Реинжиниринг бизнес-процесса (на примере компании Siemens Nixdorf Service)
Поволжский государственный
университет телекоммуникаций и информатики
Кафедра экономических и
информационных систем
Курсовой проект по дисциплине:
«Реинжиниринг и управление бизнес-процессами»
Реинжиниринг бизнес-процесса (на
примере компании Siemens Nixdorf Service)
Выполнили: Мельгаф А.А.
Самара, 2015 г.
Содержание
Введение
. Выбрать бизнес-процесс
.1 Оценка реинжиниринга
бизнес-процесса
.2 Критические факторы успеха
.3 Сопоставление БП и КФУ
.4 Матрица ранжирования БП
.5 Оценка возможности
проведения изменений БП
.6 Формула бизнес куба
. Методы реинжиниринга БП
.1 Анализ работ методом 5
вопросов
.2 Сокращение времени
бизнес-процесса
.3 Резервы сокращения времени
бизнес- процесса
.4 Балансировка показателей
бизнес-процесса
.5 Уменьшение количества
входов и выходов процесса
.6 Согласование результатов с
требованиями
.7 Интеграция с клиентами
.8 Минимизация устной
информации
.9 Типизация форм сбора
информации
.10 Организация точек
контроля
.11 Бездефектность работы
.12 Фрагментарность
. Описать БП (до
реинжиниринга, после реинжиниринга, после совершенствования
.1 Табличный вид
.2 Графический вид
.3 Сетевая модель
Заключение
Список используемых
источников
Введение
Цель курсовой работы —
применение на практике знаний, полученных в процессе изучения курса
«Реинжиниринг и управление бизнес-процессами», и приобретение
практических навыков при проведении реинжиниринга бизнес-процесса.
В деятельности каждой
компании рано или поздно наступает период упадка. Причины могут быть самыми
различными — старое оборудование, неэффективная организация работы персонала,
использование устаревших технологий изготовления продукции и т.д. В таком
случае перед компанией, а точнее, перед ее руководящим составом, встает выбор:
оставить все как есть, и, скорее всего, обанкротиться, попробовать каким-либо
образом усовершенствовать проблемные бизнес-процессы, или полностью и
радикально изменить эти процессы, то есть, произвести их реинжиниринг.
Компания Siemens Nixdorf
Service занимается установкой, настройкой и сервисным обслуживанием
оборудования и программного обеспечения Siemens Nixdorf. С одной стороны, эта
фирма с оборотом более 2 млрд. долл., высокой нормой прибыли и персоналом в
12.900 человек мало напоминает потенциальный объект изменений. С другой
стороны, к середине 90-х годов Siemens Nixdorf Service оказалась в
предкризисном состоянии, и виной тому — высокая мобильность крупных клиентов, а
как следствие — уменьшающийся объем гарантированных заказов. Кроме того,
стоимость рабочей силы все увеличивалась, приводя сервисного гиганта к убыткам,
которые в 1996 году уже могли поставить под угрозу само существование компании.
В условиях нависшей опасности и все усиливающейся конкурентной борьбы
генеральный менеджер Siemens Nixdorf Service Герхард Радтке принял решение
создать команду реструктуризации в размере 10 человек и поставил перед ними
цель — сократить число сотрудников аппарата управления на 50%.
1.
Выбрать бизнес-процесс
Диагностика: Радтке просил команду реструктуризации обращать внимание на
бизнес компании в целом, с тем чтобы решать задачу общего улучшения работы всей
компании, а не только ее администрации. Проведенное командой
экспресс-исследование показало, что компания в 1995-1996 годах начнет нести
потери, связанные с общим понижением уровня цен. Более того, команда
реструктуризации определила, что одного только сокращения числа сотрудников
административного аппарата недостаточно для улучшения ситуации. Была
идентифицирована и рассмотрена область возможного реинжиниринга бизнес-процессов
— отделы исполнения сервисных работ, насчитывавшие более 11.400 человек. В
качестве цели реинжиниринга было названо построение высокоэффективной,
профессиональной сервисной организации, ориентированной на клиента.
Компания Siemens Nixdorf Services работала через 30 региональных центров
в Германии и других странах и через более чем 20 диспетчерских. После того как
клиент звонил в диспетчерскую, к нему выезжал техник для оценки проблемы. В
большинстве случаев после диагностического выезда технику надо было
возвращаться в свой региональный центр для того, чтобы взять необходимые для
ремонта детали. Хотя большая часть ремонтов и не занимала более суток,
применявшаяся система в целом была неэффективна. Каждый региональный центр был
с избытком укомплектован профессиональным персоналом, ожидавшим вызова.
Например, несмотря на то, что мэйнфрейм BS-200 отнюдь не был широко
распространен, каждый региональный центр имел своего специалиста по BS-2000.
Определить причину возникших проблем по телефону, без выезда техника к клиенту,
удавалось менее чем в 12% случаев. Команда реструктуризации предположила, что
изменение процессов сервисного обслуживания даст 20-процентный выигрыш в
эффективности работы компании и, с другой стороны, повысит качество
обслуживания клиента.
1.1 Оценка реинжиниринга бизнес-процесса
В качестве критериев оценки бизнес-процесса выступают:
• Важность бизнес-процесса;
• Проблемность бизнес-процесса;
• Возможность проведения изменений в бизнес-процессе.
То есть, выбирается процесс, вносящий наибольший вклад в достижение
стратегических целей компании, но имеющий большой разрыв между его
действительным состоянием и желаемым. Также нужно учесть возможность проведения
реинжиниринга такого процесса, то есть определить затраты на него.
Для отбора процесса и его оценки по данным критериям нужно построить
таблицу соответствия бизнес-процессов и КФУ, а также матрицу ранжирования
бизнес-процессов.
Деятельность компании можно разбить на множество различных
бизнес-процессов, каждый из которых, при необходимости, может быть подвергнут
реинжинирингу. Для того, чтобы выбрать определенный бизнес-процесс, нужно
во-первых, выделить несколько бизнес-процессов, во-вторых, определить
критические факторы успеха, и в третьих, сопоставить их между собой.
Таким образом, мы выделили следующие бизнес-процессы:
) Обслуживание клиентов
) Обучение технических работников
) Исполнение сервисных работ
) Наблюдение за конкурентами
) Исследование рынка
) Реклама компании
) Закупка необходимых инструментов и деталей
) Обработка клиентской базы
) Мониторинг жалоб клиентов
) Определение уровня требований к персоналу
) Обработка расходов на обслуживание
) Обработка поступающих заказов
) Набор персонала
) Управление техническими работниками
) Управление диспетчерами
) Контроль процесса обслуживания
) Представление и составление отчетов об обслуживании
) Мониторинг и поддержка потребителей
) Дальнейшее развитие компании
) Определение требований для новых продуктов
1.2 Критические факторы успеха
Критические факторы успеха — это те стратегические задачи, конкурентные
возможности, результаты деятельности, которые каждая компания должна
обеспечивать или стремиться к этому, чтобы быть конкурентоспособной и добиться
успеха на рынке. Это те факторы, которым компания должна уделять особое
внимание, так как именно они определяют успех или провал компании на рынке, ее
конкурентные возможности, непосредственно влияющие на ее прибыльность.
Мы выделили 20 бизнес-процессов, и сформулировали 8 критических факторов
успеха:
) Высокая степень удовлетворенности клиентов
) Увеличение объема заказов
) Высококвалифицированные сотрудники
) Наименьшие затраты на обслуживание
) Самое высокое качество обслуживания
) Увеличение охвата обслуживания на рынке
) Постоянное обучение персонала и ориентация на клиента
) Обеспечение финансирования для расширения
.3 Сопоставление БП и КФУ
Таблица 1. Сопоставление бизнес-процессов с критическими факторами успеха
|
КФУ Бизнес-процесс |
1)Высокая степень |
2)Увеличение объема заказов |
3)Высококвалифицированные |
4)Наименьшие затраты на |
5)Самое высокое качество |
6)Увеличение охвата |
7)Постоянное обучение |
8)Обеспечение |
Количество КФУ |
Оценка выполнения |
|
1)Обслуживание клиентов |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
7 |
5 |
|
|
2)Обучение технических |
+ |
+ |
+ |
+ |
4 |
3 |
||||
|
3)Исполнение сервисных |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
5 |
5 |
|||
|
4)Наблюдение за |
+ |
+ |
2 |
1 |
||||||
|
5)Исследование рынка |
+ |
1 |
2 |
|||||||
|
6)Реклама компании |
+ |
+ |
+ |
3 |
2 |
|||||
|
7)Закупка необходимых |
+ |
+ |
2 |
1 |
||||||
|
8)Обработка клиентской базы |
+ |
+ |
+ |
3 |
3 |
|||||
|
9)Мониторинг жалоб клиентов |
+ |
+ |
+ |
+ |
4 |
1 |
||||
|
10)Определение уровня |
+ |
+ |
+ |
+ |
4 |
2 |
||||
|
11)Обработка расходов на |
+ |
+ |
2 |
1 |
||||||
|
12)Обработка поступающих |
+ |
+ |
+ |
3 |
5 |
|||||
|
13)Набор персонала |
+ |
+ |
2 |
5 |
||||||
|
14)Управление техническими |
+ |
+ |
+ |
3 |
3 |
|||||
|
15)Управление диспетчерами |
+ |
+ |
+ |
3 |
3 |
|||||
|
16)Контроль процесса |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
5 |
4 |
|||
|
17)Представление и |
+ |
+ |
+ |
3 |
1 |
|||||
|
18)Мониторинг и поддержка |
+ |
+ |
+ |
+ |
4 |
3 |
||||
|
19)Дальнейшее развитие |
+ |
+ |
+ |
+ |
5 |
4 |
||||
|
20)Определение требований |
+ |
+ |
2 |
2 |
1.4 Матрица ранжирования БП
Таблица 2. Матрица ранжирования.
|
Важность (количество |
8 |
|||||
|
7 |
БП1 |
|||||
|
6 |
||||||
|
5 |
БП16 БП19 |
БП3 |
||||
|
4 |
БП9 |
БП10 |
БП2 БП18 |
|||
|
3 |
БП17 |
БП6 |
БП8 БП14 БП15 |
БП12 |
||
|
2 |
БП4 БП5 БП7 БП11 |
БП20 |
БП13 |
|||
|
1 |
||||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
||
|
Проблемность |
Таким образом, на основе данной матрицы можно выделить следующие 4
бизнес-процесса: БП 1- Исполнение сервисных работ; БП 3- Обслуживание клиентов;
БП 16- Дальнейшее развитие компании; БП 19- Контроль процесса обслуживания.
1.5 Оценка возможности проведения изменений БП
Определим величину каждого барьера, мешающего изменениям, и сложим их для
получения значения степени возможности проведения изменений данного
бизнес-процесса.
Таблица 3.Оценка возможности проведения изменений БП
|
Бизнес-процессы |
Барьеры |
Интегральная оценка |
||
|
Финансы |
Люди |
Законодательство |
||
|
БП 1 |
8 |
2 |
9 |
19 |
|
БП 3 |
5 |
2 |
9 |
16 |
|
БП 16 |
5 |
4 |
8 |
17 |
|
БП 19 |
2 |
5 |
8 |
15 |
Согласно данной таблице, меньше всего барьеров имеет БП 19 — Дальнейшее
развитие компании, а больше всего барьеров у БП 1 — Обслуживание клиентов.
Поводя итог первой части данной работы, можно сделать вывод: самый важный
и одновременно наименее проблемный — это БП 1.
1.6 Формула бизнес куба
Vn = In*Pn*C — Формула
бизнес-куба (автор: Ольховая О.Н.);
где Vn — номер процесса, In — важность, Pn — проблемность, С — возможность изменения бизнес-процесса.
Vn (БП
1) = 7*5*19 = 665;
Vn (БП
3) = 5*5*16 = 400;
Vn (БП
16) = 5*4*17 = 340;
Vn (БП
19) = 5*4*15 = 300.
Схема 1. Бизнес куб.
2. Методы реинжиниринга БП
.1 Анализ работ методом 5 вопросов
Вопросы:
«Цель»
. Зачем делается эта работа?
. Для достижения какой цели делается эта работа?
«Люди»
. Кто делает эту работу?
. Почему именно он делает эту работу?
. Кто еще мог бы сделать эту работу?
. Кто мог бы сделать эту работу лучше?
«Место»
. Где эта работа делается сейчас?
. Почему эта работа делается именно здесь?
. Где еще можно делать эту работу?
. Где эту работу делать лучше?
«Время»
. Когда делается эта работа?
. Почему эта работа делается именно в это время?
. Какие есть альтернативы?
. Какая альтернатива лучше?
«Технология»
. Как эта работа делается?
. Почему эта работа делается именно так?
. Какими еще способами эту работу можно выполнить?
. Какой способ выполнения работы лучше?
Таблица 4. Метод пяти вопросов.
|
Название работы |
Ответы |
|
1) Обработка звонка клиента |
1.1. Потому что нужно |
|
1.2. Для последующего |
|
|
1.3. Операторы call-центра |
|
|
1.4. Потому что это его |
|
|
1.5. Менеджер, эксперт |
|
|
1.6. Диспетчер с большим |
|
|
1.7. В офисе компании |
|
|
1.8. Потому что удобнее |
|
|
1.9. На дому с определенным |
|
|
1.10. В офисе компании |
|
|
1.11. В часы работы фирмы |
|
|
1.12. Потому что звонки |
|
|
1.13. Принимать звонки |
|
|
1.14. Принятие звонков 24 |
|
|
1.15. Оператор принимает |
|
|
1.16. Наиболее удобная и |
|
|
1.17. Установка |
|
|
1.18. Способ работы с |
|
|
2) Выезд техника на место |
1.1. Если не удается решить |
|
1.2. Для последующего |
|
|
1.3. Технический специалист |
|
|
1.4. Потому что имеет определенные |
|
|
1.5. Только человек с |
|
|
1.6. |
|
|
1.7. Непосредственно по |
|
|
1.8. Для комфорта клиента |
|
|
1.9. В специально |
|
|
1.10. На территории |
|
|
1.11. По мере обработки |
|
|
1.12. Потому что у данной |
|
|
1.13. Более подробная |
|
|
1.15. Технику передается |
|
|
1.16. Привычная схема для |
|
|
1.17. Выезд производится |
|
|
1.18. Один способ работы |
|
|
3) Определение проблемы |
3.1. Потому что это |
|
3.2. Для того, чтобы потом |
|
|
3.3. Технический специалист |
|
|
3.4. Потому что, только он |
|
|
3.5. Только человек с техническим |
|
|
3.6. |
|
|
3.7. На адрес назначенный |
|
|
3.8. Для большего удобства |
|
|
3.9. В специально |
|
|
3.10. Там, где удобно |
|
|
3.11. В рабочие часы фирмы |
|
|
3.12. Потому что у данной |
|
|
3.13. Работа в течении 24 |
|
|
3.14. Выявление проблемы по |
|
|
3.15. Техник приезжает, |
|
|
3.16. Потому что это |
|
|
3.17. Дистанционно |
|
|
3.18. Дистанционный, так |
|
|
4) Решение проблемы |
4.1. Потому что это |
|
4.2. Для того чтобы |
|
|
4.3. Технический специалист |
|
|
4.4.Потому что имеет |
|
|
4.5. Только человек с |
|
|
4.6. |
|
|
4.7. На назначенном клиентом |
|
|
4.8. Для комфорта клиента |
|
|
4.9. В специально |
|
|
4.10. Дистанционно (по |
|
|
4.11. Во время работы фирмы |
|
|
4.12. Потому что есть |
|
|
4.13. Работа в течении 24 |
|
|
4.14. Решение проблемы по |
|
|
4.15 Техник приезжает, |
|
|
4.16. Привычная схема |
|
|
4.17. По телефону |
|
|
4.18. Дистанционный, так |
Таким образом, из данного метода можно сделать вывод о том, что данный
бизнес — процесс нуждается в реинжиниринге, и отдельное внимание нужно уделить
обработке звонка клиента.
2.2 Сокращение времени бизнес-процесса
Схема 2. Сокращение времени бизнес-процесса
2.3 Резервы сокращения времени бизнес- процесса
Принцип временных разрывов — 20/80
Вариант «Как надо 1» лучше, так как вариант «Как надо 2» хоть и занимает
меньше времени, в варианте 1 степень удовлетворенности клиента значительно
выше.
Таблица 5. Резервы сокращения времени бизнес-процесса.
2.4 Балансировка показателей бизнес-процесса
При оптимизации бизнес-процессов имеет место эффект противоположного
соотношения его различных показателей. Оказывается, улучшая один параметр
бизнес-процесса, вы ухудшаете другие. До этого мы рассмотрели такие показатели
процесса, как время и удовлетворённость клиентов.
При уменьшении времени процесса, увеличивается его стоимость и ухудшается
его качество. Улучшение качества процесса приводит к увеличению его стоимости и
времени. Поэтому при оптимизации бизнес-процесса необходимо умело найти
оптимально сбалансированный набор данных показателей.
В предыдущем примере по уменьшению времени бизнес-процесса были
разработаны варианты процессов с меньшими временами, но они оказались менее
удовлетворяющие требованиям клиентов. Поэтому при принятии решения о выборе
варианта бизнес-процесса нужно сопоставить не только время, но еще и степень
удовлетворенности, а также качество рассматриваемых вариантов.
График 1. Балансировка показателей.
2.5 Уменьшение количества входов и выходов процесса
Суть метода состоит в том, что построив окружение бизнес-процесса нужно
произвести его анализ на предмет избыточности входов и выходов бизнес-процесса.
А также разработать новую схему, содержащую меньшее количество входов и
выходов, которые связывают его с клиентами и поставщиками.
Также уменьшение возможно как за счет отказа от некоторых входов и
выходов, так и за счет их группировки, в так называемые пакеты.
Уменьшение количества входов и выходов бизнес — процесса ведет к
уменьшению ветвистости.
Схема 3. Уменьшение входов и выходов процесса.
.6 Согласование результатов с требованиями
Чтобы сопоставить конечный и запланированный результаты реинжиниринга,
составим таблицу исходных требований к получившимся операциям бизнес-процесса.
Также в таблице отражены сотрудники, задействованные в какой-либо операции
бизнес-процесса.
Таблица 6. Согласование результатов с требованиями.
|
№ |
Операция бизнес-процесса (в |
Ответственный |
Представитель |
Требования |
|
1 |
Решение проблемы |
Отдел исполнения сервисных |
Техник (специалист) |
Должно выполниться за один |
|
2 |
Выезд техника на место |
Отдел управления |
Должен добраться не более |
|
|
3 |
Назначение техника |
Оператор call-центр |
Должно производиться не |
|
|
4 |
Обработка звонка клиента и |
Отдел управления |
Диспетчер должен не менее |
2.7 Интеграция с клиентами
Оказывается, что для эффективной работы, снижения издержек, времени
процессов и повышения их качества целесообразно провести технологическую
интеграцию бизнес-процессов компании с бизнес-процессам клиентов и поставщиков.
В качестве клиентов и поставщиков которых могут выступать не только клиенты и
поставщики в обыденном понимании, в качестве таковых могут выступать любые
контрагенты, потребляющие выходы, а также поставляющие входы для
бизнес-процессов организации.
Для нашего бизнес-процесса «Обслуживание клиента» единственным вариантом
интеграции является, приезд клиента в офис компании, вместо того чтобы
специалист выезжал к клиентам на дом. Но так как, степень удовлетворенности
клиентов будет снижаться и это грозит потерей клиентской базы, это метод
использовать не стоит.
2.8 Минимизация устной информации
Существуют две причины, почему же плохо использовать в бизнес-процессе
устную информацию.
Первая: устная информация имеет свойство сильно искажаться при передаче
ее от одного участника бизнес-процесса к другому. Особенно велико искажение в
управленческих бизнес-процессах, имеющих дело со сложной информацией.
Статистика показывает, что, как только информация пройдет уже два звена,
степень ее искажения достигает более 50-ти процентов.
Вторая причина связана с тем, что за устную информацию нельзя назначить
ответственного. Поэтому нужно сделать так, чтобы все информационные потоки были
по возможности задокументированы. Это приводит к формализации и к бюрократии,
что замедляет ход течения процессов. Но рациональная бюрократия оказывается
полезной.
Использование рациональной бюрократии в первую очередь позволяет повысить
ответственность всех участников процесса, так как они начинают осознавать, что
их деятельность фиксируется и в случае совершения ими ошибок имеется
документальное тому подтверждение.
Рассмотрев данный метод, мы пришли к выводу, что в данном бизнес-процессе
его использовать не уместно, так как он направлен на голосовой контакт с
клиентом. Единственный вариант, при котором это будет уместно, если клиент
будет оставлять запрос о поломке через интернет.
.9 Типизация форм сбора информации
Повысить эффективность бизнес-процессов позволяет метод типизации форм
сбора и передачи информации. Во многих компаниях отсутствуют типовые и единые
формы документов.
Считается, для того, чтобы снизить издержки в компании, нужно
типизировать все формы документов и обязать сотрудников в стандартных ситуациях
использовать только их.
Внедрение в компании типовых форм сбора и передачи информации ускоряет
процессы, повышает скорость и качество принятия решений и приводит к снижению
ошибок.
В нашей компании Siemens Nixdorf Service, целесообразно хранить все
данные в табличной форме. Для этого наиболее подходящая программа- Microsoft Excel.
2.10 Организация точек контроля
Точка контроля эта работа целью, которой является контроль соответствия
результатов определенной работы в бизнес-процессе сформулированным требованиям
к ее результату. В случае обнаружения несоответствия организуется обратная
связь, в рамках которой результат должен быть переделан.
Существует два типа точек контроля: последовательно-внедренные и
параллельно-внедренные в процесс.
Последовательно-внедренные в процесс точки контроля:
Точки контроля могут быть внедрены бизнес-процесс прямым образом и тогда
процесс дальше точки контроля не пойдет, если результат будет выполнен не
качественно.
Параллельно-внедренные в процесс точки контроля:
Второй тип точек контроля это параллельно-внедренные Они внедряются
параллельно с процессом и контролируют его выполнение за определенный период
времени, либо осуществляют периодический контроль. В данном случае точка
контроля не препятствует свободному ходу течения процесса, но она фиксирует статистическую
информацию о его показателях процесса и возникающих несоответствиях. Данная
информация анализируется, и по истечении установленного промежутка времени в
процесс вносятся корректировки. Это и есть обратная связь, которая срабатывает,
не после каждой неправильной итерации процесса, а по результатам
статистического анализа многих итераций.
Схема 4. Организация точек контроля.
2.11 Бездефектность работы
Существуют два стиля выполнения работы. Первый стиль работы, который
встречается чаще, устроен следующим образом: Люди работают усердно, делают
ошибки и потом их исправляют. После чего это непрерывно повторяется. Такой
стиль или такую концепцию работы называют «Работа в режиме решения возникших
проблем» или «Тушение пожара». То есть пожар случился, а мы его потом тушим. В
технологиях постоянного совершенствования заложена другая концепция работы,
называемая бездефектностью. Согласно этой концепции стиль любой работы,
осуществляемой в организации должен быть следующим: Усердно работаем, думаем и
улучшаем, предотвращаем. Данную концепцию работы еще называют так: «Работа в
режиме предотвращения». Практика также показала, что суммарные затраты на
осуществление работ по предотвращению дефектов меньше затрат по их устранению и
применение принципа бездефектности позволяет снизить издержки организации.
Поэтому при внедрении постоянного совершенствования стиль выполнения работы
смещается с тушения пожаров на их предотвращение. Девизом нового стиля работы
является: Делай все правильно с первого раза, вовремя, всегда! Принцип
бездефектности часто используется при оптимизации бизнес-процессов, и он
является одним из основных оптимизационных методов под названием «Метод
причинно-следственных связей или бездефектности работы».
В нашем бизнес-процессе «Обслуживание клиентов» самым важным изменением,
является изменения схемы обработки запроса клиента. Перед экспертами,
принимающими звонки клиентов, поставлена задача не менее 80% проблем
диагностировать по телефону, чтобы техник был у клиента уже с нужной деталью. В
результате проведенных изменений подавляющее большинство проблем станет
решаться после первого звонка клиента.
2.12 Фрагментарность
Главный принцип распределения ответственности структурных подразделений
за операции бизнес-процесса, который сформулировали идеологи реинжиниринга М.
Хаммер и Д. Чампи, звучит так: «Уменьшайте количество различных подразделений и
сотрудников, участвующих в выполнении одного бизнес-процесса».
Чем меньше людей участвует в в бизнес-процессе, тем меньше
несоответствий, тем выше такие показатели, как стоимость, время и качество.
Количество организационных разрывов можно посчитать. То место
бизнес-процесса, в котором происходит смена ответственности между
подразделениями, или сотрудниками, называется организационными разрывами (OBR).
Количество организационных разрывов определяет фрагментарность процесса(FTR). Чем больше разрывов, тем процесс
более фрагментарен.
FRAG —
степень организационной фрагментарности. Этот показатель рассчитывается как
процентное отношение количества организационных разрывов к количеству
функциональных переходов бизнес-процесса.
Количество функциональных переходов определяется количеством переходов от
одной операции бизнес-процесса к другой, при выполнении полного цикла процесса.
Минимальное количество организационных разрывов составляет 0 — случай,
когда они отсутствуют. Максимальное число организационных разрывов равняется
количеству функциональных переходов.
Соответственно, степень организационной фрагментарности может составлять
от 0% до 100%.
В случае, если она оказалась равной 100%, это значит, что качество
организационных разрывов, которое может быть для данного процесса, является
максимальным и данный процесс обладает наибольшей фрагментарностью.
Рис. 1
успех бизнес клиент реструктуризация
3. Описать БП (до реинжиниринга, после реинжиниринга, после
совершенствования)
.1 Табличный вид
Таблица 7, 8. Табличный вид проведения реинжиниринга
До реинжиниринга:
|
№ |
Вход |
Работа |
Ответственный |
Выход |
|
1 |
Звонок клиента |
Обработка звонка клиента |
Оператор call-центра |
Звонок в сервисный центр |
|
2 |
Звонок в сервисный центр |
Назначение техника |
Определение нужного техника |
|
|
3 |
Определение нужного техника |
Выезд техника на место |
Техник (специалист) |
Путь до места назначения |
|
4 |
Путь до места назначения |
Определение проблемы |
Определение нужных деталей |
|
|
5 |
Определение нужных деталей |
Возвращение за нужными |
Путь в офис |
|
|
6 |
Возращение к клиенту с |
Решение проблемы |
Удовлетворенность клиента |
После реинжиниринга:
|
№ |
Вход |
Работа |
Ответственный |
Выход |
|
1 |
Звонок клиента |
Обработка звонка клиента и |
Оператор call-центра |
Звонок в сервисный центр |
|
2 |
Звонок в сервисный центр |
Назначение техника |
Определение нужного техника |
|
|
3 |
Определение нужного техника |
Выезд техника на место |
Техник (специалист) |
Путь до места назначения |
|
4 |
Путь до места назначения |
Решение проблемы |
Удовлетворенность клиента |
3.2 Графический вид.
Схема 5. Графический вид проведения реинжиниринга.
3.3 Сетевая модель
Схема 6. Сетевая модель проведения реинжиниринга
Заключение
В первую очередь изменению подверглись региональные центры — их число
было уменьшено с 30 до 5. В оставшихся центрах персонал (технические
специалисты) был дополнен менеджерами из административного аппарата.
Самыми важными изменениями в процессе реструктуризации оказались
изменения схемы обработки запроса клиента. Перед экспертами, принимающими
звонки клиентов, была поставлена задача не менее 80% проблем диагностировать по
телефону, с тем чтобы техник на следующее утро уже был у клиента с нужной
деталью. В результате проведенных изменений подавляющее большинство проблем
стало решаться после первого звонка клиента.
Безусловно, реструктуризация предприятия не могла остановиться на
уменьшении числа региональных сервисных центров и изменении процедур
обслуживания клиента. Команда реструктуризации уменьшила число ступеней в
иерархии Siemens Nixdorf Service на две, создала централизованную структуру
управления региональными центрами и ввела должность главного техника в каждом
из региональных центров. Следующие изменения коснулись администрации, которая
была сокращена с 1600 человек до 800 с перераспределением сотрудников в
региональные центры.
Реструктуризация потребовала и коренной перестройки информационных систем
компании. Они должны были отслеживать историю обращений каждого клиента и
обеспечивать работу всей логистической цепочки по доставке запасных частей.
Изменения коснулись и системы материального стимулирования: акцент был смещен
на поощрение более внимательного отношения к клиентам и быстрого решения их
проблем.
Необходимой частью изменений была, конечно, и программа информирования
как сотрудников, так и клиентов компании о целях и задачах перемен.
Список используемых источников
1. Димов Э.М., Маслов О.Н., Пчеляков С.Н., Скворцов А.Б.
Новые информационные технологии: подготовка кадров и обучение персонала. Часть
II. Имитационное моделирование и управление бизнес-процессами в
инфокоммуникациях. Научное издание. — Самара: Издательство СамНЦ РАН, 2008. —
350 с.
. Хаммер М., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации. Манифест
революции в бизнесе. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2007. — 288 с.
. Абдикеев Н.М., Киселев А.Д. Управление знаниями корпорации
и реинжиниринг бизнеса: Учебник / Под науч. ред. д-ра техн. наук, проф. Н.М.
Абдикеева. — М.: ИНФРАМ, 2011. — 382 с.
. Абдикеев Н.М. Реинжиниринг бизнес-процессов: учебник /
Абдикеев Н.М. Данько Т.П., Исаев С.А, Киселев А.Д.. 2-Е ИЗД., ИСПР. — М.:
Эксмо, 2007. — 592 с.
. Бримсон Дж. Процессно-ориентированное бюджетирование.
Внедрение нового инструмента управления стоимостью компании / Дж. Бримсон, Дж.
Антос; под общ. ред. В. В. Неудачина — М. Вершина 2007 — 336с.
. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент учебник для
вузов. — 6-е изд., испр. и доп. — СПб.: Питер, 2008. — 448 с.
. Чейз Р.Б. Производственный и операционный менеджмент / пер.
с англ.; Ричард Б. Чейз, Ф. Роберт Джейкобз, Николас Дж. Аквилано. — 10-е изд.
— М.: Вильямс, 2007. — 704
Курсовая работа
По
дисциплине «Управление процессами»
На
тему: «Реинжиниринг бизнес-процессов:
сущность, методика, особенности
проведения»
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
Реинжиниринг
бизнес процессов (РБП) стал популярным
в США в начале 90-х годов и сейчас широко
используется в различных странах мира,
в том числе в Европе и Японии. В настоящее
время некоторые казахстанские компании
также приступили к реализации у себя
методологии РБП.
Актуальность
темы
курсовой работы обусловлена необходимостью
внедрения в практику антикризисного
управления методов, способствующих
более скорому преодолению кризисных
ситуаций в организациях в кризисной
стадии жизненного цикла.
Теоретическая
разработанность проблемы.
Стоит отметить некоторые работы, которые
посвящены изучению первой проблемы –
теории реинжиниринга бизнес-процессов.
Фундаментальные основы этой теории
были заложены работами М. Хаммера,
Дж. Чампи, Д. Росса, Т. Давенпорта,
М. Робсона, Ф. Уллаха(8) и А.-В. Шера
и др. Основы теории жизненного цикла
организации были заложены в работах
зарубежных ученых, в частности, И. Адизеса,
Л, Грейнера, И. Ансоффа, Гутенберга,
Д. Амеп, К.К. Праалад и др.
В
отечественной теории циклического
развития организации и РБП можно
отметить, в частности, работы Б.З. Мильнера,
Э.М. Короткова, Я.А. Фомина,
Е.Г. Ойхмана, Э.В. Попова, Н.М. Абдикеев,
Т.П. Данько и др.
Цель
данной курсовой работы – исследовать
проблему реинжиниринга бизнес-процессов.
Для
достижения поставленной цели необходимо
обеспечить решение следующих задач:
—
раскрыть понятие бизнес-процессов;
—
определить границы бизнес-процессов;
—
выделить основные и вспомогательные
процессы;
—
обосновать необходимость привлечения
консультантов при реинжиниринге
бизнес-процессов;
—
охарактеризовать те функции, которые
выполняют консультанты при реинжиниринге
бизнес-процессов;
—
определить порядок работы между
консультантами и компанией, где проводится
реинжиниринг бизнес-процессов.
Глава 1. Теоретические основы реинжениринга бизнес-процессов
-
Понятие бизнес-процесса
С
самого возникновения управления бизнесом
как специальной дисциплины в ней
господствовала вертикально-иерархическая
(или функциональная) модель, суть которой
состоит в представлении бизнеса как
совокупности функциональных подразделений
(дирекций, управлений, департаментов,
отделов). Перед подразделениями ставятся
конкретные планы и задачи, после чего
на базе отчетов контролируется их
исполнение. Такой метод управления
широко используется до сих пор, несмотря
на присущие этой модели проблемы.
Наиболее острые из них таковы: конфликтность
на стыках между исполнителями разных
отделов и уровнями иерархии; непрозрачное
использование ресурсов внутри
подразделений; перекладывание
ответственности; узкие места (проблема
«бутылочного горлышка»); неполнота и
недостаточная достоверность
консолидированной отчетности.
Однако
в последнее время из-за таких факторов,
как возрастающая конкуренция, постоянное
усложнение и изменение законодательства,
появление новых продуктов, изменение
структуры компаний, возникла потребность
в новых подходах, способных увеличить
эффективность бизнеса в быстро
изменяющихся условиях бизнес-среды.
Ответом
на эту потребность явилось возникновение
процессного подхода к управлению
бизнесом- фактически новой концепции,
базирующейся на понятии бизнес-процесса.
Бизнес-процесс в стандарте ISO 9001:2000
определяется как устойчивая,
целенаправленная совокупность
взаимосвязанных видов деятельности
(последовательность работ), которая по
определенной технологии преобразует
входы в выходы, представляющие ценность
для потребителя.
Основная
мысль заключается в том, что в рамках
процессной модели бизнес предлагается
рассматривать как совокупность
составляющих его бизнес-процессов. В
этом случае управление бизнесом должно
происходить с точки зрения бизнес-процессов
и их составляющих, а не с точки зрения
функциональных подразделений.
Одна
из классических формулировок
бизнес-процесса звучит так: «Бизнес-процесс
— это организованный комплекс
взаимосвязанных действий, которые в
совокупности дают ценный для клиента
результат» (Майкл Хаммер). Бизнес-процессы
точно характеризуют фирму, являются
источником всех ее конкурентных
преимуществ и определяют ее рыночную
специализацию.
Компания
в данном случае является не в виде
бюрократической организации, построенной
на основах технологических единиц, как
в производительной, так и в функциональной
сферах деятельности фирмы, а в виде
совокупности бизнес-процессов, соотношение
между которыми внутри компании не
подчиняется принципам бюрократической
внутрифирменной иерархии. Это совокупность
различных видов деятельности, в рамках
которой «на входе» используется один
вид ресурса или более, а «на выходе» в
результате этой деятельности создается
продукт, представляющий ценность для
потребителя. То есть бизнес-процесс сам
по себе уже предполагает необходимость
соотнесения результата и затрат,
становясь в силу этого именно экономической
единицей организации.
Выделение
в рамках фирмы бизнес-процессов базируется
на определенных требованиях к таким
экономическим единицам организации:
1)
их можно идентифицировать и провести
соответствующие границы: что относится
к бизнес-процессу, а что не относится;
2)
у этой деятельности (совокупности
операций) должен быть конечный потребитель
либо внутри компании, либо за ее пределами;
3)
границы бизнес-процесса не определяются
технологическими или функциональными
принципами, в их основе запрос
потребителя-клиента;
4)
важнейшими фигурами в определении
границ бизнес-процессов являются не
инженеры и технологи, а менеджеры и
экономисты.
К
ключевым бизнес-процессам в сегодняшних
условиях следует в первую очередь
отнести процесс исполнения решений
руководящих органов предприятия.
Решений, связанных с ситуацией, быстро
изменяющейся внешней средой предприятия.
Также сюда входят процессы, связанные
с продажей продукции предприятия,
управления закупками, управления
платежами кредиторской и дебиторской
задолженностью. Объем «замороженных»
на время принятия решений оборотных
средств обратно пропорционален скорости
исполнения этих процессов. Чтобы повысить
скорость, нужна прозрачность управления
для топ-менеджмента, постоянный контроль
исполнителькой дисциплины, своевременное
обнаружение проблемных ситуаций и их
оперативное разрешение.
Структура
фирмы, построенной на принципах выделения
бизнес-процессов, не является вертикальной
иерархией. Это, скорее всего, либо более
горизонтальная структура, либо сетевая
структура. Поэтому процесс увязывания
различных бизнес-процессов в единую
организацию — это процесс координации,
согласования взаимных интересов, а не
административного подчинения.
Приняты
два способа внедрения бизнес-процесса:
либо разработка его «с чистого листа»,
либо критическая переработка существующей
практики. Первому подходу соответствует
английский термин engineering (конструирование),
второму- re-engineering (повторное конструирование,
перестройка).
На
выделение бизнес-процессов в конкретной
компании (фирме) оказывают влияние как
объективные факторы (например,
производственные мощности, производимые
продукты, освоенный рыночный сегмент,
утвержденная стратегия и прочие факторы
внутренней и внешней среды организации),
так субъективные (например, пристрастия
менеджеров к рискованным или малорискованным
решениям, представления менеджеров о
деятельности фирмы, ее стратегии,
идеологии).
Конструирование
(выделение) и перестройка бизнес-процессов
становится новым и самостоятельным
видом менеджерской деятельности, где
правила, если они и действуют, касаются
наиболее общих моментов и подходов. Эта
деятельность выводит менеджерскую
работу за узкие рамки рационального
(по сути, инженерного) подхода, создавая
широчайший простор творческой инициативе
и выработке нестандартных управленческих
решений.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
Автор: Ашпетова Мария Владимировна
Место работы/учебы (аффилиация): Поволжский государственный университет телекоммуникаций и информатики, 2 курс
Актуальность исследования. Предприятиям необходимо постоянно прибегать к нововведениям, а часто и к кординальной переоценке своей деятельности и переоценке бизнес-процессов. Тогда, несомненно, реинжиниринг будет являться наилучшим инструментом.
Цель курсовой работы. Применение на практике знаний, полученных в процессе изучения данной дисциплины, и применение практических навыков в проведении реинжиниринга бизнес – процесса. В работе проведен реинжиниринг бизнес – процесса и приведены схемы и таблицы.
Задачи курсовой работы
- выявить проблемы, требующие реинжиниринга;
- провести анализ и описание теоретических основ реинжиниринга бизнес – процессов;
- исследовать методы реинжиниринга бизнес – процессов;
- разобрать варианты проведения реинжиниринга.
Предмет исследования: выполнение заказа.
Объект исследования: Аэропорт Курумоч.
Результат курсовой работы:
Проведены радикальные изменения и достигнуты значительные улучшения – время покупки авиабилетов и оформления посадочного талона намного сократилось. Что касается стоимости бизнес – процесса, ее увеличение произошло за счет внедрения новых технологий.
Реинжиниринг бизнес-процессов предприятия ЗАО «Татпроф»
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
НАБЕРЕЖНОЧЕЛНИНСКИЙ ИНСТИТУТ (ФИЛИАЛ) ФЕДЕРАЛЬНОГО
ГОСУДАРСТВЕННОГО АВТОНОМНОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ
ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
«КАЗАНСКИЙ (ПРИВОЛЖСКИЙ) ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»
Кафедра «Математические методы в экономике»
КУРСОВОЙ ПРОЕКТ
По дисциплине «Реинжиниринг бизнес-процессов»
На тему: Реинжиниринг бизнес-процессов предприятия ЗАО «ТАТПРОФ»
Выполнил:
Студент группы 4111133
№ зач. книжки 5011213
Вафин Э.М.
Проверили:
профессор, д.ф.-м. н. А.Г. Исавнин
ст. преподаватель З.И. Чуева
ассистент И.И. Ишмурадова
Набережные Челны 2014
Содержание
Введение
. Теоретические основы реинжиниринга бизнес-процессов предприятия
.1 Цели и методы реинжиниринга бизнес-процессов
.2 Инструментальные средства реинжиниринга бизнес-процессов
.3 Принципы и методы процессно-задачного, процессно-продуктового реинжиниринга бизнес-процессов предприятия
.4 Базовые бизнес-процессы предприятия, их описание и классификация
.5 Базовые бизнес-задачи, бизнес-продукты и их классификация
.6 Организационно-логические и временные связи решения бизнес-задач
.7 Продуктовые связи решения бизнес-задач
.7.1 Таблица потоков создания бизнес-продуктов
.7.2 Схема создания стоимости
.8 Показатели эффективности решения бизнес-задач и бизнес-процессов
.9 Владельцы бизнес-процессов, исполнители бизнес-задач и нормализованная организационная структура предприятия
.10 Менеджмент предприятия, стандарты и процессно-задачная технология управления предприятием
.11 База данных процессно-задачной технологии управления предприятием
.12 Временное нормирование бизнес-задач
.13 Нормирование затрат и стоимости бизнес-задач
.14 Сетевой граф, календарное и ресурсное планирование бизнес-процессов
.15 Программное обеспечение сетевого планирования и управления бизнес-процессов (MS Project)
Выводы по главе
. Анализ деятельности предприятия
.1 Характеристика отрасли
.2 Наименование и реквизиты предприятия
.3 Виды деятельности
.4 Основные фонды и физическая схема их расположения
.5 Организационная структура и физическая схема их расположения
.6 Характеристика трудовых ресурсов
.7 Входные ресурсы предприятия
.8 Продукты (услуги) предприятия
.9 Характеристика потребителей продукции и конкурентная среда
.10 Производственные и экономические показатели деятельности
.11 Бизнес — процессы предприятия и их описание, квалификация
.12 Стандарты оперативного, среднесрочного, стратегического управления предприятием
.13 Логическая и физическая схема компьютерной сети предприятия
.14 Состав и структура действующей информационной системы
.15 Актуальные проблемы и новые проекты предприятия
Выводы по главе
. Реинжиниринг бизнес-процессов предприятия
.1 Цели и методы реинжиниринга
.2 Бизнес — процессы предприятия, их описание и классификация
.3 Бизнес — задачи, их описание и классификация
.4 Владельцы бизнес — процессов, исполнители бизнес — задач и нормализованная организационная структура предприятия
.5 Организационно — логические и временные связи решения бизнес — задач
.6 Продуктовые связи решения бизнес — задач
.6.1 Таблица потоков создания бизнес продуктов
.6.2 Схема создания стоимости
.7 Показатели эффективности решения бизнес — задач и бизнес — процессов
.8 Стандарты и процессно — задачная технология управления предприятием
.9 База данных процессно — задачной технологии управления предприятием
Выводы по главе
Заключение
Список использованных источников
Приложение А
Приложение Б
Приложение В
конкурентная среда реинжиниринг бизнес продукт
Введение
Основной целью реинжиниринга бизнес-процессов предприятия является проектирование такой системы управления процессами предприятия, которая обеспечивает разработку стандарта управления.
Предприятие будет рассматриваться как множество взаимодействующих бизнес-процессов. Каждый бизнес-процесс рассматривается как множество взаимодействующих задач.
Цели курсового проекта:
·Отыскание материала для теоретической основы реинжиниринга бизнес-процессов предприятия.
·Предпроектный анализ деятельности предприятия «ТАТПРОФ». Включает следующие вопросы:
1.Наименование реквизита;
2.Виды деятельности;
.Основные производственные фонды (ОПФ);
.Производственные и экономические показатели;
.Входные ресурсы (сырьевые, энергетические);
.Характеристика трудовых ресурсов;
.Организационная структура;
.Физическая схема расположения предприятий;
.Бизнес-процессы предприятия, их описание, классификация;
10. Система управления предприятием, ее стандарт;
11. Состав и структура действующей ИС (ее сегменты);
. Логическая и физическая схема действующей компьютерной сети;
. Проблемы, решение которых актуально для предприятий.
·Анализ и реинжиниринг бизнес-процессов предприятия «ТАТПРОФ» для повышения эффективности управления.
1. Теоретические основы реинжиниринга бизнес-процессов предприятия
1.1 Цели и методы реинжиниринга бизнес-процессов
Основной целью реинжиниринга бизнес-процессов является качественное улучшение отдельных направлений деятельности компании. На основе установленных бизнес-процессов предприятия и их понимания проектируется (корректируется) система управления предприятием — создается стандарт управления предприятием. На основе этого стандарта определяется уточненный перечень бизнес-процессов предприятия, производится документирование этих бизнес-процессов. Для каждого бизнес-процесса устанавливается входной поток ресурсов, правила закона функционирования и выходной продукт. Взаимосвязь бизнес-процессов рассматривается как взаимосвязь по потокам и по времени.
Каждый бизнес-процесс в последующем рассматривается как система взаимосвязанных задач. Закон функционирования бизнес-процессов можно рассматривать как организационно — логическую связь решения задач, взаимосвязь задач по потокам. Таким образом, бизнес-процесс имеет внутренние связи между бизнес-задачами. Внешние связи отдельного бизнес-процесса с другими бизнес-процессами рассматривается как связи задач входящих в разные бизнес-процессы. В конечном счете «продукт» бизнес-процессов является продуктом решения задач.
В качестве основных методов используется:
. Устранение излишних или длинных потоков. Реинжиниринг устраняет ненужную работу. Большинство действий по проверке, согласованию, ожиданию, отслеживанию — это непроизводительная работа, появляющаяся вследствие фрагментарности бизнес-процессов, и в результате реинжиниринга должна быть устранена.
. Устранение разрывов в бизнес-процессах. Реинжиниринг позволяет устранить «разрывы» и «слепые места» в бизнес-процессах, которые достаточно часто случаются в компаниях при стихийной организации деятельности.
. Вовлечение в бизнес-процесс как можно меньшего количества ресурсов. В каждой задаче, составляющей бизнес-процесс, нужно сократить как можно больше ресурсов, например, путем совмещения задач таким образом, чтобы работник выполнял наибольшее их количество. Ключевой задачей здесь является высвобождение работников и совмещение разных функций, в результате чего целые подразделения выводятся за пределы процесса.
. Выполнение бизнес-процесса самим клиентом или поставщиком. Ключевые части бизнес-процесса, которые раньше выполнялись внутри компании, могут передаваться другому предприятию. Это может радикально изменить бизнес-процесс. Например, один процесс, состоящий из четырех субпроцессов, можно с помощью реинжиниринга свести к одному, тогда как все остальные субпроцессы будут выполнять клиенты и поставщики.
. Создание множества версий сложных процессов. Традиционные бизнес-процессы обычно исключают работу с широким спектром ситуаций. Процессы в современной компании должны иметь множество вариантов, то есть быть дифференцированными. Многовариантный процесс можно создать, так как каждый вариант предназначен только для определенных типов ситуаций. Необходимый вариант процесса определяется путем предварительной сортировки, основанной на заранее определенных процедурах. При таком подходе нет места ни особым ситуациям, ни исключениям. Это позволяет отказаться от контроля по одним процессам и сохранить контроль по другим.
. Уменьшить длительность цикла, сохраняя при этом длительность каждого этапа на прежнем уровне, можно путем увеличения доли полезного времени. Например, можно объединить выполнение всех этапов в одном месте в одно время, сократив при этом транспортные издержки.
. Объединение нескольких работ в одну. Основополагающее свойство прошедших реинжиниринг бизнес-процессов — интеграция многих ранее разрозненных работ или трудовых заданий. При этом разрозненные работы могут объединяться в одну.
. Упрощение работ. Традиционно на предприятии работники обладают немногочисленными навыками и небольшим количеством времени или возможностей для обучения. Поэтому их трудовые задания упрощены. Однако при этом требуются сложные бизнес-процессы для того, чтобы связать трудовые задания воедино. Компании вынуждены мириться с неудобствами, неэффективностью и издержками, связанными со сложными процессами, ради использования преимуществ таких упрощенных заданий.
1.2 Инструментальные средства реинжиниринга бизнес-процессов
Инструментарий реинжиниринга бизнес-процессов должен обеспечивать:
·регистрацию информации о бизнес-процессах;
·описание высокоуровневых представлений бизнес-процессов;
·ведение репозитория бизнес-процессов;
·контроль синтаксиса описаний бизнес-процессов;
·контроль полноты и состоятельности бизнес-процессов;
·анализ и верификацию описаний бизнес-процессов;
·разработку спецификаций бизнес-процессов для последующего их использования при проектировании информационных систем;
·определение стандартов для представления информации о бизнес-процессах.
В настоящее время для описания бизнес-процессов используется несколько методологий. К числу наиболее распространенных относятся методологии моделирования бизнес-процессов (Business Process Modeling), методологии описания потоков работ (Work Flow Modeling) и методологии описания потоков данных (Data Flow Modeling).
Наиболее широко используемой методологией описания бизнес-процессов является стандарт США IDEF0. Подход IDEF0 был разработан на основе методологии структурного анализа и проектирования SADT. С момента разработки стандарт не претерпел существенных изменений. В настоящее время развитие методологии IDEF0 сопряжено с развитием поддерживающих ее инструментов — программных продуктов для моделирования бизнес-процессов (например, BPWin 4.0, РгоСар, IDEFO/EM Tool и др.). Методология IDEF0 предоставляет аналитику прекрасные возможности для описания бизнеса организации на верхнем уровне с акцентом на управление процессами. Нотация позволяет отражать в модели процесса обратные связи различного типа: по информации, по упраапению, движение материальных ресурсов. Продуманные механизмы декомпозиции модели процесса в IDEF0 существенно упрощают работу аналитика. Следует отметить, что модели в нотации IDEF0 предназначены для описания бизнеса на верхнем уровне. Их основное преимущество, на наш взгляд, состоит в возможности описывать управление процессами организации.
Второй важнейшей методологией описания процессов является методология IDEF3. Формально эта методология называется Work Flow Modeling, что отражает ее сущность. Стандарт IDEF3 предназначен для описания рабочих процессов или, говоря другими словами, потоков работ. Методология описания IDEF3 очень близка к алгоритмическим методам построения схем процессов и стандартным средствам построения блок-схем (см., например, построение блок-схемы в программе MS Word). Следует отметить, что стандарт IDEF3 включает два существенно различающихся метода описания процессов. Основа методологии IDEF3 состоит в построении моделей процессов по принципу последовательно выполняемых во времени работ (функций, операций). Можно обоснованно утверждать, что IDEF3 лежит в основе популярной в настоящее время методологии ARIS еЕРС.
Еще одной группой методологий, активно используемых на практике, являются нотации DFD (Data Flow Diagramming). Эти нотации предназначены для описания потоков данных. Они позволяют отразить последовательность работ, выполняемых по ходу процесса, и потоки информации, циркулирующие между этими работами. Кроме того, нотация DFD позволяет описывать потоки документов (документооборот) и потоки материальных ресурсов (например, движение материалов от одной работы к другой). Методология DFD может эффективно использоваться для описания процессов при внедрении процессного подхода к управлению организацией, так как позволяет максимально снизить субъективность описания бизнес-процессов. С помощью схемы процессов в DFD выявляют основные потоки данных. Это важно для последующего создания моделей структуры данных и разработки требований к информационной системе организации.
Одной из современных методологий описания процессов является методология ARIS.
Методология была разработана немецкой компанией IDS Scheer AG. Основа методологии состоит в том, что любая организация рассматривается как сложная система, описание которой состоит из четырех основных групп моделей: моделей организационной структуры, моделей функций, моделей данных и объединяющих эти три группы моделей бизнес-процессов. Архитектура ARIS включает большое количество типов моделей, использующих различные графические объекты для построения разносторонних моделей организации. Однако следует подчеркнуть, что на практике используется очень ограниченное число нотаций архитектуры ARIS. К числу наиболее практически важных относится основная нотация архитектуры ARIS — нотация еЕРС, что означает «расширенная цепочка процесса, управляемого событиями». По сути, данная нотация действительно является расширением методологии IDEF3 путем использования понятия события (Event). Кроме нотации еЕРС, ARIS предостаапяет аналитику и другие средства описания процессов организации.
В последние годы активно развивается спецификация UML (Unified Modeling Language). Методология UML предназначена для описания функционирования сложных программных продуктов, основанных на объектно-ориентированных языках программирования. Хотя в рамках этой методологии рассматривается ряд диаграмм (например, Activity Diagram), которые можно использовать для описания процессов, в целом UML не предназначена для описания бизнес-процессов организации.
Помимо указанных выше методологий, существуют и другие, предложенные различными частными фирмами — производителями программных продуктов.
В заключение краткого описания существующих методологий следует отметить, что бизнес-процессы предприятия могут быть описаны при помощи стандартных блок-схем.
По сути дела, блок-схемы основаны на идеологии нотации IDEF3, но при этом они содержат некоторые дополнительные специальные графические объекты. Использование этих графических объектов позволяет сделать блок-схемы процессов более наглядными и понятными для исполнителей.
Таким образом, в настоящее время организация, решившая описать бизнес-процессы, может выбрать методологию из нескольких стандартных, использовать простейшие блок-схемы или, наконец, разработать собственную форму описания. Выбор методологий должен базироваться на понимании их возможностей и недостатков, четкого понимания целей использования создаваемых моделей бизнес-процессов.
1.3 Принципы и методы процессно-задачного, процессно-продуктового реинжиниринга бизнес-процессов предприятия
Процессно-задачная концепция бизнеса основана на следующих положениях:
·Предприятие или бизнес представляют собой систему последовательно — параллельных взаимосвязанных БП.
·Любой БП имеет входной поток используемых ресурсов.
·Каждый БП функционирует по своим внутренним правилам, алгоритмам, законам и имеет свою технологию преобразования входов в входы.
·БП имеет выходной поток, зависящий от входного потока ресурсов и используемых внутренних правил, алгоритмов и законов.
·Каждый БП имеет не менее одной связи с другими БП.
·БП протекает во времени, повторяется циклично.
·Любой БП имеет владельцами исполнителя.
·БП может состоять из подпроцессов.
·БП состоит из множества решаемых задач с организационно-логической, временной и потоковой схемой взаимосвязей.
Принципы выделения БП и их состав:
·принцип полноты состава БП.
·принцип нормализованности (отсутствие пересечения задач бизнес- процессов).
·принцип детерминированности (определенности).
·принцип связанности (наличие у бизнес-процесса не менее одной связи с другими бизнес-процессами).
·принцип автономности (принцип логической завершенности бизнес- процессов).
·принцип ресурсоемкости.
·принцип продуктивности (наличие выходного продукта).
·принцип динамичности (изменяемость входных ресурсов, внутренних правил, алгоритмов, законов и выходных продуктов во времени).
Бизнес — процессы существующие в учреждении делят на 3 группы:
·Основные бизнес процессы — создание основных продуктов;
·Вспомогательные бизнес — процессы — обеспечение деятельности основных процессов;
·Бизнес — процессы управления — управляют деятельностью всего учреждения.
1.4 Базовые бизнес-процессы предприятия, их описание и классификация
Бизнес-процесс — это совокупность операций, преобразующих материальные и/или информационные потоки в соответствующие потоки с другими свойствами. Бизнес-процесс — это совокупность протекающих во времени взаимосвязанных видов деятельности (решаемых задач, выполняемых работ), которые по определенной технологии преобразует входы в выходы.
Бизнес-процессы:
. Подготовка производства. Обеспечивает развитие производства, улучшение качества выпускаемой продукции, внедрение новых технологий и методов организации производства. Результатом подготовки производства является налаженное производство на основе конструкторской и технологической документации и новых технологических линий.
. Основное производство. Обеспечивает выпуск продукции, количественные и качественные характеристики которой определяют финансовые результаты деятельности предприятий. При производстве сложной продукции в качестве подпроцессов можно выделить процессы производства основных ее узлов или сегменты производства. В другом случае, можно выделить подпроцессы типовых планово-аналитических, организационных, технологических и учетно-управленческих задач.