Проведение реинжиниринга бизнес-процесса
Содержание
1. Идентификация проблемной области
2. Обратный инжиниринг — модель
существующей организации
3. Прямой инжиниринг – модель новой
организации
1.
Идентификация
проблемной области
Проведение реинжиниринга бизнес процесса
ООО «Фирма печати Стандарт-центр»
1. Описание фирмы
ООО «Фирма печати Стандарт-центр» (зарегистрирована в департаменте государственной
регистрации).
Директор:
Вахменин Константин Федорович
Адрес:
170100, Россия, г. Тверь, ул. Советская, 25.
Род
деятельности: разработка и производство упаковки и коробок из картона.
Миссия фирмы
Самое ценное для
предприятия – понимание и ответственность перед клиентом за принимаемые решения
в вопросах картонной промышленности. Предприятие стремится действовать только в
интересах клиента, уделяя особое внимание поддержке и сопровождению каждого
этапа работы с клиентом. Также миссией фирмы является содействие экономическому
росту, решению проблем хранения и продвижение продукции российских
производителей, с помощью предоставления упаковки из картона, бумаги с наилучшим
предложением «цена – сервис – качество», что означает лидерство в сфере
картонной и гибкой упаковки для больших и мелких компаний.
Цели фирмы — это, прежде всего, производство
упаковки, максимально соответствующим потребностям клиентов, максимизация
прибыли для учредителей, достойное и справедливое вознаграждение для персонала.
Фирма печати
«Стандарт-центр» выпускает следующую продукцию картонных упаковок и коробок
для:
·
обуви и текстильных изделий
·
бытовой химии
·
парфюмерии и косметики
·
кондитерских изделий, кофе
·
разных напитков.
Сегментом рынка для печатной продукции
картонной упаковки и коробок, производимые фирмой “Стандарт-центр”, с
географической точки зрения будет рынок, в основном, больших городов (Москва,
Санкт-Петербург, Самара, Екатеренбург), а также близко расположенных к ним
городов, в которых существуют производители разной продукции (продовольственной
и непродовольственной), требующей соответственных упаковок и коробок из
картона. Соответственно эти производители являются потенциальными заказчиками
продукции фирмы «Стандарт-центр».
Фирма существует с 2005 г. и за это время партнерами ООО «ФПСЦ» стали такие компании как «ErichKrause», «Ambassador»,
«Formoza», «Ralf», «Scarlett», «Reeboc», «АВК», «Faberlic» и многие другие.
Поставщиками данной фирмы является росвторсырьё.
Каналы распространения
продукции:
— через магазины крупными
партиями оптом;
— через предварительно
отобранных посредников (отбор предполагаемых посредников будет производиться
отделом сбыта фирмы «Стандарт-центр» на основе анализа их деятельности);
— продажа фирмам и
организациям.
Посредниками фирмы являются зависимые посредники, такие
как дилеры, которые являются оптовыми организациями, с которыми
«Стандарт-центр» установил долгосрочные отношения, а те в свою очередь
оформляют заказы от клиентов и выполняют определенный объем продаж.
Основными проблемами
функционирования предприятия «Стандарт-центр» являются:
— неполное изучение
конъюнктуры рынка;
— устаревшее
производственное оборудование (нет внедрения новых технологий);
— отсутствие перспектив
новаторства;
— низкая
конкурентоспособность за счет отсутствия новшеств в производстве;
— неэффективный маркетинг
(отсутствие широкой рекламы и продвижение товаров);
— нет перспектив
диверсификации производства.
Дерево целей предприятия «Стандарт-центр»
Миссия
|
экономические цели: |
научно-технические |
производственно-коммерческие |
социальные цели: |
|
получение прибыли фирмы |
обеспечение |
обеспечение |
удовлетворение спроса |
Критические факторы
успеха
|
Ключевые бизнес-процессы |
Ключевые факторы успеха |
|||||||
|
Луч-шие качест-ва 1 |
Лучшие условия 2 |
Лучшее продвижение 3 |
Лучшая работа с конку-рентами 4 |
Лучшие издержки 5 |
Лучший персонал 6 |
Кол-во CFS |
Оценка работы |
|
|
1.Исследовать рынок |
+ |
+ |
+ |
4 |
А |
|||
|
2.Принять и выполнить заказ |
+ |
+ |
+ |
3 |
С |
|||
|
3.Осуществ-ление после- продажного обслуживания |
+ |
+ |
2 |
Д |
||||
|
4.Работа с технологией старой про- дукции |
+ |
1 |
Е |
|||||
|
5.Разработка новой технологии |
+ |
+ |
2 |
А |
||||
|
6.Планировать и управлять |
+ |
1 |
В |
|||||
|
7.Вести поиск и анализ поставщиков |
+ |
+ |
2 |
С |
||||
|
8.Управлять персоналом |
+ |
+ |
+ |
3 |
Д |
Реинжиниринг
бизнес-процесса
|
А |
В |
С |
Д |
Е |
|
|
1 |
Р6 |
Р4 |
|||
|
2 |
Р5 |
Р7 |
Р3 |
||
|
3 |
Р2 |
Р8 |
|||
|
4 |
Р1 |
||||
|
5 |
|||||
|
6 |
Из выше построенной
таблицы критических факторов успеха видно, что перед предприятием на первом
месте на пути к успеху стоят исследование рынка и разработка новых технологий.
Так как фирма занимается печатью упаковки и коробок из картона ей очень важно
знать потребности потребителей в качестве, новизне, которые они хотят видеть в производстве
их продукции, поэтому предприятие уделяет большое внимание проведению
маркетинговых исследований среди потенциальных клиентов, заказчиков. Также
фирма заинтересована в новых технологиях, которые значительно улучшают качество
продукции, увеличивают объем выпускаемой продукции за короткое время и
уменьшают издержки на нее, что является главным в деятельности фирмы.
Определение
возможностей предприятия: степень квалификации персонала фирмы, техническая
оснащенность производства.
Степень квалификации
персонала на
предприятии достаточно высокая, (83%), поскольку предприятие является
производственным, ему необходимы только работники с обязательным Высшим
образование и опытом работы. Также предприятие имеет в штабном расписании и
работников со средней и низкой степенью квалификации, такие работники работают
в административно-хозяйственном отделе.
Техническая оснащенность производства
состоит из следующих оборудований
1.Пульпер низкой
концентрации LZUSHD-02 (1 шт.)
Производительность: 6-8 т
в сутки.
Номинальный объем: 2 м3.
Концентрация пульпы:
3-5%.
Скорость вращения: 510
оборотов в минуту.
Привод: ленточный,
треугольный.
Вес машины: 1950 кг.
Диаметр бака: 1400 мм, диаметр ротора: 680 мм, диаметр горлышка пульпера: 125мм.
2. Двухшнековый
высококонцентрированный шлакоотделитель LZUCHSG31 (1 шт.).
Производительность: 12-20
т в сутки.
Концентрация пульпы при
загрузке: 1-5%.
Давление пульпы на
выходе: 0.05-0.1 Мпа.
Давление воды: 0.2-0.35
Мпа.
Диаметр горлышка для
выхода пульпы: 150.
Проходимость: 30 м3 в час.
Давление пульпы при
загрузке: 0.2-0.35 Мпа.
Расход воды: 1.2-3.6 м3 в час.
3. Вибросито
LZUSHK-1.0 (1 шт.)
Производительность: 20-40
т в день.
Концентрация пульпы при
загрузке: 1-1.5%.
Привод: Соединительная
муфта.
Сырье: макулатура.
Площадь просеивания: 1 м2.
Концентрация пульпы на
выходе: 0.8-1%.
Размеры горлышка для
выхода пульпы: 500×180 мм.
Частота вибрации: 710 раз
в минуту.
Размер: 2520*1250*1360
мм.
Вес машины: 1.5 т.
Сито: нержавеющая сталь,
толщина 2 мм.
Амортизирующая пружина:
65Mn.
Вибратор: литейная сталь.
4. Двухдисковая
мельница LZUDHP-13 (1 шт.)
Производительность: 6-20
т в сутки.
Концентрация пульпы при
загрузке: 2-5%.
Диаметр трубы для
загрузки пульпы: 65×2.
Вес машины: 2 т. Корпус:
литейная сталь.
5. Толкатель пульпы
LZUFHJ (2 шт.), диаметр 500.
Концентрация пульпы:
2-4%.
Скорость вращения: 280
оборотов в минуту.
Вес машины: 800 кг.
6. Насос для пульпы
LZULH-5.5 (3 шт.)
7. Установка для
картона LWUZHB-185 (1 комплект: 2 основных агрегата, 1 сушильная машина).
Особенности основного
агрегата:
Установка для картона
LWUZHB-185 1 комплект: 2 основных агрегата, 1 сушильная машина
Сырье: макулатура.
Продукция: волокнистые листы разной толщины. Проектная скорость: 60 м в минуту. Скорость производства картона: 20-30 м в минуту. Диаметр рулона: 450 мм. Привод: соединительная муфта. Электромагнитное регулирование скорости. Вакуум-шкаф: высокомолекулярный
полиэтилен. Растяжение пледа и регулировка отклонений не механизировано.
Производительность: 5-6 т в сутки. Ширина: 1900 мм.
Мощность электродвигателя
18.5 кВт.
Сушильная машина
Размер листа:
1400×1600 мм.
Производительность: 5-8 т
в сутки.
Время сушки 1 партии: 10
мин.
Количество листов за одну
партию: 32 шт.
Сушильная доска – 16 шт.;
Система подачи масла – 1
шт.: масляной насос высокого давления, масляной насос низкого давления,
масляная коробка, штуцер, электродвигатель, вентиль, система управления.
Шланги для принятия
воздуха под высоким давлением – 18 шт.
Сеть из нержавеющей стали
– 1500*1700 мм, 8 шт.
Алюминиевые листы –
1500*1700 мм, 16 шт.
Общая энергетика 148,7
кВт
Определение возможных
сценариев развития предприятия: появление новых технологий, ресурсов, изменение
поведения клиентов, партнеров, конкурентов
Появление новых
технологий занимает
одно из приоритетных мест на предприятии, поскольку, «Стандарт-центр» выпускает
большой объем продукции, тратя при этом столько же ресурсов, поэтому фирме
просто необходимо внедрение современных технологий для минимизации времени,
материальных, человеческих и др. ресурсов. При этом предприятие с помощью новой
технологии сможет выпускать современную и довольно качественную продукцию для
населения страны, что в свою очередь ведет к повышению своего статуса и
привлекательности для потребителей.
Появление новых
ресурсов также
является одним из приоритетных мест фирмы. К примеру, для расширения и
диверсификации производства предприятию просто жизненно необходимо вложение
денежных средств со стороны инвесторов как отечественных, так и иностранных.
Также предприятию необходимы новые трудовые ресурсы с высокой степенью
квалификации, т. к. меняются технологии, а вместе с ними меняются и кадры.
Изменение поведения
партнеров и конкурентов также уместно в существовании фирмы. Как известно каждое предприятие,
как и все остальное в мире имеет свой жизненный цикл, а вместе с этим на
протяжении своего развития меняются как партнеры, так и конкуренты. Поэтому для
достижения прочного партнерства, дальнейшей стабильности, долголетия и, в конце
концов, высокой конкурентоспособности фирма должна иметь качественный отдел
маркетинга, с высококвалифицированными работниками, которые в свою очередь
должны вести работу с появляющимися в мире новинками в области производства
упаковок и коробок из картона или других каких-либо новых материалов; проводить
разные маркетинговые программы, связанные с увеличением объемов выпуска
продукции (проведение реклам, акций). При изменении поведения конкурентов отдел
маркетинга должен проводить мониторинг, а отдел по производству — предлагать
новые идеи по усовершенствованию продукции, кардинально отличающейся от
продукции конкурентов.
Определение рисков,
связанных с обеспечением финансовых ресурсов, надежностью партнеров, экономической
и политической обстановкой
Финансовые риски:
Ø
риск,
связанный с несвоевременной оплатой (предоплатой) заказов клиентами;
Ø
риск,
связанный с нехваткой денежных средств на производство продукции, вследствие
повышения цен на сырье и материалы.
Политические риски:
Ø риск, связанный с
нестабильной политической ситуацией в стране, что может привести к потери
потенциальных инвесторов.
Риск, связанный с надежностью партнеров:
Ø риск, связанный с не
точным сроком и неполной доставкой сырья и материалов поставщиками;
Ø риск, связанный с
задержкой поставок заказа;
Экономические риски:
Ø
риски,
связанные с возможным экономическим кризисом;
Ø
риск,
связанный с нестабильной законодательной базой;
Ø
риск,
связанный с повышениями налогов.
Источники возникновения рисков:
Ø
недостаточная
информация о спросе на данную продукцию;
Ø
недостаточный
анализ рынка;
Ø
недооценка
своих конкурентов;
Ø
падение
спроса на данный товар.
Идентификация перепроектируемых
бизнес-процессов: оценка по критическим факторам успеха, установление
приоритета РБП
|
№ |
Критические факторы успеха |
Оценка |
|
1 |
Самое лучшее качество |
В |
|
2 |
Самые лучшие условия |
С |
|
3 |
Самое лучшее продвижение продукции |
А |
|
4 |
Самая лучшая работа над |
С |
|
5 |
Самые лучшие издержки |
А |
|
6 |
Самый лучший персонал |
С |
Проведя идентификацию
перепроектируемых бизнес-процессов и установление приоритета РПБ видно, что
продвижение продукции и низкие издержки являются самыми приоритетными для фирмы
«Стандарт-центр», т. к для предприятия очень важным являются не только
завоевание определенной доли рынка, тем самым продвигая свою продукцию, но и в
дальнейшем иметь лидирующее положение на рынке, с минимальными издержками.
Описание отличительных
особенностей новых процессов от существующих:
Для успешного
функционирования предприятия необходимо предпринять ряд шагов:
Þ
эффективно управлять всеми
ресурсами, а также издержками предприятия;
Þ
обеспечение
научно-технических разработок относительно повышения продуктивности труда за
счет усовершенствования технологий;
Þ
достижение стабильности кадров,
которые в свою очередь обеспечат полную эффективность работы всех процессов
внутри фирмы;
Þ
расширение продукции за
счет использования новых материалов, таких выпуск упаковки с офсетной печатью (более дорогой вид упаковки).
2. Обратный инжиниринг – модель
существующей организации бизнес-процессов
Функциональная модель:
— договор с посредниками о нахождении клиентов;
— договор с поставщиками о закупке сырья;
— принятие заказа упаковки для продукции клиента;
— разработка картонной упаковки (коробок) отделом
производства;
— непосредственно производство упаковки;
— доставка готовой продукции клиенту.
Стоимостный анализ бизнес-процессов:
Стоимость заказов
определяются их сложностью, поэтому определенную цену установить нельзя.
3. Прямой инжиниринг –
модель новой организации бизнес-процессов
Функциональная модель.
— выпуск
высококачественной упаковки из картона, и других материалов с помощью внедрения
современных технологий;
— расширение сегментов
рынка (путем создания своих филиалов в разных городах);
— планирование и
организация проведения маркетинговых исследований;
— разработка стратегии
позиционирования фирмы на рынке продукции картонных упаковок (коробок);
— внедрение инноваций в
производство продукции;
— привлечение денежных
средств со стороны инвесторов;
— диверсификация
производства;
-создание новых и прочных
связей с партнерами;
— учитывание требований
клиентов: предоставление дополнительных услуг, повышение ассортимента
вырабатываемой продукции, выполнения срочных заказов, предоставление льгот для
постоянных клиентов.
-проведение социальных
мероприятий (материальная помощь детским интернатам, спонсорские программы);
— анализ рынка конкурентов и потребителей.
— создание привлекательных рабочих мест
для персонала (наличие социальных пакетов, ежегодных отпусков, оплачиваемых
больничных).
Стоимостный анализ бизнес-процессов:
Стоимость выполняемого
заказа зависит от его сложности, постоянного бизнес-процесса нет, он
настраивается во время заказа клиента.
4. Выводы
Какие
усовершенствования процесса повысили эффективность бизнеса и насколько?
Внедрение современных
технологий в производство печати упаковки из картона значительно повысило
эффективность выполнения заказов и соответственно конкурентоспособность, а
также сократило срок выполнения объемов продукции. сократить срок выполнения
заказа. Благодаря новым технологиям фирма стала производить упаковку из всех
видов картона, гофро- и микрогофрокартона и имеет полный цикл полиграфического
производства. Также на усовершенствования процесса повысила эффективная работа
отдела маркетинга, которая несомненно следит за новинками процессов
происходящих в области изготовления упаковок из картона.
Перспективы развития
проекта реинжиниринга бизнес-процессов.
Реинжиниринг благоприятно
действует на все бизнес-процессы, т.к. система начинает работать более
организованно с наименьшими затратами и большей эффективностью. Что касается
передовых технологий, то фирма «Стандарт-центр» могла бы в дальнейшем
приобрести следующее высокотехнологическое оборудование CTP, SM 102 BOBST,
LEXUX , что позволило бы изготавливать тару и упаковку любой сложности и
высокого качества.
В данной практической работе
приведена реальная модель бизнес-процесса, но она далека от идеальной. Во
всяком случае, чтобы сделать ее идеальной, необходимо в организации вводить
реинжиниринг, используя самые последние информационные технологии для
достижения совершенно новых деловых целей, которые позволят фирме максимально
приблизиться к идеалу.
Контрольная работа — Реинжиниринг бизнес-процессов — файл n1.doc
Контрольная работа — Реинжиниринг бизнес-процессов
скачать (703.5 kb.)
Доступные файлы (1):
- Смотрите также:
- Презентация — Реинжиниринг бизнес-процессов (Реферат)
- Контрольная работа — Реинжиниринг бизнес-процессов (Лабораторная работа)
- MBA Start Лекции по курсу Операционный консалтинг. Описание и реинжиниринг бизнес-процессов (Документ)
- Чернявский Д.И. Моделирование и реинжиниринг бизнес-процессов (Документ)
- Экономические проблемы организации производства реинжиниринг бизнес-процессов предприятий электроэнергетической отрасли в целях (Документ)
- Кондратьев В.В., Кузнецов М.Н. Показываем бизнес-процессы от модели процессов компании до регламентов процедур (Документ)
- Тельнов Ю.Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов (Документ)
- Тельнов Ю.Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов (Документ)
- Реинжиниринг бизнес-процессов (Документ)
- Яблочников Е.И., Молочник В.И., Фомина Ю.Н. Реинжиниринг бизнес-процессов проектирования и производства (Документ)
- Лабораторная работа №7 построение диаграмм бизнес-процессов в bpms (Документ)
- Яблочников Е.И., Фомина Ю.Н. Реинжиниринг бизнес-процессов проектирования и производства (Документ)
n1.doc
| Минский филиал государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Московский государственный университет экономики, статистики и информатики (МЭСИ)» | 
Минский филиал МЭСИ |
|||||
|
Кафедра Экономики Контрольная работа |
||||||
| Вариант | 8 | |||||
| Информационные технологии в процессе реинжиниринга | ||||||
|
Студентка |
||||||
| Ф.И.О., № группы | подпись | Дата | ||||
| Руководитель | ||||||
| Ф.И.О. | подпись | Дата | ||||
| Зарегистрировано
на кафедре |
||||||
| Ф.И.О. | Подпись | Дата | ||||
| Минск 2012 г. |
СОДЕРЖАНИЕ
1. Информационные технологии в процессе реинжиниринга 3
2. Практическое задание 8
Список литературы 24
2.Данько Т. Реинжиниринг бизнес-процессов М: ЭКСМО, 2005. 24
3.Тельнов Ю. Реинжиниринг бизнес-процессов. М: Финансы и статистика, 2005. 24
1. Информационные технологии в процессе реинжиниринга
Возникновение технологии реинжиниринга бизнес-процессов стало возможным благодаря современным достижениям информационных технологий, которые связывают участников бизнес-процессов в единые технологические цепочки быстрее и надежнее по сравнению с традиционными организационными методами контроля и координации. Характер изменения правил организации управления с использованием новейших информационных технологий представлен в таблице.
Таблица 1.1. – Правила организации управлениия
Характерные особенности современных информационных технологий:
• Автоматизированные рабочие места (АРМов) на основе применения персональных ЭВМ (рабочих станций) позволяют интегрировать различные функции работников. В результате изменяется характер труда работников предприятия, деятельность непосредственных исполнителей хозяйственных процессов становится информационной. Так, работник получает нормативную информацию из информационной системы, самостоятельно формирует информационные сообщения, все больше решений принимает самостоятельно, в большем объеме перерабатывает информацию.
•Распределенные базы данных в локальных вычислительных сетях с использованием архитектуры Клиент — сервер дают возможность интегрировать функции различных работников. Работники предприятия обмениваются между собой информацией через интегрированную базу данных, в которой все изменения отражаются в реальном масштабе времени и становятся доступными параллельно для всех заинтересованных участников бизнес-процесса.
•Системы управления рабочими потоками ( workflow ) позволяет оперативно связывать операции исполнителей из различных подразделений внутри предприятия и программные приложения в сквозные бизнес-процессы, которые контролируются руководством предприятия как единым целым. Системы Workflow создаются на основе использования специального программного обеспечения для организации коллективной (групповой — workgroup ) работы в локальных вычислительных сетях. В эту систему входят средства электронного обмена сообщениями и маршрутизации, которые позволяют организовать непосредственный обмен результатами работы между участниками бизнес-процесса, мониторинг выполнения бизнес-процесса со стороны руководства предприятия, но также инициировать работу исполнителей по завершению выполнения автоматических процедур.
•Глобальные вычислительные сети с использованием Internet / Intranet , стандартов электронного обмена данными ( EDI — electronic data interchange ) и компонентной технологии программных интерфейсов DCOM , CORBA . В результате достигается большая децентрализация управления в крупных корпорациях, объединение независимых предприятий, участвующих в общих бизнес-процессах в консорциумы и виртуальные корпорации.
Применение современных информационных технологий в менеджменте обусловливают трансформацию предприятий с позиций организационной структуры, организации процессов, управления и межорганизационного взаимодействия (таблица 1.2.):
Таблица 1.2. — Применение современных информационных технологий в менеджменте
Изменение организационной структуры:
Виртуальные компоненты — это компоненты организационной структуры, которые физически не существуют в одном месте, например, в случае домашней ( home office ) организации труда отделов снабжения, продаж, проектирования, либо вообще физически не организуются, например, вместо складов вводятся виртуальные запасы, которые поставляются точно в требуемый для производства срок. Такая организация позволяет экономить издержки, связанные с необходимостью содержания физических компонентов организационной структуры.
Матричная структура управления предполагает динамическое формирование рабочих групп для выполнения конкретного процесса (заказа, проекта), в которые входят работники из различных структурных подразделений и управляются как единым целым независимо от структурной принадлежности.. Такие структуры более гибки с точки зрения адаптации к конкретным потребностям и не требуют сложных согласований в рамках традиционной иерархической структуры управления, например, как в случае гибкого формирования временной рабочей группы из отделов маркетинга, продаж, производства для проведения торговой демонстрации.
Изменение организации бизнес-процессов:
Автоматизация множества операций позволяет концентрировать выполнение множества функций одним работником с меньшей квалификацией. Например, при приеме заказа от клиента выполняется не только его регистрация, но и планирование выполнения. В ходе планирования проверяется достаточность всех необходимых ресурсов, осуществляется их выделение, назначаются сроки выполнения, корректируется общий план-график работ, создаются заказы-наряды на выполнение работ для производственных подразделений и снабжения, причем планирование работ выполняется автоматически с помощью последовательности взаимосвязанных процедур. Кроме того, с помощью экспертной системы в случае достаточно дорогостоящих заказов может быть выполнена проверка финансового состояния клиента. В результате концентрации функций на одном автоматизированном рабочем месте обеспечивается более быстрое и качественное обслуживание клиента.
Электронное связывание участников бизнес-процесса через технологию workflow позволяет оперативно доставлять результаты выполненной работы до последующих исполнителей, автоматически сигнализируя о конце предыдущей операции. Таким образом, сокращаются затраты времени на межоперационные переходы. При этом достигается более гибкое планирование и использование имеющихся ресурсов, которые становятся тонкими агентами процесса.
Изменение организация управления :
Электронные коммуникации и безбумажная технология рабочих потоков позволяют сделать более прозрачным контроль исполнения процесса, когда в каждый момент времени можно знать его состояние на конкретных рабочих местах, отклонения в процессах сразу становятся автоматически известными для всех заинтересованных исполнителей и менеджеров. Более того, развитые интеллектуальные информационные системы позволяют заблаговременно осуществлять диагностику и прогнозирование развития процессов. В этих условиях менеджерам нет необходимости осуществлять контроль исполнения процессов посредством сбора бумажных отчетов. Мониторинг бизнес-процессов становится более оперативным, не требуется поддержание большого штата управляющего персонала среднего звена.
Кроме того, возможность оперативной связи участников процессов с менеджерами в случае возникающих проблем посредством проведения теле и видео конференций также повышает оперативность принятия решений без потери времени на проведение традиционных совещаний. Принимаемые управленческие решения моментально становятся известными через электронную почту и доски объявлений для всех участников бизнес-процесса. Таким образом, сокращается число уровней управления на предприятии.
Изменение межорганизационных взаимодействий:
Межорганизационные взаимодействия между различными субъектами процессов (партнерами по бизнесу) строятся с помощью электронного обмена данными ( EDI ), который позволяет ускорить и повысить точность оформления и выполнения заказов. При этом возможны следующие формы межорганизационного взимодействия .
•Клиент — Исполнитель, например, электронная торговля (торговля по электронным каталогам), электронное обслуживание (банковские, страховые, таможенные и т.д. операции). В этом случае с помощью EDI осуществляется прием заказов или заявок на обслуживание, оформление и пересылка сопроводительных документов, электронные платежи. Следствие резкое сокращение цикла документооборота, идеально за один-два сеанса взаимодействия между субъектами с доведением до минимального времени самого бизнес-процесса по сравнению с физическим взаимодействием клиента и исполнителя.
•Заказчик — Поставщик, создание на договорной основе вертикальных конгломератов, осуществление многозвенных логистических процессов (транспортных коридоров), в которых помимо электронного обмена данными для оформления договоров, документов о поставках, платежных документов большое значение отводится электронному обмену сообщениями по мониторингу общего бизнес-процесса на основе открытой спецификации CORBA ( Common Object Request Broker Architecture ) или DCOM .
•Заказчик — Подрядчик, создание виртуальных корпораций под реализацию конкретных проектов. В этом случае совместная деятельность предприятий расширяется до проектирования изделий и планирования производства. Помимо перечисленных выше технологий и стандартов широко используется международный стандарт для обмена данными по моделям продукции STEP ( Standard for the Exchange of Product model data ), на основе которого партнеры по совместным проектам последовательно открывают друг другу базы данных о продукции, осуществляют проектирование и планирование совместной деятельности.
В обобщенной форме сравнение различных организационных форм бизнес-процессов на основе современных информационных технологий представлено в таблице 1.3.:
Таблица 1.3. — Сравнение различных организационных форм бизнес-процессов
2. Практическое задание
Контекстная диаграмма является вершиной древовидной структуры диаграмм и представляет собой самое общее описание системы и ее взаимодействия с внешней средой. Контекстная диаграмма состоит из одной работы, которая называется «Система проведения анализа инвестиционного проекта». Взаимодействие работы с внешним миром описывается в виде стрелок, которые представляют собой некую информацию и именуются существительными. В данной работе описаны стрелки типа вход (Input): «Данные об инвесторе» и «Данные о капиталовложениях», они представляют собой входную информацию. Стрелки типа выход (Output), «Заключение по эффективному проекту» содержит в себе выходную информацию. Стрелка «Оборудование (ПО)» и «Управленческий персонал» являются стрелками типа механизм (Mechanizm) и входят в нижнюю грань работы. Стрелки «Конъюнктура рынка», «Правила и процедуры», «Директор предприятия» являются стрелками типа управление (Control), входят в верхнюю грань работы и показывает правила, процедуры, которыми руководствуется работа «Система проведения анализа инвестиционного проекта».
Контекстная (корневая) работа имеет номер А-0(рис.1).
Рис.1 Контекстная диаграмма
Основной из трех методологий, поддерживаемых BPwin, является IDEF0. IDEF0, относится к семейству IDEF, которое появилось в конце шестидесятых годов под названием SADT (Structured Analysis and Design Technique). IDEF0 может быть использована для моделирования широкого класса систем.
Основу методологии IDEF0 составляет графический язык описания бизнес-процессов. Модель в нотации IDEF0 представляет собой совокупность иерархически упорядоченных и взаимосвязанных диаграмм.
В IDEF0 система представляется как совокупность взаимодействующих работ или функций. Такая чисто функциональная ориентация является принципиальной — функции системы анализируются независимо от объектов, которыми они оперируют. Это позволяет более четко смоделировать логику и взаимодействие процессов организации.
Под моделью в IDEF0 понимают описание системы (текстовое и графическое), которое должно дать ответ на некоторые заранее определенные вопросы.
Процесс моделирования какой-либо системы в IDEF0 начинается с определения контекста, т.е. наиболее абстрактного уровня описания системы в целом. В контекст входит определение субъекта моделирования, цели и точки зрения на модель.
После описания системы в целом проводится разбиение ее на крупные фрагменты. Этот процесс называется функциональной декомпозицией, а диаграммы, которые описывают каждый фрагмент и взаимодействие фрагментов, называются диаграммами декомпозиции. Диаграммы декомпозиции содержат родственные работы, т.е. работы, имеющие общую родительскую работу. После декомпозиции контекстной диаграммы проводится декомпозиция каждого большого фрагмента системы на более мелкие и т.д. до достижения нужного уровня подробности описания системы.
Декомпозиция контекстной диаграммы имеет номер А0 (рис.2). Эта декомпозиция состоит из следующих основных работ «Поиск и изучение объектов капиталовложений», «Проведение инвестиционных расчетов и комплексная оценка вариантов капиталовложений», «Принятие решения о проектах капиталовложений», «Выбор источников финансирования капитальных вложений», «Контроль за ходом осуществления инвестиционных проектов». В работе «Проведение инвестиционных расчетов и комплексная оценка вариантов капиталовложения» составляется полная картина планируемых вложений. В работе «Выбор источников финансирования капитальных вложений» задачей является составление готового инвестиционного проекта, в котором выбор объекта капиталовложений и возможности финансирования, т.е. спрос и предложение капиталов, были бы увязаны между собой. В работе «Контроль за ходом осуществления инвестиционных проектов» речь идет о необходимости проведения контроля на каждом шаге инвестиционного проекта.
Рис.2 Диаграмма декомпозиции А0
Декомпозиция работы «Поиск и изучение объектов капиталовложений» имеет номер А1 (рис.3) и состоит из следующих работ:
- Определение количественных характеристик вариантов капиталовложения;
- Анализ причинных связей и выявление тенденций развития предприятия;
В данной работе ведется поиск и определение вариантов капиталовложения.
Рис.3 Диаграмма декомпозиции А1
Декомпозиция работы «Проведение инвестиционных расчетов и комплексная оценка вариантов капиталовложений» имеет номер А2 (рис.4) и состоит из следующих работ:
- Анализ эффективности инвестиционного проекта;
- Оценка инвестиционного риска вариантов капиталовложения;
- Анализ финансового состояния предприятия.
Рис. 4. Диаграмма декомпозиции А2
Декомпозиция работы «Выбор источников финансирования капитальных вложений» имеет номер А4 (рис.5) и состоит из следующих работ:
- Разработка плана выбора источника финансирования;
- Выбор источников финансирования;
- Оформление документа.
Рис. 5. Диаграмма декомпозиции А4
Декомпозиция работы «Оформление документа», входящая в диаграмму декомпозиции «Выбор источников финансирования капитальных вложений», имеет номер А43 (рис.6) и состоит из следующих работ:
- Оформление договора об инвестировании проекта;
- Утверждение и подписание договора.
Рис. 6. Диаграмма декомпозиции А43
Работа «Контроль за ходом осуществления инвестиционного проекта» имеет номер А5(рис. 7.) и подразделяется на следующие работы:
- Предварительный контроль;
- Последующий контроль.
Рис. 7. Диаграмма декомпозиции А5
Диаграммы потоков данных используются для описания документооборота и обработки информации. Подобно IDEF0, DFD представляет модельную систему как сеть связанных между собой работ, их можно использовать как дополнение к модели IDEF0 для более наглядного отображения текущих операций документооборота в корпоративных системах обработки информации. DFD описывает:
- функции обработки информации (работы);
- документы (стрелки), объекты, сотрудников или отделы;
- информации;
- внешние ссылки(external references);
- таблицы для хранения документов(хранилища данных).
Работы. Работы в DFD обозначают функции или процессы, которые обрабатывают и изменяют информацию. Работы представлены на диаграммах в виде прямоугольников со скругленными углами. Стрелки. Стрелки идут от объекта-источника к объекту-приемнику, обозначая информационные потоки в системе документооборота. Внешние ссылки. Внешние ссылки указывают на место, организацию или человека, которые участвуют в процессе обмена информацией с системой, но располагаются за рамками этой диаграммы. Хранилища данных. Хранилища данных представляют собой собственно данные, к которым осуществляется доступ, эти данные также могут быть созданы или изменены работами. На одной диаграмме может присутствовать несколько копий одного и того же хранилища данных.
В BPwin для построения диаграмм потоков данных используется нотация Гейна-Сарсона. В отличие от стрелок IDEF0, которые представляют собой жесткие взаимосвязи, стрелки DFD показывают, как объекты двигаются от одной работы к другой. Это представление потоков совместно с хранилищами данных и внешними сущностями делает модели DFD более похожими на физические характеристики системы – движение объектов, хранение объектов, поставка и распространение объектов. В отличие от IDEF0, где система рассматривается как взаимосвязанные работы, DFD рассматривает систему как совокупность предметов.
В диаграммах потоков данных (рис.8), (рис.9) под названием «Оформление договора об инвестировании проекта» и «Утверждение и подписание договора» показаны хранилища данных под названиями «Инвесторы», «Организация», «Договоры», показана внешняя ссылка «Источник инвестирования». Диаграмма DFD A431 состоит из следующих работ:
- Обсуждение договора и согласование;
- Подписание договора.
Диаграмма DFD A432 включат в себя следующие работы:
- Обсуждение и подписание договора;
- Утверждение и принятие договора.
Таблица 1.
Базы данных
| Имя БД (Name) | Определение (Definition) |
| Инвесторы | В базу данных заноситься информация об источнике финансирования. |
| Организация | В данную базу заносятся данные о самом инвестируемом предприятии. |
| Договоры | В эту базу заносятся все ключевые моменты договора. |
Таблица 2
Инвесторы
| Имя поля | Тип | Краткое описание |
| ФИО | Символы | ФИО лица представляющего источник инвестирования. |
| Адрес | Символы | Адрес источника инвестирования. |
| ИНН | Цифры | ИНН инвестора. |
| Форма собственности | Символы | Форма собственности источника инвестирования. |
| Телефон | Цифры | Контактный телефон инвестора. |
Таблица 3
Организация
| Имя поля | Тип | Краткое описание |
| Название | Символы | Название инвестируемой организации. |
| Руководитель | Символы | Руководитель, директор организации. |
| Адрес | Символы | Адрес организации. |
| Телефон | Цифры | Контактный телефон организации. |
| Вид деятельности | Символы | Отрасль занятости организации. |
| Форма собственности | Символы | Форма собственности организации. |
Таблица 4
Договора
| Имя поля | Тип | Краткое описание |
| Объект инвестирования | Символы | Проект, инвестируемый объект. |
| Субъект инвестирования | Символы | Источник инвестиций. |
| Сумма инвестиций | Цифры | Сумма вклада инвестора. |
| Номер договора | Цифры | Номер заключаемого договора. |
| Дата заключения | Дата | Дата утверждения договора. |
Рис. 8. Диаграмма DFD А431
Рис. 9. Диаграмма DFD А432
Для описания логики взаимодействия информационных потоков более подходит IDEF3, называемая также Workflow diagramming, методологией моделирования, использующая графическое описание информационных потоков, взаимоотношений между процессами обработки информации и объектов, являющихся частью этих процессов. Диаграммы Workflow могут быть использованы в моделировании бизнес-процессов для анализа завершенности процедур обработки информации. С их помощью можно описывать сценарии, например порядок определения страхового риска. Каждый сценарий сопровождается описанием процесса и может быть использован для документирования каждой функции.
IDEF3 – это метод, имеющий основной целью дать возможность аналитикам описать ситуацию, когда процессы выполняются в определенной последовательности, а также описать объекты, участвующие совместно в одном процессе.
IDEF3 может быть также использован как метод создания процессов. IDEF3 дополняет IDEF0 и содержит все необходимое для построения моделей, которые в дальнейшем могут быть использованы для имитационного анализа.
Методология IDEF3 содержит следующие основные элементы:
- Единицы работы (Unit of Work) — основной компонент диаграммы IDEF3 близкий по смыслу к работе IDEF0.
- Связи (Links) — Связи, изображаемые стрелками, показывают взаимоотношения работ.
В IDEF3 различают три типа связей:
- Связь предшествования (Precedence) – показывает, что прежде чем начнется работа-приемник, должна завершиться работа-источник. Обозначается сплошной линией.
- Связь отношения (Relational) — показывает связь между двумя работами или между работой и объектом ссылки. Обозначается пунктирной линией.
Поток объектов (Object Flow) – показывает участие некоторого объекта в двух или более работах, как, например, если объект производится в ходе выполнения одной работы и потребляется другой работой. Обозначается стрелкой с двумя наконечниками.
Перекрестки (Junctions) — перекрестки используются в диаграммах IDEF3, чтобы показать ветвления логической схемы моделируемого процесса и альтернативные пути развития процесса могущие возникнуть во время его выполнения. Различают два типа перекрестков:
- Перекресток слияния (Fan-in Junction) – узел, собирающий множество стрелок в одну, указывая на необходимость условия завершенности работ-источников стрелок для продолжения процесса.
- Перекресток ветвления (Fan-out Junction) – узел, в котором единственная входящая в него стрелка ветвится, показывая, что работы, следующие за перекрестком, выполняются параллельно или альтернативно.
Объекты ссылок (Referents) — служат для выражения идей и концепций без использования специальных методов, таких как стрелки, перекрестки или работы.
На диаграмме под номером А21.1 «Анализ эффективности инвестиционного проекта», (рис.10) показаны следующие виды работ:
- Построение модели анализа эффективности проекта;
- Расчет элементов оценки эффективности;
- Определение срока окупаемости проекта;
- Расчет чистой текущей стоимости;
- Расчет внутренней нормы прибыли;
- Оценка эффективности инвестиционного проекта.
Также использована ссылка «Инвестируемый проект» и перекрестки типа Asynchronous OR и Asynchronous AND. Перекресток типа Аsynchronous OR под номером J6 показывают, что все следующие процессы должны быть запущены, а перекресток типа Аsynchronous OR под номером J7 показывает, что все предшествующие процессы должны быть завершены. Перекресток типа Asynchronous AND под номером J8 показывает, что все предшествующие процессы должны быть завершены.
В данном курсовом проекте применение методологии IDEF3 используется также при работе «Принятие решения о проектах капиталовложений», на диаграмме под номером А3.1 (рис.11) показаны следующие виды работ:
- Проведение инвестиционных расчетов;
- Анализ экономических результатов;
- Оценка максимальной прибыли;
- Расчет нормы прибыли;
- Норма прибыли стремится к min;
- Норма прибыли стремится к max;
- Принятие положительного решения;
- Принятие отрицательного решения;
Рис. 10. Диаграмма IDEF3 А21.1
Также использованы ссылки «Расчетные данные», «Стратегия развития», «Инвестиционная политика» и перекрестки типа Asynchronous AND и XOR(Exclusive OR). Перекрестки типа Аsynchronous AND под номерами J1 и J3 показывают, что все следующие процессы должны быть запущены, перекресток под номером J2 показывают что все предыдущие процессы должны быть завершены, а перекрестки типа XOR(Exclusive OR) под номерами J4 и J5 показывают, что только один предшествующий процесс завершен и только один следующий запускается.
Каждая работа IDEF3 описывает какой-либо сценарий бизнес-процесса и может являться составляющей другой работы. Поскольку сценарий описывает цель и рамки модели, важно, чтобы работы именовались отглагольным существительным, обозначающим процесс действия, или фразой, содержащей такое существительное.
Рис.11. Диаграмма IDEF3 А3.1
Для создания сценария необходимо из диаграммы IDEF3 А3.1 удалить работы, стрелки и перекрестки, не входящие в сценарий. На рис.12 показана диаграмма сценария под номером A3.2. созданная на основе диаграммы IDEF3 «Принятие решения о проектах капиталовложений».
Рис.12 Диаграмма сценария А3.2
Также мы создадим сценарий для диаграммы IDEF3 А21.1 «Анализ эффективности инвестиционного проекта». Удалим работы, стрелки и перекрестки, не входящие в сценарий. На рис.13 показана диаграмма сценария под номером A21.2. созданная на основе диаграммы IDEF3 «Анализ эффективности инвестиционного проекта».
Рис.13 Диаграмма сценария А21.2
2.6 Функционально-стоимостной анализ (Activity Based Costing)
ABC — методика функционально-стоимостного анализа для идентификации истинных генераторов затрат на предприятии (организации). Методика предназначена для определения общей стоимости реализации целевого технологического процесса и представляет собой соглашение об учете, используемое для определения как затрат, возникающих на каждом этапе процесса, так и суммарных затрат.
B BPwin модуль ABC применяется для:
- понимания происхождения выходных затрат и определения их стоимости;
- определение действительной стоимости производства продукта;
- определения требуемых ресурсов;
- определение действительной стоимости поддержки клиента;
- оценки и анализа затрат на осуществление различных видов деятельности;
- облегчения выбора оптимальной модели процесса при реорганизации деятельности предприятия;
- выделения наиболее дорогостоящих операций для их реинжиниринга.
Применение модуля ABC и имеющихся в BPwin средств подготовки отчетов позволяет обеспечить корпоративную стратегию управления хозяйственной деятельностью.
ABC включает следующие основные понятия:
- объект затрат — цель существования функции процесса, т. е. основной выход. Стоимостью целевого технологического процесса будет являться суммарная стоимость всех объектов затрат. Результат расчета суммарной стоимости представляется на контекстной диаграмме;
- движитель затрат – входы и управления функции, определяющие ее существование и влияющие на срок ее действия;
- центры затрат – различные статьи расходов.
Функционально-стоимостной анализ проводится только при полностью созданной модели процесса, т. е. когда модель:
— последовательная – следует синтаксическим правилам IDEF0;
— корректная – полностью отражает процесс;
— полная – охватывает всю рассматриваемую область;
— стабильная – проходит цикл экспертизы без изменений.
Метод ABC может быть осуществлен в любой модели BPwin путем задания в объекте затрат применяемой валюты, как единицы измерения затрат, или назначения временного периода.
Для эффективного использования механизма стоимостного анализа сначала строится функциональная модель существующей организации работы – AS – IS (как есть). На основании этой модели анализируется существующие процессы, изучаются имеющиеся потоки данных, определяются возможность изменения их направления, и строится модель TO-BE, из которых по определенному авторским коллективом критерию выбирается лучшая.
Механизм поддержки ABC в BPwin, хотя и учитывает стоимость выполнения каждой работы, продолжительность каждой работы по времени и сколько раз необходимо выполнить работу в течение одного цикла бизнес-процесса, все же дает довольно грубые оценки и, к тому же требует, чтобы все диаграммы, для которых производится оценка, были выполнены в IDEF0.
Результаты функционально стоимостного анализа отображаются непосредственно на диаграммах. В левом нижнем углу прямоугольника блока может показываться либо стоимость (по умолчанию), либо продолжительность, либо частота проведения функции (диапазон измерения времени в списке Unit of measurement достаточен для большинства случаев – от секунд до лет).
Таблица 5
Центры затрат АВС
| Название | Описание |
| Рабочая сила | Затраты на оплату специалистов занятых сбором, обработкой и систематизацией информации, а также оплата управленческого персонала. |
| Компоненты | Затраты на товары и необходимое техническое оборудование. |
Вносим следующие параметры для работ:
Таблица 6
Стоимости работ
| Имя работы(Activity Name) | Цент затрат(Cost Center) | Сумма центра затрат(Cost Center Cost) руб. | Продолжи-тельность(Duration), месяца | Частота(Frequency) |
| Определение количественных характеристик вариантов капиталовложения | Компоненты | 1800 | 1,00 | 3,00 |
| Рабочая сила | 7500 | |||
| Анализ причинных связей и выявление тенденций развития предприятия | Компоненты Рабочая сила | 1500 7500 | 2,00 | 3,00 |
| Построение модели анализа эффективности проекта | Компоненты Рабочая сила | 3000 2000 | 1,00 | 3,00 |
| Расчет элементов оценки эффективности | Рабочая сила | 6000 | 1,00 | 3,00 |
| Определение срока окупаемости проекта | Рабочая сила | 1500 | 1,00 | 3,00 |
| Расчет чистой текущей стоимости | Рабочая сила | 1500 | 1,00 | 3,00 |
| Расчет внутренней нормы прибыльности | Рабочая сила | 1500 | 1,00 | 3,00 |
| Оценка эффективности инвестиционного проекта | Компоненты | 1800 | 1,00 | 3,00 |
| Оценка инвестиционного риска вариантов капиталовложений | Компоненты Рабочая сила | 1500 2200 | 1,00 | 3,00 |
| Анализ финансового состояния предприятия | Компоненты Рабочая сила | 1000 5000 | 2,00 | 3,00 |
| Проведение инвестиционных расчетов | Рабочая сила | 1000 | 2,00 | 3,00 |
| Анализ экономических результатов | Компоненты Рабочая сила | 100 1000 | 2,00 | 3,00 |
| Оценка максимальной прибыли | Рабочая сила | 1000 | 1,00 | 3,00 |
| Расчет нормы прибыли | Рабочая сила | 1500 | 2,00 | 3,00 |
| Разработка плана выбора источника финансирования | Компоненты Рабочая сила | 700 1000 | 1,00 | 3,00 |
| Обсуждение договора и согласование | Компоненты Рабочая сила | 1000 2500 | 1,00 | 3,00 |
| Предварительный контроль | Рабочая сила Компоненты | 3000 1500 | 1,00 | 3,00 |
| Последующий контроль | Рабочая сила Компоненты | 4500 1500 | 1,00 | 3,00 |
Диаграммы «только для экспозиции» часто используются в модели для иллюстрации других точек зрения, для отображения отдельных деталей, которые не поддерживаются явно синтаксисом IDEF0. Диаграммы FEO позволяют нарушить любое синтаксическое правило, поскольку по сути являются картинками – копиями стандартных диаграмм и не включаются в анализ синтаксиса.
Рис.14 Фрагмент отчета Cost Report
Например, работа на диаграмме FEO может не иметь стрелок управления и входа. С целью обсуждения определенных аспектов модели с экспертом предметной области может быть создана диаграмма только с одной работой и с одной стрелкой, поскольку стандартная диаграмма декомпозиции содержит множество деталей, не относящихся к теме обсуждения и дезориентирующих эксперта. Но если FEO используется для иллюстрации альтернативных точек зрения, рекомендуется все-таки придерживаться синтаксиса IDEF0.
FEO диаграмма «Система проведения анализа инвестиционного проекта» (рис.15) показывает взаимодействие между работами на этой диаграмме без указания стрелок управления и входа.
Диаграмма дерева узлов показывает иерархию работ в модели и позволяет рассмотреть всю модель целиком, но не показывает взаимосвязи между работами (стрелки). Процесс создания модели работ является итерационным, следовательно, работы могут менять свое расположение в дереве узлов многократно. Чтобы не запутаться и проверить способ декомпозиции, следует после каждого изменения создавать диаграмму дерева узлов.
Рис.15 Диаграмма декомпозиции А0F
На рисунке 16 показана диаграмма дерева узлов работы «Проведение ИР и комплексная оценка вариантов капиталовложения», включающая три уровня: корневую диаграмму, которая расположена на самом верху и три уровня декомпозиции.
Рис. 16. Диаграмма дерева узлов A2
Список литературы
- Верникова Г.В. Что такое реинжиниринг // Деньги, №9, 2009.
-
Данько Т. Реинжиниринг бизнес-процессов М: ЭКСМО, 2005.
-
Тельнов Ю. Реинжиниринг бизнес-процессов. М: Финансы и статистика, 2005.
- Технология реинжиниринга бизнеса. / Мишурова И.В., Кутелев П.В. — МарТ, 2003.
- Реинжиниринг производства Учебное пособие. / Оголева Л.Н. п, Р — КноРус, 2005.
- Совин Г.А. Реинжиниринг бизнес – процессов: модное лекарство? // Управление компанией, №6, 2008.
- Абдикеев Н.М. Реинжиниринг бизнес – процессов. Полный курс МВА: учебник. М.: Эксмо, 2005.
- Авторы теории реинжиниринга Майкл Хаммер и Джеймс Чампи —«Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе» (1993 год)
- Попов Э., Шапот М. Реинжиниринг бизнес-процессов и информационные технологии. 2009 г.
- http://www.chronos.msu.ru/RREPORTS/kryuchkov_reinzhiniring/kryuchkov_reinzhiniring.htm
- http://www.lionsconsult.narod.ru/Article-ReengineeringEP.htm
- http://www.de.uspu.ru/FMPK/PK/Materials
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ
И НАУКИ РФ
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ
УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО
ОБРАЗОВАНИЯ
РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ
ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ
Факультет ресторанно
– гостиничного бизнеса и услуг
Кафедра технологии и организации питания и услуг
ДИСЦИПЛИНА
«Инжиниринг и
реинжиниринг бизнес-процессов
»
Контрольная работа
Выполнила:
студентка 5
курса
заочной
формы обучения
Гр.
52
Степаненко
Н.И
тел.8-916-804-77-49
Проверил: Проф. Баринов в.А. Москва 2009 г
ЗАДАНИЕ
1 «Реинжиниринг
бизнес-процессов в ресторане»
Кейс 1.
Формирование
грамотно разработанной концепции и
последовательного комплексного внедрения
всех составляющих ресторанного бизнеса,
гарантирован успех в развитии деятельности
ресторана.
Ресторан
«Гриль-Хаус» находится в центре Москвы,
напротив дома-музея Льва Толстого, что
располагается в исторической части
города рядом с главными архитектурными
и культурными достопримечательностями.
Это полносервисный
ресторан, главной концепцией которого
является сочетание комфорта, стиля и
изысканной кухни.
В
ресторане часто останавливаются
известные посетители, и по своему уровню
ресторан претендует на заведение
VIP-класса.
По
классификации стандарта ГОСТ Р 50762-95
ресторан «Гриль-Хаус» можно отнести к
классу люкс, так как имеет место
изысканность интерьера, высокий уровень
комфортности, широкий выбор услуг,
ассортимент оригинальных, изысканных
заказных и фирменных блюд, изделий для
ресторанов, широкий выбор заказных и
фирменных напитков, коктейлей — для
баров.
Одновременно
ресторан может принять несколько сотен
человек для проведения банкетов,
фуршетов, свадеб и корпоративных
вечеринок.
В меню основная
ставка делается на блюда русской кухни
для зарубежных гостей и блюда европейской
кухни.
В
ресторане предлагается винная карта с
широким ассортиментом алкогольной и
слабоалкогольной продукции. В картах
напитков сначала записаны алкогольные
напитки на основе спиртов начиная с
водки и заканчивая игристыми винами.
Имеется в наличии интересная коктейльная
карта,
составленная с учетом самых разных
предпочтений.
В
оформлении ресторана «Гриль-Хаус»
применяются разнообразные стили.
Пять
VIP
— залов стилизованы под различные страны
мира. Просторная светлая летняя веранда
дарит посетителям ощущения свежести и
гармонии несмотря на то, что ресторан
расположен в центре города.
Ресторан
состоит из нескольких помещений: входной
группы, вестибюля, туалетных комнат,
непосредственных залов ресторана,
кассового узла, сервизной, кухни,
посудомойного отделения, комната для
глажки столового белья, комната для
хранения столового белья.
В своей
работе ресторан «Гриль-Хаус», прошедший
обязательную сертификацию предприятия
общественного питания использует
следующие нормативы:
— ГОСТ Р 50673-95,
касающийся общих технических условий
кулинарной продукции;
— ГОСТ Р 50674-95,
утверждающий нормы услуг общественного
питания;
— ГОСТ Р 50935-96,
определяющий правила работы обслуживающего
персонала;
— СанПиН 2.3.2.1078-01 —
санитарно-эпидемиологические правила
и нормативы. Гигиенические требования
к срокам годности и условиям хранения
пищевых продуктов;
— СанПиН 2.3.6.1079-01 —
санитарно-эпидемиологические правила
и нормативы. Санитарно-эпидемиологические
требования к организациям общественного
питания, изготовлению и обработки пищи;
— СНиП 23-05-95 —
строительные нормы и правила. Естественное
и искусственное освещение;
— СНиП 2.08.02-89 (1999) —
строительные нормы и правила. Общественные
здания и сооружения.
Также
ресторан «Гриль-Хаус» имеет обязательную
лицензию на продажу спиртных и
спиртосодержащих продуктов, описанную
в предыдущем разделе.
Структурные
характеристики:
-
Большое
количество конкурентов — нелегко
отличить ресторан среди других подобных
учреждений находящихся в центре Москвы; -
Отсутствие
устойчивых каналов поставок русурсов. -
Отсутствие
в России достаточного количества
высококвалифицированного руководящего
и линейного персонала. -
Привлекательность
сектора — Разнообразие выбора направления
и основной идеи ресторана.
Кейс
2:
В
последнее время выявился ряд проблем
на предприятии, требующий как можно
более
скорейшего решения.
1. Проблемы
операционного характера: значительные
издержки, высокая длительность операций
-
Снижения
эффективности деятельности и управления
Рестораном, сопровождаемое трудностями
в определении проблемных областей. -
Внедрение
новых подходов к управлению, введение
единых стандартов обслуживания -
Подготовка к
внедрению систем управления качеством
(подготовка к
сертификации ресторана,); -
Развитие
ресторана, сопровождаемое увеличением
количества незафиксированных правил
выполнения работ, непонятных для
персонала и ведущих к возникновению
дублирования функций между сотрудниками
подразделению и возникновению так
называемых зон «безответственности». -
Отсутствия
прозрачности осуществления бизнес-
процессов -
Подготовка
к упорядочиванию информационных потоков
и внедрению единой системы Р-Кипер,
Стар-Хаус. -
Реорганизация
функциональной и организационной
структуры
Кейс
3:
Основные
этапы выделения бизнес-процессов
ресторана, требующие немедленного
решения.
Этап
1. Диагностика бизнес — процессов ресторана
Этап 2. Моделирование
бизнес процессов
Этап 3. Оценка
оптимальности и оптимизации бизнес-
процессов
Этап 4. Организация
внедрения изменений
Этап 5. Разработка
регламентирующих документов
Этап 6. Внедрение
регламентирующих документов
Кейс
4
Содержание
(работы) по каждому этапу для предприятия
— ресторан,.
На
Этапе 1
необходимо решить следующие задачи:
Определить
проблемные зоны во взаимодействии
должностных лиц и подразделений .
Все
процессы, происходящие в ресторане
поделить на основные и вспомогательные
с последующей декомпозицией на
бизнес-процессы
На
данном этапе интервьюируют руководителей
всех уровней менеджера зала до Генерального
директора, анализируется оргсхема
Ресторана, определяется формат
моделирования процессов. При этом
формируется рабочая группа и осуществляется
анализ существующих материалов,
регламентирующих деятельность Ресторана,
в т.ч. анализ схем бизнес — процессов,
изучение существующих форм документов
Ресторана, согласование формата
регламентирующих и организационных
документов, разрабатываемых в ходе
проекта, и, в заключение разрабатывается
детализированный план-график проекта.
По завершению
данного этапа формируется отчет-презентация,
содержащая выявленные проблемные зоны,
а именно
-
Проблемы
операционного характера: значительные
издержки, высокая длительность операций -
Отсутствие
прозрачности осуществления бизнес-
процессов -
Развитие
ресторана, сопровождаемое увеличением
количества незафиксированных правил
выполнения работ, непонятных для
персонала и ведущих к возникновению
дублирования функций между сотрудниками
подразделению и возникновению так
называемых зон «безответственности».
Методы по устранению:
Создание и внедрение
регламентирующих документов
Обучение персонала
Ликвидация зон
«безответственности»
Кейс
5: Опишите содержание (работы) по каждому
этапу для предприятия – ресторан.
Этап 2
Основной
задачей данного этапа является создание
бизнес-процессов, отображающих
последовательность действий в ресторане,
разграничение ответственности среди
исполнителей, т.е хостес отвечает только
за встречу гостей ресторана и распределение
столиков, официанты – обслуживание
гостей в течение всего посещения гостями
строго по зонам.
На данном этапе
анализируется
Регламентирующие
документы (ГОСТ Р 50674-95, утверждающий
нормы услуг общественного питания) в
рамках выделенных бизнес процессов
(встреча гостя, обслуживание официантом,
рекламная компания ресторана).
Разработка моделей
бизнес процессов «как есть»
Схема
по технологии
IDEF0
Этап 3.
На данном этапе
анализируются параметры исходных данных
Полнота и
своевременность управляющих воздействий,
их наличие
Оптимальность
сроков выполнения работ
Достаточность
ресурсов (количество и качество)
А также что менее
важно — обоснованность и достоверность
конечных результатов.
На этом этапе
выясняются зоны неоправданного
дублирования функций- предположим меню
в ресторане предоставляет и хостес и
официант прикрепленный за столиком
гостей; а также зон «безответственности»
– к примеру, сколько блюдо может простоять
на кухне блюдо, ожидая официанта без
какого либо знака со стороны шеф-повара.
Также
выявляются зоны не оптимальности —
расположение диско-зоны в ресторане
рядом с зоной основного зала не оптимально
и может значительно снизить эффект от
бизнес-процессов ресторана.
Результатом
выполнения данного этапа является отчет
с предложением по усовершенствованию
бизнес — процессов – например:
официантам
и поварам выдать устройства связи
(рации) позволяющего оповещать каждого
конкретного официанта о готовности
заказанного за его столиком блюда,
правило, регламентирующего, что меню
гостям ресторана предоставляет только
хостес,
ограничить
время танцев и организовывать дискотеку
после 23.00.
Оптимизация
бизнес — процессов на данном этапе
включает внесение принятых предложений
по усовершенствованию бизнес- процессов
в действующие модели. В дальнейшем эти
модели будут использованы при реализации
следующих этапов
Этап 4.
На
данном этапе стоит провести общее
собрание- инструктаж для официантов,
хостес и менеджеров зала ресторана по
поводу нововведений.
Гостей,
которые заходят в залы ресторана,
встречает хостес, а если он занят или
отсутствует — свободный от работы
официант. Он приветствует клиентов,
спрашивает, сколько их и в какой части
зала они желают, чтобы размещался столик.
Предлагает на выбор два- три стола и,
получив согласие, приглашает к выбранному
месту.
Хостес
всегда идет впереди, указывая посетителям
дорогу. Подает гостям меню согласно
стандартам обслуживания ( в открытом
виде, открытой рукой)
Дальнейшее
обслуживание производится официантами.
При возникновении проблем или разногласий
в зал приглашается менеджер ресторана
для улаживания вопроса. Всего в ресторане
«Гриль-Хаус» два менеджера и старший
администратор которые отвечают за все
направления деятельности заведения.
Также
мониторинг и корректировка нововведений
на основе опытной эксплуатации. К
примеру, количество устройств R-Keeper
необходимо увеличить на 3 экземпляра
установив один из них на летней веранде
для того чтобы официанты не теряли свое
время от длительных расстояний и тем
самым сократить время ожидания заказа
и счета гостем.
Этап 5.
На
данном этапе в ресторане проводятся
работы по разработке и согласованию
инструкций по бизнес — процессам,
зафиксированным на этапе диагностики
СУ.
Разрабатываются
документы по формализации требований
к промежуточным результата реинжиниринга
бизнес-процессов ресторана, разрабатываются
регламенты для персонала. Далее эти
регламенты должны быть согласованы с
руководством и менеджерами зала
ресторана.
Дополнительно
на этом этапе ресторан получил следующие
плюсы
Повысился уровень
дисциплины всего персонала в целом
Обозначились
четче зоны ответственности и ответственные
лица за них, функции механизмы закреплены
за каждым сотрудником. Каждый сотрудник,
будь то официант или менеджер по персоналу
четко знает свой функционал. При наличии
соответствующих регламентирующих
документов значительно облечен ввод в
функционал нового сотрудника.
Упорядочиваются информационные потоки
и снижаются затраты на внедрение системы
R-Keeper.
А также сокращаются усилия по внедрению
Систем менеджмента качества (подготовка
к сертификации на базе международного
стандарта ISO
9000)
Этап 6.
НА
данном этапе следует обеспечить понимание
и использование сотрудниками в
повседневной деятельности новых моделей
бизнес-процессов — ведение столика с
помощью системы R-Keeper.
Использование устройства оповещения
о готовности блюда и т.д.…Таким образом
снизить сопротивление изменениям со
стороны персонала.
При внедрении
Формируется группа,
состоящая из сотрудников участвующих
в изменениях (официанты) и сотрудники
ответственные за состояние организационных
документов (менеджер по персоналу
ресторана)
Разрабатывается
детальный поэтапный план-график внедрения
изменений и регламентирующих изменений,
и определяют ответственного – менеджер
зала ресторана.
Также проводятся
тренинги обоих категорий сотрудников
(менеджеров по персоналу и официантов
и т.д.) с целью инструктажа по новым
подходам работы с новыми документами
и новых стандартов деятельности.
Результатом
явилось:
Методические
указания по внедрению изменений в
Ресторане
План – график
осуществления внедрений
Скорректированные
объекты внедрения
Процесс по внедрению
является логическим завершением всего
проекта.
Кейс
6. Выводы по введению процессного
управления в ресторане.
По
итогам проекта ресторан «Гриль-Хаус»
получит:
Сформированную и
упорядоченную структуру бизнес-процессов.
Повысилась
прозрачность и управляемость процессов
Ресторана, что позволяет принимать
грамотные управленческие решения,
адекватные сложившейся ситуации в
Ресторане.
Определили
показатели эффективности бизнес-процессов
Повысилась
эффективность деятельности за счет
изменения технологий основных (R-Keeper)
или вспомогательных процессов (процесс
подачи блюда)
Сократились
издержки при сокращении операционных
проблем
Подробные инструкции
дали возможность сотрудникам грамотно
качественно и самостоятельно выполнять
свои обязанности в рамках их областей
их ответственности.
Фиксированное
распределение зон ответственности
Готовность
ресторана к прохождению сертификации
Повысился уровень
технологической дисциплины
Снижение трудозатрат
на введение в должность нового сотрудника