¬
 и ожидания  ¦потребности¦   Потребительские предпочтения   ¦       Анализ продаж      ¦
потребителей ¦покупателей+-----------           --¬        ¦/                         ¦
------------>+     B1    +T¬      Потребность     ¦    -----+-----------¬              ¦
             L-T--T-------¦¦       в товаре       ¦ -->+Проанализировать+<--------------
              /¦/¦      ¦¦ --------------¬      ¦ ¦  ¦ динамику продаж+-----------------¬
               ¦  ¦       ¦¦ ¦ Сформировать¦ -----+-+->+    товара B5   ¦                 ¦
  Ассортиментный  ¦       ¦¦ ¦   товарные  ¦ ¦    ¦ ¦  L--T----------T---                 ¦
     портфель     ¦       ¦L>+  запасы для ¦ ¦    ¦ ¦    /¦        /¦                   ¦
    организации   ¦       ¦  ¦бесперебойной¦ ¦    ¦ ¦     ¦          ¦                    ¦
                  ¦       ¦  ¦   торговли  ¦ ¦    ¦ ¦ Экономисты  Компьютерное            ¦
                  ¦       ¦  ¦      B2     ¦ ¦    ¦ ¦                   и                 ¦
                  ¦       ¦  L-------------- ¦    ¦ ¦              программное            ¦
                  ¦       ¦                  ¦    ¦ ¦              обеспечение            ¦
                  ¦       ¦     Сведения     ¦    ¦ ¦                                     ¦
                  ¦       ¦    о наличии     ¦    ¦ ¦                                     ¦
                  ¦       ¦     товарных     ¦    ¦ ¦ Оплата товара                       ¦
                  ¦       ¦     запасов      ¦    ¦ ¦                                     ¦
                  ¦       ¦                  ¦----+-+--------------------------------------
                  ¦       ¦                  ¦¦  ¦/¦
                  ¦       ¦                  ¦¦ --+-+----------------¬
                  ¦       ¦                  ¦L>+    Продать товар   ¦        Сведения
                  ¦       ¦ Потребность      ¦  ¦          и         ¦    о покупательской
                  ¦       ¦   в товаре       ¦  ¦  проконтролировать ¦      способности
                  ¦       ¦                  ¦  ¦     его оплату     ¦   товара покупателю
                  ¦       L------------------+->+         B4         +-------------------->
                  ¦                          ¦  L---T-----------T-----
                  ¦     ------------------¬  ¦     /¦         /¦
    Примерный     ¦     ¦   Сформировать  +---      ¦           ¦
 ассортиментный   ¦     ¦     торговый    +--¬
   перечень       ¦     ¦   ассортимент   ¦  ¦   Продавцы     Кассиры
     товаров     -+---->+    товаров B3   ¦  ¦
                  ¦     L---T----------T---  ¦
                  ¦        /¦        /¦    ¦
                  L---------+----------+------
                     Реализуемый        Товароведы
                       товарный
                     ассортимент

Рис. 4

В порядке комментария к приведенной диаграмме заметим следующее.

Отношения управления на построенной диаграмме (когда выход одного блока непосредственно влияет на блок с меньшим доминированием) показаны влиянием блока «выявить потребности покупателей» на блок «сформировать торговый ассортимент» в соответствии с потребительскими предпочтениями.

Блок «сформировать товарные запасы для бесперебойной торговли» влияет на блок «продать товар и проконтролировать его оплату» в соответствии с потребностями в товаре.

Отношения обратной связи по управлению (когда выход некоторого блока влияет на блок с большим доминированием) отражаются влиянием блока «выявить потребности покупателей» на блок «продать товар и проконтролировать его оплату» посредством потребительских предпочтений, а блок «продать товар и проконтролировать его оплату» на блок «проанализировать динамику продаж товара» — посредством сведений о покупательной способности.

В свою очередь, блок «проанализировать динамику продаж товара» реализует обратную связь по управлению посредством воздействия на блок «выявить потребности покупателей» с помощью установления цен на товары и инструментов стимулирования продаж (скидок, бонусов, премий и т.д.).

Обратные связи по входу (когда выход одного блока становится входом для другого блока с большим доминированием) на схеме показаны связью выхода «сведения о покупательной способности» блока «проанализировать динамику продаж товара» с входом блока «продать товар и проконтролировать его оплату», который управляет блоком «проанализировать динамику продаж товара» посредством оплаты товара.

И наконец, связи «выход — механизм» (когда выход одной функции становится средством достижения цели для другой функции) на приведенной диаграмме отражены выходом блока «сформировать торговый ассортимент товаров» (реализуемый товарный ассортимент) как механизма для блока «выявить потребности покупателей».

Содержание построенной нами ступенчатой детализированной SADT-диаграммы для моделирования процесса продажи товара показывает, что в целях перепроектирования бизнес-процессов из этого мегапроцесса можно выделить такие процессы, как «выявление потребностей покупателей», «формирование товарных запасов», «формирование торгового ассортимента», «продажа товара и контроль его оплаты», «анализ динамики продаж».

Исходя из требования соблюдения комплексности при разработке технологии реинжиниринга бизнес-процессов реструктурируемой торговой организации, все названные бизнес-процессы, на наш взгляд, могут быть объединены в один мегабизнес-процесс — «совершенствование торгового обслуживания потребителей», отражающий позитивную направленность результатов реинжиниринга. С этой целью мы предлагаем блок-схему перепроектированного бизнес-процесса «совершенствование торгового обслуживания потребителей» (девятый этап технологии — рис. 5).

Блок-схема процесса «Совершенствование торгового обслуживания потребителей»

                                --.--.--.--.--.--.--.--.--.--.--.--.--.--.¬
                                .     Сбор информации о предпочтениях     .
------------------------------->+   потребителей, потребностях целевого   ¦
¦                               .              сегмента рынка             .
¦                               L.--.--.--.--.--.--.--.--.--.--.--.--.--.--
¦                               ------------------------------------------¬
¦            ------------------>+Определение направлений совершенствования¦
¦            ¦                  ¦   торгового обслуживания потребителей   ¦
¦            ¦                  L---------------------T--------------------
¦            ¦                                       ¦/ Да
¦            ¦        Нет       -- -- --- --- --- --- +-- --- --- --- -- -¬
¦            L------------------+   Востребованы ли новые виды торгового
¦                                        обслуживания потребителей?       ¦
¦                               L-- -- -- --- --- --- T- -- --- -- -- -- --
¦                                                    ¦/ Да
¦      --------------¬    Нет   --- --- --- --- --- --+- --- --- --- --- -¬
¦      ¦    Отказ    +<---------+   Первоначальная оценка: экономически
¦      L--------------                          эффективно?               ¦
¦                               L --- --- --- --- --- T-- --- --- --- -- --
¦      --------------¬                               ¦/ Да
¦      ¦ Привлечение ¦    Нет   ----------------------+-------------------¬
¦      ¦ ресурсов из +<---------+     Имеются ли необходимые ресурсы?     ¦
¦      ¦внешней среды¦          L---------------------T--------------------
¦      L--------------                               ¦/ Да
¦              Нет              -- --- --- --- --- -- +-- --- --- --- --- ¬
L-------------------------------+      Изменить технологии торгового
                                               обслуживания?              ¦
                                L--- --- --- --- --- -T- --- --- --- --- --
                                                     ¦/ Да
                                --- --- --- --- --- --+ --- --- --- --- --¬
                                          Экономически эффективно?
                                ¦          (окончательная оценка)         ¦
                                L -- --- -- --- --- --T --- --- --- --- ---
                                                     ¦/ Да
       --------------¬    Нет   --- --- --- --- --- --+- --- --- --- --- -¬
       ¦    Отказ    +<---------            Технически возможно?
       L--------------          L-- --- --- --- --- --T --- --- --- --- ---
                                                     ¦/ Да
                                ---.---.---.---.---.--+.---.---.---.---.--¬
                                .           Начало деятельности           .
                                L---.---.---.---.---.--.---.---.---.---.---
Специальные символы:
-- -- -¬             -------¬                  --.--.-¬
         - Решение   ¦      ¦ - Шаг процесса   .      . - Выход или вход
L- -- --             L-------    (действие)    L-.--.--

Рис. 5

Из приведенной блок-схемы следует, что она представляет собой не что иное, как логическую последовательность принимаемых управленческих решений при проведении реинжиниринга бизнес-процессов реструктурируемой торговой организации, а следовательно, и сами бизнес-процессы, и процесс их реинжиниринга могут и должны являться предметом управления.

Вместе с тем при принятии управленческого решения о проведении реинжиниринга бизнес-процессов торговой организации, на наш взгляд, следует взвешенно подходить к оценке возможных позитивных и негативных последствий этого процесса.

Для оказания практической помощи торговым организациям при оценке этих последствий их определение выделено нами в качестве завершающего, десятого этапа предлагаемой технологии реинжиниринга бизнес-процессов реструктурируемой торговой организации.

В частности, позитивные последствия реинжиниринга бизнес-процессов нам видятся в следующем:

переход от функциональной структуры управления организацией (по структурным подразделениям) к проектной, от вертикального к горизонтальному принципу построения системы управления, что позволит решить проблему несогласованности и конфликтности целей функционирования подразделений;
расширение работ исполнителей процессов, обогащение их содержания, что позволит мотивировать исполнителей к количественному росту результатов деятельности и повышению качества исполнения трудовых функций;
развитие творчества и инициативы исполнителей процессов на основе возможности самостоятельного принятия решений и разработки вариантов достижения целей, обеспечиваемых расширением полномочий исполнителей;
стимулирование работников к саморазвитию, обеспечиваемое многоплановостью и изменяемостью работ по процессу, требующее от работников не трудовых навыков и умений, а комплексной системы знаний о деятельности организации, ее целях и задачах, технологиях их решения;
реформирование системы оценки эффективности труда и его оплаты от оценки деятельности к оценке результата; при этом возрастающий уровень ответственности исполнителей процесса за результаты его реализации будет сопровождаться возможностью получения более высоких доходов;
создание новой системы профессионально-должностного роста работников; реинжиниринг изменяет критерий продвижения в должности, рассматривая это как функцию от реализации способностей работников, а не от эффективности их труда;
изменение целевых установок исполнителей процесса, цели трудовой деятельности трансформируются от удовлетворения потребностей руководства организации к удовлетворению потребностей конечного потребителя результатов труда;
изменение целевых установок менеджеров при руководстве персоналом организации от выполнения контролирующих функций к функциям регулирования работ по процессу, оказанию помощи его исполнителям при решении возникающих проблем, обеспечиваемое расширением ответственности исполнителей за результаты процесса.

Вместе с тем, поскольку реинжиниринг бизнес-процессов относится к формам реструктуризации, обладающим высоким уровнем риска (по некоторым оценкам, около 50% проектов реинжиниринга бизнес-процессов приводят к негативным последствиям для организации), при принятии решения о его проведении следует учитывать возможные проблемы в деятельности организации, порождаемые изменением бизнес-процессов.

В частности, в числе негативных последствий реинжиниринга бизнес-процессов реструктурируемой торговой организации мы выделяем следующие:

ограниченная постановка цели и нечеткость формулировки задач проведения реинжиниринга;
неадекватность определяемых задач реинжиниринга технологическим, кадровым, экономическим, финансовым и другим возможностям организации;
множественность вариантов проведения реинжиниринга, невозможность одновременной реализации двух и более вариантов;
отсутствие необходимого ресурсного, программного, информационного обеспечения проведения реинжиниринга;
подмена радикальных преобразований бизнес-процессов при их перепроектировании постепенным усовершенствованием процессов;
излишнее внимание к перепроектированию бизнес-процессов без учета их влияния на изменения системы управления, организационной структуры, системы взаимоотношений внутри организации и ее контактов с внешней средой;
возможность сопротивления организационным изменениям, недооценка роли ценностей и целевых установок работников, сложившихся в рамках существующей организационной культуры;
предоставление излишних полномочий реализаторам реинжиниринга бизнес-процессов, нарушение исходного принципа его проведения сверху вниз;
недооценка реальности появления социальных конфликтов как следствия ущемлений экономических интересов участников реинжиниринга в начальной стадии его проведения;
преждевременное завершение реинжиниринга при получении первых позитивных результатов;
неоправданно длительные сроки проведения реинжиниринга, не соответствующие темпам изменения условий внешней среды и планируемым срокам проведения реструктуризации деятельности организации.

Полагаем, что предлагаемая нами технология реинжиниринга бизнес-процессов реструктурируемой торговой организации может найти свое применение на практике, поскольку определяет четкую последовательность действий при организационном моделировании бизнес-процессов с учетом задачи их совершенствования при проведении реструктуризации.

Оценка результатов этого совершенствования, как и в целом действенности реструктуризации, требует использования соответствующего методического инструментария, авторский вариант которого планируется изложить в последующих работах.

Список литературы

Корпоративный менеджмент / И.И. Мазур [и др.]. М.: Омега-Л, 2005. 376 с.
Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний: Справочное пособие / Под ред. И.И. Мазура. М.: Высшая школа, 2000. 587 с.
Марка Д.А., МакГоун К. Методология структурного системного анализа и проектирования SADT: Пер. с англ. М.: Метатехнология, 1993. 240 с.
Чаадаев В.К. Реинжиниринг, развитие и управление бизнес-процессами связи // Вестник университета. 2008. N 3(19). С. 126 — 131.
Davenport Т.Н. Business Innovation. Reengineering Work through Information Technology, Boston, Harvard Business School Press, 1993.
Designing Quality Databases with IDEFIX Information Models, by T.A. Bruce, New York: Dorset House, 1992.
Flowchart Techniques for Structured Proqramming, by I. Nassy and B. Schneiderman, in ACM SIGPLAN, Notices, Vol. 8, No 8, August, 1973, p. 12 — 26.
Object Lifecycles: Modeling the World in States, by S. Schaller and S.J. Mellor, Englewood Cliffs, NY, PTR Prentice Hall, 1992.
Object-Oriented Analysis and Design with Applications, 2nd edition, by Grady Booch Redwood City, Benjamin Cummings, 1993.
Object-Oriented Analysis and Design with Applications, 2nd edition, by P. Coad and E. Yourdon, Englewood Cliffs, NY, Yourdon Press, 1991.
Structured Systems Analysis: Tools and Techniques, by C. Gane and T. Sarson, New York, IST, Inc., 1977.
The Entity-Relationship Approach to Logical Database Design, by Peter Chen, Wellesley, MA, QED Information Sciences, 1991.

Э.В.Маймина

К. э. н.,

доцент

Государственный университет управления

г. Москва

Источник