Реинжиниринг бизнес процессов предприятия пример

Пример реинжиниринга реального бизнес-процесса или когда за деревьями не видно леса

Контекст бизнес-процесса. Историческая ретроспектива. Частичное выделение ролей

Знакомый программист сейчас в поиске работы. Регулярно посещает собеседования и делится впечатлениями:

— Как сейчас происходит среднестатистический процесс найма технического сотрудника? Да так же, как и в 18 веке – на бумаге. Только тогда фабрикант с инженером обсуждали исключительно бизнес, а современные IT компании копируют элементы HR стиля Google и на собеседовании предлагают задачи про сферических коней в вакууме, стараясь еще создать душевную шумовую обстановку. Такая модная тенденция особенно печальна именно в HR. А до этого была мода на NoSQL, когда «монолит SQL Server» стало почти ругательством. Нехороший тренд. Надо спасать отрасль!

Выявление и приоритезация целей бизнес-процесса

Цель найма

— найти сотрудника, способного максимально эффективно решать текущие задачи компании в рамках ее технологического стека.

Подцель

– минимизировать затраты.

Замечание:

в существенной части организаций подцель ошибочно ставят на первое место, уделяя основное внимание автоматизации работы HR-специалиста и повышению его квалификации.

Сценарий AS-IS (идеальный вариант)

К HR-специалисту попадает резюме: самостоятельно находит, робот находит, кандидаты присылают. Если HR видит ключевые слова — передает резюме руководителю. Руководитель дает добро, HR договаривается с кандидатом об очном интервью. На очном интервью: руководитель, ведущий программист, HR, кандидат. 1 час. Принятие решения по результату беседы.

Уточнение:

столь широкий спектр интервьюеров на собеседованиях встречается редко – все-таки принципы Agile активно начинают использоваться и за границами девелопмента.

Основные недостатки текущего функционирования бизнес-процесса: большой процент ложных срабатываний (интервью без найма), много временных и квалификационных трудозатрат сотрудников, проводящих отбор.

Пользователь–фанат: «Экспромт в инженерном деле хорош во время мозгового штурма. А то собеседование на викторину похоже. Вопрос-ответ. Вопрос-ответ. Какую-то сложно-высокую непонятную цель ставят интервьюеры, тестируя инженеров в таких фантастических условиях. Как будто космонавтов выбирают. Для вдумчивой, кропотливой работы, которая и составляет основную массу задач инженера, нужны немного другие навыки. Вектор сбит. Ну вот что полезного собеседник хочет узнать о кандидате, задавая вопрос: «Чему равно i++++++++1?».

Логические изыскания

Чтобы достигнуть основной цели бизнес-процесса, необходимо у кандидата выявить наличие практических навыков в базовых (ключевых – по желанию ЛПР) областях технологического стека компании. На мой взгляд, эффективнее всего – выдавать тестовое задание, охватывающее сформированный выше фрагмент технологического стека. Сложность задач – соизмерима с текущими техническими задачами компании. По результату выполнения сразу можно оценить с хорошей точностью, какое количество ценности кандидат может создавать прямо сейчас.
Наличие тестовой задачи также снижает требование к квалификации HR и технических специалистов, проводящих собеседование. На мой взгляд, достаточный уровень – один технический специалист среднего звена.

Пользователь–фанат: «О-о-о, вот то, что надо! Просто и функционально».
Бизнес-аналитик: «Погоди, я еще не закончил».
Пользователь–фанат: ?!

Сценарий TO-BE (идеальный вариант)

После краткого телефонного созвона HR высылает кандидату тестовое задание. Кандидат его выполняет и присылает результат. Технический специалист компании проверяет его (15 минут). Если одобряет, то HR приглашает кандидата на очное интервью с техническим специалистом среднего звена.

Сценарий интервью:

• обсудить результат выполнения тестового задания (15 минут);
• задание-экспромт: аналогичной тематики, но из текущих задач предприятия, предоставить 15 минут тишины;
• обсудить наработки и идеи по экспромту (15 минут).

Итого – за один час один технический специалист среднего звена примет решение хорошего качества. Да и кандидат уже немного в производственном процессе.

Инвестиции, доход, риски

Инвестиции во внедрение оцениваю в один час работы специалиста среднего звена — на разработку тестовых задач.

Считаю, что бизнес-процесс TO-BE более эффективен в свете главной цели и подцели по сравнению с AS-IS. Достижение подцели является побочным эффектом, что приятно вдвойне.
По результатам внедрения новой версии бизнес-процесса, есть потенциал сокращения времени выполнения задач и их спектра для обоих специалистов компании.

Риски не внедрения:

• конкуренты обойдут, найдут сотрудников быстрее и создадут больше ценности;
• компания с увеличенным временем найма новых сотрудников генерирует упущенную выгоду по нескольким фронтам.

Пользователь–фанат: «У меня нет слов, круто. Как у Шерлока Холмса – дело на одну трубку. Молодец!»
Бизнес-аналитик: «Да, мы молодцы. Но главное – это донести идею до ЛПРов. Довелось бы еще где-нибудь внедрять – интересная же задача. Ведь это только каркас, у меня еще несколько идеек бродит. Вот послушай, HR тут вообще не нужен, его можно заменить…»

Точное формулирование цели приближает нирвану автоматизации.

Реинжиниринг бизнес-процесса (на примере компании Siemens Nixdorf Service)

Поволжский государственный
университет телекоммуникаций и информатики

Курсовой проект по дисциплине:
«Реинжиниринг и управление бизнес-процессами»

Выполнили: Мельгаф А.А.

Самара, 2015 г.

Содержание

Введение

. Выбрать бизнес-процесс

.1 Оценка реинжиниринга
бизнес-процесса

.2 Критические факторы успеха

.3 Сопоставление БП и КФУ

.4 Матрица ранжирования БП

.5 Оценка возможности
проведения изменений БП

.6 Формула бизнес куба

. Методы реинжиниринга БП

.1 Анализ работ методом 5
вопросов

.2 Сокращение времени
бизнес-процесса

.3 Резервы сокращения времени
бизнес- процесса

.4 Балансировка показателей
бизнес-процесса

.5 Уменьшение количества
входов и выходов процесса

.6 Согласование результатов с
требованиями

.7 Интеграция с клиентами

.8 Минимизация устной
информации

.9 Типизация форм сбора
информации

.10 Организация точек
контроля

.11 Бездефектность работы

.12 Фрагментарность

.        Описать БП (до
реинжиниринга, после реинжиниринга, после совершенствования

.1 Табличный вид

.2 Графический вид

.3 Сетевая модель

Заключение

Список используемых
источников

Введение

Цель курсовой работы —
применение на практике знаний, полученных в процессе изучения курса
«Реинжиниринг и управление бизнес-процессами», и приобретение
практических навыков при проведении реинжиниринга бизнес-процесса.

В деятельности каждой
компании рано или поздно наступает период упадка. Причины могут быть самыми
различными — старое оборудование, неэффективная организация работы персонала,
использование устаревших технологий изготовления продукции и т.д. В таком
случае перед компанией, а точнее, перед ее руководящим составом, встает выбор:
оставить все как есть, и, скорее всего, обанкротиться, попробовать каким-либо
образом усовершенствовать проблемные бизнес-процессы, или полностью и
радикально изменить эти процессы, то есть, произвести их реинжиниринг.

Компания Siemens Nixdorf
Service занимается установкой, настройкой и сервисным обслуживанием
оборудования и программного обеспечения Siemens Nixdorf. С одной стороны, эта
фирма с оборотом более 2 млрд. долл., высокой нормой прибыли и персоналом в
12.900 человек мало напоминает потенциальный объект изменений. С другой
стороны, к середине 90-х годов Siemens Nixdorf Service оказалась в
предкризисном состоянии, и виной тому — высокая мобильность крупных клиентов, а
как следствие — уменьшающийся объем гарантированных заказов. Кроме того,
стоимость рабочей силы все увеличивалась, приводя сервисного гиганта к убыткам,
которые в 1996 году уже могли поставить под угрозу само существование компании.
В условиях нависшей опасности и все усиливающейся конкурентной борьбы
генеральный менеджер Siemens Nixdorf Service Герхард Радтке принял решение
создать команду реструктуризации в размере 10 человек и поставил перед ними
цель — сократить число сотрудников аппарата управления на 50%.

1.     
Выбрать бизнес-процесс

Диагностика: Радтке просил команду реструктуризации обращать внимание на
бизнес компании в целом, с тем чтобы решать задачу общего улучшения работы всей
компании, а не только ее администрации. Проведенное командой
экспресс-исследование показало, что компания в 1995-1996 годах начнет нести
потери, связанные с общим понижением уровня цен. Более того, команда
реструктуризации определила, что одного только сокращения числа сотрудников
административного аппарата недостаточно для улучшения ситуации. Была
идентифицирована и рассмотрена область возможного реинжиниринга бизнес-процессов
— отделы исполнения сервисных работ, насчитывавшие более 11.400 человек. В
качестве цели реинжиниринга было названо построение высокоэффективной,
профессиональной сервисной организации, ориентированной на клиента.

Компания Siemens Nixdorf Services работала через 30 региональных центров
в Германии и других странах и через более чем 20 диспетчерских. После того как
клиент звонил в диспетчерскую, к нему выезжал техник для оценки проблемы. В
большинстве случаев после диагностического выезда технику надо было
возвращаться в свой региональный центр для того, чтобы взять необходимые для
ремонта детали. Хотя большая часть ремонтов и не занимала более суток,
применявшаяся система в целом была неэффективна. Каждый региональный центр был
с избытком укомплектован профессиональным персоналом, ожидавшим вызова.
Например, несмотря на то, что мэйнфрейм BS-200 отнюдь не был широко
распространен, каждый региональный центр имел своего специалиста по BS-2000.
Определить причину возникших проблем по телефону, без выезда техника к клиенту,
удавалось менее чем в 12% случаев. Команда реструктуризации предположила, что
изменение процессов сервисного обслуживания даст 20-процентный выигрыш в
эффективности работы компании и, с другой стороны, повысит качество
обслуживания клиента.

1.1 Оценка реинжиниринга бизнес-процесса

В качестве критериев оценки бизнес-процесса выступают:

• Важность бизнес-процесса;

• Проблемность бизнес-процесса;

• Возможность проведения изменений в бизнес-процессе.

То есть, выбирается процесс, вносящий наибольший вклад в достижение
стратегических целей компании, но имеющий большой разрыв между его
действительным состоянием и желаемым. Также нужно учесть возможность проведения
реинжиниринга такого процесса, то есть определить затраты на него.

Для отбора процесса и его оценки по данным критериям нужно построить
таблицу соответствия бизнес-процессов и КФУ, а также матрицу ранжирования
бизнес-процессов.

Деятельность компании можно разбить на множество различных
бизнес-процессов, каждый из которых, при необходимости, может быть подвергнут
реинжинирингу. Для того, чтобы выбрать определенный бизнес-процесс, нужно
во-первых, выделить несколько бизнес-процессов, во-вторых, определить
критические факторы успеха, и в третьих, сопоставить их между собой.

Таким образом, мы выделили следующие бизнес-процессы:

)        Обслуживание клиентов

)        Обучение технических работников

)        Исполнение сервисных работ

)        Наблюдение за конкурентами

)        Исследование рынка

)        Реклама компании

)        Закупка необходимых инструментов и деталей

)        Обработка клиентской базы

)        Мониторинг жалоб клиентов

)        Определение уровня требований к персоналу

)        Обработка расходов на обслуживание

)        Обработка поступающих заказов

)        Набор персонала

)        Управление техническими работниками

)        Управление диспетчерами

)        Контроль процесса обслуживания

)        Представление и составление отчетов об обслуживании

)        Мониторинг и поддержка потребителей

)        Дальнейшее развитие компании

)        Определение требований для новых продуктов

1.2 Критические факторы успеха

Критические факторы успеха — это те стратегические задачи, конкурентные
возможности, результаты деятельности, которые каждая компания должна
обеспечивать или стремиться к этому, чтобы быть конкурентоспособной и добиться
успеха на рынке. Это те факторы, которым компания должна уделять особое
внимание, так как именно они определяют успех или провал компании на рынке, ее
конкурентные возможности, непосредственно влияющие на ее прибыльность.

Мы выделили 20 бизнес-процессов, и сформулировали 8 критических факторов
успеха:

)        Высокая степень удовлетворенности клиентов

)        Увеличение объема заказов

)        Высококвалифицированные сотрудники

)        Наименьшие затраты на обслуживание

)        Самое высокое качество обслуживания

)        Увеличение охвата обслуживания на рынке

)        Постоянное обучение персонала и ориентация на клиента

)        Обеспечение финансирования для расширения

.3 Сопоставление БП и КФУ

Таблица 1. Сопоставление бизнес-процессов с критическими факторами успеха

1.4 Матрица ранжирования БП

Таблица 2. Матрица ранжирования.

Таким образом, на основе данной матрицы можно выделить следующие 4
бизнес-процесса: БП 1- Исполнение сервисных работ; БП 3- Обслуживание клиентов;
БП 16- Дальнейшее развитие компании; БП 19- Контроль процесса обслуживания.

1.5 Оценка возможности проведения изменений БП

Определим величину каждого барьера, мешающего изменениям, и сложим их для
получения значения степени возможности проведения изменений данного
бизнес-процесса.

Таблица 3.Оценка возможности проведения изменений БП

Согласно данной таблице, меньше всего барьеров имеет БП 19 — Дальнейшее
развитие компании, а больше всего барьеров у БП 1 — Обслуживание клиентов.

Поводя итог первой части данной работы, можно сделать вывод: самый важный
и одновременно наименее проблемный — это БП 1.

1.6 Формула бизнес куба

Vn = In*Pn*C — Формула
бизнес-куба (автор: Ольховая О.Н.);

где Vn — номер процесса, In — важность, Pn — проблемность, С — возможность изменения бизнес-процесса.

Vn (БП
1) = 7*5*19 = 665;

Vn (БП
3) = 5*5*16 = 400;

Vn (БП
16) = 5*4*17 = 340;

Vn (БП
19) = 5*4*15 = 300.

Схема 1. Бизнес куб.

2. Методы реинжиниринга БП

.1 Анализ работ методом 5 вопросов

Вопросы:

«Цель»

.        Зачем делается эта работа?

.        Для достижения какой цели делается эта работа?

«Люди»

.        Кто делает эту работу?

.        Почему именно он делает эту работу?

.        Кто еще мог бы сделать эту работу?

.        Кто мог бы сделать эту работу лучше?

«Место»

.        Где эта работа делается сейчас?

.        Почему эта работа делается именно здесь?

.        Где еще можно делать эту работу?

.        Где эту работу делать лучше?

«Время»

.        Когда делается эта работа?

.        Почему эта работа делается именно в это время?

.        Какие есть альтернативы?

.        Какая альтернатива лучше?

«Технология»

.        Как эта работа делается?

.        Почему эта работа делается именно так?

.        Какими еще способами эту работу можно выполнить?

.        Какой способ выполнения работы лучше?

Таблица 4. Метод пяти вопросов.

Таким образом, из данного метода можно сделать вывод о том, что данный
бизнес — процесс нуждается в реинжиниринге, и отдельное внимание нужно уделить
обработке звонка клиента.

2.2 Сокращение времени бизнес-процесса

Схема 2. Сокращение времени бизнес-процесса

2.3 Резервы сокращения времени бизнес- процесса

Принцип временных разрывов — 20/80

Вариант «Как надо 1» лучше, так как вариант «Как надо 2» хоть и занимает
меньше времени, в варианте 1 степень удовлетворенности клиента значительно
выше.

Таблица 5. Резервы сокращения времени бизнес-процесса.

2.4 Балансировка показателей бизнес-процесса

При оптимизации бизнес-процессов имеет место эффект противоположного
соотношения его различных показателей. Оказывается, улучшая один параметр
бизнес-процесса, вы ухудшаете другие. До этого мы рассмотрели такие показатели
процесса, как время и удовлетворённость клиентов.

При уменьшении времени процесса, увеличивается его стоимость и ухудшается
его качество. Улучшение качества процесса приводит к увеличению его стоимости и
времени. Поэтому при оптимизации бизнес-процесса необходимо умело найти
оптимально сбалансированный набор данных показателей.

В предыдущем примере по уменьшению времени бизнес-процесса были
разработаны варианты процессов с меньшими временами, но они оказались менее
удовлетворяющие требованиям клиентов. Поэтому при принятии решения о выборе
варианта бизнес-процесса нужно сопоставить не только время, но еще и степень
удовлетворенности, а также качество рассматриваемых вариантов.

График 1. Балансировка показателей.

2.5 Уменьшение количества входов и выходов процесса

Суть метода состоит в том, что построив окружение бизнес-процесса нужно
произвести его анализ на предмет избыточности входов и выходов бизнес-процесса.
А также разработать новую схему, содержащую меньшее количество входов и
выходов, которые связывают его с клиентами и поставщиками.

Также уменьшение возможно как за счет отказа от некоторых входов и
выходов, так и за счет их группировки, в так называемые пакеты.

Уменьшение количества входов и выходов бизнес — процесса ведет к
уменьшению ветвистости.

Схема 3. Уменьшение входов и выходов процесса.

.6 Согласование результатов с требованиями

Чтобы сопоставить конечный и запланированный результаты реинжиниринга,
составим таблицу исходных требований к получившимся операциям бизнес-процесса.
Также в таблице отражены сотрудники, задействованные в какой-либо операции
бизнес-процесса.

Таблица 6. Согласование результатов с требованиями.

2.7 Интеграция с клиентами

Оказывается, что для эффективной работы, снижения издержек, времени
процессов и повышения их качества целесообразно провести технологическую
интеграцию бизнес-процессов компании с бизнес-процессам клиентов и поставщиков.
В качестве клиентов и поставщиков которых могут выступать не только клиенты и
поставщики в обыденном понимании, в качестве таковых могут выступать любые
контрагенты, потребляющие выходы, а также поставляющие входы для
бизнес-процессов организации.

Для нашего бизнес-процесса «Обслуживание клиента» единственным вариантом
интеграции является, приезд клиента в офис компании, вместо того чтобы
специалист выезжал к клиентам на дом. Но так как, степень удовлетворенности
клиентов будет снижаться и это грозит потерей клиентской базы, это метод
использовать не стоит.

2.8 Минимизация устной информации

Существуют две причины, почему же плохо использовать в бизнес-процессе
устную информацию.

Первая: устная информация имеет свойство сильно искажаться при передаче
ее от одного участника бизнес-процесса к другому. Особенно велико искажение в
управленческих бизнес-процессах, имеющих дело со сложной информацией.
Статистика показывает, что, как только информация пройдет уже два звена,
степень ее искажения достигает более 50-ти процентов.

Вторая причина связана с тем, что за устную информацию нельзя назначить
ответственного. Поэтому нужно сделать так, чтобы все информационные потоки были
по возможности задокументированы. Это приводит к формализации и к бюрократии,
что замедляет ход течения процессов. Но рациональная бюрократия оказывается
полезной.

Использование рациональной бюрократии в первую очередь позволяет повысить
ответственность всех участников процесса, так как они начинают осознавать, что
их деятельность фиксируется и в случае совершения ими ошибок имеется
документальное тому подтверждение.

Рассмотрев данный метод, мы пришли к выводу, что в данном бизнес-процессе
его использовать не уместно, так как он направлен на голосовой контакт с
клиентом. Единственный вариант, при котором это будет уместно, если клиент
будет оставлять запрос о поломке через интернет.

.9 Типизация форм сбора информации

Повысить эффективность бизнес-процессов позволяет метод типизации форм
сбора и передачи информации. Во многих компаниях отсутствуют типовые и единые
формы документов.

Считается, для того, чтобы снизить издержки в компании, нужно
типизировать все формы документов и обязать сотрудников в стандартных ситуациях
использовать только их.

Внедрение в компании типовых форм сбора и передачи информации ускоряет
процессы, повышает скорость и качество принятия решений и приводит к снижению
ошибок.

В нашей компании Siemens Nixdorf Service, целесообразно хранить все
данные в табличной форме. Для этого наиболее подходящая программа- Microsoft Excel.

2.10 Организация точек контроля

Точка контроля эта работа целью, которой является контроль соответствия
результатов определенной работы в бизнес-процессе сформулированным требованиям
к ее результату. В случае обнаружения несоответствия организуется обратная
связь, в рамках которой результат должен быть переделан.

Существует два типа точек контроля: последовательно-внедренные и
параллельно-внедренные в процесс.

Последовательно-внедренные в процесс точки контроля:

Точки контроля могут быть внедрены бизнес-процесс прямым образом и тогда
процесс дальше точки контроля не пойдет, если результат будет выполнен не
качественно.

Параллельно-внедренные в процесс точки контроля:

Второй тип точек контроля это параллельно-внедренные Они внедряются
параллельно с процессом и контролируют его выполнение за определенный период
времени, либо осуществляют периодический контроль. В данном случае точка
контроля не препятствует свободному ходу течения процесса, но она фиксирует статистическую
информацию о его показателях процесса и возникающих несоответствиях. Данная
информация анализируется, и по истечении установленного промежутка времени в
процесс вносятся корректировки. Это и есть обратная связь, которая срабатывает,
не после каждой неправильной итерации процесса, а по результатам
статистического анализа многих итераций.

Схема 4. Организация точек контроля.

2.11 Бездефектность работы

Существуют два стиля выполнения работы. Первый стиль работы, который
встречается чаще, устроен следующим образом: Люди работают усердно, делают
ошибки и потом их исправляют. После чего это непрерывно повторяется. Такой
стиль или такую концепцию работы называют «Работа в режиме решения возникших
проблем» или «Тушение пожара». То есть пожар случился, а мы его потом тушим. В
технологиях постоянного совершенствования заложена другая концепция работы,
называемая бездефектностью. Согласно этой концепции стиль любой работы,
осуществляемой в организации должен быть следующим: Усердно работаем, думаем и
улучшаем, предотвращаем. Данную концепцию работы еще называют так: «Работа в
режиме предотвращения». Практика также показала, что суммарные затраты на
осуществление работ по предотвращению дефектов меньше затрат по их устранению и
применение принципа бездефектности позволяет снизить издержки организации.
Поэтому при внедрении постоянного совершенствования стиль выполнения работы
смещается с тушения пожаров на их предотвращение. Девизом нового стиля работы
является: Делай все правильно с первого раза, вовремя, всегда! Принцип
бездефектности часто используется при оптимизации бизнес-процессов, и он
является одним из основных оптимизационных методов под названием «Метод
причинно-следственных связей или бездефектности работы».

В нашем бизнес-процессе «Обслуживание клиентов» самым важным изменением,
является изменения схемы обработки запроса клиента. Перед экспертами,
принимающими звонки клиентов, поставлена задача не менее 80% проблем
диагностировать по телефону, чтобы техник был у клиента уже с нужной деталью. В
результате проведенных изменений подавляющее большинство проблем станет
решаться после первого звонка клиента.

2.12 Фрагментарность

Главный принцип распределения ответственности структурных подразделений
за операции бизнес-процесса, который сформулировали идеологи реинжиниринга М.
Хаммер и Д. Чампи, звучит так: «Уменьшайте количество различных подразделений и
сотрудников, участвующих в выполнении одного бизнес-процесса».

Чем меньше людей участвует в в бизнес-процессе, тем меньше
несоответствий, тем выше такие показатели, как стоимость, время и качество.

Количество организационных разрывов можно посчитать. То место
бизнес-процесса, в котором происходит смена ответственности между
подразделениями, или сотрудниками, называется организационными разрывами (OBR).

Количество организационных разрывов определяет фрагментарность процесса(FTR). Чем больше разрывов, тем процесс
более фрагментарен.

FRAG —
степень организационной фрагментарности. Этот показатель рассчитывается как
процентное отношение количества организационных разрывов к количеству
функциональных переходов бизнес-процесса.

Количество функциональных переходов определяется количеством переходов от
одной операции бизнес-процесса к другой, при выполнении полного цикла процесса.

Минимальное количество организационных разрывов составляет 0 — случай,
когда они отсутствуют. Максимальное число организационных разрывов равняется
количеству функциональных переходов.

Соответственно, степень организационной фрагментарности может составлять
от 0% до 100%.

В случае, если она оказалась равной 100%, это значит, что качество
организационных разрывов, которое может быть для данного процесса, является
максимальным и данный процесс обладает наибольшей фрагментарностью.

Рис. 1

успех бизнес клиент реструктуризация

3. Описать БП (до реинжиниринга, после реинжиниринга, после
совершенствования)

.1 Табличный вид

Таблица 7, 8. Табличный вид проведения реинжиниринга

До реинжиниринга:

После реинжиниринга:

3.2 Графический вид.

Схема 5. Графический вид проведения реинжиниринга.

3.3 Сетевая модель

Схема 6. Сетевая модель проведения реинжиниринга

Заключение

В первую очередь изменению подверглись региональные центры — их число
было уменьшено с 30 до 5. В оставшихся центрах персонал (технические
специалисты) был дополнен менеджерами из административного аппарата.

Самыми важными изменениями в процессе реструктуризации оказались
изменения схемы обработки запроса клиента. Перед экспертами, принимающими
звонки клиентов, была поставлена задача не менее 80% проблем диагностировать по
телефону, с тем чтобы техник на следующее утро уже был у клиента с нужной
деталью. В результате проведенных изменений подавляющее большинство проблем
стало решаться после первого звонка клиента.

Безусловно, реструктуризация предприятия не могла остановиться на
уменьшении числа региональных сервисных центров и изменении процедур
обслуживания клиента. Команда реструктуризации уменьшила число ступеней в
иерархии Siemens Nixdorf Service на две, создала централизованную структуру
управления региональными центрами и ввела должность главного техника в каждом
из региональных центров. Следующие изменения коснулись администрации, которая
была сокращена с 1600 человек до 800 с перераспределением сотрудников в
региональные центры.

Реструктуризация потребовала и коренной перестройки информационных систем
компании. Они должны были отслеживать историю обращений каждого клиента и
обеспечивать работу всей логистической цепочки по доставке запасных частей.
Изменения коснулись и системы материального стимулирования: акцент был смещен
на поощрение более внимательного отношения к клиентам и быстрого решения их
проблем.

Необходимой частью изменений была, конечно, и программа информирования
как сотрудников, так и клиентов компании о целях и задачах перемен.

Список используемых источников

1. Димов Э.М., Маслов О.Н., Пчеляков С.Н., Скворцов А.Б.
Новые информационные технологии: подготовка кадров и обучение персонала. Часть
II. Имитационное моделирование и управление бизнес-процессами в
инфокоммуникациях. Научное издание. — Самара: Издательство СамНЦ РАН, 2008. —
350 с.

. Хаммер М., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации. Манифест
революции в бизнесе. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2007. — 288 с.

. Абдикеев Н.М., Киселев А.Д. Управление знаниями корпорации
и реинжиниринг бизнеса: Учебник / Под науч. ред. д-ра техн. наук, проф. Н.М.
Абдикеева. — М.: ИНФРАМ, 2011. — 382 с.

. Абдикеев Н.М. Реинжиниринг бизнес-процессов: учебник /
Абдикеев Н.М. Данько Т.П., Исаев С.А, Киселев А.Д.. 2-Е ИЗД., ИСПР. — М.:
Эксмо, 2007. — 592 с.

. Бримсон Дж. Процессно-ориентированное бюджетирование.
Внедрение нового инструмента управления стоимостью компании / Дж. Бримсон, Дж.
Антос; под общ. ред. В. В. Неудачина — М. Вершина 2007 — 336с.

. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент учебник для
вузов. — 6-е изд., испр. и доп. — СПб.: Питер, 2008. — 448 с.

. Чейз Р.Б. Производственный и операционный менеджмент / пер.
с англ.; Ричард Б. Чейз, Ф. Роберт Джейкобз, Николас Дж. Аквилано. — 10-е изд.
— М.: Вильямс, 2007. — 704

Реинжиниринг – это поэтапное проведение изменений на всех уровнях компании. Данные действия направлены на улучшение деятельности, производятся и измеряются с помощью бизнес-процессов, а также их основных показателей.

В предпринимательской среде постоянно происходят процессы по изменению и оптимизации. Но несмотря на это многие организации все еще придерживаются устаревших идей управления. Их эффективность с каждым годом снижается, пока перед руководством не встает вопрос о кардинальном пересмотре принципов ведения бизнеса. Тогда на горизонте появляется термин «реинжиниринг».

Что такое реинжиниринг простыми словами

Часто под «реинжинирингом» понимают полномасштабные изменения, кардинальный пересмотр проектов и рабочих процессов. Но это не совсем так. Преобразования могут проводиться, затрагивая отдельные процедуры и участки.

Перед запланированным масштабным улучшением нужно хорошо разобраться в смысле и сути термина «бизнес-процесс», а также понимать, что именно можно отнести в этой категории. Некоторые менеджеры смешивают понятия «реинжиниринг» и «инжиниринг», считая их синонимами. В этом их главная ошибка. Следует четко разграничивать смысл следующих терминов:

• бизнес-процесс;
• инжиниринг;
• реинжиниринг.

Бизнес-процесс

Это система действий, имеющая строгую последовательность и четкую конечную цель. Следуя алгоритму, можно преобразовать вложенные ресурсы в желаемый результат. Простыми словами, это цепочка шагов, разработанных для конкретного предприятия, которая ведет к созданию принципиально нового продукта. Конечный результат будет в полной мере удовлетворять требования и пожелания потребителя.

Весь комплекс бизнес-процессов делится на три основные группы:

• управленческие процессы – координация отдельных направлений организации (производственные, трудовые и финансовые) с целью выполнения конкретно поставленной задачи. Отличным примером можно назвать стратегический менеджмент и корпоративное управление;
• операционные процессы – это процедуры, связанные с осуществлением основных направлений деятельности предприятия. Это выпуск новых партий товара, оказание услуг, проведение работ. Например, реализация продукции, маркетинговые исследования, производство;
• поддерживающие процессы – играют второстепенную роль в производстве, но без них невозможно наладить полноценную работу компании. Это техподдержка, диспетчерский центр, бухгалтерия, канцелярия.

Инжиниринг и реинжиниринг

При планировании ряда изменений в бизнес-процессах не обойтись без двух его основных методов:

• инжиниринг – улучшение и повышение показателей эффективности рабочих процессов без кардинальных перемен. Обычно, при внедрении такого метода наблюдается изменение показателей деятельности организации в большую сторону. Эти значения увеличиваются в среднем на 10-50%. Характерная особенность инжиниринга – курс на совершенствование устаревших бизнес-процессов;
• реинжиниринг – радикальные перемены в принципах управления бизнесом. При грамотном ведении эффективность может повыситься до 500%. Метод не ограничивается стандартными рамками. Происходит поиск новых идей и концептуальных решений. Именно они гарантируют успешность мероприятия.

Реинжиниринг бизнес-процесса

Это масштабное преобразование всей направлений деятельности компании. Оно происходит в виде резких перемен. Заставляет предприятие совершить своеобразный «скачок» от устаревших методов ведения бизнеса к более современным.

Целью реинжиниринга является – максимальное приспособление всех управленческих уровней к новому курсу компании. Это улучшение касается не только рабочих процессов, но учитывает изменение предпочтений потребителей. Соответственно, происходит смена общей стратегии организации, совершенствование технологии и организации работы, а также пересмотр тактического управления компанией.

Роль задачи и цели реинжиниринга

Главная роль инжиниринга – это достижение желаемых улучшений работы предприятия посредством моделирования разных исходов событий, анализа полученных результатов и полномасштабного изменения действующих регламентов работы.

Целью преобразования является создание глобальной и максимально приспособленной к переменчивым рыночным условиям модели управления предприятием. Поддерживать налаженную работу можно будет с помощью принципиально новых методов ведения бизнеса.

Задачи реинжиниринга:

1. Разработка четкого списка стратегических целей;
2. Выделение основных бизнес-процессов, которые возьмут на себя основную нагрузку по достижению поставленных целей.
3. Создание списка критериев, по которым будут оцениваться качественные изменения в бизнес-процессах. Также это поможет проверять достижения на соответствие стратегии предприятия.
4. Анализ рабочих процессов на основании следующих величин:

• издержки;
• показатели качества;
• скорость выполнения поставленных задач;
• время на переработку информации и принятие эффективных решений.

1. Поиск наилучшего способа ведения предпринимательской деятельности (с учетом издержек), чтобы при этом не страдало качество выполнения.
2. Создание четкого алгоритма действий для каждой категории сотрудников компании, которые участвуют в бизнес-процессах.

Характеристики реинжиниринга и ключевые отличия от простого улучшения

Реинжиниринг отличается следующими характеристиками:

• глобальность – перемены носят всеобъемлющий характер и затрагивают все направления деятельности предприятия;
• кардинальность – управленческая модель претерпевает коренные изменения, происходит углубленное преобразование рабочих процессов;
• неравномерность – переосмысление бизнес-процессов не проходит плавно, это всегда резкий скачок.

Это не похоже на перечень обычных несущественных улучшений некоторых показателей эффективности предприятия. Отличительные черты реинжиниринга:

• предполагает кардинальные перемены всей сути производства. Улучшения же внедряются более плавно;
• модификация предполагает построение новой модели управления без оглядки на прежние устои. Совершенствование же происходит без разрушения действующей бизнес-модели;
• трансформация происходит единовременно на всех уровнях фирмы. Обычные улучшения происходят постепенно и растянуты по времени;
• масштабные изменения начинаются в верхушки управления. Простое преобразование, в свою очередь, идет снизу вверх;
• глобальная перестройка использует в качестве основного инструмента информационные технологии. А улучшения базируются на стратегическом управлении;
• глобальные преобразования охватывают все предприятие. А простое совершенствование применяется на отдельных уровнях и включает изменение некоторых функций.

Какие организации применяют реинжиниринг

Актуально задействовать реинжиниринг в следующих ситуациях:

1. Организация переживает кризис или находится в полном упадке. Наблюдается глубокий застой, финансовые издержки намного превышают показатели прибыли, продукция не может конкурировать с аналогами, наблюдается низкий уровень покупательской способности. Без кардинальных изменений компания, в которой наблюдаются такие процессы, обречена пополнить ряды банкротов.
2. Предприятие показывает удовлетворительные результаты работы на текущий момент. Но на горизонте маячит существенное снижение показателей эффективности. Причиной может стать что угодно: негативные перемены в конъюнктуре рынка, снижение прибыльности за счет увеличивающегося количества конкурентов в отрасли, появление более качественных аналогов.
3. Успешные фирмы, которые эффективно развиваются на современном рынке. Не все могут понять такой шаг. Но обычно руководство преследует цель увеличить разрыв от конкурентов, чтобы обезопасить себя на годы и десятилетия вперед. То есть создать уникальное преимущество перед ближайшими соперниками. Обычно это быстроразвивающиеся компании, которые придерживаются агрессивной политики ведения бизнеса.

Виды реинжиниринга бизнес-процессов

В экономике выделяют разные подходы, которые классифицируют модели реинжиниринга. К основным критериям, по которым происходит разделение коренных преобразований на несколько видов, причисляют:

• ситуативный признак;
• тип преобразований.

По ситуативному признаку

Согласно вышенаписанному реинжиниринг применяют в самых разных случаях, от состояния упадка до фазы интенсивного роста и развития организации. Простыми словами, алгоритм действий выстраивается в зависимости от ситуации. Преобразование может вытянуть компанию из кризиса или подтолкнуть ее к резкому скачку в развитии.

Кризисный

Применение такого вида улучшений оправданно, когда предприятие пришло в упадок и переживает кризисные времена. Понять это можно по снижению конкурентоспособности, резкому падению интереса потребителей к выпускаемому ассортименту товаров, а также по серьезному спаду платежеспособности.

Такая ситуация заставляет руководство компании разрабатывать комплекс мероприятий, которые бы помогли бы внести коренные изменения в работу. Главной целью является не поддержание на плаву убыточного предприятия, а полный пересмотр управленческой политики, способный дать толчок к дальнейшему развитию. В условиях кризиса нужно полностью пересмотреть текущие бизнес-процессы и поменять модель управления организацией.

Развивающийся

Комплекс мероприятий позволяет направить улучшения на действующие бизнес-процессы. Категории хозяйствующих субъектов, которым стоит подумать о внедрении такого подхода:

• фирмы, не испытывающие в настоящий момент проблем при осуществлении своей деятельности. Но есть риск, что такое положение не продлится долго. И тогда их показатели эффективности резко ухудшатся;
• успешные предприятия, которые активно завоевывают отрасль, показывая небывало быстрый рост. Для таких организаций переосмысление деятельности поможет поддерживать их лидирующее положение в сегменте, а также перенести свое влияние на смежные отрасли.

В зависимости от типа преобразований

Трансформации, которые проводятся в рамках инжиниринга, могут быть как глобальными, так и оптимизирующими, направленными на существующие рабочие процессы. Рассматривая метаморфозы под таким углом, можно разделить их на:

1. Эволюционные.
2. Революционные.

Эволюционный

Эволюционная перестройка подразумевает оптимизацию некоторых аспектов рабочей деятельности фирмы. Она не касается полного пересмотра организационной структуры бизнеса. В рамках эволюционной модификации происходит частичное или полномасштабное переустройство некоторых процессов. Итогом таких мер становится переход хозяйственного субъекта на совершенно новый уровень.

Революционный

Догадаться о характере превращений довольно просто, прочитав его название. Мероприятия направлены на полномасштабную трансформацию фирмы. Они касаются всех бизнес-процессов. В результате появляется концептуально новый и более совершенный вид деятельности.

Принципы формирования бизнес-процессов

Переустройство касается всех уровней управления, но оно может носит разный характер и иметь несколько направлений. Но все эти действия проводятся в соответствии со следующими принципами:

• объединение – максимальная интеграция разрозненных операций, которые сможет выполнять минимальный штат сотрудников;
• горизонтальное сжатие – сотрудник сможет выполнять четко прописанный план действий. Такой подход приведет к сокращению оплаты труда дополнительных рабочих, увеличит скорость выполнения поставленных задач, снизит вероятность допущения ошибок;
• рассредоточение – работники смогут самостоятельно принимать решения, на которые раньше нужно было брать разрешение у вышестоящего руководителя;
• логический порядок – все мероприятия будут проводиться параллельно. Это сократит время выполнения производственных задач и повысит эффективность работы;
• диверсификация – все операции будут максимально упрощаться, что благоприятно скажется на качестве работы;
• разработка разных вариантов развития рабочих моментов – поиск различных путей решения проблем в зависимости от ситуации. Данный прием позволит оперативно реагировать на постоянно меняющуюся конъюнктуру рынка;
• рационализация системы менеджмента – исключение дополнительных проверок, которые тормозят работу разных отделов;
• культура решения задач – свести к минимуму цепочку одобрений, которые требуются для решения той или иной проблемы;
• совершенствование обратной связи с потребителями – выделение отдельного работника, который будет обеспечивать налаженный канал связи с заказчиками, покупателями и потенциальными клиентами.

Участники реинжиниринга и их функции

Во время переустройства бизнес-модели основные функции выполняют следующие лица:

• руководитель проекта;
• управляющий комитет;
• менеджеры оперативного руководства;
• рабочие команды.

Руководитель проекта

Обычно эту роль исполняет топ-менеджер или президент совета директоров. В круг его основных обязанностей входит поэтапное внедрение реформ, поддержание корпоративного духа, введение новаторских идей и несение ответственности за конечный результат всех мероприятий.

Управляющий комитет

Это основной орган управление проектом, который несет ответственность за достижение конечной цели и получение производственной и финансовой выгоды от запланированных действий. Комитет в праве принимать все важные решения, касающиеся всех этапов проекта вплоть до его окончания.

В его состав входят руководитель, возглавляющий программу, руководство фирмы, главные менеджеры отделов.

Функции управляющего комитета:

• помощь в разрешении конфликтных ситуаций, возникающих на разных этапах реформы. Проблема может возникнуть между заинтересованными сторонами, когда они не могут прийти к согласию. В этом случае решение вопроса переносится на плечи комитета.;
• гарантированное получение финансовой выгоды от проекта. Во время принятия решения производится оценка будущей прибыли в зависимости от выбора того или иного варианта. Управляющий комитет анализирует все выполненные действия и делает корректировку курса, если это необходимо;
• согласование глобальных перемен, касающихся содержания проекта, его бюджета и срока выполнения. Если случились непредвиденные ситуации (кризис, пересмотр политики и целей), то вся инициатива должна исходить от управляющего органа;
• надзор за выполнение плана. Действия не должны ущемлять интересы рабочих команд.

Менеджеры оперативного руководства и отдельных процессов

Это основные лица, которые доводят до подчиненных поставленные цели и задачи. Они обладают обширным списком полномочий:

• разработка методик проведения переустройства;
• внедрение отдельных инструментов по улучшению бизнес-процессов;
• обучение сотрудников;
• координация работы всех отделов;
• принятие решений по формированию рабочих команд.

Рабочие команды

Это группы, в которые входят отдельные сотрудники, сторонние специалисты и разработчики проекта. Именно они претворяют в жизнь все шаги по превращению предприятия в более совершенный хозяйственный субъект.

Работа команды подчинена достижению конкретно обозначенной цели. Члены группы действуют на основе индивидуальной и взаимной отчетности, развивая навыки взаимодействия. Скоординированные усилия всех участников помогают добиться более высоких показателей производительности.

Не всегда командная работа дает положительные результаты и повышает продуктивность деятельности. Для этого требуется создать эффективную группу, которую будут объединять:

• четко поставленные задачи;
• набор нужных навыков и умений;
• взаимное доверие;
• приверженность одной цели;
• тесная взаимосвязь;
• умение разрешать конфликтные ситуации внутри команды;
• эффективное руководство.

Этапы реинжиниринга

Цепочка реформ, которая сможет вывести компанию на новый уровень развития, состоит из пяти последовательных этапов:

• предварительные мероприятия, которые подготовят предприятие к переменам;
• стратегическое планирование. Обозначит направления, в котором будет двигаться организация;
• создание бизнес-модели или перепроектирование. Поможет определиться с будущей концепцией фирмы;
• адаптация организационной структуры к грядущим изменениям (конверсия);
• воплощение в жизнь всех запланированных этапов проекта.

Подготовка

Это комплекс предварительных действий, который становится начальной точкой грядущих преобразований. Перед стартом реинжиниринга нужно выполнить следующие задачи:

1. Руководящий состав проводит оценку необходимости проведения реформ, анализируется актуальность трансформации в конкретный период времени.
2. Проверка имеющихся ресурсов, необходимых для осуществления модификации производства.
3. Выбор сторонних консультантов, которые помогут безболезненно пройти все этапы.
4. Отбор кандидатов, которые примут непосредственное участие в проекте.

После принятия окончательного решения высшее руководство предприятия в обязательном порядке должно известить все заинтересованные стороны о грядущем переустройстве. Рассылка производится среди сотрудников, клиентов и дистрибьюторов.

Планирование

Стадия планирования – ответственный процесс, когда определяются главные цели, в достижении которых поможет реинжиниринг, и основные задачи. Действия, которые проводятся на этапе планирования:

1. Назначение членов управляющего комитета.
2. Отбор основных объектов, которые в первую очередь нуждаются в реорганизации;
3. Определение приоритетных направлений перестройки управленческой системы.
4. Создание последовательного и логичного регламента действий, которые будут направлены на улучшение бизнес-процессов;
5. Подбор и утверждение кандидатов, которые будут претворять в жизнь весь план действий.

Перепроектирование

На этом этапе анализируются все параметры действующих рабочих процессов. Специалисты тщательно изучают все рыночные тенденции и пытаются спрогнозировать варианты развития событий в ближайшее время.

Создание будущей бизнес-модели включает в себя три основных направления:

1. Анализ и подробное изучение всех рабочих процессов компании, а также порядка их осуществления. Объектом пристального внимания становится качество выпускаемой продукции (товар, работа или услуга), общий уровень издержек и эффективность технологического процесса. Также производится оценка времени производственного цикла.
2. Исследование клиентской базы, выявление их ключевых потребностей. Для этого проводятся масштабные мероприятия, включающие в себя встречи с потребителями, проведение опросов среди потенциальных покупателей, создание фокус-групп.
3. Прогнозирование. Создание идеальной модели, которая позволит бизнесу выйти на новый уровень развития. Подробно описываются все рабочие процессы, которые помогут удовлетворить все ожидания потребителей, а также повысят конкурентоспособность компании в рыночном сегменте.

Конверсия

Этот этап ознаменовывает переход и приспособление предприятия к совершенно новому варианту ведения бизнеса. Эксперты в области кризисного менеджмента рекомендуют делегировать эти полномочия отдельной группе специалистов, интересы которых не затрагивают будущие изменения. Это гарантирует их беспристрастность. Команда сможет последовательно проводить все запланированные реформы, попутно сглаживая все возникшие стрессовые моменты. Рядовые сотрудники могут противиться перестройке и вносить дисбаланс в реорганизацию. Чтобы исключить это, требуются независимые специалисты, способные произвести модификацию без сильного стресса для рабочего штата.

Функции команды:

1. Ознакомление работников с новыми функциями.
2. Обучение сотрудников новым процессам.
3. Разработка плана перехода к новой бизнес-модели.
4. Создание новой документации.

Воплощение

Заключительный этап реорганизации. В это время производится внедрение и воплощение в жизнь подготовленной и адаптированной бизнес-модели. Необходимо создать комфортные условия для перехода, способные прижиться в данной среде. Все изменения должны проходить безболезненно для всего персонала предприятия.

Плавность перехода напрямую зависит от проведенных ранее предварительных работ, которые подготовили почву для трансформации предприятия.

На данном этапе вступают в силу документы о новой организационной структуре, а также касающиеся других изменений в деятельности компании. Происходит консультирование сотрудников по всем возникшим вопросам и обучение их новым принципам работы.

Средства и инструменты реинжиниринга

Конечный результат перестройки зависит от набора средств, которые были использованы для ее воплощения в жизнь. Весь перечень инструментов можно разделить на следующие группы:

• рассчитанные на управление проектом. Обычно их применяют на предварительном этапе, когда только начинается процесс реинжиниринга. Они выполняют определенные функции: построение графических планов по выполнению отдельных видов работ, распределение ресурсов среди участников проекта, расчет бюджета. Примером таких программ является «Microsoft Project» или «Time Line»;
• применяемые для построения диаграмм. Их применение оправданно на этапе перепроектирования, чтобы воссоздать будущую модель, которая сможет воплотить в себе лучшие качества действующего и запланированного варианта. Например, «Design/IDEF (Meta Software)», «EasyABC (ABC Technologies)»;
• имитационные – инструменты бизнес-моделирования, которые нужны для полного анализа и отслеживания динамики как существующей деятельности предприятия, так и его прогнозируемой модели. Ярким примером таких инструментов может послужить «ServiceModel (ProModel)» или «ModSym (CASI)»;
• средства по созданию информационных систем. Они используются при разработке информационных систем, которые облегчают процесс преобразования. Например, «S-Designor (PowerSoft)»;
• многофункциональные – это средства, которые используются для автоматизации все главных этапов трансформации предприятия от подготовки до воплощения в жизнь рабочей бизнес-модели.

Ошибки и риски при внедрении преобразований

Не всегда компанию можно спасти, применив реинжиниринг. На практике это не всегда приводит к положительным результатам. В половине случаев проект оканчивается полным провалом. Причинами такого развития событий являются следующие ошибки:

• руководство не обеспечило системный подход к будущим изменениям;
• специалисты неверно оценили текущее состояние предприятия;
• на проведение комплекса мероприятий были выделено мало финансовых средств;
• некомпетентный руководитель проекта;
• недостаточный уровень мотивации или его полное отсутствие среди участников реорганизации и персонала фирмы;
• размытая постановка задач по будущему переустройству;
• отсутствие эффективного набора инструментов.

Также можно выделить основные риски, которые угрожают успешности проекта:

• радикальные изменения;
• нестабильная ситуация;
• сосредоточение всех имеющихся ресурсов вокруг цели реинжиниринга, которая игнорирует второстепенные задачи;
• отсутствие сплоченности в коллективе, среди которого находятся сотрудники, активно препятствующие производимым реформам.

Результаты реинжиниринга и их оценка

Нельзя точно спрогнозировать результат перестройки. Он зависит от правильности поставленных целей. Итогом метаморфозы могут стать:

1. Сокращения среди работников, которые никак не отразятся на производительности организации.
2. Уменьшение всех статей расходов, связанных с выпуском продукции, без ухудшения качества с сохранением прежнего объема сбыта.
3. Уменьшение уровней менеджмента.
4. Повышение статуса компании на рынке.
5. Повышение показателя рентабельности.

Чтобы правильно оценить эффективность результатов реинжиниринга, используются следующие группы показателей:

• финансовые. Процент уменьшения рабочего штата, процент по экономии трудовых расходов;
• нефинансовые. Увеличение охвата рынка, повышение уровня удовлетворенности сотрудников, эффективность запущенных процессов, экономия времени на выполнение комплекса задач.

Примеры применения реинжиниринга

Чтобы лучше понять, как происходят на практике такие преобразования, рассмотрим следующие примеры:

1. Фирма из США «Ford Motors» в начале 80-х годов 20 века переживала не лучшие свои времена. Основной проблемой был раздутый штат сотрудников, на который тратились огромные деньги предприятия.

Руководящий состав согласовал комплекс мер по преобразованию. Он включал в себя: изменение порядка работы с основными поставщиками, внедрение системы, которая освободило компанию от выставления счетов для оплаты. Такие меры позволили сократить численность отдела с 500 до 125 человек.

1. Компания «Kodak» также предпринимала попытки восстановить свое влияние на рынке. Главной проблемой, тормозившей развитие, был длительный цикл производства продукции.

После внедрения новой концепции был произведен запуск нескольких параллельных производственных линий, которые ускорили изготовление деталей будущей техники. Команда специалистов внедрила на предприятие компьютерное моделирование, которое позволило выбрать менее дорогую модель для сборки.

Итогом стало сокращение времени изготовления с 70 до 38 недель, а также снижение стоимости конечной продукции на 25%.

Реинжиниринг может стать действенным инструментом, который сможет вывести организацию из состояния кризиса, а также поможет улучшить текущее положение дел.

Но перед проведением реформ нужно взвесить все доводы «за» и «против», просчитать варианты и трезво оценить сложившуюся обстановку на рынке.

Особое внимание следует уделить главным факторам, без которых реинжиниринг потеряет весь смысл – быстрота, заинтересованность, четко поставленные цели и задачи.

Содержание:

Введение

В условиях проведения радикальных изменений в экономике существует острая потребность в новых инструментах и методиках, способных помочь организациям стать более эффективными. Реинжиниринг является одним из самых современных инструментов такого типа. Зарубежные и российские компании зачастую сталкиваются с такими задачами, решение которых с помощью традиционных знаний и парадигм менеджмента практически невозможно. В виду этого, все больше руководителей находятся в поисках новых нетрадиционных путей достижения конкурентных преимуществ. Обращение к реинжинирингу обусловлено потребностью разработки принципиально новой модели бизнеса. Степень эффективность деятельности организации, несомненно, в значительной мере зависит от эффективной реализации её бизнес-процессов.

Актуальность темы курсовой работы. Современная рыночная экономика обусловила конкурентную среду. Компании вынуждены регулярно прибегать к нововведениям, а часто и к полному переосмыслению своей деятельности и перестройки бизнес-процессов. В этом случае, несомненно, реинжиниринг является лучшим инструментом, что было доказано на практике иностранными компаниями. Более того, уже существуют примеры удачного российского опыта осуществления реинжиниринга бизнес-процессов.

Именно pеинжиниpинг бизнеc-процеccов может дать cеpьезный эффект в pешении антикpизиcных задач в кратчайшие сpоки, так как пpедполагает коpенные, pеволюционные пpеобpазования в упpавлении пpедпpиятием, основанные на внедpении новых технологий упpавления на базе оптимизации бизнес-пpоцессов. Остальные методики основаны на эволюционном, пошаговом достижении пpедпpиятием поcтавленных целей и задач. Pеинжиниpинг – это комплекcное пpеобpазование политики упpавления пpедпpиятием, изменение стpуктуpы пpедпpиятия, его производственных или коммерческих процессов, сознания рабочего коллектива и т.д. с целью улучшения финансового состояния предприятия.

«Реинжиниринг бизнес-процессов» – понятие достаточно емкое. Реинжиниринг охватывает:

изменения в планировании и выполнении производственных заказов, в материально-техническом снабжении;

оценку труда и начисление заработной платы;

подбор и расстановку персонала по должностям;

ремонт технологического оборудования;

управление качеством продукции и многое другое.

Данная работа посвящена анализу функционирования бизнес-процессов на предприятии и выявлению отклонений в их работе, а также реинжинирингу этих процессов. Решение о том, над какими процессами проводить реинжиниринг, должно приниматься на основе последовательной процедуры отбора, которая отражает стратегическую важность этой задачи.

Одним из отличительных признаков является направленность pеинжиниpинга на процесса, а не на функции. Среди всех концепций менеджмента, которые происходят от процессов, pеинжиниpинг является наиболее эффективнымю. Современное состояние информационных технологий обусловило его революционность. Pеинжиниpинг – это новаторский метод реогрганизации бизнеcа. Главной целью бизнес-pеинжиниpинга является pезкое ускоpение pеакции пpедпpиятия на изменения в требованиях потребителей (или на прогноз таких изменений) при многокpатном снижении затpат всех видов.

Цель данной работы — изучить реинжиниринг бизнес-процессов.

Достижение поставленной цели предполагает постановку и решение следующих теоретических и практических задач:

идентификация бизнес-процессов предприятия;

определение ключевых факторов успеха;

оценка эффективности функционирования бизнес-процессов;

ранжирование процессов;

реинжиниринг выбранных бизнес-процессов.

Объект исследования — реинжиниринг бизнес-процессов (РБП) ООО «Лесной».

Предмет исследования — методика реализации РБП.

Структура работы. Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

Глава 1. Теоретические аспекты реинжиниринга бизнес-процессов

• 1. Реинжиниринг как метод управления деятельностью предприятий

Pеинжиниpинг бизнес-пpоцессов (РБП) впервые возник в США и в скором времени заpекомендовал cебя в качеcтве одного из ведущих и стремительно pазвивающихcя методов упpавления современным предприятием. В особенности, pеинжиниpинг стал необходим предприятиям в условиях пpоведения глoбальной экoнoмической pефоpмы и информатизации общеcтва.

Главная особенность pеинжиниpингa зaключaется в oтказе oт традиционных правил и методов управления предприятием, которые в реальности являются устаревшими или же просто несоответствующими кoнкpетнoй ситуaции. Пpи этoм бизнеc прoектируется с чистого лиcта.

Истoки pеинжиниpингa исхoдят oт тaк нaзываемого «компъютерного сообщества» – сообщества cпециалиcтoв пo автoмaтизации компаний, которые практически не имели никакого отношения к специалистам по менеджментy кaчества. Обе группы существуют отдельно друг от друга, хотя их деятельность нацелена фактически на одни и те же задачи – повышение качества и эффективнoсти пpoцессов при иcпользовании для этого схoжих техник.

В 1993 гoду М. Хаммер, профессор Массачусетского технологического института, издал монографию о реинжиниринге корпорации, в которой обозначил, что «неверно ходить по проторенным дорогам, необходимо перестраивать бизнес, внедряя современные достижения информационных технологий, чтобы добиваться качественных изменений в работе».

Согласно его трактовке, реинжиниринг бизнес-процессов определяется как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепланирование ключевых бизнес-процессов в целях качественного улучшения их выполнения с точки зрения затрат, качества обслуживания и скорости».

Давенпорт определил РБП как «разовое инновационное воздействие для достижения радикального улучшения бизнеса». Клейн и Манганелли в своей книге «The Reengineering Handbook» дали РБП следующее определение: «Оперативное и кардинальное перепроектирование бизнес-процессов и систем, которые определяют стратегию компании, политики, а также сопровождающих эти бизнес-процессы организационных структур для дальнейшей оптимизации рабочих потоков и повышения производительности организаций». Йоххансон и Макхью в книге «Business Process Reengineering: Breakpoint Strategies for Market Dominance» определяют РБП следующим образом: «Способы достижения компанией существенных изменений в функционировании (пересмотр затрат, продолжительности цикла, модернизация сервиса), использующие разные инструменты и технологии и рассматривающие процесс функционирования предприятия не в качестве набора функций, а как совукупность взаимосвязанных, ориентированных на клиента, центральных бизнес-процессов».

Проекты реинжиниринга бизнес-процессов реализуются на практике немногим более 10 лет, однако в России данная технология только начинает свое развиватие. Так как одной из целей реинжиниринга является выделение и оптимизация бизнес-процессов с использованием информационных технологий (ИТ), технология данного не всегда проста в реализации.

Например, многим российским предприятиям постоянно необходимо обновление и замена устаревших информационных технологий на более совершенные. В то же время, на зарубежных предприятиях уровень их использования находится на более высоком уровне.

Бизнес-процесс – это система целенаправленных и регламентированных видов деятельности, в которой посредством последовательного целенаправленного воздействия, с помощью ресурсов входы процесса преобразуются в выходы, т.е. результаты процесса, представляющие ценность для потребителей (рис. 1 и рис. 2).

Рис. 1. Типичные бизнес-процессы, проектируемые и совершенствуемые в ходе реинжиниринговой деятельности

Рис. 2. Классификация бизнес-процессов

Эффективность бизнес-процессов зависит от ряда показателей, таких как численность потребителей продукции, издержки от её производста, длительность выполнения типовых операций, размер вложений в её производство и др. (рис. 3).

Рис. 3. Показатели эффективности бизнес-процессов

Представленные на рисунке показатели прямо влияют на деятельность предприятия и требуют постоянного контроля. Компании пытаются минимизировать свои издержки, но зачастую идут неверным путем и только увеличивают свои потери. Профессиональное использования реинжиниринга предполагает рассмотрение вопросов в комплексе, что позволяет точнее просчитать предполагаемые издержки.

Реинжиниринг компании, как правило, может осуществляться в нескольких направлениях. Все они призваны максимально упростить процесс, систематизировать большие объемы информации. Для этого важно научиться правильно управлять бизнес-процессами, особенно на этапе их перехода к более совершенным стадиям. На рис.4 отражены возможные направления улучшения управления бизнес-процессами приведены на рис. 4.

Рис.4 Направления улучшения управления бизнес-процессами

При реинжиниринге осуществляется либо перепроектирование, либо совершенствование бизнес-процессов. Исходя из этого различают кризисный реинжиниринг и реинжиниринг развития, которые применяются при возникновении различных ситуаций. Каждый вид применяется при соответствующих обстоятельствах и имеет свои отличительные черты. Кризисный реинжиниринг используется для разрешения кризиса на предприятии. Он используется в тех случаях, когда результативность финансово-коммерческой деятельности хозяйствующего субъекта постоянно снижается, конкурентоспособность его резко падает, наметилась тенденция. банкротства и нужен комплекс мер по ликвидации этого кризиса.

Среди наиболее распространенных задач реинжиниринга можно выделить:

создание сети связей, используемой при чрезвычайных обстоятельствах (развивает горизонтальные управленческие связи);

создание организационных предпосылок в целях централизации информационных потоков (содействует получению информации, классифицированной по конкретным процессам);

разделение функций высшего управленческого звена компании и создание сети оперативных групп (позволяет применить для этих целей технологию работы процессных команд);

создание мотивации для творческого мышления, анализа ситуации и коллективной работы (эти принципы изменяют характер работы и действия работников при реализации РБП);

успешная координация стратегии из центра и децентрализованного исполнения решений (РБП опирается на смешанные процессы и матричные структуры управления);

создание организационных условий для реструктуризации компании.

Основные этапы, направления и принципы реинжиниринга

Реинжиниринг призван, прежде всего, создать конкурентные преимущества для компании, систематически оценивая происходящие процессы, выявляя постоянно изменяющиеся потребности потенциальных и действующих клиентов. В ходе РБП производится анализ осуществления процесса на текущий момент времени и разработка усовершенствованной модели исполнения, максимально приближенной к оптимальной. Неотъемлемой частью является разработка плана перехода от текущей к модернизированной модели.

Бизнес-процессы предприятий часто существенно отличаются друг от друга, однако существует ряд общих требований, которым каждый из них должен соответствовать. В процессе проведения реинжиниринга, можно выделить следующие принципы организации бизнес-процессов:

Интегрирование бизнес-процессов – характерная черта перепроектирования. Сложные трудовые функции требуют иной организации, чем более простые. Естественно, в реальности один сотрудник не всегда может выполнить все этапы работы своими силами. В таком случае создается команда, ответственная за данный процесс.

Горизонтальное сжатие бизнес-процессов. Сравнительные оценки, предоставляемые компаниями, которые уже реализовали РБП, показывают, что переход от традиционной организации процесса к выполнению одним человеком способен снизить количество персонала и уменьшить временной цикл выполнения процесса примерно в 10 раз. Количество издержек и ошибок существенно снижается, что позволяет не держать в штате специалистов, которые решают такие проблемы. Уменьшая численность персонала и четко распределяя обязанности, управлять процессами становится гораздо проще.

Децентрализация ответственности (вертикальное сжатие бизнес-процессов). Расширен ряд решений, которые исполнители определенных работ могут принимать самостоятельно, не обращаясь к руководству компании.

Логика реализации бизнес-процессов. Для экономии времени, часто различные задачи выполняются параллельно, таким образом повышая эффективность от проделанной работы.

Диверсификация бизнес-процессов. Процессы выполнения могут быть разного типа. Например, традиционный процесс, направлен на производство массовой продукции. Предполагается, что он должен быть выполнен однообразно для всех входов и привести к согласованным выходам. Как правило, традиционные процессы достаточно сложны, они весьма детализированные и большей степенью рассчитаны на исключения и частные случаи.

Разработка различных вариантов бизнес-процессов. В современных условиях важно разрабатывать процессы, которые будут эффективны при различной, постоянно изменяющейся конъюнктуре рынка. Необходимо создать проверочный этап для того, чтобы в начале процесса, можно было проверить, какой вариант является наиболее удачным для его осуществления. Таким образом, новые процессы станут более понятными, так как будут реализовываться согласно максимально соответствующему варианту.

Рационализация горизонтальных связей. Создание линейных функциональных подразделений. Работу выполняют те подразделения, которые являются для нее наиболее подходящими. В процессе РБП чаще всего создаются горизонтальные управленческие связи между отделами. Это позволяет избежать излишней интеграции.

Рационализация управленческого воздействия. В этих целях воздействие управленческого звена рекомендуется только в тех случаях, когда оно крайне необходимо и может отразиться на материальных результатах.

Культура решения задачи. При реинжиниринге согласования минимизируются путем сокращения внешних связей.

Рационализация связей «компания – заказчик».

Уполномоченный менеджер. Этот принцип используется при исполнении сложных процессов, который невозможно выполнить силами небольшой команды.

Сохранение преимуществ централизованного управления.

На результат реинжиниринга оказывает влияние ряд факторов. Часть из них представлена ниже на схеме (см. рис.5). Большое значение имеет вовлеченность сотрудников в процесс РБП, их мотивация повысить свою квалификацию или же изменить её в корне.

Рис.5 Факторы успеха реинжиниринга

Помимо вышеизложенных факторов, которые оказывают влияние на успех реинжиниринга, стоит дополнительно обозначить роли руководящего звена и сотрудников компании, а также мотивации, коммуникаций и т.д. для удачного проведения РБП.

Мотивация. Мотив осуществления проекта реинжиниринга должен четко определяться и фиксироваться. Очень важно, чтобы руководство осознавало, что именно данный путь позволит существенно повысить конкурентоспособность компании, модернизирует устаревшие системы работы и взаимодействия внутри организации.

Руководство. Человек, возглавляющий процесс проведения РБП, должен пользоваться неоспоримым авторитетом у большинства сотрудников компании, так как именно он будет мотивировать каждого из них меняться вместе с компанией, расширять спектр своих навыков и т.д. Руководитель должен быть готов к тому, что коллектив уже свыкся с устоявшейся системой работы и должен четко осознавать, как противостоять возможному давлению со стороны сотрудников и обстоятельств.

Сотрудники. Необходимо создать команду, которая в совокупности будет обладать всеми необходимыми компетенциями для проведения реинжиниринга, а также будет способна создать атмосферу взаимодействия. Сотрудники должны осознавать, почему реинжиниринг так необходим компании на данном этапе существования. По сути, все работники должны овладеть новыми навыками и демонстрировать новый набор образцов поведения.

Коммуникации. Четко сформулированные задачи должны помочь сотрудникам понять, как именно будут проистекать новые процессы и что требуется от них для их осуществления.

Бюджет. Многие руководители часто ошибочно полагают, что можно провести реинжиниринг с помощью самофинансирования. Однако, как показывает практика, это скорее венчурный проект, который требует немалых вложений, особенно если предполагает активное внедрение новейших информационных технологий.

Технологическая поддержка.

Существует пятифазный подход к реинжинирингу, который представлен на диаграмме 1 (см. Приложение 1).

Для того, что выстроить процесс реинжиниринга верно и осуществлять его постепенно, необходимо понимать, какие этапы нужно пройти. Для разных проектов они могут отличаться, иногда достаточно существенно. Обобщенно этапы РБП обычно выглядят следующим образом:

Разработка проекта и выделение бизнес-процессов. Выделяются цели проекта его задачи, формируется команда по реинжинирингу и определяется методика, которая будет использоваться.

Документирование бизнес-процессов.

Сравнительный анализ (бенчмаркинг). Осуществляется анализ бизнес-процессов, цель которого – сравнить осуществляющиеся процессы с практикой передовых подразделений организации или организации-конкурента.

Разработка модели будущей организации. Данный этап реализуется, чтобы сформировать взгляд на новую организацию учитывая её возможности и цели. Желательно, чтобы в команде по реинжинирингу были участники из внешней среды.

Анализ проблем и перепроектирование бизнес-процессов и технологий. Цель этапа – выявление слабых сторон технологических и бизнес-процессов.

Внедрение новых технологий и бизнес-процессов. Оценка полученных результатов. На данном этапе сопоставляются определенные в начале РБП критерии и конечные результаты с учетом затрат по видам функциональной деятельности.

В литературе можно ознакомиться и другими классификациями РБП. Например, одна из них наглядно представлена в Приложении 4. На ней четко отражены связи между различными процессами и системами в организации.

Существует два принципиально отличных друг от друга способа применения РБП: систематический реинжиниринг и реинжиниринг «с чистого листа». Рассмотрим их поочередно и представим особенности их проведения.

Систематический реинжиниринг.

Данный вид реинжиниринга проводится, опираясь на модель ESIA (erase, simplify, integrate, automate). Предполагается осуществление четырех этапов, которые выполняются в ходе систематизации процессов: уничтожить, упростить, объединить, автоматизировать.

1-й этап. Уничтожить. Происходит исключение всех операций, которые не приносят добавления ценностей. Эта задача очень актуальна. К примеру, компания «Тойота» в расчетах большей части традиционных производственных процессов полагает, что 85% персонала заняты непродуктивной работой в течение суток:

5% наблюдают, но не действуют;

25% сотрудников находятся в ожидании чего-то;

30% сотрудников с посредством своей деятельности увеличивают запасы, но не добавляют ценности;

25% работают, но руководствуются при этом устаревшими стандартами.

2-й этап. Упростить. После освобождения от всего лишнего нужно максимально упростить все, что осталось. Обычно это действие качается наиболее сложных участков.

3-й этап. Объединить. Происходит дальнейшее упрощение движения потоков от поставщиков к предприятиям и от предприятий к клиентам. Компании, которым удалось установить крепкие связи с потребителями и поставщиками, как правило, имеют конкурентное преимущество, широкие возможности для совершенствования. Зачастую происходит интеграция основных комплектующих и их потребителей в единый процесс разработки продукции.

4-й этап. Автоматизировать. Информационные технологии, современное оборудование – вот что оказывает сильный эффект и дает высокие результаты. В то же время автоматизировать сложные процессы не рекомендуется, так как возможно возникновение многочисленных ошибок. В сфере управления качеством, к примеру, важное значение имеет автоматизация анализа данных, собранных статистическими методами.

Реинжиниринг «с чистого листа».

В этом случае существующий процесс полностью утилизируют. Новый процесс создают с нуля посредством переосмысления существующего.

Практически невозможно дать общие рекомендации, как произвести кардинальные изменения в компании начав с нуля. Результат сильно зависит от творческой деятельности, использования воображения, информации, а также наличия современных технологий и специалистов, способных в корне изменить существующие процессы. Каждый проект РБП индивидуален. Ниже представлены основные вопросы, требующие своего решения:

Какие основные потребности мы хотим удовлетворить?

Для чего нам удовлетворять эти потребности? Соответствует ли это общей стратегии организации?

Где нужно удовлетворить эти потребности? Когда?

Каким образом будут удовлетворены эти потребности? Кто будет выполнять работу, какие технологии должны быть задействованы?

Определяющий фактор перестройки – творческая активность исполнителей. Часто, чтобы задействовать воображение, руководителям советуют задавать сотрудникам нижеследующие вопросы:

Представьте, что вы собираетесь создать предприятие-конкурент своей собственной организации. Что бы вы сделали для достижения лучшего результата?

Что для вас идеальный процесс?

Если бы вы у вас была возможность создать организацию, какой бы она была и какими чертами обладал бы идеальный процесс?

Последнее, что следует обозначить на этапе обсуждения предложений независимо от выбранного способа осуществления РБП – разработать перечень рекомендуемых изменений в результате модернизации бизнес-процесса.

Использование информационных технологий в реинжиниринге

Как уже было сказано, реинжиниринг возник на стыке двух направлений деятельности: менеджмента и информатизации.

В реинжиниринге бизнеса новейшие информационные технологии играют определяющую роль. Однако простая установка компьютеров в офисе – это отнюдь не реинжиниринг; даже наоборот, неверное обращение с технологиями может полностью заблокировать РБП, закрепив старые поведенческие схемы.

Чтобы понять степень влияния современных информационных технологий и представить себе их применение, компаниям нужно мыслить нетривиально, что зачастую вызывает трудности у деловых людей, так как обычно противоречит тому, что преподают в университетах и школах бизнеса. Большинство управленцев владеет дедуктивным мышлением, они успешно определяют проблему и находят к ней решение. Но применяя информационные технологии, необходимо мыслить индуктивно: в самом начале увидеть эффективное решение, а лишь потом искать проблемы и задачи, которые оно способно разрешить.

Большинство компаний делают одну и ту же принципиальную ошибку в отношении технологий: они рассматривают их через призму существующих процессов. Они спрашивают: «Каким образом новые технологические решения способны оптимизировать или улучшить текущую работу?» Вместо этого они должны спрашивать: «Что принципиально новое способны нам дать эти технологии?» В отличие от автоматизации сущность реинжиниринга – в новаторстве, в задействовании новейших технологических возможностей для достижения абсолютно новых целей. Это один из самых сложных элементов реинжиниринга – умение найти новые, незнакомые возможности технологии.

Технология создает собственные виды использования, которые люди ранее не осознавали; это – вариация закона Сея. (Жан Батист Сей, заметил, что во многих ситуациях предложение порождает собственный спрос. Люди не знают, что им нужна вещь, пока не увидят ее в продаже; тогда они чувствуют, что она им жизненно необходима.)

Исследовать потенциал технологий лишь один раз или с десятилетними перерывами неэффективно. Компания должна постоянно внедрять новые технологии и учиться максимально использовать их потенциал. Это так же необходимо, как постоянные исследования, разработки или маркетинг. Те, кому лучше удается распознавать и использовать возможности новых технологий по максимуму, будут иметь постоянное и растущее преимущество над конкурентами.

Однако, о новой технологии крайне сложно узнать сегодня и внедрить ее завтра. Нужно время, чтобы изучить ее, понять ее значение, разработать возможные способы применения, убедить сотрудников в необходимости этих применений и спланировать их. Организация, способная провести такую подготовку заранее, до появления самой технологии, неизбежно получит значительное преимущество перед конкурентами.

Одним из перспективных направлений ИТ в рамках процессного подхода является развитие информационных систем (ИС). На практике большое распространение получили системы MRP, ERP и OLAP. Но перечисленные ИС имеют один существенный недостаток – они охватывают в большей степени внутреннюю среду предприятия и/или его подразделений, в лучшем случае – деятельность вертикальных конгломератов, или вертикально интегрированных фирм. Современный уровень развития ИТ позволяет создавать информационные системы, способные охватывать деятельность не только одного предприятия, но и деятельность всех его потенциальных поставщиков и покупателей, что дало бы массу преимуществ бизнесу в целом.

Глава 2 Анализ реинжиниринга бизнес-процессов на примере ООО «Лесной»

2.1 Организационная характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Лесной» создано в соответствии с Федеральным Законом от 08.02.1998 г. «Об обществах с ограниченной ответственностью» в августе 2005 года.

Место нахождения Общества: 682412 с. Киселёвка, Ульчского района, Хабаровского края. Село Киселёвка расположено на левом берегу реки Амур в 350 км. от г. Комсомольска-на-Амуре

Основной целью создания предприятия является осуществление коммерческой деятельности для извлечения прибыли.

ООО  «Лесной» зарегистрировано Администрацией Ульчского района 15 августа 2005 года.

Учредителем Общества является ОАО «Дальлеспром», зарегистрировано Постановлением Главы администрации Центрального района г. Хабаровска.

Уставный капитал Общества составляет сто тысяч рублей.

Для осуществления своей основной деятельности ООО  «Лесной» имеет лицензию рег. №ЛЗ 01/3 от 13.02.2006 г. на заготовку древесины в объёме 142 тысяч кубометров в год.

Кроме того, заключены договора на аренду участков лесного фонда с Ульчским лесхозом на ежегодный отпуск древесины 92 тысяч куб. метром с Быстринским лесхозом на ежегодный отпуск древесины 50 тысяч куб. м.

ООО  «Лесной» имеет сезонный характер отгрузки готовой продукции, поэтому в межнавигационный период нуждается в кредитах.

Основными видами деятельности являются:

– заготовка и вывозка древесины;

– материально-техническое снабжение;

– внешнеэкономическая деятельность, включая заключение и исполнение экспортных и импортных контрактов, комиссионная деятельность по экспорту и импорту.

Транспортно-технологический процесс лесозаготовок складывается из следующих операций:

– валка леса, обрезка сучьев, раскряжёвка хлыстов на сортименты при помощи бензомоторных пил типа «Хускварна»,

– трелёвка хлыстов тракторами «ТТ-4»;

– погрузка сортиментов установками «Логлифт»;

– вывозка производится автолесовозами «Юза», «Ивеко-УралАЗ»;

– отгрузка сортиментов производится в период речной навигации плавучим краном «Ганц».

ООО  «Лесной» реализует готовую продукцию на внутреннем и внешнем рынке.

Реализация на внутреннем рынке составляет 10% от общего объёма готовой продукции. Это в основном топливное сырьё (баланс 4 сорта), которое реализуется населению с. Киселёвка. Небольшая часть производимой продукции используется для собственных нужд.

Реализация на внешнем рынке составляет 90%, основными покупателями являются страны: Япония, Китай, Корея.

ООО  «Лесной» является единственным крупным промышленным предприятием села Киселёвка и обеспечивает 170 трудоспособным жителям (а в период добавления сезонных работ 230) рабочих мест.

Важную роль предприятие играет в осуществлении социальной программы села и Ульчского района.

Основные производственные показатели ООО «Лесной» за 2015 г.:

Заготовка –165 т.куб. м;

Вывозка – 155 т.куб. м;

Сортировака – 155 т.куб. м;

Отгрузка – 145т. Куб.м.

Годовой объём лесопродукции составил 165 тыс. куб. м. в год.

Организационная структура носит линейно-функциональный характер.

На предприятии явно выражены 3 уровня управления:

• Генеральный директор (топ-менеджер)
• Функциональные руководители (3 чел.)
• Линейные руководители (8 чел.), которые возглавляют отделы и цеха.

Рисунок 5 – Организационная структура ООО «Лесной»

Все линейные руководители имеют подчинение функциональному руководителю по направлению деятельности.

Главная цель фирмы: Стать высокотехнологичной компанией, завоевать лидирующие позиции на рынке.

Подцели фирмы:

1. Учет растущих потребностей потребителей.

1.1. Повышение уровня сервиса.

1.2. Расширение ассортимента выпускаемой продукции.

2. Внедрение единых стандартов и технологий, принятых в мировой практике лесозаготовок.

2.1. Повышение качества продукции.

2.2. Повышение квалификации персонала.

3. Сокращение производства убыточной продукции.

5. Снижение себестоимости за счет минимизации накладных расходов.

6. Совершенствование системы продаж.

6.1. Разработка продуктовой стратегии.

6.2. Расширение торговой сети ради обеспечения устойчивого положения на рынке, завоевание новых рынков продажи.

6.3. Организация рекламной кампании.

6.4. Стимулирование сбыта (формулирование четкой сбытовой политики).

7. Полная загрузка производственных мощностей.

8. Увеличение объема продаж продукции.

8.1. Увеличение рентабельности продаж (Стремление к максимальной прибыли за счет производства и реализации конкурентоспособной продукции на рынке).

8.2. Увеличение производительности труда.

9. Развитие производственной базы.

9.1. Приобретение нового оборудования с целью снижения себестоимости и повышения экономической привлекательности высококачественной продукции, а также эргономики (оптимизации деятельности работников, повышения производительности труда и снижения трудоемкости процесса).

9.2. Использование новых технологий.

10. Организация четкой предпроизводственной подготовки (рациональное управление запасами); Организация послепроизводственной логистики (размещение готовой продукции на складе, обработка заказов).

2.2 Идентификация бизнес-процессов

Управление производством на предприятии включает следующие комплексы задач:

• техническая подготовка производства (ТПП), в том числе

технологическая подготовка производства, создание нормативно-справочной базы (справочники технологического оборудования, пооперационно-трудовые нормативы);

• технико-экономическое планирование (ТЭП), обеспечивает ведение

нормативно-справочной базы для формирования портфеля заказов, номенклатурного плана производства, сбалансированного по ресурсам; производственной программы, расчет плановой себестоимости продукции и нормативных затрат;

• учет затрат на производство (контроллинг), обеспечивает управление

прямыми и косвенными затратами в производстве, учет выпуска готовой продукции, учет незавершенного производства, расчет фактических затрат на выпуск готовой продукции.

• оперативное управление производством. Комплекс заданий

обеспечивает планирование и учет запуска-выпуска продукции в соответствии с производственной программой, диспетчеризацию материальных потоков для производственного процесса, оперативный учет выпуска готовой продукции и незавершенного производства.

Так как транспортно-технологический процесс лесозаготовок складывается из нескольких операций, поэтому и организация производственной деятельности предприятия состоит из нескольких этапов.

Одним из важнейших этапом в организации производства является организация мастерских участков, которые входит в состав предприятия, то есть участки именуемые «верхним складом» и «нижним складом». Производство лесосечных работ на верхнем складе, и сортировка лесопродукции на нижнем складе организуется малыми комплексными бригадами, состоящими из 6–8 человек. Численный состав бригады уточняют мастер и бригадир, исходя из конкретных производственных особенностей членов бригады и фактически достигнутой производительности труда. С целью выполнения установленного плана участку передаются: лесосечный фонд, механизмы, оборудование и инструмент, необходимое число резервных машин, механизмов, оборудования, запасные части и материалы для предотвращения внутрисменных простоев. На каждом мастерском участке обязательно должна быть передвижная столовая и помещение для обогрева в холодное время года. Каждая бригада получает наряд-задание, в котором указаны сменное задание, нормы выработки и расценки, состав оборудования и перечень подготовительных работ, оплачиваемых по отдельному наряду.

В состав мастерского участка «нижний склад» входит погрузо-разгрузочная бригада и экипаж плавучего крана. Погрузка лесопродукции в суда производится при помощи плавучего крана «Ганц» с использованием стропных комплексов. Экипаж плавучего крана состоит из 5 членов экипажа: двух сменных крановщиков, двух сменных механиков, электромеханика, руководящим лицом на плавучем кране является командир-механик. К работе на кране допускаются лица, прошедшие медицинское освидетельствование имеющие удостоверения на право управления краном. Лес в суда грузится краном из воды или со штабеля. В погрузке леса участвуют 5–6 рабочих «стропальщики» для обноски пучков леса стропами, и подвода леса к причалу.

Не мало важную роль на предприятии играет такое подразделение как: ремонтно-механические мастерские (РММ) существующее для технического обслуживания механизмов.

Одним из важнейших условий, способствующих высокой эффективности работы автомобильного транспорта, является наличие благоустроенных лесовозных дорог на территории предприятия. Подразделение занятое организацией и строительством лесовозных дорог называется дорожно – строительная служба (ДСО). Автомобильными лесовозными дорогами называются специально устроенные пути в эксплуатируемом лесном массиве. Они бывают: постоянными, по которым вывозка леса производится в течение всего года; сезонными, с вывозкой леса только зимой; смешанными, с вывозкой леса по одной части дорог только летом, а по другой части – только зимой. По устройству проезжей части дороги бывают с нежёстким покрытием – грунтовые, гравийные, грунтощебёночные; с жёстким покрытием – железобетонные колейные, лежневые, щитовые; зимние – снежные, ледяные. В ООО  «Лесной» в силу географического расположения лесовозные дороги гравийные и грунтовые. Дорожно-строительная служба занимается благоустройством и строительством лесовозных дорог и мостов. Для обеспечения выполнения участком плановых заданий по объему производства, производительности труда, изготовлению продукции высокого качества создана бригада, в состав которой входит машинист бульдозера, машинист экскаватора, машинисты автогрейдеров, несколько дорожных рабочих. С целью выполнения установленного плана службе передаются: дорожно-строительная техника, механизмы, оборудование и инструмент, необходимое число резервных машин, механизмов, оборудования, запасные части. Руководителем участка является – начальник-механик ДСО. Главной целью его работы является обеспечение эффективного использования производственных мощностей, полную загрузку и правильную эксплуатацию оборудования, производительную работу всех рабочих участка на протяжении всей смены.

Эффективность использования автотранспортной и другой техники в лесном хозяйстве в значительной мере зависит от организационной структуры предприятия, причём, как показывает опыт, наибольший эффект достигается при выделении автомобильного хозяйства в самостоятельное структурное подразделение (АТЦ – автотранспортный цех). Объединение всего подвижного состава в одном подразделении позволяет обеспечить высокую оперативность в использовании средств механизации, а также высокую и постоянную загрузку рабочей силы.

Вывозка леса с верхнего склада, на предприятии, осуществляется грузовыми автомобилями марки Ивеко-УралАЗ. Эти автомобили отвечают следующим технико-эксплуатационным требованиям: высокой эксплуатационной надёжностью, которая сводит к минимуму простои из-за технических неисправностей; высокой проходимостью, которая позволяет эксплуатировать транспортные средства в весеннюю распутицу, в условиях бездорожья и в зимних условиях Численность и структура автопарка зависит от объёма перевозок. Вообще, на предприятии 12 автомобилей с двухсменными экипажами, занятыми вывозкой леса. Создание на предприятии специализированного автотранспортного цеха сопровождается, как правило, концентрацией всей технике в гараже, которая создаёт условия для применения на отдельных видах работ ремонтную бригаду, существующую на предприятии отдельным структурным подразделением входящим в состав отдела главного механика. С целью транспортного обслуживания и осуществления заявок подразделений, которые поступают в РММ. Производят планово-предупредительные ремонты для рациональной эксплуатации технического оборудования и механизмов. В состав ремонтной бригады входят: вулканизаторщики, автослесари, слесарь-инструментальщик, электроаккумуляторщик, газоэлектросварщики, такелажник, автоэлектрик. Для продуктивной работы данного подразделения в ООО  «Лесной» созданы условия для укрепления материально-технической базы, предназначенной для ремонта и технического обслуживания.

Определим основные, вспомогательные бизнес-процессы и процессы управления ООО  «Лесной».

Основные бизнес-процессы:

1. организация мастерских участков;
2. создание благоустроенных лесовозных дорог на территории предприятия;
3. заготовка продукции;
4. вывоз продукции.

Вспомогательные бизнес-процессы:

1. Мониторинг потребностей заказчиков;
2. Анализ рынка конкурентов и заказчиков;
3. Повышение знаний поставщиков материалов;
4. Обучение персонала;
5. Ремонт и обслуживание оборудования;
6. Контроль качества продукции;
7. Реклама продукции и услуг;
8. Продвижение компании.

Управление:

1. Организация управления производственным процессом;
2. Контроль – выявление, обобщение и анализ результатов деятельности персонала;
3. Планирование – определение конкретных задач каждому работнику;
4. Координация текущей работы персонала;
5. Регулирование нарушений в процессе выполнения заданий.

2.3 Реинжиниринг бизнес-процессов ООО «Лесной»

Процессы, работающие плохо, иногда можно улучшить только с помощью радикального пересмотра их основных процедур и шагов.

Бизнес-процессы для инжиниринга выбраны по следующим критериям:

1. эффективности функционирования бизнес-процесса, которая оценивается по шкале от О до П;
2. «значимости» бизнес-процесса, т.е. количеству критических факторов успеха, на достижение которых влияет бизнес-процесс;
3. ожиданиям клиентов по отношению к процессу. Эти клиенты могут быть внутренними и внешними по отношению к организации, хотя вторые вероятнее, так как необходимость перемен более очевидна для тех, кто не является частью организации;
4. существованию возможности достижения желаемого результата.

Конечно же, можно использовать сразу несколько критериев, для более эффективного анализа бизнес-процессов.

Для ранжирования бизнес – процессов составим матрицу ранжирования процессов. По оси Х отложим оценку эффективности функционирования бизнес – процесса, а по оси Y – количество ключевых факторов, на которые влияет бизнес – процесс. Матрица разделим на три части посредством штриховки.

Построив матрицу ранжирования процессов, получим возможность сочетать стратегическую важность и качество исполнения процесса.

Записав номер каждого процесса в нужную клетку матрицы, можем разделить матрицу на три зоны:

• зона 1. Здесь находятся стратегически важные процессы, которые достаточно плохо работают сегодня. Эти процессы и их компоненты следует выбирать для реинжиниринга, если цель – достичь быстрого положительного эффекта в работе организации;
• зона 2. Находящиеся в этой зоне процессы дают меньше возможностей повлиять на работу организации, но когда ресурсы освободятся после реинжиниринга процессов зоны 1, улучшение процессов в этой зоне значительно поможет достижению миссии;
• зона 3. Эти процессы оказывают минимальное влияние на работу организации или уже сегодня работают хорошо и оставляют мало возможностей для улучшений. За этими процессами следует наблюдать для того, чтобы они продолжали хорошо работать, улучшать их следует после того, как будет полностью закончена работа над процессами зоны 1 и зоны 2.

Для реинжиниринга мной выбраны два бизнес-процесса:

1. Бизнес-процесс организация мастерских участков

2. Бизнес-процесс оформления на работу нового сотрудника (в котором я непосредственно участвую.)

В результате проведенного реинжиниринга бизнес – процесса и горизонтального сжатия оргструктуры бизнес – процесс сократился с девяти субпроцессов до пяти. В процессе организации мастерского участка все действия разделены на три основных направления:

• определение затрат;
• создание условий для выполнения плана и проживания персонала;
• заготовка продукции и передача ее на склад.

Оптимизация организационной структуры рассматривается нами как приведение структуры предприятия, его взаимодействий с рынком в состояние, способствующее максимально эффективному достижению целей предприятия в рамках принятой стратегии развития.

Ожидаемый эффект от проведения мероприятий по оптимизации организационной структуры ООО «Лесной»:

1. Оптимизация процессов управления.
2. Устранение противоречий и дублирований функций во внутренних взаимодействиях.
3. Минимизация затрат и снижение себестоимости продукции.

Прием трудящегося на работу в качестве работника – это процесс заключения трудового договора. Трудовой кодекс устанавливает определенный порядок и юридические гарантии при приеме на работу в гл. 11 «Заключение трудового договора» (ст. 63–71).

Прием на работу производится по принципу подбора кадров по деловым качествам. Статья 64 ТК устанавливает гарантии при приеме на работу. В законодательстве указан ряд случаев, когда отказ в приеме на работу считается необоснованным. Но этот перечень не является исчерпывающим. Причину отказа в приеме на работу по требованию лица, которому отказано, работодатель обязан сообщить в письменной форме. В соответствии со ст. 65 ТК, при заключении трудового договора лицо, поступающее на работу, предъявляет работодателю: паспорт или иной документ, удостоверяющий личность; трудовую книжку, за исключением случаев, когда трудовой договор заключается впервые или работник поступает на работу на условиях совместительства;

• страховое свидетельство государственного пенсионного страхования;
• документы воинского учета – для военнообязанных и лиц, подлежащих призыву на военную службу;
• документ об образовании, о квалификации или наличии специальных знаний – при поступлении на работу, требующую специальных знаний или специальной подготовки.
• в отдельных случаях с учетом специфики работы настоящим Кодексом, иными федеральными законами, указами Президента РФ и постановлениями Правительства РФ может предусматриваться необходимость предъявления при заключении трудового договора дополнительных документов.

При заключении трудового договора впервые трудовая книжка и страховое свидетельство государственного пенсионного страхования оформляются

Испытание при приеме на работу определяет пригодность работника к данной работе. Как показывает практика, увольнение по несоответствию работника выполняемой работе почти не затрагивает тех лиц, которые принимались с испытанием.

При приеме на работу работодатель должен соблюдать определенные правила, установленные Трудовым кодексом. Так, трудовое законодательство предусматривает гарантии охраны здоровья женщин, учитывая физиологические особенности женского организма, его материнскую функцию, а также несовершеннолетних в возрасте до 18 лет, которые требуют особой защиты от некоторых производственных вредностей.

Трудовое законодательство устанавливает, что определенные категории лиц перед заключением трудового договора должны пройти медицинское освидетельствование в интересах их здоровья или охраны общественного здоровья. Это лица: 1) моложе 21 года; 2) принимаемые на работу с тяжелыми и (или) вредными условиями труда; 3) принимаемые на работы, требующие особых психофизических данных от работника (водители, летчики и т.д.); 4) принимаемые на некоторые работы, связанные с обслуживанием детей, больных, с общественным питанием и т.п. В интересах охраны здоровья граждан не должны приниматься на работу в пищевые блоки, детские учреждения, больницы лица, имеющие инфекционные заболевания, и бациллоносители; 5) для работы на Крайнем Севере.

Трудовое законодательство установило некоторые ограничения при заключении отдельных трудовых договоров. Так, запрещается государственным служащим совместная служба в одной и той же государственной или муниципальной организации, если они связаны между собой близким родством или свойством (родители, супруги, братья, сестры, дети, а равно братья, сестры, родители и дети супругов) и по работе непосредственно подчинены или подконтрольны один другому.

Так, при приеме на работу лиц, окончивших вузы и техникумы, предпосылкой к заключению трудового договора могут являться их контракт с работодателем, заключенный до окончания образовательного учреждения, и направление его этим учреждением на работу по данному контракту. Для выполнения выборной работы должен быть еще акт избрания гражданина на выборную должность.

Трудовой договор заключается в письменной форме в двух экземплярах (для работника и работодателя), каждый из которых подписывается сторонами (ст. 67 ТК). Имеются Типовая письменная форма трудового договора, утвержденная постановлением Министерства труда РФ от 14 июля 1993 г., и утвержденные этим постановлением Рекомендации по заключению трудового договора в письменной форме. Прием на работу оформляется приказом (распоряжением) работодателя, объявляемым работнику под расписку. Содержание приказа должно соответствовать условиям трудового договора. По требованию работника копию приказа, надлежаще заверенную, работодатель обязан выдать ему.

Основным документом о трудовой деятельности гражданина является трудовая книжка. Она удостоверяет наличие трудового стажа работника, характер выполняемых им работ, причины увольнения, а также содержит сведения о возрасте, образовании, профессии. На поступающих впервые на работу работодатель обязан заполнить трудовую книжку в течение первой недели работы, если работа в этой организации является основной. При увольнении по инициативе работника по уважительной причине (болезнь, инвалидность, поступление на учебу, переход на пенсию и т.д.) в трудовой книжке делается запись с указанием этих причин.

При приеме на работу, требующую специальных знаний врачей, летчиков и т.д.), работодатель вправе потребовать от работника предъявления документа о специальном образовании. Запрещается требовать при приеме на работу представления характеристик (за исключением случаев, прямо предусмотренных в законе), а также иных справок и документов, помимо предусмотренных законодательством. Квалификационный справочник должностей служащих во многих случаях требование высшего или среднего специального образования по данной должности ставит в зависимость от практического стажа работы по ней. Поэтому работодатель при приеме на работу эти квалификационные требования должен проверить у поступающего.

При поступлении гражданина на работу работодатель обязан ознакомить его с порученной работой, условиями труда, его правами и обязанностями, с правилами внутреннего трудового распорядка и коллективным договором, действующим в данной организации; проинструктировать по технике безопасности, производственной санитарии, гигиене труда, противопожарной охране и по другим правилам охраны труда.

2. Бизнес-процесс оформления на работу нового сотрудника (в котором я непосредственно принимаю участие.)

В результате проведенного реинжиниринга бизнес – процесса и горизонтального сжатия организационной структуры бизнес – процесс сократился с одиннадцати субпроцессов до трёх. В процессе оформления на работу нового сотрудника все действия разделены на три основных направления:

• определение необходимости в новом сотруднике;
• собеседование с руководителем предприятия;
• оформление необходимой документации в отделе кадров.

Оптимизация организационной структуры рассматривается нами как приведение структуры предприятия, его взаимодействий с рынком в состояние, способствующее максимально эффективному достижению целей предприятия в рамках принятой стратегии развития.

Ожидаемый эффект от проведения мероприятий по оптимизации организационной структуры ООО  «Лесной»:

1. Оптимизация процессов управления.

2. Устранение противоречий и дублирований функций во внутренних взаимодействиях.

Заключение

В последнее время экономически развитые страны переживают изменения организационной структуры компаний. Это вызвано коренной перестройкой бизнес-процессов в условиях внедрения новейших информационных технологий.

Современный деловой мир отличается высокой динамичностью, что само по себе обусловило необходимость реинжиниринга. Постоянные преобразования в рынках сбыта, потребностях, технологиях стали обычным явлением, и предприятия, пытаясь повысить свою конкурентоспособность, вынуждены часто в корне пересматривать свою стратегию и тактику.

Результаты проведенного нами анализа позволяют сделать некоторые частные выводы, представляющие интерес для нашего исследования. Во первых, длительное функционирование компании без проведения реинжиниринга практически невозможно. Любая компания, независимо от рода своей деятельно и размеров, нуждается в проведении реинжиниринга время от времени.

В условиях современной экономики постоянно изменяется конъюнктура рынка, что, в свою очередь, требует оперативной адаптации к новым условиям, сокращения временных и производственных издержек. Естественно, в исключительных условиях, некоторые компании успешно функционируют не прибегая к РБП. Однако, такие игроки, как правило, безусловные монополисты на своем рынке.

Во-вторых, проведение реинжиниринга должно быть напрямую связано со стратегиями компании: рыночной, деловой и организационной. В ином случае, даже внедрение самой современной технологической базы не окажет значительного влияния на эффективность деятельности предприятия. Более того, в худшем случае предприятие может понести дополнительные издержки.

Ответственные за проведение РБП специалисты, а также высший менеджмент компании должны детально понимать, как интегрировать свои проекты и программы с рядов важных действий, направленных на совершенствованию организации, к примеру, на достижение лидерских позиций в вопросах качества, удовлетворения потребностей клиентов, повышения экономической добавленной стоимости.

Сказанное позволяет полагать, что привлечение опытного специалиста по проведению реинжиниринга является необходимым. В особенности, это касается российских предприятий, намеревающихся в корне изменить свою деятельность. Профессиональный консультант потенциально может предложить частную методику, подходящую для конкретной компании в определенных рыночных условиях.

Также следует отметить, что для успешного реинжиниринга необходимо создать лояльность персонала компании к грядущим существенным изменениям.

В ходе исследования удалось выявить, что есть множество способов повышения мотивации сотрудников при проведении реинжиниринга. Главный – это повышение уровня образования. Кроме того, руководство компаний должно всегда учитывать тот факт, что люди не могут измениться моментально в отличие от производственных процессов, на которые направлен РБП.

Реинжиниринг процессов должен подкрепляться соответствующей, необходимой для этого организационной структурой корпорации, надлежащей информационной технологией и современными стратегическими соображениями. РБП не может осуществляться автономно.

Список используемой литературы

1. Абдакиев Н. М. Реинжиниринг бизнес — процессов/ Абдакиев Н. М. -М.: Эксмо, 2014.- 229с.
2. Абрамов А.Е. Основы анализа финансовой, хозяйственной и инвестиционной деятельности предприятия: Часть 3. — М.: АКДИ «Экономика и жизнь», 2015.
3. Баканов М.И. Теория экономического анализа /М.И. Баканов, А.Д. Шеремет. — 6-е изд., доп., перераб.- М.: Финансы и статистика, 2013. — 416 с.
4. Банковские информационные системы/ Под ред. В.В. Дика. М.: Маркет ДС, 2015.-158 с.
5. Блошинина Е. Г. Реинжиниринг бизнеса/ Блошинина Е. Г. М.:Финансы и статистика, 2015.-152с.
6. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. — М.: Экономика, 2014. — 368 с.
7. Бойхман Е. Г. Реинжиниринг бизнеса/ Бойхман Е. Г. М.:Финансы и статистика, 2015.-152с.
8. Ворсон М. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес — процессов/ Ворсон М. М.:Аудит, 2013.-112с.
9. Ойхман Е. Г. Реинжиниринг бизнеса/ Ойхман Е. Г. М.:Финансы и статистика, 2010.-152с.
10. Попов Э. В. Реинжиниринг бизнес-процессов и информационные технологии/ Попов Э. В. М.:МИР, 2013.- 311 с.
11. Репин В.В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов/ Репин В.В. М.: РИА «Стандарты и качество», 2014.-421 с.
12. Робсон М. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес — процессов/ Робсон М. М.:Аудит, 2015.-112с.
13. Сапегин А. М. Реорганизация бизнес — процессов/ Сапегин А. М. М.:МИР, 2013.- 311 с.
14. Тебекин А.В. Менеджмент организации: Учебник / Тебекин А.В., Касаев Б.С. — М.: КНОРУС, 2015
15. Топтелов А. Выбор информационной системы для управления бизнес-процессами // Финансовая газета, 2015.- c. 24
16. Ульянов Л.А. Новые методы решения задачи планирования производственной деятельности организации //Проблемы управления. — 2014. — №1. — С. 26-31.
17. Уткин Э.А. Бизнес-реинжиниринг. Обновление бизнеса/ Уткин Э.А — М.: ЭКМОС, 2014.
18. Фескон М.Х. Основы менеджмента: Пер. с англ. / Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. — М.: Вильямс, 2015.
19. Федоров А.И. Реинжиниринг бизнес-процессов. Реинжиниринговые процессы и их роль в развитии банковского бизнеса. Издательство » Финансы и кредит», 2013.
20. Хаммер, М. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе / М.Хаммер, Д. Чампли. — СПб.: СПб ун-т, 2015, 321с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Пятифазный подход к реинжинирингу

Приложение 2

Критерии реинжиниринга