Реинжиниринг бизнес-процессов (на примере АКБ ‘Абсолют банк’)
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС — ПРОЦЕССОВ
.1
Бизнес — процессы в банках и их оптимизация
.2
Понятие и сущность реинжиниринга бизнес — процесса
.3
Этапы проведения и принципы реинжиниринга бизнес-процесса
ГЛАВА
2. РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА АКБ «АБСОЛЮТ БАНК» (ЗАО)
.1
Финансовый анализ деятельности и организационная структура АКБ «Абсолют Банк»
(ЗАО)
.2
Описание бизнес — процесса «Консультация физических лиц по кредитному продукту»
.3
Разработка мероприятий реинжиниринга бизнес — процесса «Консультация физических
лиц по кредитному продукту», их экономическое и организационное обоснование
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК
ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЕ
1. Организационная структура АКБ «Абсолют Банк» (ЗАО)
ПРИЛОЖЕНИЕ
2.Графическое представление бизнес — процесса «Консультация физических лиц по
кредитному продукту» в нотации Cross Functional Flowchart
ПРИЛОЖЕНИЕ
3. Графическое представление бизнес-процесса после проведения реинжиниринга
ПРИЛОЖЕНИЕ
4.Финансовая отчётность АКБ «Абсолют Банк» (ЗАО)
ВВЕДЕНИЕ
В условиях проведения радикальных изменений в
экономике существует острая необходимость в новых инструментах и методах,
способных помочь организациям стать более эффективными. Реинжиниринг является
одним из самых современных инструментов такого типа. Российские компании
зачастую сталкиваются с такими проблемами, решение которых в рамках
традиционных классических знаний и парадигм менеджмента практически невозможно.
В связи с этим, всё большее число руководителей начинают искать новые нетрадиционные
пути достижения конкурентных преимуществ. Обращение к реинжинирингу обусловлено
необходимостью внедрения принципиально новой модели бизнеса. Вполне очевидно,
что эффективность деятельности компании в значительной степени определяется
эффективностью реализации её бизнес-процессов.
Российские коммерческие банки, в настоящее
время, вступили в период своего качественного роста. Реформирование банковской
системы практически прекратилось и сложившаяся в финансовой сфере ситуация
показывает, что перемены не просто желательны, а необходимы, и причем не просто
поверхностные, а глубинные. Значительно нарастает острая потребность улучшить
качество работы банков перед лицом усиления конкурентной борьбы. Реинжиниринг
позволяет найти наиболее эффективное решение данной проблемы и является одним
из признанных методов решения организационных проблем, полностью оправдывающий
себя на практике.
Отдельные аспекты проблемы проведения
реинжиниринга бизнес-процессов в той или иной мере исследовались социологами,
философами, менеджерами, экономистами, и другими учеными.
Основателем теории реинжиниринга считают М.
Хаммера, который в соавторстве с Дж. Чампи выпустил книгу «Реинжиниринг
корпорации: манифест для революции в бизнесе». Изучение проблемы проведения
реинжиниринга бизнес процессов отразилось в научных трудах таких Российских
авторов, как А.О. Блинов, О. С. Рудакова, В.Я. Захаров, Н. Д. Эриашвили, Г. Н.
Калянов.
Объектом исследования выпускной квалификационной
работы является АКБ «Абсолют Банк» (ЗАО).
Предмет исследования — бизнес процессы АКБ
«Абсолют Банк» (ЗАО).
Цель работы — реинжиниринг бизнес — процесса
«Консультация физических лиц по кредитным продуктам» АКБ «Абсолют Банк» (ЗАО).
Для реализации поставленной цели сформулированы
следующие задачи:
изучить теоретические аспекты реинжиниринга
бизнес — процессов;
ознакомиться с методологиями проведения
реинжиниринга бизнес-процессов;
провести анализ финансово — управленческой
деятельности АКБ «Абсолют Банк» (ЗАО);
описать текущее состояние бизнес — процесса АКБ
«Абсолют Банк (ЗАО) «Консультация клиентов по кредитному продукту» с
использованием нотации Cross Functional Flowchart;
разработать и описать новую модель бизнес
процесса «Консультация клиентов по кредитному продукту» АКБ «Абсолют Банк»
(ЗАО) с использованием нотации Cross Functional Flowchart и оценить её
эффективность.
В соответствии с поставленными задачами
излагается материал дипломного исследования.
Работа состоит из введения, двух глав,
заключения, списка использованных источников и приложений.
Во введении обосновывается актуальность темы
исследования, формулируются цель и задачи работы.
В первой главе рассматриваются теоретические
аспекты реинжиниринга бизнес — процессов банка.
Во второй главе дается краткая характеристика
банка, основные показатели его деятельности в динамике за 3 года, описывается
организационная структура, проводится реинжиниринг такого бизнес — процесса как
«Консультация клиентов по кредитному продукту», разрабатываются мероприятия по
реинжинирингу бизнес — процесса и строится новая модель процесса,.
В заключении сформулированы основные результаты
и выводы по работе.
При написании выпускной работы источниками
информации послужили учредительные документы, бухгалтерские балансы, годовые
отчеты, документы внутреннего учета и отчетности банка, а также материал
исследований специалистов в области реинжиниринга бизнес — процессов.
Практическая значимость работы заключается в
том, что разработанная в результате реинжиниринга модель бизнес-процесса
позволяет устранить существующие в изучаемом отделе банка проблемы, повысить
эффективность выполнения данного бизнес процесса, а также поддерживать
обслуживание клиентов на самом высоком уровне.
Положения, выносимые на защиту:
. Управление коммерческим банком можно отнести к
одной из самых сложных сфер современного менеджмента, в связи с тем, что в
условиях рыночной экономики банки находятся в центре множества противоречивых
процессов, которые достаточно трудно прогнозировать.
. Одной из наиболее эффективных инноваций в
управленческом консалтинге банковской сферы является реинжиниринг, который
представляет собой фундаментальное переосмысление и радикальную перестройку
бизнеса в условиях улучшения таких показателей, как стоимость, качество,
уровень сервиса, скорость функционирования, финансы, маркетинг и сбыт,
построение информационных систем.
. Реинжиниринг банков позволяет качественно
изменить технологию всей банковской деятельности и обеспечить конкурентные
преимущества в завоевании новой клиентуры. Для принятия решения о реинжиниринге
банка необходимо четко определить позиции банка в конкурентной борьбе, точно
определиться с целями этой работы и направить основные внутренние инвестиции в
человеческий капитал.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РЕИНЖИНИРИНГА
БИЗНЕС — ПРОЦЕССА
.1 Бизнес — процессы в банках их описание и
оптимизация
Бизнес — процесс — это цепочка видов
деятельности (работ, процедур), преобразующая имеющиеся на выходе ресурсы (
входные потоки) в конечный продукт, имеющий ценность для потребителя.
Совокупность бизнес-процессов обеспечивает достижение конечных целей
организации. В самом общем виде, бизнес — процесс — это последовательность
действий, шагов, этапов, функций, совершаемых в заданном порядке и направленных
на достижение некоторой цели организации. То есть, другими словами, это процесс,
для которого можно определить одну или несколько точек входа, измеряемые цели,
алгоритм достижения этих целей, одну или несколько точек выхода, обязанности и
ответственность всех участников процесса, взаимодействие между ними и другими
заинтересованными лицами.[42, c 31]
Бизнес — процессы группируют различные виды
деятельности банка по результату, который важен для конечного клиента или
партнера банка. Бизнес — процессы показывают последовательность и взаимосвязи
работ, необходимые ресурсы и условия выполнения. В качестве ресурсов можно
рассматривать финансы, персонал, оборудование, информационные системы и многое
другое.
Очевидно, что построение и оценка бизнес —
процессов определяются целями, для достижения которых они применяются.
Формализованность и регламентированность бизнес — процессов на сегодняшний день
является одним из ключевых факторов успеха любого коммерческого банка. В
настоящее время, Российские банки находятся на различных этапах формализации
своих бизнес-процессов. Некоторые из них еще только начинают заниматься этой
деятельностью, а некоторые уже успели накопить большую процессную базу. Следует
отметить, что проекты описания бизнес-процессов носят итеративный характер.
Итеративность связана с тем, что меняются требования клиентов, меняется рынок,
выходят новые нормативные документы Банка России и т.п. Такого рода изменения
требуют постоянного контроля и необходимости актуализации бизнес-процессов.
Описание бизнес-процессов банка прямым образом
влияет на его операционную и стратегическую эффективность, что в итоге
оказывает существенное влияние на показатели прибыльности.
Выделим основные проблемы, возникающие из-за
отсутствия формализованности, или регламентации бизнес- процессов банка.
Во-первых, не распределена четко ответственность между сотрудниками и отделами,
выполняющими те или иные бизнес- процессы. Во-вторых, несовершенная
бизнес-логика процессов и несоответствие реальным требованиям. Довольно часто
бывает, что бизнес-процесс в организации выполняется по устаревшим правилам и схемам,
которые уже давно не соответствуют требованиям современного бизнеса и клиентов.
[45, c. 32]
Несовершенная бизнес-логика также может
выражаться в дублировании действий или процедур, отсутствии ключевых действий,
наличии ненужных или лишних действий.
В-третьих, это недостаточная
автоматизированность бизнес-процессов и несоответствие инфраструктуре компании.
Для того чтобы полностью автоматизировать бизнес-процесс, следует сначала его
описать и в дальнейшем на основе формализованного описания и регламента бизнес
— процесса разработать техническое задание на автоматизацию. И в-четвертых,
неосведомленность персонала о всех существующих правилах выполнения отдельных
действий и взаимодействия с другими подразделениями. Отсутствие формализованных
схем и регламентов приводит к тому, что основная информация по бизнес-процессам
хранится в памяти сотрудников.
В следствии этого в организации могут возникать
проблемы из-за увольнения ключевых сотрудников. Любой ключевой сотрудник,
особенно в банковской сфере, обладает бесценным опытом по своему участку
работы, своими наработками, мастерством. И уход такого сотрудника является для
банка большим риском и высокими издержками. Чтобы минимизировать риски
связанные с уходом сотрудников и снизить издержки необходимые на обучение новых
сотрудников, следует формализовать все знания и опыт работы сотрудника в виде
технологических карт и регламентов бизнес-процессов, которые он выполняет.
Еще одна проблема заключается в больших
издержках времени на выполнение бизнес-процессов. Ввиду того, что отсутствует
четкое распределение ответственности в бизнес-процессах, отсутствуют
технологические карты и инструкции, очень часто возникают простои и задержки в
ходе выполнения бизнес-процессов. По мимо этого, если данные бизнес-процессы
напрямую связаны с работой с клиентами, то это негативно влияет на лояльность
клиентов по отношению к банку и в результате этого происходит снижение
удовлетворенности клиентов. [24, c. 65]
Отсутствие регламента бизнес процессов в банке
приводит к ошибкам в работе сотрудников и некачественному оказанию услуг.
Любого рода ошибки влекут за собой дополнительное время и издержки на их
устранение.
Также, хотелось бы отметить и такую проблему,
как неудовлетворенность сотрудников и конфликты внутри коллектива. Неудовлетворенность
сотрудников может возникать при отсутствии в банке четкой и прозрачной системы
мотивации, которая относится к внутренним бизнес-процессам, строгого
распределения ответственности и т.п.
Определим преимущества, которые может получить
банк, и список задач, которые можно решить, благодаря описанию
бизнес-процессов:
) повышение уровня прозрачности, управляемости,
а также контролируемости деятельности банка на всех уровнях;
) значительное снижение времени и издержек,
повышение качества выполнения, результативности и эффективности
бизнес-процессов;
) возможность тиражировать бизнес банка (то есть
создавать дополнительные отделения и офисы);
) описание бизнес-процессов является этапом
комплексного проекта по развитию деятельности банка. На основе описанных
бизнес-процессов можно:
проводить их дальнейшую оптимизацию;
проектировать новые бизнес-процессы;
оптимизировать организационную структуру;
совершенствовать системы управления банка (а
именно информационную систему, систему управления финансами, систему
стратегического управления и т.п.);
) повышение лояльности и удовлетворенности
клиентов, как следствие повышение репутации банка.
Зачастую, оптимизация бизнес-процессов — это уже
отдельный проект, который выполняется после описания бизнес-процессов банка.
Однако, на практике можно применять элементы оптимизации и при описании
процессов, и этого иногда бывает для банка достаточно. Перечислим основные
элементы оптимизации бизнес-процесса банка и дадим им краткое пояснение:
) перестройка бизнес-логики процесса. Она
включает в себя добавление, удаление, переструктуризацию операций и действий
внутри бизнес-процесса;
) переработка уже существующих форм документов,
входов-выходов бизнес-процесса, нормативных документов;
) перераспределение ответственности и
исполнителей в рамках бизнес-процессов банка.
При оценке схемы процесса используются следующие
показатели и критерии оценки:
) число «входов» и «выходов», причем, чем их
меньше, тем бизнес — процесс считается оптимальнее;
) число процедур или операций (оптимально
проводить от 7 до 11 процедур, поскольку в этом случае процесс можно
контролировать, планировать и эффективно им управлять);
)число возможных исключений (каждое исключение —
это угроза для управляемости процесса);
) число задействованных в выполнении бизнес —
процесса работников и подразделений.
При оценке эффективности управления важно
выделять владельца и менеджера процесса, а также разграничивать их полномочия.
Другими словами, необходимо определить, какими способами можно воздействовать
на исполнителей бизнес — процесса. Владелец процесса — это руководитель,
который имеет все полномочия на то, чтобы своими силами внести в процесс любое
изменение. Менеджер процесса — это сотрудник, который максимально заинтересован
в исполнении процесса и несет ответственность за его результат.[27, c. 46]
Специалисты по менеджменту относят управление
современным банком к одной из самых сложных сфер человеческой деятельности, в
связи с тем, что в условиях рыночной экономики банки находятся в центре
множества противоречивых кризисных и трудно прогнозируемых процессов,
происходящих в экономике, политике и социальной сфере. В то же время, активное
развитие российских банков опережает возможности их работников и руководителей
основательно овладеть всем арсеналом методов, приемов, знаний, столетиями
накапливаемых в странах Запада, обобщающих огромный опыт выживания банков и
дальнейшего их развития.
Одной из наиболее эффективных инноваций в
управленческом консалтинге банковской сферы стал реинжиниринг, который
представляет собой фундаментальное переосмысление и радикальную перестройку
бизнеса в условиях улучшения таких показателей, как стоимость, качество,
уровень сервиса, скорость функционирования, финансы, маркетинг и сбыт,
построение информационных систем.
А.И. Хаемджиев считает, что реинжиниринг
позволяет менеджменту банка коренным образом изменить работу конкретного банка
так, чтобы одновременно повлиять на качественные стороны его работы:
качество операций и услуг, обеспечивающих
партнерство с клиентами банка и с другими банками;
концентрацию своей деятельности на традиционных
банковских операциях, прежде всего кредитных операциях в режиме ссуды капитала;
проведение эффективной кредитной политики,
основанной на кредитном мониторинге на макро- и микро уровне;
оптимизацию своих издержек, исключающее простое
уменьшение расходов;
управление рисками, прежде всего рисками потери
ликвидности;
ориентацию на эволюционное и неуклонное
повышение уровня доверия со стороны клиентов и вкладчиков, внедрение
современных технологий.[28, c. 84]
В реинжиниринге банка, как правило, выделяются
два вида деятельности: кризисный реинжиниринг, при решении кризисных проблем; и
реинжиниринг развития, когда дела идут в целом неплохо, но несколько ухудшилась
динамика развития, стали опережать конкуренты.
В этой связи для многих российских банков
наиболее актуален сегодня кризисный реинжиниринг, т.к. банковский бизнес
перестал быть источником легких денег и сегодня банку нужна собственная
концепция развития.
По мнению доктора экономических наук, профессора
А. О. Блинова, если исходить из того, что главный потенциал реинжиниринга —
служить основным фактором успешного и стабильного развития, а его существенное
достоинство — способность содействия быстрым изменениям в бизнесе,
обеспечивающим возможность не только сохранить место на рынке, но и добиться в
относительно короткие сроки крутого перелома, прочного финансового положения,
высокого общественного имиджа, то реинжиниринг должен стать элементом
повседневной жизни банков.
Однако есть и несколько иное мнение. Существует
эволюционная и революционная теория изменений бизнеса. Сторонники эволюционного
подхода исходят из того, что, в первую очередь должны меняться взгляды,
ценностные ориентации и модели поведения членов социотехнических систем, а
затем уже организация в институциональном понимании. Революционная модель
реализуется в рамках теории «реинжиниринга бизнес-процессов». Учитывая
специфику банковской деятельности, верным представляется мнение о том, что
`наиболее адекватной для банка является концепция эволюционного инжиниринга, то
есть реинжиниринга отдельных процессов для устранения недостатков иерархических
моделей систем управления банком. Однако следует отметить, что и в банковской
деятельности возможны революционные изменения.
Таким образом, резюмируя всё вышесказанное можно
сделать вывод, что отсутствие регламентации бизнес — процессов банка влечет за
собой ряд существенных проблем. Оптимизация бизнес — процессов в банке хоть и
способствует отчасти устранению проблемных ситуаций в ходе выполнения процесса,
однако существует потребность коренным образом изменить работу всего банка так,
чтобы одновременно повлиять на качественные стороны его работы. Всё это можно
добиться в результате реинжиниринга бизнес — процессов банка.
1.2. Понятие и сущность реинжиниринга бизнес —
процесса
Понятие реинжиниринг возникло примерно в 1990 г.
и по сегодняшний день продолжает вызывать активный интерес специалистов в
области менеджмента и информационных технологий. К настоящему времени, данная
тема активно изучается, по ней написаны десятки монографий, сотни статей,
материалы конференций, проводимых ежегодно. Наиболее популярной остается книга
М. Хаммера и Дж. Чампи «Реинжиниринг корпораций: революция в
бизнесе», выпущенная еще в 1993 г. В настоящее время реинжиниринг взят на
вооружение большинством ведущими компаниями мира. Все более растущую
популярность данная технология начинает приобретать и в нашей стране.
М. Хаммер предложил следующее определение
понятия реинжиниринга: «Реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление
и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких,
скачкообразных улучшений в решающих современных показателях деятельности
компании, таких как стоимость, качество, сервис и темпы». [ 43, c.32]
Остановимся более подробно на ключевых словах
данного определения. Объектом реинжиниринга является не компания, а процессы.
При традиционном подходе внимание фокусируется на отдельных функциях, работах и
исполнителях. Проблема заключается в том, что процессы не удается описывать так
же легко, как организационные иерархические структуры. Организационные
подразделения, как правило, выполняют лишь узкие функции, а процессы же
пронизывают организационные структуры. В них участвуют различные подразделения
организации. Усовершенствование отдельных функций, которые выполняются
отдельными организационными единицами, рассматриваемых вне взаимосвязи друг с
другом и с конечным продуктом компании, в большинстве случаев не ведет к
повышению эффективности производства в целом, а лишь позволяет закрепить
существующую технологию.
Фундаментальное переосмысление предполагает
исследование и ревизию не только способов ведения деловых процессов, но и более
фундаментальных вопросов, а именно, таких как, что компания делает, как и
почему она это делает, и что должно быть? В ходе реинжиниринга также могут быть
полностью переосмыслены правила и предположения, которые положены в основу
текущего способа ведения бизнеса.
Радикальное перепроектирование означает такое
перепроектирование, которое затрагивает суть явлений, а не только их
поверхностные изменения. Это, скорее, изобретение, а не просто улучшение или
модификация.
Под резкими скачкообразными улучшениями
понимается улучшение всех показателей деятельности компании в десятки раз, а не
на 10 — 100%, как при использовании более традиционных методов, например
технологии управления качеством.
В реинжиниринге можно выделить два существенно
отличающихся друг от друга вида деятельности:
кризисный реинжиниринг (перепроектирование и
реинжиниринг бизнес-процессов), где речь идет о решении крайне сложных проблем
организации, когда дела компании развиваются довольно плохо и необходим
комплекс мер, который позволил бы ликвидировать «очаги заболевания»;
Реинжиниринг развития (совершенствование
бизнес-процессов), который применим тогда, когда дела у организации идут в
целом неплохо, но ухудшилась динамика развития, стали опережать конкуренты. [
43, c. 51]
По мнению К. Коулсон — Томаса, реинжиниринг
развития приводит к заметному улучшению, однако это улучшение всего лишь
приростное по отношению к существующему уровню ведения бизнеса. Такое
совершенствование, по большому счету, происходит за счет отказа от малоценных
дополнительных видов деятельности, передвижения границ между подразделениями и
делегирования полномочий для того чтобы повысить производительность и
сэкономить требуемые ресурсы. В противоположность простому совершенствованию,
реинжиниринг предполагает осуществление радикальных, то есть коренных
изменений. Это может означать кризисный реинжиниринг не только бизнес-процессов,
но и всей организации в целом, а также взаимоотношений с поставщиками и
потребителями. Подобная реструктуризация осуществляется после глубокого и
тщательного обследования, которое вскрывает как недостатки, так и скрытые
неиспользованные возможности персонала, процессов, информации и технологии, а
также после осмысления новых способов их эффективного взаимодействия.
В результате полного и всестороннего анализа
часто можно обнаружить обширные области совершенствования бизнес-процессов
путём их упрощения. Так, скорость и качество выполнения определенного
бизнес-процесса можно увеличить, если одновременно выполнять те виды
деятельности, которые ранее выполнялись последовательно, либо обобщить и
систематизировать наиболее важную информацию, которая была собрана в
критических точках протекания бизнес-процесса. [ 42, c.64]
Усилия по воплощению мероприятий улучшения в
реальность должны быть достаточно мощными и сконцентрированными. Д. Миллер
считает, что упрощение может касаться как всего бизнес-процесса, так и его
отдельных фрагментов. Другие подходы к совершенствованию бизнес-процесса,
которые выходят за рамки только лишь упрощений, требуют уже более глубокого и
радикального вмешательства в структуру выполнения всех работ и организации
бизнес-процесса компании.[1, c. 11]
Для того чтобы обеспечить деятельность
большинства организаций, по большому счету, достаточно всего от трех до десяти
основных бизнес-процессов. Однако определить их оптимально необходимое
количество без соответствующего анализа невозможно. Бизнес-процессы достаточно
сложно описать в терминах традиционных управленческих структур, а тем более
отыскать среди традиционных видов деятельности. Обычно выделяют три вида
типичных бизнес-процессов: это выработка стратегии, разработка нового товара и
выполнение заказов. Масштаб программы реинжиниринга полностью зависит от того,
сколько основных бизнес-процессов она охватит. Результаты исследования
конкретных хозяйственных ситуаций, которые возникают в процессе реальных
попыток перепроектирования и реинжиниринга бизнес-процессов, свидетельствуют не
только о достигнутых в ряде случаев существенных успехах, но также и о неудачах
и разочарованиях.
Перепроектирование и реинжиниринг
бизнес-процессов позволят компании создавать возможности для более тесного
взаимодействия между поставщиками и заказчиками.
Трансформация компании предполагает решительный
отказ от традиционно сложившихся порядков в организации, а также определение,
переосмысление, переоценку и проведение изменений ключевых бизнес-процессов и
самой структуры организации. Трансформация предполагает фундаментальное
изменение не только сущности, но и характера выполняемых работ. Поддержка
такого фундаментального изменения требует, по мнению П. Мак Хью, Дж. Мерли и У.
Уиллера, применения комплексного или системного подхода к человеческим
ресурсам, обучению и развитию персонала, а также изменению структуры управления
и ключевых бизнес-процессов. В случае удачной реализации всё это может привести
к возникновению синергетического эффекта, то есть можно будет наблюдать
превышение положительного результата совместного действия составляющих
некоторого процесса или явления над суммой результатов изолированного действия
каждой из них. [28, c. 56]
Основные задачи реинжиниринга включают в себя
объединение информационных ресурсов структурных подразделений компании и
создание интегрированной корпоративной информационной системы управления,
которая функционирует в реальном масштабе времени, и базируюется на объективных
данных о финансовых и материальных потоках по всем сферам хозяйственной
деятельности организации, а также обеспечивает общее снижение затрат и имеет
возможность гибко реагировать на все изменения рыночной ситуации.
Реинжиниринг банка представляет собой коренное
переосмысление и перепроектирование всей внутренней технологии банковской
деятельности на основе включения человеческого фактора в сочетании с
современными техническими средствами, которые предполагают уклон в сторону
роста вложений в человеческий капитал с целью достижения существенных улучшений
качества и оперативности обслуживания, а также снижения издержек и увеличения
прибыльности банковского бизнеса в целом.
В современной экономической ситуации необходимо
превращение банков в мощный инструмент трансформации свободных денежных средств
в капитал, что вызывает потребность в коренном переосмыслении и
перепроектировании внутренней технологии всей банковской деятельности с целью
достижения успехов в конкурентной борьбе и ускорения движения ссуженных
средств. Собственные инвестиции банков в совершенствование технологий требуют
использование реинжиниринга, уточнения не только целей, но инструментов и
способов его осуществления.
Современные банки имеют мощную техническую базу
на основе цифровых технологий и современных средств связи, однако вложения в
человеческий капитал не адекватны как задачам его эффективного использования,
так и достижению целей в конкурентной борьбе банков. Инвестиции в человеческий
капитал необходимо превратить в основной фактор перехода к новому качеству
банковской деятельности исходя из того, что банковский реинжиниринг является
наиболее экономичным способом повышения конкурентных возможностей, ведь он
предполагает использование уже существующего и недостаточно используемого
современного технического потенциала банков для принятия рациональных
экономических решений, а также проведения банковских операций. Это позволяет
существенно повысить эффективность собственных инвестиций банка.
Управление коммерческим банком можно отнести к
одной из самых сложных сфер современного менеджмента, в связи с тем, что в
условиях рыночной экономики банки находятся в центре множества противоречивых
процессов, которые достаточно трудно прогнозировать. Если не будут выполняться
такие задачи, как постоянное повышение эффективности ведения бизнеса и управление
происходящими бизнес-процессами, то даже самый успешный банк вскоре получит
пошатнувшиеся позиции в конкурентной борьбе и, как следствие этого, потеряет
прибыль, сбавит темп развития, и авторитета среди клиентов и вкладчиков упадет.
Это связано, прежде всего, с достижением определенного предела развития в
рамках прежних методов управления.
Реинжиниринг предполагает не просто
усовершенствование или обновление процессов, а именно коренные изменения,
вследствие которых жизнь любой организации начинает протекать на качественно
ином и более высоком уровне.
Американские ученые установили, что
относительная величина изменений при реализации программы реинжиниринга может
достигать до 40%, в то время как другие способы модернизации приводят к
изменениям порядка 10-20%.[ 12, c. 52]
По мимо этого, достаточно важным в осознании
сути реинжиниринга является и роль современных информационных технологий в
процессе изменений. В настоящее время их значение огромно и продолжает
возрастать с каждым днем. Для целей коренных преобразований они имеют
двойственное значение.
Во-первых, информационные технологии позволяют
построить работу по принципиально новым подходам, что ранее было просто
невозможно из-за ограничений в средствах связи, доступе к информации, скорости
ее обработки и т.д. Сегодня любой процесс может быть построен так, как это
удобно клиенту и выгодно организации.
Во-вторых, информационные технологии выступают
существенным помощником непосредственно при проведении преобразований, в
качестве инструментария для управления проектами, моделирования и решения
прогнозных задач. Они делают реальными задачи преобразования огромных
организаций, функционирующих по сверхсложным технологиям.
Поэтому, можно с уверенностью утверждать, что
глубокие преобразования и реинжиниринг банков стал возможен только в наши дни,
когда эти изменения могут широко использовать современные технологии, решая
практически безграничные задачи.
Хесс и Брехт опубликовали объемное исследование
на тему 15 методов проведения проектов реинжиниринга. В результате
исследования, они пришли к выводу, что в большинстве методологий вторым после
информационных технологий ключевым фактором можно считать командную работу. По
мимо этого, было установлено, что нет общепринятого способа анализировать и
определять бизнес-процессы.
Рассмотрим методологию реинжиниринга
Хаммера/Чампи.
Хаммер — профессор, затем ставший президентом
консалтинговой фирмы Hammer and Company и Чампи — президент консалтинговой
компании CSC Index , являются одними из авторов всемирно известной идеи реинжиниринга.[43,
c. 46]
Хаммер, вслед за Портером, дает описание
бизнес-процессов, которое ориентировано на создании ценности для клиентов. По
Хаммеру, бизнес-процесс — это совокупность действий, которая берет один или
несколько входов и создает выход, который в дальнейшем представляет ценность
для клиента, причем под клиентом понимается именно внешний по отношению к
компании клиент.
Целью проекта реинжиниринга по Хаммеру/Чампи
считается кардинальное повышение эффективности бизнес-процессов, а средством
реинжиниринга является создание и внедрение оригинальной, так называемой
безумной идеи, которая способна не просто улучшить процесс, но и изменить его
кардинальным образом.
Информационные технологии при этом играют
важную, но не основную роль. В своей работе Хаммер предостерегает от излишнего
увлечения информационными технологиями, которое может в дальнейшем привести к
тому, что проект реинжиниринга сведется просто к автоматизации на всех этапах
бизнес-процесса, в то время как от некоторых этапов можно просто отказаться, а
другие выполнять совершенно иначе.
Недостатком предложенной методологии можно
считать отсутствие четких временных границ проекта. Действительно, успех
проекта во многом зависит от того, удастся ли проектной команде выработать
такие идеи и пройдут ли они проверку на жизнеспособность. С одной стороны, если
идеи сформулированы и не вызывают сомнений, то успех проекта более чем вероятен
и сроки его реализации достаточно короткие. С другой стороны, такие идеи могут
оказаться недостаточно кардинальными или предложенная модель нежизнеспособна,
тогда потребуется затратить дополнительные усилия и средства на выработку и
проверку новых идей. Проект, очевидно, получается итерационным и на практике
бывает сложно понять момент, когда стоит остановиться.
Вторая из анализируемых методологий —
методология Дейвенпорта.
Том Дейвенпорт — директор Института
стратегических изменений компании Accenture (Accenture Institute for Strategic
Change) — широко публикуемый и известный автор и лектор, освещающий такие
вопросы, как управление знаниями и информацией, реинжиниринг, системы
управления предприятием и использование информационных технологий в бизнесе
компаний. [ 27, c. 19]
Дейвенпорт был партнером Центра информационной
технологии и стратегии (Center for Information Technology and Strategy)
аналитической исследовательской компании Ernst & Young, руководил
исследованиями в области информационных технологий, проводимыми компаниями
McKinsey & Company и CSC Index. Дейвенпорт явился одним из основоположников
теории реинжиниринга, о которой он опубликовал первую статью.
Дейвенпорт дает более формальное определение
бизнес-процесса, которое не привязано к клиенту. По Дейвенпорту бизнес-процесс
представляет собой особое размещение рабочих операций в пространстве и времени,
имеющее начало, конец и определенные входы и выходы, то есть структуру
действия.
Целью проекта реинжиниринга по Дейвенпорту
считается кардинальное повышение эффективности бизнес-процессов, а средством
является внедрение новейших информационных технологий, хотя Дейвенпорт
признает, что организационные и кадровые проблемы имеют большое значение.
Методология Дейвенпорта предполагает детальное
описание уже существующих бизнес-процессов — для достаточно большой организации
описание занимает от 6 до 9 месяцев. Если бизнес-процесс нужно будет
перепроектировать заново, то большинство усилий по описанию просто затрачены
впустую. Конечно, описав существующие бизнес-процессы легче понять, где
находятся основные проблемы. Но такой подход невольно подталкивает к тому,
чтобы просто исправить существующие ошибки и решить существующие проблемы, а не
создавать процесс заново.
Упор на информационные технологии, с одной
стороны, существенно упрощает задачу, ведь оптимизировать процессы нужно не
просто опираясь на революционную идею, но осознав как процессы изменятся, если
внедрить новейшие информационные технологии. С другой стороны, в большинстве
случаев, проблемы очень часто лежат не в недостаточной автоматизации, а в самой
логике процесса.
Методология Манганелли/Клайна. Основное отличие
подхода Манганелли и Клайн заключается в том, что они предлагают
концентрироваться только на тех бизнес-процессах, которые напрямую поддерживают
стратегические цели компании.[27, c. 21]
Целью проекта реинжиниринга по Манганелли/Клайну
считается кардинальное повышение конкурентоспособности, а средством выступает
внедрение новейших информационных технологий.
На самом деле подход Манганелли/Клайна
существенно отличается от Хаммера/Чампи и Давенпорта. Основоположники
реинжиниринга также говорят о повышении конкурентоспособности, но на самом деле
речь идет лишь о повышении эффективности бизнес-процессов. На самом деле
конкурентоспособность прежде всего основана на уникальном конкурентном
преимуществе товара или услуги компании. Какое именно уникальное конкурентное
преимущество будет достигнуто определяет стратегия компании. Отсутствие учета
стратегии компании при перепроектировании бизнес-процессов приводит к тому, что
проект реинжиниринга только повышает эффективность, то есть снижает стоимость,
сроки, повышает удовлетворенность клиента), но никак не способствует созданию
уникального конкурентного преимущества. При учете стратегии процессы могут
стать принципиально иными.
Таким образом, на сегодняшний день существует
довольно обширная методология проведения реинжиниринга. Каждая из них
отличается своим определенным подходом и имеет место быть. Однако все
рассмотренные методологии объединяет то, что всё-таки, реинжиниринг,
предполагает не просто какое-либо усовершенствование или обновление процессов,
а именно коренные изменения, с использованием информационных технологий,
вследствие данных изменений жизнь и деятельность любой организации начинает
протекать на качественно ином и более высоком уровне.
1.3 Этапы проведения и признаки реинжиниринга
Рассмотрим основные характеристики
реинжиниринга:
) фундаментальность. Осуществляя реинжиниринг,
необходимо поставить на повестку дня основополагающие вопросы, которые касаются
банка и характера его деятельности. Необходимо пересмотреть все негласные
правила и привычки. Довольно часто подобные правила оказываются устаревшими,
неразумными или даже неприемлемыми. [43, c. 63] Например, всегда ли подпись
промежуточного специалиста гарантирует, что до него все было сделано по
правилам и нужна ли вообще такая констатация. Реинжиниринг, в первую очередь,
призван определить, чем банк действительно должен заниматься, и только потом
уже — как именно он должен это делать. При реинжиниринге ничего не принимается
на веру как нечто само собой разумеющееся. Реинжиниринг игнорирует то, что
есть, он нацелен на то, что должно быть. Допустим, это может быть отказ от
проверки кредитной истории клиента. Это возможно при наличии
высококвалифицированных и добросовестных работников, заинтересованных в таком
качестве работы. Все характеристики используемых методов реинжиниринга, требуют
изменения баланса собственных инвестиций банка в пользу вложений в человеческий
капитал.
) радикальность. Радикальное перепроектирование
представляет собой обращение к самым корням явлений, это не проведение
косметических изменений и не перетасовка уже существующих систем, а решительный
отказ от всего отжившего. [5, c. 16] Радикальное перепроектирование при
реинжиниринге сбрасывает со счетов все существующие структуры и методы и
предполагает изобретение совершенно новых способов работы. В банке это означает
создание единого информационного аналитического центра, доступного
процессинговой группе специалистов вместо множества отдельных подразделений,
специализирующихся на отдельных видах деятельности, поверок, контроля и т.д.
) существенность. Реинжиниринг не имеет ничего
общего с малозначимыми, частичными или элементарными улучшениями, он призван
обеспечить общий мощный рост результативности. Если показатели банка лишь на 10
% отстают от намеченных, если его затраты превышаются на 10 %, а качество
оказывается на 10% ниже положенного, если обслуживание клиентов должно
осуществляться на 10 % оперативнее, то такая компания вовсе не нуждается в
реинжиниринге. Из этой 10-процентной ямы банк вполне можно поднять более
традиционными методами, например, призвав соответствующие подразделениям
разработать программы по улучшению качества и т.д. [3, c. 13] В банках,
стремящихся победить в конкуренции, необходимо добиваться существенных
результатов.
Реинжиниринг позволяет коренным образом изменить
работу конкретного банка так, чтобы одновременно повлиять на качественные
стороны его работы:
качество операций и услуг, которые обеспечивают
партнерство с клиентами банка и с другими банками;
концентрацию своей деятельности на традиционных
банковских операциях, прежде всего кредитных операциях в режиме ссуды капитала;
проведение эффективной кредитной политики,
которая основана на кредитном мониторинге на макро- и микро уровне;
оптимизацию своих издержек, исключающее простое
уменьшение расходов;
управление рисками, прежде всего рисками потери
ликвидности;
ориентацию на повышение уровня доверия со
стороны клиентов и вкладчиков;
внедрение современных технологий.
Также можно выделить следующие признаки
банковского ренижиниринга:
) ориентация на процессы. Все достижения
получаются в результате рассмотрения процесса в целом с пересечением всяких
организационных границ в банке;
) большие амбиции проекта. Основной целью
является осуществить коренной перелом.
) слом старых правил. Необходим полный отказ от
старых традиций.
) творческое использование информационных
технологий. Они дают возможности для того, чтобы осуществлять свою работу
радикально изменившимися методами.
Реинжиниринг банков позволяет качественно
изменить технологию банковской деятельности и обеспечит конкурентные
преимущества в завоевании новой клиентуры. Для принятия принципиального решения
о реинжиниринге банка необходимо четко определить позиции банка в конкурентной
борьбе, точно определиться с целями этой работы и направить основные внутренние
инвестиции в человеческий капитал.
Рассмотрим основные этапы проведения
реинжиниринга.
В самом начале реинжиниринга в первую очередь
формируется желаемый образ фирмы. Формирование будущего образа происходит в
рамках дальнейшей разработки стратегии фирмы, ее основных ориентиров и способов
их достижения.
Далее создается модель реального или
существующего бизнеса фирмы. Здесь воссоздается или реконструируется система
действий, работ, при помощи которых компания реализует свои цели. Производится
детальное описание и документация основных операций компании, оценивается их
эффективность.
На третьем этапе разрабатывается модель нового
бизнеса. Происходит перепроектирование текущего бизнеса, или так называемый
прямой реинжиниринг. [30, c. 17] Для создания модели обновленного бизнеса
осуществляются следующие действия:
) перепроектируются выбранные хозяйственные
процессы. Создаются более эффективные рабочие процедуры, определяются
технологии, в том числе информационные, и способы их применения;
) формируются новые функции персонала путем
переработки должностных инструкций, определяется оптимальная система мотивации,
организуются рабочие команды, разрабатываются программы подготовки и
переподготовки специалистов;
) создаются информационные системы, которые
необходимы для осуществления реинжиниринга: определяется оборудование и
программное обеспечение, формируется специализированная информационная система
бизнеса. Необходимый для реинжиниринга уровень информационного обеспечения предполагает,
что информация должна быть доступна каждому участнику проекта реинжиниринга в
любой точке деловой единицы, возможно, одновременно в разных местах она
однозначно интерпретируется;
) производится тестирование новой модели, то
есть её предварительное применение в ограниченном масштабе.
) внедрение модели нового бизнеса в
хозяйственную реальность фирмы. Все элементы новой модели бизнеса воплощаются
на практике. Здесь важна умелая состыковка и переход от старых процессов к
новым так, чтобы исполнители процессов не ощущали дисгармонии рабочей
обстановки и не переживали состояние рабочего стресса. Эластичность перехода во
многом определяется степенью тщательности подготовительных работ.
Таким образом, анализируя выше сказанное, можно
сделать вывод, что реинжиниринг бизнес — процессов, это фундаментальное
переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес — процессов для
достижения максимального эффекта производственно — хозяйственной и финансово —
экономической деятельности, оформленное соответствующими организационно —
распорядительными и нормативными документами. Реинжиниринг бизнес — процесса
можно провести в два этапа: во-первых, определение оптимального вида бизнес —
процесса, во-вторых, определение наилучшего по средствам, временному промежутку
и ресурсам способа перевода существующего бизнес — процесса в оптимальный.
ГЛАВА 2. РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА АКБ
«АБСОЛЮТ БАНК» (ЗАО)
2.1. Финансовый анализ деятельности и
организационная структура АКБ «Абсолют Банк» (ЗАО)
Абсолют Банк успешно работает на российском
рынке более 18 лет и сегодня входит в одну из крупнейших финансовых групп
Центральной и Восточной Европы — Кей-Би-Си (KBC Group, штаб-квартира в
Брюсселе). Группе принадлежит 95% акций Абсолют Банка. Другой акционер —
Международная Финансовая Корпорация (IFC), владеющая пакетом в 5% акций. 22
апреля 1993 года — АКБ «Абсолют Банк» (ЗАО) был зарегистрирован в Центральном
Банке Российской Федерации. [45]
На сегодняшний день, Абсолют Банк представлен в
24 регионах России, входит в число крупнейших банков страны по размеру активов,
в число банков с высокой степенью надежности по данным ведущих деловых изданий
(таких как Forbes и «Финанс»), в число лидеров рынка ипотеки и
автокредитования, а также является лидером по привлечению средств в ОФБУ (по
данным Ассоциации защиты информационных прав инвесторов).
Тюменский филиал Абсолют Банка был основан 1
октября 2007 года и на сегодняшний день является универсальной кредитной
организацией, предоставляет широкий спектр банковских услуг частным лицам, малому
и среднему бизнесу, крупным корпоративным клиентам. Юридическим лицам Тюменский
филиал Абсолют Банка предлагает любые виды финансирования на выгодных условиях,
в том числе торговое финансирование. Кроме того, филиал осуществляет комплекс
расчетно-кассового обслуживания, конверсионные и форвардные операции.
Важным направлением деятельности всего Абсолют
Банка является обслуживание частных лиц. Банк предлагает выгодные условия и
отличный сервис. Среди ключевых продуктов — ипотека и автокредиты, включая ссуды
на подержанные автомобили, в том числе кредиты на покупку автомобиля напрямую у
физического лица без посредников. В банке действуют различные инвестиционные
программы: широкая линейка вкладов, продажа инвестиционных и памятных монет,
ОФБУ. Вклады Абсолют Банка сочетают высокий уровень надежности, привлекательные
условия и множество дополнительных опций, в том числе возможность пополнения и
частичного снятия средств, капитализация процентов, выплата их на пластиковую
карту, автоматическая пролонгация депозитов.
Малому бизнесу Абсолют Банк предлагает
привлекательные условия РКО и зарплатных проектов, а также широкую линейку
кредитных программ — от короткого овердрафта до долгосрочного инвестиционного
кредита, с помощью которого можно приобрести недвижимость, транспорт,
оборудование или организовать строительство.
Частным клиентам Тюменский филиал Абсолют банка
предлагает 4 линейки продуктов:
. Кредитные продукты:
ипотека;
автокредит;
стабилизационный кредит.
. Вклады и сбережения, сейфовые ячейки.
. Платежи и переводы:
пакеты услуг;
пластиковые карты;
интернет-банк «Абсолют On-Line»;
открытие счетов;
безналичные операции;
обмен валюты.
. Инвестиции
общий фонд банковского управления;
депозитарные услуги.
Малому и среднему бизнесу доступны следующие
линейки продуктов:
. Платежи:
расчетно-кассовое обслуживание;
валютный контроль;
удаленный доступ;
эквайринг;
инкассация;
. Кредитные продукты:
овердрафт;
микрокредит;
инвестиционный кредит;
. Зарплатные проекты.
. Депозиты и инвестиции:
депозиты и услуги депозитария, размещение
временно свободных средств компании;
начисление процентов на остатки;
Финансовым институтам доступно:
.Операции на валютном и денежном рынках:
конверсионные операции;
операции на срочном рынке;
межбанковское кредитование;
банковские операции;
. Операции с ценными бумагами:
торговые операции;
выпуск собственных векселей банка;
биржевое и внебиржевое репо;
брокерское обслуживание;
услуги депозитария;
. Операции торгового финансирования:
выпуск гарантий, в том числе таможенных, под
контратегии банков;
подтверждение аккредитов;
другие документарные операции; [45]
Таким образом, Тюменский филиал АКБ «Абсолют
Банк» (ЗАО) предоставляет широкий спектр услуг как для юридических так и для
физических лиц.
Проведем финансовый анализ деятельности АКБ «Абсолют
Банк» (ЗАО). Анализируемым периодом являются 2009 — 2011 гг.
По состоянию на 01.01.2012 г. размер прибыли АКБ
«Абсолют Банк» составляет 7020799 тыс. руб. Что касается 2010 года, в этом
году, как и в 2009г. отсутствует прибыль, и убыток составляет -1808231 в 2010 и
-7322071 в 2009.
Проведем анализ динамики собственного капитала
АКБ «Абсолют Банк» (ЗАО). Динамика собственных и привлеченных средств
представлена в таблице 2.1.
Таблица 2.1 — Динамика собственных и
привлеченных средств
|
Показатель |
01.01.10г., |
01.01.11г., |
Темп |
01.01.12г., |
Темп |
|
Совокупные |
129854080 |
105787136 |
-18,53 |
112477102 |
6,32 |
|
— |
11524732 |
9820054 |
-14,79 |
16749745 |
70,57 |
|
— |
118329348 |
95967082 |
-18,9 |
95727357 |
-0,25 |
Исходя из таблицы 1, можно сделать вывод, что на
01.01.2012 г. доля собственного капитала АКБ «Абсолют Банк» в валюте баланса
существенно выросла. Это обстоятельство свидетельствует о повышении надежности
банка.
Важным для оценки банка является показатель доли
собственного капитала в совокупных пассивах банка. Привлечение ресурсов для
коммерческого банка является основой его деятельности, приоритетной задачей,
без реализации которой банк не может существовать, т.е. выполнять свои основные
социально-экономические функции.
Привлеченные средства состоят из депозитов
клиентов, реализованных депозитных и сберегательных сертификатов, привлеченных
средств от физических лиц, свободных средств на расчетных счетах, кредиторской
задолженности клиентов.
Заемные ресурсы — межбанковские ссуды,
реализованные долговые ценные бумаги.
В совокупности, привлеченные и заемные средства
банка образуют размер балансовых обязательств банка.
Обязательства банка — это совокупность заемных и
привлеченных средств, не принадлежащих банку, но временно участвующих в обороте
банковских фондов в качестве источника его активных операций.
Состав и структура пассива баланса АКБ «Абсолют
Банк» представлена в таблице 2.
Таблица 2.2.
Состав и структура пассива баланса АКБ «Абсолют
Банк» за 2009-2011гг.
|
Показатели |
01.01.2010г. |
01.01.2011г. |
01.01.2012г. |
|||
|
тыс.руб. |
% |
тыс.руб. |
% |
тыс.руб. |
% |
|
|
Собственные |
11524732 |
8,87 |
9820054 |
9,28 |
16749745 |
14,89 |
|
Привлеченные |
118329348 |
91,12 |
95967082 |
90,72 |
95727357 |
85,11 |
|
Совокупные |
129854080 |
100 |
105787136 |
100 |
112477102 |
100 |
Как видно из таблицы, за анализируемые периоды
объем привлеченных ресурсов в целом снизился, но их удельный вес при этом
уменьшился незначительно. Можно предположить, что банк расширяет сферу своего
рынка в результате расширенной рекламной деятельности, либо в результате
введения новых условий, удовлетворяющих клиента.
Абсолютная величина обязательств банка за
анализируемые периоды в целом имеет отрицательную динамику, их удельный вес
изменился незначительно.
Под активными банковскими операциями понимают
операции по размещению собственных и привлеченных денежных средств банка.
Анализ активных операций — это анализ основных
направлений размещения денежных средств банком, а также изучение и оценка
экономической эффективности размещенных банком средств. Таким образом, если
анализ пассива есть анализ источников ресурсов банка, то анализ актива есть
анализ направлений использования этих ресурсов.
Состав и структура актива баланса АКБ «Абсолют
Банк» представлена в таблице 2.3.
Таблица2.3
Состав и структура актива баланса АКБ «Абсолют
Банк» за 2009-2011гг.
|
Статьи |
01.01.2010г. |
01.01.2012 |
Темп |
||
|
тыс. |
Кконц. |
тыс. |
Кконц. |
||
|
Денежные |
2590734 |
0,0199 |
4037290 |
0,0359 |
55,8 |
|
Средства |
6792008 |
0,0523 |
4506108 |
0,0400 |
-33,7 |
|
Обязательные |
637501 |
0,0048 |
549449 |
0,0048 |
-13,8 |
|
Средства |
763396 |
0,0059 |
1173328 |
0,0104 |
53,7 |
|
Чистые |
1564 |
0,00001 |
1378080 |
0,0122 |
88012,5 |
|
Чистая |
104421493 |
0,8041 |
88212571 |
0,7843 |
-15,5 |
|
Чистые |
7402528 |
0,057 |
5507027 |
0,0490 |
-25,6 |
|
Инвестиции |
300104 |
0,0023 |
335030 |
0,0030 |
11,6 |
|
Основные |
0,0394 |
5212250 |
0,0463 |
1,8 |
|
|
Прочие |
2762895 |
0,0213 |
2450448 |
0,0217 |
-11,3 |
|
Всего |
129854080 |
— |
112477102 |
— |
-13,4 |
Коэффициент концентрации показывает, какую долю
занимает та или иная группа в структуре актива баланса. Чем больше коэффициент
концентрации, тем более рискованная деятельность. Из анализа таблицы видно, что
наибольший прирост за анализируемый период приходится на денежные средства.
Однако, в целом, показатель активов в валюте баланса на 01.01.2012 снижен на
13,4%.
Проведем анализ кредитного портфеля АКБ «Абсолют
Банк».
В 2011 году по сравнению с 2009 объем кредитного
портфеля увеличился на 107 млрд. руб. и достиг максимального значения 165 млрд.
руб.
Структура кредитного портфеля по видам клиентов
представлена в таблице 2. 4.
Таблица 2.4.
Структура кредитного портфеля по видам клиентов
(млрд.руб)
|
№ |
2009 |
2010 |
2011 |
Абсол. |
Относ. |
Темп |
Темп |
|
Физ. |
15 |
32 |
38 |
23 |
2,53 |
253,3 |
153,3 |
|
Юр. |
30 |
84 |
90 |
60 |
3 |
300 |
200 |
|
Сотрудники |
6 |
11 |
12 |
6 |
2 |
200 |
100 |
|
Акционеры |
7 |
15 |
25 |
18 |
3,57 |
357,1 |
257,1 |
|
Общая |
58 |
142 |
165 |
107 |
2,84 |
284,5 |
184,5 |
В 2011 году по сравнению с 2009 объем выданных
кредитов юр. лицам увеличился в три раза (или на 200%) с 30 млрд. до 90 млрд.
руб.
Объем кредитов физ. лицам также вырос на 153,3%
и составил 38 млрд. руб, также увеличились объемы выданных кредитов сотрудникам
и акционерам банка в 2 и 3,57 раза соответственно. Отсюда можно сделать вывод,
что Абсолют банк с 2009 по 2011 год увеличил кредитный портфель в 2,84 раза.
Это связано с тем, что банк за это время расширил свою филиальную сеть и
завоевал больший сегмент рынка банковских услуг.
Корпоративный банковский бизнес АКБ «Абсолют
Банк» (ЗАО) специализируется на комплексном обслуживании юридических лиц и
индивидуальных предпринимателей, предоставляя широкую линейку банковских
продуктов и услуг, настроенных на потребности каждого клиентского сегмента.
Корпоративный банковский бизнес отвечает высоким стандартам банковской
деятельности, использует самые современные технологии на российском банковском
рынке.
Стратегическим приоритетом клиентской политики
банка является построение долгосрочных партнерских взаимоотношений с корпоративными
клиентами. Клиентская политика ориентирована на создание наиболее благоприятных
условий для активного развития, роста бизнеса и благосостояния клиентов из
числа малых и средних компаний, а также на взаимовыгодное сотрудничество с
крупными корпоративными клиентами.
Как и предыдущие годы, 2011 год показал
эффективность проводимой клиентской политики. Несмотря на ужесточение
конкуренции на банковском рынке АКБ «Абсолют Банк» (ЗАО) сохранил высокие темпы
роста клиентской базы. В настоящее время в банке обслуживаются более 140 тыс.
предприятий различных форм собственности, причем их количество увеличилось за
прошлый год на 20%.
Рассмотрим структуру кредитного портфеля АКБ
«Абсолют Банк», представленную в таблице 2.5.
Таблица 2.5.
Структура кредитного портфеля АКБ «Абсолют Банк»
(ЗАО)
|
Показатель |
Остаток |
Структура, |
Темп |
||||
|
01.01.10 |
01.01.11 |
01.01.12 |
01.01.10 |
01.01.11 |
01.01.12 |
||
|
Программы |
323 |
549 |
930 |
28,66% |
38,78% |
42,7% |
287% |
|
автокредитование |
203 |
337 |
542 |
17,98% |
23,81% |
24,9% |
267% |
|
ипотечное |
118 |
206 |
371 |
10,53% |
14,55% |
17,1% |
312% |
|
потребительское |
1 |
6 |
15 |
0,15% |
0,43% |
0,7% |
917% |
|
Малый |
160 |
187 |
257 |
14,17% |
13,25% |
11,8%¯ |
161% |
|
Корпоративные |
645 |
679 |
988 |
57,17% |
47,96% |
45,4%¯ |
153% |
|
Ссудная |
1 |
1 |
2 |
193% |
Исходя из данных таблицы можно сделать вывод,
что наибольший тем рост в кредитном портфеле «Абсолют Банка» приходится на
потребительское и ипотечное кредитование. Данные виды кредитования являются
наиболее популярными в настоящее время.
Проведем анализ ликвидности.
Ликвидность банка — его способность своевременно
и без потерь выполнять свои обязательства перед вкладчиками, кредиторами и
другими клиентами.
Ликвидность активов — способность активов без
потерь трансформироваться в денежную наличность посредством их реализации или
погашения обязательств должником (заемщиком), при этом степень возможных потерь
обуславливается рисковостью активов. По степени ликвидности активы банка
подразделяются на несколько групп. Первую группу составляют первоклассные
ликвидные активы:
денежные средства банка, находящиеся в его кассе
и на корреспондентских счетах;
государственные ценные бумаги, находящиеся в
портфеле банка.
Во вторую группу входят: краткосрочные ссуды
юридическим и физическим лицам; вложения в межбанковские кредиты, факторинговые
операции; корпоративные ценные бумаги, предназначенные для продажи. Они имеют
более продолжительный период превращения в денежную наличность.
Третья группа активов охватывает долгосрочные
вложения и инвестиции банка, в том числе долгосрочные ссуды, лизинговые
операции, инвестиционные ценные бумаги.
Четвертая группа активов — неликвидные активы в
виде просроченных ссуд, некоторые виды ценных бумаг, здания и сооружения.
По степени доходности активы банка
подразделяются на две группы: приносящие (ссуды, вложения в ценные бумаги и
др.) и не приносящие доход (денежные средства на корреспонденстком счете ЦБ РФ,
здания и сооружения и др.).
Чем менее ликвидны активы, тем выше их
рисковость, т.е. потенциальная возможность потерь при превращении активов в
денежные средства.
Ликвидность банка определяется также качеством
привлеченных средств, т.е. ликвидностью обязательств, стабильностью депозитов и
умеренной зависимостью от внешних заимствований.
Ликвидность обязательств характеризует быстроту
их погашения и степень возобновляемости для банка при поддержании общего объема
привлеченных средств на определенном уровне, отражает их срочную структуру.
Обязательства до востребования являются наиболее
дешевыми из привлекаемых банком ресурсов, однако при определении их доли в
пассивах необходимо учитывать их основную отрицательную черту для банка —
нестабильность, т.е. то, что они могут быть изъяты в любой момент по требованию
клиента. К обязательствам до востребования относятся: депозиты до
востребования, остатки средств на текущих и расчетных счетах клиентов,
средства, задепонированные банком для расчетов с помощью чеков и пластиковых
карточек.
К срочным обязательствам, как и следует из
названия, относятся средства, привлеченные на определенный срок. Прежде всего,
это срочные депозиты и средства физических и юридических лиц, привлеченные на
конкретный срок, межбанковские займы, а также средства, поступившие от выпуска
депозитных и сберегательных сертификатов. Таким образом, в эту группу входят
счета, по которым привлекаются самые дорогие для банка ресурсы, однако
относительно других групп пассивов они являются более устойчивыми.
Следовательно, при большом удельном весе данной группы, с одной стороны,
удорожается ресурсная база банка, а с другой — повышается предсказуемость
возникновения новых обязательств, что облегчает задачу поддержания ликвидности.
Собственные средства (капитал) банка — уставной
капитал, резервный фонд, фонды специального назначения, фонд накопления,
добавочный капитал, а также прибыль банка. Собственный капитал является гарантией
выполнения обязательств банка перед его клиентами, он также является резервом
средств, позволяющих банку поддерживать ликвидность и платежеспособность даже
при возникновении убытков по операциям. Таким образом, размер собственного
капитала определяет как общую надежность и устойчивость банка, так и его
ликвидность. Поэтому минимальный размер собственного капитала банка является
объектом регулирования со стороны государства.
Структура активов АКБ «Абсолют Банк» по степени
ликвидности, представлена в таблице 6.
Таблица 2.6
Структура активов АКБ «Абсолют Банк» по степени
ликвидности за 2009-2011гг.
|
Активы |
01.01.2010г. |
01.01.2011г. |
01.01.2012г. |
|||
|
тыс.руб. |
уд. |
тыс.руб. |
уд. |
тыс.руб. |
уд. |
|
|
Активы |
10020243 |
7,7 |
16072839 |
15,2 |
9092847 |
8 |
|
Активы |
59613274 |
45,9 |
43136712 |
40,1 |
49613313 |
44,1 |
|
Активы |
53275811 |
41,1 |
41149004 |
38,9 |
46992723 |
41,1 |
|
Неликвидные |
7882357 |
5,3 |
7341965 |
5,8 |
7662698 |
6,8 |
|
Итого |
129854080 |
100,00 |
100,00 |
112477102 |
100,00 |
Анализируя данную таблицу, можно сделать
следующие выводы:
) наибольшую долю занимают ресурсы краткосрочной
ликвидности, доля которых на 01.01.2010г. составила 45,9%, и ее небольшое
снижение наблюдается в течение анализируемого периода, на 01.01.2011г. — 40,1%,
на 01.01.2012г. — 44,1%. С одной стороны, это повышает риски банка в результате
неустойчивости финансового положения заемщиков, но с другой стороны —
увеличивает банковские доходы;
) ресурсы, относимые к группе мгновенно
ликвидных активов, имеют скачкообразную динамику, их доля за анализируемые
периоды сначала увеличилась, затем снизилась почти до прежнего уровня(в 2009г.
— 7,7%, 2011г. — 8%). Данные ресурсы являются дешевыми для банка, но с другой
стороны, их могут изъять в любой момент времени. Поэтому высокие темпы роста
активов данной степени ликвидности не совсем желательны.
Доля долгосрочных активов за анализируемый
период осталась неизменной, что является положительной характеристикой для
банка.
Доля неликвидных активов имеет возрастающую
динамику, это является не очень благоприятным явлением для банка.
Рассчитаем норматив мгновенной, текущей и
долгосрочной ликвидности банка.
Норматив мгновенной ликвидности (Н2) —
определяется как отношение суммы высоколиквидных активов (ЛАM) банка к сумме
долговых обязательств банка по счетам до востребования (ОВM):
Соблюдение данного норматива
означает способность банка выполнить свои долговые обязательства перед
вкладчиками на текущий момент времени. Минимальное значение Н2 =15%. Расчет
показателя мгновенной ликвидности представлен в таблице 2.7.
Таблица 2.7
Норматив мгновенной ликвидности
банка АКБ «Абсолют Банк» в динамике за 2009-2011гг.
|
Дата |
ЛАм, |
ОВм, |
Н2,% |
Лимит |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
01.01.2010г. |
10020243 |
53421493 |
18,8 |
min |
|
01.01.2011г. |
16072839 |
76727864 |
20,9 |
min |
|
01.01.2012г. |
9092847 |
42212571 |
21,5 |
min |
Норматив текущей ликвидности (Н3) — определяется
как отношение суммы ликвидных активов (ЛАT) к сумме долговых обязательств банка
по счетам до востребования и на срок до 30 дней (ОВT):
Данный норматив показывает, в какой
мере ликвидная часть всех активов баланса банка может быть использована для
единовременного погашения своих долговых обязательств до востребования, по
которым вкладчики могут потребовать возврата средств практически в любой
момент. Расчет показателя текущей ликвидности представлен в таблице 8.
Таблица 2.8
Норматив текущей ликвидности банка
АКБ «Абсолют Банк» в динамике за 2009-2011гг.
|
Дата |
ЛАт, |
ОВт, |
Н3,% |
Лимит |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
01.01.2010г. |
59613274 |
104421493 |
57,1 |
min |
|
01.01.2011г. |
43136712 |
76727864 |
56,2 |
min |
|
01.01.2012г. |
49613313 |
88212571 |
56,2 |
min |
Норматив долгосрочной ликвидности банка (Н4)
определяется как отношение всей задолженности банка свыше года (Крд) к капиталу
банка (К), а также обязательствам банка по депозитным счетам, полученным
кредитам и другим долговым обязательствам на срок свыше года (ОД):
В данном случае уставный капитал
выступает реальной гарантией исполнения банком своих долговых обязательств,
обеспечивая тем самым его ликвидность и надежность. Расчет показателя
долгосрочной ликвидности представлен в таблице 2. 9.
Таблица 2.9
Норматив долгосрочной ликвидности
банка АКБ «Абсолют Банк» в динамике за 2009-2011гг.
|
Дата |
Крд, |
К, |
ОД, |
Н4 |
Лимит |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
|
01.01.2010г. |
118329348 |
11524732 |
118329348 |
91,1 |
max |
|
01.01.2011г. |
95967082 |
9820054 |
95967082 |
90,7 |
max |
|
01.01.2012г. |
95727357 |
16749745 |
7 |
85,1 |
max |
Норматив мгновенной ликвидности банка
выполняется с запасом, что является показателем финансовой устойчивости. При
минимальном ограничении 15% он за весь отчетный период находится на отметке от
18%. Это говорит о том, что в структуре активов банка большую долю занимают
высоколиквидные активы, при этом объем обязательств банка по счетам до
востребования тоже невелик. Здесь присутствует запас финансовой устойчивости.
Банк может позволить себе увеличить свои обязательства до востребования как
минимум на половину, не подвергнув себя при этом риску потери мгновенной
ликвидности или нарушению финансовой устойчивости.
Особое внимание следует обратить на текущую
ликвидность банка. Это ликвидность банка в период до 30 дней, которая в
соответствии с Инструкцией ЦБ №1 определяется как отношение ликвидных активов
банка к его обязательствам на срок до 30 дней. Банк АКБ «Абсолют Банк»
поддерживает норматив на требуемом уровне, что означает, обеспечение
соответствия сроков, на которые привлекаются определенные суммы денежных
средств.
Критерии устойчивости АКБ «Абсолют Банк»
представлены в таблице 2.10.
Таблица 2.10
Показатели деятельности АКБ «Абсолют Банк» за
2009-2011гг.
|
Наименование |
Формула |
2009г. |
2010г. |
2011г. |
|
Показатели |
||||
|
Коэффициент |
Прибыль |
— |
— |
0,42 |
|
Показатель |
Прибыль |
— |
— |
0,42 |
|
Показатель |
Прибыль |
— |
— |
0,42 |
|
Показатели |
||||
|
Коэффициент |
Доходы |
— |
0,04 |
0,14 |
|
Показатели |
||||
|
Коэффициент |
Уставный |
0,16 |
0,18 |
0,11 |
|
Коэффициент |
Капитал |
6,25 |
5,32 |
9,07 |
|
Коэффициент |
Обязательства |
9,77 |
5,71 |
|
|
Коэффициент |
Обязательства |
— |
— |
200,3 |
|
Коэффициент |
Обязательства |
0,91 |
0,90 |
0,85 |
Коэффициент доходности характеризует
производительность вложенных акционерами средств. Он показывает, сколько рублей
прибыли приносит каждый рубль вложений собственных средств банка. В связи с
тем, что в 2009 и в 2010 году банк не имел прибыли, данный показатель
рассчитываем только за 2011 год. Значение данного показателя не высокое и
составляет 0, 42%, это свидетельствует о том, что вложения собственных средств
малоэффективны и сказываются на увеличении прибыли незначительно.
Показатель прибыльность доходов (маржа прибыли),
показывает, что удельный вес прибыли в сумме полученных банком доходов
составляет 0,42%.
Показатель ROE, показывает эффективность работы
банка, характеризуя производительность вложенных акционерами средств. Его
величина находится в прямой зависимости от соотношения собственного капитала и
привлеченных средств в общей валюте баланса банка. Показывает процент прибыли
на 1 руб. собственных средств банка. В 2011г. этот показатель составляет 0,42%.
Значение данного показателя довольно низкое в связи с тем, что в 2009 и 2010
банк не имел прибыли, она появилась только в 2011 г. и к этому периоду эффективность
работы вложенных средств в банк повысилась.
Коэффициент работоспособности активов,
показывает, какую долю в общей сумме активов составляют активы, приносящие
доход. К активам, приносящим доход, относятся: ссуды, МБК, учтенные векселя,
ценные бумаги, остатки на корреспондентских счетах в других банках.
Характеризует степень рисковости операций, проводимых банком. Чем выше значение
коэффициента, тем более высоким уровнем риска отличается деятельность банка. В
«Абсолют Банке» данный коэффициент низкий, это означает что деятельность банка
подвергается незначительному риску, однако в рассматриваемом периоде значение
данного показателя увеличилось, значит риски деятельности банка постепенно
снижаются.
Коэффициент формирования капитала характеризует
степень формирования собственного капитала за счет акционерного (уставного
фонда). Значение данного показателя изменилось не значительно (0,16%-0,11%).
Коэффициент капитализации прибыли, значение
которого в анализируемый период варьируется от 6,25% до 9,07% характеризует,
что степень формирования собственного капитала банка за счет прибыли возросла.
Коэффициент ресурсной базы показывает, что банк
постепенно утрачивает способность наращивать свою ресурсную базу. За
анализируемые три года, произошло снижение данного показателя почти в 2 раза (
2009 год 10,27%, 2011 год 5,71%). Это свидетельствует о том, что банк не
обладает наработанной ресурсной базой.
Коэффициент стабильности ресурсной базы
показывает, что большинство обязательств банк поддерживает на корреспондентских
счетах.
Коэффициент финансового рычага — коэффициент,
определяемый как отношение обязательств банка к общему объему активов и
показывающий, какую долю составляют заемные средства (обязательства) банка в
общем объеме привлеченных ресурсов, как заемных, так и собственных. В
анализируемом периоде значение данного коэффициента снизилось на 0,06%.
Таким образом, проведя финансовый анализ
деятельности АКБ «Абсолют Банк» (ЗАО), можно сделать вывод, что финансовые
показатели деятельности оставляют желать лучшего. Это обусловлено убытками за
2009 и 2010 года, однако в 2011 году финансовые показатели начинают
стабилизироваться, деятельность банка вновь становится прибыльной.
Органами управления Банка являются:
Общее собрание акционеров Банка высший орган управления
Банка (Собрание);
Совет Директоров Банка;
Единоличный исполнительный орган Председатель
Правления Банка;
Коллегиальный исполнительный орган Правление
Банка.
Собрание является высшим органом управления
Банком, принимает решения по основным вопросам деятельности Банка, и является
основным способом участия акционеров в управлении Банком.
Совет Директоров является органом управления
Банка, который осуществляет общее руководство деятельностью Банка за
исключением решения вопросов, отнесенных к компетенции Собрания. Совет
Директоров действует на основании Устава Банка, а также Положения о Совете
Директоров Банка, утверждаемого Собранием.
Председатель Правления является единоличным
исполнительным органом управления Банка, который осуществляет общее руководство
деятельностью Банка за исключением решения вопросов, отнесенных к компетенции
Собрания, Совета Директоров или Правления. Председатель Правления действует на
основании Устава Банка. В АКБ «Абсолют банк» предпочтение отдаётся
совещательным органам управления, поскольку даже при наличии Председателя
правления, его роль является гораздо более ограниченной, чем у единоличных
исполнительных органов и других коммерческих банков. Таким образом,
устанавливается дополнительный контроль за принятием решений, которые повлекут
за собой изменение показателей и результатов деятельности организации, а также
общей стратегии развития, включающей в себя также планы по расширению
инфраструктуры путем размещения офисов и отделений в наиболее перспективных для
ведения бизнеса городах нашей страны.
Абсолют Банк имеет смешанную структуру
управления, сочетающую в себе как иерархичность, так и элементы сетевой
структуры, поддерживающей большую гибкость и скорость передачи информации.
Более подробно рассмотрим организационную структуру
Тюменского филиала АКБ «Абсолют Банк» (ЗАО).
Миссия Тюменского филиала заключается в
привлечении клиентов, продаже кредитных и не кредитных банковских продуктов,
осуществлении операционного обслуживания физических и юридических лиц.
К функциям и компетенции относятся следующие
основные вопросы:
реализация системы продаж и обслуживание
Клиентов в рамках розничного кредитования (авто, ипотека);
привлечение Клиентов по программам малого и
среднего бизнеса (МСБ);
привлечение корпоративных Клиентов;
привлечение Клиентов категории VIP,
сопровождение операций;
продажи розничных инвестиционных банковских
продуктов;
продажи существующим и потенциальным Клиентам
розничных банковских продуктов, оказание консультационной помощи;
предоставление кредитных продуктов корпоративным
Клиентам;
продажа, пролонгация страховок;
рассмотрения заявок на кредитования МСБ, анализ
кредитных рисков, принятие решения по кредитам;
оценка финансового состояния заемщиков;
оценка качества обслуживания долга Клиентов;
осуществление классификации ссуд, исходя из
финансового положения заемщика и качества обслуживания долга, ежегодный
мониторинг кредитов;
операционное обслуживание Клиентов в полном
объеме совершаемых Банком операций;
кассовое обслуживание Клиентов.
В соответствии с данным функционалом в Тюменском
филиале выделены следующие отделы:
административно-хозяйственный отдел;
бухгалтерия;
отдел информационных технологий;
отдел операционно-кассового обслуживания и
продаж некредитных продуктов;
отдел рассчетно-кассового обслуживания;
отдел по работе с малым и средним бизнесом;
отдел по работе с персоналом;
отдел по работе с проблемными активами;
отдел клиентского обслуживания и прямых продаж;
отдел авто кредитования;
отдел ипотечного кредитования;
отдел мониторинга;
служба безопасности;
отдел по работе с корпоративными клиентами;
юридический отдел;
отдел обслуживания VIP — клиентов.
Руководством деятельности Тюменского филиала АКБ
«Абсолют Банк» (ЗАО) занимается Управляющий филиалом, который имеет одного
заместителя.
Таким образом, Тюменский филиал АКБ «Абсолют
Банк» (ЗАО) имеет иерархическую организационную структуру и прозрачную
структуру управления. Проведя финансовый анализ деятельности АКБ «Абсолют Банк»
(ЗАО), можно сделать вывод, что финансовые показатели деятельности оставляют желать
лучшего и обуславливают нарастающую потребность в кардинальных изменениях
деятельности банка.
2.2. Описание бизнес — процесса «Консультация
физических лиц по кредитному продукту» в нотации Cross Functional Flowchart
Для дальнейшего подробного анализа и разработки
мероприятий по реинжинирингу бизнес- процессов, был выбран отдел клиентского
обслуживания и прямых продаж. Данный выбор обуславливается тем, что процессы,
выполняемые данным отделом являются основными бизнес — процессами, и от
результата и качества их выполнения напрямую зависит прибыльность банка в
целом, так как сотрудники данного отдела работают с действующими и
потенциальными клиентами банка. Именно в этом отделе принимаются все возможные
заявки на банковские продукты, будь то ипотечный кредит, авто кредит,
пластиковая карта или депозит. От того на сколько ответственно и добросовестно
выполняют работу сотрудники данного отдела зависит мнение клиентов о самом
банке, об имидже банка, и показывает основные конкурентные преимущества.
Рассмотрим функционал данного отдела. Выделение
функций отдела поможет в дальнейшем выделить бизнес — процессы, выполняемые
данным отделом. Отдел состоит из четырех сотрудников — Главный менеджер,
ведущий менеджер, старший менеджер, менеджер. Основная проблема, выявленная в
ходе выделения функций отдела заключается в отсутствии строго документированной
должностной инструкции для каждого из сотрудников.. В результате анализа
документации были выделены следующие функции отдела:
консультирование клиентов по всем банковским
продуктам;
прием документов для подачи заявки на авто
кредит и ипотеку;
заведение заявок на авто кредит или ипотеку в
систему;
выполнение всех операций по вкладам физических
лиц (открытие, закрытие, пополнение, частичное снятие);
прием заявлений от действующих клиентов банка;
продажа пластиковых карт;
прием платежей по кредитам у клиентов банка;
привлечение новых клиентов;
кросс — продажи.
В соответствии с выделенными функциями, в данном
отделе можно выделить следующие бизнес — процессы:
) консультирование клиента и прием заявки на
ипотечному кредит;
) консультирование клиента и прием заявки на
авто кредит;
) консультирование клиента и прием заявки на
пластиковую карту;
) консультирование клиента и оформление
депозита;
) заведение заявки на кредитный продукт в
систему AB$Host;
) сопровождение депозитов;
) сопровождение действующих заемщиков банка (физ
лиц);
Выделим основные операции, без которых
выполнение бизнес-процессов должным образом было бы невозможно:
консультирование клиента и прием заявки на ипотечный
кредит:
консультация клиента по продукту;
консультация по необходимым документам;
определение соответствия клиента требованиям
банка;
прием и проверка документов:
консультирование клиента и прием заявки на авто
кредит:
консультация клиента по продукту;
консультация по необходимым документам;
определение соответствия клиента требованиям
банка;
прием и проверка документов:
) консультирование клиента и прием заявки на
пластиковую карту:
консультация клиента по продукту;
консультация по необходимым документам;
определение соответствия клиента требованиям
банка;
прием и проверка документов:
) консультирование клиента и оформление
депозита:
консультация клиента по продукту;
определение соответствия клиента требованиям
банка;
заведение клиента в CRM модуле «Физические
лица»;
открытие депозита в системе AB$Host модуль
«Депозиты Физ. Лиц (новые)»;
) заведение заявки на кредитный продукт в
систему AB$Host:
заведение нового клиента в CRM модуль
«Физические лица»;
заведение кредитной заявки в систему AB$Host модуль
«Кредитные заявки»;
сканирование документов клиента и выкладывание
их на сервере.
) сопровождение депозитов:
консультирование клиентов имеющих действующий
депозит по всем возникшим вопросам;
операция пополнения депозита в системе AB$Host
модуль «Депозиты Физ. Лиц (новые)»;
операция частичного снятия денежных средств с
депозита в системе AB$Host модуль «Депозиты Физ. Лиц (новые)»;
закрытие депозитного договора.
) сопровождение действующих заемщиков банка (физ
лиц):
прием платежей за кредит;
консультация действующих клиентов по всем
возникающим вопросам;
кросс — продажи;
прием всех видов заявлений от действующих
клиентов банка и передача их на исполнение в соответствующий отдел.
В исследуемом отделе клиентского обслуживания и
прямых продаж отсутствует четкое выделение бизнес- процессов и в следствии
этого отсутствуют регламенты бизнес — процессов.
Для графического изображения бизнес- процессов
была выбрана нотация Cross Functional Flowchart.
Процедура (Cross Functional Flowchart ,
функциональная блок-схема, кросс-функциональная схема) — нотация для
отображения процесса на нижнем уровне бизнес-модели. Из-за своей простоты и
удобства, является одной из самых используемых нотаций среди пользователей
Business Studio. Процедура отображает детальный алгоритм выполнения
бизнес-процесса, а так же всех участников бизнес-процесса и как они
взаимодействуют между собой в рамках процедуры. Дорожка на диаграмме означает
должность, подразделение и роль. На дорожках процедуры размещаются действия, за
которые отвечает должность, подразделение, роль. Каждое действие может быть
декомпозировано (разбито на более детальные бизнес-процессы).
Действия на дорожках связаны между собой
информационными или материальными потоками. Так же были использованы решения
(условия) для ветвления бизнес-процесса.
Выбор данной нотации обуславливается тем, что
она является достаточно просто для создания и понимания сотрудниками с разным
уровнем подготовки и не требует специализированного обучения.
Рассмотри бизнес — процесс «Консультация
клиентов по продуктам банка».
Данный процесс имеет двух исполнителей:
«Менеджер» и «Клиент». Процесс начинается с приходом клиента в отделение банка,
на входе процесса — приход клиента в банк и обращение его к конкретному
сотруднику. В первую очередь, Менеджер приветствует клиента и знакомится с ним,
предварительно представившись клиенту. Имя клиента запоминается или
записывается менеджером для того, чтобы в дальнейшем обращаться к клиенту
непосредственно как к личности, ведь люди идут на контакт более положительно когда
к ним обращаются по имению. Затем Менеджер, задавая необходимые вопросы,
выявляет потребность с которой клиент обратился в банк. Ответы на вопросы
записываются с целью избежания повторов, которые могут негативно сказать на
беседе. Резюмируя полученную информацию от клиента с помощью ответов на
вопросы, менеджер подводит итог беседе и озвучивает потребность клиента, для
того чтобы избежать недопонимания.
После этого начинается процедура презентации
продукта, на входе находится информация о потребности, на выходе клиент
получает информацию об интересующем его продукте. Если клиента не
заинтересовала полученная информация, тем самым заинтересовал весь продукт,
бизнес — процесс заканчивается на этом этапе. Если же клиент всё — также
заинтересован в продукте, менеджер озвучивает ему основные требования банка к
заемщикам и проверяет соответствие клиента требованиям банка. Требования банка
определяются интересующим клиента продуктом. Если это ипотечное кредитование,
то основные требования:
возраст от 21 до 55 (60 для мужчин);
наличие постоянного трудоустройства в регионе
присутствия банка;
общий трудовой стаж не менее одного года.
Основные требования для заемщиков по авто
кредиту:
возраст от 21 до 55 (60 для мужчин);
наличие постоянного трудоустройства в регионе
присутствия банка;
наличие постоянной регистрации в регионе
присутствия банка;
общий трудовой стаж не менее одного года;
стаж на последнем месте работы не менее 3-х
месяцев.
Если клиент не соответствует требованиям банка,
процесс завершается. Если клиент соответствует требованиям банка менеджер
принимает документы на подачу заявки от клиента на тот или иной продукт банка.
Список документов зависит от продукта. Если это ипотечное кредитование, то для
полного пакета документов менеджеру необходимо получить от клиента:
копию паспорта заемщика всех страниц, включая
пустые;
заверенную копию трудовой книжки;
справку о доходах по форме 2НДФЛ или по форме
банка;
документ об образовании;
заявление — анкета на ипотечный кредит;
Если это авто кредитование, то для полного
пакета документов достаточно:
копию паспорта заемщика всех страниц, включая
пустые;
заверенную копию трудовой книжки;
справку о доходах по форме 2НДФЛ или по форме
банка;
заявление — анкета на авто кредит.
Если клиент не предоставляет менеджеру полный
пакет документов, процесс не является завершенным, клиент отправляется за
документами. В данном случае сроки завершения процесса зависят полностью от
клиента, чем быстрее он предоставит полный пакет документов, тем быстрее
процесс закончится успешно, т.е. заявка на кредит будет подана и на выходе мы
получаем продажу кредитного продукта. Если клиент предоставляет полный пакет
документов, бизнес — процесс приходит к своей цели «продажа состоялась» и
успешно завершается.
В приложении 2 представлено графическое
изображение данного бизнес — процесса с использованием нотации Cross Functional
Flowchart.
Немало важное значение на успешность выполнения
данного бизнес — процесса оказывает уровень удовлетворенности клиентов в
результате консультации по банковскому продукту, ведь от того на сколько
менеджеру удастся расположить к себе клиента зависит состоится ли сама продажа
кредитного продукта. Проведем анализ качества выполнения данного бизнес —
процесса путем оценки уровня сервисного обслуживания клиентов. Для этого
составим анкету «тайного клиента», анализ которой позволит выявить основные
ошибки при консультации клиента, позволит составить рекомендации для повышения
качества сервисного обслуживания. Анкета состоит из трёх блоков, первый блок —
блок вежливости. Он включает такие показатели оценки как : тёплое приветствие,
знакомство, обращение к клиенту по имени, улыбка, теплое прощание. Второй блок
— профессионализма. Он содержит следующие критерии: отличное знание всех
продуктов, доходчивость объяснений, умение правильно донести информацию,
обратная связь от клиента, работа с возражениями. И последний, третий блок —
результативности, включает в себя следующие критерии: побуждение клиента к
подаче заявки, обмен контактами, договоренность о следующей встрече, предложение
дополнительных продуктов, рекомендация знакомым. На основе анализа показателей
каждого из трех блоков были рассчитаны критерии качества сервисного
обслуживания. Анкета тайного клиента вместе с показателями критериев
представлена в приложении 6.
В результате было выявлено, что коэффициент
«вежливости» = 100%. То есть все критерии, входящие в блок «вежливости» были
выполнены по максимуму.
Значение коэффициента «профессионализма» = 70%.
Это свидетельствует о том, соблюдены не все критерии из данного блока оценки, а
именно «обратная связь от клиента», «работа с возражениями».
Коэффициент результативности также является
достаточно низким, всего 42%. Это свидетельствует о том, что консультация
клиента по кредитному продукту не была направлена на какой-либо конкретный
результат, или результат не был достигнут из-за не соблюдения следующих
критериев: «обмен контактами с клиентом», «договоренность о следующей встрече»,
«рекомендация знакомым». Проведенный анализ посредством тайного клиента помог
выявить основные уязвимые места в исследуемом бизнес-процессе.
Далее проведем анализ затрат на осуществление
данного бизнес — процесса. Основной ресурс, затрачиваемый в данном процессе это
время. Анализ временных затрат позволит оценить насколько рационально их
использование. Для этого, составим диаграмму Ганта. Метод построения данной
диаграммы часто используется для иллюстрации плана, графика работ по
какому-либо проекту или бизнес — процессу.
Диаграмма Ганта бизнес — процесса «Консультация
клиента по кредитному продукту» представлена на рисунке 1.
Рис .2.1. Диаграмма Ганта. Бизнес процесс
«Консультация клиента по кредитному продукту»
Исходя из диаграммы видно, что в среднем на
процесс консультации клиентов по кредитным продуктам у менеджеров уходит 17
минут рабочего времени. Однако, следует отметить, что на диаграмме представлен
успешно завершенный бизнес- процесс, с учетом того, что клиент уже пришел в
банк с полным пакетом документов. К сожалению, такое бывает не всегда и в
большинстве случаев операция «приём документов», входящая в состав бизнес —
процесса может затянуться на неопределенное количество времени, клиент может
предоставить полный пакет документов через день, через неделю, или вообще не
предоставить. В таком случае процесс не достигнет своей цели и затраты,
потраченные на его осуществление будут в пустую.
Помимо этого, исходя из анализа бизнес —
процесса «Консультация клиентов по кредитному продукту» АКБ «Абсолют Банк»
(ЗАО), следует отметить, что процесс может закончиться даже не дойдя до конца.
Так, на этапе презентации продукта, в случае отсутствия заинтересованности
клиента о продукте, либо в случае несоответствия клиента требованиям банка
процесс завершается.
Безусловно, такое поспешное завершение бизнес —
процесса ни к чему положительному не приводит, и временные ресурсы тратятся
впустую.
Учитывая всё вышесказанное, следует, что
анализируемый процесс «Консультация клиентов по кредитному продукту» в том
состоянии в каком он исполняется в АКБ «Абсолют Банк» не всегда успешен и не
всегда достигает главной цели — продажа кредитного продукта. По мимо этого,
следует уделить огромное влияние не только длительности процесса, но и качеству
его исполнения. Ведь в результате консультации у клиентов складывается мнение о
банке, и некачественное выполнение менеджерами данного бизнес — процесса может
негативно сказаться на репутации банка. Исследуемый процесс имеет следующие
недочеты:
) бизнес — процесс не направлен на формирование
у потенциальных клиентов положительного впечатления о банке. Данный недочет
является очень важным, ведь даже если клиент, проконсультировавшийся в банке не
стал в дальнейшем с ним сотрудничать по причине отсутствия потребности, при
положительных впечатлениях, полученных в результате консультации с сотрудником
банка он может рассказать об этом своим родным и знакомым, тем самым расширив
базу потенциальных клиентов банка.
) Процесс в том виде, в каком он исполняется в
банке может быть закончен досрочно, не дойдя до самого конца. То есть если клиента
не устраивает какой-либо продукт, либо если не соответствует требованиям банка
к заемщикам, он встает и уходит, и при этом, бизнес — процесс является не
завершенным, ресурсы потрачены впустую, основная цель не достигнута.
Для того чтобы разрешить выявленные в ходе
анализа и описания бизнес — процесса все недочеты, а также для того чтобы еще
более оптимизировать данный бизнес — процесс, сделать его более качественным,
разработаем мероприятия по реинжинирингу данного бизнес — процесса.
.3 Разработка мероприятий реинжиниринга бизнес —
процесса «Консультация физических лиц по кредитному продукту», их экономическое
и организационное обоснование
В результате проведения описания и анализа
бизнес — процесса «Консультация клиентов по кредитному продукту», было
выявлено, что данный процесс в своем текущем исполнении имеет ряд недочетов
которые необходимо устранить. По мимо устранения недочетов, в ходе
реинжиниринга данного процесса разработаем мероприятия, позволяющие
оптимизировать не только данный бизнес — процесс, но и деятельность всего
отдела клиентского обслуживания и прямых продаж.
Перечислим основные мероприятия реинжиниринга
бизнес — процесса «Консультация клиентов по кредитному продукту».
. Для более успешного понимания сотрудниками
цели данного бизнес — процесса, предлагается его переименование, не
«Консультация клиентов по кредитному продукту», а «Продажа клиентам кредитного
продукта». Основная цель данного бизнес — процесса заключается не в
консультировании клиентов, а в продаже кредитного продукта, либо в успешном
консультировании, результатом которого становится продажа кредитного продукта.
Менеджеры, при исполнении данного бизнес — процесса должны быть нацелены не на
консультацию, а на конечный результат, то есть на продажу. В связи с изменением
названия бизнес — процесса, поменяется и его структура.
Прежде чем приступить к исполнению данного
бизнес процесса, т.е. осуществлению продажи, менеджерам необходимо понять, что
именно они будут продавать, т.е. определить для себя цель. Цели должны быть понятны,
конкретны, измеримы, локализованы в пространстве и времени. Только тогда они
смогут реализоваться в желанный результат.
На каждое подразделение сети (отделение или
филиал) Головным офисом ежегодно выставляется бизнес-план, выполнение
показателей которого направлено в первую очередь на получение запланированной
прибыли, т.е. на воплощение предпринимательского замысла.
Сотрудники подразделений сети по своему
функционалу распределяются на продавцов и сопровождение (обслуживание). Именно
действия продавцов и направлены на выполнение приоритетной задачи по получению
конечного результата — прибыли.
Для определения ожидаемого от сотрудника вклада
в развитие бизнеса подразделения сети, в Банке для целей персонального
планирования необходимо внедрить форму индивидуального плана. На основе
бизнес-плана, выставленного на отделение (филиал)подразделение сети Банка,
Руководитель в установленные сроки должен разъяснить цели выполняемых
сотрудниками бизнес процессов и довести до них индивидуальные планы. Необходимо
выработать совместное видение шагов, которые сделает сотрудник для достижения
поставленных целей/задач и уточнить плановые значения по каждой цели/задаче.
. Необходимо разработать базу данных, в которую
менеджеры будут фиксировать все контакты, которые были у них за день и
составлять резюме по итогам общения с клиентами либо потенциальными клиентами в
данной базе. Это позволит всегда владеть информацией о клиенте, отслеживать,
чем уже пользуется клиент, когда и что ему было предложено, планировать свои контакты
с клиентами, анализировать частоту общения с клиентом и осуществлять контроль
за количеством контактов по каждому сотруднику подразделения сети Банка.
. Необходимо увеличить время на выполнение
бизнес процесса с целью повышения его качества и тем самым качества
обслуживания клиентов. Увеличение времени произойдет за счет увеличения
количества обязательных для выполнения операций, входящих в состав бизнес —
процесса.
. В качестве еще одного мероприятия по
реинжинирингу предлагается разработать регламент взаимодействия сотрудников при
продаже банковских продуктов, услуг и кросс-продажах. Основополагающим в данном
регламенте станет согласование сотрудника с клиентом физическим лицом способа
оповещения о новых услугах Банка и об изменениях условий по существующим
услугам. Согласовывая с клиентом способ его оповещения, тем самым Банк
спрашивает у клиента разрешения дополнительного общения, следовательно, клиент
психологически будет готов к звонкам консультантов и восприятию информации от
них. Соблюдение данного регламента подразумевает следующие организационные
изменения:
обязательное использование анкеты-разрешения;
отражение истории взаимодействия с клиентом
физическим лицом в CRM — системе AB$Host в модуле «Физические лица»;
соблюдение данного регламента взаимодействия:
управляющими, операционистами, консультантами, кассирами.
Разработаем новую модель бизнес — процесса
«Продажа клиентам кредитного продукта» с использованием нотации Cross
Functional Flowchart.
Новая модель бизнес — процесса, полученная в результате
реинжиниринга является более оптимальной, за счет того что в ней минимизированы
возможности досрочного завершения бизнес-процесса. По мимо этого, соблюдение
разработанного регламента взаимодействия сотрудников позволит увеличить базу
потенциальных клиентов банка, а также послужит возможностью для увеличения
прибыли банка за счет увеличения кросс- продаж.
Для того чтобы оценить, какую ежедневную прибыль
банку может принести четкое следование данной схеме бизнес-процесса «Продажа
кредитного продукта», рассчитаем какой ежедневный доход получает банк от
выданного кредита. Данную величину рассчитаем как сумму уплаченных процентов
клиентом банку за один день пользования кредитом.
Учитывая, что минимальная сумма, которую банк
может выдать клиенту в качестве кредита составляет 100 тыс рублей, рассчитаем
какой процент клиент платит банку за один день пользования кредитом в размере
100 тыс рублей. Учитывая действующие в настоящие время тарифы кредитования
физических лиц, следует, что средний процент за пользование кредитом составляет
13% годовых, получаем:
Д% = (S * 13%)/366
Где Д% — доход получаемый банком за один день от
выданного кредитасумма выданного кредита.
При минимальном значении S, получаем:
(100 000 * 13%)/366 = 35, 51 руб в день.
Учитывая, что средняя величина, наиболее часто
выдаваемого кредита равняется 1000000 руб, получаем:
(1000000 * 13%)/366 = 355,19 руб в день
Зная, что максимальная величина, которую АКБ
«Абсолют Банк» может выдать клиенту в качестве кредита, составляет 10000000
руб, получаем:
(10000000*13%)/366=3551,9 руб в день
Таким образом, успешное выполнение данного
бизнес-процесса может принести банку примерно от 35,51 до 3551,9 руб в день, и
это всего лишь от одной успешной консультации клиента, которая достигнет
поставленной цели, то есть осуществится продажа кредитного продукта. Учитывая,
что за день, один сотрудник может проконсультировать до 10 клиентов, значение
показателя доходности вырастает еще в десять раз.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В первую очередь, реинжиниринг позволяет
увеличить эффективность деятельности, что приводит также и к увеличению доходов
компании. Именно реинжиниринг является главным инструментом антикризисного
управления. Для банковской сферы актуальность реинжиниринг обуславливается тем,
что он ориентирован на масштабное использование новейших технологий. Постоянное
изменение экономической ситуации требует и постоянного изменения базовых
принципов институтов банковской сферы. Реинжиниринг бизнес-процессов дает
конкурентное преимущество, его применение отражается в сокращении издержек, а
так же позволяет банку стать более мобильным, быстрее приспосабливаться к
быстро изменяющейся конъюнктуре рынка.
Основной целью реинжиниринга банка является, во
— первых, обслуживание клиентов на самом высоком уровне и во-вторых,
существенное сокращение издержек времени на выполнение бизнес- процессов. Если
реинжиниринг планируется должным образом и реализуется ответственными
менеджерами, то достижение этих целей вполне возможно. А финансовое состояние
банка кардинально улучшится за счет стабильной прибыли, а не разовых случайных
сделок. Постоянное совершенствование системы управления банковскими
бизнес-процессами позволит сделать работу банка высокоэффективной.
Целью работы было проведение реинжиниринга
бизнес- процесса банка. В ходе исследования были изучены теоретические аспекты
реинжиниринга бизнес — процессов, а также рассмотрены методологиями проведения
реинжиниринга бизнес-процессов. Анализ финансово — управленческой деятельности
АКБ «Абсолют Банк» (ЗАО) позволил выявить, что банк вступил на ступень роста,
показатели его деятельности начинают улучшаться, проведение реинжиниринга
позволит сделать процесс развития банка более быстрым и эффективным путём. В
результате было описано текущее состояние бизнес — процесса АКБ «Абсолют Банк
(ЗАО) «Консультация клиентов по кредитному продукту» с использованием нотации
Cross Functional Flowchart. Описание процесса позволило выявить существующие
недостатки и проблемы, возникающие в ходе выполнения процесса. Предложенные
мероприятия по реинжинирингу позволили разработать и описать новую модель
бизнес процесса «Консультация клиентов по кредитному продукту» АКБ «Абсолют
Банк» (ЗАО) с использованием нотации Cross Functional Flowchart.
Новая модель бизнес — процесса, полученная в
результате реинжиниринга является более оптимальной, за счет того что в ней
минимизированы возможности досрочного завершения бизнес-процесса. По мимо
этого, соблюдение разработанного регламента взаимодействия сотрудников позволит
увеличить базу потенциальных клиентов банка, а также послужит возможностью для
увеличения прибыли банка за счет увеличения кросс- продаж. успешное выполнение
данного бизнес-процесса может принести банку примерно от 35,51 до 3551,9 руб в
день, и это всего лишь от одной успешной консультации клиента, которая достигнет
поставленной цели, то есть осуществится продажа кредитного продукта. Учитывая,
что за день, один сотрудник может проконсультировать до 10 клиентов, значение
показателя доходности вырастает еще в десять раз.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Абдакиев
Н. М. Реинжиниринг бизнес — процессов/ Абдакиев Н. М. -М.: Эксмо, 2009.- 229с.
Абрамов
А.Е. Основы анализа финансовой, хозяйственной и инвестиционной деятельности
предприятия: Часть 3. — М.: АКДИ «Экономика и жизнь», 2009.
Акулич
В.В. Гиляровская Л.Т., Планирование и анализ хозяйственной деятельности
//Финансовый менеджмент. — 2008. — №1.c 32
Алешина
И.В. Паблик Рилейшнз для менеджеров и маркетеров. — М.: Ассоциация авторов и
издателей «Тандем». Издательство «ГНОМ-ПРЕСС», 2005. — 256 с.
Баканов
М.И. Теория экономического анализа /М.И. Баканов, А.Д. Шеремет. — 6-е изд.,
доп., перераб.- М.: Финансы и статистика, 2007. — 416 с.
Банковские
информационные системы/ Под ред. В.В. Дика. М.: Маркет ДС, 2009.-158 с.
Беляевский
И.К. Маркетинговое исследование: информация анализ: Учеб. пособие. — М.:
Финансы и статистика, 2005. — 280 с.
Бердникова
Т.Б., Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия/
Бердникова Т.Б . М.: Инфра-М, 2007. — 212 с.
Блинов
А. О. Исследование систем управления/ Блинов А.О.М.:Элит, 2008. — 341 с.
Блошинина
Е. Г. Реинжиниринг бизнеса/ Блошинина Е. Г. М.:Финансы и статистика,
2010.-152с.
Бовыкин
В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов;
теория и практика эффективного управления. — М.: Экономика, 2007. — 368 с.
Бойхман
Е. Г. Реинжиниринг бизнеса/ Бойхман Е. Г. М.:Финансы и статистика, 2010.-152с.
Вахрин
П. И., А.Н.Селезнева, Финансовый анализ в коммерческих и некоммерческих
организациях: Учеб.пособ. /П.И. Вахрин. — М.: Маркетинг, 2007. — 576 с.
Виханский
О.С. Менеджмент / Виханский О.С., Наумов А.И. — М.: Экономистъ, 2009, 342 c.
Воронин
В.В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов/ Воронин
В.В. М.: РИА «Стандарты и качество», 2008.-421 с.
Ворсон
М. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес — процессов/ Ворсон М.
М.:Аудит, 2008.-112с.
Гага
В.А. Организационно-экономические основы банковского менеджмента. — Томск:
Изд-во Том. ун-та,2006. — 302 с.
Джестон
Д. Управление бизнес-процессами. Практическое руководство/ Джестон Д. СПб.:
Символ — Плюс, 2010. — 410 с.
Донцова
Л.В. Комплексный анализ бухгалтерской отчетности /Л.В. Донцова, Н.А.
Никифорова. — 3-е изд., перераб., доп. — М.: Дело и сервис, 2008. — 304 с.
Елиферов
В. Г. Бизнес — процессы: Регламентация и управление./ Елиферов В. Г. М.: ИНФРА
— М, 2009. — 237 с.
Зимина
Н.В. Изменение поведения российских потребителей как предпосылка формирования
современных форматов розничной торговли / Зимина Н.В., Балашов А.А. Маркетинг,
2006. — 241с.
Зиндер
Е. З. Бизнес- реинжиниринг и технологии системного проектирования./ Зиндер Е.
З. М.: Центр Информационных Технологий, 2009. — 324 с.
Оголева
Л. Н. Радикальный реинжиниринг производства/ Оголева Л. Н. М.: ИНФРА — М, 2010.
— 245 с.
Ойхман
Е. Г. Реинжиниринг бизнеса/ Ойхман Е. Г. М.:Финансы и статистика, 2010.-152с.
Попов
Э. В. Реинжиниринг бизнес-процессов и информационные технологии/ Попов Э. В.
М.:МИР, 2008.- 311 с.
Репин
В.В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов/ Репин В.В.
М.: РИА «Стандарты и качество», 2008.-421 с.
Робсон
М. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес — процессов/ Робсон М.
М.:Аудит, 2008.-112с.
Сапегин
А. М. Реорганизация бизнес — процессов/ Сапегин А. М. М.:МИР, 2008.- 311 с.
Селиванов
В. Г. Бизнес — процессы: Регламентация и управление./ Селиванов В. Г. М.: ИНФРА
— М, 2009. — 237 с.
Селиверстов
В. А. Методологический подход к реорганизации деятельности предприятия/
Селиверстов В. А. М.: ИНФРА — М, 2010. — 245 с.
Тальянов
Г. Н.Моделирование, анализ, реорганизация и автоматизация бизнес — процессов/
Тальянов Г. Н. М.: Финансы и статистика. 2010. — 341 с.
Тебекин
А.В. Менеджмент организации: Учебник / Тебекин А.В., Касаев Б.С. — М.: КНОРУС,
2007
Тихонов
С. Н.Тестирование бизнес-процессов/ Тихонов С. Н. М.:Элит, 2009.- 256 с.
Топтелов
А. Выбор информационной системы для управления бизнес-процессами // Финансовая
газета, 2009.- c. 24
Урков
В.Н. Нейро-лингвистические основы реинжиниринга бизнес-процессов. — Менеджмент
в России и за рубежом, № 2, 2009, c. 14
Удашева
Ю.С. Оценка конкурентоспособности коммерческих банков /Удашева Ю. С. Деньги и
кредит , 2006. — с. 285.
Ульянов
Л.А. Новые методы решения задачи планирования производственной деятельности
организации //Проблемы управления. — 2010. — №1. — С. 26-31.
Уткин
П. В.Реформирование производственно — экономических систем на основе
реинжиниринга: теория и методология/ Уткин П. В. Ростов н/Д.: РГЭУ «РИНХ»,
2008. — 341с.
Уткин
Э.А. Бизнес-реинжиниринг. Обновление бизнеса/ Уткин Э.А — М.: ЭКМОС, 2008.
Фескон
М.Х. Основы менеджмента: Пер. с англ. / Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. —
М.: Вильямс, 2007.
Фильнер
Б. З.Теория организации/ Фильнер Б. З .М.: ИНФРА — М, 2009. — 341с.
Федоров
А.И. Реинжиниринг бизнес-процессов. Реинжиниринговые процессы и их роль в
развитии банковского бизнеса. Издательство » Финансы и кредит», 2003.
Хаммер,
М. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе / М.Хаммер, Д. Чампли.
— СПб.: СПб ун-т, 2009, 321с.
Цоглева
Л. Н. Радикальный реинжиниринг производства/ Цоглева Л. Н. М.: ИНФРА — М, 2010.
— 245 с.
Официальный
сайт www.absolutbank.ru <#»562635.files/image005.gif»>
ПРИЛОЖЕНИЕ 3
Графическое представление бизнес-процесса после
проведения реинжиниринга
ПРИЛОЖЕНИЕ 4
Финансовая отчётность АКБ «Абсолют Банк» (ЗАО)
1.
Как написать дипломную работу на тему реинжиниринга бизнес процессов. Актуальность цели и задач во введении диплома, направления исследования, суть и особенности написания, а также готовый образец плана, содержания и заключения дипломной работы по реинжинирингу бизнес процессов. Узнать рекомендации экспертов и скачать пример дипломной работы бесплатно.
Реинжиниринг бизнес процессов можно определить как радикальное перепроектирование бизнес процессов организации. Результатом такого изменения является совершенствование ключевых показателей деятельности организации. В дипломе по реинжинирингу бизнес процессов рекомендуется провести анализ эффективности внедрения таких фундаментальных изменений, которая напрямую зависит от организационной структуры организации. Для более глубокого понимания сути в данной статье представлены рекомендации по написанию таких тем дипломных работ по реинжинирингу бизнес процессов, пример которых приведен в таблице ниже.
| 1. Дипломная работа: Реинжиниринг бизнес процессов салона красоты | 2. Дипломная работа: Реинжиниринг бизнес процессов учета складских запасов |
| 3. Диплом: Реинжиниринг бизнес процессов промышленного предприятия | 4. ВКР: Реинжиниринг бизнес-процессов инвентаризации на торговом предприятии |
| 5. Дипломная работа: Разработка проекта реинжиниринга документооборота в главном управлении Пенсионного фонда | 6. Бакалаврская работа: Реинжиниринг бизнес-процессов приема и идентификации поступившей продукции в компании |
| 7. НИР: Разработка моделей и Реинжиниринг бизнес-процессов документооборота в средней школе | 8. Безопасность сети: диплом по методам адаптации нейросетевых средств мониторинга безопасности |
| 9. Научно исследовательская работа: Реинжиниринг бизнес-процессов проверки текущих знаний в средней школе | 10. Выпускная бакалаврская работа: Реинжиниринг бизнес-процессов внутрикорпоративного взаимодействия сотрудников компании |
| 11. Диплом: Реинжиниринг бизнес-процессов ведения документации и отчетности в компании | 12. Выпускная квалификационная работа: Реинжиниринг бизнес-процессов ведение заказов с помощью ИС для компании |
| 13. Дипломная работа: Реинжиниринг бизнес-процессов контроля качества продукции в производственной компании | 14. Магистерская работа: Реинжиниринг бизнес-процессов приёма техники на ремонтные работы в компании |
| 15. Диплом: Реинжиниринг бизнес-процессов контроля качества в компании | 16. Магистерская диссертация: Исследование и Реинжиниринг бизнес-процессов расстановки линейного персонала по рабочим местам |
Бизнес процесс представляет собой последовательность целенаправленных видов деятельности, которые преобразуются в ценные для потребителя результаты при помощи ресурсов и управляющих воздействий (подробно об этом изложено здесь). При написании дипломной работы по реинжинирингу бизнес процессов необходимо учитывать основные принципы реинжиниринга:
1. Возможность объединения нескольких рабочих процессов в один.
2. Возможность самостоятельного принятия решений исполнителями.
3. Соблюдение естественного порядка выполнения процесса.
4. Вариация исполнения процессов в зависимости от условий;
5. Повышение эффективности каждого из процессов.
6. Сокращение объема согласований и контроля.
Вместе с тем, дипломная работа по реинжинирингу бизнес процессов должна отражать основные этапы проведения реинжиниринга бизнес процессов:
1. Стратегическое планирование (предплановая подготовка предприятия к реинжинирингу).
2. Моделирование существующих бизнес процессов, их оценка (на данном этапе разрабатывается модель нового бизнеса посредством моделирование организационной структуры и построения модели бизнес процессов (схемы моделей и их текстовое описание)). В первую очередь проводится анализ бизнес процессов и вырабатываются рекомендаций по оптимизации существующих процессов организации. В качестве примера на рисунке 1 представлена модель существующих бизнес процессов организации.
Рисунок 1 — Модель существующих бизнес процессов организации дипломной работе по реинжинирингу бизнес процессов
3. Формирование новой модели бизнес процессов, отражающей моделирование и разработку новой модели бизнес процессов предприятия и её интеграцию их с программным обеспечением. В качестве примера на рисунке 2 представлена новая модель бизнес процессов организации.
Рисунок 2 — Новая модель бизнес процессов организации в дипломе по реинжинирингу бизнес процессов
4. Внедрение новой модели бизнес процессов (информирование персонала, получение необходимых ресурсов, непосредственно внедрение новых бизнес процессов предприятия).
5. Контроль качества.
6. Завершение реинжиниринга и оценка проделанной работы в соответствии с поставленными целями и разработанными задачами дипломного проекта.
В качестве примера дипломной работы по реинжинирингу бизнес процессов приведем этап выпускной работы по внедрению автоматизированной информационной системы администрирования и управления закупками салона красоты «Клеопатра», которая позволяет увеличить скорость выполнения бизнес-процессов, связанных с обслуживанием клиентов, и снизить вероятность возникновения ошибок в рамках заказа косметических средств к минимуму.
В результате внедрения АИС администрирования и управления закупками салона красоты «Клеопатра» станет возможным провести реинжиниринг бизнес процессов по следующим направлениям:
1. Администратор салона красоты «Клеопатра» получит возможность автоматизировано выгружать информацию по клиентам, а также проводить некоторые аналитические исследования на базе выгруженной информации.
2. Администратор салона красоты «Клеопатра» получит возможность оперативного поиска контактов поставщиков.
3. Администратор салона красоты «Клеопатра» получит возможность автоматизировано (без участия Администратора) выгружать информацию по прогнозируемому и фактическому количеству использованных и проданных косметических средств за период с целью подготовки счетов для закупки косметических средств.
4. Директор салона красоты получит возможность автоматизировано (без участия Администратора) выгружать информацию по прогнозируемому и фактическому количеству использованных и проданных косметических средств за период с целью проведения дальнейших аналитических исследований.
В результате реинжиниринга бизнес процессов, прогнозируется повышение среднего бала по бизнес-процессу “Наличие, качество, актуальность предлагаемых к продаже косметических средств” до значения 4,27 путем повышения показателей “Скорость обслуживания” — 4,82 бала и “Потери и ошибки” — 4,64 бала. Необходимо напомнить, что опросу, результаты которого приведены в таблице 1.2, соответствует бальная система. Пять баллов соответствует максимальной оценке (идеальным результатам реализации бизнес-процесса для салона красоты «Клеопатра»), в то время как 1 балл соответствует низшему баллу (худшему результату реализации бизнес-процесса для салона красоты «Клеопатра»).
Подытожив представленные выше результаты исследования, можно сделать вывод о том, что в рамках дипломной работы необходимо провести реинжиниринг бизнес процессов посредством разработки автоматизированной информационной системы администрирования и управления закупками салона красоты «Клеопатра», которая позволит изменить процессы в части:
1. Администрирования посещения салона (для успешного функционирования салона красоты «Клеопатра» необходимо вести учет клиентов с отражением их контактных данных с целью проведения аналитических исследований. На сегодняшний день такая аналитика не проводится).
2. Управления заявками на проведения различных услуг (посредством такого управления сотрудники салона красоты «Клеопатра» должны иметь возможность оперативно получать информацию о клиентах, записанных на проведения различных косметических мероприятий. На сегодняшний день такие записи ведутся вручную в журнале).
3. Управления заявками на закупку косметических средств (в связи с тем, что салон красоты «Клеопатра» предлагает различные услуги по уходу лицом, телом и волосами, персоналу необходимо заказывать различные косметические средства на периодической основе. Такой функционал в салоне красоты «Клеопатра» лежит на администраторе, который на ежедневной основе проводит подсчет остатков средств у специалистов-мастеров салона при помощи MS Office и калькулятора, что не отличается высокой производительностью и точностью в расчетах. Кроме того, после подсчета косметических средств администратору необходимо соотнести полученный список с перечнем контрагентов салона красоты «Клеопатра» для того, чтобы отметить подходящих поставщиков).
Такое решение позволит обеспечить выполнение следующих положительных эффектов для салона красоты «Клеопатра»:
1. Снизятся затраты на оплату труда персонала (администратору не придется больше задерживаться на дополнительные несколько часов в день с целью сведения и проверки затраченных косметических средств, а также проведения анализа в необходимости закупки косметических средств).
2. Сократится время предоставления услуг и поставки косметических средств по причине сокращения временного интервала от обращения клиента в салон красоты до момента получения клиентом заказа.
3. Представится возможность удобного администрирования заявок и клиентов в рамках предоставления салоном услуг индустрии красоты.
4. Произойдет оптимизация технологии продажи косметических средств и предоставления косметических услуг в целом.
5. Повысится качество самих бизнес процессов салона красоты «Клеопатра», подлежащих реинжинирингу.
Полный перечень актуальных статей и рекомендаций по бизнес процессам в целом и реинжинирингу в частности изложен здесь.
В современном, быстро меняющемся мире, усиливается конкуренция, технологии становятся все сложнее и стремительно изменяются, узкоспециализированные предприятия становятся не рентабельными. Тем более, что многоуровневое разделение труда нуждается в четкой координации всех слоев производственных процессов, а это в свою очередь ведет к росту нерентабельности на производстве.
СОДЕРЖАНИЕ
Введение
Глава 1. Теоретические аспекты управления бизнес-процессами организации
.1 Понятие реинжиниринга бизнес-процессов
.2 Функциональный и процессный подход в управлении организацией
.3 Реинжиниринг как антикризисная технология управления процессами на предприятии
Глава 2. Возможности использования реинжиниринга бизнес-процессов в кризисных ситуациях
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Подробнее
.1 Реинжиниринг в России
.2 Практическое использование реинжиниринга на примере ЗАО ««БАНК ДОНА»»
Заключение
Список используемых материалов
ВВЕДЕНИЕ
В современном, быстро меняющемся мире, усиливается конкуренция, технологии становятся все сложнее и стремительно изменяются, узкоспециализированные предприятия становятся не рентабельными. Тем более, что многоуровневое разделение труда нуждается в четкой координации всех слоев производственных процессов, а это в свою очередь ведет к росту нерентабельности на производстве. Во время рабочего процесса много времени и сил тратится в пустую — на контроль за работой других людей. В то время, как необходимо расходовать много сил и энергии на то, чтобы контролировать качество продукции и производства. В конце концов это приводит к тому, что чтобы угодить начальству у работника уходит больше времени, чем чтобы заботиться о тех для кого предназначен его труд. В таком случае в компании необходимо срочно отказаться от используемых ими организационных и операционных принципов и приступить к срочной рационализации предприятия. В качестве помощи в реанимации таких компаний в настоящее время существует метод реинжиниринга бизнеса.
Тема данной работы крайне актуальна, так как многие компании в настоящее время испытывающие острый кризис производства нуждаются именно в проведении реинжиниринга в них. Но при этом необходимо четко понимать: чем это обернется для сотрудников и руководства компании, чем придется пожертвовать, а что приобретается взамен.
Задачи работы:
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Подробнее
. Рассмотреть и понять теоретические аспекты управления бизнес-процессами в организации.
. Разобрать возможности использования реинжинеринга бизнес-процессов на конкретном примере.
ГЛАВА 1. ТЕОРРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ ОРГАНИЗАЦИИ
1.1 Понятие риинженеринга бизнес-процессов
В современном мире, для правильного ведения бизнеса и рационализации предприятия нужно в кратчайшие сроки отказаться от устаревших правил и подходов в ведении бизнеса и немедленно перестроить деловой процесс организации практически начав с нуля.
Если Вы видите, что на Вашем предприятии просто необходимо срочное перевоплощение, которое должно вести к значительным улучшениям показателей деятельности, на порядок отличающихся от предыдущих. Это значит, что в компании требуется провести реинженериг.
«Реинжиниринг обычно проводят, когда необходимы координальные, очень существенные улучшения работы предприятия. Например в условиях, когда фирма находится в состоянии глубокого кризиса. Этот кризис может выражаться в явно неконкурентном уровне издержек, массовом отказе потребителей от продукта фирмы и так далее.
Или, если, текущее положение предприятия еще признается удовлетворительным, но прогнозы его дальнейшей деятельности неблагоприятны. Или, когда организация начинает сталкивается с нежелательными для себя явлениями в области конкурентоспособности ее продукции, доходности, уровня спроса и так далее».
Однако реинжинирингом могут заниматься так же и вполне благополучные, быстрорастущие и популярные предприятия. Задача реинженеринга в таких организациях представляется в увеличении отрыва от ближайших конкурентов и создании неповторимых конкурентных преимуществ.
«Процесс реинжиниринга можно описать двумя основнымми понятиями: «будущий образ фирмы» и «модель бизнеса». В понятие «Будущий образ фирмы» мы вкладываем упрощенный образ оригинала, выражающий главные его черты и не рассматривающий второстепенные детали. Модель бизнеса — это видение основных хозяйственных процессов предприятия, вынутых из их соприкосновения с деловой средой фирмы. Модели разрабатываются и высчитываются с помощью определенных компьютерных программ. Особенности моделей бизнеса помогают выявить характеристики основных процессов деловой единицы и обоснованность степени их переделки — реинжиниринга».
Из выше перечисленного видно, что объектом реинжиниринга называют не предприятия, а непосредственно процессы в них. И что организации подвергают реинжинирингу не отделы продаж или производства, а именно действия, выполняемые персоналом в процессе работы в этих отделах.
Один из путей повышения управления процессами, в организации, может быть называние этих процессов наименованиями, которые смогут отразить их начальное и будущее состояние. Эти наименования должны выражать всю ту работу, которая проделывается в промежутке между началом и окончанием процесса реинженеринга. Например название «производство», как название отдела, лучше описывает процесс, происходящий с момента закупки сырья до момента отгрузки готовой продукции. В этом же духе можно назвать и другие процессы, например:
«разработка продукта» — это процесс от выработки концепции до получения прототипа, или «продажи» — работа от определения потенциального клиента до заключения договора на заказ, а так же «выполнение заказа» — это действия сотрудников организации от оформления заказа до перечисления платежа, или например термин «обслуживание» — это суммарные действия в организации от получения запроса до разрешения возникшей ситуации.
Основная цель бизнес-реинжиниринга — это возможность быстро ускорить ответные действия организации на перемены в запосах потребителей, или на прогноз таких запросов в будущем, но при этом многократное снижение всех существующих затрат.
К основным целям и методам бизнес-реинжиниринга, относятся:
. Многократное уменьшение затрачиваемого времени, количества сотрудников и иных затрат на решение производственных действий.
. Глобализация бизнеса: активное сотрудничество с клиентами и партнерами в любой точке мира, работа с ними в любое время дня и ночи в любой день недели.
. Улучшение возможностей и прав сотрудника, в процессе увеличения нагрузки на персонал. Прицел на удовлетворение запросов клиентов не только в настоящем, но и с учетом их будущих запросов. Активное использование усовершенствованных технологий, реализация этого в результате творческого применения информационных технологий.
«К задачам реинжиниринга относят так же некоторые самостоятельные пункты:
Объединение информационных ресурсов структурных подразделений компании и введение интегрированной корпоративной информационной системы управления. Которая должна функционировать в реальном времени и основываться на реальных данных о финансовых и материальных потоках во всех сферах хозяйственной деятельности предприятия. Это обеспечит общее понижение затрат и даст возможность предприятию быстро реагировать на перемены в рыночной ситуации.
Основные этапы реинжиниринга заключаются в формировании желаемого образа предприятия. Формирование этого образа получается в результате разработки стратегии организации, ее приоритетных ориентиров и возможностей их достижения».
Сначала необходимо представить модель имеющегося бизнеса предприятия. На этом этапе реконструируется система действий, при помощи которых компания достигает выполнение своих целей. Ведется точное описание и документация основных операций организации, оценивается их эффективность.
Далее ведется разработка модели новаторского способа ведения бизнеса. Происходит переосмысление имеющегося бизнеса — эти действия называются прямым реинжинирингом. Для разработки модели обновленного бизнеса необходимо совершить следующие действия:
«- перепроектировать имеющиеся хозяйственные процессы. Создать более действенные рабочие процедуры, из которых состоят бизнес-процессы. Определить новые технологии и возможности их применения.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Заказать диплом
Именно в это время формируются новые обязанности персонала, совершенствуются должностные инструкции, вырабатывается более действенная система мотивации, заново формируются рабочие команды, выбираются программы подготовки и переподготовки специалистов».
Необходимо так же создать информационные системы, нужные для работы реинжиниринга: то есть нужно выбрать оборудование и программное обеспечение, разработать специализированную информационную систему на предприятии. Для достаточного в условиях реинжиниринга уровня информационного обеспечения эта информация должна быть известна каждому участнику проекта реинжиниринга.
Далее необходимо произвести тестирование вновь созданной модели — проверить ее действие в малом масштабе.
Если испытания прошли успешно приступаем к внедрению модели нового бизнеса в хозяйственную реальность предприятия. На этом этапе реинженеринга крайне важно четко состыковать переход от старых процессов, к новым, так, чтобы исполнители процессов не ощущали несоответствие рабочей обстановки и не имели состояние рабочего стресса. Гибкость такого перехода во многом определяется тем, как тщательно велись подготовительные работы.
1.2 Функциональный и процессный подход в управлении организацией
реинжиниринг бизнес управление антикризисный
В определенный исторический период человек уяснил, что выполнение трудоемкой или сложной работы невозможно в одиночку. Тогда возникли первые организации с некоторым числом работников. Постепенно действия работников требовали все большего профессионализма, и каждый сотрудник был вынужден специализироваться на выполнении какой-то определенной операции. Однако, любая совместная работа требует согласованных действий. В этой ситуации была необходима организация отделов, которые включают в себя работников владеющих родственными специальностями. Выделение отделов на предприятиях было введено во всех организациях — коммерческих, общественных и прочее. Еще вчера такой способ организации на предприятиях был основным. В настоящее время организация — это не только сбор специализированных отделов, но это еще и совместная деятельность в реализации процессов.
В нашем, быстро изменяющемся мире стало очевидным, что между организационной структурой и функциональными процессами организации существует зависимость постоянного пересечения, в процессе которого часто возникают конфликты.
Опираясь на то, что на предприятиях люди организованы в отделы, можно увидеть, что границы этих областей представляют собой четкое разделение и сотрудники все рабочее время остаются внутри своих отделов. При этом связи между отделами в организациях ограничены, и сотрудники отделов будут выполнять только те задачи, которые находятся в области ответственности только их отделов.
Однако любой из этих отделов постоянно стремится расширить область своего влияния и свои полномочия для того, чтобы оптимизировать свои показатели. В результате этих действий отделы субоптимизируются в области личной ответственности, а это ведет к противоречию целей предприятия в целом. В результате уровень работы предприятия не отличается от суммы результатов работы различных его отделов.
«В настоящее время существует два способа описания действий любого предприятия: функциональный и процессный.
Функциональное описание широко распространено в нашем мире. Оно активно применяется в иерархической структуре предприятия. Такая структура тоже не является оригинальной. Функциональное описание используется уже больше ста лет, к нему все привыкли и ни чего другого долгое время не было предложено. Это было удобно до тех пор, пока не выяснилось, что существует достаточно конкурентоспособная альтернатива».
Альтернативой стал процессный подход. Он оказался намного эффективнее, чем функциональный в случаях необходимости борьбы за конкурентоспособность в условиях активного рынка. Появления борьбы за потребителя с его непредсказуемыми запросами. А так же с постоянной угрозой кризисами. Это под силу решить тем, кто заниматся реинжинирингом бизнеса, то есть его коренной переделкой, и тем, кто трудится над постоянным повышением качества всех аспектов деятельности своего предприятия.
Конечно, в современном мире одновременно присутствуют обе формы описания действий предприятия. Дело лишь в том, в какой пропорции они сотрудничают и как между ними распределены роли. В случаях преобладания процессного подхода активно перестраивается логика предприятия и способы его управления. И это так же способствует разрушению барьеров между подразделениями как одного из основных «врагов» совершенствования предприятия в целом.
Существующие процессы в организации, называют бизнес-процессами. Такое название оправдывает себя тем, что, как правило, все эти процессы должны вести к удовлетворению запросов клиентов, потребителей продукции. А правильные отношения с ними — это и есть бизнес.
Рисунок 1. — Модель Поставщик/Потребитель
На рисунке 1 можно увидеть модель Поставщик/Потребитель. Такая модель является важной при применении процессного подхода.
В случае процессного подхода предприятие рассматривается как объединение взаимосвязанных и взаимодействующих процессов. Так как все процессы в нем направлены на удовлетворение внутренних и внешних потребностей, а у каждого процесса имеется свой поставщик (вход) и свой потребитель (выход). Это и дает основание назвать такие процессы «бизнес-процессами».
И так бизнес-процесс — это цепочка логически связанных, повторяющихся действий, в результате которых потребляются ресурсы предприятия для переработки объекта с целью достижения нужных результатов или изготовления продукции, необходимой для удовлетворения потребностей внутренних или внешних потребителей.
Имеется достаточно много способов классификации бизнес-процессов. Но в основном организации, использующие процессную ориентацию, проводят анализ своей работы и определяют свой список основных бизнес-процессов».
Например, структурная схема бизнес-процессов, предложенная норвежскими учеными, заключается в том, что все бизнес-процессы организации делятся на три группы:
. Первичные процессы — это главные создающие ценности процессы предприятия. Они присутствуют во всей деятельности компании, начиная с потребителя и заканчивая поставщиками.
. Поддерживающие или вспомогательные процессы не являются добавленной ценностью. Их присутствие необходимо для жизни основных процессов. Такими вспомогательными процессами являются, например, управление финансами и персоналом, или ведение маркетинговых исследований.
. Развивающиеся процессы позволяют организовать связь ценностей в основном и во вспомогательном процессах на новом высоком уровне показателей. Примеры: разработка продукции, согласно нового уровня развития поставщика.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Заказать диплом
По сути, эффективность применения процессного подхода, зависит от решения задач определения бизнес-процессов, от которого, в свою очередь, зависят организация планирования и координации работ внутри всего предприятия и работа его как целого отлаженного организма. Определение бизнес-процессов подразумеваем формирование состава операций бизнес-процессов, выявляющих их границы, ответственности подразделений за выполнение различных функций, а так же взаимодействие бизнес-процессов между собой.
Результаты идентификации бизнес-процессов можно рассмотреть в следующих выводах:
. Владелец бизнес-процесса — сотрудник, который отвечает за организацию и результаты процесса и имеет право изменять его структуру.
. Поток бизнес-процесса — действия определяющие исходные объекты и результаты процесса.
. Внешняя среда процесса. У каждого бизнес-процесса существуют поставщики, представляющие на входе процесса свой материал, и клиенты, которые потребляют результат выхода предприятия. Поставщики и клиенты бывают и внешними, и внутренними.
Интерфейс бизнес-процесса — это по сути набор объектов, с помощью которых бизнес-процесс сосуществует с иными процессами.
Важность правильного выявления этих атрибутов бизнес-процессов необходима при выделении зон ответственности и точек координации для наиболее грамотного управления. Закономерность в этом случае следующая: чем больше управляемых бизнес-процессов, тем больше интерфейсов и нужность координации на межпроцессном уровне. Чем меньше бизнес-процессов, тем больше зона ответственности владельца процесса, который должен выполнять координацию функций изнутри процесса.
Теория бизнес-процессов впервые была представлена менее тридцати лет назад и поначалу была встречена полным равнодушием. Даже те кто заинтересовался этой идеей, сомневались в ее реальных достоинствах. Но с приходом, необходимости массового внедрения процессов совершенствования качества управления, эта теория получила большое признание в мире.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Цена диплома
Организаторы предприятий осознают, что они тратят большие деньги и время для управление функциональной иерархией. Для большинства менеджеров — это единственная цель их трудовой ответственности. Но работа не вращается вокруг функциональной иерархии, она проходит через все предприятие в виде набора бизнес-процессов, которые в большинстве своем никем не управляются, и никто за них не несет ответственности.
Хотя в настоящее время функциональное управление используется довольно активно, выявляется, что оно связано с множеством трудностей.
Основная из них — это различные функциональные структуры часто имеющие крайне узкий кругозор и не заинтересованные в том, что прямо к ним не относится. Например, бухгалтерию интересует лишь получение финансовой информации о производстве и ее не заботят факторы, которые ослабляют ситуацию на предприятии. Часто в организациях наблюдается картина, когда менеджеры различных отделов не чувствуют общности предприятия, на котором они трудятся.
Одновременно, часто чертой функциональных организаций является то, что конкуренция, которая ведется между внутренними структурами предприятия, существует с большей силой, чем совместная борьба с внешними конкурентами. Классический пример этого постоянный конфликт между сотрудниками отдела маркетинга и сбыта, с одной стороны, и производственниками, — с другой.
Управление непосредственно процессами освобождает высшее руководство от потребности оперативного управления, позволяя ему сосредоточить свои силы на стратегически важных вопросах. Это так же говорит в пользу процессного подхода.
Для успешности предприятия всем сотрудникам необходимо постоянно стремиться к сотрудничеству процессов, то есть к тому, чтобы результаты предыдущего процесса вели к улучшению результатов последующих.
.3
Реинжиниринг как инновационная технология управления процессами на предприятии
В настоящее время активная конкуренция между различными предприятиями приводит к постоянному поиску и изобретению оптимальной стратегии развития и совершенствованию технологий управления бизнесом. Основными действиями в остро-конкурентной атмосфере организаций является активное освоение технологий бизнес-инжиниринга, которые помогают приблизить их к самым передовым достижениям мировой управленческой практики.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Цена диплома
«Особо актуален реинжиниринг в свете полного пересмотра и коренного перепроектирования бизнес-процессов организаций для достижения фундаментальных улучшений среди основных финансовых показателей. Изучение бизнес-процессов любой организации дает сделать вывод о том, что ее деятельность происходит из множества повторяющихся бизнес-процессов, каждый из которых способен решить только, какую либо определенную задачу. В конечном итоге от прибыльности и жизнеспособности этих процессов зависит эффективность деятельности предприятия и, соответственно, постоянность и устойчивость рыночной системы».
В середине 80-х годов 20 века, когда возможности активного роста организаций в развитых странах уже исчерпали себя, специалисты в области управленческих технологий занялись поиском возможностей для координального увеличения эффективности, рентабельности и стоимости бизнеса. Их внимание привлекла проблема эффективности внедрения бизнес-процессов. Именно эффективность бизнес-процессов дала очередной толчок развитию активной управленческой дисциплины, получившей название реинжиниринга бизнес-процессов. Также была разработана методология, терминология, инструментальные средства, система подготовки специалистов и и многое другое в этой области. Именно реинжиниринг явился одним из наиважнейших рычагов успешной реорганизации европейских компаний, позволив им успешно «перестроиться» в восьмидесятые годы, возвратив мировое лидерство в эффективности и обеспечив огромный скачек в росте американской экономики и фондового рынка.
Билл Гейтс в одном из своих высказываний заявил , что «человек, имеющий представление о том, как можно поставить технологию на службу основной деятельности, чрезвычайно ценен для компании; а тот, кто такого представления не имеет, вряд ли сможет принести большую пользу».
На данном этапе развития нашего государства именно реинжиниринг предприятий дает возможность увеличить его стабильность и устойчивость, а также постепенного роста прибыльности бизнеса в целом.
Реинжиниринг предприятия — это попытка моделирования организационного бизнеса для получения повышенной прибыли путем совершенствования качества услуг, умелой мотивации сотрудников, уменьшения затрат при помощи активного внедрения информационных процессов и полного удовлетворения запросов потребителя.
В результате пересмотра возможных этапов улучшения бизнеса, можно предложить такой алгоритм проведения реинжиринга на предприятии:
. Пересмотр сильных и слабых сторон предприятия, его потенциала (который составляют в первую очередь идеи и люди, опыт и квалификация), а также глубокий анализ потенциальных и реальных рынков сбыто прордукции.
. Для наиболее приемлимых рынков составление альтернативы позиционирования, которые связываются между собой.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Заказать диплом
. Обсуждаются совместные для всех бизнес-процессов стратегические цели, то есть цели бизнеса.
. На каждом предприятии вырабатываются средне- и краткосрочные стратегии, которые приведут к поставленным целям.
. В то время, когда стратегии определены, необходимо продумать действия по их реализации. Оптимально возможным способом выстраивается оргструктура, которая включает в себя все технологии взаимоотношений отделов, бизнес-процессы, а также системы планирования, стимулирования и контроля сотрудников.
. На предприятии формируется бюджет, проводится завершающая корректировка необходимых мероприятий и разрабатывается годовой оперативный план. В последствии реализация плана беспрекословно осуществляется и тщательно контролируется.
Стоит заметить, что все необходимые способы проведения реинжиринга должны начинаться с переосмысления деятельности предприятия и осуществляться для поиска наиболее доходных источников бизнеса.
«Проведение программы реинжиниринга довольно сложная задача для предприятия. Она начинается, с переосмысления фундаментальных вопросов: «как работает предприятие?» и «как организовано взаимодействие с клиентами?». Поэтому в процессе продвижения исполнения реинжиниринга необходимо делать акцент на два руководящих принципа.
. Программа реинжиниринга должна охватить всю структуру организации. Несмотря на активное усилие руководящего звена, программа может встретить серьезное препятствие на уровне функциональных подразделений и персонала, так как реинжиниринг может затрагивать их личные интересы. При этом, правильно, что лишь заинтересованное участие персонала, близкого к текущей работе, помогает обеспечить успех.
. Все действия следует разрабатывать, исходя из запросов внешних условий. Обычно, клиентов интересует два условия обслуживания: снижение цен на услуги и улучшение качества товара или сервиса. Одних может больше интересовать скорость совершения операции, других — расширение ассортимента услуг или продуктов, третьих — высокая надежность и др. При разработке процессов следует учитывать интересы основных групп клиентов и исключить из разработки интересы групп, предварительно признанных малочисленными или нерентабельными».
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Цена диплома
Управление процессом внедрения проекта реинжиниринга в целом должно вестись на самом высоком уровне. Зачастую ответственные лица начинают вводить проект, а затем не проявляют к нему интерес и передают его выполнение менеджерам среднего звена. Но возможностей менеджера среднего звена обычно не достаточно для преодоления неизбежно возникающего сопротивления. Поэтому программа преобразования должна составляться и реализовываться непосредственно под строгим руководством высшего руководящего звена предприятия.
Необходимо быть готовым изменить функциональные барьеры и ликвидировать «империи» в виде отдельных обособленных подразделений. В конечном счете, реализация реинжиниринга бизнес-процессов улучшает работу как внутри отдельных подразделений, так и взаимодействие между ними.
Следует обеспечить понимание и поддержку проекта рядовыми сотрудниками организации. Если информацию не довести до сведения персонала нижнего звена, то люди будут «по умолчанию» предполагать худшее, и проект встретит неизбежное пассивное сопротивление. Особенно сильным это сопротивление будет, если в качестве одной из целей проекта определено сокращение штатов. Но если в качестве главной цели поставить обеспечение достойного будущего организации в целом и должным образом довести эту информацию до всех сотрудников, то реализация проекта значительно облегчится.
«В основе проекта должно лежать создание многофункциональных рабочих групп. Если используются специализированные рабочие группы (или просто есть проблемы с выполнением группами части функций), то руководство предприятия может не получить ожидаемого результата реализации проекта. При разработке и осуществлении преобразований целесообразно опираться на многофункциональные группы, составленные из наиболее квалифицированных и творчески мыслящих сотрудников различных подразделений предприятия».
Широкое развитие теории и практики реинжиниринга бизнеса в организациях связано с тем, что доминирование функционального подхода в управлении, обеспечивая эффект от разделения труда, порождает множество проблем.
Во-первых, вертикальные организационные структуры приводят к тому, что внутренний процесс функционально разделяется между различными подразделениями, что сопровождается значительными сбоями из-за недостаточной координации работы и противоречивости целей различных подразделений предприятия в рамках одного процесса и разделения ответственности за его осуществление между различными подразделениями.
Во-вторых, функциональные подразделения предприятия не заинтересованы в общих результатах своей деятельности, так как оценка их работы мало связана с общим итогом деятельности организации.
В-третьих, в вертикальных структурах, ориентированных на функциональное разделение труда, чрезмерно усложнен объем информации по горизонтали из-за бюрократических процедур и жесткой иерархичности управления. Результатом такого управления на предприятии нередко служат потери фактических и потенциальных клиентов.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Подробнее
«Суть реинжиниринга заключается в том, что компании должны заново определить содержание своей деятельности и, отказавшись во внутреннем управлении от примата пооперационной специализации, перенести акцент на межфункциональные бизнес-процессы, ориентированные на удовлетворение потребностей клиентов (рыночных или внутрифирменных)».
Особенностью реинжиниринга бизнес-процессов является акцент на повышение общей эффективности бизнес-процесса взамен отдельных частей. Частая низкая эффективность работы современной кредитной организации обуславливается неэффективностью взаимодействия ее подразделений или различными задержками передачи информации, несогласованностью действий, различной мотивацией и так далее.
Бизнес-процесс как результат реинжиниринга сильно отличается от традиционного, принимая самые различные формы. Так на протяжении почти двухсот лет это было сопровождение негативными составляющими сложных процессов, необходимых для того, чтобы использовать преимущества, обеспечиваемые простыми задачами. Реинжиниринг же предполагает, что для высокого качества уровня обслуживания, гибкости и низких затрат процессы должны быть более упрощенными.
Существуют несколько общих отличительных черт, которые могут пояснить направления преобразований при реинжиниринге. Подвергшийся реинжинирингу бизнес-процесс может обладать следующими свойствами и характеристиками:
. Унифицированная комплексность работ, направленная на снижение внутреннего взаимодействия.
. Изменение последовательности или этапности выполнения работ, то есть они следуют в естественном порядке и (или) параллельно.
. Наличие различных версий бизнес-процесса или различных схем выполнения подобных работ.
. Доступность и прозрачность внутренних процессов для персонала и клиентов предприятия.
. Снижение доли работ по проверке и контролю до обязательного минимума.
. Минимизация согласований и взаимодействий с управленческим звеном путем передачи больших полномочий исполнителям.
. Сочетание централизованных и децентрализованных операций в зависимости от эффективности того или иного.
«В трактовке М.Хаммера и Дж.Чампи термин «реинжиниринг бизнеса» означает «создание компании заново». Умелое проведение предлагаемых глубинных изменений гарантирует получение экономии времени и затрат и создание организации, быстро реагирующей на изменения рыночной ситуации, т. е. достижение наиболее актуальных конкурентных преимуществ в современном бизнесе».
Другими словами, согласно реинжинирингу условия функционирования всех организаций сегодня настолько изменились, что единственным залогом их нормальной жизнедеятельности и конкурентоспособности является необходимость полной перестройки внутренних процессов и технологии, осуществления операций с позиций их эффективности для решения задач клиента.
Концепция реижиниринга предприятий требует пересмотра каждого из традиционных принципов рыночной деятельности, придания организационной культуре новых очертаний.
ГЛАВА 2. ВОЗМОЖНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ РЕИНЖИНЕРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В КРИЗИСНЫХ СИТУАЦИЯХ
2.1 Реинжиниринг в России
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Заказать диплом
Реинжиниринг в настоящее время остро необходим Российскому предпринимательству, так как он нуждается в существенных изменениях.
Применительно к специфике Российской экономики рекомендуется начинать с пробного проекта в той сфере деятельности, в которой он может принести должный успех. Руководство фирмы сможет оценить при этом возможные результаты применения методологии на других сферах деятельности организации. Реализация проектов реорганизации процесса бизнеса приводит к существенным изменениям в его методах в организации. Поэтому первостепенное значение приобретает управление процессом изменений. Здесь недопустимы излишняя поспешность, недостаточное финансирование или неспособность учесть внутреннее сопротивление переменам.
«Основными составляющими процесса управления изменениями являются оценка готовности к ним организации и разработка плана их внедрения. Должны быть четко определены роли сотрудников, участвующих в процессе изменений. Инициаторы преобразований обязаны иметь полномочия для принятия решений об изменениях и претворять их в жизнь. Весьма важна и роль людей, которые не имеют формальной власти в организации, но могут использовать свое влияние в коллективе для инициирования процесса изменений. Консультанты предлагают для России следующую методику использования потенциала реинжиниринга».
Определение направления развития бизнеса. На этом отрезке организация уточняет цели и принципы своей деятельности, решает ряд важных вопросов, например определение ключевых рынков, групп покупателей и их основных потребностей.
Определение масштаба и конечных целей проекта, для чего используются средства анализа и моделирования, например, диаграммы потоков данных и методики сравнения текущих результатов деятельности с планируемыми на период после завершения проекта.
Планирование процесса, осуществляемое специалистами, которые работают над проектированием отдельных процессов. Определяется система оценки процесса и контроля за его эффективностью.
Определение структуры организации и кадровой политики. Необходимо конкретизировать инфраструктуру для обеспечения эффективного функционирования новых процессов. Нужно проанализировать и определить организационные и кадровые последствия предлагаемого решения. Важно установить, какие принципы корпоративной культуры следует заложить в основу новой организационной модели.
Технологическая поддержка, когда формулируются требования к функциональным, техническим и эксплуатационным характеристикам новых технологий и оценивается их воздействие на работу организации.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Подробнее
Определение физической инфраструктуры, когда выявляются характеристики помещения, оборудования, (состав, расположение, назначение, функциональные особенности и др.), согласуются планы и проекты помещений и необходимых систем жизнеобеспечения (энергетическая система, системы водоснабжения, вентиляции и т.д.).
Мобилизация ресурсов для осуществления проекта, когда обеспечивается планирование новых процессов для получения максимально быстрой и эффективной отдачи. Составляется окончательный бюджет затрат (в том числе капитальных и затрат на реализацию), оцениваются преимущества и риски, связанные с каждым бизнес-решением.
Внедрение. В процессе реинжиниринга появляется возможность достижения быстрого успеха при минимальном привлечении ресурсов. Важно ее ускоренными темпами реализовать.
Осуществление подобных проектов требует немалых усилий. Необходимо создать команду специалистов, в которую должны входить: один из руководителей организации, группы по проектированию каждого процесса, подвергающегося реинжинирингу, группы внедрения, которые могут пересекаться с группами проектирования, а также наблюдательный комитет, необходимый для координации проекта и состоящий из авторитетных представителей организации и внешних консультантов.
В современной России законотворческая активность настолько велика, что за месяц принимается до тысячи документов, которые в свою очередь, вносят еще несколько тысяч изменений. Чтобы не оказаться в плену устаревшей информации, не совершить дорогостоящих ошибок, каждое предприятие обязано иметь надежный инструмент для решения правовых вопросов. Эти вопросы возникают каждый раз, когда предстоит заключить очередной договор с партнером или разработать новый вид услуг. В больших организациях эти процессы обязательно контролируются специальными подразделениями — юридическими службами. В ходе подготовки контрактов часто участвуют специалисты и других подразделений, которые также должны быть в курсе последних изменений законодательства. Рациональным решением этой задачи с точки зрения реорганизации данного бизнес-процесса представляется использование централизованной правовой информационной службы, к которой имеют доступ все заинтересованные структурные подразделения. Таким инструментом для многих тысяч специалистов в России и за рубежом стала справочная правовая система Консультант, которая активно используется в ряде российских банков.
2.2 Практическое применение метода реинжинеринга бизнес-процессов на примере ООО «БАНК ДОНА»
Пришло время рассмотреть изученную теорию на практике.
Поскольку первым шагом при формулировании основных тем реинжиниринга является выявление основных характеристик процессов, протекающих в соответствующих областях. Процессы, имеющие место в филиальной сети ООО «Банк Дона», можно условно подразделить на обработку данных, административные процедуры, маркетинг и обслуживание клиентов. В большинстве банков две трети рабочего времени персонала посвящено операционной работе и выполнению административных процедур, то есть задач никак не ориентированных на клиентов. Кроме того, поскольку обслуживание клиентов включает непосредственное общение и общение по телефону, последнее отвлекает сотрудников от обслуживания клиентов, потративших свое время на то, чтобы явиться в банк лично. Одновременно сотрудники банка упускают возможность предложить этим клиентам другие услуги, которыми они могли бы решить воспользоваться.
Клиент должен почувствовать, что он интересен банку, причем со всеми своими финансовыми проблемами. Чем больше таких проблем сотрудник банка сможет выявить, тем больший объем услуг впоследствии может быть оказан клиенту. Позитивное отношение клиента к банку питает «сарафанное радио», являющееся немаловажным инструментом привлечения клиентов в банк.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Подробнее
Таким образом, одной из ключевых тем реинжиниринга является большая ориентация на клиента путем устранения функций первичного учета и административных процедур. В связи с этим возникает следующая идея — создание call-center (центра обработки телефонных звонков) для четырех офисов «Банка Дона», расположенных в г.Ростов-на-Дону.center необходим для поддержки первого звонка клиента в банк, когда он всего лишь демонстрирует свой интерес к банку. Клиент не знает досконально возможностей банковского обслуживания, поэтому, будучи отягощенным широким спектром проблем, он лишь приблизительно представляет себе банковские инструменты, которые помогут ему их решить. Естественно, что, просматривая длинный ряд банков, формально предлагающих одно и то же, он остановится на том, где к нему с самого начала отнесутся с пониманием. Оператор call-center ориентирован на работу с определенной категорией клиентов, в проблематике которых разбирается, поскольку он должен демонстрировать не только дружелюбие, но и профессионализм банка. Знание продуктов банка, соответствующих клиентской специализации оператора call-center, достигается посредством регулярных тренингов, проводимых представителями различных направлений банковской деятельности. Call-center обеспечивает стадию захвата клиента, после знакомства клиента со структурой и сотрудниками банка в его посредничестве нет необходимости. Call-center является мощным инструментом контроля качества клиентского обслуживания, поскольку позволяет с самого начала идентифицировать всех обратившихся в банк клиентов, после чего остальные сотрудники банка уже не смогут отнестись к клиенту халатно.
С целью минимизации административных функций, выполняемых кредитными консультантами банка, предлагается создание четырех кредитных центров на базе отделений банка в г.Ростов-на-Дону, г.Шахты, г.Волгодонск, г. Таганрог. В функциональные обязанности работников центров предлагается включить:
. Принятие решений о заключении кредитных сделок.
. Подготовку договорной базы сделок.
. Оценку залога.
. Проверку кредитоспособности заемщиков и поручителей.
. Проверку благонадежности работодателей.
. Нотариальное оформление сделок.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Цена диплома
. Регистрацию сделок залога.
Для выполнения перечисленных обязанностей в штат кредитного центра необходимо включить следующие должности: юрист, специалист по розничному кредитованию (оформлению кредитных сделок), специалист службы безопасности, оценщик, руководитель кредитного центра.
В обязанности специалистов по розничному кредитованию созданных кредитных центров должны войти функции по поддержке переферийных отделений, управление клиентскими отношениями и расширение деятельности в регионе.
Создание специализированных кредитных центров позволяет более эффективно использовать рабочее время квалифицированного персонала, одновременно повышая удобство и профессиональный уровень обслуживания клиентов. Определение потребности подобных центров в квалифицированных кадрах — существенная часть подготовки к началу реинжиниринга.
Специалисты по клиентским отношениям переферийных отделений, будучи свободными от побочных обязанностей, смогут посвящать больше времени обслуживанию существующих и привлечению новых клиентов, в то время как сотрудники, занимающиеся выдачей ссуд, получают возможность совершенствовать специализированные навыки планирования погашения ссуд и анализа кредитоспособности.
Отделения с ограниченным набором услуг, лишенные полномочий по выдаче ссуд, станут заниматься исключительно операционной деятельносгью. Круг ответственности их сотрудников ограничится, таким образом, развитием бизнеса и управлением клиентскими отношениями. Руководство сотрудниками таких кредитных центров может быть возложено на помощников управляющих отделений (прошедших банковские тренинговые программы), для которых данная работа стала бы стартовой позицией при занятии старших менеджерских должностей.
Сеть из отделений, предоставляющих как ограниченный, так и полный набор услуг, позволяет более рационально комплектовать персонал. То, что число отделений, находящихся в непосредственном подчинении центрального отделения, возрастает, ведет к сокращению уровней регионального управления. В связи с этим может быть уменьшено и число уровней управления в самих подчиненных отделениях. Поскольку последние ориентированы на операционную, а не на кредитную деятельность, руководство ими может осуществляться сотрудниками, не имеющими специальной кредитной подготовки. Еще одним преимуществом предложенной структуры является то, что в ней отсутствуют промежуточные звенья между руководителями отделений и клиентурой, что значительно повышает их восприимчивость к динамике местных рынков.
Наряду с дополнительной экономией предложенная структура управления процессом кредитования позволит повысить качество услуг в соответствии с потребностями местных рынков.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Подробнее
Кредит для большинства банков является главной мотивирующей услугой. Любые сбои в механизме его предоставления автоматически приводят к оттоку клиентов из банка.
Основная задача реформы филиальной сети и нового подхода в организации процесса кредитования состоит в том, чтобы приблизить банковский персонал к клиенту, использовать преимущества процессного подхода в организации управлением одним из основных бизнес-процессов кредитной организации.
По мере наработки опыта работы с централизованной структурой, филиальная сеть банка может расширяться и быть дополнительно представлена специализированными пунктами с различным уровнем обслуживания и спектром услуг; уровень централизации обслуживания может видоизменяться.
На следующем этапе работы предполагается возможность объединения административных функций отделений, таких как обучение персонала, бухгалтерский учет и финансы, правовое обеспечение, работа с кадрами, маркетинг, снабжение и сбыт, и преобразование кредитных центров в центры предоставления розничных услуг.
Следующая идея реинжиниринговых преобразований банка — увеличение непроцентных доходов банка на фоне постоянного снижения процентных ставок по кредитам на рынке банковских услуг Ростовской области.
В некоторых ситуациях подход к предоставлению услуг должен быть индивидуализированным, как, например, в случае, когда уникальный уровень услуг и способность удовлетворять любые запросы являются существенным фактором рыночной репутации и помогают сохранить наиболее ценных клиентов. Разумеется, цена за подобного рода услуги должна быть более высокой: в таком случае удастся компенсировать дополнительные затраты. Значительную помощь в установлении подобной цены может оказать изучение предварительно составленных ценовых ведомостей и рыночного положения банка по отношению к конкурентам.
Банку должны возмещаться затраты на предоставление индивидуализированных услуг.
В этой ситуации можно предложить следующее:
. Взимание комиссии за предоставление кредитных историй заемщика и подтверждения аудиторской проверки. Эту новую услугу можно широко разрекламировать и дополнительно привлечь клиентов банка на обслуживание, получив при этом комиссионный доход.
. Введение тарифа за любой выезд кредитного инспектора банка для оценки платежеспособности заемщика и его поручителей, для оценки залога, для нотариального оформления сделки залога или для регистрации залога.
. Учитывая сложные взаимозависимости, имеющиеся в пределах банковской структуры, реинжиниринг банка будет не по силам ни руководству банка, ни его рядовым сотрудникам в отдельности. Фундаментальные решения, касающиеся управления компанией в целом, управления рисками, системами, сетевой архитектурой, организационной структурой и т.п., должны исходить от высшего руководства. С другой стороны, сигналы о необходимости изменений, затрагивающих задачи по проверке, корректировке, обработке, хранению и распространению информации о различных операциях, разработке документации, программированию и обслуживанию систем, а также сортировке, рассылке и сбору почты, должны поступать «с переднего края» от сотрудников функциональных подразделений. Сотрудники должны «обладать соответствующими полномочиями» для осуществления соответствующих изменений. Эффективная реорганизация предполагает сочетание лидирующей роли высшего руководства в насаждении радикально новых подходов к управлению банком с инициативой по изменению фундаментальных методов, технологий и должностных обязанностей, идущей «снизу».
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В результате рассмотрения данной работы мы можем сделать следующие выводы.
Наиболее эффективным и современным методом выхода и предотвращения кризисной ситуации на предприятии и в бизнесе является метод реинжиниринга бизнес-процессов.
Стало очевидно, что данный метод необходимо и нужно применять не только при наступлении кризисной ситуации и, в частности, кризиса неплатежеспособности предприятия, но и при кризисе успеха, то есть в случае окончания периода расцвета, или при кризисе стратегии.
Процессе реинжиниринга бизнес-процессов, имеет несколько основных особенностей:
. Управление изменениями сверху.
. Новый старт.
. Творческий процесс.
. Быстрое движение.
. Интенсивный этап.
. Всеобъемлющий.
Из этого можно сделать вывод: несмотря на то, что реинжиниринг бизнес-процессов является относительно новым в жизни нашей страны, но все же его применение позволяет наиболее эффективно проводить управление предприятием, выводить его на новый уровень и предотвращать возможность появления кризисных ситуаций.
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ МАТЕРИАЛОВ
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Заказать диплом
1. Антикризисное управление: Учебник/Под ред. Э.М. Короткова.- М.:ИНФА М, 2006.
. Справочник кризисного управляющего/Под редакцией профессора Уткина Э.А.-М.:ЭКМОС, 2007г.
. Уткин Э.А., «Бизнес-реинжиниринг. Обновление бизнеса», ЭКМОС, М- 2005г.
. «Антикризисное управление». Учебное пособие под ред. Короткова Э.М., // М.: «ИНФРА-М», 2012, с. 432.
. «Антикризисный менеджмент» / Под. ред. проф. А.Г. Грязновой — М.: «Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». — Издательство «ЭКМОС», 2009.
. Кирсанов А.И. «Антикризисное управление». — М. — 2000.
. «Антикризисное управление предприятиями и банками». Учебник. — М.: «Дело», 2010.
. Попов Р.А. «Антикризисное управление». — М.: «Высшая школа», 2008.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Заказать диплом
. Александров Г.А. «Антикризисное управление: теория, практика, инфраструктура». — М.: «Бек», 2010.
. «Справочник кризисного управляющего» / Под. ред. Э.А.Уткина //М. 2009
. Родионова Н.В. «Антикризисный менеджмент». — М.: «ЮНИТИ», 2010.
. «Стратегия и тактика антикризисного управления» / Под ред. А.П. Градова, Б.И. Кузина, С.-Петербург, 2007.
. Анри Файоль. «Общее и промышленное управление». М., 2009.
. «.Арбитражное управление предприятием». Практическое пособие. — 2-е изд., испр. — М.: «Дело», 2010.
. «Введение в специальность «Антикризисное управление»: Учебное пособие. — Е.В. Новоселов, В.И. Романчин, А.С.Тарапанов, Т.А.Харламов.//М.: «Дело», 2011.
. Фомин Я.А. «Диагностика кризисного состояния предприятия». — М.: «ЮНИТИ», 2008.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Цена диплома
. Бобылева А.З. «Финансовое оздоровление фирмы: теория и практика». — М.: «Дело», 2008.
. «Экономическая стратегия фирмы» / Под ред. А.П. Градова. — Спб.: «Специальная литература», 2009.
. «Государственное регулирование экономики в современном мире». — М.: «Наука», 2009.
Содержание:
ВВЕДЕНИЕ
Современным компаниям для успешного функционирования на рынке и сохранения конкурентоспособности необходимо постоянно пересматривать принципы своей работы, а также искать более современные способы и подходы к организации своего бизнеса.
На сегодняшний день возникает большая потребность в применении новых, передовых технологий, которые соответствуют требованиям инновационного прогресса. Сегодня как никогда необходимо улучшить экономическую эффективность от функционирования многочисленных российских транспортных компаний. Но для того, чтобы добиться этого, компании должны кардинальным образом пересмотреть процесс ведения своей деятельности и в этом им может помочь методика реинжиниринга бизнес-процессов. Применение такого инновационного управленческого подхода как реинжиниринг выступает действенным средством осуществления модернизации транспортных компаний и повышения эффективности их работы.
Целью работы является сформулировать рекомендации по проведению реинжиниринга бизнес-процессов.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
— изучить понятие бизнес-процесса и характеристику процессного подхода;
— рассмотреть концепцию реинжиниринга и его особенности;
— выявить алгоритм проведения реинжиниринга в организации;
— проанализировать эффективность деятельности ООО «Деловые Линии»;
— разработать рекомендации по осуществлению реинжиниринга бизнес-процессов в компании «Деловые Линии» для повышения эффективности ее функционирования.
Объектом исследования выступает подразделение транспортного предприятия «Деловые Линии» расположенное в г. Санкт-Петербург.
Предметом исследования являются бизнес-процессы транспортной компании и наличие проблемных мест в организации их функционировании.
Методом исследования в данной работе можно считать анализ, который включает в себя расчленение единого целого на отдельные части, стороны и свойства для дальнейшего их детального изучения.
Для решения поставленных задач будут использованы научные труды отечественных и зарубежных авторов, включая основоположников концепции реинжиниринга Дж. Чампи и М. Хаммер, на которых ссылаются многие отечественные авторы в своих работах.
Глава 1. Общая характеристика реинжиниринга бизнес-процессов
1.1. Процессный подход в управлении. Сущность бизнес-процессов и их классификация
Бизнес-процессы представляют собой последовательность действий, которые протекают в компании с целью создания товара или услуги необходимым клиентам. То есть преобразование входных ресурсов в конечный продукт процесса (результат) под управлением конкретного исполнителя (тот, кто осуществляет процесс) или группы исполнителей.
Под бизнес-процессами можно также понимать совокупность событий с участием людей, технологий, информационных потоков и ресурсов внешней среды, в процессе взаимодействия которых формируется конечный результат с созданной ценностью для потребителя. Результат бизнес-процесса является наиболее важной его частью, так как без результата не бывает и деятельности, в противном случае, это бесцельное времяпрепровождение [2].
Стоит отметить, что существуют первичные и вторичные входы процесса. Первые находятся в начале процесса, а вторые появляются в период осуществления процесса (входы подпроцессов). Первичный выход представляет собой намеченный результат от реализации процесса. В свою очередь, вторичный выход является побочным итогом процесса, на который он не был нацелен.
В каждой организации количество протекающих бизнес-процессов очень велико, от простых, которые ограничиваются зоной ответственности одного отдела, до сложных, которые включают в себя всех сотрудников организации. Также протекающие процессы могут быть формальными и неформальными. Формализованные процессы прописаны в определенных документах и регламентах в виде четкой последовательности действий, которым необходимо следовать в конкретных условиях. Неформальные бизнес-процессы формируются в головах сотрудников компании, и для них не существует формального описания, все регламентируется договоренностями, негласными соглашениями и сформированным корпоративным порядком, которому придерживается персонал организации во время осуществления своей работы [8,15].
Для того чтобы рассмотреть методику осуществления реинжиниринговых реформ, необходимо изучить классификацию бизнес-процессов типового предприятия, что даст представление о месте отдельного бизнес-процесса в общей совокупности взаимодействующих процессов и поможет выделить конкретный процесс из общей массы.
Таблица 1
Классификация бизнес-процессов [7]
|
Вид бизнес-процесса |
Описание |
Пример |
|
Основные |
Направлены на процесс производства продукта или оказания услуги, выступающие объектами создания организации и получения дохода. |
Для завода древесно-струженных плит основным процессом их деятельности выступает производство ламинированной древесно-стружечной плиты. |
|
Сопутствующие |
Ориентированы на создание продукта или услуги, но выступают результатами сопровождающей ключевое производство деятельности и также обеспечивают получение прибыли. |
В автотранспортной организации ремонт стороннего транспорта на ремонтной базе организации будет являться сопутствующим бизнес-процессом. |
|
Вспомогательные |
Процессы, направленные на поддержание выполнения основных бизнес-процессов и сохранения их специфических свойств. |
Для завода ремонт производственной техники будет состоять из вспомогательных бизнес-процессов. |
|
Обеспечивающие |
Предназначены для обеспечения функционирования и жизнедеятельности всех остальных бизнес-процессов и направлены на поддержания их универсальных свойств. |
Для организации осуществляющей свою деятельность в любой отрасли это процессы финансового, кадрового, инженерно-технического обеспечения и т. д. |
|
Бизнес-процессы управления |
Это процессы, которые содержат всю совокупность функций управления на уровне каждого бизнес-процесса. |
Являются частью осуществления стратегического, оперативного и текущего планирования, а также управленческого воздействия. |
|
Бизнес-процессы развития |
Протекают во время усовершенствования изготовляемого товара или услуги, модернизации технологий или оборудования. |
— |
На сегодняшний день, самой распространенной структурой управления предприятием считается иерархическая, которая включает в себя множество функциональных подразделений обеспечивающих ресурсами хозяйственную деятельность организации.
В компаниях с традиционным функциональным подходом к управлению в подразделениях отсутствует заинтересованность в общем результате деятельности компании, так как системы оценки выполнения их работы не связаны с результативностью организации в целом. Несогласованность и нескоординированность отделов порождает противоречия в процессе их функционирования, отсутствию оперативной реакции на изменения внешней среды, а также к слабой мотивированности работников компании.
В свою очередь, эффективный процесс управления деятельностью организации подразумевает ориентированность не на отдельных функциях каждого подразделения, а на сквозных цепочках взаимосвязанных операций, пронизывающих множество структурных подразделений и формирующих бизнес-процессы. В процессном подходе концентрируется внимание не на управлении отдельными ресурсами и соответственно затратами, а на управлении бизнес-процессами, которые связывают воедино функционирование взаимодействующих структурных единиц организации.
Суть процессного подхода к управлению заключается в том, что совместно с функциональными подразделениями создаются процессные подразделения для целей реализации и управления бизнес-процессами. Каждое такое подразделение ориентировано на определенные виды деятельности, кардинально отличающиеся друг от друга. В таком случае организационная структура превращается в «двухплечевую» или матричную, в которой функциональные подразделения несут ответственность за поддержание ресурсов в работоспособном состоянии (закупка сырья, ремонт оборудования, подбор и обучение сотрудников), а процессные подразделения организуют работу, связанную с удовлетворением потребностей клиентов [16].
Благодаря организационной структуре данного вида начинают развиваться экономические отношения в пределах одного предприятия. Могут устанавливаться экономические отношения со сторонними организации для приобретения необходимых ресурсов, в случае если это наиболее выгодно, что повышает эффективность деятельности внутренних функциональных подразделений. Более того, установление конкретных требований подразделений-потребителей к подразделениям-поставщикам повысит качество выполнения работы.
1.2 Методы повышения эффективности функционирования бизнес-процессов
Рассматривая реинжиниринг необходимо определить его место среди других способов структурных преобразований организации.
Реструктуризация представляет собой процесс комплексного изменения функционирования компании в соответствие с изменяющимися потребностями рынка и разработанной стратегией развития компании. Реструктуризация выступает результатом деятельности руководства организации и не касается организационно-правовых форм компании, не изменяет состава собственников и размеры их долей (акций).
Данный процесс представляет собой совокупность мероприятий по совершенствованию структуры и реализации методов управления, устранению отставания в вопросе технической оснащенности деятельности и улучшению экономической политики с целью достижения повышения конкурентоспособности продукции и услуг, улучшения показателей производительности труда, сокращения издержек производства, что в итоге должно привести к увеличению финансово-экономических результатов деятельности. Основой для реструктуризации выступает бизнес-план или инвестиционный проект [ 5].
Реорганизацией предприятия является процесс изменения организационно-правовой структуры компании посредством слияния, разделении, выделения, поглощения и преобразования. Данный процесс реализуется только на основе решения собственников акционерного общества и преобразует внешнюю структуру бизнеса [9].
В отличие от реорганизации, реинжиниринг основывается на потребности кардинальных преобразований внутренней структуры управления и преодолении в результате этого системных противоречий в организации деятельности. Поэтому, задачей реинжиниринга является не формирование модели в соответствии с требованиями конкретного рынка, а создание архитектуры бизнеса, который сможет быстро адаптироваться к динамически изменяющимся условиям рынка.
Целью реинжиниринга выступает системная реструктуризация материальных, финансовых и информационных потоков, ориентированная на упрощение функционирования организационной структуры организации, осуществление рационального использования имеющихся ресурсов, сокращение периода обслуживания клиента, а также повышение качества сервиса.
Существует ряд важнейших принципов реинжиниринга бизнес-процессов, которые заключаются в следующем:
1) Осуществляется «горизонтальное сжатие процесса», подразумевающее объединение нескольких рабочих процедур в одну, что в результате обеспечивает многофункциональность рабочих мест;
2) Сотрудники начинают принимать самостоятельные решения, что приводит к «вертикальному сжатию процесса», следствием которого выступает повышение ответственности исполнителя и его заинтересованности в результатах своей работы;
3) Порядок действий в процессе выполняется в естественной последовательности, что обеспечивает «распараллеленность процесса», что дает возможность выполнять работу в том месте, где это целесообразно;
4) Процесс обретает многовариантность в исполнении, что улучшает способность процесса адаптироваться к изменениям внешней среды;
5) Сокращается количество проверок и уменьшается число согласований;
6) Менеджер процесса (case-manager) обеспечивает общую точку взаимодействия с клиентом;
7) Превалирует смешанный централизованно-децентрализованный подход, с использованием которого осуществляется делегирование полномочий по принципу «сверху-вниз».
Реинжиниринг бизнес-процессов чаще всего актуален в организациях, для которых характерны следующие особенности:
— диверсификация товаров и услуг, порождающая многообразие бизнес-процессов;
-осуществление работы по индивидуальным заказам, требующей высокой степени адаптации базового бизнес-процесса под потребности клиента;
-внедрение в процесс функционирования компании новых технологий, что затрагивает все основные бизнес-процессы предприятия;
-существование многообразных корпоративных связей с партнерами и поставщиками предприятия, что обуславливает альтернативность построения бизнес-процессов;
-нерациональность организационной структуры управления и запутанность документооборота, что является причиной дублирования операций бизнес-процессов.
Для большинства современных транспортных компаний характерна высокая степень диверсификации бизнеса, так как предприятия, в стремлении опередить соперников в конкурентной борьбе, стараются предложить своим клиентам как можно больший ассортимент предоставляемых продуктов и услуг.
С учетом данной особенности, реинжиниринг бизнес-процессов в транспортных компаниях может обеспечить решение ряда задач:
— выстраивание такой последовательности выполнения логистических операций, которая обеспечит снижение продолжительности цикла производства продукции и обслуживания потребителей, что повысит уровень удовлетворенности клиентов;
— осуществление разумного использования ресурсов организации в логистических процессах с целью сокращения издержек и организации оптимального взаимодействия различных видов деятельности;
— формирование адаптивных логистических процессов обеспечивающих оперативную приспособленность к изменяющимся потребностям потребителей продукции и услуг.
— определение рациональных схем взаимодействия с партнерами и клиентами, что обеспечит рост прибыли и оптимизацию финансовых потоков;
— обеспечение синхронизации и координации одновременно выполняемых процессов [2].
Реализация реинжиниринга бизнес-процессов осуществляется с применением инженерных методов и современных программных инструментов моделирования бизнес-процессов, которые могут быть сформированы группами специалистов с участием консалтинговых фирм. Данное мероприятие предполагает абсолютно новый способ мышления, который представляет собой восприятие построения компании как инженерной деятельности. Организация воспринимается как нечто, что может быть построено, спроектировано и перепроектировано согласно инженерным принципам.
Для решения задач возникающих в процессе реализации реинжиниринга, формируются новые организационные формы, включающие в себя проектные группы, к которым предъявляются следующие требования:
— вовлеченность менеджеров высшего звена управления либо лидеров проекта, которые ответственны за разработку и воплощение в жизнь решений по реинжинирингу бизнес-процессов;
— организация коллективной работы пользователей (владельцев бизнес-процессов) и команд по реинжинирингу для разработки содержания изменяемых бизнес-процессов;
— создание команд из квалифицированных, компетентных и хорошо руководимых работников. Сторонние консультанты, участвующие в осуществлении реинжиниринга в составе проектной команды должны обладать равными правами с другими работниками организации;
— полное отстранение сотрудников, осуществляющих работу по реинжинирингу, от выполнения основных обязанностей на период реинжиниринга бизнес-процессов;
— осуществление контроля группами по реинжинирингу за внедрением разработанного проекта;
— формирование документов с ясно прописанными проектными целями, выделенными ресурсам, обозначенными ограничениями и достижениями. Постоянное планирование и отслеживание работ по внедрению реинжиниринговых реформ со стороны управляющего комитета [20].
В таблице (Приложение А) подробно представлены все участники и их функции, выполняемые в процессе проведения реинжиниринга.
Таким образом, организационная структура проекта реинжиниринга бизнес-процессов имеет следующий вид:
Рисунок 1 – Организационная структура проекта реинжиниринга [23]
Все проблемы связанные с реорганизацией бизнес-процессов преодолеваются посредством проведения совещаний с участием владельцев процессов и проектных групп.
В результате, можно перечислить основные условия успеха реализации проекта реинжиниринга бизнес-процессов:
— четкое понимание задачи высшим звеном организации и осуществление контроля от начала проекта до его завершения;
— организация мероприятий по мотивированию работников компании относительно роста, расширения деятельности и творческого характера труда;
— грамотное осуществление управления функционированием компании, умение самим с помощью привлечения консультантов выполнить реинжиниринг бизнес-процессов;
— использование научно обоснованной методологической основы, применение опыта реорганизации компаний аналогичной сферы деятельности и привлечение современных технологий [34].
1.3. Технология осуществления реинжиниринга бизнес-процессов
Процедура реинжиниринга множества взаимосвязанных бизнес-процессов организации включает в себя кропотливую работу по их моделированию и затем преобразованию. Как правило, процесс реинжиниринга состоит из ряда этапов, реализация которых занимает не менее чем год.
1. Первым этапом является идентификация видов деятельности, которая начинается с совокупной диагностики состояния предприятия, что позволяет обнаружить основные проблемы компании, например, сокращение объема продаж, повышение текучести кадров и другие причины снижения эффективности деятельности организации. На данном этапе обычно используются методы статистического анализа базы данных, показывающие положение дел относительно финансово-хозяйственных показателей компании.
Также на данной стадии лица, принимающие решения, формируют стратегические цели для каждого вида деятельности: достижение определенных объемов продаж, освоение новых сегментов рынка, лидерство среди конкурентов и т. д. Далее стратегические цели выражаются в виде миссии предприятия и формируются конкретные требования к организации бизнес -процессов (какие результаты хотелось бы видеть) с помощью осуществления следующих видов работ:
— анализа основных групп потребителей, их потребностей и приоритетов;
— исследования ключевых тенденций в отрасли и в смежных отраслях;
— анализа финансовых, производственных, технологических и маркетинговых возможностей предприятия, выявляется наличие необходимого уровня ресурсов и возможности увеличения их объемов;
— выявление возможных изменений в стратегии поведения организации на рынке, которые могут оказать влияние на определении роли предприятии и реструктурировать ее деятельность.
Следом определяются критические факторы успеха с установлением рубежных значений показателей, с позиции достижения которых будет рассматриваться реинжиниринг бизнес-процессов.
После лица принимающие решения должны сделать вывод о необходимости проведения реинжиниринга с использованием следующих критериев оценки:
— стратегической важности процесса для достижения целей миссии;
— возможности улучшения экономических показателей;
— готовности клиентов, инвесторов и персонала предприятия к проведению реинжиниринга бизнес-процессов
После принятия решения о проведении процедуры реинжиниринга осуществляется ознакомление сотрудников с целями изменений и призыв к содействию, так как без должной мотивации работников перед предстоящей реорганизацией нельзя надеется на успех. Далее выделяются материальные, людские, финансовые и временные ресурсы для целей бизнес-реинжиниринга и формируются команды для разработки проекта реинжиниринга бизнес-процессов.
В конце этапа идентификации бизнес-процессов составляется техническое задание на проведение работ по реинжинирингу бизнес-процессов. Техническое задание включает в себя набор требований, которые должны быть реализованы в результате выполнения проекта [1, 3, 33].
2. Следующим этапом является обратный инжиниринг, который предполагает анализ имеющихся в компании бизнес-процессов. Данный этап включает в себя работу по диагностике «узких мест» в функционировании существующих бизнес-процессов и разработке направлений по их реструктуризации.
На этапе обратного инжиниринга нет потребности в получении чрезмерно подробной картины имеющихся бизнес-процессов, а необходимо лишь построить принципиальные модели бизнес-процессов, которые дадут возможность понять сущность функционирования компании и выяснить направления изменений бизнес-процессов. Построенные модели должны быть такими, чтобы по ним можно было посчитать затраты и рентабельность функционирующих бизнес-процессов (точек безубыточности) [37, 35].
После того как обозначены перспективные виды деятельности компании (сегменты рынка и типы клиентов), формируются цепочки создания добавленной стоимости, которые описывают составляющие их бизнес-процессы.
Затем стратегические цели, установленные на этапе идентификации, детализируются и упорядочиваются в дерево целей. Производится качественная и стоимостная оценка бизнес-процессов, в результате чего на основе системы показателей осуществляется отбор конкретных бизнес-процессов для реинжиниринга.
Для оценки эффективности функционирующих бизнес-процессов можно использовать методы и средства учета затрат по функциям, которые позволяют определить:
— самые трудоемкие и затратные функции;
— бесполезные функции, которые не формируют прибыль;
— функции, имеющие низкий коэффициент использования ресурсов
Подробное описание существующих бизнес-процессов может быть основано на использование двух методов:
— построение прецедентной модели (так называемая П-модель), которая отражает внешнее представление компании и используется для выявления приоритетных процессов (прецедентов), подлежащих реинжинирингу;
— построение объектной модели (О-модель), с использованием которой моделируется функциональная иерархия компании и то, как прецеденты распределяются через подсистемы, соответствующие функциональным подразделениям компании.
На первом этапе построения данной модели выявляются субъекты бизнеса, находящиеся вне моделируемой части бизнеса и взаимодействующие с этим бизнесом тем или иным способом. На следующем этапе выявляются прецеденты бизнеса, которых, как правило, должно быть от 10 до 20. Типичными прецедентами бизнеса выступают: маркетинг и продажа продукта или услуги, разработка продукта, поддержка пользователей и производство. Далее выявляются приоритетные прецеденты, обладающие следующими характеристиками:
— оказывают наибольшее воздействие на клиентов бизнеса;
— их изменение с большей вероятностью приведет к радикальным улучшениям;
— имеют проблемы при реализации в существующем бизнесе;
— могут быть быстро улучшены;
После определения наиболее приоритетных прецедентов, дается их полное описание совместно с их субъектами. Далее выбираются метрики с точки зрения клиента, которые выступают ключом к повышению эффективности выполнения прецедента, так как они помогают понять настоящие цели реинжиниринга. И на заключительном этапе необходимо обсудить полученный список прецедентов, с которым представители всех точек зрения должны согласиться.
В результате объектного моделирования создается объектная модель существующего бизнеса, моделируется только функциональная иерархия предприятия и то, каким образом прецеденты распределяются через подсистемы, соответствующие функциональным подразделениям предприятиям.
На первом этапе построения данной модели выделяются подсистемы на каждую функциональную единицу, после чего заново описывается каждый прецедент в терминах взаимодействующих подсистем. Необходимо четко определить, какие подсистемы участвуют в потоке событий каждого прецедента. Затем, после достижения согласия команды по реинжинирингу в вопросах протекания событий в приоритетных прецедентах, осуществляется оценка каждого из них:
— измеряются существующие прецеденты с использованием выбранных метрик;
— основываясь на значениях метрик, выделенных приоритетных прецедентах, осуществляется идентификация проблем и ограничений связанных с ними;
— анализируются краткосрочные целесообразные предложения по улучшению существующих прецедентов;
— определяется имеющаяся информационная поддержка;
— проводится «инвентаризация» существующих знаний и компетенций персонала ;
— частичные определения требований к будущим изменениям прецедентов [11,12].
Результатом обратного инжиниринга выступает модель текущего состояния бизнеса, сформированная П- и О-моделями. Схематически данная модель представлена на рисунке 2.
Рисунок 2 – П- и О- модели [11]
3. После формирования информационной базы технологии бизнеса, его ограничениях и экспертных оценках, позволяющих иметь общее представление о направлениях развития предприятия, необходимо сформировать варианты решений, что представляет собой основную часть этапа прямого инжиниринга.
На данном этапе осуществляется разработка моделей новых бизнес-процессов. Они могут формироваться в нескольких версиях, из которых потом выбираются самые эффективные модели бизнес-процессов исходя из возможности минимизации рисков в конкретных условиях компании. В итоге остаются два варианта моделей новой организации бизнес-процессов:
— идеальный вариант формирования бизнес-процессов, к которому следует стремиться;
— реальная модель, которая может быть построена в ближайшем будущем с учетом имеющихся ресурсных возможностей компании и существующих ограничений.
Вместе с этим, реальная модель должна быть такой, чтобы в будущем можно было достигнуть идеальной модели, т.е. обе модели должны быть концептуально похожи друг на друга [32, 43].
Процесс моделирования новой организации бизнес-процессов включает в себя следующие шаги:
- Создается объективный образ новой организации бизнес-процессов, включающий в себя состав объектов, функций и событий.
- Распределяются объекты и функции, формирующее бизнес-процессы, по структурным подразделениям организации.
- Устанавливаются требования к информационной системе.
- Рассчитывается количество необходимых капиталовложений для реализации проекта, не только на разработку проектной части, но и на осуществление реальных перемен в компании: строительство необходимых объектов, закупка и монтаж оборудования и т.д. [28].
В итоге отбирается подсистема, которая лучше всего отвечает заданным критериям и представляет в своей совокупности целостную систему с максимальным значением целевой функции.
Для морфологического исследования для описания вариантов системы применяется морфологическая таблица, которая выглядит следующим образом:
Таблица 2
Схема построения морфологической таблицы [3]
|
Подсистемы (Пi) |
Альтернативы для реализации функций подсистемы Пi |
Число способов реализации подсистемы (Ki) |
|
П1 |
A12…………………….A1k1 |
K1 |
|
П2 |
A12 ………………………..A2k2 |
K2 |
|
… |
…………………………………………………. |
… |
|
Пn |
An2…………………..Ankn |
Kn |
В первом столбце морфологической таблицы отображаются все подсистемы исследуемой системы. Во втором — перечисляются все альтернативы для реализации функций соответствующей подсистемы. Генерируемый вариант системы представляется собой перечень альтернатив по одной из каждой строки морфологической таблицы, другими словами, каждый целостный вариант системы отличается от другого хотя бы одной альтернативой. Возможные варианты исследуемой системы будут содержать в себе совокупность альтернатив по каждой подсистеме (цепочку связанных альтернатив).
Выбор наилучшего направления развития (альтернативы) может быть основано на применение одного из эвристических методов, а именно «дерева целей» или «дерева решений». Основным условием использования данного метода является привлечение к оценке специалистов (независимых экспертов) в той или иной сфере бизнеса или экономики.
Перед тем, как внедрить разработанный проект реинжиниринга бизнес-процессов, производится пилотное тестирование новых процессов. В течение этого решаются следующие задачи:
- Анализ функционирования нового процесса на практике.
- Выявление и исправление проблем.
- Расчет показателей эффективности.
На заключительном этапе разработки плана внедрения выделяется бюджет, предусматриваются закупки, и разрабатывается регламент исправления замечаний пользователей. Также осуществляется конечный расчет показателей экономической эффективности от внедрения нового проекта реинжиниринга [3].
4. Следующим этапом реинжиниринга бизнес-процессов является внедрение проекта, который производится поэтапно согласно приоритетам, установленным на этапе идентификации бизнес-процессов. Внедрение проекта предусматривает передачу его приемной комиссии, которая состоит из представителей лиц, принимающих решение, и будущих менеджеров процессов.
После внедрения реконструированных бизнес-процессов в реальную деятельность компании необходимо произвести анализ соответствия заданным для достижения в начале реинжиниринга критериям, в результате чего можно принимать решение о потребности в адаптации бизнес-процессов к изменяющейся внешней среде. Таким образом, предполагается проведение перечня работ:
— измерить показатели экономической эффективности перепроектированных бизнес-процессов;
— выявить достигнуты ли ожидаемые результаты от внедрения проекта реинжиниринга бизнес-процессов;
— продолжать осуществлять измерения эффективности функционирования бизнес-процессов для дальнейшего их непрерывного совершенствования.
Очевидно, что реализация описанной технологии реинжиниринга бизнес-процессов характеризуется высокой трудоемкостью, которая требует десятки человеко-лет. Самый минимальный срок комплексного реинжиниринга бизнес-процессов занимает 1-1,5 года, который сам по себе несет достаточно высокий риск не реализации, поэтому стоит с большой ответственностью подходить к принятию решения о проведении реинжиниринга, чтобы избежать траты ресурсов и времени предприятия впустую [7, 9].
Глава 2. Организация реинжиниринга бизнес-процессов в компании «Деловые линии»
2.1. Общая характеристика ООО «Деловые линии»
Транспортно-логистическая компания «Деловые линии» была основана в 2001 году в г. Санкт-Петербурге. Компания оказывает услуги по доставке грузов с помощью автотранспорта уже более 18 лет. Целями компании выступают расширения рынка услуг и извлечение прибыли.
Логистическая компания «Деловые линии» функционирует как юридическое лицо и по законодательству РФ осуществляет свою деятельность на основе Закона «О предприятиях и предпринимательской деятельности», Гражданского кодекса РФ и договора «О создании и деятельности ООО «Деловые линии» в форме общества с ограниченной ответственностью».
Устав выступает основным документом, регулирующим работу предприятия, и согласно ему предметом деятельности компании являются транспортные перевозки. Компания предоставляет услуги по следующим видам деятельности :
— перевозка груза автотранспортом (крупногабаритные грузы, доставка документов и мелкогабаритных грузов);
— авиаперевозка (доставка грузов регулярными авиарейсами и есть возможность заказать чартер для уникального груза);
— международные перевозки (автотранспортом в Республику Беларусь, Казахстан, Киргизия, Армения);
— доставка мелкогабаритных грузов «от двери до двери»;
— перевозка еврофурами;
— контейнерные перевозки (мультимодальные);
— услуги по предоставлению складских мест (670 000 кв.метров арендованных складских помещений) для хранения грузов, а также комплексное складское обслуживание и сервис по складской обработке груза;
— услуги по погрузочно-разгрузочной работе;
— услуги по упаковке груза;
— помощь по экспедированию и страхованию грузов .
На сегодняшний день организация располагает 168 терминалами и 125 подразделениями, расположенными по всей стране. На данный момент компания доставляет грузы в более полутора тысяч населенных пунктов по всей России, а также на территорию стран ближнего зарубежья. ООО «Деловые линии» намерена в дальнейшем также развивать сеть распределительных центров и центров консолидации.
Рисунок 3 — Подразделения компании ООО «Деловые линии» в России [50]
В каждом подразделении компании имеется логистический терминал с развитой инфраструктурой и всем необходимым техническим оснащением. На грузовых терминалах осуществляется круглосуточная охрана, организуется полный спектр услуг по приему, обработке и отправке грузов.
Также логистическая компания создает рабочие места более чем для 20 000 человек по всей стране, включая студентов, и предоставляет обучение профессии и перспективы карьерного роста. Компания дважды признана работодателем года в логистической сфере согласно рейтингу Rabota.ru и «Превлекательным работодателем» по версии SuperJob.
В перечень функций автотранспортных грузовых перевозок компании входит:
— транспортировка груза от дверей отправителя до терминала компании «Деловые линии»;
— транспортировка груза между терминалами компании;
— транспортировка груза от терминала компании «Деловые линии» до дверей грузополучателя;
— транспортировка груза непосредственно от отправителя к получателю.
Среди спектра услуг по доставке негабаритных грузов по России компания предлагает:
— экспресс-доставку грузов «от двери до двери» по территории европейской части России (средний срок доставки около двух суток);
— экспресс-доставка по России осуществляется, как в прямом, так и в обратном направлении, а также между любыми из обслуживаемых городов;
— оплата услуг может производиться при отправлении или при получении груза, а также третьей стороной;
— оплата может осуществляться по наличной и безналичной системе, также предоставляются кредиты;
— услуги страхования грузов «от всех рисков» независимой страховой компанией (В Санкт-Петербурге – страховая компания «Ренесанс-страхование»). Грузы с оценочной стоимостью не более 10 000 рублей принимаются без дополнительной платы, а грузы со стоимостью выше 10 000 рублей в обязательном порядке страхуются на период перевозки. Страховой взнос не подлежит обложению НДС и составляет 0,5% от страховой суммы;
— предоставление клиентам расходных материалов, необходимых для подготовки отправления (накладные, коробки, защитные пленки и т.д.);
— осуществление индивидуальной тарификации грузов весом более 200 кг.;
— гибкая система корпоративных скидок [50].
Перейдем к организационной структуре ООО «Деловые Линии». Транспортно-экспедиторская компания «Деловые линии» представляет собой холдинг с главным офисом в Санкт-Петербурге, который состоит из нескольких отделов:
— финансовый отдел;
— отдел персонала;
— отдел автоматизированных систем управления (АСУ);
— отдел продаж;
— клиентский отдел;
-отдел грузовых перевозок (ОГП);
-региональный отдел (по работе с филиалами);
-доставочный отдел.
Ген. директор
Зам. Ген. Директора
Доставочный отдел
Региональный отдел
ОГП
Клиентский отдел
Отдел продаж
Отдел АСУ
Отдел персонала
Бухгалтеры
Финансовый отдел
Складские работники
Водители
Диспетчеры
Рисунок 4 – Организационная структура компании «Деловые Линии» [50]
Также предприятие имеет ряд крупных филиалов, включая такие города, как Москва, Ростов-на-Дону, Архангельск, Екатеринбург, Самара и Челябинск.
Весь холдинг имеет дивизиональную организационную структуру управления. Но в Санкт-Петербургском филиале компании функционирует линейная структура управления, в которой распределение должностных обязанностей осуществляется так, чтобы каждый сотрудник был максимально ориентирован на выполнение производственных задач компании.
Все полномочия в организации прямые и исходят от высшего звена к низшему. Преимуществами такого принципа управления выступают: существование четкого распределения обязанностей, возможность оперативно принимать решения, простота в понимании своих функций и поддержании необходимой дисциплины. Данный тип организационной структуры формирует стабильную и прочную организацию.
Недостатками линейной организационной структуры можно считать отсутствие гибкости, жесткость, неспособность оперативно реагировать на изменения внешней среды. Такое управление может перерасти в бюрократическое или даже диктаторское, что помешает видеть потенциальные возможности и будет сдерживать инициативу молодых специалистов. Руководители часто перегружены обязанностями, объемами ответственности, что может поспособствовать стрессу и, как следствие, плохому управлению.
В обязанности генерального директора предприятия входит непосредственное осуществление оперативного управления организацией, текущей финансовой и хозяйственной деятельности, осуществление найма и увольнения работников, контролирует и обеспечивает выполнение задач установленных собранием участников, заключает различные виды договоров, а также является представителем предприятия во всех государственных и иных организациях.
Отдел персонала формирует и контролирует осуществление кадровой политики, определяет потребности в персонале и осуществляет поиск на рынке труда, принимает участие в решении вопросов управления персоналом, его мотивирования и развитии, осуществляет ведение кадрового делопроизводства.
В сферу должностных обязанностей финансового отдела входит:
— формирование основных положений финансовой политики предприятия;
— контролирует бюджетный процесс и составление отчетности финансовой деятельности;
— осуществление контроля над финансовой деятельностью всех служб и подразделений компании, включая филиалы;
— несет ответственность за работу и налаживание контактов с финансовыми учреждениями;
— осуществление контроля за кредиторской и дебиторской задолженностью с поставщиками и покупателями, а также ведение текущих балансов по расчетам;
— ведение иного бухгалтерского учета.
Что касается отдела АСУ, он обеспечивает внедрение необходимых элементов или модернизацию старых в составе существующей базы данных, занимается разработкой новых отчетов, изменяет старые, а также оперативно исправляет возникающие ошибки и неточности. Коротко, отдел АСУ поддерживает и контролирует бесперебойное функционирование базы данных и компьютерных сетей.
Обязанностями отдела продаж являются проведение и реализация агрессивной сбытовой политики на закрепленных территориях, включая поиск новых клиентов.
Клиентский отдел осуществляет прием стандартных заказов клиентов по телефону, предоставляет справочную информацию относительно цен, ассортимента и условий предоставления услуг, занимается поддержанием и развитием имеющейся клиентской базы, а также ведением и формированием заказов в компьютере.
В отделе грузовых перевозок обеспечивается приемка грузов, их размещение, погрузка, хранение, отпуск со склада и подготовка груза к отправке. Кроме того, данный отдел отвечает за доставку груза от поставщика, за доставку заказов клиентов, включая региональных клиентов.
Доставочный отдел создает оптимальные маршрутные листы, формирует пакеты документов, несет ответственность за доставку товара в надлежащем виде, обеспечивает своевременную подачу транспортного средства водителям, забор груза у отправителя, а также точное прибытие в пункт назначения.
И наконец, региональный отдел занимается сотрудничеством с представительствами компаний, осуществляет поиск новых потенциальных представительств, а также формирует отчетность по всем региональным представительствам [50].
2.2. Разработка алгоритма реинжиниринга бизнес-процессов в ООО «Деловые линии»
Транспортная компания «Деловые линии» обладает большими инфраструктурными и техническими возможностями для успешной организации своей транспортной деятельности. Однако возможность распоряжаться большим числом инструментов для функционирования предприятия ничего из себя не представляет без грамотной организации работы бизнес — процессов под управлением и с участием компетентного персонала. Поэтому несмотря на внешний успех, в компании «Деловые Линии» существуют проблемы в работе значимых процессов, что влечет за собой потерю качества организации транспортировки, увеличению расходов, стоимости реализации доставки груза и объемов упущенной прибыли.
Для осуществления коренных изменений в функционировании проблемного бизнес-процесса необходимо сформировать группу людей, деятельность которых будет направлена на управление и контроль всего процесса реинжиниринга. Такой группой будет является руководящий комитет, сформированный из числа линейных руководителей во главе с генеральным директором компании.
После чего руководящий комитет должен провести анализ общей деятельности предприятия и выявить актуальные проблемы, на решение которых будет направлена разработка новой организации бизнес-процесса.
Затем комитетом должно быть принято решение о том, какой бизнес-процесс важнее всего подвергнуть реинжинирингу из учета актуальных проблем и целей компании. Данное решение принимается на основе последовательной процедуры отбора, которая проводится в два этапа:
- На первом этапе согласовываются базовые правила, определяются ключевые факторы успеха и выявляются основные бизнес-процессы компании.
- На втором этапе производится ранжирование сформированных ключевых бизнес-процессов и принимается решение о том, какой бизнес-процесс должен быть подвергнут реинжинирингу в первую очередь.
На следующем этапе обратного инжиниринга производится анализ выбранного бизнес-процесса, который включает в себя построение схемы его функционирования, диагностику узких мест и разработку мероприятий, направленных на реструктуризацию бизнес-процесса с целью повышение эффективности его работы.
Построение модели функционирования бизнес-процесса не должно быть чрезмерно подробным, достаточно лишь дать общую картину положения дел, которая позволит определить сущность работы процессов и выявить направления изменений.
На третьем этапе прямого реинжиниринга должна быть осуществлена разработка итогового варианта организации проблемного бизнес-процесса. Затем осуществляется подсчет необходимых капиталовложений для реализации задуманных изменений и организуется закупка необходимого оборудования, после чего происходит поэтапное внедрение нового проекта.
Таким образом, схема разработанного алгоритма проведения реинжиниринга в транспортной компании Деловые Линии будет иметь следующий вид.
Идентификация бизнес-процессов
Обратный инжиниринг с построением карты бизнес-процесса
Прямой инжиниринг
Внедрение
Расчет эффективности функционирования измененного бизнес-процесса
Рисунок 5 – Алгоритм реинжиниринга бизнес-процессов в ООО «Деловые Линии» [35]
После проведения реинжиниринга выбранного бизнес-процесса необходимо проанализировать эффект внедрения путем следующих действий:
— определить решают ли предпринятые изменения проблемы, установленные на начальном этапе;
— посчитать финансовые показатели экономической эффективности от работы нового бизнес-процесса и сравнить их с показателями, существовавшими до внедрения изменений;
— произвести подсчет срока окупаемости вложенных средств на реализацию проекта и сделать выводы о целесообразности предпринятых изменений.
Согласно представленному алгоритму, реинжиниринг бизнес-процессов представляет собой комплексную и трудоемкую процедуру, результаты которой зависят от готовности всей компании принять изменения и поспособствовать успешному завершению преобразований.
2.3. Проведение реинжиниринга бизнес-процессов в компании ООО «Деловые Линии»
На начальном этапе, перед осуществлением организационных изменений, руководящему комитету необходимо выделить актуальные проблемы, которые возникли в работе транспортной компании на основе характеристик описанных во второй главе.
Важными проблемами, которые напрямую влияют на эффективность бизнеса компании, являются:
— ухудшение качество сервиса, рост негативных отзывов и недовольств потребителей;
— снижение темпов роста;
— сокращение прибыли;
— высокая себестоимость реализации транспортных услуг;
Учитывая сферу деятельности предприятия и направление развития, его стратегической целью можно считать увеличение доли в сегменте грузовых перевозок с повышением уровня обслуживания, увеличением объемов валовой прибыли, снижением времени на доставку и сокращением расходов на реализацию транспортной деятельности.
Для формулировки требований к организации бизнес-процессов компании необходимо учитывать следующие факторы:
— компания Деловые линии организует доставку для ряда крупнейших ритейлеров, для которых важными критериями сотрудничества является наличие выгодных предложений, скорость доставки, надежность, а также имидж компании-перевозчика, который чаще всего формируется мнением частных клиентов;
— на сегодняшний день в сфере предоставления логистических услуг и организации грузоперевозок наблюдается направленность на оттачивание четкого выполнения операций в составе бизнес-процессов и оперативного реагирования на заторы в процессе выполнения деятельности.
Руководящим комитетом были разработаны следующие КФУ:
— минимальные расходы на реализацию транспортировки;
— высокий уровень компетентности персонала;
— положительный имидж компании;
— высокий уровень удовлетворения потребностей клиентов
— большие объемы валовой прибыли;
— самое высокое качество услуг в отрасли грузоперевозок;
— налаженная система организация доставки.
Далее строится таблица, где отражается возможность влияния бизнес-процессов на какой — либо из КФУ, а также производится оценка их работы по шкале:
А — отличная;
В – хорошая;
С – удовлетворительная;
D – неадекватная;
E – плохая;
Таблица 3
Список бизнес-процессов ООО «Деловые линии» и их связей с КФУ [2]
|
Бизнес-процессы |
Критические факторы успеха |
||||||||
|
1.Минимальные расходы на реализацию транспортировки |
2.Высокий уровень компетентности персонала |
3.Положительный имидж компании |
4.Высокий уровень удовлетворения потребностей клиентов |
5.Большие объемы валовой прибыли |
6.Самое высокое качество услуг в отрасли грузоперевозок |
7.Налаженная система организации доставки |
Количество КФУ |
Оценка работы |
|
|
Р1Складирование и хранение |
Х |
X |
X |
X |
Х |
5 |
В |
||
|
Р2Организация транспортировки груза |
X |
Х |
X |
X |
X |
X |
X |
7 |
С |
|
Р3Организация работы по привлечению новых клиентов |
X |
Х |
2 |
А |
|||||
|
Р4Организация своевременного ТО автопарка |
Х |
Х |
2 |
В |
|||||
|
Р5Организация снабжения необходимыми материалами, запчастями и спец. техникой |
Х |
Х |
Х |
3 |
В |
Используя результаты таблицы можно определить взаимосвязь между процессами и КФУ. Количество КФУ, на которые оказывает влияние данный бизнес-процесс, дает приблизительную оценку его важности.
Затем комитет переходит к следующему этапу, который позволит выбрать процесс для реинжиниринга. Их решение базируется на том, какой эффект даст улучшение этого процесса для потребителя услуги, какого состояние процесса на данный момент, как его улучшение повлияет на другие процессы и поможет ли это достижению главной стратегической цели. Для этого необходимо построить трехзонную матрицу, которая позволит проранжировать рассматриваемые бизнес-процессы и выбрать бизнес-процесс для реинжиниринга.
Таблица 4
Ранжирование бизнес — процессов ООО «Деловые Линии»[2]
|
7 |
P2 |
||||
|
6 |
|||||
|
5 |
P1 |
||||
|
4 |
|||||
|
3 |
P5 |
||||
|
2 |
P3 |
P4 |
|||
|
1 |
|||||
|
А |
B |
C |
D |
E |
— Зона 1 (Высокий приоритет)
— Зона 2(Средний приоритет)
— Зона 3 (Низкий приоритет)
В зоне высокого приоритета находится бизнес-процесс организации транспортировки, который согласно данным предоставленным во второй главе, нуждается в изменениях, так как его функционирование не является эффективным и влечет за собой большие расходы, ухудшение качества сервиса, а также снижению темпов роста валовой прибыли. Данный процесс в первую очередь должен быть подвергнут реинжинирингу.
Следующий этап обратного инжиниринга включает в себя анализ функционирования существующего бизнес-процесса и построения его схемы для выявления узких мест. Карта бизнес-процесса организации транспортировки в компании «Деловые Линии» выглядит следующим образом:
0 — Поступление запроса в компанию; 1 — Формирование заявки; 2 — Передача заявки в доставочную службу; 3 — Обработка заявки диспетчером; 4 — Подбор машины под нужды заказчика; 5 — Поиск из числа машин собственного автопарка; 6 — Размещение запроса в онлайн сервисе и ожидание отклика партнеров; 7 — Согласование необходимых деталей с водителем; 8 — Закрепление груза за водителем; 9 — Организация погрузки груза в транспортное средство; 10 — Организация забора груза с адреса клиента; 11 — Доставка груза по городу; 12 — Доставка груза до склада Санкт-Петербурга для дальнейшей транспортировки; 13 — Доставка груза в другой город; 14 — Выгрузка груза.
Рисунок 8 – Карта бизнес-процесса транспортировки до реинжиниринга
Исходя из построенной схемы организации бизнес-процесса транспортировки и информации описанной во второй главе, можно выделить следующее:
— процесс от получения заявки и до закрепления груза за водителем состоит из большого количества операций, в которых задействованы специалист по работе с клиентами, диспетчер и водитель, что увеличивает риск потери заявки на каком-либо этапе обработки;
— отсутствует сотрудник, осуществляющий координацию деятельности со сторонними перевозчиками, что замедляет скорость обработки заказа в случае отсутствия необходимого транспорта среди автопарка компании и ухудшает качество предоставляемых транспортных услуг сторонними перевозчиками, так как их никто не контролирует, они предоставлены сами себе;
— в обязанности одного диспетчера входит как организация доставки по городу, так и в другой город, которые включают в себя комплекс разнообразных операций и схем действий. В доставочном отделе отсутствует четкое разделение полномочий, все диспетчеры дублируют компетенции своих коллег, а распределение работы происходит на неформальном уровне.
Получив подробное описание организации бизнес-процесса транспортировки и четкое представления о его проблемных местах, можно предложить новую структуру организации бизнес-процесса, которая будет содержать в себе следующие изменения:
- Разграничение сфер ответственности сотрудников доставочной службы, а именно диспетчеров. В штате доставочного отдела числятся 4 диспетчера, которые работают по двое, сменяя друг друга. Для более эффективной организации транспортировки необходимо разделить диспетчеров по видам доставки, а именно: создание должности диспетчера внутренних перевозок (организация и координация доставки груза по городу и пригороду) и диспетчера внешних перевозок (организация и координация грузоперевозок в другой город). Таким образом, в доставочной службе будет 2 диспетчера по управлению внутренними перевозками и 2 диспетчера по управлению внешними перевозками;
- Внедрение отдельной должности специалиста по работе со сторонними грузоперевозчиками, который будет состоять в штате доставочной службы и выполнять обязанности по мониторингу загруженности сторонних перевозчиков и осуществлять контролироль качества выполнения заказов клиентов компании «Деловые Линии».
- Внедрение комплексной ERP- системы, которая позволит автоматизировать и синхронизировать деятельность всех подразделений. После внесения заявки в систему специалистом по работе с клиентами, подбор машины будет осуществляться автоматически из числа доступных машин, а в случае если среди собственного автопарка необходимого транспортного средства не будет в наличии, заявка сразу будет перенаправляться к специалисту по работе со сторонними грузоперевозчиками через единую систему.
В случае закрепления заказа за транспортным средством компании, заказ сразу будет поступать к диспетчеру исходя из направления перевозки.
После проведения реинжиниринга и организации изменений в работе бизнес-процесса транспортировки груза, схема его функционирования будет выглядит следующим образом.
0 — Поступление запроса в компанию; 1 — Формирование заявки в единой системе; 2 — Поступление заявки к диспетчеру по организации внутренних перевозок; 3 — Поступление заявки диспетчеру по организации внешних перевозок; 4 — Поступление заявку к специалисту по работе со сторонними грузоперевозчиками; 5 — Организация погрузки груза в транспортное средство; 6 — Организация забора груза с адреса клиента; 7 — Доставка груза по городу; 8 — Доставка груза в другой город; 9 — Выгрузка груза.
Рисунок 9 – Карта бизнес-процесса транспортировки после реинжиниринга
В результате внедрения нового проекта по организации бизнес-процесса транспортировки были достигнуты следующие результаты:
— сократилось время на обработку заказа. Если изначально в день доставочная служба могла обработать в среднем 150-200 заказов в течение дня, то после преобразований она способна организовать доставку для 300 поступивших заказов за счет ускорения операций и возможностей быстрого принятия решений;
— положено начало осуществлению контроля качества сторонних грузоперевозчиков посредством мониторинга степени удовлетворенности клиентов от реализованной транспортировки, на основе чего формируется общая статистика и принимаются решения по дальнейшему продолжению сотрудничества с теми или иными партнерами для минимизации вреда имиджу компании;
— в связи с тем, что в день стало обрабатываться больше заказов, появилась возможность организовать большую загрузку транспортного средства, в особенности при организации доставки по городу. Благодаря чему, себестоимость организации одной транспортировки сократилась на 15 % из-за роста производительности труда.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В ходе выполнения данной курсовой работы были рассмотрены основные принципы проведения реинжиниринга, определено его место среди других методов структурных преобразований, сформулирована последовательность действия для успешного проведения реинжиниринга и на основе полученной информации был произведен анализ состояния производственной деятельности транспортной организации «Деловые Линии», выявлены слабые места в функционировании бизнес-процессов компании и разработаны рекомендации по проведению реинжиниринга проблемных бизнес-процессов.
Благодаря реинжинирингу были достигнуты следующие результаты:
— выработана последовательность операций обработки заказа на организацию доставку, которая позволила сократить продолжительность цикла организации транспортировки груза, что в свою очередь увеличило производительность и уровень удовлетворенности потребителей;
— увеличился уровень координации участников операций по организации транспортировки и адаптации к возникающим требованиям и обстоятельствам внешней среды посредством организации четкого разделения ответственности сотрудников доставочной службы, что освободило их от загруженности функциями разного характера и позволило им сконцентрироваться на совершенном выполнении узконаправленных обязанностей.
— повысился уровень автоматизации выполняемых бизнес-процессов с помощью внедрения ERP-системы.
Таким образом, в результате произведенных преобразований:
— сократилась себестоимость реализации транспортных услуг на 15%;
— увеличилась прибыль от предоставления транспортных услуг в несколько раз;
— рентабельность продаж выросла до 25%;
— увеличилось количество заказов за счет сокращения времени на их обработку;
С учетом того, что данный проект окупится уже на второй год своего функционирования и период времени, потраченный на его реализацию, находится в разумных рамках, можно сделать вывод о целесообразности и эффективности внедрения данного проекта с применением процедуры реинжиниринга на основе разработанных рекомендаций.
Для дальнейшей успешной работы обновленной организации необходимо периодически рассчитывать ключевые показатели эффективности для своевременного обнаружения и оперативного устранения возникающих проблем.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
- Кутелев, П.В. Технология реинжиниринг бизнеса: Учебное пособие. — М.: ИКЦ «МарТ», 2013. — 176 с.
- Тельнов, Ю.Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов. Компонентная методология. — М.: Финансы и статистика, 2014. — 320 с.
- Стратегия реинжиниринга автотранспортных предприятий: Учеб. пособ. / Бобкова В.М., Лукинский В.В.,Лукинский В.С., Троянов А.Э.- СПб.: СПБГИЭУ, 2015. — 115 с.
- Дыбская, В.В., Сергеев В.И. Логистика. Полный курс МВА. – М.: Эксмо, 2018.
- Дыбская, В. В. Основной подход к проектированию и реорганизации сети распределения компании // Логистика и управление цепями поставок. – 2019. — № 4. – С. 9-15.
- Сток, Дж.Р., Ламберт, Д. М. Стратегическое управление логистикой. – М: ИНФРА-М, 2015.
- Хаммер, М., Чампи, Дж. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. – М: Манн, Иванов и Фербер, 2018. – 288 с.
- Харрингтон, Дж. Совершенство управления процессами. – М: Стандарты и качество, 2017. – 192 с.
- Хостинская, Г. И. Реинжиниринг на предприятиях. – 2017. — №6. – С. 82 – 94.
- Андерсен, Б. Бизнес – процессы. Инструменты совершенствования. – М. : Стандарты и качество, 2015. – 271 с.
- Галямина И. Г. Управление процессами. – СПб.: Питер, 2013. – 304 с.
- Григорьев, Д. И. Моделирование бизнес-процессов предприятия. – М. : ИРЦ, 2016. – 214 с.
- Елиферов, В. Г. Бизнес-процессы. Регламентация и управление. – М.: Инфра – М, 2019. – 320 с.
- Замятина, О. М. Моделирование систем: Учебное пособие. – Томск: Издательство ТПУ, 2019. – 204 с.
- Ильин, В. В. Реинжиниринг бизнес-процессов. – М.: — Вильямс, 2018. – 256 с.
- Калянов, Г. Н. Моделирование, анализ, реорганизация и автоматизация бизнес-процессов. – М.: Финансы и статистика, 2017. – 240 с.
- Оболенски, Н. В. Практический реинжиниринг бизнеса. – М.: Лори, 2014. – 384 с.
- Корпоративная логистика.300 ответов на вопросы профессионалов / Под ред. проф. В.И.Сергеева.- М.: ИНФРА-М, 2014. — 976 с.
- Сергеев, В.И Логистика в бизнесе: Учебник для вузов. — М.: ИНФРА — М, 2018.- 608 с.
- Сток Дж. Р., Ламберт Д.М. Стратегическое управление логистикой / Пер. с англ. — 4-е издание. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 797 с.
- Курганов, В. М. Логистика. Транспорт и склад в цепи поставок товаров: учебнопрактическое пособие: для студентов высших учебных заведений / В. М. Курганов. – М.: Книжный мир, 2019.
- Блинов, А.О. Реинжиниринг бизнес-процессов.: учеб. для вузов /под редакцией Блинова А.О. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2010.
- Гаджинский, А. М. Логистика: Учебник для высших и средних специальных учебных заведений. — 3-е изд.— М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2010.
- Яшин А. А. Логистика. Основы планирования и оценки эффективности логистических систем: учеб. пособие / А. А. Яшин, М. Л. Ряшко. – Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2014.
- Кристофер М. Логистика и управление цепочками поставок: пер. с англ. – СПб.: Питер, 2014
- Андерсен, Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования. — М.: Стандарты и качество, 2015. – 271 с.
- Бродецкий, Г. Л. Моделирование логистических систем. Оптимальные решения в условиях риска. — М.: Вершина, 2016. – 376 с.;
- Бородулина, С. А. Реинжиниринг бизнес-процессов как средство модернизации и преодоления кризисных явлений в транспортной компании. Интегрированная логистика. – 2018. — №4. – С. 15-16;
- Колпаков, И. А. Системообразующие факторы управления транспортом. – 2015. — №4. – С. 60-62;
- Сергеев, В. И. Актуальные проблемы формирования организационной структуры управления логистикой в компаниях. Логистика сегодня. – 2017. — №2. – С. 78-93;
- Евтодиева, Т. Е. Условия формирования и особенности функционирования логистической сети распределения // Вестник Самарского государственного экономического университета. – 2018. — № 10(84). – С. 30-34;
- Паршин, Е. С. Реинжиниринг организационной структуры отдела логистики промышленно – торговой компании. Логистика сегодня. – 2017. — №2. – С. 94 – 102;
- Лианский М. Е. Реинжиниринг бизнес-процессов для эффективной адаптации предприятий к изменениям внешней среды, Инновации, 2016, №5(92),87-89 с.
- Омаров М. М. Реинжиниринг — как метод обеспечения конкурентоспособности предпринимательских структур в кризисные периоды, Современные наукоёмкие технологии, 2018, №4.
- Боровков П. Инжиниринг и реинжиниринг. Средства описания бизнес-процессов / П. Боровков // Справочник экономиста, 2017, № 10, 45-50 с.
- Gerber, M. The tree model: Creating successful synergy for business process reengineering [Text] // Southern African Business Review. – 2018. – Vol. 5(2). – P. 40-55.
- Indrees, S. Case study business process re-engineering of supply chain activities [Text] // Global Journal of Management and Business Research: A Administration and Management. – 2015. – Vol. 20(3). – P. 5-12.
- Iodice, M. Business process re-engineering (BPR) of the supply chain of an e-Commerce company [Text] // Journal of Logistics Development. – 2016. – Vol. 21(2). — P. 4-45.
- Musingwini, C., Muzoriwa, C., Phuti, D., & Mbirikira, D. First cycle experience of a business process re-engineering programme [Text] // Journal of the Southern African Institute. – 2015. – Vol. 44 (15). – P. 215-221.
- Reijersa, H. A. & Mansar, L. S. Best practices in business process redesign: An overview and qualitative evaluation of successful redesign heuristics [Text] // The International Journal of Management Science. — 2014. — Vol. 33 (5). – P. 283-306.
- Tennant, C. The application of business process reengineering in the UK [Text] // The TQM Magazine. – 2015. — Vol.17(6). — P. 537–545.
- Totenberg, J. M. Process reengineering by using the 4PL approach [Text] // Business Process Management Journal. – 2016. – Vol. 22(4). – P. 879 – 902.
- Wattky, A. Business process reengineering: A tutorial on the concept, evolution, method, technology and application [Text] // Journal of Operations Management. — 2016. – Vol. 30(28). – P. 337-349.
- Ксенчук, Е. В. Процессный подход в управлении/ Е. В. Ксенчук [Электронный ресурс]. — URL: http://quality.eup.ru/DOCUM2/presentofkas.html.
- Политика транспортных предприятий и изменения в характере их деятельности [Электронный ресурс]// Grand Cargo [сайт]. — URL: http://grand-cargo.com/политика-транспортных-предприятий-и.html
- Российский рынок транспортно-логистических услуг в 2019-2020 гг. и прогноз до 2022 г. – М.: Росбизнесконсатинг, 2020.
- Онлайн – сервис компании «Деловые Линии» для наемного транспорта [Электронный ресурс] // Logist.ru [сайт]. — URL: http://logist.ru/news/delovye-linii-zapustili-onlayn-agregator-zakazov-dlya-naemnogo-transporta
- Деловые линии в интернет торговле [Электронный ресурс] // Коммерсантъ [сайт]. — URL: https://www.kommersant.ru/doc/3508448
- Технологии и Бизнес в компании Деловые Линии [Электронный ресурс] // РБК [сайт]. — URL: https://spb.plus.rbc.ru/news/58db77e47a8aa94487164748
- Официальный сайт Транспортной компании Деловые Линии [Электронный ресурс] // Dellin.ru [сайт]. — URL: https://www.dellin.ru/
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 1
Организационная структура участников проекта по реинжинирингу
|
Организационная единица, участвующая в реинжиниринге бизнес-процессов |
Функции |
|
Управляющий (руководящий) комитет. |
Ответственен за выделение ресурсов в организации для целей проведения реинжиниринга и за правильность выполнения этапов согласно сформированному плану-графику работ. Иными словами руководящий комитет выступает контрольно-распорядительным органом, во главе которого стоит лидер проекта. |
|
Лидер проекта (чаще всего менеджер высшего звена). |
Наделен правами по контролю работ по реинжинирингу в течение всех его этапов, а также лично несет ответственность за успешный результат внедрения. Он имеет полное представление о задачах реинжиниринга и степени их сложности и трудоемкости реализации. Лидеру проекта необходимо подробно знать принцип организации бизнеса на предприятии, а также обладать способность концептуально мыслить для обобщения модели совокупности изменяемых бизнес-процессов. |
|
Владельцы бизнес-процессов (выбираются лидером проекта среди числа руководителей линейных или функциональных подразделений, на основе которых после проведения реформ предполагается формирование процессных подразделений). |
Осуществляют обеспечение необходимыми ресурсами каждый отдельный бизнес-процесс на период реинжиниринга, а после они становятся администраторами процессов. Владельцы бизнес-процессов выступают посредниками между проектной группой осуществляющей реинжиниринг и, продолжающими свое функционирование, подразделениями организации. В частности, владелец бизнес-процесса информирует участников проектных команд по реинжинирингу об особенностях функционирования предприятия и объясняет сотрудникам функциональных подразделений суть изменяемой технологии работы. |
|
Проектная группа. |
Занимается описанием бизнес-процессов, разработкой их альтернатив, устанавливает показатели эффективности, а также создает план реализации и согласно ему выполняет реинжиниринг бизнес-процессов. Разработка проектных решений осуществляется путем выдвижения предложений и их критического обсуждения. При этом аутсайдеры занимаются методологическим обеспечением процедур реинжиниринга, а инсайдеры должны обладать знаниями о методах моделирования для осуществления грамотного анализа. |
|
Методологический центр. |
Является координатором коллективной работы множества проектных групп и снабжает их методологией, инструментарием, типовыми решениями и, как правило, состоит из представителей общесистемных отделов организации или консалтинговой компании |
- «Профессиональный стресс в управленческой деятельности
- Методы управления инновационными проектами
- Организация системы адаптации новых сотрудников (Теоретические основы адаптации персонала в организации)
- Методы управления инновационными проектами (Оценка управления инновационными проектами в деятельности предприятия)
- Специальные права заимствования и перспективы мировых валют
- Социальное страхование и его функции (Виды социального страхования в Российской Федерации)
- Управление процессом реорганизации бизнес-единицы
- Анализ имиджа гостиницы категории Holiday inn Express.
- «Управление поведением в конфликтных ситуациях» (Понятие конфликта, его сущность.)
- Понятия и виды наследования (Наследование: содержание понятия, виды)
- Нарушение товарно-денежных пропорций как фактор появления и развития инфляционного процесса (Теоретические аспекты нарушения товарно-денежных пропорций и влияние этих процессов на инфляцию)
- Анализ денежных средств предприятия (на примере ОАО «Брянский молочный комбинат»)(Экономическая сущность денежных средств организации)
Некоторые тезисы из работы по теме «Реинжиниринг бизнес-процессов в организации»
Введение
Актуальность выпускной квалификационной работы. Реинжиниринг бизнес-процессов может представлять собой совокупность инструментов и методов, оказывающих существенное влияние на принятие решений с целью усовершенствования результатов деятельности предприятия. Для этого должен быть проведен анализ, по результатам которого вносятся соответствующие изменения в деятельность субъекта хозяйствования. Реинжиниринг бизнес-процессов предприятия с целью получения резкого улучшения существующих показателей деятельности предполагает внесение фундаментальных изменений в существующие методики. Именно такие перемены могут быть успешно использованы руководством при разработке стратегии развития инновационной направленности.
……….
1. Теоретические основы реинжиниринга бизнес-процессов в банковской сфере
1.1. Процессы как отражение жизнедеятельности в банковской деятельности
Очевидно, что для достижения качества современный менеджмент должен базироваться на поиске и активном использовании новых форм, методов, приемов, сфер бизнеса, поскольку прежние подходы себя уже не оправдывают.
Продукты банка проектируются, производятся, поставляются и продаются. При этом, вся деятельность кредитной организации представляет собой взаимодействие различных сотрудников, конечный результат которого имеет потребительскую ценность. Можно сказать, что процесс бизнеса – это множество шагов, начинающихся с одного или более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту.
В любой компании, независимо от того, как она организована и какой товар (продукт (услугу) она производит и предлагает для реализации на рынок, протекают свои процессы. Применительно к процессам банка, функция менеджмента «организация» (или «организовывание») представляет собой регламентацию трудовых отношений между подразделениями (сотрудниками) при производстве и реализации продукции (услуг).
……….
Заключение
Инжиниринг банковского бизнеса представляет собой мно¬жество методик, используемых для проектирования бизнеса, удовлетворяющего заданным целям банка.
Эти методики включают:
— пошаговые процедуры для проектирования бизнеса;
— систему обозначений (язык), описывающую проектиро¬вание бизнеса;
— эвристики и прагматические решения, позволяющие из¬мерить степень соответствия спроектированного бизнеса задан¬ным целям.
Реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для дости¬жения резких, скачкообразных улучшений в решающих, совре¬менных показателях деятельности банка, таких как стоимость, качество, сервис и темпы. Понятие «реинжиниринг» содержит четыре основных характеристики: фундаментальный, радикаль¬ный, резкий и процесс.
………..