Реферат деловые культуры в международном бизнесе - Контакты компаний и предприятий

Реферат

Реферат Деловая культура в международном бизнесе

Работа добавлена на сайт bukvasha.com: 2015-10-28

Поможем написать учебную работу

Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой — мы готовы помочь.

Предоплата всего

от 25%

Подписываем

договор

Деловые культуры в международном бизнесе. Деловая культура запада и востока

В широком спектре деловых культур можно выделить два полюса — Западная деловая культура и Восточная деловая культура. К типичным Западным культурам относятся евро-американская и западноевропейская деловые культуры. К наиболее типичным Восточным — деловые культуры стран Азии и Востока (конфуцианские Япония, Китай, Корея, Тайвань, Сингапур, Гонконга и страны ислама). Особенности этих типов деловых культур имеют исторические, религиозные и общекультурные предпосылки.

Россия находится географически между Западом и Востоком. Деловая культура России занимает по ряду параметров (индивидуализм/коллективизм, иерархичность/эгалитаризм и др.) промежуточное положение между Западной и Восточной культурами. Рост вовлеченности россиян в международные проекты актуализирует вопросы взаимодействия различных культур на всех уровнях ведения бизнеса — от рабочих мест до топ-менеджмента. Знание полярных особенностей культур позволяет ориентироваться в ситуациях кросс-культурных коммуникаций, оптимизировать отношения с инокультурной общественностью. Обратившись к стереотипам и гиперболам, определим типичные (хотя и не абсолютные) черты деловых культур Запада и Востока.

Независимость, индивидуализм, эгалитаризм, решительность, самоуверенность, прямолинейность, надежность, обязательность, точность, пунктуальность, инициативность, целеустремленность, мобильность, энергичность, оптимизм — так могут оцениваться специфические отличительные черты Западной деловой культуры с позиции россиян.

Уклончивость, иерархия, коллективизм, ритуальность, декоративность, чинопочитание, зависимость, клановость, кумовство, хитрость, фатализм, взяточничество — обычно воспринимаются россиянами как специфические характеристики Восточной культуры.

Индивидуализм и коллективизм
Индивидуализм — как индивидуальные инициатива, ответственность, право, вознаграждение, — признан американцами в качестве двигателя общественного прогресса. Индивидуальный интерес — обязательное и первое условие участия американца в любой деятельности, и это признается американской культурой. Индивидуум здесь — ячейка общества, атом, из которого оно состоит. Американские рабочие места построены на индивидуализме, люди оплачиваются и продвигаются на индивидуальной основе. Американцы трактуют группы (и фирмы) как добровольные ассоциации, которые можно разрушить или покинуть, когда это отвечает интересам индивидуума или акционеров. Это означает, что люди могут объединяться для общей цели, однако при этом остаются автономными игроками, действующими в своих собственных интересах. На Востоке, в частности, в Японии индивидуализм нередко рассматривается как угроза обществу. Япония представляется нацией, где личность — не самостоятельная единица, а функция группы и корпоративной принадлежности.
Коллективизм и групповая ориентация — как в бытовой, так и в деловой сфере — изначально присущи Восточной деловой культуре. В Восточной культуре ячейкой общества является не индивидуум, как на Западе, а группа. Человек здесь идентифицирует себя с группой прежде всего и меньше всего как индивидуум, личность. Выдвижение индивидуальных интересов в японской деловой среде невежливо и граничит с неприличием. Так, высокое качество японской техники известно во всем мире, при этом имена японцев (ученых, изобретателей, лидеров бизнеса), обеспечивших Японии технологическое лидерство, практически не известны мировой общественности. Коллективизм в Восточной культуре возведен в абсолют — до открытого родственного протекционизма, клановости и кумовства.
Индивидуализм непосредственно связан с независимостью и свободой личности. Независимость и внутренняя свобода американца проявляются в искреннем уважении прав человека, свободы слова и информации, независимости СМИ. Права человека — краеугольный камень американской конституции. В Китае и некоторых других азиатских странах другие приоритеты. Права и интересы группы (страны, семьи, рабочей ячейки или компании) важнее прав отдельной личности. Член Восточной культуры связан множеством обязательств в отношении ряда групп, что лишает его социальной мобильности. Примером трагического столкновения западной ценности независимости и восточной зависимости является ситуация в Непале в июне 2001 г., когда наследный принц непальского короля расстрелял многочисленное королевское семейство за то, что оно не согласилось с его брачным выбором, а затем смертельно ранил и себя. Принц Непала (также как и его отец) обучался в престижном Итонском колледже в Англии, где получил непосредственное знакомство с западными ценностями свободы и права выбора.

Американцы, британцы и северные европейцы ревностно оберегают свои личные права и частную жизнь, питают отвращение к вмешательству в нее любых групп. Восточная культура осуждает стремление Запада к индивидуализму любой ценой.

Иерархичность и эгалитаризм
Для восточных обществ характерна, в отличие от западных, жесткая иерархия и большая дистанция власти. Это означает, что различия полномочий разных уровней иерархии велики. Японское общество с его тысячелетней имперской историей организовано строго по вертикали. Возраст и стаж работы традиционно вознаграждался здесь чаще, чем квалификация. Молодого сотрудника не принято продвигать по служебной лестнице прежде, чем более старшего, пусть и менее квалифицированного.
Японец идентифицирует себя с группой в иерархической манере. Занятый в японской компании — своего рода клане — обязан хранить верность ценностям и вертикальной системе отношений в клане. Эта система выражается в подчиненности нижестоящих и благожелательности вышестоящих. Власть в клане держится не на распоряжении ресурсами, не на обаянии и харизме и не на других западных понятиях, вроде взаимного обмена, а на природе японского порядка вещей. Американцев буквально шокирует брань и грубость, которую японские менеджеры позволяют себе в отношении подчиненных. Для японцев это непреложный порядок вещей, проявление власти вышестоящего над подчиненным. Показательна картина — старший руководитель-японец выходит из помещения, где проводится собрание. Остающиеся в помещении японцы встают и кланяются, провожая его. Их поведение выглядит подобострастным для россиян и тем более для американцев.

Лояльность японца в отношении своей группы и фирмы превозносится в Японии и стоит выше лояльности таким абстракциям, как «общественность» и «общество». Поэтому взяточничество или нелегальное фиксирование цен не наказываются здесь сурово. Лояльность группе проявляется и в японской практике передачи мест в органах законодательной власти по наследству. Против этой практики, которая ведет к росту числа политических дилетантов, выступает все больше японцев.

Эгалитаризм — как стиль отношений равных, свойствен Западной культуре и американской в особенности. США — страна высокой социальной мобильности, общество меритократии. Обществом руководят люди, чье высокое положение обусловлено личными достижениями, а не наследованным статусом или протекцией.
Американцы называют в деловой среде друг друга по имени. Считается, что это упрощает коммуникации. При этом разница в возрасте и статусе может быть значительной. В английском языке нет двух местоимений — «ты» и «вы», а есть только одно. В Восточной деловой культуре нередко при обращении к другому надо перечислить все имена и титулы собеседника. По сути это закрепляет иерархичность отношений, подчеркивает отношения подчиненности. Аналогичную роль — подчеркивания иерархии, — с точки зрения американских исследователей, играют правила поведения занятых в ряде японских компаний.

Прямолинейность и учтивость
«На Востоке думают одно, говорят второе, а делают третье». Эта восточная мудрость воспринимается россиянами как хитрость, лукавство и даже нечестность. В то же время традиция западного бизнеса не разделять слова и поступки воспринимается россиянами как неожиданная прямолинейность, простодушие и неосмотрительность.

Поведение американцев нередко выглядит бесцеремонным, это люди без комплексов. Американец не смущается тем, что он не такой как другие. Право человека быть другим признано американской культурой. Здесь считается, что в разнообразии и оригинальности — источник новых идей, инноваций, а потому прогресса и процветания общества.

Прямолинейность в Западной и, особенно, в американской культуре, кажется японцам вызывающе невежливой и почти наглостью. Если американцы не смущаясь отказываются от неинтересного предложения, то в Японии нет слова «нет». Японцы считают его невежливым и всячески уклоняются от прямого отказа, хотя именно он и подразумевается на деле по мнению партнеров. Даже россиянам кажется такое поведение неискренним. А для японцев искренность человека — это стремление человека сохранить «гармонию» отношений, т.е. не нарушать согласие, комфорт, благосклонность и спокойствие окружающих. Вообще речь представителей Восточной культуры не следует воспринимать буквально. Японская речь, переведенная на русский, звучит витиевато, неконкретно и многословно. Восточная культура относится к «высококонтекстуальным». Это значит, что реальная суть сказанного в значительной степени определяется контекстом (ситуацией, местом, временем, предысторией) происходящего, а не самими словами.

Прямолинейность американцев проявляется в готовности начать переговоры сразу с дела — с цифр, документов и конкретных предложений, даже если партнеры видят друг друга впервые. Потеря времени для них — потеря денег. Такая, с точки зрения восточных партнеров, «неосмотрительность» и неосторожность обусловлена высоким уровнем развития правовых отношений в странах Запада, обеспечивающих участникам реальную защиту от обмана партнера. Нарушение контракта одной из сторон легко и привычно может разрешаться американским судом и нарушитель реально карается законом. В странах Востока не создано такой всесторонней и надежной юридической защиты сторон, поэтому гарантией надежности партнера являются родственные связи и достаточно хорошее личное знакомство с потенциальным партнером, т.е. наличие дополнительных интересов.
Решительность американца проявляется в готовности принимать решения на переговорах (а не до или после, как у японцев). Японцы и китайцы на переговоры приходят группой с уже готовым решением. Члены японской группы согласовывают свою позицию между собой до начала переговоров и не меняют её в течение самого процесса переговоров. Решение не может ими быть изменено, потому что они уже приняли его. Для изменения позиции японцам надо вновь собраться в собственном кругу и согласовать друг с другом новый вариант, который только после этого вновь выносится на переговоры с противоположной стороной. Японцы и американцы придают деловым встречам разное значение. Американцы приходят на встречу обсудить проблему и искать решение. Японцы считают, что собрание созывается для объявления решения и для того, чтобы показать, что все с этим решением согласны.

Уклончивость и прямолинейность как нормы поведения проецируются и на материальную среду общества. Они связаны с такими характеристиками стран, как размер теневой экономики, уровень открытости (публичности) политики, позрачность бизнеса для общества.

Японцы ценят искренность в бизнесе, хотя это понятие не значит того, что значит для американцев. В Америке искренний человек поступает так, что другие люди становятся осведомлены о его отношении к чему-либо и о намерениях. Идея в том, что искренность порождает правду. У японцев нет такого акцента. Для них искренний человек поступает так, чтобы не обидеть другого. Быть искренним — значит создавать для других упорядоченный, гармоничный мир.

Самоуверенность также относится к характерным чертам американской культуры. Можно сказать, что США — страна самоуверенных людей, у которых самонадеянность в крови и воспитывается и поощряется с пеленок. Мировое лидерство США в экономике, политике, культуре держится на самоуверенных людях, мотивированных на индивидуальные достижения. Однако самоуверенность здесь — это не превосходство над другими, а превосходство над обстоятельствами, трудностями, над собственными слабостями.

Разное значение на Западе и Востоке имеет компромисс. Компромисс в Западной культуре — свидетельство доброй воли, желания и действенного стремления решить проблему. В Восточной культуре компромисс носит скорее негативный оттенок. Пойти на компромисс здесь — значит проявить слабость характера, неспособность удерживать рубежи своей позиции. Идя на компромисс, представитель Восточной культуры «теряет лицо».

Время
Время в западном понимании — линейно и состоит из прошлого, настоящего и будущего. Время — ресурс, который надо планировать и рационально использовать; время — это деньги. Западные культуры преимущественно моноактивны, т.е. все события последовательно и упорядоченно распределены во времени и в момент времени делается одно дело. Американец знает, сколько стоит час его времени. На Востоке время менее явное понятие, оно не линейно, а концентрично. Если прошел период времени, а запланированное не выполнено, это не значит потери времени, которое вернется вновь на следующем цикле — дня, недели или года. На Востоке события привязаны не столько ко времени, сколько к обстоятельствам и людям.

Надежность как обязательность, точность и пунктуальность в западном бизнесе — вопрос деловой репутации. Здесь это строгая норма делового поведения, вежливость и такт одновременно. Не случайно существование американского термина «deadline» — крайний, или последний срок. После него никаких поблажек никому не делается и все это знают. В Восточной культуре событие или персона важнее времени. Понятия дедлайна нет в Восточной культуре, поскольку графики — понятие относительное и зависимое от отношений и обстоятельств.

Важно также, что американцы ориентированы на краткосрочные деловые отношения. Удачная сделка их устраивает сама по себе. На Востоке принято строить и ориентироваться на длительные деловые отношения; краткосрочные интересы партнера вызывают непонимание, растерянность и настороженность. В Восточной культуре характерно длительное, затянутое обсуждение решений на основе горизонтальных согласований, и, наконец, нечеткое их выполнение.

Японское принятие корпоративных решений основано на экстенсивном неформальном консультировании для того, чтобы собрать и распространить информацию и обеспечить приверженность решению всех вовлеченных сторон. Существует даже специальный термин для этой практики — nemawashi, который буквально означает «связать корни дерева при подготовке к пересадке».

Работа, компания, менеджмент
Барьерами в кросс-культурных коммуникациях является разное трактование партнерами ряда понятий. Так, например, «работа», «компания», «управление», «рабочая группа» имеют разное значение и ценностное содержание для японцев и американцев.

Американцы используют работу как инструмент получения вознаграждения, способного оплатить лучший досуг и качество жизни. Для американцев работа движима и мотивируется экономической трансакцией. В обмен на обещанное вознаграждение они с желанием выполняют работу. Японцы работают потому, что они хотят отвечать ожиданиям своей семьи, друзей и общества. Для них работа — просто жизнь, как каждый человек живет, соответствуясь с порядком вещей в обществе. Это процесс несения обязательств перед обществом и перед самим собой как человеческим существом. Некоторые японские менеджеры рассматривают работу скорее как моральный, нежели инструментальный акт. Работа ассоциируется с благом для группы, а не с удобством и полезностью для самого работника. Поэтому сотрудники, не работающие должным образом, не только непродуктивны, они просто аморальны. Когда японские менеджеры ожидают, что их американский подчиненный потратит 30 минут до начала рабочего дня на подготовку к работе, или останется после окончания рабочего дня для завершения работы без оплаты сверхурочных, они тем самым предлагают американцу действовать нравственно. И вместо того, чтобы поблагодарить или вознаградить американца, японцы ожидают, что американец поблагодарит их за предоставление возможности быть нравственным человеком. Поскольку нравственный человек счастлив, японцы, как это они видят, создают условия для счастья.

Согласно одному из японских кодексов, квалифицированные и менеджеры белых воротничков, подобны самураям прошлого, работавшим во имя своих лордов без сомнения и недовольства. Снижение рабочих усилий или остановка их означает спад лояльности, который несет соответственно, снижение благосклонности лорда и «блаженства» отношений «хозяин-слуга». Лояльность в Японии на деле является подчинением неизбежной и неизбывной управленческой власти.

В японском языке есть слово, которого нет в европейских языках (karoshi) — смерть от чрезмерной работы; о ней периодически сообщают японские СМИ. Характерно, что в Японии производительность, или продуктивность — это присутствие. Поэтому японец не покидает малоинтересного ему заседания, присутствуя на нем даже в сонном состоянии. Время, проведенное за столом или рабочей станцией — больше символическая демонстрация подчиненности, чем полезный генератор работы. Некоторые японские мыслители рассматривают работу как путь к росту экономической мощи Японии. В японской культуре тяжкий труд — просто акт проявления человеческой сущности.
Для японцев экономическая жизнь — скорее продолжающийся процесс, чем набор трансакций, не имеющих иного значения, кроме своего результата, называемого американскими экономистами «полезность». Полезность для японцев — сам процесс «делания», а не достигнутый результат. Более конкретно, японская компания производит продукты, тогда как американская фирма производит прибыли. Японцы иногда сильнее в производстве, чем в маркетинге, и причина в том, что продолжающаяся организационная жизнь фабрики часто более необходимая цель, чем продажа продуктов. Менеджмент для японской компании — это благожелательное использование власти для обеспечения порядка и гармонии. Японские управляющие могут иногда злоупотреблять властью, но её основная функция — создание общественно-санкционированного контроля и общественного благосостояния.

Американцы и японцы различно видят и рабочие группы. Японские менеджеры рассматривают рабочие группы как среду, где делятся информацией для улучшенного выполнения работы. Американцы используют группы в основном для разделения ответственности и риска.

Американская управленческая элита рассматривает работу как некоторое неудобство, компанию — как машину, генерирующую благосостояние для владельцев, управление — как бихевиористский процесс «стимул — реакция», а рабочего — как целенаправленный придаток, провал — как стимул для конкурентоспособности, а группу — как барьер для функционального экономического обмена на рынке труда. Если занятый фанатично верен группе вопреки собственным индивидуальным интересам, эффективность рыночного механизма предполагается, разрушается.

Японская групповая идентичность основана на разделяемом поведении и задачах, но не на разделяемых культурных ценностях или верности группе. Когда японский занятый находится вне поля зрения своей группы, его верность группе уменьшается, так же как и группы к нему. Поэтому японские менеджеры не любят получать назначения в зарубежные и совместные предприятия и даже во временные внутрикорпоративные проекты. Они не беспокоятся о необходимости лояльности одновременно двум группам. Скорее их беспокоит то, что они не будут благосклонно приняты обратно в свои старые группы, если отсутствуют в них продолжительное время.

Источник

Людмила Юрьевна Ананьева

Эксперт по предмету «Международные отношения»

преподавательский стаж — 10 лет

Задать вопрос автору статьи

Понятие и сущность деловой культуры

Определение 1

Деловая культура – это совокупность устойчивых форм социального взаимодействия, находящих свое закрепление в ценностях и нормах, методах и формах коммуникативных связей сотрудников внутри организации и в ее отношениях с внешним миром.

Деловая культура представляет собой многомерную систему усвоенного поведения, которое свойственно представителям определенного общества. Она может охватывать различные области. Наиболее важное значение при изучении национальных деловых культур обычно отводится таким факторам, как:

язык и образование;
религия и материальная культура;
социальные ценности и отношения;
социальные институты.

Все эти элементы находят свое место в любом обществе, однако их проявление в отдельно взятом государстве и, как следствие, их воздействие на ведение международного бизнеса с ее представителями может быть достаточно уникальным.

Сделаем домашку
с вашим ребенком за 380 ₽

Уделите время себе, а мы сделаем всю домашку с вашим ребенком в режиме online

Сущность деловой культуры в международном бизнесе, в конечном счете, сводится к соблюдению принятых на международном уровне «правил игры» в сфере делового взаимодействия. Как показывает практика, успех международного бизнеса в современном мире в значительной степени определяется лучшим пониманием деловой культуры партнера. Именно поэтому, данной области уделяется столь много внимания в сфере международных отношений. Благодаря знанию особенностей деловой культуры субъекты бизнеса получают возможность относительно легко ориентироваться в коммуникационных ситуациях, оптимизируя отношения с партнерами и определяя возможность применения глобального подхода, а также необходимость адаптации к культуре.

Актуально взаимодействие национальных деловых культур и в рамках переговорного процесса при импорте и экспорте товаров и услуг, заключении внешнеэкономических контрактов, инвестировании за рубежом, а также при организации коммуникативных процессов внутри компании или ее филиала с многонациональным персоналом. Составляя планы и воплощая их в реальность в рамках бизнеса на международном уровне менеджеры должны принимать во внимание ту роль, которую деловая культура играет в переговорном процессе, принятии повседневных решений, определении способов выхода на рынок других стран. По мере интернационализации бизнеса влияние культурного фактора лишь усиливается.

«Деловая культура в международном бизнесе» 👇

Элементы и характеристики деловой культуры в международном бизнесе

Ключевым элементом деловой культуры в международном бизнесе является, конечно же, язык. На протяжении последних десятилетий роль международного языка в бизнесе чаще всего играл английский язык. В последние годы большую популярность набирает китайский язык. В целом неплохо хотя бы немного знать язык партнера по международному бизнесу. Отдельного внимания заслуживает невербальный язык, включающий в себя место, время, модели дружбы и деловых соглашений.

Национальная деловая культура определяется следующими группами параметров:

физической средой;
общей системой ценностей и верований;
историческим опытом;
уровнем развития.

Важными параметрами деловой культуры выступают: направление, структура, индивидуальная автономность, интеграция, стимулирование, управленческое обеспечение и пр. Ее неотъемлемыми компонентами считаются деловой этикет и этика делового общения. Деловой этикет определяется совокупностью норм и правил, общепринятых в международном деловом сотрудничестве и деловой сфере и регламентирующих нормы делового общения. Этика делового общения регулирует коммуникативное взаимодействие в рамках международной производственной деятельности.

Межкультурные различия стран

В широком спектре деловых культур выделяется два основных полюса – Восточная и Западная деловая культура. Типичными Восточными культурами выступают деловые культуры стран Азии и Востока (Корея, Китай, Япония, Гонконг, Сингапур, Тайвань, страны ислама). К числу наиболее известных Западных культур относятся западноевропейская и евро-американская деловые культуры. Особенности этих типов деловых культур имеют под собой общекультурные, религиозные и исторические предпосылки.

Все множество национальных и региональных культур мира условно подразделяется на следующие группы (рисунок 1).

Рисунок 1. Базовая группировка деловых культур. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

Моноактивные культуры ориентируются на определённые задачи и четко планируют деятельность. Полиактивные культуры ориентируются на людей. Реактивные культуры ориентируются на сохранение уважения. Так, например, немцам кажется, что итальянцы беспорядочно жестикулируют, а итальянцам немцы представляются чопорными, живущими строго по часам. Японцы же занимают наблюдательную позицию, спокойно учатся у тех и других.

В каждом государстве имеются свои национальные особенности, которые предопределяют характер деловой культуры. Так, например, американцы в целом весьма моноактивны, предпочитают жить в настоящем и будущем. Японцы наряду с представителями китайского, корейского, турецкого и финского бизнеса относятся к реактивной культуре. Нередко они являются возбудимыми и полиактивными. Прежде чем взяться за дело, они все внимательно изучают, слушают и концентрируются на получаемой информации. Предпочтительным способом общения для них является монолог. На диалог в большей степени ориентированы представители романоязычных народов, арабы и индейцы.

Представители бизнес-среды в каждой отдельно взятой стране имеют свои особенности, в значительной степени предопределяемые национальной деловой культуры. Знание ее основ позволяет более эффективно вести и решать бизнес-задачи, что в международном сотрудничестве крайне важно.

Как показывает практика, большая часть грубых ошибок в ведении международного бизнеса совершается представителями своих стран скорее по незнанию, нежели по злому умыслу. Дабы решить возникающие проблемы представители международного бизнеса нередко прибегают к участию в специализированных тренингах.

Находи статьи и создавай свой список литературы по ГОСТу

Поиск по теме

Источник

ТИТУЛЬНЫЙ ЛИСТ ОФОРМИТЕ СОГЛАСНО ВАШИМ ТРЕБОВАНИЯМ

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Понятие «деловая культура» можно определить как отношение фирмы к законности, личности, качеству выпускаемой продукции, финансам и производственным обязательствам, открытости и достоверности деловой информации. Это должно воплощаться в комплексе правил, традиций, ритуалов и символов, которые постоянно дополняются и совершенствуются. Успех работы предприятия в рыночных условиях в определяющей мере зависит от его репутации как делового партнера.

Общение представителей разных стран, разных политических взглядов, религиозных воззрений и обрядов, национальных традиций и психологии, укладов жизни и культуры требует не только знания иностранных языков, но и умения вести себя естественно, тактично и достойно, что крайне необходимо и важно на встречах с людьми из других стран.

Следует помнить, что деятельность ПР международного масштаба проходит на фоне интернационализации многих аспектов национальных культур. Успешное ведение ПР в мультинациональной среде требует знания основных характеристик и специфики взаимодействующих культур. Знание культурных особенностей позволяет оценивать, прогнозировать и управлять поведением различных групп общественности — партнеров, занятых, инвесторов, потребителей, госчиновников, местной общественности в отношении компании в мультикультурной среде.

На сегодняшний день в спектре деловых культур можно выделить два полюса — Западная деловая культура и Восточная деловая культура. К типичным Западным культурам относятся евро-американская и западноевропейская деловые культуры. К наиболее типичным Восточным — деловые культуры стран Азии и Востока (Япония, Китай, а также страны ислама). Особенности этих типов деловых культур имеют исторические, религиозные и общекультурные предпосылки.

Актуальность работы обусловлена значимостью выбранной темы. В настоящее время СМИ пока еще фрагментарно освещают вопросы деловой культуры; в сфере бизнес-образования почти нет комплексных курсов по деловой культуре; недостаточно учебных пособий, особенно отечественных, учитывающих российскую специфику: мало проводится профессиональных научных исследований, результаты которых можно было бы использовать для надежных и эффективных практических рекомендаций.

Таким образом, к настоящему времени сформировалась весьма актуальная потребность в изменении сложившейся ситуации. Деловая культура не может развиваться далее без целенаправленного и системного содействия.

Объект исследования. Деловые культуры в международном бизнесе на примере ООО «Coral Travel».

Предмет исследования. Международные бизнес-отношения.

Цель работы. Исследовать деловые культуры в международном бизнесе.

Задачи работы:

Структура работы. Работа состоит из введения, теоретической и практической части в виде двух глав, заключения и списка использованных источников.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ДЕЛОВОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1 Понятие деловой культуры

В условиях глобализации экономики важно учитывать культурные особенности. По мере роста компаний и расширения доступа малого бизнеса к глобальному рынку все чаще встречаются многонациональные и межкультурные команды. Это означает, что сегодня, как никогда ранее, для компаний крайне важно понимать культуру зарубежного рынка, если они хотят добиться успеха на международном уровне.¹

Культура — это идеи, обычаи и социальное поведение конкретного человека или общества. Но как культура влияет на международный бизнес?

В контексте бизнеса культура связана с тем, какое поведение является общепринятым и профессионально приемлемым в одном месте по сравнению с другим. То, что может быть приемлемой деловой практикой в одной стране, может сильно отличаться от подхода, который используется в бизнесе за рубежом. Поэтому понимание того, как культура может влиять на международный бизнес, необходимо для того, чтобы избежать недопонимания между коллегами и клиентами, а также для того, чтобы убедиться, что компании представляют себя на новом рынке наилучшим образом.

Разные страны, разный этикет. Для все большего числа руководителей общение с синдикатами и родственными компаниями, поставщиками и клиентами в зарубежных странах становится частью повседневной работы. Профессиональное ноу-хау и отраслевой опыт — не единственные важные факторы успеха; все большее значение приобретают также межкультурная осведомленность и понимание различных лидерских качеств. ³

Когда компании выходят на новые рынки, сотрудничают в международных проектных группах или в производственных процессах, они часто становятся жертвами недопонимания. Эти проблемы чаще всего возникают из-за несовпадения ожиданий, неправильного толкования и некачественной коммуникации. Но это не обязательно должно быть так.

Зачастую руководителям высшего звена и менеджерам не хватает инстинктивного такта и чуткости, когда дело касается общения с представителями других культур и их уникальных стилей руководства. Однако взаимодействие между представителями разных менталитетов становится все более важным фактором профессионального успеха. Решение простое: руководители должны повышать свою межкультурную компетентность и лучше понимать менталитет и ценности других культур.

Формируясь под влиянием собственного опыта и взаимодействия, каждый человек имеет свой собственный культурный взгляд на мир. То, что нормально для одного человека, может считаться оскорблением для другого. Мы можем наблюдать это даже в самых незначительных ситуациях: В Индии не принято показывать собеседнику подошвы ног или есть левой рукой, так как это считается «нечистым». Покачивание головой из стороны в сторону означает «да», а не «нет». Во многих западных странах классический знак «O.K.», когда указательный и большой пальцы образуют круг, в Центральной и Южной Америке считается откровенно непристойным. В то время как в Китае считается нормальным шумно есть и причмокивать губами, сморкаться считается отвратительным.

Уважение к этикету другой культуры иногда даже может считаться более важным, чем традиции компании. Но что еще хуже плохих манер, так это пренебрежение стилем мышления и руководства другой компании. Если вести себя так, будто вы выше этих культурных различий, то создается впечатление, что вы систематически работаете против них.⁴

Следовательно, любой, кто был вовлечен в эти ситуации, знает, что «культура — это международный бизнес». Невозможно успешно работать в иностранной среде, будь то создание продукта или его продажа, импорт продукта или работа в ином качестве с иностранными поставщиками, не имея представления о культуре страны. Культура страны — это то, что диктует, как она работает, что она считает справедливым, насколько деньги важнее отношений, кто защищен и кто берет на себя риски в зарубежных сделках.

1.2 Особенности и элементы деловой культуры в международном бизнесе

Национальная деловая культура определяется следующими группами параметров:

Коммуникация. Коммуникация играет важную роль в международном бизнесе, и иногда эффективная коммуникация может стать разницей между успехом или неудачей на новом рынке. Эффективная коммуникация особенно важна для международного бизнеса, поскольку существует риск того, что ваши сообщения будут «потеряны при переводе». Есть несколько моментов, которые необходимо учитывать при рассмотрении вопроса о том, насколько эффективна коммуникация вашего бизнеса на международном уровне.⁶

Первое, на что следует обратить внимание при рассмотрении вопроса коммуникации, — это языковые барьеры, которые могут препятствовать общению между вами и вашим новым рынком. Однако здесь важен не только язык, который используется для общения, но и то, как передаются сообщения. Языковые барьеры связаны не только с тем, что люди говорят на разных языках, но и с тоном, используемым в этих языках. Например, в таких странах, как США или Германия, принято говорить громко и быть более напористыми, когда коллеги делятся своими идеями. Однако в таких странах, как Япония, люди обычно говорят тише и имеют более пассивный тон, когда делают предложения коллегам.

Еще один момент, который следует учитывать, — это основные обычаи, манеры и жесты, принятые в данной культуре. Поведение, которое может быть обычным в одной культуре, может быть необычным или потенциально оскорбительным для клиента или коллеги за рубежом. Профессор Жан Ванхоегерден приводит пример того, что деловое рукопожатие является нормой в культурах Европы и США, но в некоторых культурах Ближнего Востока рукопожатие воспринимается иначе. Например, в некоторых культурах рукопожатие должно осуществляться только правой рукой, поскольку левая рука считается менее гигиеничной.

Отношения. Предприятиям, которые собираются работать на международном уровне, необходимо помнить о языковых барьерах, интонации и языке тела. Межкультурная коммуникация может быть сложной задачей, но подход к культурным различиям с чуткостью, открытостью и любопытством может помочь бизнесу добиться успеха на международном уровне.

Предприятиям также необходимо знать, что в разных культурах существует разное отношение к бизнесу.⁷

Скандинавские страны, такие как Швеция, делают акцент на социальном равенстве, поэтому они склонны к относительно плоской организационной иерархии. Это связано с их неформальным подходом к общению и сотрудничеству, обычно лежащим в основе их организаций. В Японии традиционные ценности относительного статуса и уважения к старшим отражены в их организациях, и существует очень четкая организационная структура. Это означает, что старшие руководители всегда пользуются уважением и ожидают определенного уровня формальности от младших членов своих команд.

Поэтому такие разные культурные установки в отношении управления могут затруднить определение ролей в многонациональных командах. Поэтому предприятиям важно знать культурный подход целевого рынка к организационной структуре.

Этикет. Этикет на рабочем месте — это еще одна вещь, о которой предприятия должны знать, если они работают на международном уровне.

Формальность обращения — еще один важный момент, который необходимо учитывать в международных компаниях при общении с коллегами и клиентами из других культур. Удобно ли им обращаться по имени-отчеству или они предпочитают титулы и фамилии? Азиатские страны, такие как Китай, предпочитают последнее, в то время как американцы обычно обращаются по имени. Такие вещи, как формальность обращения, могут показаться не столь важными, но если вы неправильно пойдете на контакт с потенциальным иностранным клиентом, это может лишить вас шансов работать с ним в будущем. Поэтому предприятиям важно знать, что уровень формальности зависит от культуры человека, с которым они общаются.⁸

Рабочий этикет в некоторых культурах также означает, что они по-разному относятся к конфронтации на рабочем месте, правилам и нормам, а также к рабочему времени. В то время как одни могут считать долгие часы работы признаком преданности делу и достижений, другие могут рассматривать эти дополнительные часы как демонстрацию недостаточной эффективности или отсутствия приоритетов в отношении семейного или личного времени.

1.3 Группировка и межкультурные различия деловых культур

Все множество национальных и региональных культур мира условно подразделяется на следующие группы.

Во время переговоров немцы обычно сосредотачиваются на обсуждаемом вопросе, отделяя деловые разговоры от светской беседы, и стремятся как можно быстрее достичь конечной цели. В некоторых культурах это считается невежливым. Независимо от качества вашего продукта, практически невозможно наладить деловые отношения с представителями азиатского, арабского или латиноамериканского общества, если только вы не сосредоточитесь на построении хороших отношений.

Немцы также известны тем, что умеют высказывать свое мнение, причем иногда резко, но эта практика особенно не нравится большинству азиатских культур. Четкое «нет» в ответ на прямой вопрос часто интерпретируется как крайне грубое поведение. Но часто это может означать, что трудно определить, что на самом деле хотел сказать азиатский коллега. Японцы часто используют слово «нет» в связи с вопросом в ответ или бессвязным, затянутым ответом. Причина такой манеры кроется в культуре, в которой даже небольшая критика может быть расценена как «потеря лица». Озабоченность «потерей лица» в этой культуре может привести к серьезным профессиональным трудностям.¹¹

Для людей из широко распространенных культур, как, например, в Азии, в коллективистских культурах важные социальные требования, такие как признание, включенность в группу и гармония, чрезвычайно ценны. Коллеги обращаются к начальству как к подчиненным и признают свое место в качестве таковых. Отношения между руководителями и их непосредственными подчиненными характеризуются послушанием и взаимным уважением. В Китае на руководящих должностях часто встречаются так называемые «альфы» — люди решительные, властные и напористые.

В такой «индивидуалистической» культуре, как в США, шкала ценностей совершенно иная. В Штатах на первом плане стоит личность, а не индивид. Для работников очень важны такие ценности, как самореализация, индивидуализм и равные возможности. Отношения между сотрудниками и руководством лояльны, а такие факторы, как оплата и признание, очень важны. Взаимодействие с американскими коллегами и начальством немцы считают непринужденным и неформальным; первая встреча обычно начинается со светской беседы.

Но в резком контрасте с впечатлением от непринужденного обмена мнениями, в США уделяется пристальное внимание иерархии. Начальство имеет последнее слово и принимает важные решения, которые не всегда обсуждаются с сотрудниками. Сотрудники ожидают похвалы и признания в такой форме, которую большинство немцев считают «чрезмерной». Критику следует воспринимать деликатно.

Существует золотое правило, которое применимо ко всем культурам: Избегайте спорных тем, таких как религия или политика, так как легко обидеть вашего делового партнера и, следовательно, испортить ваши рабочие отношения. Но не перегибайте палку — слишком сильные попытки влиться в коллектив также сработают против вас. Искусство заключается в том, чтобы обращать внимание на общие нормы, не теряя при этом своей индивидуальности. Поэтому важно знать, как ваша родная страна и ее культура воспринимаются другими людьми.¹²

Возьмем, к примеру, немцев. С положительной стороны, они обычно известны как надежные, дисциплинированные, пунктуальные и трудолюбивые люди. В то же время их считают высокомерными всезнайками с комплексом превосходства. Более того, их отстраненное поведение и прямой стиль ведения переговоров некоторые могут счесть оскорбительным. Если вы немец, постарайтесь проявлять более позитивные качества — вовремя появляться на встречах, быть надежным, когда речь идет о назначении встреч, и своевременно реагировать на запросы и электронные письма. В то же время обращайте внимание на негативные стереотипы — предлагая улучшения, подходите к вопросу с большой осторожностью и старайтесь помочь группе прийти к консенсусу, а не настаивать: «Ваш способ неправильный, а этот — правильный».

В то же время есть шанс, что ваш международный собеседник поймет, что в других странах существуют другие культурные нормы, и, скорее всего, не обратит внимания на небольшие промахи. Но имейте в виду: чем чаще вы встречаетесь, тем менее эффективным будет ваше «иностранное обаяние», поэтому вам придется уделять больше внимания своему поведению. Помимо «обучения на практике», вы также можете улучшить свои знания, пройдя межкультурные тренинги, чтобы сделать будущее сотрудничество более эффективным.

Вывод по первой главе работы. В данной главе работы рассматривались теоретические основы деловой культуры.

Таким образом, деловая культура – это часть общечеловеческой культуры, которая включает ценности, методы, знания, политику и отношения, принимаемые в деловой коммуникации. В узком смысле под деловой культурой понимают климат конкретной организации или культуру деловых переговоров.

Деловая культура компании определяет уровень консолидации сотрудников, задает стандартны и правила поведения, опираясь на корпоративные ценности. Такая культура может сложиться спонтанно, а может стать результатом целенаправленных действий руководства и самого персонала.

Деловая культура – обязательная составляющая компании, определяющая климат внутри коллектива, отношения с внешней средой и пр.

Ее основные функции — это:

Деловая культура важна для реализации не только внутренней, но и внешней политики компании, так как она создает представления о фирме и влияет на мнение конкурентов, потребителей, СМИ, представителей власти, общественности.

ГЛАВА 2. ДЕЛОВАЯ КУЛЬТУРА В МЕЖДУНАРОДНОМ БИЗНЕСЕ НА ПРИМЕРЕ ТУРИСТИЧЕСКОЙ ФИРМЫ ООО «CORAL TRAVEL»

2.1 Характеристика фирмы ООО «Coral Travel»

Бренд Coral Travel представлен на рынке с 1995 года. Сегодня оператор занимает лидирующие позиции в туристической отрасли и позиционируется как марка надежности и качества. Собственные принимающие компании обслуживают клиентов Coral Travel в Турции, Египте, Греции, Испании, ОАЭ, Таиланде, Вьетнаме и Тунисе.¹³¹⁴

Туроператор Coral Travel предлагает лучшие курорты и отели в 40 странах мира, среди которых Австрия, Андорра, Бахрейн, Беларусь, Болгария, Вьетнам, Греция, Грузия, Доминиканская Республика, Египет, Израиль, Индия, Индонезия, Иордания, Испания, Италия, Катар, Кения, Кипр, Куба, Маврикий, Мальдивы, Марокко, Мексика, ОАЭ, Россия, Сейшелы, Сингапур, Таиланд, Танзания, Тунис, Турция, Узбекистан, Хорватия, Черногория, Шри-Ланка. Идет постоянная работа по открытию новых направлений. Туроператор организует групповые и индивидуальные туры FIT на базе собственных чартерных программ и регулярных рейсов, занимается развитием инсентив-, конгресс-, спортивного и других видов туризма, а также активно продает авиабилеты в онлайн.

Под брендом Coral Travel работают туроператоры не только в России, но и в Германии, Украине, Польше, Турции, Беларуси, Грузии, Латвии, Литве и Эстонии. Программы авиаперевозок осуществляются на чартерной и регулярной основе из всех аэропортов Москвы и более чем из 40 городов Российской Федерации, 5 городов Украины, 4 городов Беларуси, 13 городов Польши, 2 городов Турции, 10 городов Германии, а также из стран Балтии.¹⁵

Цели и миссия. Миссия Coral Travel заключается в том, чтобы максимально способствовать созданию цивилизованного туристского рынка, где отношения в цепочке клиент — агент — оператор основаны на взаимном доверии и уважении. Конечная цель деятельности компании – сделать качественный отдых доступным для всех категорий населения страны.¹⁶

Основная цель Coral Travel – дальнейшее повышение эффективности деятельности компании и ее конкурентоспособности на рынке, что предполагает целенаправленную работу по четырем направлениям:

В дальнейших планах Coral Travel – увеличение доли, занимаемой компанией на рынке, расширение бизнеса за счет повышения качества, развития новых направлений и расширения ассортимента предоставляемых услуг.

Перспективы развития. Специалисты компании тщательно изучают рынок и прогнозируют дальнейшие направления развития спроса. Работа планируется на основе полученных данных с тем, чтобы направлять объемы продаж в необходимое русло. Долгосрочные планы и планы на ближайшие 3, 5 и 10 лет постоянно обновляются и дополняются с учетом анализа тенденций на рынке мирового туризма и международной политики.

Чартерные и регулярные рейсы выполняются из всех крупнейших городов России. Компания является многопрофильном туроператором и предлагает не только отдых по массовым, экзотическим и экскурсионным направлениям, но и организацию деловых корпоративных мероприятий, спортивных сборов и тематических выездов.¹⁷

В целях Coral Travel – закрепление лидерских позиций как ведущего российского туроператора и увеличение занимаемой компанией доли рынка с одновременным повышением качества предлагаемого турпродукта. А также дальнейшее внедрение инновационных технологий, без которых невозможно динамичное развитие современного турбизнеса. Компания стала примером для многих российских турфирм, которые перенимают опыт Coral Travel. Это, в свою очередь, является стимулом для дальнейшего развития компании.¹⁸

Качество продукта. Компания уделяет большое внимание клиентоориентированности и практикует в своей работе комплексный подход к качеству. Это означает качество во всем, начиная с предлагаемого продукта и заканчивая работой сотрудников всех подразделений Coral Travel. Благодаря этому визитной карточкой компании Coral Travel является неизменно высочайшее качество предоставляемых услуг.

Осуществляется всесторонний контроль качества всех составляющих турпродукта на каждом этапе его формирования, продвижения и реализации. Coral Travel занимается внедрением требований стандарта ISO 9001.

В числе постоянных партнеров Coral Travel более 14 тыс. агентств по всей России, свыше 40 авиакомпаний и более 5 тыс. отелей.

Отношения с партнерами основаны на принципах открытости и порядочности, без чего невозможно строить успешный бизнес.

Каждый агент, приобретая продукт Coral Travel, может быть уверен, что его клиенту будут предоставлены только качественные услуги, тщательно проверенные и отобранные экспертами компании Coral Travel. Именно поэтому продукт, предлагаемый на рынке под маркой Coral, является в глазах потребителей и партнеров синонимом надежности и качества.

Социальная ответственность. Компания намерена способствовать повышению престижа российской туристской отрасли, установлению честной конкуренции и цивилизованных отношений между участниками рынка. Coral Travel вносит деятельный вклад в реализацию федеральных программ в сфере туризма.¹⁹²⁰

Компания ясно осознает свою ответственность перед обществом в целом. Многочисленные благотворительные акции компании направлены на поддержку малоимущих и нуждающихся слоев населения. Компания оказывает помощь детским домам, тесно взаимодействует с различными благотворительными фондами, уделяя особое внимание детям-сиротам и ветеранам.

Ценности и принципы. Абсолютная прозрачность и уважение к обычаям и традициям страны, где осуществляется деятельность компании.

Сотрудники компании – это не только неотъемлемая и важнейшая часть бизнес-процесса, но и члены большой дружной семьи Coral Travel.

Отношения с партнерами строятся на долгосрочной взаимовыгодной основе. Именно поэтому все партнеры компании являются ее верными друзьями.

Конкуренция на рынке является для компании Coral Travel естественным стимулом для дальнейшего развития.

В Coral Travel уважают мнение партнеров и конкурентов, непредвзято относятся к критике и всегда открыты для сотрудничества.

Участие в благотворительности и в социальной жизни страны является обязательным для компании.

Компания стремится к тому, чтобы каждый турист был доволен отдыхом под маркой Coral Travel.

Coral Travel всемерно способствует дальнейшему развитию туристского потребительского рынка, понимая, что успешное развитие компании возможно только при поступательном движении вперед всей туротрасли.²¹

Следовательно, ООО «Coral Travel» — многопрофильный туроператор российского рынка туриндустрии. История туроператора ООО «Coral Travel» ведет свое начало на российском туристском рынке с 1995 года. Компания является прямым членом и участником, международного холдингу OTI. В 2009 году группа компаний OTI — Россия (Coral Travel (Россия), SunmarTour (Россия), A-ClassTravel (Россия, Турция), BlueSky (Россия)) заняла второе место в рейтинге крупнейших туристских компаний России по версии «Туринфо». Статус лидирующего туроператора российского рынка, укрепляется с каждым годом. Тенденции роста активов и развития туроператора — растут, позиции, бесспорно, укрепляются и набирают темпы.²²

2.2 Оценка деловой культуры в международном бизнесе на примере ООО «Coral Travel»

Для гостиничных, туристических компаний, которые продают мечты и впечатления от путешествий, культура укрепляет этику обслуживания гостей и вовлекает разнообразных и широкопрофильных сотрудников в миссию по созданию незабываемых впечатлений для гостей. Путешествуют ли люди по делам или для удовольствия, они хотят чувствовать заботу, признательность и радушный прием, поэтому гостиничные и туристические компании по определению должны вдохновлять и заботиться о клиентах, в большей степени, чем многие другие отрасли.²³

Постоянное развитие технологий и меняющиеся ожидания клиентов в отношении того, как они хотят взаимодействовать с компаниями — онлайн-регистрация, мобильные посадочные талоны и гостиничные номера без ключей — вот лишь несколько примеров — требуют от туристических компаний поиска способов по-прежнему обеспечивать высокотехнологичное взаимодействие с брендом, балансируя между индивидуальным подходом и технологиями. Это обуславливает дополнительный культурный императив: гибкость и обучение. Лидеры туристической отрасли все чаще признают необходимость создания адаптируемой культуры, которая позволит им лучше реагировать на меняющиеся условия рынка и конкуренции и использовать данные и технологии для преобразования клиентского опыта в точке контакта с клиентом.²⁴

Это может показаться очевидным, но руководители часто затрудняются описать, что движет культурой их компании, поддерживает ли текущая культура стратегические приоритеты бизнеса или работает против них. Культура — это не желаемые ценности, размещенные на веб-сайте. Культура — это кульминация общих ценностей, убеждений и предположений, которые определяют поведение организации. Эти «неписаные правила» определяют тысячи решений, которые ежедневно принимают сотрудники компании. Руководителям следует задуматься: что представляют собой эти неписаные правила, которые все знают, но не могут четко сформулировать? Как я могу сформулировать эти правила так, чтобы люди их поняли?²⁵

Высокоэффективная организация с сильным соответствием между культурой и стратегией обеспечивает больший финансовый рост и лучшую вовлеченность сотрудников. Лидеры должны определить организационное поведение, которое необходимо для достижения стратегии движения вперед, и оценить, насколько хорошо организация демонстрирует это поведение сегодня. Лидеры также должны рассмотреть, какие измерения необходимы, чтобы понять, как меняется культура. Например, если инновации и культура обучения являются ключевыми элементами стратегии, увеличивается ли доля доходов от новых услуг? Что эти результаты говорят о культуре относительно стратегии? Где организационное поведение открывает организацию для риска?²⁶

Эффективные лидеры могут описать как существующую культуру, так и культуру, к которой стремится организация. Эту способность иногда называют «культурной беглостью», и она является важнейшим навыком для руководства культурой. Когда на повестке дня стоит изменение культуры, лидеры должны оценить культурные препятствия организации и определить приоритетные пути их преодоления. Важным инструментом для развития культуры является определение наиболее влиятельных людей, которые «понимают» идеальную культуру, и их эффективное использование в организации.

Структуры, процессы и практика оказывают значительное влияние на общее поведение, и успех бизнеса может быть затруднен, если они не соответствуют идеальной культуре. Это несоответствие может стать наиболее очевидным, когда компания вносит изменения в свою организационную структуру или процессы. Например, компания, стремящаяся централизовать основные функции в культуре, характеризующейся автономией, будет подвержена риску. Аналогичным образом, компания, создающая новую роль «инновационного лидера», столкнется с культурными препятствиями в организации, для которой характерны порядок и стабильность. ²⁷

Одним из важнейших условий нормальной жизнедеятельности турфирмы является уравновешенный баланс элементов управления, обязанности, ответственности, прав, воли работников, то есть структура организации.

Как известно, наиболее приемлемой организационной структурой является та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников на производство конкурентоспособных услуг. Структура организации и управления турфирмой определяется задачами и стратегией компанией, но, как правило, на первом этапе имеет руководителя-основателя, осуществляющего общее руководство и разрабатывающего общую стратегию фирмы, а также отделы посреднических операций, маркетинга, рекламы и бухгалтерии.²⁸

В городе Москва работают 3 офиса туроператора «Coral Travel», 15 офисов рассредоточены по регионам территории России. Штат сотрудников на 17 офисов компании свыше 400 специалистов. Туроператор «Coral Travel» также имеет представительство на территории стран ближнего зарубежья: в Киеве, Одессе, Харькове, Донецке, Запорожье, Львове. В 10 отделах работает более 80 человек. С 2010 года работает туроператорский офис CORAL TRAVEL в г. Минск (Белоруссия).

Каждое из подразделений туроператора, возглавляет опытный профессионал, под руководством которого трудятся молодые выпускники туристских вузов России. Руководители отделов подчиняются генеральному директору и его заместителю. Система управления качеством построена таким образом, что весь руководящий состав принимает деятельное участие в разработке стратегических планов компании, регулярно участвуя в собраниях и совещаниях.

Средний возраст сотрудников компании составляет 26-28 лет, более 85% из них имеют высшее образование. Развитие “CORAL TRAVEL” ориентировано не только на ближайшую перспективу, но и на будущее. В компании создана собственная система практического обучения молодых сотрудников с целью подготовки высокопрофессиональных специалистов, досконально знающих специфику работы в туристской сфере. Штат сотрудников компании растет из года в год.²⁹

Высшим органом общества с ограниченной ответственностью является общее собрание его участников. В обществе с ограниченной ответственностью создается исполнительный орган (коллегиальный и (или) единоличный), осуществляющий текущее руководство и подотчетный общему собранию его участников. Единоличный орган управления обществом может быть избран также и не из числа его участников. Компетенция органов управления обществом, а также порядок принятия ими решений и выступления от имени общества определяются Кодексом и уставом общества. К компетенции общего собрания участников ООО относятся: изменение устава общества, изменение размера уставного капитала; образование исполнительных органов; утверждение годовых отчетов и бухгалтерских балансов общества и распределение его прибылей и убытков; решение о реорганизации или ликвидации общества; избрание ревизионной комиссии (ревизора) общества.³⁰

Для проверки и подтверждения правильности годовой финансовой отчетности ООО оно вправе ежегодно привлекать профессионального аудитора, не связанного имущественными интересами с обществом или его участниками (внешний аудит). Опубликование обществом сведений о результатах ведения его дел (публичная отчетность) не требуется. ООО может быть реорганизовано или ликвидировано добровольно по единогласному решению его участников. Участник ООО вправе выйти из общества путем отчуждения обществу своей доли в его уставном капитале. При выходе участника из общества ему должна быть выплачена действительная стоимость его доли в уставном капитале общества или выдано имущество, соответствующее такой стоимости. Главой организации является генеральный директор, которому подчиняются все отделы и подразделения. Права, обязанности и ответственность генерального директора определяются законодательными и правовыми актами, Уставом и договором (контрактом).³¹

Бухгалтерский учет в компании осуществляется специальным подразделением — бухгалтерией. Главный бухгалтер подчиняется руководителю предприятия и несет ответственность за формирование учетной политики, ведение бухгалтерского учета и своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской информации. Бухгалтерия предприятия обеспечивает обработку документов, рациональное ведение записей в учетных регистрах, составление отчетности, а также занимается калькуляцией туров, начислением заработной платы. ³²

То, как компания выявляет, продвигает и развивает будущих лидеров, многое говорит о культуре, которую пытается создать команда руководителей, поэтому Совет директоров и генеральный директор должны тщательно продумать, как компания развивает и продвигает новые таланты, особенно тех, кто может стать претендентом на должность генерального директора и старших руководителей. Чтобы убедиться, что следующее поколение руководящих кадров соответствует культуре, которую компания хочет видеть в будущем, программы управления талантами и развития, а также оценки сотрудников должны отражать менталитет, поведение и способности, которые будут необходимы. Например, если организации необходимо перейти к культуре, в большей степени ориентированной на результат, то обучение, программы развития, порядок проведения собраний и общения руководителей должны измениться, чтобы дать понять новым лидерам, как добиться успеха в будущей культуре.³³

2.3 Мероприятия по совершенствованию деловой культуры в международном бизнесе

Если и есть какая-то константа, когда речь идет о культуре компании, так это то, что она постоянно развивается.

По своей сути, корпоративная культура — это личность вашей организации. Это общий набор ценностей, убеждений и идей, которые влияют на все аспекты вашей компании, от того, как коллеги работают вместе, до того, как вы обращаетесь с клиентами.

От создания безопасного пространства до открытия возможностей для профессионального развития — все эти идеи являются аспектами того, как улучшить культуру компании.³⁴

Каждый новый человек, которого вы принимаете в компанию, вносит еще одну переменную. Они привносят новый образ мышления и действий, новый набор убеждений и ценностей, которые подталкивают вашу общую культуру к изменениям.³⁵

Культура играет важную роль в жизни людей, поскольку она тесно связана с ними. Очень важно понимать, что требует культура и какие эмоции с ней связаны. Разные страны придерживаются разной культуры, и поэтому некоторые вещи будут приемлемы в одних странах, в то время как те же самые вещи будут казаться грубыми в других странах из-за разницы в культуре. Люди, чувствительные к культуре, знают, что разница между культурой разных людей может создать различия в их взаимоотношениях в отношении того, как они ведут себя, общаются и т.д. Хофстеде определил культуру как «способ, которым ум запрограммирован так, что он может отличать людей одной категории от людей другой категории». Культурно чувствительный человек должен попытаться адаптировать культуру другой страны, их традиции, образ жизни, стиль жизни и т.д.

В наше время люди становятся ближе друг к другу, поэтому терпимость, диалог между людьми разной культуры, уважение к их культуре и уважение к разнообразию становятся более важными. Изучение и попытка понять обычаи и культуру другой страны свидетельствует об уважении к другой стране, а для успешных деловых отношений уважение друг к другу очень важно.³⁶

Многие работодатели считают, что восприимчивость к различным культурам является важным навыком, и при работе и торговле на международном рынке следует проявлять должную осторожность. На внутреннем рынке люди знают, что делать и как делать, но достижение той же цели в другой стране с той же концепцией, а затем достижение успеха с использованием тех же межличностных профессиональных навыков является более важным. Необходимо обеспечить надлежащую подготовку персонала в отношении характера места, его масштабов и языка, ценностей и эстетики.³⁷

Когда люди путешествуют из одной страны в другую, необходимо, чтобы они провели исследование культуры страны, в которую они едут, чтобы они могли поехать хорошо подготовленными, что может спасти их и окружающих от любой неловкой ситуации. Ведение бизнеса на международном уровне означает управление культурой разных стран, и для поддержания международных деловых отношений людям придется иметь дело с нормами, правилами, ценностями и правилами этой страны. В целом, люди должны вникать в культуру разных народов и пытаться адаптироваться к их культурным навыкам и стилю. Правильный тип знаний для правильной работы очень важен для ведения бизнеса в глобальном масштабе. Умение лучше вести переговоры, понимание культурных проблем и умение стать инсайдером часто дают конкурентное преимущество в бизнесе. Менеджеры должны обладать высоким уровнем управленческих навыков, поскольку отношения между различными бизнес-сетями зависят от того, как менеджер взаимодействует и ведет себя с международными клиентами и насколько он способен преодолевать культурные границы. Кросс-культурный тренинг помогает в повышении успеха, поскольку он направлен на повышение уровня личной культурной осведомленности, а это поможет в понимании культуры других людей. ³⁸

В растущей бизнес-среде для фирмы становится очень важным иметь квалифицированных в культурном отношении работников, способных работать на международной деловой арене. В кросс-культурном деловом секторе доверие играет очень важную роль в поддержании деловых отношений. Доверие можно представить как убеждение, на которое влияет то, как ведут себя партнеры и насколько они надежны. Компании должны проводить обучение своих сотрудников для каждой ситуации, с которой они могут столкнуться, так как это может помочь разработать различные стратегии, необходимые для улучшения процесса саморазвития. Это позволит им увидеть мир с другой концепцией глазами своих зарубежных партнеров. Это поможет им научиться решать различные проблемы, с которыми сталкиваются их зарубежные партнеры.

В условиях глобальной экономики культура играет жизненно важную роль для того, чтобы сделать любые деловые операции успешными с экономической точки зрения. Фирма должна уметь справляться с международными различиями, возникающими из-за разных культур, и для этого менеджеры должны понимать международную культуру. Партнеры должны быть способны понять культуру друг друга, и для этого требуется много времени и усилий. Пытаясь понять культурные потребности партнеров и их культуру, они будут пытаться решить культурные различия, и таким образом они, скорее всего, будут вести себя более систематично и чутко по отношению к культуре. В глобальном масштабе, если культура не будет хорошо понята, то шансы фирмы выжить на международном уровне будут очень низкими.

В условиях глобализации экономики бизнес развивается очень быстро, и компании начинают выходить на международные рынки — передовые технологии, мощный капитал, экономическая выгода, политическое влияние — вот некоторые из факторов, способствующих росту бизнеса. Растущая конкуренция заставляет большинство компаний сотрудничать с иностранными партнерами. Большинство компаний не понимают важности межкультурного взаимодействия, что приводит к неудачам приграничного партнерства и сотрудничества. Большинство компаний, планирующих глобальное расширение, сталкиваются с двумя проблемами: первая — определить качества и атрибуты успешного глобального менеджера, вторая — найти руководителей с такими качествами. Таким образом, руководители, на которых возлагается ответственность за рубежом, обычно отбираются на основании того, что они хорошо владеют языком и должны иметь опыт работы за рубежом. Культура в основном показывает, какое поведение принято в обществе.³⁹

Ниже приведены примеры, которые показывают пренебрежение культурной чувствительностью в международном бизнесе:

Компания должна знать, какова культура страны, в которой она хочет работать, так как это поможет легче и успешнее открыть компанию в этой стране. Для того чтобы международный бизнес был успешным, компания должна приложить все усилия, чтобы попытаться понять культуру и создать осведомленность об их культуре и таким образом попытаться решить культурные различия взаимно. Из приведенных выше примеров видно, что многие компании потерпели неудачу, не пытаясь понять культуру другой страны, но гораздо важнее попытаться извлечь уроки из своих неудач, чтобы понять, где они ошиблись.⁴⁰

Следовательно 5 простых способов улучшить деловую культуру компании:

Сделайте прозрачность приоритетом. Удовлетворенность сотрудников в значительной степени зависит от способности доверять высшему руководству.

Создайте программу признания заслуг сотрудников. Покажите сотрудникам, что вы цените их вклад в развитие компании, отметив лучших исполнителей с помощью программы поощрения сотрудников.

Предоставьте сотрудникам гибкость. Возможность удаленной работы, гибкий график и открытые отпуска — все это способствует формированию гибкой корпоративной культуры, которая поддерживает вовлеченность сотрудников.

Отмечайте командные победы. Не менее важно, чем признание индивидуального вклада, отмечать победы и знаменательные события в компании всей командой.

Приоритет отдавайте своевременной и уважительной обратной связи. Сотрудники жаждут обратной связи — как позитивной, так и конструктивной — и простое проведение ежегодных обзоров не делает обратную связь приоритетом.⁴¹

Вывод по второй главе работы. В данной главе работы проводился анализ деловой культуры в международном бизнесе на примере туристической фирмы ООО «Coral Travel».

Таким образом, понимание культуры разных стран помогает развивать и налаживать бизнес в этой стране. Создание общей осведомленности и дополнительные усилия по ознакомлению с культурой и проявление интереса к ее изучению помогут в решении культурных различий между партнерами. Терпение, вежливость и немного любопытства помогут в правильном общении друг с другом. Из-за отсутствия межкультурной чувствительности существует вероятность того, что бизнес в значительной степени потерпит неудачу, поскольку то, что может показаться правильным в одной стране, может показаться неприемлемым в другой. Поэтому, когда компания планирует начать бизнес в новой стране, необходимо провести соответствующее исследование.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Понимание различных бизнес-культур может помочь вам разработать позитивную культуру для вашего рабочего места, которая будет опираться на ценности, миссию и цели вашей компании и поможет вашим сотрудникам быть продуктивными, удовлетворенными и вовлеченными.

Деловая культура относится к набору поведенческих и процедурных норм, которые можно наблюдать в компании, что включает в себя ее политику, процедуры, этику, ценности, поведение и отношение сотрудников, цели и кодекс поведения. Она также формирует «личность» компании и определяет рабочую среду (например, профессиональную, повседневную, быстро меняющуюся).

Другие элементы, составляющие культуру компании, включают стиль управления, ожидания, цели компании, политику местных и национальных властей, льготы/преференции, возможности продвижения, отношение сотрудников к выполняемой ими работе и методы дисциплинарного воздействия, которые использует ваша компания.

Хорошая» культура компании — это хорошо для вашего бизнеса и хорошо для ваших сотрудников. Но что именно представляет собой «хорошая» корпоративная культура? При позитивной корпоративной культуре сотрудники знают ценности вашей компании наизусть и руководствуются ими в своей повседневной работе.

Хорошая корпоративная культура также характеризуется высокими показателями:

Другими признаками хорошей корпоративной культуры являются удобные рабочие места, возможности профессионального развития, прозрачная и доступная команда руководителей и настоящие дружеские отношения на рабочем месте, которые делают коллектив сильнее.

Миссия, видение и цель компании составляют ее предназначение. Они помогают компании достичь своих целей и направляют компанию к успеху.

С другой стороны, деловая культура — это то, как группа людей ведет себя, основываясь на миссии, видении и целях компании. Она больше сосредоточена на том, как сотрудники ведут себя на рабочем месте, чтобы достичь успеха, а также на льготах/преференциях и стиле управления, которые компания предлагает, чтобы сделать своих сотрудников счастливыми, продуктивными и вовлеченными. Негативная культура на рабочем месте, также известная как токсичное рабочее место, может проявляться по-разному. Несколько признаков негативной культуры на рабочем месте включают частые сплетни, высокий уровень прогулов, высокую текучесть кадров, низкую производительность, кликушество, недружелюбную конкуренцию между сотрудниками, отсутствие гибкости и самостоятельности, низкую удовлетворенность сотрудников, несоблюдение руководителями ваших основных ценностей и многое другое. Чтобы выяснить, есть ли на вашем рабочем месте негативная культура, изучите показатели текучести кадров и прогулов, регулярно рассылайте опросы об удовлетворенности сотрудников, чтобы выяснить, как они себя чувствуют и что им нужно/желательно, а также проводите интервью на выходе, чтобы выяснить, почему сотрудники уходят. Затем предпримите шаги по созданию позитивной корпоративной культуры, в которой сотрудники смогут процветать.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Азарнова А.Н. Поединок с тенью: противостояние манипулятивному воздействию [Текст] / А.Н. Азарнова. — М: Эксмо, 2020. —496 с.

Анискин Ю. П., Дытененко П. Н., Сухманов А. А. Корпоративное управление деловой активностью в неравновесных условиях. — М.: Омега-Л. 2020. 304 с.

Архангельский Г. А. Корпоративный тайм-менеджмент. Энциклопедия решений. — М.: Альпина Паблишер. 2019. 212 с.

Баева О.А. Ораторское искусство и деловое общение [Текст] / О.А. Баева. — Мн.: Новое знание, 2020. — 328 с.

Бараненко С. П., Дудин М. Н., Лясников Н. В. Корпоративный менеджмент. — М.: Центрполиграф. 2020. 320 с.

Васильев Н.Н. Тренинг профессиональных коммуникаций в психологической практике [Текст]: учеб, пособие / Н.Н. Васильев. — СПб.: Речь, 2020, —283 с.

Вердербер Р. Психология общения. Тайны эффективного взаимодействия [Текст] / Р. Вердербер, К. Вердербер. — М.: Прайм-Еврознак, 2020, —С. 416.

Жданов Д. А., Данилов И. Н. Организационная эволюция корпораций. — М.: Дело АНХ. 2020. 272 с.

Ивин А.А. Основы теории аргументации [Текст] / А.А. Ивин. — М.: Владос, 2020. — 352 с.

Ильин Е.П. Психология общения и межличностных отношений [Текст] / Е.П. Ильин. — СПб.: Питер, 2020. — 576 с.

Исаев Д. В. Корпоративное управление и стратегический менеджмент. Информационный аспект. — М.: Высшая Школа Экономики (Государственный Университет). 2020. 220 с.

Каган М.С. Мир общения: Проблема межсубъектных отношений [Текст] / М.С. Каган. — М.: Политиздат, 2020. — 319 с.

Казаринова Н.В. Как устроено общение: теоретические очерки [Текст] / Н.В. Казаринова. — СПб.: Изд-во СПбГЭТУ «ЛЭТИ», 2020. — 172 с.