Регламент взаимодействия между отделами компании

Эффективное взаимодействие между подразделениями важно не меньше, чем командная работа в коллективе. Без него компания не может работать как единый механизм, а сотрудники чувствуют себя в информационном вакууме. Это снижает эффективность и мотивацию персонала, а также затрудняет реализацию любых проектов.

Хотите наладить взаимодействие отделов, но не знаете, с чего начать? Наталья Колосова, директор департамента по работе с персоналом Xerox Евразия, делится практическими советами, проверенными на опыте компании.

Выявите потребность

Для начала важно понять, в каких случаях командная работа подразделений необходима, а в каких — не так нужна и не влияет на бизнес-результаты.

При этом в большинстве других случаев диалог лучше изоляции. Но как же его выстроить? Об этом мы и поговорим.

Подберите инструменты

Залог успеха во взаимодействии подразделений — единые цели и общее информационное поле. Конечно, этого не добьешься одной убедительной речью CEO — нужен целый комплекс инструментов.

Встречи с руководителями и сотрудниками

Один из самых популярных и действительно работающих инструментов — встречи генерального директора с директорами департаментов и руководителями отделов. Это отличная возможность напрямую сообщить им о результатах деятельности компании и текущих проектах, обсудить планы на будущее и решить возникшие вопросы. Потом руководители могут быстро и легко передать информацию вниз по цепочке «начальник — подчиненный» так, чтобы в конечном итоге эти сведения дошли до каждого сотрудника.

Для руководителей подразделений продаж и маркетинга мы проводим встречи раз в месяц, чтобы показать и обсудить наш бизнес-прогресс и дальнейшие шаги, а также поделиться опытом удачных проектов. Это способствует открытому диалогу и обмену опытом между подразделениями, помогает сотрудникам расширять круг контактов и узнавать о самых эффективных подходах к работе.

Сотрудники компании

Встречи линейных сотрудников с непосредственными руководителем — базовая и одна из самых значимых составляющих в управлении командой. Этот инструмент позволяет поддерживать на необходимом уровне осведомленность сотрудников о внутренних процессах, результатах и планах, ответить на вопросы, выявить сложности и скорректировать дальнейшую работу.  

В нашей компании таким встречам отдается высокий приоритет. Хотя у нас много офисов по всей стране и в странах СНГ, мы выстраиваем слаженное взаимодействие между подразделениями с помощью современных средств связи. Высокие технологии и общие для регионов мероприятия решают проблему расстояний.

Культура проектной работы

Очень полезно объединять сотрудников из разных отделов для работы над общими проектами.

• Во-первых, такая работа сближает и сплачивает.
• Во-вторых, специалисты из разных отделов могут привнести в проект свои уникальные компетенции.

Благодаря этому обмен опытом происходит не только внутри отдельных команд, но и на уровне всей компании. Например, у нас около двух лет действовала мотивационная программа «бонус за идею». За это время сотрудники подготовили порядка 15 крупных предложений по улучшению бизнес-процессов. Например, была разработана стратегия внутренних коммуникаций компании.

Другой пример: была проведена оптимизация документооборота, которая помогла сократить количество ошибок, объем расходов и воздействие работы с документами на экологию.

Внутренняя ротация персонала

Достичь большей информационной открытости помогает практика перехода сотрудников из одного департамента в другой. Так, наша компания открыто говорит о возможности горизонтального, межфункционального карьерного развития и дает сотрудникам возможность проявить себя в разных подразделениях.

Такая политика не только поддерживает постоянный приток свежих идей и предотвращает «выгорание» персонала, но и мотивирует сотрудников больше узнавать о работе других подразделений, чтобы планировать свою карьеру.

Политика «открытых дверей»

Нередко тесному взаимодействию подразделений мешает отсутствие культуры свободного общения между сотрудниками разных уровней. Решить эту проблему помогает политика «открытых дверей».

В офисе компании

Например, в нашей компании один сотрудник всегда может задать вопрос другому, независимо от его должности и отдела. Рядовой служащий гарантированно получит ответ в течение трех дней, даже если обратится к директору другого департамента.

Внутренний информационный портал

Сетевые ресурсы также могут способствовать формированию эффективного взаимодействия между подразделениями. На внутреннем портале компании каждый сотрудник может узнать, чем занимаются департаменты и как распределяются обязанности в компании.

Развлекательные мероприятия

Наконец, далеко не последнюю роль играют развлекательные мероприятия. Например, наша компания каждый год проводит «День спорта». На нем сотрудники из разных подразделений получают отличную возможность пообщаться в неформальной обстановке, чтобы не только поделиться профессиональным опытом, но и лучше узнать друг друга. После этого им становится комфортнее общаться и на работе.

Решите проблемы в коммуникациях

При организации взаимодействия подразделений главное не избегать проблем, а быстро и эффективно с ними справляться.

1. Убедитесь, что коммуникация в компании выстроена максимально эффективно и проходит по цепочке от руководителей к подчиненным. Кажется, что делиться информацией — это несложная и очевидная задача каждого руководителя. Но практика показывает, что менеджеры часто смещают фокус в сторону решения бизнес-задач и относят на второй план обсуждение c командой целей, стратегии, планов и результатов работы компании. Такой подход стоит корректировать, ведь бизнес-результаты каждого отдельного сотрудника (или команды) напрямую зависят от того, насколько хорошо он понимает происходящее в компании.
2. Взаимодействие подразделений может затрудняться из-за разницы в поведении разных поколений. Многие люди старшего возраста привыкли держаться обособленно и не обращаться к коллегам за помощью без крайней необходимости, в то время как молодое поколение иногда даже слишком активно вовлекается в коммуникации. Постарайтесь поощрять активность первых и направлять энергию вторых в правильное русло.
3. Некоторые сотрудники не считают нужным обмениваться опытом и взаимодействовать с другими подразделениями. Обычно они объясняют это тем, что в их прямые обязанности не входят подобные задачи. Если вы сталкиваетесь с этой особенностью, постарайтесь вовлекать таких сотрудников в проекты и давать им больше информации о работе компании. Поощряйте участие в командных активностях и обращайте их внимание на то, как для них важно «быть в курсе» при выполнении рабочих задач.
4. Встречаются и сотрудники, которые очень ревностно относятся к своей работе и отказываются делиться информацией с другими. Постарайтесь объяснить им, какую выгоду может принести обмен полезными для работы сведениями и почему это важно в масштабе компании и для профессионального развития. При этом учитывайте, что причина такой закрытости может быть связана как с личными особенностями сотрудника, так и с обрывом коммуникации со стороны его руководства.
5. Многие компании намеренно поощряют соперничество между отделами, чтобы повысить эффективность их работы. Но практика показывает, что такой подход может привести к ненужным конфликтам, нежеланию делиться информацией и снижению эффективности работы. Поэтому вместо соперничества развивайте в компании соревновательный дух, побуждая отделы не «воевать» между собой, а вырываться вперед и достигать большего. При таком подходе у сотрудников будет больше мотивации и интереса к работе, и никто не окажется в положении проигравшего.

Общими усилиями к большим результатам

Командная работа имеет огромное значение в бизнесе как на уровне отдельных сотрудников, так и на уровне отделов и департаментов. Стимулируйте обмен информацией в компании, снимайте барьеры, не закрывайте глаза на проблемы — и результаты не заставят себя ждать.

Материалы по теме:

Пост-миллениалы: как правильно работать с новым поколением сотрудников

Хотите переехать в виртуальный офис? Эти советы помогут вам организовать работу сотрудников

«Умные» бизнес-центры начнут массово строить в России уже через 10 лет»: как будут выглядеть офисы будущего

«Не каждого специалиста можно удержать высокой зарплатой»: как сделать так, чтобы сотрудники оставались надолго в компании

Как не сгореть на работе: почему неэффективны сотрудники, работающие на износ

Опубликовано: 16 сентября 2020

Немногие знают, что правильно разработанный регламент способен значительно сэкономить время и нервы как самого владельца бизнеса, так и его подчиненных. Именно поэтому очень важно составлять такие документы. Разберем, с чего начать и как это делать.

Для начала определим, что означает это понятие:

• Регламент процесса определяет порядок взаимодействия подразделений и работников организации в рамках определенного процесса. 
• Регламент перечисляет и описывает этапы, которые должен предпринимать участник (группа участников) для выполнения бизнес-процесса. Часто в документе указываются и сроки выполнения этапов.

Поговорим о регламенте в его втором значении и разберем основные принципы самостоятельного составления этого документа.

Зачем разрабатывать регламент

Регламент разрабатывается под какую-то конкретную должность – «регламент продавца», «регламент риэлтора», «регламент менеджера по закупкам» и т.д.

Проект по разработке регламента и его внедрению требует, в первую очередь, волевого решения собственника. Работа занимает довольно много времени, требует пристального внимания к деталям и терпения. Однако, как показывает практика, это окупается сторицей.

Очень многие компании поначалу сомневаются в необходимости такого описания и считают, что контроль процессов – это неважные вещи. Некоторые планируют заказать несколько крутых (и недешевых) регламентов в консалтинговом агентстве исключительно потому что это модно и престижно, или потому что, по слухам, регламенты есть в компаниях-конкурентах. Создавать регламенты из этих соображений точно не стоит.

Кому нужен регламент

Определенно нужно задуматься о составлении регламента, если к вам постоянно подходят сотрудники и задают одни и те же вопросы по процессам. Вы, в свою очередь, вынуждены долго и подробно объяснять каждый процесс.

Другая ситуация: вы видите, что персонал периодически ошибается, а то и откровенно саботирует свою работу. В итоге, вы понимаете, что это напрямую влияет на прибыль, но контролировать никак не можете.

Описанные выше примеры говорят о том, что в вашей компании много постоянных однотипных задач и процессов, которые съедают много времени, не позволяя перейти к стратегии и развитию. Для того, чтобы разобраться в ситуации и более эффективно наладить работу, и нужны регламенты.

Комментарий эксперта:

Владимир Маринович, бизнес-философ, бизнес-ангел, акционер Gett

Регламенты освобождают собственника бизнеса от ежедневной «рулежки» процессами и позволяют заниматься истинными задачами владельца бизнеса – развитием компании. Если собственник имеет амбиции к развитию и масштабированию, то без процессов не обойтись. При этом необходимость использования регламентов зависит не от отрасли, а только от планов собственника компании по росту и масштабированию бизнеса.

Плюсы регламента

Я перечислю лишь некоторые явные выгоды. Итак, регламент:

• сделает операции сотрудников прозрачнее и понятнее для руководства и клиентов, а это уже заявка на отличный клиентский сервис;
• позволит легче анализировать ошибки в работе сотрудников и быстрее находить решения – «человеческий фактор» никто не отменял;
• в разы упростит обучение и адаптацию новичков, в результате чего вы получите экономию времени, денег и нервов;
• сохранит накопленный опыт компании и снизит зависимость от «звездных» сотрудников. У вас будет ответ на наиболее распространенные вопросы работников. Также снимется часть актуальных задач и проблем, в числе которых делегирование и текучка кадров.

С чего начинать?

Для начала нужно определить, какую должность вы начнете регламентировать в первую очередь.

По моему опыту, логичнее начать с той, которая критически важна, с точки зрения прибыли, т.е. с «продающей» должности. Или с той, в которой вы обнаружили наибольшее количество критических ошибок и недочетов.

Важно: разрабатывать регламент всегда нужно на примере сотрудника с наивысшими показателями!

Если ваш сотрудник может достигать высоких результатов, то имеет смысл разобраться, как он это делает, и транслировать получившуюся «секретную технологию» на остальных.

Последующие шаги достаточно просты и рутинны:

• необходимо пошагово зафиксировать все ключевые задачи выбранной должности;
• детально разобрать и описать фактически выполняемые бизнес-процессы, необходимые для эффективной реализации этих ключевых задач;
• обязательно прописать требуемые результаты.

Результат должен быть прописан так, чтобы его можно было оцифровать. Например, за месяц необходимо сделать 150 выполненных звонков, заключить 40 контрактов, отремонтировать 22 ноутбука и т.д.

На этом первый этап завершен. У вас получился «тестовый образец», который нужно обкатать на нескольких сотрудниках и посмотреть, все ли понятно и применимо на практике. Упрощенно модель регламента выглядит так: «Разработка – Моделирование – Оценка ошибок и нестыковок — Докрутка до идеала».

Обязательно будут появляться погрешности и неточности. Главное — не унывать и не опускать руки!

Положения Инструкции распространяются на работу с документами, содержащими общедоступную информацию, на бумажном и электронном носителе, включая их подготовку, регистрацию, учет, использование и контроль исполнения, осуществляемые при помощи системы электронного документооборота. Требования Инструкции применяются к работе с кадровой, бухгалтерской, научно-технической и другой специальной документацией в части общих принципов работы с документами, а также подготовки документов к передаче на архивное хранение.

Затем в разделе «Общие положения» приводится список нормативно-методических документов и внутренних регламентов компании, на основе которых составлен текст этого ЛНА. Впрочем, некоторые компании предпочитают выводить его в отдельный раздел «Нормативно-методическая документация». Источники располагаются в порядке значимости: сначала нормативные документы (кодексы, законы, постановления, инструкции и т.д.), затем стандарты, методические рекомендации. Завершают список внутренние регламенты.

Следующим блоком описывается порядок применения ЛНА: кто отвечает за его исполнение, кто контролирует исполнение, что последует за неисполнение требований документа.

Завершают раздел сведения о порядке утверждения ЛНА, введения его в действие, изменения и отмены.

Термины, определения, сокращения 

Это традиционный раздел, в котором собраны все термины, используемые в тексте документа, их толкование, а также расшифровка аббревиатур. Рекомендуем составлять раздел постепенно, по мере создания текста ЛНА. Каждый встретившийся термин выносится в раздел, для него подбирается или формулируется определение. То же и с сокращениями.

Раздел обычно состоит из двух частей (1 – термины, 2 – сокращения) и представлен в табличной форме словаря, когда в алфавитном порядке перечисляются термины (аббревиатуры) и тут же дается их толкование.

Например:

Основной текст 

Предугадать содержание каждого документа, конечно, невозможно. Поэтому и мы в статье, и автор «ЛНА об ЛНА» дают только универсальные рекомендации, подходящие для каждого регламентирующего документа, независимо от его вида.

Объем ЛНА 

Конечно, нельзя ограничивать авторов регламентирующих документов строго установленным количеством страниц. Однако не лишним будет напомнить, что слишком объемный текст воспринимается тяжело. Оптимальный объем любого ЛНА – до 30 страниц основного текста (исключая приложенные таблицы, блок-схемы, формы, образцы документов и пр.).

Структура текста 

Нужно ввести стандартные правила структурирования текста, например:

• делить текст сначала на разделы, а потом на подразделы (а не структурировать его как набор подразделов); при необходимости (но необязательно) разделы могут объединяться в главы;
• создавать в тексте не более четырех уровней рубрикации. Это означает следующую иерархию пунктов в тексте:

1. Заголовок главы;

1.1. Заголовок раздела;

1.1.1. Заголовок подраздела;

1.1.1.1. Содержание пункта подраздела.

Нельзя путать «уровень рубрикации» с количеством пунктов. Пятого уровня рубрикации – 1.1.1.1.1. – уже быть не может, а на четвертом уровне может быть сколько угодно пунктов, например, 12.4.14.57.

Приложения 

Все, что прикладывается к тексту ЛНА, помещается после основного текста в разделе «Приложения». Приложения обязательно нумеруются и помещаются в своем разделе строго в порядке первого упоминания в тексте.

Каждое приложение сопровождается перечислением тех пунктов (всех!), в которых упоминается, но первым среди них указывается тот пункт, в котором оно упоминается впервые. После приложения по центру строки выводится его наименование.

Например:

Мы привели минимальный набор разделов ЛНА. Некоторые организации могут расширить его. Например, существует практика создания раздела «Документация», в который вносятся все документы, образующиеся в процессе выполнения регламентированных работ, с указанием ответственного подразделения и даже срока хранения. Безусловно, такая практика очень помогает в составлении номенклатуры дел и в целом в процессе хранения документов.

Оформление ЛНА 

Титульный лист 

При желании организация может оформлять свои ЛНА с титульным листом (Пример 1). Главное, чтобы было принято окончательное решение относительно его использования: или на всех ЛНА без исключения, или вовсе без него. Без титульного листа вполне можно обойтись, оформляя ЛНА на общих фирменных бланках для документов.

Форма титульного листа приведена в ГОСТ Р 7.0.97-2016.

Пункты и списки 

Если неукоснительно следовать правилам оформления нормативных документов, то маркированные списки придется исключить из своих ЛНА и тоже пронумеровать. Государственным организациям приходится так и делать. Что касается коммерческих организаций, то они могут позволить себе немного отступить от строгих правил в пользу комфортного восприятия текста: списки воспринимаются намного проще (Таблица).

Впрочем, злоупотреблять списками в тексте документа тоже не стоит. Их использование можно разрешить со словом «допускается».

Заголовки, гиперссылки, формат 

Большинство ЛНА сегодня используются в электронном виде. Это нужно учитывать при их разработке и оформлении. Цель разработчика нормативного документа – сделать свое детище максимально удобным в использовании. Его должно быть не просто комфортно читать, но и находить в нем информацию, перемещаться между разделами, прямо из текста пункта переходить в упомянутое в нем приложение и обратно.

Это достигается, в первую очередь, структурированием текста. Заголовки разделов и подразделов не просто выделяются жирным шрифтом, а отмечаются как заголовки разного уровня через функционал текстового редактора. Это отправная точка структурирования. Во-первых, заголовки позволят создать оглавление (тоже не вручную, а с помощью программы), во-вторых, помогут перейти на нужную структурную единицу из любой точки текста.

Быстрое перемещение между структурными единицами документа достигается путем системы гиперссылок. Это очень полезно, например, если к пункту ЛНА имеется приложение. Из текста пункта ставится гиперссылка на приложение, а из приложения – обратно на пункт (Пример 2). Также ставятся быстрые переходы в любые точки текста.

Но все эти полезные элементы структуры текста легко потеряются, если неправильно сохранить готовый ЛНА. Однозначно это должен быть неизменяемый формат (лучше всего PDF). Но достичь этого формата можно по-разному:

Работа над ЛНА 

Стандартизации подлежат также процессы работы над ЛНА – от разработки проекта до передачи на хранение.

Подготовка проекта 

Исполнитель приступает к работе над ЛНА в двух случаях: по собственной инициативе или исполняя задание руководства. Задание может быть изложено в распорядительном документе, поручении, резолюции на письме или записке. Его лучше задокументировать, чтобы рассчитать срок подготовки проекта ЛНА. Что касается инициативы, то ее можно и ограничить. Например, некоторые компании устанавливают в своих регламентах, что инициировать ЛНА может только структурное подразделение статусом не ниже управления.

Согласование 

Проекты ЛНА подлежат обязательному согласованию. Рекомендуется установить не только «универсальный» состав согласующих лиц, но и сроки согласования. Важно, чтобы сроки не противоречили тем, что установлены в уже действующих делопроизводственных регламентах (например, инструкции по делопроизводству).

И состав согласующих лиц, и сроки согласования для ЛНА можно взять из Примерной инструкции по делопроизводству (пп. 4.4 и 4.6 соответственно).

Утверждение

Главное, что необходимо установить относительно утверждения ЛНА в компании, – то, что утверждение возможно двумя способами: лично должностным лицом и распорядительным документом.

Личное утверждение используется, когда ЛНА может быть введен в действие немедленно. Утверждение приказом – когда между утверждением и введением ЛНА в действие нужно еще что-то сделать, например, ознакомить сотрудников, которые будут работать с новым документом, обучить их и т.д.

Рекомендуется применять в организации оба способа утверждения документов.

Регистрация 

Если организация регистрирует свои ЛНА, то правила регистрации тоже устанавливаются регламентом. Необходимо написать, где именно происходит регистрация (обычно это система электронного документооборота), и описать структуру регистрационных индексов.

Ознакомление 

Ознакомление с ЛНА компании организуют по-разному. Существуют книги ознакомления, листы ознакомления, об ознакомлении с иным ЛНА работник расписывается прямо в трудовом договоре. Все нужно привести к единообразию. Пожалуй, оптимальный вариант – это лист ознакомления, который является неотъемлемой частью каждого ЛНА.

Внесение изменений 

За время действия многих «долгоиграющих» ЛНА в них не раз могут вноситься изменения. Порядок внесения описывается в регламенте. Указываются виды изменений ЛНА, обязанность вносить их распорядительным документом, а главное – как внедрить изменения в уже действующий документ.

Отмена 

Каждый ЛНА действует или до своей отмены, или до ликвидации организации. Но большинство все-таки проходят через процедуру отмены. Обычно ЛНА отменяют путем издания распорядительного документа. Об этом нужно упомянуть в регламенте.

Хранение 

Как правило, ЛНА – документы постоянного хранения. После отмены они передаются в архив организации и там проходят полную архивную обработку. Не нужно расписывать подробности – для этого есть специальные ЛНА по хранению. Достаточно сослаться на них.

Предлагаем вам пример инструкции по работе с локальными нормативными актами (Пример 3).

Резюме 

1. «ЛНА об ЛНА» необходим на зрелом этапе жизненного цикла организации, когда все установившиеся процессы регламентируются.

2. В «ЛНА об ЛНА» устанавливаются виды ЛНА, используемые в организации, правила их структурирования и оформления.

3. В «ЛНА об ЛНА» устанавливаются общие правила (независимо от вида ЛНА) подготовки проектов, согласования, утверждения, учета, изменения, отмены, хранения регламентирующих документов организации.

В статье «Что такое эффективное взаимодействие между отделами?» мы впервые говорили о регламенте взаимодействия между отделами, рассматривая его как элемент кросс-функциональных отношений в любой компании. Сегодня мы хотим подробнее остановиться на причинах, по которым регламент и карта взаимодействий могут стать полезным инструментом в налаживании отношений между функциями. Приступим!

Регламент взаимодействия между отделами: что это?

Прежде всего, давайте разберемся, что такое регламент взаимодействия и зачем он может понадобится компании. Регламент — это официальный документ, в котором фиксируется процесс обмена информацией между подразделениями бизнеса. Чаще всего в документе фиксируется структура взаимодействий двух подразделений. Это позволяет сделать регламент наиболее точным. Поэтому, если вы хотите составить регламент для всех функций своей компании, приготовьтесь к тому, чтобы составить сразу несколько документов.

Важно понимать, что регламент не описывает бизнес-процессы, хотя и строится на их основании. Акцент в документе делается на информации и ее путешествиях от функции к функции. Еще один важный факт состоит в том, что регламент — это официальный документ, описывающий идеальную структуру взаимодействий, «как должно быть». Он подразумевает подробное описание всех взаимодействий от «А» до «Я» так, чтобы у участников ни на одном из этапов не было сомнений относительно того, что делать дальше.

Зачем нужен регламент взаимодействия между отделами?

Теперь давайте разберемся с причинами, по которым компании может понадобиться регламент взаимодействия. Наиболее распространенная причина — уже знакомые нам с вами проблемы в кросс-функциональном взаимодействии:

• Взаимодействие осуществляется хаотично и периодически приводит к конфликтам, задержкам и другим нежелательным последствиям;
• Из-за случайного характера взаимодействий снижается эффективность бизнес-процессов;
• Сотрудники разных функций стремятся переложить друг на друга ответственность за тот или иной процесс, так как зона ответственности во взаимодействиях не закреплена официально;
• Сотрудники разных функций подвержены эффекту группового фаворитизма и преследуют интересы своей группы в ущерб интересам бизнеса.

Проще говоря, регламент позволяет официально закрепить всю структуру взаимодействий между функциями, чтобы избежать негативных отклонений:

• Официально закрепить требования к взаимодействию для каждой стороны;
• Суммировать форматы взаимодействия в рамках одного документа, к которому можно легко обратиться в любой момент;
• Сформулировать и закрепить обязанности и ответственность участников взаимодействий;
• Перенести фокус внимания участников с выполняемых задач на сам факт взаимодействия и обмена информацией.

От чего помогает, а от чего нет?

Итак, мы выяснили, что регламент взаимодействия между отделами — это официальный документ, который закрепляет обязанности, ответственность и структуру взаимодействия между подразделениями компании в рамках бизнес-процессов. Но важно также понимать, что этот документ не является панацеей и не решает проблем кросс-функционального взаимодействия сам по себе. Регламент — это вспомогательная мера, которая позволяет вам закрепить новый формат кросс-функционального взаимодействия после, скажем, проведенной на эту тему программы обучения.

Если же сотрудники все еще соперничают друг с другом, а между функциями «искрит», то регламент погоду в компании не изменит — сотрудники либо не будут его соблюдать, либо он будет вызывать дополнительное напряжение и конфликты между отделами. Для того, чтобы регламент работал, необходимо привить сотрудникам привычку к взаимному усилению, помочь им преодолеть эффекты группового фаворитизма и эгоизма. После этого регламент взаимодействий позволяет поддерживать один из ключевых параметров кросс-функционального взаимодействия — информированность. Благодаря зафиксированным каналам передачи информации и зонам ответственности, они смогут вооружиться всей полнотой информации о работе соседних функций.

Что должно быть в регламенте?

Теперь давайте определимся с тем, как должен выглядеть регламент и приведем простой пример, который поможет нам перейти от теории к практике. Хорошая идея — рассматривать регламент взаимодействия между отделами в связке с картой взаимодействия. Регламент — это, в первую очередь, текстовый документ, в котором взаимодействия прописаны следующим образом:

1. Предмет взаимодействия: недельный отчет о проделанной работе
2. Процесс: еженедельная отчетность отдела продаж
3. Время: рабочая пятница с 9:00 до 14:00
4. Исполнитель: сотрудники отдела продаж
5. Получатель: руководитель отдела развития
6. Действия исполнителя: написание и отправка отчета на корпоративную почту
7. Действия получателя: подтверждение получения в ответном письме
8. Требования: форма отчета — свободная; содержит перечень выполненных задач и время, затраченное на их выполнение.

В таком формате мы описываем все взаимодействия между функциями, а затем приступаем к составлению карты взаимодействий. Это — более неформальный документ, который предназначен, в первую очередь, для индивидуального использования сотрудниками. Карта — это действительно карта. На ней мы схематично изображаем всю структуру взаимодействий, избавляясь от подробной структуры описаний: вместо примера, приведенного выше, на карте будет всего три значка. Руководитель отдела развития — недельный отчет — сотрудники отдела продаж. Аналогично мы поступаем и с остальными процессами. В результате, получаем настоящую карту, по которой можно легко проследить все каналы взаимодействий. С ней сотрудники смогут легко ориентироваться в кросс-функциональном поле: становится сразу ясно, кто какой информацией владеет, на ком лежит та или иная обязанность и к кому обращаться с тем или иным запросом.

Масштабирование и перенос

Дополнительный способ применения регламента взаимодействия между отделами — масштабирование и перенос. Если в вашей компании отсутствуют проблемы кросс-функционального взаимодействия, то регламент все еще может оказаться полезным. Если компания расширяется, создается новый отдел или функция, увеличивается число сотрудников и так далее, то готовый регламент может быть использован для масштабирования или переноса. Мы можем позаимствовать его у функций и перенести на работу похожих или расширить при увеличении количества сотрудников и задач. Это позволит взять уже обкатанный и проверенный практикой алгоритм взаимодействия и внедрить его в новых условиях, что существенно облегчит период адаптации, снизит уровень хаотичности происходящего и неопределенности в новых условиях.

Итоги

Проблемы кросс-функционального взаимодействия имеют глубокие социальные и психологические корни. Сама природа человека как бы подталкивает его к тому, чтобы разграничивать группы, находить соперников и защищать «своих» в конфликтных ситуациях. Но это — повод для радости, а не для расстройства. Ведь когда понимаешь суть проблемы, то можешь легко приступить к ее решению. На тренинге «Кросс-функциональное взаимодействие» мы учим руководителей составлять карты взаимодействия между функциями, нейтрализовывать механизмы группового фаворитизма, разрешать конфликтные ситуации, формировать глубоко информированную рабочую среду и выступать медиаторами в ходе кросс-функционального взаимодействия. Такой уровень подготовки позволит не только нейтрализовывать существующие конфликты и трансформировать рабочую среду, но и избавиться от знаменитой ситуации безразличия: «сам работаю и другим не мешаю». А о тренинге всегда можно узнать больше здесь.

На каждом предприятии действуют локальные документы, регулирующие его деятельность. Одним из самых значимых считается регламент взаимодействия между отделами (образец документа будет описан далее). Для руководителя организации он является эффективным инструментом управления. Рассмотрим подробно образец регламента взаимодействия между отделами.

Требования

Каким должен быть регламент? Взаимодействие между отделами бухгалтерии и экономической службы, кадровиками и расчетно-плановым подразделением, другими структурными единицами предприятия неизбежно в процессе деятельности. При этом контакт сотрудников должен обеспечивать реализацию поставленных задач в максимально короткий срок. Образец регламента взаимодействия между отделами, в первую очередь, должен быть доступным для исполнителей. Если лицо, ответственное за его разработку, распишет все положения, но подчиненные ничего не смогут понять, смысла в документе не будет никакого. В этой связи, формируя образец регламента взаимодействия между отделами, следует принимать во внимание три ключевых принципа:

1. Документ составляется на основании модели бизнес-процесса. Качество регламента будет прямо зависеть от тщательности проработки схемы.
2. Структура документа определяется моделью процесса. Все пункты схемы должны присутствовать в регламенте.
3. Изложение информации осуществляется официальным, сухим языком. В тексте документа рекомендуется использовать короткие простые предложения. Формулировать положения следует однозначно. Все аббревиатуры и термины необходимо расшифровывать.

Цели

Образец регламента взаимодействия между отделами обеспечивает:

1. Установление и поддержание порядка при оформлении документации, эффективный контакт между структурными единицами.
2. Предотвращение конфликтных ситуаций в коллективе. Если заранее будет определены схемы взаимодействия по работе, доля участия того или иного сотрудника в процессах, спорные ситуации не возникнут.
3. Оперативное вхождение в коллектив новичков. Регламент помогает разобраться со структурой взаимодействий, указывает, какие документы будут использоваться работником, с какими службами он будет контактировать.
4. Контроль дисциплины.
5. Более быструю передачу дел другому сотруднику (при увольнении или выходе в отпуск).
6. Предотвращение потерь финансовых, человеческих и временных ресурсов.

   

Структура

Какой регламент взаимодействия между отделами можно считать правильно составленным? Обычно документ включает в себя следующие разделы:

1. Общие положения.
2. Определения, термины и сокращения.
3. Описания процессов.
4. Ответственность.
5. Контроль.

Источниками определений могут служить законодательные акты, ГОСТы и прочие документы. К последним, в частности, относят Приказы министерств, ведомств, правительственные постановления. При этом ссылки на нормативные документы, положения которых были использованы, должны включаться в регламент взаимодействия между отделами. Образец для ЛПУ, в частности, содержит указания на Приказы Минздравсоцразвития, Министерства здравоохранения региона.

Приложение

В нем, как правило, приводится графическая модель бизнес-процесса. Она изображается в виде схемы, состоящей из нескольких блоков. Графическое изображение можно создать с помощью программных продуктов ПК. Схемы отражают конкретный порядок действий для реализации тех или иных задач. Визуализация удобнее, чем текст. На схеме четко отображается начало процесса и каждого этапа, связь между ними и конечный результат. Такую модель часто используют разработчики регламента взаимодействия между отделами компании по 223-ФЗ. В схеме выделяются такие ключевые параметры, как выходы и входы, участники и клиенты. Если новичок ознакомится с такой моделью, то он сразу же поймет специфику процесса и будет уже готов к реализации определенной задачи.

Инструкция

На первом этапе нужно определить предмет документа и ответственных лиц, т. е. кто составляет и какой регламент. Взаимодействие между отделами бухгалтерии, в частности, осуществляется по четкой схеме, закрепленной законодательством. В этой структурной единице всегда присутствует самый главный сотрудник, отвечающий за соблюдение требований в сфере отчетности. Он и может стать лицом, ответственным за составление регламента взаимодействия между отделами. Образец документа должен обсуждаться всеми сотрудниками. Для этого организуется общее собрание. Если документ регламентирует процесс, в котором сталкиваются интересы более двух отделов, то важно привлечь к обсуждению ключевых сотрудников. Лицо, ответственное за разработку, должен объяснить коллегам важность внедрения правил.

Описание процессов

Его объем будет зависеть от сложности взаимодействия. Если процесс простой, а сотрудник, отвечающий за него, хорошо понимает все этапы реализации, то он может сам составить схему работы с другими структурными единицами. После этого ему следует обсудить документ с остальными участниками. Если бизнес-процесс сложный, то каждый сотрудник разрабатывает свою часть модели. После этого все проекты компонуются и обсуждаются. В ходе ознакомления с базовым документом все заинтересованные сотрудники могут предложить те или иные корректировки и дополнения. После этого регламент взаимодействия между отделами компании передается руководителю.

Утверждение

Оно может осуществляться напрямую. В этом случае руководитель сам подписывает регламент взаимодействия между отделами компании. Образец документа может утверждаться и косвенно. В таком случае руководитель издает приказ. В гриф утверждения вносятся регистрационные данные распорядительного акта.

Специфика работы ответственного лица

В некоторых организациях в штате предусматривается должность менеджера по качеству. На практике выработаны определенные этапы подготовки документа. Их необходимо соблюдать менеджеру, составляющему регламент взаимодействия между отделами. Пример основных стадий:

1. Определение процессов.
2. Выстраивание диаграммы.
3. Детальное описание.
4. Составление текста.

Ответственный специалист изучает распорядок сотрудников в разных подразделениях. Это необходимо для составления описания стандартных ситуаций, включаемого в регламент взаимодействия между отделами. Пример: «Газовая станция осматривается с использованием таких технических средств, как… По завершении обследования составляется отчет».

Определение итоговой цели

Лицо, ответственное за составление регламента, должно иметь представление обо всех процессах, знать обязанности сотрудников, обладать соответствующей квалификацией и уровнем профессионализма. Цель, которую ставит документ, должна быть ясна работникам. В противном случае исполнение регламента окажется дополнительной нагрузкой на сотрудников.

Оптимизация и проектирование

Комплексное изучение процессов, происходящих на предприятии, позволяет выявить слабые места. Анализ ситуаций, результатов, операций дает возможность оптимизировать деятельность. Это, в свою очередь, позволяет сформировать несколько сценариев дальнейшего развития. Так, предприятие может оставить все как есть, создать новую модель работы или откорректировать старую.

Нюансы

Важно, чтобы каждый сотрудник четко представлял, что ему нужно делать и как достигнутые результаты отразятся на его заработке. Именно поэтому необходимо обсудить регламент перед его утверждением. Ключевая роль в составлении документа отводится, разумеется, руководителю рабочей группы (проекта). В задачи этого специалиста входит постановка острых вопросов. Он должен уметь представить четкую модель процесса. Каждый участник видит картину своими глазами. Необходимо добиться единого понимания. Каждому участнику необходимо объяснить ответственность в создании регламента. В большинстве случаев коллективы скептически относятся к внедрению такого документа. В зависимости от сложности процесса, введение регламента занимает 4-12 мес.

Особенности внедрения

Для введения нового регламента необходимо:

1. Признать предыдущие документы утратившими силу.
2. Внести новые локальные акты для активации регламента.
3. Разработать документы, необходимые для применения утвержденных правил.
4. Доработать или внедрить новые модули автоматизированных информационных баз.
5. Изготовить бланки неунифицированных документов.
6. Изменить или дополнить штатное расписание.
7. Найти кандидатов на новые должности, назначить или перевести работников.
8. Обучить исполнителей новым правилам.
9. Провести разъяснительную работу с сотрудниками.
10. Осуществить пробное внедрение регламента.
11. Откорректировать текст по результатам опытного исполнения.
12. Ввести в действе окончательный вариант документа.
13. Определить процедуры по контролю качества регламента.

После того как определены мероприятия по внедрению документа, руководитель издает приказ. Следует отметить, что в связи с продолжительностью мероприятий дата утверждения и непосредственного введения регламента в действие будут отличаться. Рассмотрим далее основные ошибки, которые допускают сотрудники при составлении документа.

Несогласованность с практикой

Важно доверять создание регламента сотруднику, имеющему непосредственное отношение к рабочей деятельности на предприятии. Предположим, организация стала очень крупной. Руководство вполне может позволить себе сформировать специальную службу, в задачи которой будет входить решение вопросов о развитии. Соответственно, отдел поставит задачу описать все процессы предприятия. Но цель этого мероприятия им неважна. Если регламент составляют люди, не привлеченные к реальной деятельности, то руководящий ею сотрудник исполнять схему не будет. Соответственно, документ работать не имеет смысла.

Отсутствие гибкости

Многие ответственные лица стремятся к максимальной детализации. Такая ситуация обуславливается незнанием отличий между составлением регламента и описанием реальных производственных процессов. Если стоит задача автоматизации операций, их детализация призвана помощь работникам. Потребность в регламенте возникает тогда, когда в производстве задействовано много людей. Их действия часто дублируются, однако каждый человек трактует ту или иную операцию по-своему. Регламент направлен на снятие разногласий. Следует учитывать, что сотрудники организации должны обладать определенной свободой в действиях, позволяющей принять то или иное решение в зависимости от ситуации. К примеру, клиенту можно ответить незамедлительно, а не по истечении какого-то времени.

Большой объем и сложность текста

Оптимальным считается регламент, состоящий из 5-7 страниц. При этом его содержание должно быть емким, но кратким. Не рекомендуется использовать сложные, многосоставные предложения. Текст должен быть доступен для понимания. Кроме того, следует обратить внимание на термины. Не следует заменять понятия синонимами, использовать аббревиатуры без расшифровки.

Взаимодействие отделов ИБ и ИТ

В настоящее время на многих предприятиях контакты этих служб весьма затруднены. Связаны сложности с внутренними конфликтами отделов ИТ и ИБ. Существует несколько вариантов обеспечения эффективного их сотрудничества. В качестве первого и самого простого выступает наличие работников (одного или нескольких), специализирующихся на информационной безопасности внутри службы информтехнологии. Регламент взаимодействия между отделами ИТ и ИБ в этом случае отражает типичные подходы к сотрудничеству. Организация работы осуществляется на основании сложившихся стереотипа о том, что информационная безопасность является частью обеспечения информтехнологии. Если на предприятии не происходит конфликтов между этими службами, то руководитель может задуматься над тем, чтобы оформить службу ИБ в качестве отдельной структуры ИТ-отдела. Соответственно, придется выделить больше ресурсов, в том числе и финансовых, на обеспечение такой деятельности.

Типовой образец

В Общих положениях указываются:

1. Назначение документа. Как правило, присутствует такая фраза: «Настоящим регламентом определяется порядок…».
2. Сфера действия. Регламент может распространяться на работников или объекты.
3. Нормативные документы, в соответствии с которыми разработан акт.
4. Правила утверждения, корректировки, отмены регламента.

В разделе «Термины, сокращения, определения» приводятся понятия, используемые в документе. Все аббревиатуры должны быть расшифрованы. Термины следует приводить в алфавитном порядке. Каждое понятие указывается с новой строки в ед. ч. Определение термина приводится без слова «это», через тире. В разделе «Описание процесса» дается пошаговая характеристика. Целесообразно ввести подпункты. Каждый из них будет соответствовать конкретному этапу. В этом же разделе указываются сотрудники, привлеченные к выполнению тех или иных операций. Описываются не только действия, но и их результат.

Ответственность и контроль

В регламенте должно присутствовать указание на возможность применения санкций к лицам, не исполняющим положения. Ответственность допускается в рамках законодательства. Она может быть уголовной, административной или дисциплинарной. В обязательном порядке указывается Ф. И. О. и должность сотрудника, осуществляющего контроль исполнения регламента.

Именно продажи являются самой важной функцией во многих компаниях. Поэтому руководители много внимания уделяют внутренней работе отдела сбыта. Но они забывают, что эффективность отдела связана с качеством работы других подразделений. 

С какими подразделениями взаимодействовать 

Чтобы выстроить общение с другими сотрудниками, необходимо понять, с кем необходимо взаимодействовать. Это определяется на основе организационной структуры предприятия и от роли отдела продаж в ней. Условно можно разделить компании на две группы:

• отдел продаж является центром структуры, элитным подразделением. Если объем продаж – хороший, то поощряются именно менеджеры, но если он плохой, то наказываются остальные – маркетологи привлекли мало клиентов, производство не обеспечило нужным количеством товара;
• отдел продаж отвечает за все. Он несет ответственность даже за ошибки других работников. 

Кроме того, ОП может быть отдельной структурной единицей или входить в состав коммерческого или маркетингового подразделения. Но в любом случае сотрудникам придется взаимодействовать со всеми, кто обеспечивает выполнение функций: отделы закупок, маркетинга, производства, логистики, сервиса. 

Правила взаимодействия 

Обращение в другое подразделение должно быть стандартизировано. Директор предприятия разрабатывает правила обращений. Вот какие нюансы нужно учитывать:

• необходимо прописать основания для обращения в другое подразделение, чтобы предотвратить бесконтрольное общение работников и снижение их продуктивности. Основание для обращения должно быть напрямую связано с обязанностями работников. То есть если маркетолог занимается привлечением клиентов, то к нему нельзя обращаться по вопросам оплат покупок, доставок. Поводы для обращения нужно прописать в должностной инструкции;
• чтобы стимулировать менеджеров на взаимодействие с другими отделами по профильным вопросам, необходимо включить это в систему мотивации. Например, поощрять обращение, если у него есть объективное основание, благодарностью. В остальных структурных подразделениях также должна быть изменена система мотивации. Иначе они не будут уделять время для решения вопросов продавцов;
• выстраивать отношения надо на взаимовыгодных условиях. То есть отдел продаж будет получать помощь от коллег, но и сам должен предоставлять им нужную информацию. 

Взаимодействие с маркетологами

Больше всего информации и данных для работы менеджеры получают от маркетологов. Отдел решает две основные задачи:

• исследует рынок. Маркетолог сообщает, какие продукты производят или продают конкуренты. Затем на основе этих данных поступает заказ к отделу производства или закупок, чтобы у менеджеров по продажам были актуальные продукты для предложения клиентам;
• продвигают компанию. Маркетологи рассказывают клиентам о ценности продуктов и склоняют к покупке.

То есть для менеджеров по продажам маркетолог является своеобразным поставщиком теплых или горячих клиентов, которые уже готовы к изучению товаров. Кроме того, маркетологи облегчают общение с клиентами. Вот что еще они делают:

• создают рекламные материалы – прайс-листы, листовки о продукции, буклеты, статьи в СМИ, брендированные сувениры;
• оформляют торговый зал;
• ведут информационную работу с теми клиентами, которые уже что-то купили;
• анализируют данные о продажах и дают рекомендации по дальнейшему общению с клиентами. 

Руководитель отдела продаж имеет право обозначить некоторые задачи для маркетологов. Например, поручить им поздравлять клиентов с Днем рождения, отправлять информацию о системе скидок, собирать обратную связь. 

Также можно поручить маркетологам анализ продаж. В таком случае РОП должен предоставить отчеты о продажах за несколько периодов. На их основе будет проведен такой анализ:

• структура спроса по группам товаров, по разным продавцам, по территориям;
• колебания спроса по сезонам;
• продолжительность сделки;
• портрет целевого клиента. 

Именно связка «маркетолог-продавец» должна быть самой прочной и продуманной, ведь от их совместной работы зависит объем выручки и лояльность клиентов.

Взаимодействие с отделом кадров 

HR-специалисты и кадровики играют большую роль в правильной работе продавцов. Сотрудничество выглядит таким образом:

• РОП предоставляет данные по количеству работников – фактическому и требуемому;
• кадровик ищет подходящих кандидатов, проводит собеседования, трудоустраивает новичка;
• отдел продаж предоставляет информацию об отпусках, больничных, прогулах, чтобы кадровики сформировали выработку и направили данные по выплатам в бухгалтерию. 

ОП обязан предоставлять следующую документацию и информацию:

• сведения об отсутствующих работниках;
• табели учета рабочего времени;
• задания на командировки;
• графики отпусков;
• заявки на подбор персонала;
• характеристики на работников;
• документы для аттестации сотрудников;
• предложения по изменению штатного расписания.

В то же время РОП получает такие документы от HR:

• должностные инструкции;
• распоряжения по оплате труда;
• план обучения и повышения квалификации;
• табели учета рабочего времени.

Взаимодействие с другими отделами

Третья по частоте взаимодействий у отдела продаж – бухгалтерия. Это подразделение контролирует правильность составления договоров и проведения оплат. Однако в отличие от маркетологов, сотрудничество между бухгалтером и менеджером строится на лидерстве бухгалтера. Он обозначает, какая документация нужна от продавца и клиента. 

Также бухгалтерия участвует в формировании стратегии продаж. Например, ежеквартально она предоставляет аналитический отчет, из которого РОП видит, сколько денег принесла его команда компании. Затем бухгалтер предоставляет отчет о дебиторской задолженности и РОП понимает, сколько оплат еще не получено от клиентов. Все данные вынуждают руководителя отдела продаж корректировать стратегию сбыта. 

Подразделения логистики, доставки напрямую не связаны с работой отдела продаж, то есть система их мотивации не зависит от объема сбыта. Однако они должны обеспечивать наличие нужного объема продукции на складе, чтобы менеджеры могли предлагать ее клиентам. 

Отдел продаж должен быть полезен и бухгалтерии, и логистике, и сервисному центру. Вот что он может им дать:

• отделу сервиса необходимо, чтобы продавцы не предоставили клиентам недостоверную информацию о продукции. Если менеджер перехвалит товар, наделит его несуществующими свойствами, то затем потребители будут обращаться с претензиями в сервисный центр;
• также для работников сервисного направления важно получать от продавцов информацию о клиентах. Чем больше будут знать сотрудники о предпочтениях покупателей, их интересах, тем быстрее и качественнее смогут отвечать на входящие запросы;
• бухгалтерии важно, чтобы документация была оформлена по корпоративным стандартам. 

Как наладить взаимодействие 

Если общение между подразделениями не налажено, то это приводит к потере прибыли. Вот несколько примеров, какие проблемы возникают из-за неправильной коммуникации:

• продавцы вовремя не сообщили отделу доставки, что документация на товар и на транспортировку готовы. В итоге курьер не доставляет продукцию вовремя, что приводит к недовольству клиента. Покупатель либо высказывает это недовольство по горячей линии, либо просто больше не приобретает ничего;
• в обсуждении деталей по сделке зачастую участвуют представители нескольких подразделений. Но если обсуждение не будет стандартизировано по корпоративным нормам, детали и важная информация будут постоянно теряться. Это приведет к задержкам в оформлении документов и к недовольству клиентов. 

Чтобы упростить взаимодействие между продавцами и коллегами из других направлений, можно использовать разные инструменты.

CRM-система

CRM-система обычно внедряется для повышения продаж и используется для хранения информации о клиентах. Однако она может быть полезна для оптимизации решения проблем между отделами. Вот какие функции есть в большинстве CRM:

• автоматический сценарий. В программе можно создать карточку сделки и прикреплять к ней всю документацию, которая ее сопровождает. Так файлы не потеряются;
• чаты. Внутри карточки сделки есть чат, в котором могут вестись обсуждения между представителями разных подразделений. Переписки будут фиксироваться в хронологическом порядке. Это поможет работникам найти нужную информацию, а руководителям проверить правильность взаимодействия.

Совместные проекты

Если общение между менеджерами и другими специалистами не ладится, можно организовать совместный проект. Причем объединять общими задачами нужно не весь отдел, а только «проблемных» работников. Благодаря совместным проектам можно достичь нескольких целей:

• работники больше узнают о том, что происходит в других отделах. Это повысит ценность коллег;
• представители разных направлений работы смогут внести свежие идеи в общий проект;
• совместная работа сплачивает, значит, по окончании проекта его участникам будет легче обратиться за помощью в другое подразделение.

Организовать совместную работу и придумать повод для нее должны руководители подразделений. При запуске проекта для отдельных сотрудников важно учитывать их характеры. Например, если среди них есть одиночки по натуре, нужно поговорить с ними индивидуально и донести ценность проекта.

Открытые двери

Существует политика «открытых дверей», при которой работники могут беспрепятственно общаться друг с другом. Некоторые компании реализуют ее таким образом: делают рабочее пространство единым сразу для всех подразделений, если их работа не требует отдельного помещения. Так работники видят, как выполняют свои обязанности другие и стремятся не отставать. К тому же в едином пространстве некоторые вопросы решаются гораздо быстрее. 

Информирование сотрудников

Линейному персоналу важно знать работников других подразделений, как минимум, по имени, но желательно и в лицо. Благодаря этому работнику будет психологически проще обратиться с вопросом или требованием. 

Чтобы познакомить сотрудников друг с другом, можно использовать общие планерки. Но такой способ подходит только для тех компаний, где отделы малочисленные. Если подчиненных много, то информацию про них лучше разместить на корпоративном сайте. Должны быть указаны имя работника, контакты для связи, подразделение и должность, а также специфические вопросы, по которым можно к нему обращаться.

Чтобы представителей одного отдела знали, как работают другие, на сайте можно создать раздел новостей. Там будут указываться достижения отделов и имена самых продуктивных сотрудников. 

Несмотря на то что отдел продаж занимает одно из важнейших положений в компании, его работа невозможна без участия других подразделений. Правила взаимодействия должны быть внесены в должностную инструкцию и регламент. Но в то же время руководство должно работать над формированием дружеской атмосферы в коллективе, чтобы сотрудничество было бесконфликтным и плодотворным.