Реферат бизнес планирование на малом предприятии

Ñòóäåíòû, àñïèðàíòû, ìîëîäûå ó÷åíûå, èñïîëüçóþùèå áàçó çíàíèé â ñâîåé ó÷åáå è ðàáîòå, áóäóò âàì î÷åíü áëàãîäàðíû.

Ðàçìåùåíî íà https://www.allbest.ru/

ÊÎÍÒÐÎËÜÍÀß ÐÀÁÎÒÀ

ïî äèñöèïëèíå

«Îðãàíèçàöèÿ ïðåäïðèíèìàòåëüñêîé äåÿòåëüíîñòè»

íà òåìó:

«Áèçíåñ-ïëàí ìàëîãî ïðåäïðèÿòèÿ»

Óôà 2011

Ââåäåíèå

Òåìà êîíòðîëüíîé ðàáîòû «Áèçíåñ-ïëàí ìàëîãî ïðåäïðèÿòèÿ» â íàñòîÿùåå âðåìÿ î÷åíü àêòóàëüíà, òàê êàê äîáèòüñÿ ñòàáèëüíîãî óñïåõà ïðåäïðèíèìàòåëþ íå âîçìîæíî, åñëè îí íå áóäåò ÷åòêî è ýôôåêòèâíî ïëàíèðîâàòü äåÿòåëüíîñòü, ïîñòîÿííî ñîáèðàòü è àêêóìóëèðîâàòü èíôîðìàöèþ, êàê î ñîñòîÿíèè öåëåâûõ ðûíêîâ, ïîëîæåíèè íà íèõ êîíêóðåíòîâ, òàê è ñîáñòâåííûõ ïåðñïåêòèâàõ è âîçìîæíîñòÿõ.

Â ðûíî÷íîé ýêîíîìèêå Îïûò ìíîãèõ ïðåóñïåâàþùèõ êîìïàíèé ïðîìûøëåííûõ ñòðàí ïîêàçûâàåò, ÷òî â óñëîâèÿõ ðûíêà ñ åãî æåñòêîé êîíêóðåíöèåé ïëàíèðîâàíèå õîçÿéñòâåííî-ïðîèçâîäñòâåííîé äåÿòåëüíîñòè ÿâëÿåòñÿ âàæíåéøèì, åñëè íå ãëàâíûì óñëîâèåì èõ âûæèâàåìîñòè, ýêîíîìè÷åñêîãî ðîñòà è ïðîöâåòàíèÿ. Íà ïðàêòèêå ïðèìåíÿåòñÿ ñòðàòåãè÷åñêîå, äîëãîñðî÷íîå, êðàòêîñðî÷íîå, à òàêæå òåêóùåå ïëàíèðîâàíèå. Îñîáîå çíà÷åíèå ïðèäàåòñÿ áèçíåñ-ïëàíó, êîòîðûé ïðåäñòàâëÿåò ñîáîé äîêóìåíò, ñîäåðæàùèé îáîñíîâàíèå äåéñòâèé, êîòîðûå íàìå÷àåòñÿ îñóùåñòâèòü äëÿ ðåàëèçàöèè êàêîãî-ëèáî êîììåð÷åñêîãî ïðîåêòà èëè ñîçäàíèÿ íîâîãî ïðåäïðèÿòèÿ.

Öåëüþ ìîåé êîíòðîëüíîé ðàáîòû ÿâëÿåòñÿ èçó÷åíèå çíà÷åíèÿ è ïîðÿäêà ñîñòàâëåíèÿ áèçíåñ-ïëàíà ìàëîãî ïðåäïðèÿòèÿ.

Çàäà÷è êîíòðîëüíîé ðàáîòû îñóùåñòâëÿåòñÿ â ñëåäóþùåì:

ü Ðàñêðûòü ñóùíîñòü è çíà÷åíèå áèçíåñ-ïëàíà äëÿ ìàëûõ ïðåäïðèÿòèé;

ü Îïðåäåëèòü ìåñòî áèçíåñ-ïëàíà â ñèñòåìå ïëàíèðîâàíèÿ íà ìàëûõ ïðåäïðèÿòèÿõ;

ü Ðàññìîòðåòü îáùåïðèíÿòóþ ñòðóêòóðó áèçíåñ-ïëàíà.

Ïðè ïîäãîòîâêå êóðñîâîé ðàáîòû øèðîêî èñïîëüçîâàëàñü ëèòåðàòóðà Õ.À. Ôàñõèåâ, Â.ß. Ãîðôèíêåëÿ, Â.À. Øâàíäàðà, Î.À. Òîëïåãèíà è ýëåêòðîííûå ðåñóðñû.

1. Ìåñòî áèçíåñ-ïëàíà â ñèñòåìå ïëàíèðîâàíèÿ íà ìàëîì ïðåäïðèÿòèè

Áèçíåñ-ïëàí ðàçðàáàòûâàåòñÿ â öåëÿõ ýôôåêòèâíîãî óïðàâëåíèÿ è ïëàíèðîâàíèÿ áèçíåñà, ÿâëÿåòñÿ îäíèì èç îñíîâíûõ èíñòðóìåíòîâ óïðàâëåíèÿ ïðåäïðèÿòèåì.

Áèçíåñ-ïëàí — äîêóìåíò, âûðàáàòûâàåìûé íîâîé èëè äåéñòâóþùåé ôèðìîé, â êîòîðîì ñèñòåìàòèçèðóþòñÿ îñíîâíûå àñïåêòû íàìå÷åííîãî êîììåð÷åñêîãî ìåðîïðèÿòèÿ.

Ïðåäïðèÿòèå ìîæåò èìåòü îäíîâðåìåííî íåñêîëüêî áèçíåñ-ïëàíîâ, â êîòîðûõ ñòåïåíü äåòàëèçàöèè îáîñíîâàíèé ìîæåò áûòü ðàçëè÷íîé. Â ìàëîì ïðåäïðèíèìàòåëüñòâå áèçíåñ-ïëàí è ïëàí ïðåäïðèÿòèÿ ìîãóò ñîâïàäàòü è ïî îáúåìó è ïî ñîäåðæàíèþ.

Îáû÷íî áèçíåñ-ïëàí ñîñòàâëÿåòñÿ, êîãäà [3]:

ü ñîçäàåòñÿ íîâîå ïðåäïðèÿòèå;

ü ðåêîíñòðóèðóåòñÿ, ðàñøèðÿåòñÿ äåéñòâóþùåå ïðåäïðèÿòèå;

ü îñóùåñòâëÿåòñÿ ïåðåõîä íà ïðîèçâîäñòâî íîâîé ïðîäóêöèè èëè îêàçàíèå íîâûõ óñëóã;

ü íåîáõîäèìî ôèíàíñîâîå îçäîðîâëåíèå ïðåäïðèÿòèÿ.

Áèçíåñ-ïëàí — ýòî êðàòêîå, òî÷íîå, äîñòóïíîå è ïîíÿòíîå îïèñàíèå ïðåäïîëàãàåìîãî èëè äåéñòâóþùåãî áèçíåñà [1, c. 285]. Îí îïèñûâàåò ïðîöåññ ôóíêöèîíèðîâàíèÿ ôèðìû, ïîêàçûâàåò, êàêèì îáðàçîì áóäóò äîñòèãàòüñÿ öåëè. Áèçíåñ-ïëàí ÿâëÿåòñÿ ïîñòîÿííûì äîêóìåíòîì: îí ñèñòåìàòè÷åñêè îáíîâëÿåòñÿ, â íåãî âíîñÿòñÿ èçìåíåíèÿ, ñâÿçàííûìè êàê ñ ïåðåìåíàìè, ïðîèñõîäÿùèìè âíóòðè ôèðìû, òàê è ñ èçìåíåíèÿìè íà ðûíêå, â ýêîíîìèêå â öåëîì.

Áèçíåñ-ïëàí ðàçðàáàòûâàåòñÿ äëÿ âíåøíèõ è âíóòðåííèõ öåëåé. Âíåøíèå öåëè: îáîñíîâàíèå íåîáõîäèìîñòè ïðèâëå÷åíèÿ äîïîëíèòåëüíûõ èíâåñòèöèé, äåìîíñòðàöèÿ èìåþùèõñÿ ó îðãàíèçàöèè âîçìîæíîñòåé è ïðèâëå÷åíèå ñî ñòîðîíû èíâåñòîðîâ èëè áàíêà. Âíóòðåííèå öåëè ðàçðàáîòêè áèçíåñ-ïëàíà: âûÿâëåíèå óðîâíÿ ïðîôåññèîíàëüíûõ çíàíèé óïðàâëåíèÿ ïåðñîíàëà, ïîíèìàíèå ðûíî÷íîé ñðåäû, ðåàëüíîå ïîëîæåíèÿ äåë.

Öåëè áèçíåñ-ïëàíà [1, c. 285]:

ü ðàçðàáîòêà ïðîåêòà îòêðûòèÿ íîâîãî äåëà è ïîëó÷åíèå íà âûïîëíåíèå ïðîåêòà íåîáõîäèìûõ ïðîèçâîäñòâåííûõ ðåñóðñîâ, â ïåðâóþ î÷åðåäü äåíåæíûõ ñðåäñòâ;

ü ðàçðàáîòêà íîâîé ñòðàòåãèè èëè òàêòèêè ðàçâèòèÿ ïðåäïðèÿòèÿ íà äîëãîñðî÷íûé ïåðèîä (3-5 ëåò);

ü ðàçðàáîòêà èííîâàöèîííûõ ïðîåêòîâ;

ü îáîñíîâàíèå è ðåàëèçàöèÿ èíâåñòèöèîííûõ ïðîåêòîâ;

ü ïðîâåäåíèå ðåîðãàíèçàöèè, ñàíàöèè, ôèíàíñîâîãî îçäîðîâëåíèÿ.

Áèçíåñ-ïëàíèðîâàíèå òåêóùåé äåÿòåëüíîñòè è ñîçäàíèå íîâîãî ïðåäïðèÿòèÿ ÿâëÿåòñÿ íàèáîëåå êîìïëåêñíûì è îáúåìíûì.

Áèçíåñ-ïëàí — ýòî ñðåäñòâî óïðàâëåíèÿ ïðåäïðèÿòèåì, îñâåùàåò è ïðåäïèñûâàåò ïîñëåäîâàòåëüíîñòü ðåøåíèÿ ñëåäóþùèõ çàäà÷ [1, c. 287]:

ü Ôîðìèðóþòñÿ äîëãîâðåìåííûå è êðàòêîñðî÷íûå öåëè ïðåäïðèÿòèÿ, êîíêðåòíûå íàïðàâëåíèÿ äåÿòåëüíîñòè, ñòðàòåãèè è òàêòèêè èõ äîñòèæåíèÿ.

ü Îáîñíîâûâàåòñÿ ýêîíîìè÷åñêàÿ öåëåñîîáðàçíîñòü íàïðàâëåíèé ðàçâèòèÿ ôèðìû.

ü Âûáèðàåòñÿ ñîñòàâ, è îïðåäåëÿþòñÿ ïîêàçàòåëè òîâàðîâ è óñëóã, êîòîðûå áóäóò ïðåäëàãàòüñÿ ïîòðåáèòåëÿì.

ü Îïðåäåëÿåòñÿ ñîñòàâ ìàðêåòèíãîâûõ ìåðîïðèÿòèé ïðåäïðèÿòèÿ ïî èçó÷åíèþ ðûíêà, ðåêëàìå, ñòèìóëèðîâàíèþ ïðîäàæ, êàíàëîâ ñáûòà.

ü Îöåíèâàþòñÿ òåõíè÷åñêèå, òåõíîëîãè÷åñêèå âîçìîæíîñòè, ñîîòâåòñòâèå êàäðîâ ïðåäïðèÿòèÿ è óñëîâèé äëÿ ìîòèâàöèè èõ òðóäà òðåáîâàíèÿì ïî äîñòèæåíèþ ïîñòàâëåííûõ öåëåé.

ü Îöåíèâàåòñÿ ìàòåðèàëüíîå è ôèíàíñîâîå ïîëîæåíèå ïðåäïðèÿòèÿ.

ü Îïðåäåëÿþòñÿ èñòî÷íèêè ôèíàíñèðîâàíèÿ ðåàëèçàöèè âûáðàííîé ñòðàòåãèè.

ü Ðàññ÷èòûâàþòñÿ îæèäàåìûå ôèíàíñîâûå ðåçóëüòàòû äåÿòåëüíîñòè.

ü Ïðåäóñìàòðèâàþòñÿ òðóäíîñòè è «ïîäâîäíûå êàìíè», êîòîðûå ìîãóò ïîìåøàòü âûïîëíåíèþ áèçíåñ-ïëàíà.

Ëþáîé áèçíåñ-ïëàí äîëæåí äàâàòü óáåäèòåëüíûå îòâåòû äëÿ ñàìîãî ïðåäïðèíèìàòåëÿ è åãî âîçìîæíûõ ïàðòíåðîâ, ïî êðàéíåé ìåðå, íà ïÿòü îñíîâíûõ âîïðîñîâ.

Êëàññèôèêàöèÿ áèçíåñ-ïëàíà [3]:

1) áèçíåñ-ïëàí ïî áèçíåñ ëèíèÿì (ïðîäóêöèÿ, óñëóãè è ò.ï.);

2) áèçíåñ-ïëàí ïî ïðåäïðèÿòèþ:

ü ïî íîâîìó ïðåäïðèÿòèþ;

ü ïî äåéñòâóþùåìó ïðåäïðèÿòèþ:

à) ôèíàíñîâîå îçäîðîâëåíèå;

á) ðàçâèòèå âñåãî ïðåäïðèÿòèÿ èëè ïîäðàçäåëåíèé.

Áèçíåñ-ïëàíèðîâàíèå, êàê íåîáõîäèìûé ýëåìåíò óïðàâëåíèÿ âûïîëíÿåò â ñèñòåìå ïðåäïðèíèìàòåëüñêîé äåÿòåëüíîñòè ðÿä âàæíåéøèõ ôóíêöèé:

ü èíèöèèðîâàíèå — àêòèâèçàöèÿ, ñòèìóëèðîâàíèå è ìîòèâàöèÿ íàìå÷àåìûõ äåéñòâèé, ïðîåêòîâ è ñäåëîê;

ü ïðîãíîçèðîâàíèå — ïðèâåäåíèå è îáîñíîâàíèå æåëàåìîãî ñîñòîÿíèÿ ôèðìû â ïðîöåññå àíàëèçà è ó÷åòà ñîâîêóïíîñòè ôàêòîðîâ;

ü îïòèìèçàöèÿ — îáåñïå÷åíèå âûáîðà äîïóñòèìîãî è íàèëó÷øåãî âàðèàíòà ðàçâèòèÿ ïðåäïðèÿòèÿ â êîíêðåòíîé ñîöèàëüíî-ýêîíîìè÷åñêîé ñðåäå;

ü êîîðäèíàöèÿ è èíòåãðàöèÿ — ó÷åò âçàèìîñâÿçè è âçàèìîçàâèñèìîñòè âñåõ ñòðóêòóðíûõ ïîäðàçäåëåíèé êîìïàíèè ñ îðèåíòàöèåé èõ íà åäèíûé ðåçóëüòàò;

ü áåçîïàñíîñòü óïðàâëåíèÿ — îáåñïå÷åíèå èíôîðìàöèåé î âîçìîæíûõ ðèñêàõ äëÿ ñâîåâðåìåííîãî ïðèíÿòèÿ óïðåæäàþùèõ ìåð ïî óìåíüøåíèþ èëè ïðåäîòâðàùåíèþ îòðèöàòåëüíûõ ïîñëåäñòâèé;

ü óïîðÿäî÷åíèå — ñîçäàíèå åäèíîãî îáùåãî ïîðÿäêà äëÿ óñïåøíîé ðàáîòû è îòâåòñòâåííîñòè;

ü êîíòðîëü — âîçìîæíîñòü îïåðàòèâíîãî îòñëåæèâàíèÿ âûïîëíåíèÿ ïëàíà, âûÿâëåíèÿ îøèáîê è âîçìîæíîé åãî êîððåêòèðîâêè;

ü âîñïèòàíèå è îáó÷åíèå — áëàãîïðèÿòíîå âîçäåéñòâèå îáðàçöîâ ðàöèîíàëüíî ñïëàíèðîâàííûõ äåéñòâèé íà ïîâåäåíèå ðàáîòíèêîâ è âîçìîæíîñòü îáó÷åíèÿ èõ, â òîì ÷èñëå è íà îøèáêàõ;

ü äîêóìåíòèðîâàíèå — ïðåäñòàâëåíèå äåéñòâèé â äîêóìåíòàëüíîé ôîðìå, ÷òî ìîæåò áûòü äîêàçàòåëüñòâîì óñïåøíûõ èëè îøèáî÷íûõ äåéñòâèé ìåíåäæåðîâ ôèðìû.

Òàêèì îáðàçîì, áèçíåñ-ïëàí ÿâëÿåòñÿ êîìïëåêñíûì äîêóìåíòîì, êîòîðûé îáîñíîâûâàåò è îöåíèâàåò ïðåäïðèíèìàòåëüñêèé ïðîåêò ñ ïîçèöèè âñåõ ãëàâíûõ ïðèçíàêîâ, îòëè÷àþùèõ ïðîåêò êàê ñòðàòåãè÷åñêîå ðåøåíèå îò òåêóùèõ óïðàâëåí÷åñêèõ ìåðîïðèÿòèé.

«Ïðîåêò» îáîçíà÷àåò êîìïëåêñ âçàèìîñâÿçàííûõ ìåðîïðèÿòèé, ïðåäíàçíà÷åííûõ äëÿ ñîçäàíèÿ íîâûõ ïðîäóêòîâ èëè óñëóã. Äëÿ ñîçäàíèÿ è ðåàëèçàöèè ïðîåêòà òðåáóþòñÿ îãðàíè÷åííûå ðåñóðñû: òðóäîâûå, ìàòåðèàëüíûå, ôèíàíñîâûå, òåõíè÷åñêèå.

Åñëè ïðîåêò ñîçäàåòñÿ è ðåàëèçóåòñÿ â êîíêóðåíòíîé ñðåäå, òî äëÿ îáîñíîâàíèÿ åãî ýôôåêòèâíîñòè òðåáóåòñÿ ðàçðàáîòêà áèçíåñ-ïëàíà. Â óñëîâèÿõ îòñóòñòâèÿ êîíêóðåíöèè èíèöèàòîð ïðîåêòà îãðàíè÷èâàåòñÿ òåõíèêî-ýêîíîìè÷åñêèì îáîñíîâàíèåì.

2. Ñîäåðæàíèå ïðåäïðèíèìàòåëüñêîãî ïðîåêòà

Îñíîâíûå ðàçäåëû áèçíåñ-ïëàíà [3]:

1. Ñóùíîñòü ïðåäïðèíèìàòåëüñêîãî ïðîåêòà (Ðåçþìå). Îñíîâíûå öåëè ïðîåêòà, ïðåäìåò äåÿòåëüíîñòè áóäóùåé ôèðìû, ñîñòàâ êîíêðåòíûõ ìåðîïðèÿòèé. Ñðåäñòâà è èõ èñòî÷íèêè, íåîáõîäèìûå äëÿ ðåàëèçàöèè ïðîåêòà. Îæèäàåìûå ðàñ÷åòíûå ïîêàçàòåëè ðàáîòû ôèðìû, ñðîê âîçâðàòà çàåìíûõ ñðåäñòâ, äàííûå î ñîçäàíèè è ðåãèñòðàöèè ôèðìû.

2. Ïðåäïðèÿòèå. Íàðÿäó ñ îñíîâíûìè ñâåäåíèÿìè î ïðåäïðèÿòèè ïîêàçûâàþòñÿ ñîñòîÿíèå è ïåðñïåêòèâû ðàçâèòèÿ îòðàñëè è ôàêòîðû, âëèÿþùèå íà äåÿòåëüíîñòü ôèðìû, à òàêæå îñíîâíûå ïîêàçàòåëè åå òåêóùåé äåÿòåëüíîñòè.

3. Ïðîäóêöèÿ. Ïîòðåáíîñòè, óäîâëåòâîðÿåìûå ïðîäóêöèåé, ïîêàçàòåëè êà÷åñòâà, ýêîíîìè÷åñêèå ïîêàçàòåëè, âíåøíåå îôîðìëåíèå, ñðàâíåíèå ñ äðóãèìè àíàëîãè÷íûìè òîâàðàìè, ïàòåíòíûå ïðàâà, ïîêàçàòåëè ýêñïîðòà.

4. Èññëåäîâàíèå è àíàëèç ðûíêà. Çäåñü óòî÷íÿþòñÿ è ðàñïðåäåëÿþòñÿ ïî ñåãìåíòàì ïîòåíöèàëüíûå ïîêóïàòåëè ïðîäóêöèè èëè óñëóã ïðåäïðèÿòèÿ, îïðåäåëÿåòñÿ åìêîñòü ðûíêà, âîçìîæíûé îáúåì ïðîäàæ ïî ãîäàì è ò.ä.

5. Ñòðàòåãèÿ ìàðêåòèíãà — ñâåäåíèÿ î êîíêóðåíòàõ, âûñòóïàþùèõ íà ðûíêå ñ ïîäîáíûì òîâàðîì, ñðàâíèòåëüíûå ñ êîíêóðåíòàìè äàííûå î ñèñòåìå öåíîîáðàçîâàíèÿ, ïðîèçâîäñòâåííûõ âîçìîæíîñòÿõ, äîëå íà ðûíêå, ñèñòåìå îðãàíèçàöèè ñáûòà ïðîäóêöèè è ïðîäâèæåíèè òîâàðà íà ðûíîê.

6. Îðãàíèçàöèîííûé ïëàí:

ü óñòàíîâëåíèå êîíòàêòîâ ñ ïîòåíöèàëüíûìè ïîòðåáèòåëÿìè;

ü îðãàíèçàöèþ ðåêëàìíîé êîìïàíèè;

ü îïðåäåëåíèå ïîðÿäêà çàêóïêè, äîñòàâêè, õðàíåíèÿ, ïîäãîòîâêè, ðåàëèçàöèè ïðîäóêòà;

ü ìåòîäû îáñëóæèâàíèÿ ïîòðåáèòåëÿ.

7. Ïëàí ïðîèçâîäñòâà. Ãäå áóäåò èçãîòàâëèâàòüñÿ ïðîäóêöèÿ, êàêèå äëÿ ýòîãî ïîòðåáóþòñÿ ïðîèçâîäñòâåííûå ìîùíîñòè è êàê îíè áóäóò óâåëè÷èâàòüñÿ ãîä îò ãîäà. Êàêîâ ñîñòàâ íåîáõîäèìîãî îáîðóäîâàíèÿ è ñõåìà ïðîèçâîäñòâåííîãî ïðîöåññà è ò.ä.

8. Îáåñïå÷åíèå ðåñóðñàìè. Ïðèâîäèòñÿ èíôîðìàöèÿ îá èñòî÷íèêàõ è ñïîñîáàõ ïîëó÷åíèÿ íåîáõîäèìûõ äëÿ âûïîëíåíèÿ áèçíåñ-ïëàíà ðåñóðñîâ.

9. Îöåíêà ðèñêîâ. Íåîáõîäèìî èçëîæèòü âñå âîçìîæíûå ïðîáëåìû, êîòîðûå ìîãóò îñëîæíèòü ðåàëèçàöèþ ïðîåêòà, îïðåäåëèòü êîìïëåêñ ïðåäóïðåæäàþùèõ ìåð, ñöåíàðèåâ ïîâåäåíèÿ â ñëó÷àå íàñòóïëåíèÿ íåáëàãîïðèÿòíûõ ñîáûòèé.

10. Ôèíàíñîâûé ïëàí. Ïðèçâàí îáîáùèòü ìàòåðèàëû ïðåäûäóùèõ ðàçäåëîâ è ïðåäñòàâèòü èõ â ñòîèìîñòíîì âûðàæåíèè.

Ñîäåðæàíèå ðàçäåëîâ áèçíåñ-ïëàíà

Íàçâàíèå è ñîäåðæàíèå ðàçäåëà	Çàäà÷è àíàëèçà è îöåíêè
Òèòóëüíûé ëèñò
Íàçâàíèå è àäðåñ ôèðìû Èìåíà è àäðåñà ó÷ðåäèòåëåé Ñóòü ïðåäëàãàåìîãî ïðîåêòà Ñòîèìîñòü ïðîåêòà Ññûëêà íà ñåêðåòíîñòü
Ðåçþìå (ââîäíàÿ ÷àñòü)
Îñíîâíûå ïîëîæåíèÿ ïðåäïîëàãàåìîãî ïðîåêòà Öåëü ïðåäëàãàåìîãî ïðîèçâîäñòâà Íîâèçíà ïðåäëàãàåìîé ïðîäóêöèè Ñâåäåíèÿ îá îáúåìå ïðîäàæ, âûðó÷êå, çàòðàòàõ, ïðèáûëè, ñðîêàõ âîçâðàòà êðåäèòîâ	Àíàëèç è îöåíêà îáúåìîâ ïðîäàæ, çàòðàò, óðîâíÿ ðèñêà, ïðèáûëè
I. Ìàðêåòèíã
Òîâàð (óñëóãà)	Îïèñàíèå ïðîäóêòà (óñëóãè): * ïîòðåáèòåëüñêèå ñâîéñòâà òîâàðà; * îòëè÷èå îò òîâàðîâ êîíêóðåíòîâ; * ñòåïåíü çàùèòû ïàòåíòàìè; * ïðîãíîç öåíû è çàòðàò íà ïðîèçâîäñòâî, îðãàíèçàöèþ ñåðâèñà	Îöåíêà ïîòðåáèòåëüñêèõ ñâîéñòâ òîâàðà Àíàëèç òîâàðîâ êîíêóðåíòîâ Àíàëèç öåí è çàòðàò íà ïðîèçâîäñòâî ïðîäóêöèè
Ðûíîê ñáûòà	Ïîëîæåíèå äåë â îòðàñëè Ïîòåíöèàëüíûå ïîòðåáèòåëè Ðûíî÷íàÿ êîíúþíêòóðà	Îöåíêà ïîëîæåíèÿ äåë â îòðàñëè: òåìïîâ ïðèðîñòà, ðûíî÷íîé êîíúþíêòóðû Âûÿâëåíèå ïîòåíöèàëüíûõ ïîòðåáèòåëåé
Êîíêóðåíöèÿ	Ïîòåíöèàëüíûå êîíêóðåíòû: îöåíêà îáúåìîâ ïðîèçâîäñòâà è ïðîäàæ, äîõîäîâ, ïåðñïåêòèâ âíåäðåíèÿ íîâûõ ìîäåëåé, îñíîâíûõ õàðàêòåðèñòèê, óðîâíÿ êà÷åñòâà è äèçàéíà ïðîäóêöèè, ïîëèòèêè öåí	Ñðàâíèòåëüíûé àíàëèç (îòäåëüíûõ ãðóïï ïîêàçàòåëåé äåÿòåëüíîñòè êîíêóðåíòîâ): öåëè, ñòðàòåãèè, ñèëüíûå è ñëàáûå ñòîðîíû èõ äåÿòåëüíîñòè
Ïëàí ìàðêåòèíãà	Öåíû Êàíàëû ñáûòà Ðåêëàìà Ïðîãíîç íîâîé ïðîäóêöèè Öåíîîáðàçîâàíèå	Àíàëèç ñîñòîÿíèÿ ðûíêà Èçìåíåíèå öåí, âíåøíèõ è âíóòðåííèõ ôàêòîðîâ Ýôôåêòèâíîñòü ðåêëàìû Ñèëüíûå è ñëàáûå ñòîðîíû ôèðìû
II. Ïðîèçâîäñòâî è ïðîèçâîäñòâåííûå ðåñóðñû
Ïëàí ïðîèçâîäñòâà	Ïðîèçâîäñòâåííûé ïðîöåññ (åãî îïèñàíèå) Ïåðå÷åíü áàçîâûõ îïåðàöèé ïî îáðàáîòêå è ñáîðêå, ïîñòàâêå ñûðüÿ, ìàòåðèàëîâ, êîìïëåêòóþùèõ èçäåëèé ñ ïîëíûì ïåðå÷íåì óñëîâèé (ïî öåíå, êîëè÷åñòâó, êà÷åñòâó) Îáîðóäîâàíèå, çäàíèÿ, ñîîðóæåíèÿ Òðóäîâûå ðåñóðñû Çàòðàòû íà ïðîèçâîäñòâî ïðîäóêöèè	Àíàëèç ñûðüÿ è ìàòåðèàëîâ Àíàëèç òðóäîâûõ ðåñóðñîâ Àíàëèç çàòðàò íà ïðîèçâîäñòâî ïðîäóêöèè Àíàëèç ôîíäîâîîðóæåííîñòè Àíàëèç ñåáåñòîèìîñòè ïðîäóêöèè

Òàêèì îáðàçîì, ðàçðàáîòêà ñòðàòåãèè è òàêòèêè ïðîèçâîäñòâåííî-õîçÿéñòâåííîé äåÿòåëüíîñòè ôèðìû ÿâëÿåòñÿ âàæíåéøåé çàäà÷åé äëÿ ëþáîãî ïðåäïðèíèìàòåëÿ. À ñîñòàâëåíèå áèçíåñ-ïëàíà ïîçâîëÿåò ïðàâèëüíî îöåíèòü ñëîæèâøóþñÿ ñèòóàöèþ, âûðàáîòàòü íàïðàâëåíèÿ ðàçâèòèÿ è êîíêðåòíûå äåéñòâèÿ è ïîìîãàåò ïîâûñèòü êà÷åñòâî ïðèíèìàåìûõ óïðàâëåí÷åñêèõ ðåøåíèé â ïðîöåññå óïðàâëåíèÿ.

áèçíåñ ïëàí ìàëûé ïðåäïðèÿòèå

Çàêëþ÷åíèå

Â ðåçóëüòàòå ïðîäåëàííîé ìíîþ ðàáîòû áûëà ðàñêðûòà ñóùíîñòü è çíà÷åíèå áèçíåñ-ïëàíà äëÿ ìàëûõ ïðåäïðèÿòèé; ìåñòî áèçíåñ-ïëàíà â ñèñòåìå ïëàíèðîâàíèÿ íà ìàëûõ ïðåäïðèÿòèÿõ, ïðåäñòàâëåíà îáùåïðèíÿòàÿ ñòðóêòóðà áèçíåñ-ïëàíà.

Â ñàìîì îáùåì ñëó÷àå ïëàí- ýòî îáðàç ÷åãî-ëèáî, ìîäåëü æåëàåìîãî áóäóùåãî èëè ñèñòåìà ìåð, íàïðàâëåííàÿ íà äîñòèæåíèå ïîñòàâëåííûõ öåëåé è çàäà÷. Áèçíåñ-ïëàí, êàê îäèí èç íàèáîëåå ðàñïðîñòðàíåííûõ â íàñòîÿùåå âðåìÿ âèäîâ ïëàíîâ, ïðåäñòàâëÿåò ñîáîé:

— ðàáî÷èé èíñòðóìåíò ïðåäïðèíèìàòåëÿ äëÿ îðãàíèçàöèè ñâîåé ðàáîòû;

— ðàçâåðíóòóþ ïðîãðàììó (ðàöèîíàëüíî îðãàíèçîâàííûõ ìåð, äåéñòâèé) îñóùåñòâëåíèÿ áèçíåñ-ïðîåêòà, ïðåäóñìàòðèâàþùóþ îöåíêó ðàñõîäîâ è äîõîäîâ;

— äîêóìåíò, õàðàêòåðèçóþùèé îñíîâíûå ñòîðîíû äåÿòåëüíîñòè è ðàçâèòèÿ ïðåäïðèÿòèÿ;

— ðåçóëüòàò èññëåäîâàíèÿ è îáîñíîâàíèÿ êîíêðåòíîãî íàïðàâëåíèÿ äåÿòåëüíîñòè ôèðìû íà îïðåäåëåííîì ðûíêå.

Ñïèñîê ëèòåðàòóðû

1. Òîëïåãèíà Î.À. Ýêîíîìè÷åñêèé àíàëèç: ó÷åáíî-ìåòîäè÷åñêèé êîìïëåêñ / Î.À. Òîëïåãèíà. — Ì.: ÌÈÝÏ, 2009. — 487 ñ.

2. Ôàñõèåâ Õ.À. Îáùèå ñâåäåíèÿ, êëàññèôèêàöèÿ / Õ.À. Ôàñõèåâ // Èííîâàöèîííûé ìåíåäæìåíò: Ïîëíûé êóðñ ëåêöèé (Óôà 2010 ã.) ïîä ðåä. Õ.À. Ôàñõèåâ.

3. Ýêîíîìèêà îðãàíèçàöèé (ïðåäïðèÿòèé): ó÷åáíèê / Â.ß. Ãîðôèíêåëÿ, Â.À. Øâàíäàðà. — Ì.: ÞÍÈÒÈ-ÄÀÍÀ, 2004. — 608 ñ.

4. Ýêîíîìèêà ïðåäïðèÿòèÿ. Òåñòû, çàäà÷è, ñèòóàöèè: Ó÷åáí. Ïîñîáèå äëÿ âóçîâ. 2-å èçä. / Â.À. Øâàíäàðà, Â.Ï. Ïðàñîëîâà. — Ì.: Áàíêè è áèðæè, ÞÍÈÒÈ, 1997. 120 ñ.

Ðàçìåùåíî íà Allbest.ru

Источник

Бизнес-план организации малого предприятия (на примере ООО ‘Гербера’)

Министерство образования и науки Российской Федерации

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ

ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ОРЕНБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Кафедра управления персоналом, сервиса и туризма

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Бизнес-планирование»

Бизнес-план организации малого предприятия (на примере ООО «Гербера»)

Руководитель работы

д.э.н., профессор

Ж.А.Ермакова

Исполнитель

Студентка гр. 10 УП-1

Оренбург 2014

Содержание

1. Резюме инвестиционного проекта

. Бизнес-справка об инициаторе проекта

. Описание основных услуг

.1 Оценка конкурентов

.2 Потребители и оценка потенциала рынка

.3 Ценообразование на услуги

.4 Система продвижения и сбыта продукции

.5 Рекламный план

. План оказания услуг

. Финансово-экономический план

.1 Экономический план

.2 Финансовый план

Список использованных источников

1. Резюме инвестиционного проекта

Целью данного проекта является открытие цветочного магазина в г. Оренбург с населением 556 127 тыс. человек. Общество с ограниченной ответственностью «Гербера» расположено по адресу г. Оренбург, ул. Салмышская 41.

Основной деятельностью организации будет продажа комнатных растений, букетов, сопутствующих им товаров (книг по уходу за растениями, буклетов по флористике, каталогов, цветочных горшков, удобрений, земли для разных видов растений), а также реализация продукции сезонного характера: рассады, семян, луковиц, саженцев и другого посадочного материала.

Для реализации проекта планируется привлечь собственные средства в размере 198460 рублей и заемные средства (банковский кредит под 15 % годовых сроком на 1 год) в размере 300000 рублей. Итого общая стоимость проекта составляет 498460 рублей.

Таблица 1 — Смета стартовых затрат

Наименование статьиСумма, рубАренда помещения (на 3 месяца)60000Основное оборудование (холодильный агрегат, тепловая завеса, конвектор, кондиционер, водная установка)216150Дополнительное оборудование (столы, стеллажи, полки, кассовый аппарат, компьютер, телефон, инструменты)97700Реклама52610Товарные запасы30000Оплата по договорам услуг12000Получение разрешений и прочие организационные затраты30000ИТОГО498460

Предприятие будет носить статус Общества с ограниченной ответственностью. Именно такой вид правовой формы будет самым оптимальным для нашей организации, так как он имеет следующий ряд преимуществ:

·может быть основан при малом капитале;

·риск каждого из компаньонов ограничен основным вкладом;

·компаньоны имеют широкие права по управлению. Это исключит различные ошибки, так как все решения по основным вопросам, связанные с управлением производства, будут приниматься общим собранием компаньонов;

·затраты на учреждение и управление ниже, чем в других обществах.

Организационно-правовая форма предприятия — общество с ограниченной ответственностью. Участники этого общества несут ответственность по его обязательствам в пределах стоимости внесенного вклада. Уставной капитал поделён на доли: Новикова Н.А.-25 %, Новикова Ю.В.-65 %, Котельников И.С.-10 %. Участники общества не отвечают по его обязательствам лично принадлежащим им имуществом.

В состав основных средств, составляющих оснащенность магазина, будут входить:

Холодильный агрегат,

холодильная камера,

тепловая завеса Frico (4,5 кВт),

конвектор 4 шт.,

кондиционер,

водная установка,

стол флористический рабочий 2 шт.,

стеллажи,

Цены на товар могут варьировать в зависимости от сорта, размера и сезона. В магазине предполагается широкий выбор продукции, а также новые сорта и экзотические виды растений. Поскольку один из совладельцев фирмы имеет высшее биологическое образование, то трудности с контролем компетентности персонала в различных вопросах сводятся к минимуму.

Основной риск связан с неправильной оценкой объемов закупки. Максимальный срок хранения цветов — неделя, а заказ продукции надо делать задолго до поставки. Если неверно просчитать объемы и выстроить процессы закупки, доля товара на утилизацию может составлять до 60%. Однако сопутствующие товары и услуги вполне способны помочь диверсифицировать бизнес и снизить риски. Кроме того, цветочный бизнес — дело сезонное. Периоды огромного спроса чередуются с периодами глухого затишья. Тем не менее, периоды подъема окупают месяцы ожидания. Ведь в такие дни накрутка на ценах достигает 200%. К таким периодам относятся:

·1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12 марта

·14 февраля

·1 сентября

·28,29,30,31 января

·9 мая, Пасха

·последний звонок, школьные экзамены, выпускной

·пятница и суббота.

Об открытии нашего цветочного магазина пройдет реклама в средствах массовой информации, на телевидении, будут красочные плакаты на остановках города и местах наибольшего скопления населения. В дальнейшем планируется расширение магазина до цветочного салона с сетью цветочных магазинов и дополнительное осуществление продаж с помощью Интернет-магазина. Экономические показатели реализации проекта:

Чистая прибыль в год = 963730 рублей;

Рентабельность продаж = 85%;

Окупаемость проекта = 6 месяцев

2. Характеристика организации — инициатора проекта

Полное наименование предприятия Общество с ограниченной ответственностью «Гербера» (ООО «Гербера»). Предприятие располагается по адресу ул. Салмышская 41.

Основные виды услуг:

— продажа комнатных растений, букетов, сопутствующих им товаров;

— реализация продукции сезонного характера: рассады, семян, луковиц, саженцев и другого посадочного материала.

Общество с ограниченной ответственностью «Гербера создают три

учредителя. Уставной капитал поделён на доли: Новикова Н.А. — 49615 (25 %), Новикова Ю.В. — 128999 руб.(65 %), Котельников И.С. — 19846 руб. (10%). Уставной капитал предприятия ООО «Гербера» составляет на момент регистрации 198460 руб.

ООО «Гербера» зарегистрировано 20 сентября 2014 года регистрирующим органом Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы по Оренбургской области № 1095658018642.

Основной государственный регистрационный номер (ОГРН) 1025100538430.

ИНН 5102002662.

Код ОКПО (Росстат) 36696112.

Организационно-правовая форма (ОПФ) — Унитарные предприятия, основанные на праве хозяйственного ведения. Тип собственности ООО «Гербера» — Общества с ограниченной ответственностью. Форма собственности ООО «Гербера» — Частная собственность. Предприятие не включено в реестр монополистов.

Юридический адрес: 460052, Оренбург, ул. Салмышская, 41

Контактные данные предприятия:

Телефон/факс: (3532) 99-47-44

E-mail: gerbera@mail.ru

Руководителем проекта выступает Новикова Юлия Васильевна, 35 лет, высшее образование, предыдущие должности: секретарь, флорист, ландшафтный дизайнер, срок работы на предприятии: 1 год.

3. Описание основных услуг малого предприятия

Целью данного проекта является открытие цветочного магазина «Гербера».

Источник

Стратегическое планирование деятельности малого предприятия.

План

Введение

1. Малый бизнес в системе стратегического планирования.

1.1

1.2

1.3

2. Оперативное планирование на предприятии.

2.1

2.2

2.3

3. Планирование наиболее эффективной системы управления на малом предприятии.

3.1

3.2

3.3

Заключение

Введение

Каждый предприниматель, начиная свою деятельность, должен ясно представлять потребность на перспективу в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источниках их получения, а также уметь четко рассчитать эффективность использования ресурсов в процессе работы фирмы. Это объясняется тем, что в современной экономике именно фирмы производят основную массу товаров и услуг, которые удовлетворяют потребности человека.

В рыночной экономике предприниматели не смогут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать и систематизировать информацию как о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях.

Многие компании ведут свою деятельность безо всяких планов. В начинающих компаниях менеджеры обычно настолько заняты, что у них не остается времени на планирование. Для менеджеров небольших компаний характерна склонность полагать, что в формальном планировании нуждаются только большие корпорации. Даже во многих солидных компаниях менеджеры порой утверждают, что они отлично обходятся и без формального планирования и что, следовательно, ему не стоит придавать большого значения. Обычно менеджеры противятся составлению письменного плана, поскольку это требует времени. Кроме того, они выдвигают еще один аргумент: рынок меняется слишком быстро, поэтому от планов нет никакой пользы, — в конце концов, все планы будут пылиться на полке. (2)

Особое внимание уделяется таким аспектам, как выбор маркетинговой стратегии, Особенность малых предприятий заключается в том, что их ресурсы не позволяют охватывать всю индустрию или весь рынок целиком. Для них непозволительна роскошь, присущая методу проб и ошибок. Ошибки стоят денег, а потерянные деньги отрицательно сказываются на обращении денежных средств. Но обращение денежных средств в свою очередь — это артериальная кровь малого бизнеса. Следовательно, хозяин малого предприятия должен быть чрезвычайно осторожен и точен в принятии стратегических решений. Метод более точного мышления должен привести к снижению количества совершаемых ошибок. Меньшее количество совершенных ошибок поможет обращению ваших денежных средств. А устойчивый денежный оборот сведет уязвимость малого бизнеса до минимального уровня.

Малый бизнес в системе стратегического планирования.

Формальное планирование может дать много преимуществ всем типам. компаний, большим и малым, начинающим и имеющим определенный опыт. Оно побуждает руководство постоянно думать о будущем. Оно заставляет компанию четче определять свои цели и политику, приводит к лучший согласованности в работе и дает объективные показатели эффективности работы. Аргумент о бессмысленности планирования в условиях постоянных изменений не выдерживает критики. Как раз наоборот — тщательное планирование помогает компании предвидеть изменения среды и оперативно реагировать на них, а также всегда быть готовой к непредвиденным обстоятельствам. Преуспевающие компании работают по плану, однако, он составляется таким образом, чтобы не ограничивать предпринимательские инициативы [З]. Обычно компании составляют годовые, долгосрочные и стратегические планы.

• Годовой план представляет собой краткосрочный план, описывающий текущую ситуацию, цели компании, стратегию на предстоящий год, программу действий, бюджет и формы контроля.

• Долгосрочный план описывает основные факторы и силы, которые будут влиять на организацию на протяжении последующих нескольких лет. Он содержит долгосрочные цели, основные маркетинговые стратегии, которые будут использованы для их достижения, и определяет необходимые ресурсы. Такой долгосрочный план ежегодно обновляется с целью внесения корректив в соответствии с произошедшими изменениями. Годовой и долгосрочный планы связаны с текущей деятельностью компании, помогают в ее осуществлении.

• Стратегический план создается для того, чтобы помочь компании использовать в своих интересах возможности в постоянно изменяющейся среде. Это процесс установления и сохранения стратегического соответствия между целями и возможностями компании, с одной стороны, и изменяющимися возможностями рынка — с другой.
Стратегическое планирование является фундаментом для остальных видов планирования в компании. Оно начинается с определения глобальных целей и миссии компании. Затем устанавливаются более конкретные цели. Для этого собирается полная информация о внутренней среде организации, ее конкурентах, ситуации на рынке и обо всем остальном, что так или иначе поможет повлиять на работу компании. После проведения SWOT-анализа готовится подробный отчет о сильных и слабых сторонах компании, возможностях и угрозах, с которыми ей придется столкнуться. Затем руководство решает, какими конкретно видами деятельности и товарами следует заниматься, какую поддержку необходимо предоставить каждому из них. В то же время требуется разработать свои подробные маркетинговые и другие планы, в соответствии с общими целями и задачами. Таким образом, маркетинговое планирование осуществляется на каждом этапе производства, отвечающих за отдельные виды деятельности, категории товаров и рынки. Оно облегчает стратегическое планирование за счет детального планирования различных маркетинговых ситуаций.

2 Процесс планирования

Процесс планирования охватывает четыре этапа: анализ, планирование, реализация и контроль. На рис. 1.1 показана взаимосвязь этих составляющих, которые являются одинаковыми для стратегического планирования, маркетингового планирования и планирования для любых других целей.

Анализ. Процесс планирования начинается с полного анализа положения дел в компании. Компания должна проанализировать среду, в которой она функционирует, для выявления благоприятных возможностей и избежания угроз.
Необходимо провести анализ сильных и слабых сторон организации, выполняемые и возможные для проведения маркетинговые мероприятия с целью определения возможностей, которые они открывают. Анализ обеспечивает каждый последующий этап необходимой информацией.

Планирование. На этапе стратегического планирования предприниматель решает, какие действия ему предпринять по отношению к каждому фактору производства. Маркетинговое планирование включает определение маркетинговых стратегий, которые помогут компании в достижении ее общих стратегических целей. В центре внимания данного процесса находится планирование маркетинга, товара или марки.

Реализация. На этапе реализации стратегические планы претворяются в жизнь, в результате чего достигаются цели компании. Реализуют маркетинговые планы сотрудники организации, работающие с другими людьми как внутри компании, так и за ее пределами.

Контроль. Контроль включает в себя анализ и оценку результатов выполнения планов и связанной с этим деятельности, а также принятие корректирующих мер в случае необходимости, для достижения поставленных целей. Анализ предоставляет информацию и оценку, необходимые для других сфер деятельности.

Рис 1.1

1.2 Стратегическое планирование

Стратегический план включает в себя несколько компонентов: миссия, стратегический аудит, анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, оценка стратегии и выбранных альтернатив. Всё это подкрепляется маркетинговыми планами и в свою очередь их поддерживает.

1.2.1 Миссия

Предпринимателя, прежде всего, интересует, какую материальную выгоду он извлечет из своей деятельности. Получить прибыль и накопить капитал, достаточный для продолжения своего дела в более широких масштабах, можно только в том случае, если производимая продукция (работы, услуги) пользуется спросом у потребителей. Значит, предпринимателю, менеджеру, прежде всего, следует продумать, каким направлением бизнеса он должен заниматься, т.е. определить предпринимательскую идею.

Предпринимательская идея — основа любого делового начинания. Чтобы она постоянно формировалась у человека, нужно обладать предпринимательскими способностями, иметь необходимые знания о производстве той или иной продукции, о торговле, посреднической и инновационной деятельности в сфере финансов.

Чтобы реализация предпринимательской идеи принесла положительные результаты, необходимо разрабатывать стратегию хозяйственной деятельности, определяющую главные цели, генеральную программу действий с выделением приоритетных проблем и важнейших ресурсов для достижения этих целей.

Одной из главных задач менеджмента является установление целей, ради достижения которых формируется, функционирует и развивается организация как целостная система. Целеполагание — это исходный момент в деятельности менеджера, приобретающий все большее значение в условиях развивающейся рыночной экономики.

Целевая функция начинается с установления общей цели предприятия, выражающей причину его существования. В литературе она нередко обозначается такими понятиями как «политика», «философия», «миссия». В ней обычно детализируется статус предприятия, декларируются принципы его работы, заявления и действительные намерения руководства, дается определение самых важных характеристик организации.

Миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов ее работы, так как в целом она выражает устремленность в будущее, показывая на что, будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными.

Стратегия фирмы — это рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных намеченных компанией целей. Сущность выработки и реализации стратегии состоит в том, чтобы выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и направить производственно-хозяйственную деятельность по избранному пути.

Стратегическое управление предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей.
Отсюда различные виды стратегий, на которые фирма может ориентироваться. Их можно классифицировать следующим образом.

• Продуктово — рыночная стратегия направлена на определение: видов конкретной продукции и технологий, которые фирма будет разрабатывать; сфер и методов сбыта; способов повышения уровня конкурентоспособности продукции.

• Стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по форсированию сбыта; распределение средств, ассигнованных на маркетинговую деятельность, между выбранными рынками.

• Конкурентная стратегия направлена на снижение издержек производства, индивидуализацию и повышение качества продукции, определение путем сегментации новых секторов деятельности на конкретных рынках.

• Стратегия управления набором отраслей предполагает, что высшее руководство фирмы постоянно держит под контролем виды деятельности и номенклатуру продукции по фирме в целом в целях диверсификации видов деятельности и выпускаемой продукции за счет новых отраслей и прекращения тех из них, которые не согласуются с целями фирмы и ее ориентирами.

• Стратегия нововведений (инновационная политика) предполагает объединение целей технической политики и политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции. Она предусматривает выбор определенных объектов исследований, с помощью которых фирмы стремятся содействовать в первую очередь систематическим поискам новых технологических возможностей.

• Стратегия капиталовложений предполагает определение относительного уровня капиталовложений на основе расчета масштабов выпуска отдельных видов продукции и деятельности фирмы в целом; определение конкурентных позиций фирмы по отношению к соперникам; выяснение возможностей фирмы на основе результатов планирования и выполнения планов путем организации оперативно- хозяйственной деятельности.

• Стратегия развития направлена на реализацию целей обеспечения устойчивых темпов развития и функционирования фирмы, как в целом, так и ее филиалов и дочерних компаний. Стратегию развития филиалов и дочерних компаний по следующим ключевым направлениям определяет материнская компания: разработка новых видов продукции, расширение вертикальной интеграции, повышение конкурентоспособности компании; увеличение экспорта; создание смешанных предприятий за рубежом; расширение зарубежных капиталовложений.

• Стратегия поглощения предполагает приобретение акций других компаний, характеризующихся быстрым ростом и научно-техническими достижениями, с целью повышения эффективности деятельности фирмы путем проникновения в новые отрасли хозяйства, транснационализации капитала.

• Стратегия зарубежного инвестирования направлена на создание за рубежом собственных производственных предприятий — сборочных и по разработке сырьевых ресурсов.

• Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности предполагает разработку таких мер, которые могли бы обеспечить целесообразность развития такой деятельности, снизить до минимума предполагаемые возможные риски и оценить выгоды. Стратегия экспорта предусматривает ориентацию производства на удовлетворение потребностей иностранных потребителей и используется наиболее часто крупными компаниями, выпускающими сложное оборудование и суда на основе заказов, а также средними и небольшими фирмами, выпускающими новейшую малогабаритную продукцию (часы, фотоаппараты, бытовые электроприборы) и сбывающими ее на тех рынках, где транспортные издержки невелики, а риск зарубежных инвестиций велик.

. Стратегия внешнеэкономической экспансии предполагает по всем видам деятельности: создание заграничного производства, экспорт в третьи страны товаров и услуг, заграничное лицензирование.

Выбор стратегии делается на основе сравнения перспектив развития фирмы в различных видах деятельности, установления приоритетов и распределения ресурсов между видами деятельности для обеспечения будущего успеха.

1.2.2 Стратегический аудит

Стратегический аудит охватывает, сбор важной информации. Она включает сведения, используемые при разработке конкретных целей, и стратегии бизнеса. Аудит состоит из двух основных частей: внутреннего и внешнего аудита. Внешний аудит, или аудит маркетинговой среды, исследует макросреду и среду задач компании. Внутренний аудит исследует все аспекты деятельности компании. Он включает все основные операции, которые осуществляются в процессе движения товаров и услуг через организации: материально-техническое снабжение, производство, отправка продукции, продажа, маркетинг и послепродажное обслуживание. Дополнительно к перечисленным процессам, аудит распространяется на так называемую поддерживающую деятельность, от которой зависит основная деятельность компании: заключение контрактов по закупкам, развитие технологий, управление персоналом и инфраструктура организации. Все это находится за рамками традиционной маркетинговой деятельности, но маркетинговая стратегия зависит от всех перечисленных составляющих.

1.2.3 Анализ слабых и сильных сторон.

SWOT-анализ позволяет выявить слабые и слабые стороны организации, возможности и угрозы при проведении стратегического аудита. После проведения аудита накапливается большое количество информации разной степени важности и надежности. SWOT-анализ очищает данную информацию и выделяет наиболее важные результаты внутреннего и внешнего аудита.
Небольшое количество опорных пунктов позволяет компании сосредоточить на них свое внимание.

При составлении этого раздела от предпринимателя требуется определить основные угрозы и возможности, которые ожидают компанию в будущем.
Назначение этого раздела — попытаться заранее предугадать события, которые могут оказать влияние на деятельность компании. Предпринимателю следует перечислить все угрозы и возможности, которые он только способен вообразить. Так, например, для новатора владеющего технологией производства продуктов питания для домашних животных можно предложить следующий перечень.
Возможности:

• Экономическая ситуация. Вследствие улучшения экономического положения ожидается рост числа владельцев домашних животных почти во всех слоях населения США.

• Демографические изменения. Во-первых, возрастающее число неполных семей, семей, в которых оба родителя занимаются карьерой, и старение нации усилят стремление к покупке удобного корма для животных (как консервированного, так и сухого). Во-вторых, растет число пожилых людей, которые держат домашних питомцев для того, чтобы скрасить свое одиночество.

• Рынок. Развитие рынка питания для домашних животных происходит в том же направлении, что и рынок продуктов питания для людей, т.е. наибольшей популярностью пользуется здоровая и готовая к употреблению пища.

• Технология. Исследователи компании разработали технологию производства питания для домашних животных с низким содержанием жира и калорий, но очень питательного и вкусного. Этот товар привлечет большое число сегодняшних покупателей питания для домашних животных, поскольку многие из них заботятся о здоровье своих питомцев почти так же, как и о своем собственном.
Угрозы:

• Активность конкурентов. Крупная компания только что объявил, что намерена представить на рынок новую линию высококачественных продуктов питания для домашних животных, подкрепив это событие массированной рекламной кампанией и решительными мерами по стимулированию сбыта.

• Демографические изменения. Возрастающее число неполных семей и семей, в которых оба родителя занимаются бизнесом, возможно приведет к тому, что будут предпочитать, во-первых, питомцев, за которыми нужен меньший уход (кошек, например, а не собак); во-вторых, маленьких питомцев, которые меньше едят.

Возможности возникают, когда тенденции изменения среды способствуют использованию сильных сторон организации. Предпринимателю следует оценить каждую возможность на предмет ее потенциальной привлекательности и вероятности достижения успеха. Фирмам редко предоставляются идеальные возможности, которые точно соответствуют их целям и ресурсам. Реализация возможностей сопряжена с риском. При оценке возможностей предприниматель должен решить, оправдывает ли ожидаемая выгода потенциальный риск. В зависимости от сильных сторон компании одна и та же тенденция развития может быть для компании, как угрозой, так и возможностью.

Сильные и слабые стороны в SWOT-анализе вовсе не предполагают перечисление всех особенностей компании, а лишь тех, что относятся к ключевым факторам успеха. Слишком долгий список приводит к неясности и расплывчатости и уводит от того, что является действительно важным. Сильные и слабые стороны компании — определения относительные, а не абсолютные.
Хорошо быть сильным в чем-либо, но если конкуренты в этом сильнее, это станет вашей слабостью.

На примере компании по производству питания для домашних животных мы увидели, что баланс SWOT состоит из несколько частей. Сильные стороны в производстве сухого корма совпадают с демографическими тенденциями, и их можно определить как возможности роста. Доступ к технологиям должен помочь приспособиться к изменяющимся вкусам потребителей и законодательной системе.

Однако необходимо больше внимания сосредоточить на слабых сторонах организации. Сокращение нескольких неэффективных продуктовых линий на рынке сырого корма для домашних животных, упрощение марочной структуры и концентрация на нескольких производственных процессах помогут высвободить средства для развития производства сухого корма. Используя ресурсы достаточно эффективны, компания может стать прибыльной и концентрированной.

1.2.4 Оценка имеющихся стратегий и альтернатив.

Процедура формулирования стратегии и выбора альтернатив состоит из следующих этапов: а) оценка существующей стратегии; б) собственно фаза формулирования; в) планирование риска; г) выбор стратегических альтернатив.

Рассмотрим подробнее эти пункты.
А. Оценка существующей (действующей) стратегии.

Первичная оценка действующей стратегии осуществляется уже на предыдущем этапе — оценка внутренних возможностей.

Однако, оценивая имеющиеся резервы на предприятиии, позволяющие повысить эффективность его функционирования, мы ранее не оценивали жизненность действующей стратегии и сформулированных правил поведения.
Б. Собственно фаза формулирования.

Стратегия, будучи объединённой основой для организационных усилий, требует разработки серии стратегических планов как на уровне предприятия в целом, так и на уровне подразделений. Естественно, что каждый стратегический план является частью общего, и стратегия предприятия объединяет их все вместе. Стержнем любого стратегического плана предприятия является его базовая стратегия. Выбор базовой стратегии есть прерогатива руководства предприятия. Руководство, оценивая и анализируя информацию, полученную на предыдущих шагах, принимает окончательное решение.
В. Планирование риска.

Планирование риска является одной из важных составляющих стратегического плана. Основной целью является поддержание высокого уровня противодействия возмущениям внешней среды и уменьшение потерь от данных возмущений.

В последнее время в западных фирмах становится всё более популярной не разработка резервных стратегий, а создание систем кризисных ситуаций, характеризующихся очень высокой степенью централизма принимаемых решений и быстрой реакцией на изменения в среде. Это вытекает из того, что сам набор возможных возмущений становится таким многообразным, что фирма не в состоянии предусмотреть все возможные ситуации.
Г. Выбор стратегических альтернатив.

В рамках выбранной базовой стратегии возможно несколько курсов действий, которые принято называть стратегическими альтернативами.

Разработка стратегии должна затрагивать ве уровни управления предприятия, так как решения, вырабатываемые при стратегическом планировании, имеют отношение ко всем сотрудникам организации. Поэтому необходимо согласование интересов при выработке стратегии Групповое обсуждение, кроме того, позволяет рассмотреть большое число альтернатив. Но и сходимость при групповом выборе существенно ниже, чем при единоначалии.
Поэтому обычно имеет место групповое обсуждение и единоличное принятие окончательного решения

Стратегия роста.

Стратегия роста впервые подробно была разработана Игорем Ансоффом. Им же была построена модель роста фирмы. Она состоит из пяти этапов:
1. Стадия планирования. Компания находится в состоянии готовности к формулированию стратегии роста, то есть существует некоторое совмещение внешних условий и внутренних возможностей.
2. Начальная стадия. Обычно фирма проходит этап очень быстро. В течение этого этапа возникают и ликвидируются узкие места в процессах и структуре реализации конкретных проектов, которые не были предусмотрены в плане.
Также растёт объём продаж, хотя дохода фирма практически не получает.
3. Стадии проникновения.
4. Ускоренный рост.
5. Переходная стадия.

Начальная стратегия

Целью начальной стратегии является умеренный рост для того, чтобы обеспечить предприятю выход на оптимальную эффективность. Руководство занимает бдительную позицию по отношению к ускорению темпов развития, стараясь обеспечить выявление узких мест и их ликвидацию, чтобы в дальнейшем занять настойчивую наступательную позицию на рынке. Как уже отмечалось, руководство должно быть готово к тому, что на первом этапе могут возникнуть сложности в производстве, административные трения, напряжённое финансовое состояние, связанное с большими затратами и отсутствием доходности. Однако одной из целей начальной стратегии является быстрота данного этапа и переход к следующей стратегии.

Стратегия проникновения.

Данная стратегия направляет усилия предприятия на более глубокое проникновение на рынок и дополнительные усилия по увеличению темпов роста объёма продаж. Если для этого требуются приобретения и поглощения, то они производятся в рамках данной стратегии. Долговременные программы предусматривают укрепляющие и развивающие действия по всем направлениям функционирования предприятия, особенно обращая внимание на усиление финансовых позиций, модернизацию основных фондов, НИОКР.

После достижения этих целей и проведя ве необходимые внутренние перестроения, предприятие может перейти к следующей стратегии.

Стратегия ускоренного роста.

Целью этой стратегии является полное использование внутренних и внешних возможностей. Данный этап цикла роста должен производиться как можно дольше, так как именно на нём происходит полное использование ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост продаж, доля рынка приближается к запланированной. Но на этапе ускоренного роста начинают возникать и накапливаться негативные тенденции в деятельности предприятия, поэтому одной из целей данной стратегии является как можно более раннее их выявление и попытк разрешения. Если решить возникшие проблемы не представляется возможным, то руководство предприятия в рамках данной стратегии начинает плавный переход к реализации следующей стратегии.

Стратегия переходного периода.

Целью этой стратегии является обеспечение после периода ускоренного роста период перегруппировки и перестройки деятельности прелприятия для вхождения в новый цикл роста как можно быстрее, то есть не допуская длительной стагнации.

Стратегия предусматривает экономию, отказ от новых производств.
Происходит глубокий анализ существующего положения дел на предприятии с целью уменьшения затрат, повышения доходности изделий, перестройки системы управления.

Сама по себе стратегия роста может применяться в различных ситуациях: начало предпринимательской деятельности; молодая компания, борющаяся за своё выживание; однопродуктовое специализированное предприятие; диверсифицированное предприятие, где стратегия роста организации в целом может подерживаться стратегией роста по отдельному виду продукта.

Именно поэтому стратегических альтернатив роста в хозяйственной практик может быть предложено очень много.Перечислю лишь некоторые, являющиеся базовыми, стратегические альтернативы: интенсификация рынка, диверсификация, межфирменное сотрудничество и кооперация, внешнеэкономическая деятельность,

Стратегия стабилизации и выживания.

В условиях расстроенной экономики в соответствии с циклами деловой активности и циклами развития предприятия последние могут испытывать болезненный период нестабильности, когда начинают падать объёмы продаж и прибыли. Возникает необходимость разработки специальных процедур анализа, позволяющих уловить период перехода предприятия от стадии роста к стадии падения, то есть переориентации из наступательной в наступательно- оборонительную стратегию — стратегию стабилизации.

Стратегия стабилизации.

Стратегия стабилизации направлена на достижение раннего выравнивания объёма продаж и прибылей с последующим их повышением, то есть с переходом на следующий этап роста. В зависимости от скорости падения предприятие может использовать один из трёх наиболее вероятных подходов: экономия с чётким намерением быстрого оживления; сдвиги в продолжительном спаде с меньшими надеждами на быстрое оживление; стабилизация, когда необходимы долговременные программы для достижения сбалансированного состояния предприятия на рынке.

Стратегия выживания.

Стратегия выживания — чисто оборонительная стратегия и применяется в случаях полного расстройства экономической деятельности предприятия, в состоянии, близком к банкротству. Целью стратегии является стабилизация обстановки, то есть переход к стратегии стабилизации и, в дальнейшем, к стратегии роста. Понятно, что данная стратегия не может быть долгосрочной.
Она требует, с одной стороны, быстрых, решительных, полностью скоординированных действий, с другой — осмотрительности и реалистичности в принятии решений. Именно поэтому в условиях реализации стратегии выживания происходит жесткая централизация управления, создаётся “антикризисный комитет”, который наряду с принятием быстрых по реакции ответных мер на возмущения внешней среды разрабатывает и жестко проводит в жизнь следующие программы : перестройка управления финансовая перестройка перестройка маркетинга

Миссия определяет основную цель компании. Фирма должна начинать свой бизнес с определения четкой миссии, устанавливаемой ее учредителем. Однако с течением времени, миссия постепенно затирается, так как компания разрабатывает новые товары и завоевывает новые рынки. Миссия может оставаться четкой, но некоторые менеджеры часто о ней забывают.
Каким бизнесом мы занимаемся?

Будет полезно найти ответ на этот вопрос. Определения бизнеса с точки зрения рын-? ка лучше, чем определения с точки зрения продукции или технологии. Товары или ; технологии в конце концов все равно устареют, а основные потребности рынка могут ; остаться прежними навсегда. Миссия, ориентированная на рынок, определяет бизнес, . с учетом его направленности на удовлетворение основных потребностей потребителей. Именно поэтотиу
Компания Rolls-^oyce утверждает, что занимается мошностью, а не реактивными
ДвийТелями. Фирма* Visa предоставляет не йредитЯЖ^ карточки, а возможность клиентам; обменивать ценности—обменивать свои активы, наличность ; на депозиты или акции, даже не выходя из дома, приобретать практически все и практически везде. Деятельность компании ЗМ охватывает больше, чем просто произ-; водство клея, исследовательского оборудования и медицинских товаров; она решает ‘ проблемы людей, заставляя инновации работать на них.
112 — Часть I. Развитие маркетинга

Кто наши потребители? :
Это проблемный вопрос. Кто потребители нового авиадвигателя Trent, произведенного компанией Rolls-Royce? С одной стороны, это производители каркасов самолета, например Boeitig или European AirKus. Если Rolls-Royce сможет договориться с производителем о запуске производства нового самолета с двигателем Rolls-Royce, это снизит издержки на разработку и повысит количество предварительных заказов. Но кто конкретно покупает двигатели: авиакомпании или лизинговые компании? Ведь они, естественно, тоже будут клиентами. А’кто именно? Пилот, обслуживающий персонал или, может быть, даже пассажир? Несмотря на конкуренцию, марка Rolls-Royce всегда ассоциировалось с престижем и роскошью.

Какова цель нашей работы?
Это сложный вопрос для организаций, чья деятельность не связана с получением прибыли. Университеты существуют, чтобы обучать студентов или подготавливать их для работы в промышленности? Погоня за знаниями — единственная цель их существования? Если да, то какие исследования лучше: фундаментальные исследования или прикладные с учетом их экономической ценности?

Каким будет наш бизнес?
Этот вопрос определяет стратегию и структуру организации. Компании, целенаправленные на лидерство в ценах, стремятся к эффективности. Такие компании, как, например, Aldi или KwikSave, предпочитают несложную эффективную организацию с тщательным контролем издержек. Эти цели противоречат новаторам, например Sony, главная цель которых — получение прибыли за счет изобретения новой продукции, например плейер Walkman, чья уникальность дает огромные конкурентные преимущества. Компании, использующие стратегию фокусирования, сосредотачивают свое внимание на лидерстве в обслуживании четко определенного целевого рынка. Секрет их успеха — в приспособлении товаров или услуг к потребностям постоянных клиентов. В Британии, Coutts & Со, филиал Национального Вестминстерского банка, осуществляет этот процесс, предлагая состоятельным клиентам
^»персональные банковские услуги». Майкл Портер (Michael Porter) {4] описывает и четвертый тип организации, который возникает, когда фирмы не могут определить, кто ени в этом бизнесе: застрявшие на полпути.
Руководству компании следует избегать как чрезмерной конкретизации, так и излишней расплывчатости в определении миссии.
Миссия должна: й

• Быть реалистичной. Компания Singapore Airlines обманывала бы себя, если бы определяла свою цель как превращение в крупнейшую мировую авиакомпанию.

• Быть конкретной. Она должна подходить именно к этой компании и ни к какой другой. Во многих формулировках миссии, преследуя рекламные цели, часто упускают из виду конкретные действенные ориентиры.

Формулировка «Мы хотим стать ведущей компанией в данной области промышленности, производя товары высшего качества по самым низким ценам и обеспечивая лучшее обслуживание» звучит хорошо, но она полна обобщений и противоречий. Она не поможет компании в принятии конкретных решений.

• Основываться на специфических способностях. Компания Bang & Olufsen вла—деет технологией для Производства микрокомпьютеров, однако внедрение на этот рынок, не „позволит реализо.вать их основные преимущества: особый стиль, высококачественная аудиотехника и эксклюзивное распространение.

• Стимулировать. Она должна заставить людей поверить. Она должна вызывать возглас «0-го!», а не зевок или безучастный вздох. Не следует формулировать миссию компании как увеличение продаж или прибыли: прибьшь — всего лишь награда за f/ива 3. Стратегическое планирование маркетинга

113

осуществление полезной деятельности. Сотрудники компании должны чувствовать,
: что их работа важна и облегчает жизнь клиентов. Сравните миссии двух компьютерных гигантов, IBM и Apple. Когда продажи IBM достигли 50 миллиардов долларов,

; президент Джон Эйкерс (John Akers) заявил, что цель IBM состоит в том, чтобы стать к концу столетия компанией с объемом продаж 100 миллиардов долларов,
В то , же время долгосрочной целью компании Apple, ъъуло объявлено — предоставление
.’,. компьютерных технологий каждому человеку., Миссия компании Apple в данном случае является намного более стимулирующей, нежели миссия

IBM.
Прозорливость помогает определить лучшие миссии. Тогда появляется захватывающая мечта, широко распространенное определение, девиз, который описывает потребности настоящего времени. Президент Sony Акио Морита (Akio
Morita) хотел, чтобы каждый человек имел доступ к «персональному переносному звуку», и его компания создала мини-плейер Walkman, который можно носить с собой. Ричарду Брэнсону (Richard J Branson) пришла в голову мысль: «летать — это здорово!», и он создал Virgin Airlines. To-| мае
Монаган (Thomas Monaghan) задался почти невозможной целью: доставлять пиццу в I каждый дом в течение 30 минут, и он создал фирму Domino’s Pizw. ^
Формулировка миссии компании должна отражать предвидение компании и направ-
| ление ее развития на ближайшие десять—двадцать лет. Компаниям не стоит пересматри-• вать свою миссию каждые несколько лет, реагируя на малейшие изменения рыночной среды. Однако компании следует переопределить свою миссию, если она не вызывает , доверия потребителей или противоречит оптимальному пути развития компании [5]. Во врезке 3.1 описывается, как текущие события заставили фирму Eastman Kodak серьезно задуматься над своей миссией. В начале 90-х из- за проблем с представителями макросреды компании Siemens,’ немецкому электронному гиганту, пришлось пересмотреть свою стратегию. Следующие семь основных утверждений (рис. 3.2) обеспечивают сильные связи и определяют стратегию, структуру и стиль менеджмента.
От миссии к стратегическим целям
На каждом уровне управления миссию компании нужно преобразовать в конкретные стратегические цели. Каждый менеджер должен знать свои задачи и отвечать за их выполнение. Например, International Minerals and Chemical
Corporation (Международная рудно-химическая корпорация) занимается многими видами деятельности, включая производство удобрений. Подразделение удобрений утверждает, что его миссия состоит не в производстве удобрений, а в «повышении производительности сельскохозяйственного производства». Такая миссия порождает иерархию задач, включающую профессиональные цели и маркетинговые задачи. Цель, состоящая в повышении производительности сельского хозяйства, обусловливает профессиональную цель компании — разработку новых удобрений, обеспечивающих повышение- урожайности. Но исследования дороги и требуют увеличения прибыли для реинвестирования в исследовательские программы. Поэтому увеличение прибыли становится следующей главной целью компании. Прибыль можно повысить, увеличивая-объем продаж или сокращая расходы. Объем продаж можно увеличить, расширяя долю компании на рынке США, осваивая новые зарубежные рынки или сочетая одно с другим. Эти цели становятся актуальными маркетинговыми задачами компании. i i о часть l. развитие маркетинга

Эти задачи должны быть максимально конкретны. Задача «увеличить нашу долю на рынке» не столь конкретна, как задача «увеличить долю на рынке на 15% к концу второго года». Миссия компании определяет философию предприятия и основное направление деятельности, а стратегические цели — это реальные измеряемые задачи, ‘ стоящие перед компанией. ‘

Стратегический аудит
«Знания — сила», — утверждал Фрэнсис Бэкон (Francis Bacon), философ XVI столетия, а согласно древнему китайскому стратегу Сун Зи (Sun Zi), —
«Лидер, который не стремится купить информацию, лидер нерешительный и никогда не добьется успеха!» ;
Стратегический аудит как раз и охватывает, сбор этой важной информации. Она включает сведения, используемые при разработке конкретных целей, и стратегии биз- ; неса. Аудит состоит из двух основных частей: внутреннего и внешнего аудита,

Внешний аудит, или аудит маркетинговой среды, исследует макросреду и среду задач компании. Проблемы компании EuroDisney можно частично объяснить чрезмерной уверенностью в силах организации и незначительным вниманием, уделяемым макросреде.Высокие затраты на трудовые ресурсы во Франции сделали парк намного дороже, чем в Америке. Высокие транспортные расходы в Европе повышали стоимость его посещения, а климат Северной Европы не позволял использовать парк круглый год. Неудачи EuroDisney полностью противоположны удачам Center Pares. На протяжении всего года в отелях этой голландской компании европейцы могут не только хорошо отдохнуть, но и поправить свое здоровье. Внутренний аудит исследует все аспекты деятельности компании. Он охватывает всю «стоимостную цепочку?’, описанную Майклом Портером [б]. Она включает все основные-операции, которые осуществляются в процессе движения товаров и услуг через организации: материально-техническое снабжение, производство, отправка продукции, продажа, маркетинг и послепродажное обслуживание. Дополнительно к перечисленным процессам, аудит распространяется на так называемую поддерживающую деятельность, от которой зависит основная деятельность компании: заключение контрактов по закупкам, развитие технологий, управление персоналом и инфраструктура организации.
Все это находится за рамками традиционной маркетинговой деятельности, но маркетинговая стратегия зависит от всех перечисленных составляющих.
Ключом к международному успеху компании Benetton стала хорошо налаженная система организации производства, позволяющая быстро менять стили и цвета.
В отличие от традиционных производителей массовой одежды, которым приходится более чем за год до сезона заказывать ткани определенного цвета и фактуры, технологии дизайна ипроизводства ;Benettm позволяют менять их в рамках одного сезона. Задолго до того, как идея налаживания ‘близких отношений с поставщиками была реимпортирована из Японии, Marks & Spencer и
С&А определили отношения с поставщиками и управление трудовыми ресурсами как свои ключевые стратегии.
Изучение финансовых отчетов является основным моментом для понимания текущего положения компании и ‘особенностей ее развития. Отчет о результатах хозяйственной деятельности и баланс предприятия — два основных финансовых документа
Лава 3. Стратегическое планирование маркетинга

117

[.Компании. Баланс показывает активы .и пассивы компании, собственный капитал на Определенную дату. Отчет о результатах хозяйственной деятельности (иногда его называют отчетом о прибылях и убытках, или отчетом о доходах компании) с точки зре-^ния маркетинговой информации является более ваянным. Он показывает уровень продаж, затраты на производство и реализацию товаров за определенный период време-, ни. Сопоставляя время от времени эти отчеты за разные периоды, фирма может ‘заметить положительные и отрицательные тенденции и принять соответствующие ме-fpbi. Во Врезке 3.2 описываются эти отчеты более детально и объясняется их структура.

Малый бизнес требует высоких темпов

Каждое живое существо на земле природа наделила собственными защитными средствами и способами выживания. Те, что покрупнее, обычно медлительны, а те, что помельче, обладают большей быстротой. В мире бизнеса защитой малых предприятий является их темп, т.е. их способность быстро адаптироваться к изменению ситуации и нуждам потребителя. Все это необходимо для выживания.

Для того, чтобы выдерживать темп, хозяин предприятия должен быть компетентным и фокусировать все внимание на деле. Без основательного знания своего дела и сосредоточенности высокий темп работы может привести к обратному результату — в случае, если направление движения будет выбрано неверно.

Малый бизнес требует предприимчивости

Предприниматель — это тот, кто организует предприятие, управляет им и берет на себя ответственность за потенциальный риск В этом определении есть три ключевых слова — «организует», «управляет» и

«риск». Быть предпринимателем — ни хорошо, ни плохо. Это скорее склад ума и души. Успешный предприниматель — это тот, кто знает, как организовать, как управлять и как свести степень риска до минимума.

Малый бизнес может стать крупным

Почти все крупные корпорации когда-то были небольшими предприятиями. Они стали большими, потому что тот или иной человек смог увидеть, что это возможно, и решился добиться этого. Чтобы сделать такое видение реальностью, нужно много и расчетливо работать.
Малый бизнес требует иного управления, нежели крупный бизнес

Большие корпорации располагают значительными ресурсами и большим количеством сотрудников. Малый бизнес требует самого бережного отношения к своим ресурсам, обходясь совсем небольшим количеством работников. Исходя из этого, малые предприятия должны иначе вести свои дела — особенно это касается маркетинга. У крупных корпораций есть средства для проведения маркетинговых исследований и дорогостоящих методов квалификации своих потребителей. Не имея в своем распоряжении таких инструментов, малые предприятия должны быть более изощренными. Они должны отыскивать другие, менее дорогостоящие способы получения той же самой информации о потребителе.

Хозяева успешных и прибыльных малых предприятий воплощают в себе многие характеристики, перечисленные ниже. Они:

• Точные мыслители • Хорошо просчитывают

• Любознательны предполагаемый риск

• Сконцентрированы • Своего рода провидцы

• Организованы • Планируют все до самых

• Хорошие управляющие мелких деталей

• Энергичны • Хорошие слушатели

• Предприимчивы • Сориентированы на результат

Процесс планирования, к которому вы намереваетесь приступить, не требует от вас прямого воплощения всех вышеуказанных черт. Вы скорее должны понять, как эти характеристики приложимы к контексту ваших маркетинговых и торговых усилий.

Вы знаете, что где-то есть потребители, которым нужен ваш продукт и ваш сервис. Эта программа поможет вам идентифицировать и охватить их.

————————

Анализ

Планирование

Разработка стратегических планов

Разработка маркетинговых планов

Реализация

Выполнение планов

Контроль

Количественное определение результатов

Оценка результатов

[pic]

Корректирующие действия

Теги:
Стратегическое планирование на предприятиях малого бизнеса
Реферат
Предпринимательство

Источник

Тема: Разработка бизнес-плана на малых предприятиях

Раздел: Бесплатные рефераты по организации предпринимательской деятельности

Содержание

ВВЕДЕНИЕ 3

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ ПЛАНИРОВАНИЯ НА МАЛЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ 5

1.1 Обзор основных понятий планирования на малых предприятиях 5

1.2 Особенности планирования на малых предприятиях в России в современных условиях 15

2. ОРГАНИЗАЦИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРИМЕРЕ ООО «ОЛИМП» 20

2.1 Характеристика предприятия и методов исследования 20

2.2 Анализ состояния планирования на предприятии 21

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 33

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 35

Введение

При переходе к рыночным отношениям в России планирование оказалось практически полузабытым. Между тем, планирование – важная функция управления любым предприятием.

Многолетний опыт зарубежных фирм и российских предприятий показал, что недооценка планирования предпринимательской деятельности в условиях рынка, сведение его к минимуму, игнорирование или некомпетентное осуществление зачастую приводят к неоправданным экономическим потерям и, в конечном счете, к банкротству.

Применение методов бизнес-планирования, охватывающие практически весь спектр менеджмента, упорядочивает и систематизирует процесс принятия решений в малых предприятиях. В самой технологии бизнес-планирования заложен механизм поиска оптимального управленческого решения, исходя из возможностей внешней и потенциала внутренней среды предприятия. В наибольшей мере, бизнес-планирование необходимо малым предприятиям, работающим в условиях высокой неопределенности и имеющим меньший допуск на ошибку, что планирование – это необходимый атрибут управления, особенно малым предприятием.

Актуальность данной темы заключается в том, планирование является одним из наиболее эффективных инструментов управления и занимает все более существенную долю в современном менеджменте.

Таким образом, целью данной работы является изучение разработки бизнес-плана на малых предприятиях.

Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

рассмотреть основные понятия планирования на малых предприятиях;
рассмотреть особенности планирования на малых предприятиях в России в современных условиях;
рассмотреть организацию планирования на примере компании ООО «Олимп»;
предложить пути улучшения планирования в компании.

Объект исследования – ООО «Олимп».

Предмет исследования – процесс бизнес-планирования в компании.

Список использованной литературы

Амблер, Т. Практический маркетинг./ Т. Амблер. – СПб.: Питер, 2010. – 612 с.
Бекетова, О.Н., Бизнес-план: теория и практика./ О.Н.Бекетова, В.И. Найденков. – М.: Альфа-Пресс, 2008. – 271 с.
Бизнес-план или как организовать собственный бизнес / под ред. Пелих А.С. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 428 с.
Вайсман, А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху./ А.Вайсман. – М.: Интер-эксперт, 2009. – 364 с.
Галенко, В.П. Бизнес-планирование в условиях открытой экономики / В.П. Галенко,Г.П. Самарина, О.А. Страхова. – М.: Академия, 2011. – 283 с.
Герасименко, В.В. Ценовая политика фирмы./ В.В.Герасименко. – М.: Академия, 2010. – 386 с.
Грибачев, Н.П., Игнатьева И.П. Бизнес-план. Практическое руководство по составлению./ Н.П. Грибачев, И.П. Игнатьева. — СПб.: Белл, 2007. – 389 с.
Дихтль, Е., Практический маркетинг./ Е. Дихтль, Х. Хершген. – М.: Юнити, 2008. – 236 с.
Комаров, А.Г., Современный менеджмент: теория и практика./ А.Г. Комаров, А.Р. Кудашев, А.А. Брандукова, Г.Г. Муфтиев. – СПб.: Питер, 2009. – 481 с.
Котлер, Ф. Основы маркетинга./ Ф. Котлер. – М.: Инфра-М, 2009. – 738 с.
Дурович, А.П. Маркетинг в предпринимательской деятельности./ А.П. Дурович. – Минск: НПЖ Финансы, учет, аудит, 2009. – 358 с.
Михалева, Е.П. Маркетинг/ Е.П. Михалева. – М.: Юрайт-Издат, 2011. – 445 с.
Основы маркетинга. / под ред. Васильева П.Б. – М.: ВЛАДОС, 2011. – 534с.
Пешкова, П.Е. Маркетинговый анализ в деятельности фирмы./ П.Е. Пешкова. – М.: Академия, 2008. – 377 с.
Попов, В.М. Сборник бизнес-планов деловых ситуаций с рекомендациями и комментариями. / В.М. Попов. – М.: Юнити, 2009. – 377 с.
Романов, A.Н. Маркетинг: Учебник./ A.Н. Романов. – М.: Инфра-Н, 2011. – 504 c.
Украинцева, А.А. Маркетинг./ А.А. Украинцева. – М.: Проспект, 2011. – 248 с.
Уткин, Э.А., Кочеткова А.И. Бизнес-план. Как развернуть собственное дело/ Э.А. Уткин, А.И. Кочеткова. – М.: ЭКСМОС, 2009. – 417 с.
Феоктистова, Е.М. Маркетинг: теория и практика./ Е.М. Феоктистова, И.Н. Краснюк. – М.: Высшая школа, 2009. – 392 с.
Хруцкой, В.Е. Современный маркетинг./ В.Е. Хруцкой. – М.: Экономика, 2008. – 296 с.
Цвиркун, А.Д., Анализ инвестиций и бизнес-план: Методы и инструментальные средства./ А.Д. Цвиркун, В.К. Акинфиев. – М.: Ось-89, 2008. – 416 с.
Черняк, В.З. Бизнес планирование./ В.З. Черняк. – М.: Юнити, 2009. – 304 с.
Эриашвили, Н.Д. Маркетинг: Учебник для вузов./ Н.Д. Эриашвили, К. Ховард, Ю.А. Цыпкин. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. –600 с.

Внимание!

Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы

Бесплатная оценка

26.05.12 в 08:12
Автор:Olaf

Понравилось? Нажмите на кнопочку ниже. Вам не сложно, а нам приятно).

Чтобы скачать бесплатно Курсовые работы на максимальной скорости, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь на сайте.

Важно! Все представленные Курсовые работы для бесплатного скачивания предназначены для составления плана или основы собственных научных трудов.

Друзья! У вас есть уникальная возможность помочь таким же студентам как и вы! Если наш сайт помог вам найти нужную работу, то вы, безусловно, понимаете как добавленная вами работа может облегчить труд другим.

Добавить работу

Если Курсовая работа, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.

Добавление отзыва к работе

Добавить отзыв могут только зарегистрированные пользователи.

Реферат: Бизнес-планирование на предприятии

Федеральноеагентство по образованию

Государственноеобразовательное учреждение Высшего Профессионального образования

РостовскийГосударственный Экономический Университет «РИНХ»

Филиал в п.Матвеев Курган

КафедраЭкономики и предпринимательства

На тему: «Бизнес-планированиена предприятии».

Дисциплина:Планирование на предприятии.

Курсоваяработа

Выполниластудентка 3 курса,

№ группы 133з-к

Аралкина В.Б.

№ зачетнойкнижки 05328

Руководитель

к. э. н. МищенкоА. В.

К защите Защитапринята с оценкой

«_____» ___________2008г. «_____»____________2008г.

___________________ ___________________

(подпись) (подпись)

п. МатвеевКурган

2008 г.

Содержание

Введение…………………………………………………………………………3

Глава 1. Бизнес планирование на предприятии……………………………….5

1.1. Глобальные и локальные целипланирования……………………5

1.2. Внутренняя и внешняя средапредприятия………………………7

Глава 2. Разработка бизнес-плана………………………………………………14

2.1. Типы бизнес-планов……………………………………………….14

2. 2. Этапы разработки производственногобизнес-плана……………18

Глава 3. Бизнес-планы как особая форма планирования напредприятии……23

Заключение……………………………………………………………………….29

Список литературы………………………………………………………………31

Введение

Планирование – одна изважнейших предпосылок оптимального управления производством на предприятии.Планирование – это построение плана, способа будущих действий, определениеэкономического содержания и последовательных шагов, ведущих к намеченной цели.

При переходе России крыночным отношениям от планирования практически отказались, особенно в1992-1995 гг., считая, что рынок расставит все по своим местам. Но планированиеявляется главной функцией управления любым предприятием. Именно с планированияначинается как создание, так и функционирование хозяйствующего субъекта. Обэтом свидетельствует и опыт стран с развитой рыночной экономикой. Недооценкапланирования в условиях рынка, сведение его к минимуму, игнорирование илинекомпетентное осуществление, как правило, приводят к большим экономическимпотерям, к явлениям неплатежеспособности предприятий.

На уровне хозяйствующегосубъекта осуществляется как стратегическое (долгосрочное) планирование, так итекущее технико-экономическое планирование, а также оперативно-производственноепланирование как детализация разработок текущих планов предприятия в целом, егокрупных цехов и малых производственных подразделений вплоть до рабочего места.

В текущихтехнико-экономических планах (годовых, квартальных, месячных) детальноконкретизируются цели и задачи, поставленные перспективным планом. Текущиетехнико-экономические планы (производственные бизнес-планы) включают сведения озаказах, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузкипроизводственных мощностей, обеспеченности промышленно-производственнымперсоналом. В них также содержится расчеты затрат на производство, расчетыприбыли, рентабельности, расходы на реконструкцию производственно-техническойбазы предприятия.

План являетсяруководством к действию, к исполнению. Он используется для обоснованияфинансового оздоровления предприятия и реальности возврата полученных кредитовс целью пополнения оборотных средств. Причем план необходим не только крупным исредним, но и малым предприятиям.

Таким образом,планирование – это процесс обработки информации по обоснованию предстоящихдействий, определение наилучших способов достижения целей. Планировать своепредпринимательство необходимо. Часто бывает, что технологическипредпринимательство просчитывается безупречно, однако экономические расчеты невыполняются, что и приводит к неудачам в предпринимательстве. Необходимо заранеесоставить план экономической деятельности предприятия. Важно экономическиграмотно разработать план закупки сырья, материалов, топлива, комплектующихдеталей и полуфабрикатов. От этого зависят эффективность производства, размерналога на добавленную стоимость, оборачиваемость оборотных средств,рентабельность производства. Непродуманная политика закупок ведет к переплатеНДС, неэффективному использованию оборотных средств. Неправильно спланированныереальные затраты на производство и реализацию продукции приводят к банкротствухозяйствующего субъекта.

Глава 1. Бизнес-планирование напредприятии

1. 1. Глобальные и локальные целипланирования

В странах с развитойрыночной экономикой в 60-70-е гг. XX получила развитие теория стратегического планирования. Это явилосьначалом нового этапа развития теории управления и планирования.

Каждое предприятие определяетцели своей хозяйственно-производственной деятельности. Цели подразделяются наглобальные и локальные.

Глобальные – это общиецели предприятия, которые являются фундаментом, основой его деятельности, егоглобальной стратегией. Глобальные цели – это долговременные цели.

В ряде учебных пособийошибочно отмечалась целесообразность выработки единой стратегии. В определенноймере это оправдывалось условиями плановой экономики, когда гарантированы былицены, сбыт продукции, сроки поставки, поставщики и потребители. В условияхрынка условия работы предприятия «переменные», мало предсказуемые, ицелесообразно придерживаться в хозяйственной деятельности аксиомы рыночнойэкономики: многовариантность стратегий развития предприятия с учетом изменениявнутренней и внешней среды.

Локальные цели – этосовокупность взаимодополняющих друг друга целей, реализация которых направленана достижение глобальных целей.

Сочетание глобальных илокальных целей является основой стратегического планирования.

Новые рыночные отношенияв России рождают новые, соответствующие внешним условиям, стратегии.

В условиях плановойэкономики действовала стратегия концентрации производства. Эта стратегияполностью соответствовала общественной собственности на средства производства,малые предприятия объединялись, рабочие места создавались на крупных и среднихпредприятиях.

В условиях рыночнойэкономики, основанной на частной собственности, в условиях экономическогокризиса в России действует в настоящее время другая стратегия – стратегия диверсификациипроизводства.

В условиях сегодняшнейэкономической ситуации в стране имеют место:

1) диверсификацияденежных капиталов, т. е. распределение их между различными объектами вложений,с целью снижения риска возникновения потерь капитала или доходов от него;

2) диверсификациягоризонтальная – расширение ассортимента за счет новых товаров-аналогов дляповышения интереса к товару;

3) диверсификацияконцентрическая – стратегия выпуска новых товаров в дополнение к существующим;

4) диверсификациявалютных резервов, т. е. распределение их между различными свободноконвертируемыми валютами;

5) диверсификацияэкспорта – распределение экспортных ресурсов страны между большим числомстран-потребителей;

6) диверсификация рабочихмест, т. е. поощрение малых предприятий, где создаются рабочие места.

Еще в 1926 г. былаоткрыта экономическая закономерность: удвоение объемов производства снижаетзатраты на 20%, а следовательно, имеет место рост эффективности производства.

Современные исследованияпоказывают, что вновь создаваемые малые предприятия выживают в конкурентнойборьбе в том случае, когда имеет место ежегодное увеличение производства ипродаж в 2 раза. Казалось бы, главная стратегия предприятия – рост объемапроизводства. Однако в практике работы сегодняшнего предприятия чаще имеетместо сокращение производства, и надо искать другую стратегию.

Разработка любойстратегии должна учитывать взаимное влияние факторов внутренней и внешнейсреды.

1. 2. Внутренняя и внешняя средапредприятия

Экономисты выделяют узкий ирасширенный варианты факторов внутренней среды, определяющих ту или инуюстратегию предприятия, и от этого зависит уровень точности стратегии.

Первый фактор – персонал.Эффективность работы предприятия во многом зависит от уровня квалификациикадров, стажа их работы по избранной специальности, возраста, профессиональнойподготовки, а также от принятой системы материального стимулированияработников.

От предприятия требуетсяпроведение сбалансированной кадровой политики, включающей в себя все элементыуправления персоналом предприятия. Необходимо помнить рыночную аксиому:предприятие может иметь высокую технологию, качественные материальные ресурсы,значительные финансовые ресурсы, но если на предприятии управленческий персоналимеет низкую квалификацию, то предприятие все равно станет банкротом.

В системе многоуровнегоуправленческого маркетинга должна быть разработана стратегия карьерной лестницыадминистративно-управленческого персонала, по которой каждый работникпродвигается благодаря своему труду, своему умению, дисциплине.

Второй фактор – техника итехнология. Это комплексный фактор, включающий в себя оборудование,транспортные средства, инструмент, технологию. Данный фактор, а вернее, группафакторов, находятся в зависимости от уровня НТП, направления специализациипредприятия, потребностей рынка.

Третий, наиболееподвижный фактор – материальные ресурсы. На предприятии очень быстрорасширяется и изменяется состав материальных ресурсов за счет внедрения новых,прежде всего искусственных материалов, которые заменяют традиционные (металл,дерево). Изменяется состав материальных ресурсов, расширяется ассортимент засчет изменения технологии, а также в результате изменения уровня кооперированияпоставок, когда материалы, сырье заменяются поставками полуфабрикатов икомплектующих изделий.

Четвертый фактор –научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР). Этот факторимеет ограниченное применение, так как далеко не все предприятия проводятнаучные исследования. Фактор НИОКР очень важен для предприятия-лидера вотрасли. В этом случае стратегия предприятия предусматривает постоянноесовершенствование конструкции выпускаемой продукции, а следовательно, выделениеопределенных финансовых ресурсов на развитие НИОКР.

Пятый фактор –менеджмент. Налаживание эффективной деятельности предприятия на ближайшую идальнюю перспективу – главное в менеджменте. Менеджмент как управление вусловиях рынка обеспечивает: использование современной информационной базы длямноговариантных расчетов при принятии управленческих решений; привлечение всехсотрудников предприятия к управлению им; осуществление управления на основепредвиденья изменений, гибких решений; проведение глубокого экономическогоанализа экономической ситуации в стране, на предприятии и на этой основе разумнорисковать.

Шестой фактор –маркетинг. В современных условиях жизненный цикл продукции становится всекороче. От предприятия требуется гораздо большая гибкость и динамичность, чтодостигается маркетингом. Маркетинг дает ответы на многие вопросы хозяйственнойи предпринимательской деятельности предприятия.

Следует учитывать, чтонекоторые факторы внутренней среды могут оказывать как прямое воздействие наконкретные результаты деятельности предприятия, так и косвенное влияние надругие факторы внутренней среды. Так, изменение спроса на отдельные товарыведет к необходимости разработки и освоению производства новых видов товаров,что влечет за собой изменение в структуре используемых материальных ресурсов, атакже потребует дополнительного обучения кадров.

В стратегическомпланировании выделяют макрофакторы и микрофакторы внешней среды. Такоеразделение необходимо для более эффективного управления предприятием.

К макрофакторам внешнейсреды как факторам прямого воздействия относят:

— поставщиков материальныхресурсов;

— поставщиков техники итехнологий;

— поставщиков кадровпредприятия;

— поставщиков финансовыхресурсов;

— государственные органыуправления (федеральные, местные);

— конкурентов;

— потребителей продукции;

— торговые предприятия.

Наиболее важным являетсяфактор «поставщики материальных ресурсов». Значение его характеризуется тем,что на предприятии удельный вес материальных ресурсов в производственнойсебестоимости составляет 60-80 % и выше. Значимость влияния этого фактора навыбор стратегии предприятия определяется еще и тем, что после распада СССРмногие российские предприятия лишились стратегических поставщиков.

«Поставщики техники итехнологий» — это фактор для предприятия стратегический, так как постоянноетехническое перевооружение производства – важнейшее условие повышения качествавыпускаемой продукции, обновление ассортимента, что очень необходимо дляудерживания, а тем более завоевания рынка товаров.

Фактор «поставщики кадровпредприятия». Сформировать высококвалифицированный производственный коллективможно по объявлению, предлагая выгодные условия, можно воспользоваться услугамислужбы занятости или специализированных компаний. Стратегия в этом направлениидолжна соответствовать возможностям предприятия.

Фактор «поставщикифинансовых ресурсов». При разработке стратегического плана следует учитывать,что существует различие в системе возврата инвестиционного кредита и кредитадля пополнения оборотных средств предприятия. Поставщиками финансовых ресурсовмогут быть: государственные фонды, фонды поддержки малого бизнеса, лизинговыекомпании, коммерческие банки, юридические и физические лица, страховыекомпании, пенсионные фонды и др. Выбор стратегического поставщика финансовыхресурсов особенно важен в условиях экономического кризиса, неустойчивостифинансово-кредитной системы.

Факторы «государственныеорганы управления (федеральные и местные)». Федеральная и местная политиканалогообложения предприятий или политика предоставления налоговых льготнепосредственно влияет на стратегию.

Фактор «конкуренты».Конкурентоспособность предприятия характеризуется рядом факторов. Это, восновном, все экономические условия процесса воспроизводства. Действия их,часто разнонаправленные, учесть очень сложно. Можно рассматривать в качествеключевых факторов успеха на рынке:

— финансовое положениепредприятия;

— наличие передовойтехнологии;

— наличие сбытовой сети иопытных кадров (сбытовиков);

— качество техническогообслуживания;

— возможностькредитования своего развития;

— действенность рекламы исистемы связей с общественностью.

При выборе стратегии надоиметь максимум доступной информации о фирме конкурента по вышеперечисленнымфакторам успеха, конечно, не нарушая норм делового поведения, законов.

Значение фактора«потребители продукции» в том, что продукция-новинка, появляясь на рынкетоваров, часто сталкивается с неподготовленным покупателем.

Товар перед началомсерийного производства должен проходить пробную продажу на выбранных рынках.Этот этап обязателен в случае предназначения товара для индивидуальногопотребителя и желателен в случае товара производственного назначения. Цельпробной продажи – получение информации о коммерческом успехе товара, т. е. овозможности получения значительной прибыли.

Предприятия могутпроводить по отношению к потребителям продукции три вида товарной политики:

— концентрическую, когдапредлагаются новые товары, которые в технологическом и рыночных отношениях былибы похожи на уже имеющиеся товары и привлекали бы новых потребителей продукции;

— горизонтальную, когдапредполагаемый товар является как бы продолжением выпускаемого и рассчитан науже сформировавшийся круг потребителей;

— конгломератную, когдапредлагаемый новый товар, никак не связанный с товарами, предлагавшимися нарынке, а поэтому требуется разработка существенной концепции продвижения товарак потребителям.

Фактор «торговыепредприятия» является завершающим каналом распределения товаров. Особаяважность торговых предприятий в том, что здесь совершается прямая продажатоваров, здесь подводится итог производственной и коммерческой деятельностипредприятия-производителя. Важно выбрать оптимальные формы продажи разныхтоваров: оптовые или розничные торговые предприятия, ярмарки, выставки-продажии др.

К макрофакторам внешнейсреды, как факторам косвенного воздействия, относят: политические,социально-экономические, научно-технические, правовые, национальные,культурные, природные.

Стабильность политическойобстановки в стране обеспечивает защиту государством интересов хозяйственныхтовариществ и хозяйственных обществ, кооперативов, отдельных предпринимателейбез образования юридического лица.

Социально-экономическиефакторы характеризуют жизненный уровень населения, покупательную способностьотдельных его слоев, демографические процессы, стабильность финансовой системы,инфляционные процессы.

Научно-технические факторыхарактеризуют жизненный уровень населения, покупательную способность отдельныхего слоев, демографические процессы, стабильность финансовой системы,инфляционные процессы.

Научно-технические факторыдают преимущества тем организациям, которые используют достижениянаучно-технического прогресса в своей сфере деятельности.

Правовые факторыхарактеризуют законодательную систему и прежде всего законодательные акты,направленные на защиту прав потребителей, законодательные ограничения напроведение рекламы, на упаковку товара, нормативные документы по защитеокружающей природной среды, стандарты в области производства.

Национальный фактор надоучитывать не только иностранным компаниям, действующим на территории нашейстраны, но и российским предприятиям, организациям. Россия – многонациональнаястрана и не учитывать национальный фактор равносильно грубейшей стратегическойошибке. Сегодня этот фактор эффективно используют американские, бельгийскиефирмы в Татарстане, Средней Азии.

Культурный иобразовательный факторы – важны для разработки стратегии предприятия поотношению к покупателю. Важно формировать, создавать покупателя, управлять еговкусами, потребностями. Предпочтение, отдаваемое потребителем одному продуктупо сравнению с другими, может основываться на культурных традициях, на которыеоказывают сильное влияние исторические и географические факторы.

Природные факторыхарактеризуют наличие природных ресурсов и состояние окружающий природнойсреды. Предприятия должны учитывать эти факторы в своей хозяйственнойстратегии, так как они оказывают непосредственное влияние на условия ивозможности ведения определенных видов деятельности.

Руководители предприятияне могут непосредственно влиять на вышеуказанные факторы внешней среды. Однакодаже в сложившейся сегодня экономической ситуации важно анализировать этифакторы, делать попытку использовать их в своих стратегиях.

Глава 2. Разработка бизнес-плана

2.1. Типы бизнес-планов

Вопросы организациипроизводственного планирования на предприятии в условиях как плановой, так ирыночной экономики фактически одни и те же, изучались всегда, и прежде всегокрупными предприятиями. На таких предприятиях без планирования работыпроизводственных подразделений обойтись нельзя в принципе. Например, на лучшихкрупных предприятиях за рубежом производственные запасы в основныхпроизводственных цехах рассчитаны на 4-10 часов работы, т. е. вся цепочка цеховработает «с колес». Наличие минимальных запасов на предприятии предполагает,что производственное планирование должно быть исключительно четким.

В нашей стране, особеннов 1992-1995 гг., было столько критики плановой системы управленияпроизводством, что предприятия, даже крупные, фактически низвелипроизводственное планирование до уровня сбора оперативных данных о результатахработы производственных подразделений и предприятия в целом. Фактическиперестал разрабатываться

Такой документ текущеготехнико-экономического планирования, как техпромфинплан (план технического,промышленного, финансового развития предприятия). Часто российскиепредприниматели утверждают, что в своей работе не используют такой инструментуправления производством, как производственное планирование, не разрабатываютпроизводственный бизнес-план предприятия, но процветают. Особенно этохарактерно для предприятий сферы обслуживания. Однако достигается это за счетобмана потребителей услуг, готовой продукции, резкого снижения их качества, атакже неуплаты налогов. Фирмы в странах с развитой экономикой изучали опытпроизводственного планирования в СССР и с учетом его разрабатывали рекомендациипо содержанию производственного планирования на своих предприятиях.

В условиях плановойэкономики была низкая ответственность за качество планирования. Министерства иведомства за счет своих резервов не доводили свои предприятия до банкротства.

Теперь предприятияполучили полную самостоятельность, а вместе с ней пришла и ответственность запланирование своей деятельности. Директивы и руководящие указания дают уже неминистерства и ведомства, а рынок и конкуренция. От качества планированиязависит конкурентоспособность и выживаемость предприятия.

Определение и обоснованиеконечной цели производства и локальных целей, разработка программ их реализациисоставляют сущность важнейших функций бизнес-планирования на предприятии.

Содержанием бизнес-планапредприятия является анализ общего состояния дел на момент разработки плана иопределение методов, способов и средств для достижения того уровня показателей,которых предприятие решило достигнуть. Деятельность без бизнес-плана – этоответная реакция на совершающиеся события. Работа по плану – это возможность предвидеть,а при необходимости – предупредить характер и содержание приближающихсясобытий.

Бизнес-план – этокачественно новый уровень хозяйственной деятельности предприятия, мощныйинструмент, с помощью которого можно контролировать и управлять производством.Бизнес-план – это документ, представляющий собой результат комплексногоисследования всех сторон производственной и коммерческой деятельностипредприятия.

Любое предприятие, фирма,предприниматель всегда должны вести свою деятельность по заранее разработаннойпрограмме, т. е. на основе бизнес-плана.

В практике планированиявыделяют несколько типов бизнес-планов, в зависимости от круга задач, которыедолжно решать предприятие. Можно выделить следующие типы бизнес-планов:

1) производственный(внутренний) бизнес-план, который необходим для планирования и прогнозированиядеятельности предприятия; для определения целей развития в предстоящем плановомпериоде для решения проблем, с которыми предприятие сталкивается при реализациисвоих целей, и определения путей их преодоления с наименьшими затратами.Производственный бизнес-план позволяет убедиться, что все тщательно спланированои целесообразно с точки зрения финансового, материального обеспечения, а такжеи трудовых отношений с учетом прошлой деятельности, с учетом конъюнктуры рынка;

2) инвестиционныйбизнес-план, который является инструментом для привлечения инвесторов. Он предусматриваетстроительство (освоение инвестиций), изменение технологии, все то, что связанос такой экономической категорией, как инвестиции (капитальные вложения). Винвестиционном плане должны быть максимально учтены главные интересы кредиторов– обеспечение возвратности кредита и своевременная уплата процентов запользование им. Многие банки, инвестиционные структуры разработалисоответствующие стандарты, формы инвестиционных бизнес-планов;

3) бизнес-планфинансового оздоровления, который составляется предприятием, находящимся всостоянии неплатежеспособности, и предполагает финансовое оздоровлениепредприятия обычно в период наблюдения или внешнего управления предприятияобычно в период наблюдения или внешнего управления его имуществом. Этотбизнес-план проходит достаточно длительный и сложный период согласования скредиторами, с собственниками неплатежеспособного предприятия. Порядоксогласования, структура бизнес-плана и методика его составления разработаны иутверждены Федеральным управлением по делам о несостоятельности (банкротстве)предприятий;

4) бизнес-план дляполучения кредитов с целью пополнения оборотных средств предприятия или дляреализации широкомасштабных проектов развития действующего производства.

Успехипроизводственно-хозяйственной деятельности предприятия во многом определяютсякачеством производственного бизнес-планирования, которое включает определенияперспективных целей, способов их достижения и ресурсного обеспечения. Каждоепредприятие должно решить три задачи: «что», «как» и «для кого».Производственное бизнес-планирование – это процесс разработки и последующегоконтроля за ходом реализации плана создания, развития и функционированияпредприятия.

Производственноебизнес-планирование выступает как заранее разработанная система мероприятий,предусматривающая цели, содержание, сбалансированное взаимодействие ресурсов иобъема работ, а также методы, последовательность и сроки выполнения работ попроизводству и реализации той или иной продукции или оказанию услуг.Производственное бизнес-планирование дает также основу для принятия решения.Знание того, чего предприятие желает достичь, помогает уточнить наиболееподходящие пути действий. Производственное бизнес-планирование основывается накомплексном анализе результатов деятельности предприятия за предыдущиевременные периоды и направлено на эффективное использование материальных,трудовых, финансовых и других ресурсов предприятия.

Некоторые предприятия,особенно вновь образованные фирмы, могут достичь определенного успеха, незатрачивая большого труда на формальное планирование. Они считаютвнутрихозяйственное планирование ненужным, ибо и так получают большую прибыль,имеют высокий уровень рентабельности в результате сложившейся для нихблагоприятной ситуации. Однако это временный успех, часто не зависящий отрезультатов их производственно-хозяйственной деятельности, может быстро пройти.Производственное бизнес-планирование способно создать ряд важных, долговременнодействующих благоприятных факторов для предприятия, прежде всего оно помогаетснизить риск при принятии решения.

Чтобы эффективноконкурировать в рыночной экономике, предприятие должно постоянно заниматьсясбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции иучитывать все это при разработке производственного бизнес-плана, повышая темсамым реальность достижения поставленных целей.

В производственномбизнес-планировании большое значение имеют как исходный уровень, имеющаясябаза, сложившиеся тенденции развития, так и активный поиск альтернативныхрешений, выбор лучшего из них и определение на этой основе общих тенденцийразвития, формирования механизма их реализации.

Можно сделать вывод, чтопроизводственное бизнес-планирование учитывает как внутренние, так и внешниефакторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционированияи развития предприятия.

2.2. Этапы разработкипроизводственного бизнес-плана

Производственный бизнесплан (ПБП) может быть как небольшим по объему, так и достаточно подробным,детализированным. Он разрабатывается на год, с разбивкой по кварталам имесяцам.

Конкретный набор разделовбизнес плана определяется прежде всего масштабами производства на предприятии ичислом сфер его деятельности. Однако независимо от этих критериев ПБП долженвключать в себя: цели составления, характеристику предприятия, учет внутреннихи внешних рыночных факторов, потребности в трудовых материально-технических ифинансовых ресурсах.

Особенностьпроизводственного бизнес-плана в том, что это продукт внутреннейпланово-управленческой деятельности руководства предприятия, специальныйинструмент менеджмента, используемый в рыночной экономике на предприятиях любойформы собственности, любой сферы деятельности, любых масштабов производства.Отличаться бизнес-планы могут принципами детализации их отдельных разделов.

Примерная схемаорганизации разработки бизнес-плана представлении на рис. 1.

При разработкепроизводственного бизнес-плана надо учитывать, что это всегда интеграционныйпроцесс, предусматривающий внесение изменений на основе новой информации иприменение различных вариантов производственно-хозяйственной деятельности. В тоже время отсутствуют определенная твердая логика структуры бизнес-плана иобщепринятые принципы разработки его конкретных разделов, самостоятельныхпланов.

Условно разработкупроизводственного бизнес-плана можно разбить на два этапа: первый – разработкапроекта ПБП, второй – уточнение ПБП и его утверждение. Следует отметить, чтозавершение второго этапа не является окончанием работ над этим документомтехнико-экономического планирования. В течение всего планового периода в ПБПвносятся дополнения, уточнения, изменения в связи с прекращением или изменениемнаправления действия как внутренних, так и внешних факторов окружающейэкономической сферы. Таким образом идет постоянная корректировка разделов,показателей бизнес-плана.

Первый этап разработкипроизводственного бизнес-плана, в идеальном варианте, начинается на предприятиив октябре-ноябре с подведения итогов работы за 9 месяцев текущего года иопределения возможных итогов рвботы за год, что является базой для последующегоуправленческого анализа. В ходе анализа итогов работы дается характеристикарынка и сферы деятельности предприятия, определяются возможность добитьсяуспеха на этом рынке, затраты в связи с выходом на новый рынок и возможныериски. Анализируются прежде всего 4 позиции: рынок, тенденции,политико-правовые позиции, конкуренты.

Принципиально важно то,что будущий успех ПБП возможен только на основе анализа соответствующейэкономической ситуации на рынке данных товаров. Должны быть доказательстватого, что спрос на товар или услугу определенного вида либо еще не удовлетворенконкурентами, либо удовлетворен, но с худшим качеством, и так далее. Инымисловами, необходимо определить, существует ли на рынке данного товара та ниша,которую собирается занять предприятие, иными словами, существует ли возможностьвнедрения на рынок с учетом уже действующих на нем предприятий (фирм).

На этапе разработкипроекта ПБП определяются те основные технические, организационные изменения напроизводстве, которые должны произойти в плановом периоде. В первую очередьразрабатывается план технического развития и совершенствования организациипроизводства на предприятии (на малых и средних предприятиях он называется«планом оргтехмероприятий).

С учетом разработанногоплана оргтехмероприятий уточняются нормы и нормативы, которые будут действоватьв предстоящем плановом периоде.

Важным содержанием работыпервого этапа разработки ПБП является определение потенциальных поставщиковматериально-сырьевых и топливно-энергетических ресурсов и определениепотенциальных потребителей готовой продукции, работ и услуг предприятия, а еслипланируется расширение или техническое перевооружение производства, тоопределяются потенциальные инвесторы. На основании вышеперечисленных исходныхданных разрабатывается проект производственного бизнес-плана предприятия.

Второй этап разработкиПБП (в идеальном варианте) начинается в декабре текущего года, когда ужезаключены договоры на поставку материальных топливно-энергетических ресурсов,готовой продукции, на выполнение работ, оказание услуг во время работывыставок, ярмарок, а также в результате постоянных прямых связей с предприятиемодной технологической цепочки. Однако часто это недостижимо к указанному сроку.На втором этапе уточняются разделы и показатели проекта ПБП, принимаютсяокончательные оптимальные варианты производственно-хозяйственной деятельности ибизнес-план утверждается руководством предприятия (фирмы).

Производственныйбизнес-план предприятия не представляется ни в какую финансово-налоговую службусоответствующей территории для контроля. ПБП представляет собой важнейшуюкоммерческую тайну. Руководство предприятия должно определить порядок, системузащиты тех сведений, которые содержаться в этом документе. На основеутвержденного можно разработать рекламный ПБП, который не содержал быкоммерческой тайны, технологических секретов, коммерческих сделок предприятия,с целью представления его потенциальному инвестору. Если потенциальный инвесторпроявит интерес к планам предприятия, рекламный ПБП можно дополнить необходимойему производственно-хозяйственной информацией, при этом все же соблюдая принципкоммерческой тайны.

Производственный(внутренний) бизнес-план в наиболее развернутом виде может включать следующиеразделы (самостоятельные планы):

· План маркетинга иобъем продаж;

· План техническогоразвития и совершенствования организации производства (план оргтехмероприятий);

· Технико-экономическиенормы и нормативы;

· Планматериально-технического обеспечения производства;

· Труд и трудовыедоходы работников;

· План капитальныхвложений (инвестиций);

· Финансовый план:расчет себестоимости, расчет прибыли;

· Рискипредприятия;

· План социальногоразвития коллектива;

· Юридический план;

· План внешнеэкономическойдеятельности;

· План охраныприроды.

Начинается разработкапроизводственного бизнес-плана с разработки одновременно первых трех разделов.

Глава 3. Бизнес-планыкак особая форма планирования на предприятии

Бизнес-план может бытьподготовлен менеджером, предпринимателем, фирмой, группой фирм. Если уменеджера возникла идея освоить изготовление нового продукта, оказать новуюуслугу или просто новый метод организации и управления производством (любаяинновация), он предлагает свою идею для бизнес-плана. Если он собираетсяреализовывать свою концепцию самостоятельно (как самостоятельныйпредприниматель или на основании собственной ответственности), он создает свойбизнес-план. Для разработки стратегии развития крупной фирмы составляетразвернутый бизнес-план. Нередко уже на стадии подготовки бизнес-планаопределяет партнер.

Фирмы, работающие встабильной ситуации и производящие продукт для достаточно устойчивого рынка приросте объемов производства, разрабатывают бизнес-план, направленный на совершенствованиепроизводства и поиск путей снижения его издержек. Однако все эти фирмыпостоянно просматривают мероприятия по модернизации производимой ими продукции(услуг). Фирмы, выпускающие продукцию при постоянном риске, прежде всегосистематически работают над освоением новых видов продукции, переходом на новыепоколения изделий и т. д. Если фирма, ненаметив значительный рост производствавновь осваиваемых или традиционных продуктов, не имеет достаточно собственныхмощностей для их производства, то она может пойти либо путем привлечениякапитальных вложений для создания новых мощностей, либо путем поиска партнеров, которым она передает изготовление определенных узлов, деталей,выполнение технологических процессов. Второй путь, как правило, обеспечиваетускоренное решение задач и требует меньших средств. В этом случае уже на стадииразработки бизнес-плана определяются требования к будущему производству.

Кроме авторов концепций,заложенных в бизнес-плане, в его создании активное участие принимаютфинансисты, знающие особенности кредитного рынка, наличия свободных капиталов,риска данного бизнеса. Основу группы специалистов по разработке бизнес-планасоставляют экономисты, статистики, системщики.

Бизнес-план оцениваетперспективную ситуацию как внутри фирмы, так и вне ее. Он необходим руководствуфирмы для ориентации в условиях акционерной собственности и, в определенноймере, при создании обществ. Именно при помощи бизнес-плана руководство фирмыпринимает решение, какая часть прибыли остается в деле для накопления, а какая– распределяется в форме дивидендов между акционерами. Бизнес-план используетсяпри обосновании мероприятий по совершенствованию и развитиюорганизационно-производственной структуры фирмы, в частности для обоснованияуровня централизации и ответственности.

Следует отметить, чтобизнес-план активно помогает координировать деятельность партнерских фирм,организовывать совместное планирование развития групп фирм, связанныхкооперированием и изготовлением одного или взаимодополняющих продуктов. Либоизменение готового продукта определяет необходимость развития производства уфирм-партнеров, изготавливающих в порядке кооперирования узлы, детали,выполняющих части технологического процесса. Либо обоснования измененияотдельного элемента готового продукта, обеспечивающее повышение его ресурса,определяет необходимость соответствующего изменения операций по производствуфинального (конечного) продукта. В любом случае фирмы-участники одногопроцесса, как правило, осуществляют общее финансирование.

Как следует изхарактеристики сущности планирования, продукт этой деятельности – план –является, как правило, и достаточно объективной оценкой собственнойпредпринимательской деятельности фирмы, и необходимым инструментом принятияпроектно-инвестиционных решений, связанных с взаимодействием фирмы с внешнейсредой.

Соответствовать такимзадачам может только целевой, программный документ, представляющий собойсистему расчетов, технико-экономических обоснований, совокупность экономическихпоказателей, описание мер и действий, посвященных реализации основной целипредпринимательской деятельности – получение максимальной прибыли от нее. Такойсистемный документ, структурированный по определенным разделам, получилназвание бизнес-плана.

Среди тех функций,которые выполняет этот плановый документ, можно выделить следующие:

— обоснование стратегии итактики хозяйственного поведения, что особенно необходимо вновь создаваемымпредприятиям, а также действующим предприятиям при разработке ими новыхнаправлений деятельности;

— планирование ипрогнозирование результатов деятельности в традиционном для отечественнойэкономики понимании (как разработка возможно более полной программыдеятельности) и определение целей развития в части реализации индикативныхметодов планирования, планов развития бизнеса;

— привлечение инвесторов,что особенно важно для дорогостоящих широкомасштабных, фундаментальныхпроектов;

— расширение кругапредприятий-партнеров, совместно реализующих разработанный проект, либорасширение самого проекта.

Разрабатываемый какдокумент, имеющий целью обоснование деятельности предприятия, различныхнововведений в ней, и составленный не по приказу сверху, бизнес-план не имеетстрогой регламентации ни по объему информации, в нем представленной, ни посамой структуре документа. Тем не менее, вне зависимости от его фактическойнаправленности, бизнес-план, безусловно, должен включать в себя информациюследующего содержания: цели бизнес-плана; характеристика сути предлагаемогопроекта; описание предприятия; описание продукции и услуг; оценка возможностейпредприятия – производственных, материальных, финансовых, трудовых; учетвнешних факторов (оценка рынка сбыта, уровня цен и др.); потребность вматериально-технической и финансовой поддержке извне; систему управления производственно-хозяйственнойдеятельностью и контроля за ее функционированием.

Главная целеваянаправленность и отличительные черты бизнес-плана могут быть различными взависимости от тех внешних условий и характеристик рынка, в которых находитсяданное предприятие (данная сфера бизнеса).

Принципиально важным сточки зрения полноты охвата проблем и последовательности их решения являетсявопрос о структуре всего планового документа и внутренней структуре егоразделов.

Структура бизнес-планов вцелом, так же как и внутренняя структура отдельных их разделов, в основномоднотипна как для отечественных, так и для зарубежных разработок в этой отраслизнаний. Зачастую структура их различается лишь по расположению разделов и формеих представления.

Наиболее распространенныена предприятиях формы бизнес-планов, как правило, содержат в себе:

— титульный лист;

— резюме;

— меморандумконфиденциальности;

— описание предприятия иотрасли;

— анализ ранка сбыта;

— существо предлагаемогопроекта, описание продукции, работ, услуг;

— стратегию маркетинга;

— инвестиционный план;

— производственный план;

— организационный план;

— финансовый план;

— стратегиюфинансирования;

— оценку, анализ рисков истрахование;

— выводы;

— предложения.

Как любой другойдокумент, бизнес-план начинается с титульного листа, на котором отражены всеисходные реквизиты предлагаемого проекта – название и адрес фирмы – инициаторапроекта, фамилии, имена его авторов, наименование и суть проекта, время и местоего разработка. Эти реквизиты важны прежде всего не для самого предприятия(предпринимателя), собирающегося реализовать проект, а для других возможныхучастников его реализации – кредитных организаций, банков, инвесторов,потенциальных партнеров. Именно их для первоначального знакомства с проектомбудут интересовать, прежде всего, и название предприятия (может, уже сосложившейся репутацией), и суть, и стоимость предполагаемого проекта.

В отдельных случаях, пожеланию разработчика бизнес-плана, составляется либо так называемая вводнаячасть, либо резюме. Суть этой части бизнес-плана состоит, вне зависимости от ееформы, в том, чтобы в сжатом виде, убедительно и четко информироватьзаинтересованные лица об основных положениях предлагаемого коммерческогопроекта. При этом, конечно, необходимо определить: цель составлениябизнес-плана; сферу будущей деятельности; за счет каких ресурсов она будетосуществляться; чем будущий продукт (или услуга) будет выгодно отличаться отаналогичной продукции конкурентов; каковы основные финансовые результаты свозможным расчетом размера продаж, выручки от реализации, затрат напроизводство и реализацию, прибыли, срока окупаемости затрат участниковпроекта. Не менее важны в резюме общие сведения об управленческом персонале,его доле в капитале предприятия, оценка факторов риска проекта, гарантии повозврату возможных кредитов и др.

Учитывая, что именнорезюме по определению должно сформировать возможную однозначную оценку проекта,его содержание и строение должны быть простыми, без применения специальныхтерминов, характерных для данной сферы деятельности.

Заключение

В рыночной экономикебизнес-план является рабочим инструментом, используемым во всех сферахпредпринимательства. Бизнес-план описывает процесс функционирования фирмы,показывает, каким образом ее руководители собираются достичь свои цели и задачи,в первую очередь повышения прибыльности работы. Хорошо разработанныйбизнес-план помогает фирме расти, завоевывать новые позиции на рынке, где онафункционирует, получать инвестиции и кредитные ресурсы, составлятьперспективные планы своего развития, концепции производства новых товаров иуслуг и выбирать рациональные способы их реализации.

Бизнес-план являетсяпостоянным документом; он систематически обновляется, в него вносятсяизменения, связанные как с переменами, происходящие внутри фирмы, так и сизменениями на рынке, где действует фирма, и в экономике в целом. Бизнес-планувязывает внутрифирменный и макроэкономический анализ, проводимыйспециализированными научными организациями. Его, как правило, составляет каждаяфирма, хотя возможности подготовки таких документов может быть различны: мелкаяфирма для разработки бизнес-плана может привлекать специалистов другихорганизаций.

Бизнес-план являетсяодним из основных документов, определяющих стратегию функционирования фирмы. Вместес тем он базируется на общей концепции развития фирмы, более подробноразрабатывает экономический и финансовый аспект стратегии, даеттехнико-экономическое обоснование конкретных мероприятий. Реализация стратегииосновывается на широких инвестиционных программах, составленных как целаясистема взаимосвязанных технических, организационных и экономических измененийна определенный период. Бизнес-план охватывает одну из частей инвестиционнойпрограммы, срок реализации которой, как правило, ограничен несколькими годами,позволяющей дать достаточно четкую экономическую оценку намеченныммероприятиями.

Особенностью бизнес-планакак стратегического документа является его сбалансированность по постановкезадач с учетом реальных финансовых возможностей фирмы. Чтобы бизнес-план былпринят, он должен быть обеспечен необходимыми финансовыми ресурсами. Это взначительной мере определяет характер проектов, которые изучаются приразработке бизнес-плана. Эти проекты должны быть не только инновационными, т.е. отличаться научно-технической новизной, но и достаточно полнопроработанными, показывать, какие затраты необходимы на их реализацию и что этоэкономически даст (какой доход принесет). Степень инновационности ирискованности проекта определяет способы привлечения капитала. В то же времявключение самого проекта в бизнес-план становится возможным лишь в том случае,если определены источники его финансирования.

Списоклитературы

1) Бизнес-план.Методические материалы. – 3 –е изд., доп./Под. ред. Н. А. Колесниковой, А. Д.Миронова. – М.: Финансы и статистика, 2002.

2) Шепеленко Г. И.Экономика, организация и планирование производства на предприятии: Учебноепособие для студентов экономических факультетов и вузов. 5-е изд., доп. ипереработ. – М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов-на-Дону: Издательский центр «МарТ», 2004.

3) Пелих А. С.,Баранников М. М. Экономика машиностроения/ Под ред. Проф. А. С. Пелиха, Серия«Высшее образование». – Ростов н/Д: «Феникс», 2004.

4) Дубровский В. Ж.,Чайкин Б. И. Экономика и управление предприятием (фирмой). Екатеринбург, 2003.

5) Зайцев Н. Л.Экономика организации. – М.: «Экзамен», 2000.

6) Экономикапредприятия: Учебник, Под ред. Проф. Н. А. Сафронова. – М.: «Юристъ», 1998.

7) Бизнес-план.Методические материалы/ Под ред. Проф. Р. Г. Маниловского. – М.: Финансы истатистика, 2000.

Бизнес-план.Рабочая книга. – СПб.: ЭИС, 1999.

9) Липсиц И. В.Бизнес-план – основа успеха: Практическое пособие. – М.: Машиностроение, 2002.

10) Пелих А. С.Бизнес-план, 7-е изд. М., 2003.

11) Экономикаотрасли: Учебное пособие/ Под ред. А. С. Пелиха. – Ростов н/ Д: «Феникс», 2003.

Рецензия

Накурсовую работу

студентки(Ф.И.О.) Аралкиной Веры Борисовны

института«РИНХ», III курса, 133 группы

номерзачётной книжки 05328

натему: «Бизнес-планирование на предприятии».

Рецензент:Мищенко Александр Владимирович, 2008 год

Источник

Реферат: Бизнес-план малого предприятия: методика и расчет реального проекта

Министерство высшего и профессионального образования Российской Федерации

Уральский государственный технический университет

Нижнетагильский филиал

Кафедра экономики и управления

Курсовая работа

РАЗРАБОТКА БИЗНЕС-ПЛАНА ОРГАНИЗАЦИИ МАЛОГО ПРЕДПРИЯТИЯ:

МЕТОДИКА И РАСЧЕТ РЕАЛЬНОГО ПРОЕКТА

Преподаватель: В.А.Боженко

Студент: Н.Л.Попов

гр. 497

Нижний Тагил, 1997

1. МЕТОДИКА РАЗРАБОТКИ БИЗНЕС-ПЛАНА

1.1 Введение в бизнес-планирование……………………………………………………………………………

1.2 Этапы составления бизнес-плана………………………………………………………………………….

1.2.1 Краткое содержание……………………………………………………………………………………….

1.2.2 Отрасль, создаваемая компания и ее продукт или услуга…………………………………

1.2.3 Исследования и анализ рынка………………………………………………………………………..

1.2.4 Экономика предприятия………………………………………………………………………………..

1.2.5 План маркетинга…………………………………………………………………………………………..

1.2.6 План технической доработки продукта…………………………………………………………..

1.2.7 План производства………………………………………………………………………………………..

1.2.8 Управленческая команда……………………………………………………………………………….

1.2.9 Общее расписание по созданию предприятия………………………………………………….

1.2.10 Оценка риска………………………………………………………………………………………………

1.2.11 Финансовый план………………………………………………………………………………………..

1.2.12 Предложения по уровню финансирования…………………………………………………….

1.3 Выводы………………………………………………………………………………………………………………….

2. РАСЧЕТ РЕАЛЬНОГО ПРОЕКТА ОРГАНИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1 Раздел 1. Краткое содержание………………………………………………………………………………

2.2 Раздел 2. Описание отрасли и создаваемого предприятия…………………………………..

2.3 Раздел 3. Исследования и анализ рынка……………………………………………………………….

2.4 Раздел 4. План производства…………………………………………………………………………………

2.5 Раздел 5. Производственные расходы и прибыль………………………………………………….

2.6 Раздел 6. План маркетинга……………………………………………………………………………………

2.7 Раздел 7. Возможные риски проекта……………………………………………………………………..

2.8 Раздел 8. Финансирование предприятия……………………………………………………………….

3. БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. МЕТОДИКА РАЗРАБОТКИ БИЗНЕС-ПЛАНА

1.1 Введение в бизнес-планирование

Планирование является неотъемлемой частью деятельности любого делового предприятия независимо от того большое оно или нет. Бизнес-план — это планирующий документ, который обобщает анализ возможностей для начала или расширения бизнеса в какой-либо конкретной ситуации и дает четкое представление о том, каким образом управленческий аппарат данной компании намерен использовать эти возможности.

Постепенно проходят времена эйфории по поводу победы рыночного уклада экономики над неповоротливостью планового хозяйства и место свободного вздоха сменяет закономерный вопрос: «Что делать дальше?» Постепенно приходят и ответы, а потому планирование, адаптированное к рыночным условиям, прочно входит в повседневную практику предпринимательской деятельности. Надо признать, конечно, что составление бизнес-планов, являющееся предметом данной работы, основное свое применение находит при участии предпринимателей в инвестиционных конкурсах и получении банковского кредита, но и в целом в необходимости планирования убеждены большинство бизнесменов.

Однако, по моему мнению, более подробный анализ состояния бизнес-планирования может обнаружить, что в зависимости от размаха бизнеса существуют значимые различия в подходах к составлению планов. Для сравнения можно привести следующие соображения. Крупные предприятия понемногу приспосабливаются к рыночным условиям хозяйствования и составление бизнес-планов чаще всего у них имеет место при организационных преобразованиях (например, в акционерное общество), смене собственника или руководителя, при внутриорганизационном планировании. Большинство малых предприятий чересчур мобильны, чтобы отражать в каких-либо планах текущее состояние своих дел, так что к составлению бизнес-планов они прибегают, в основном, для получения кредитов, поиска инвесторов, при участии в инвестиционных конкурсах и приватизационных проектах.

Бизнес-план — это подробный, четко структурированный и тщательно подготовленный документ, описывающий, к чему стремится фирма, как она предполагает добиться поставленных целей и как будет выглядеть после их достижения. Это удобная, общепринятая форма ознакомления потенциальных инвесторов с проектом, в котором им предлагается принять участие.

Рассмотрим, сначала, само существо бизнес-планирования и выясним, в чем его необходимость. Предпринимая первые шаги в бизнесе представители малого бизнеса сталкиваются, во-первых, с нехваткой финансовых средств, во-вторых — с множеством непредвиденных обстоятельств, которые могут увести ваше предприятие в сторону от выбранного курса. Чтобы этого избежать, необходимо предварительно изложить свои цели, оценки и прогнозы на бумаге, то есть составить бизнес-план.

Существуют две важнейшие причины для подготовки бизнес-плана:

— убедить посторонних инвесторов в целесообразности вкладывания денег в ваш бизнес или предоставления кредита;

— помочь сохранять избранный курс и не позволить случайным обстоятельствам отклонить вас от выбранной цели.

Однако это не означает, что все намеченное в плане будет непременно выполнено: цели и задачи будут корректироваться по мере поступления дополнительной информации и приобретения практического опыта. Бизнес-план не гарантирует избавления от проблем, но осознанный, продуманный план позволяет менеджеру лучше предвидеть кризисные ситуации и легче пережить их. Зачастую дефицит времени, обилие текущих забот не оставляют времени для планирования и заставляют действовать вслепую или использовать «реактивный стиль» управления. Эффективность управления в этом случае, как правило, гораздо ниже.

Основная цель бизнес-плана — достижение разумного и выполнимого компромисса между тем, что фирма хочет и что может достичь. План призван показать работникам и потенциальным инвесторам целостность предлагаемого курса, продемонстрировать, как одно вытекает из другого.

Бизнес-план призван ответить на три ключевых вопроса (см. рис. 1.):

— Каково текущее состояние бизнеса?

— Каково желаемое состояние?

— Как наиболее эффективно достичь желаемого состояния?

Рис. 1. Контуры бизнес-плана

Бизнес-план должен показать, как эффективно перейти из нынешнего состояния в желаемое, отразить как текущие задачи, так и задачи на средне- и долгосрочный период.

Отмечу, что бизнес-план — это рабочий инструмент предпринимателя, он имеет более важное значение для малой и развивающейся фирмы, чем для более крупной и зрелой.

Бизнес-анализ внешней среды и текущего состояния предприятия является необходимой предпосылкой разработки эффективного плана. Он нацелен на получение и обобщение объективной информации о состоянии предприятия, его соответствия требованиям внешней среды и внутренней организации. Структура бизнес-анализа представлена в таблице 1.

Таблица 1

Структура бизнес-анализа

Внешняя среда	Внутренняя среда
1. Перспективы развития отрасли и продукции	1. Маркетинг
1. Состояние конкуренции	2. Финансы
1. Потребители продукции	3. Производственная деятельность
1. Сбытовая деятельность	4. Человеческие ресурсы
1. Тенденции развития макросреды	5. Административная деятельность

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого предприниматель или менеджер оценивает внешние опасности и возможности, которые могут затруднить или помочь достижению поставленных целей.

Самоанализ представляет собой методичную оценку всех сфер деятельности предприятия. Он направлен на выявление сильных и слабых сторон предприятия, призван помочь выявить те сферы, которые требуют более детального рассмотрения или совершенствования, а заодно посмотреть, какие задачи ставились в предыдущий период времени и были ли они выполнены, каковы были причины неудач.

Обычно при самоанализе рекомендуется исследовать пять основных функций управления: маркетинг, финансы, производство, управление персоналом и административную деятельностью.

Анализ необходим не только при составлении бизнес-плана, он полезен и в текущей деятельности. Многие западные фирмы регулярно (1-2 раза в год) проводят анализ своих позиций на рынке на определенную дату («моментальный снимок фирмы»).

Для фирмы, находящейся на ранней стадии развития, бизнес-план во многих отношениях представляет первую попытку стратегического планирования. План используется для установления ориентиров развития на ближайшие несколько лет. Предполагаемое направление развития должно быть ясным и точным, понятным сотрудникам фирмы и потенциальным кредиторам и инвесторам.

Период времени, на который разрабатывается бизнес-план, может быть самым разным, он зависит от специфики бизнеса и товара. Опыт показывает, что слишком продолжительный плановый горизонт приводит только к обессмысливанию всех расчетов. Обычно план составляется на два-три года с детальной проработкой первого года и укрупненным прогнозом на следующий период. Хотя план может быть составлен и на пять лет, и на один год.

Бизнес-план представляет собой общую стратегию деятельности фирмы на определенном товарном рынке. Технология разработки бизнес-плана представлена на рис. 2. Бизнес-план для уже существующей фирмы имеет под собой надежное обоснование в виде результатов предыдущей деятельности. План подкрепляется существующими финансовыми документами, историей фирмы, описанием ее опыта и ошибок.

Рис. 2. Технология разработки бизнес-плана

Вновь создаваемая фирма не имеет такой базы, поэтому основой составления бизнес-плана в этом случае являются исследования рынка.

Качество плана существенно зависит от того, кто его разрабатывает. Существуют разные мнения по поводу того, кто должен разрабатывать бизнес-план. Одни считают, что это дело руководителя, которому могут помочь специалисты предприятия и консультанты. Другой взгляд — надо как можно шире привлекать к составлению бизнес-плана работников предприятия, используя различные методы групповой работы. В этом случае генерируется больше идей, меньше вероятность принятия заведомо невыполнимых решений, легче будет реализовывать план по принципу: сами составляем — сами выполняем.

Конкретный путь составления плана зависит от поставленных целей, периода планирования, личности руководителя, компетенции работников предприятия, их опыта, знаний и многих других факторов.

Если предприниматель хорошо знает свое дело, свой проект, владеете информацией, то написать бизнес-план не сложно. Однако определить сравнительную ценность существующей информации представляет немалые трудности. Объективный взгляд профессионала может многое улучшить в разработанном бизнес-плане. Обычно профессионалы, не участвующие в данном проекте, помогают реально оценить положение дел, задавая вопросы, которые для предпринимателя кажутся очевидными, либо он о них просто не подумал, упустил из вида.

По мнению авторов работы, идеальным является вариант, когда бизнес-план составляет предприниматель или специалисты предприятия с привлечением консультантов. Консультанты помогают правильно расставить акценты и придать «товарный» вид бизнес-плану. Обычно важна роль консультантов при составлении финансового плана и оценки рынка сбыта продукции.

Большинство менеджеров рассматривают бизнес-план как необходимый документ для получения денег в банке или у другого инвестора, кредитора. По этой причине предприятия, которым не требуется дополнительный капитал, не составляют бизнес-план, не до конца понимая процесс бизнес-планирования, его выгоды и преимущества.

Бизнес-план может быть использован в различных ситуациях и с выгодой для различных людей — менеджеров, собственников, инвесторов.

Итак, бизнес-план необходим в следующих ситуациях:

— фирме требуется капитал для дальнейшего развития. Формы привлечения капитала могут быть различными. Чаще всего это является главным доводом для составления бизнес-плана.

— создается новая фирма или меняется собственник, поэтому разрабатывается стратегия развития.

— бизнес-план разрабатывается во время значительных изменений

— (реконструкция, покупка оборудования, переход на выпуск новой продукции и т.д.).

Если предприятие намерено использовать бизнес-план для привлечения дополнительного капитала, то необходимо:

— показать, что шансы возврата денег (окупаемость инвестиций) очень велики;

— внушить доверие относительно ваших управленческих способностей, а также эффективности вашей команды;

— показать, что имеется хороший рынок сбыта для вашего товара или услуги.

Чтобы достигнуть своих целей и получить средства, необходимо сообщить что-то интригующее о перспективах данного бизнеса в комбинации с хорошо подготовленным представлением цифр и исследований. Идея должна быть не только хороша сама по себе, но и хорошо подана.

Три типа людей заинтересованы в бизнес-плане: менеджеры, собственники, кредиторы. Менеджеры являются, как правило, создателями и исполнителями бизнес-плана. Часто забывают, что менеджеры могут получить важные преимущества от самого процесса планирования, а не только от плана. Собственники заинтересованы в составлении бизнес-плана с точки зрения перспектив развития фирмы. В малых фирмах менеджер может быть одновременно и собственником, то есть выступать в разных ролях: как создатель плана, его исполнитель и контролирующий орган.

Традиционно бизнес-план разрабатывается для банков — кредиторов. В большинстве западных банков, а сейчас и в наших российских банках, предоставление бизнес-плана является обязательным, но не достаточным условием получения кредита. Кредиторы рассматривают бизнес-план как дополнительный источник информации при принятии решений о выделении кредитов. Но кредит выдают конкретным людям.

Для всех трех указанных групп (менеджеры, собственники, кредиторы) есть общие выгоды составления бизнес-плана:

— Оценка возможностей проекта или фирмы. Будет ли проект работать, принесет ли коммерческий и финансовый успех? Все заинтересованы в том, чтобы «ошибиться на бумаге», гипотетически проверить возможности дол начала реального дела.

— Установление целей деятельности фирмы и бюджетов. Каково общее направление развития фирмы и финансовые задачи? Существует ли ясное понимание бюджета, то есть структуры и времени поступления доходов и расходов?

— Определение требуемого количества денег. Сколько и каких средств требуется для выполнения плана?

Прогноз потока наличности — основа правильного определения заемного капитала.

Выгоды, которые получают менеджеры при составлении бизнес-плана:

— Уяснение идей. Бизнес-план — итоговый документ, соединяя вместе результаты анализа, идеи и случайные мысли, он призван дать более ясное представление о желаемом положении дел и о том, как его достичь;

— Создание команды. Участие в разработке плана может усилить чувство сопричастности к общему делу, способствовать созданию команды единомышленников;

— Практика в проведении анализа и презентации. Исследования и анализ, присущие бизнес-планированию, также как количественный прогноз прибыли, убытков и наличности, широко используются на западе как инструмент обучения менеджеров. Для некоторых будущих и настоящих менеджеров процесс составления бизнес-плана является их первым опытом рыночных исследований и бюджетного планирования. А презентация бизнес-плана для получения средств от банков или других инвесторов рассматривается как хороший опыт продажи своих товаров/услуг;

— Помощь в получении денег. Хорошо составленный бизнес-план не гарантирует, но помогает получить деньги.

Кредиторы рассматривают бизнес-план как источник информации, на основе которого они могут оценить:

— Степень ликвидности и риска проекта;

— Качество управления. Качество управления зачастую является более важным фактором гарантии кредита, чем осязаемые (материальные) активы фирмы.

Часто не только содержание плана, но и то как он оформлен и представлен может иметь значение при принятии решения о выделении денег.

Составляя бизнес-план, необходимо исходить из того, что кредиторам предоставляется много аналогичных планов, и что вы должны сразу захватить внимание кредиторов, заставить его просмотреть план до конца, а не отбросить сразу, не дойдя до рассмотрения тщательно подготовленных цифр.

1.2 Этапы составления бизнес-плана

В настоящее время бизнес-планирование широко распространено и множество источников дают разнообразные примеры методик составления бизнес-планов. Эти методики, впрочем, не имеют значительных отличий друг от друга, а отличаются лишь степенью детализации описания различных составляющих. Принимая во внимание данное обстоятельство в данной работе по возможности предусмотрено сочетание достоинств всех имеющихся в распоряжении источников.

1.2.1 Краткое содержание

Первым разделом бизнес-плана является его краткое содержание. Не исключено, что потенциальный партнер получит множество предложений о сотрудничестве от различных организаций. Поэтому первое, что он прочтет, будет краткое содержание бизнес-плана. На Западе, к примеру, венчурные капиталисты, банкиры, менеджеры получают десятки бизнес-планов, поэтому цель первого раздела — дать сжатый, короткий (1-2 страницы) обзор делового предложения, способный привлечь внимание инвестора и стимулировать его к дальнейшему рассмотрению документа.

Краткое содержание имеет и самостоятельное значение. Нередко именно этот короткий документ используется при предоставлении заявки в банк или фонд на дополнительное или начальное финансирование.

Как правило, в этом разделе должно быть четко сказано, какая возможность для бизнеса открывается, в чем его привлекательность, кто будет во главе этого нового бизнеса и каковы его достоинства, как новая фирма проникнет на рынок и каковы имеющиеся здесь перспективы и т.п. Обычно данный раздел плана готовится после того, как проведена работа над всеми остальными разделами, и тогда одно — два предложения из каждого раздела, несколько наиболее ярких цифр повторяются в кратком содержании бизнес-плана. Всего можно выделить следующие позиции данного раздела плана:

· Цели в бизнесе. Здесь следует описать, каким бизнесом вы собираетесь заниматься. Обязательно указывается, каким образом продукт или услуга будут способствовать удовлетворению клиентов. Коротко представляется информация о технологии, торговых секретах или уникальных характеристиках, которые позволят достичь лидерства в выбранной области деятельности. Эта часть должна занимать 25 слов или менее;

· Возможности для бизнеса и стратегия их реализации. Коротко описывается, какие возможности для бизнеса существуют, каким образом их можно использовать, представляется планируемая стратегия выхода на рынок. Эта информация может быть представлена, как перечень ключевых фактов, условий, слабых мест в действиях конкурентов (таких, как инертность, плохой сервис и т.п.), тенденций в развитии отрасли и других доводов в пользу имеющихся возможностей для налаживания бизнеса;

· Намечаемые рынки сбыта и прогноз. Кратко описывается отрасль и рынок сбыта, выделяется круг лиц, являющихся основными потребителями, предлагается способ подачи товара потребителям. В данный раздел включается информация о структуре рынка, размере и темпах роста сегментов рынка, которые должен заполнить предлагаемый бизнес, оценка объема продаж в натуральном и стоимостном выражениях, предполагаемая доля рынка, период окупаемости затрат и ценовую стратегию (включая объяснение, на что будет делаться упор _ на доступную цену, высокое качество или уникальность свойств);

· Конкурентные преимущества. Необходимо рассмотреть, насколько значительно конкурентное преимущество, которое создает предлагаемый проект, как результат новаторского продукта, услуги и стратегии, лидерства по времени поставки, слабости конкурентов и других условий данной отрасли;

· Прогнозируемые финансовые результаты. Обобщается экономическая и финансовая стороны деятельности (например, валовая чистая прибыль, долгосрочность прибыльности бизнеса); время, необходимое для достижения равенства доходов и расходов, а также устойчивого потока наличных средств; ожидаемую рентабельность и т.п. Эти размышления обязательно основываются на описании примерных методов анализа, наиболее весомых факторов, которые будут влиять на конечные результаты и цикла оборота наличности;

· Компетенция и профессионализм управленческой команды. Важно рассмотреть компетенция и профессионализм будущего руководителя и всех членов его команды, отметив предыдущие достижения, особенно в том, что касается принятия ответственных решений в бизнесе, и опыт в руководстве предприятиями и управлении людьми;

· Требуемая сумма инвестиций. В конце указывается долларовая оценка необходимого финансирования, каким образом капитал будет потрачен, в какой форме партнер (или кредитор) получит желаемую отдачу от вложенных средств.

1.2.2 Отрасль, создаваемая компания и ее продукт или услуга

В данном разделе необходимо описать создаваемую компанию, ее продукты или услуги во взаимодействии с существующей отраслью. То есть необходимо представить информацию как о самой компании, ее продуктах или услугах, их достоинствах и преимуществах, так и о других производителях подобных товаров и услуг, дать описание того, как вы собираетесь выходить на рынок и наращивать объемы реализации своей продукции:

· Описание отрасли. Следует дать картину современного состояния и перспективы развития отрасли промышленности, в которой будет оперировать предлагаемый проект. Необходимо рассмотреть ее структуру. Коротко описать емкость рынка сбыта, тенденции его роста и основных конкурентов. Причем все оценки должны быть как можно более конкретны. Дается оценка вероятности появления новых потребителей вашего продукта, законов и инструкций, конкурентов или, наоборот, исчезновения последних, короче говоря, любых других тенденций и факторов, которые могут позитивно или негативно повлиять на бизнес;

· Создаваемая компания. Западные фирмы при характеристике своего бизнеса обычно употребляют такое понятие, как концепция бизнеса. Под ней понимается общее представление о намечаемом бизнесе и тех целях, которые ставит перед собой предприниматель, начиная свое предприятие. Например, производитель пляжных солнечных тентов следующим образом определял концепцию своего бизнеса: «стать лидером в поставке высококачественных продуктов для отдыха на открытом воздухе», т.е. в концепции предусматривается возможность расширения номенклатуры выпускаемых изделий («товаров для отдыха на открытом воздухе»), поставка цели («стать лидером») и определенные ограничения («поставлять высококачественный продукт»).

Поэтому в данном разделе бизнес-плана следует описать общую концепцию предполагаемого бизнеса; какие продукты или услуги компания будет предлагать; кто будет ее основными потребителями.

Необходимо дать историю фирмы, как появилась идея ее создания.

При этом следует охарактеризовать основные направления деятельности фирмы, предоставить информацию о ее финансовых результатах (прибыльность и размеры продаж). Если организация имела потери в предыдущие годы, приведите причины этих потерь и намеченные мероприятия по улучшению ее финансового состояния:

· Намечаемые к производству продукты и услуги. Приводятся все продукты и услуги, которые будут предложены для продажи и порассуждайте об их применении пользователями, при этом нужно описать как основные, так и второстепенные области их применения. Следует подчеркнуть отличительные черты продукта или услуги и то, как это делает их более ценными для клиентов; особо отмечаются любые различия между тем, что представлено на рынке сейчас; и тем, что будет предложено при реализации проекта, как все это будет способствовать проникновению на рынок. Необходимо описать, за счет чего и каким образом фирма добьется уникальности продукта, за сколько месяцев потребителями будут покрыты затраты на его приобретение (в результате роста производительности, снижения себестоимости и т.п.).

Не следует захваливать свой продукт, так как все имеет свой жизненный цикл, поэтому необходимо указать и все имеющиеся недостатки (включая моральное устаревание) продуктов и услуг. Если предполагаемый к производству продукт находится на стадии НИОКР, следует сказать об этом совершенно определенно, включая и то, сколько времени и денег потребуется до полного завершения разработки, испытаний и представления продукта на рынок. Весьма желателен перечень функциональных особенностей продукта, если возможно, его фотографии.

Описываются первоначальные рыночные преимущества, которые позволят достичь выгодного и сильного положения в отрасли, указываются все особенности продукта или услуг, которые дают преимущества над конкурентами, включая патенты, торговые секреты и т.д., рассмотрите возможности для расширения производства предполагаемого продукта и разработки связанных с ним продуктов или услуг;

· Стратегия выхода на рынок и роста производства и объемов продаж. Выделяются ключевые факторы успеха в предлагаемом плане маркетинга (например, новый для рынка продукт, преимущество во времени выхода на рынок и т.п.), расскажите о вашем подходе к ценам, способам продажи и рекламы продукта.

Создание предприятия предполагает его длительное функционирование, поэтому следует сказать и о том, как быстро будет достигнуто желаемое положение; следует упомянуть и планы дальнейшего развития бизнеса с точки зрения перспективных (отличных от предлагаемых здесь) продуктов и услуг. Следует подчеркнуть, что стратегия выхода на рынок и роста объемов производства и продаж вытекает из возможностей, которыми обладает фирма, уникальных свойствах продукта и других дополнительных конкурентных преимуществ, таких, как например слабость конкурентов.

1.2.3 Исследования и анализ рынка

Из-за особой важности анализа рынка и сильной зависимости других частей плана от этой информации, предлагается начать подготовку бизнес-плана с этого раздела. Необходимо, чтобы информация в этой секции подкрепляла утверждение о том, что предприятие сможет рассчитывать на существенный рынок в быстро развивающейся отрасли в условиях конкуренции. Этот раздел бизнес-плана является наиболее трудным, но и одним из наиболее важных. Другие разделы зависят от анализа рынка, представленного здесь. Например предсказываемый уровень продаж прямо влияет на такие разделы, как размер производства, план маркетинга, величину кредита или инвестиций зарубежного партнера в предприятие, которая будет необходима для его нормального функционирования. Необходимо рассмотреть следующее:

· Потребители продукта или услуги. Необходимо определить, кто является потребителем предлагаемых продуктов/услуг или кто может стать им в будущем. При этом потенциальные потребители должны быть классифицированы по относительно однородным группам в соответствии с общими идентифицированными характеристиками (например, на основе сегментов рынка). Так, детали автомобиля могут покупать его производители и ремонтники. Соответственно речь должна идти об этих двух сегментах рынка. Необходимо показать, кто и где является основным покупателем товара в каждом сегменте.

Нужно показать, легко ли выйти на потребителей, как они будут покупать (через оптовиков, в розницу, через биржу и т.п.), кто именно принимает решение о покупке в их организациях и сколько на это уходит времени. Описываются особенности процесса покупки покупателями, включая то, что является для них главным при покупке (цена, качество, время поставки, послепродажное обслуживание, личные контакты или политическое давление) и почему потребители могут изменить своим традиционным продавцам.

Приводятся любые заказы на продукт, контакты или письменные обязательства, которые уже есть на руках. Это наиболее сильная информация для привлечения кредитора или партнера для предприятия. Также необходимо перечислить всех потенциальных потребителей, уже выразивших заинтересованность в продукте/услуге, и объяснить почему продукт их заинтересовал; назвать также потенциальных потребителей, не проявивших пока заинтересованности в предложенном продукте/услуге, объяснить, какие меры будут приняты для их завоевания. Можно дать прогноз быстроты утверждения товара на рынке.

Если бизнес уже функционирует, можно перечислить основных потребителей на сегодня и наметить перспективы продаж продукта в будущем;

· Размер рынка и возможные тенденции его развития. Оценивается на пять лет размер рынка и долю предлагаемого продукта в нем по отдельным сегментам рынка в региональном или страновом разрезе, в штуках, в рублях и долларах, показывается потенциальную прибыльность. Привести данные возможного ежегодного роста рынка продукта или услуги по крайней мере для трех лет по каждой из основных групп потребителей, если возможно — в региональном или страновом разрезе. Описать основные факторы, влияющие на рост рынка (например, тенденции развития отрасли, социально-экономические тенденции, правительственную политику и изменения в демографическом составе страны), и дать обзор предшествующих тенденций развития рынка. Любые различия между прошлым и проектируемыми тенденциями темпов роста рынка необходимо объяснить;

· Конкуренция и конкурентное преимущество. Надо сделать реалистичную оценку силы и слабости конкурентов. Оценить замещающие и альтернативные продукты и услуги и перечислить как внутренние, так и внешние фирмы, поставляющие их.

Следующий перечень облегчит анализ различных элементов, которые рассматривает покупатель, когда решает, будет ли он покупать продукт/услугу у вас или вашего конкурента: качество, эксклюзивность обслуживания, более низкие цены, ассортимент, надежность продукта, своевременность в поставке, удобство в местоположении продавца, доступность продукта, гарантия в послепродажном обслуживании, помощь в использовании продукта, дополняющие продукты, вежливое обращение.

Сравнить конкурирующие и замещающие продукты и услуги с точки зрения доли рынка, качества, цены, характеристик, надежности, сроков поставок, послепродажного обслуживания, гарантии и других особенностей. Сравнить дополнительные выгоды для клиентов, обеспечиваемые предлагаемым продуктом/услугой с тем, что они имеют от конкурирующих продуктов и услуг. Указать достоинства и недостатки последних и укажите, почему они не удовлетворяют нуждам потребителей;

· Оценка рынка и объема продаж. Обобщить особые характеристики предлагаемых продуктов/услуг, которые делают их конкурентоспособными в настоящем и в будущем. Перечислить потребителей, которые готовы заключить или уже заключили договоры о закупках, почему они это сделали; кто из потребителей мог бы сделать крупные закупки в будущем. Основываясь на оценке преимущества продукта, размера и тенденций развития рынка, потребителей, конкурентов и их продуктов и продаж в предыдущие годы, оценить долю рынка и объем продаж продукта в штуках и долларах в каждом из трех последующих лет. Указать, какие допущения о рынке вы при этом сделаны.

Покажите, как рост продаж в штуках и оцениваемая доля рынка связаны с развитием самой отрасли и ростом спроса потребителей, силой и слабостью конкурентов. Если предприятие уже действует, привести данные об общем объеме рынка, доле и объеме продаж за последние два года;

· Дальнейшее развитие рынка. Дать прогноз будущих рынков сбыта, принимая во внимание необходимость удовлетворять растущие потребности потребителей, проводить постоянное улучшение продуктов и услуг и разрабатывать новые продукты, проводить расширение ваших производственных мощностей.

1.2.4 Экономика предприятия

Экономические и финансовые характеристики деятельности предприятия, включая абсолютную величину дохода и получаемой прибыли, необходимы для подтверждения привлекательности продукта для данного рынка. Знать скорость оборота средств, прибыльность бизнеса необходимого для планирования стратегий производства и реализации продукта. Раздел экономики предприятия включает:

· Валовая и операционная прибыль. Определить величину валовой прибыли (продажная цена минус переменные издержки) и операционную прибыль для каждого продукта и/или услуги, которые предлагается продавать в своей рыночной нише;

· Потенциал и устойчивость прибыли. Определить величину и ожидаемую устойчивость потока прибыли (до и после уплаты налогов) и отразить соответствующие уровни по отрасли и конкурентам. Показать, какая тенденция будет преобладать: устойчивый или прерывистый поток прибыли, и почему. Как можно повлиять на это обстоятельство, в какой степени оно будет препятствовать выходу на рынок других фирм, как это отразится на длительности технологического или рыночного лидерства;

· Постоянные и переменные затраты. Дать подробный перечень постоянных и переменных затрат в денежном выражении и в процентах от общих затрат на продукты или услуги, которые предлагаются рынку. Показать, как эти затраты зависят от величины объема продаж и закупок продуктов и услуг. Привести соответствующие отраслевые нормативы;

· Период достижения безубыточности. Исходя из стратегии выхода на рынок, плана по маркетингу и предполагаемого финансирования, показать, через сколько времени и при какой величине объема продаж расходы будут равны доходам. Показать, насколько увеличится время достижения равенства доходов и расходов при попытках расширить производственные мощности;

· Период достижения позитивной кассовой наличности. Показать, исходя из приведенных выше стратегии и допущений о рынке, когда предприятие достигнет позитивной кассовой наличности. Отметить, при каких условиях и когда придется обратиться за помощью к банку. Отметить любые заметные изменения в кассовой наличности по мере роста и увеличения производственных мощностей предприятия.

1.2.5 План маркетинга

Этот раздел плана должен убедить потенциального партнера в том, что вы понимаете, как рынок делится на сегменты, и что вы способны довести свой продукт до потребителя. План маркетинга описывает, как будет достигнут намечаемый уровень продаж. Необходимо, чтобы этот план детально описывал общую рыночную стратегию, которая будет использовать конкурентные преимущества. Включить также описание политики по реализации продукта, подход к ценообразованию, каналов распределения, стратегии рекламы. Подробный состав раздела, описывающий план маркетинга, включает:

· Общая стратегия маркетинга. Описывается рыночная философия и стратегия компании, исходя из особенностей продукта и каналов реализации в определенной нише рынка. Включить, например, описание потребителей, которые уже являются клиентами фирмы или на которых будут направлены первоначальные усилия по продажам, а также тех, на ком внимание будет сконцентрировано несколько позднее. Указать, как потенциальные потребители в этих группах будут выяснены и как на них следует выйти; какие особенности продуктов и услуг (высококлассный сервис, качество, доступная цена, своевременная поставка, гарантия или подготовка персонала покупателя) будут использованы для стимулирования продаж; будут ли применены новаторские маркетинговые концепции, которые будут способствовать реализации продукта (аренда, возможность бесплатно использовать продукт ограниченный период времени и т.п.).

Указать, как будут реализовываться продукты или услуги на начальном этапе (на мировом, национальном или только региональном рынках) и объяснить почему; привести планы для расширения продаж в будущем. Выявить сезонные колебания в продажах, наметить, что может быть сделано для продаж продукта вне сезона. Если возможно, описать планы получения правительственных контрактов, как способа покрытия накладных расходов на развитие продукта;

· Ценообразование. Описать стратегию в области цен и сравнить ее с ценовой политикой основных конкурентов, включая окупаемость затрат потребителей. Дать оценку валовой прибыли и показать, будет ли она достаточна, чтобы позволить себе затраты на реализацию продукции, гарантию потребителям, если необходимо, подготовку его персонала, ценовую конкуренцию и т.д. Пояснить, в какой степени цены помогут: проникнуть на рынок, сохранять и увеличивать долю рынка в условиях конкуренции, получать достаточную прибыль.

Показать правильность ценовой стратегии и различий между вашими ценами и ценами конкурирующих или замещающих продуктов или услуг с точки зрения приобретения потребителями некоторых дополнительных ценностей в виде новизны, качества, гарантий, вспомогательного обслуживания, снижения себестоимости и т.п. Описать ценовую политику с точки зрения взаимосвязи цены, доли рынка и прибыли. Например, более высокая цена может уменьшать объемы продаж, но давать в результате более высокую прибыль.

Если цена продукта ниже цены конкурентов, объяснить, как при этом будет сохранена прибыльность производства (с помощью большего объема продаж, благодаря высокой эффективности производства, низкой стоимости труда и материалов, невысоким накладным расходам и т.п.). Указать любые скидки с цен, позволяющие стимулировать реализацию продукта или услуги;

· Тактика по реализации продукции. Описать методы реализации (собственная торговая сеть, торговые представители, посредники), которые могли бы быть использованы в ближайшее время, и в долгосрочной перспективе. Включить описание любых специальных требований для реализации продукции (необходимость рефрижераторов и т.п.). Проанализировать сравнительную эффективность различных методов реализации, включая специальную политику, касающуюся скидок, исключительных прав на распределение и др., в сравнении с тактикой конкурентов в этой области. Описать, как посредники и торговые представители, если они будут использованы, будут выбраны, когда они начнут свою деятельность, регионы, где они будут действовать, рост их числа помесячно и ожидаемый объем продаж каждого из них. Если используется собственная торговая сеть, покажите ее структуру, указать, заменит ли она торговых представителей и если да, то когда и как это произойдет. Показать какой объем продаж будет приходиться на одного продавца вы год и какие комиссионные или зарплату он будет получать: сравнить эти цифры со средним по отрасли.

Подготовить график работы сбытового подразделения, составить смету затрат на реализацию продукции;

· Политика по послепродажному и предоставлению гарантий. Если предприятие будет предлагать продукт, который требует послепродажного обслуживания, предоставления гарантий или обучения персонала покупателя, оценивается степень их важности для покупателя и предлагаются пути решения этих проблем.

Предлагается описание предлагаемых гарантий — будет ли обслуживание проводиться работниками предприятия на месте или ремонтными мастерскими, или продукция будет возвращаться на завод. Приводятся предполагаемые цены за послепродажное обслуживание и определяется его прибыльность. Для иллюстрации можно сравнить предлагаемые услуги с услугами основных конкурентов;

· Реклама и продвижение продукта на рынок. Нужно показать, как будет привлечено внимание потенциальных покупателей, для чего рассказывается о методах ведения рекламных кампаний предлагаемого товара. Производители промышленного оборудования должны рассказать о планах участия в торговых ярмарках и выставках, размещения рекламы в газетах и журналах, подготовки рекламных буклетов и листовок. Производители товаров народного потребления должны указать, какой тип рекламной кампании им больше подходит, в каких ярмарках и выставках они собираются участвовать и где будут размещать рекламные объявления и щиты. Следует составить расписание рекламной кампании и определить величину расходов на рекламу и продвижение товаров на рынок;

· Реализация продукта. Описание методов и каналов реализации, которые будут использованы. Наглядность добавит вычисление транспортных расходов, как процента от цены.

1.2.6 План технической доработки продукта

Необходимо достаточно подробно рассмотреть вопросы, связанные с технической доработкой продукта. Нередко случается так, что требуемые для этого деньги и время недооцениваются. Для доработки продукта могут использоваться: инженерные работы, необходимые для превращения лабораторного прототипа в конечный продукт; разработка специального оборудования; работы по дизайну, чтобы сделать продукт наиболее привлекательным для потребителя, и т.п.

В целом данный раздел рассматривает:

· Текущее состояние. Следует описать текущее состояние каждого продукта или услуги и пояснить, что еще необходимо сделать для их выхода на рынок. Полезно указать, какие навыки имеет или должно иметь предприятие для выполнения этих задач. Если есть возможность, следует перечислить потребителей или конечных пользователей, которые участвуют в разработке и испытаниях продуктов и услуг. Необходимо дать текущие результаты испытаний и то, когда ожидается получение нового продукта;

· Проблемы и риск. Выделяются любые предполагаемые проблемы в конструкции разрабатываемого продукта и подходы к их решению. Методика расчета рисков приведена в приложении 3;

· Улучшение изделий и новые продукты. Кроме описания разработок и исходных продуктов, указываются работы по их совершенствованию, планируемые для поддержания их конкурентоспособности, и работы по разработке новых продуктов и услуг, которые могут быть предложены той же группе потребителей. Указываются потребители, участвующие в этих разработках и их мнение о перспективности последних;

· Затраты. Представьте смету расходов на НИОКР, включая заработную плату, расходы на материалы и т.п. Нужно учесть, что недооценка этой сметы может повлиять на ожидаемую прибыльность, снизив ее на 15-30%;

· Вопросы собственности. Указываются любые патенты, торговые марки, права копирования, которыми располагает предприятие или собирается приобрести. Описываются любые контракты или соглашения, дающие права эксклюзивности или собственности на разработки или изобретения.

1.2.7 План производства

В план производства необходимо включить такие сведения, как местоположение предприятия, вид требуемых производственных мощностей, необходимые производственные помещения, потребность в основных производственных фондах и рабочей силе. Для проекта в обрабатывающей промышленности необходимо включить в план политику управления запасами, снабжением, производством, определить перечень комплектующих, которые будут произведены самостоятельно, а какие закуплены на стороне. Бизнес в сервисе требует особого внимания к месторасположению. Состав вопросов, рассматриваемых в разделе:

· Производственный цикл. Дать графическую характеристику производственного цикла нашего бизнеса. Указать, методы реагирования на сезонные колебания загрузки производственных мощностей (за счет создания запасов и их использования в пиковые периоды);

· Географическое положение. Описать и проанализировать положительные и отрицательные стороны планируемого размещения предприятия. Анализ провести с точки зрения таких факторов, как трудовые ресурсы (включая их доступность, квалификацию, процент объединения в профсоюзы, а также местные стандарты уровня жизни и связанного с ним уровня зарплаты), близость к клиентам и/или поставщикам, транспортные расходы, государственные и местные налоги и законы (включая региональное регулирование), доступность и развитость энергетических ресурсов, промышленной и социальной инфраструктуры и т.п;

· Производственные мощности и развитие. Для уже существующего бизнеса описать производственные мощности, включая производственные и административные помещения, склады и площадки, специальное оборудование, механизмы и другие производственные фонды, имеющиеся на фирме. Проанализировать, достаточные ли эти фонды для вновь создаваемых предприятий, указать, как и когда будут приобретены мощности, необходимые для начала производства. Отметить, собирается ли создаваемое предприятие купить или арендовать оборудование и помещения. Сколько это будет стоить, когда намерены это сделать и какая доля средств, полученных от западного партнера, пойдет на эти цели. Указать потребности в оборудовании на ближайшие три года. Пояснить, как и когда в последующие три года планируется расширять помещения и наращивать оборудование для увеличения объемов продаж. Сколько все это будет стоить;

· Стратегия снабжения и производственный план. Описать производственный процесс, решения по субконтрактам на комплектующие и компоненты. Подтвердить правильность этих решений с точки зрения расходов на поддержание запасов, квалификацию рабочей силы, размера партий продукта и т.п. Указать наиболее вероятных субподрядчиков и поставщиков и охарактеризовать степень их надежности.

Подготовить производственные планы с информацией, характеризующей зависимость затрат от объема производства для уровней продаж с разбивкой по применяемым материалам, труду, закупаемым компонентам и накладным расходам производства; показать требуемый уровень запасов как функцию различных уровней продаж. Описать подход к контролю качества, управлению производством и запасами; пояснить, как инспекционные процедуры и система контроля качества позволяет свести к минимуму уровень брака;

· Государственное и правовое регулирование. Указать здесь любые правительственные, местные или зарубежные нормативные акты, касающиеся предлагаемого бизнеса, включая законы, лицензии, пропускной режим в запретных зонах, требования регистрации в местных или центральных органах власти и т.п. Отметить любые нормативные акты, которые могут влиять на характер и сроки открытия и функционирования предприятия.

1.2.8 Управленческая команда

Этот раздел бизнес-плана включает описание того, какова будет структура управления предприятием, как будут распределены роли между основными членами управленческой команды и как они взаимодополняют друг друга. Здесь необходимо привести схему организационной структуры компании. Инвесторы, зарубежные партнеры хотели бы видеть управленческую команду, в которой были бы на равных представлены как административные навыки, так и навыки в управлении финансами, маркетингом, производством. Так, данный раздел рассматривает:

· Организационная структура. Перечислить ключевые управленческие должности в предприятии и назвать людей, которые их займут. Полезным является представление схемы организационной структуры. Если невозможно заполнить все должности постоянными сотрудниками без чрезмерного увеличения накладных расходов, пояснить, как их функции будут выполняться (с использованием работников-совместитетей, консультантов или путем совмещения функций), кто будет их выполнять и когда эти должности будут заняты постоянными сотрудниками. Дать примеры успешной совместной работы главных действующих лиц управленческой команды, чтобы они могли продемонстрировать, как навыки и опыт каждого дополняет и создает эффективную управленческую команду;

· Главные руководители предприятия. Описать точные права и обязанности каждого члена команды управления. На каждого руководителя составляется подробная характеристика, необходимая как иллюстрация деловых качеств и достигнутых результатов в управлении. В ней должны быть приведены биографические данные, предшествующий опыт работы, достижения в прошлом, которые свидетельствуют о способности кандидата справляться со своими будущими обязанностями;

· Компенсация руководства и вопросы собственности. Указать величину заработной платы каждого члена управленческой команды, сравнив ее с тем, что они получили на последнем месте работы. Общая практика на Западе состоит в том, что на начальном этапе функционирования рискованного предприятия, к которым относится предприятие, его руководители довольствуются скромным уровнем вознаграждения — на уровне зарплаты на предыдущем месте работы или ниже.

Если предприятие планируется как акционерное общество, необходимо отметить, сколько акций находится в собственности его руководителей, какой собственный капитал они вложили в дело;

· Другие инвесторы. Если такие существуют, описать других инвесторов предприятия, число и долю акций, принадлежащих им, дату приобретения и стоимости акции;

· Наем, другие соглашения, опционы и премиальные планы. Описать существующие или предполагаемые условия найма ключевых сотрудников. Указать любые ограничения на приобретение акций и вложение капитала, которые повлияют на распределение собственности. Следует обобщить все подходы к распределению акционерного капитала, существующие и планируемые, которые важны для ключевого персонала и сотрудников. Описать намечаемую систему опционов и премиальных выплат;

· Совет директоров. Описать подход предприятия касательно размеров и структуры совета директоров. Перечислить предполагаемых членов совета и в двух строчках рассказать, что они смогут дать фирме;

· Другие держатели акций. Перечислить остальных держателей акций, их права и обязанности, письменные гарантии;

· Содержание профессиональных советников и услуги. Назвать имена и организации советников-профессионалов по аудиторству, рекламе, праву и банковским операциям.

1.2.9 Общее расписание по созданию предприятия

Расписание, показывающее взаимосвязь главных событий в создании предприятия, является одним из важнейших разделов бизнес-плана. Грамотно составленное расписание помимо всего прочего демонстрирует партнеру профессионализм управленческой команды. Предприниматели имеют склонность недооценивать время, требуемое для выполнения различных задач, поэтому необходимо быть реалистичным.

На графике показать решающие для успеха бизнеса события: создание предприятия, окончание НИОКР, создание прототипа, достижение договоренностей с торговыми представителями, выход на торговые показы, подписание соглашений с оптовиками, заказ материалов в необходимых для производства первых партий количествах, начало производства, получение первых заказов, поставка первых партий товара, получение первых платежей и поступлений на счет.

На отдельном графике показывается, сколько времени проходит от момента приобретения сырья до получения денежной выручки по каждому выпускаемому продукту или услуге.

Показать на графике, как изменяется численность управленческого и производственного персонала, идет процесс приобретения или строительства зданий, сооружений и оборудования по мере развития бизнеса.

1.2.10 Оценка риска

Создание фирмы, как и начало любого делового предприятия влечет за собой определенный риск, который связан с неопределенностью будущего. При составлении бизнес-плана неизбежно использование прогнозных оценок, которые касаются объема продаж, степени заинтересованности потребителей в ваших продуктах и услугах, будущей доли рынка, а говоря о более весомых вещах, делаются определенные предположения о развитии отрасли и даже страны. Все основания для прогнозных оценок должны быть четко обозначены в бизнес-плане. Следует иметь в виду, что после прочтения краткого содержания западные бизнесмены сначала читают секцию, посвященную управлению, а затем эту, стремясь составить наиболее полное представление о степени рискованности будущего предприятия. При этом следует иметь в виду, что открытое и честное обсуждение этого вопроса в бизнес-плане, во-первых, характеризует составителя с хорошей стороны, как предпринимателя и, во-вторых, показывает, что он проявляет определенную заботу о тех средствах, которые собирается получить от своего партнера. Более конкретно следует:

— Обосновать все допущения, которые сделаны, при разработке бизнес-плана, и риск, который в них заложен;

— Привести анализ возможных проблем, как риск истратить всю наличность до получения заказа на продукт, риск снижения цен из-за действий конкурентов, возможные тенденции в развитии отрасли, риск превышения запланированных уровней затрат разработки и производства продукта, невыход на намеченный объем продаж, срыв графика разработки продукта, трудности в поставках сырья и комплектующих, трудности в получении банковского кредита, риск оказаться без наличности после массового поступления заказов;

— Отметить, какие из потенциальных проблем являются критическими для успеха предприятия, и описать ваши планы по минимизации влияния неблагоприятных факторов;

— Оценить опасность того, что поставленные цели могут быть частично или полностью не достигнуты. Оценка проводится по стадиям проекта, подготовительной, строительства и функционирования.

Таблица 2

Риски проекта

Стадии	Доля	Исходная оценка	Уточненная оценка
Подготовительная
Строительная
Функционирования
в том числе подстадии:
— финансово-экономическая
— социальная
— техническая
— экологическая
Всего	1.0

Все расчеты выполняются дважды: на момент составления проекта и после выявления наиболее опасных его элементов. В последнем случае разрабатывается перечень мер, реализация которых позволяет уменьшить степень риска.

Общий риск проекта определяется как составной по всем стадиям: подготовительной, строительной и функционирования. Результаты оформляются в таблице (см. табл. 2). Необходимо убедить инвестора в том, что риски проекта оценены всесторонне и объективно.

Из таблиц, составленных для простых рисков, выбираются все значения, превышающие 10, т.е. Wi * Vi > 10. Для каждого из них указываются мероприятия по противодействию. Результаты оформляются в таблице (см. табл. 3).

Пути снижения рисков Таблица 3

Простой риск

Мероприятия, снижающие отрицательное воздействие риска

1.2.11 Финансовый план

Цель финансового плана — показать потенциал фирмы и представить временный график достижения финансовой жизнеспособности. В последующем он также может использоваться для определения оперативного управления финансами компании.

Что касается кредитоспособности, то весьма желательно, чтобы был представлен отчет о прибылях и убытках, а также балансовый отчет фирмы за текущий год (прогноз) и за 2-3 предшествующих года, если фирма уже функционирует. Финансовый план включает:

· Издержки по подготовке к началу операции фирмы. Кредитор будет требовать детального перечня издержек, связанных с подготовкой и началом операций, вместе с полными эксплуатационными расходами на 1-3 месяца. В эти издержки, как правило, включаются как единовременные расходы (оборудование, машины, движимое имущество, стоимость установки оборудования, благоустройство территории и реконструкция производственных помещений, начальные запасы сырья и материалов. различного рода залоги и единовременные выплаты, плата за лицензии и допуски, регистрация и презентация и наличность для неожиданных расходов), так и текущие (повторяющиеся) расходы за три месяца (вся зарплата и вознаграждения, аренда, реклама, транспортные расходы, эксплуатационные расходы, страхование всех типов),налоги (государственные и местные), выплата процентов по займам и кредитам, ремонт и профилактика, расходы по подготовке персонала, а также неожиданные расходы;

· Стандартный отчет о прибылях и убытках показывает финансовую осуществимость нового предприятия. Используя прогноз продаж и соответствующие ему производственные затраты, подготовить стандартный отчет о прибылях и убытках по крайней мере для первых трех лет. При этом приводится полный перечень допущений, сделанных при подготовке стандартного отчета о прибылях и убытках. В раздел 10 бизнес-плана вносятся все основные моменты, которые могут дать снижение продаж в 20% от проектируемого уровня и чувствительность прибыли к этим моментам.

В наиболее общем виде Стандартный отчет о прибылях и убытках включает: стоимость реализованной продукции, себестоимость, валовую прибыль, производственные затраты, чистый доход или убытки;

· Балансовая ведомость. Основное отличие в составлении балансовых отчетов на Западе и в бывшем СССР состояло в том, что, во-первых, в активной части не отражались «неосязаемые» активы (ими могут быть: обладание патентами, торговыми марками, репутация фирмы, хорошие отношения с государственными органами, которые обеспечат режим наибольшего благоприятствования в бизнесе, монопольное положение на рынке и т.п.), во-вторых, в пассивах в нашей стране ранее не приводилась структура собственности фирмы. Создание акционерное общество или партнерство, являющееся собственностью нескольких лиц, требует введения в баланс раздела, отражающего структуру собственности.

Балансовая ведомость представляет финансовые условия компании к определенной дате. Она детально описывает элементы собственности компании (активы) и величину обязательств (пассив). Она также показывает чистую стоимость компании и ее ликвидность (превращаемость в наличные деньги). Этот документ необходимо составлять на 3-4 года вперед;

· Анализ кассового плана. Необходимо дать прогноз движения кассовой наличности помесячно для первого года операций и поквартально, по крайней мере для двух лет, детально выделив величину и время ожидаемых прихода и расхода наличности; определить потребности и сроки дополнительного финансирования и указать максимум потребности в оборотном капитале; показать, каким образом должно быть получено дополнительное финансирование (через акционерное финансирование, банковские займы, по линии краткосрочного банковского кредита), на каких условиях, как должны выплачиваться заемные средства.

Указываются допущения об условиях платежей кредиторам, о планируемом возрастании зарплаты и вознаграждений, о предполагаемом увеличении прочих операционных расходов, о влиянии сезонных характеристик бизнеса на требования по запасам, оборот запасов в год, закупки капитального оборудования и т.д;

· Анализ безубыточности. Фирме и ее партнеру необходимо точно определить, какие затраты являются постоянными, а какие изменяются с изменением величины бизнеса. Можно использовать простую формулу, для определения точки безубыточности:

Безубыточная величина объема продаж =

· Финансовые показатели деятельности фирмы. В заключение данного раздела следует дать оценку по основным финансовым показателям деятельности фирмы:

· Чистый доход к продажам. Этот показатель получается делением вашей прибыли после уплаты налогов на объем продаж за год;

· Текущий коэффициент состояния активов и пассивов фирмы. Это текущие активы деленные на текущие обязательства. Большинство фирм рассматриваются как финансово здоровые, когда этот показатель равен или выше 2;

· Рентабельность — это чистая прибыль, деленная на инвестиционный капитал).

Здесь следует иметь в виду, что для западного партнера вкладывание капитала в российскую экономику является рискованным предприятием. На Западе такого рода вложения осуществляются, если возврат на капитал будет не меньше 40-60%.

1.2.12 Предложения по уровню финансирования

Этот раздел бизнес-плана должен отражать: количество денег, которое потребуется; время, когда возникнет необходимость в них, и как они будут использованы. Основываясь на проектируемом кассовом плане и оценке того, сколько потребуется денег в период от 3-х до 5-ти лет для проведения развития или расширения бизнеса, описывается, сколько из них будет получено от партнера или инвестора и сколько будет получено через займы у других организаций.

Инвесторы захотят узнать, как будет потрачен капитал. В частности, какое количество средств будет использовано на НИОКР, оборудование, маркетинг и на пополнение оборотного капитала. Приведите планы расчетов с инвесторами. Многие из них очень положительно относятся к планам перевода ПРЕДПРИЯТИЯ в акционерное предприятие, акции которого свободно продаются и покупаются на фондовой бирже. Этот переход может планироваться через 5-7 лет.

1.3 Выводы

В заключение нужно отметить, что приведенные рекомендации по построению разделов бизнес-плана относятся к достаточно сложному случаю компании, которая намерена производить новый продукт и ищет финансирования или партнеров под свой проект. В реальности бизнес-план торговых, посреднических и подобных им компаний и проектов оказываются намного проще. В этих случаях не нужны также разделы, как план производства и доработка продукта. Кроме того, упрощается и исследование, посвященное анализу рынка, и снижается связанный с этим риск.

В последние годы появились компьютерные программы, которые помогают и начинающим, и уже опытным руководителям, составлять достаточно убедительные бизнес-планы.

В большинстве случаев создание квалифицированного бизнес-плана под силу лишь команде профессионалов — каждого в своей области (управлении, финансах, маркетинге). На Запале при составлении бизнес-планов даже небольшие фирмы обращаются к ним за консультацией, разработка же подобных документов в крупных компаниях идет целыми штабами, составленными из опытных специалистов. Опыт показывает, что расплата за некачественный бизнес-план слишком высока и не оправдывает сэкономленных при его составлении средств.

2. РАСЧЕТ РЕАЛЬНОГО ПРОЕКТА ОРГАНИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

БИЗНЕС-ПЛАН

по организации в 1995 году дополнительных рабочих мест для производства хлеба высших сортов

общество с ограниченной ответственностью

производственное предприятие «Стеллар»

622000, г. Нижний Тагил, ул. Пархоменко, 241

2.1 Раздел 1. Краткое содержание

1. Основные направления бизнеса. Производство и продажа хлеба высших сортов в микрорайоне «Юность». Создание бытовой инфраструктуры новых «спальных» районов идет обычно медленнее их строительства. Поэтому использование встроенно-пристроенного помещения по ул. Бобкова, 2 для выпечки и реализации хлеба по технологии фирмы «Дока» будет удобным и выгодным для жителей микрорайона. Преимущества местоположения магазина делает наш бизнес прибыльным и перспективным.

2. Появление еще одного, хотя и сравнительно небольшого, производителя хлеба позволит в некоторой мере улучшить снабжение жителей Дзержинского района данным видом продукции. Положение, сложившееся на сегодняшний день, характеризуется как неудовлетворительное.

Кроме проблем снабжения как таковых, в пределах Дзержинского района существует серьезная неравномерность в расположении продуктовых магазинов, торгующих хлебом. Жителям микрорайона «Юность» приходится тратить массу времени на покупку продуктов в отдаленных торговых точках. Определение емкости рынка показывает, что реализация хлеба в объеме, запланированном бизнес-планом, не составит труда.

3. Исследования и анализ рынка показывают, что основными мотивами покупки хлеба высшего сорта являются качество, стремление людей к здоровому образу жизни и удобство расположения магазина. Все это может предложить жителям микрорайона «Юность» создаваемое предприятие по выпуску и реализации хлеба высшего сорта, начало функционирования которого намечается на октябрь 1995 года. Проведение оригинальной рекламной кампании является залогом успешного выхода на рынок, быстрой информированности покупателей и устойчивого спроса.

4. Общая сумма затрат по данному проекту составит 133560 тыс. рублей. При этом привлекаемые в качестве финансовой помощи центра занятости на безвозвратной основе — 52800 тыс.руб. на приобретение полного комплекса оборудования для создания 10 рабочих мест составят 35% всего объема инвестиций. Остальные 80860 тыс.руб., составляющие 65% затрат будут задействованы из собственных средств предприятия «Стеллар». Расчеты показывют высокую рентабельность проекта, срок окупаемости которого составит 20 месяцев.

5. Осуществление данного бизнес-плана позволит организовать 10 новых рабочих мест для трудоустройства по направлениям центра занятости безработных по категориям инвалидов, женщин, вынужденных переселенцев и молодежи до 18 лет.

2.2 Раздел 2. Описание отрасли и создаваемого предприятия

1. Описание отрасли. Одной из таких характерных особенностей Дзержинского района являются частые перебои в снабжении хлебо-булочными изделиями. В немногочисленных магазинах хлеб раскупается моментально, его просто невозможно купить в часы пик, то есть в то время, когда большинство людей возвращается с работы.

Дзержинский район насчитывает 4 специализированных хлебных магазина и 16 хлебных отделов в продовольственных магазинах. Поставка хлеба идет с хлебозавода №5 на Вагонке, а хлебобулочные изделия в ассортименте поступают из города с хлебозавода №3.

2. Создаваемое предприятие. Бизнес-план предусматривает размещение в одноэтажном встроенно-пристроенном помещении с общей площадью 162.4 кв.м. законченного производства хлеба высших сортов по технологии и с использованием оборудования фирмы «Дока». Там же будет налажена реализация горячего хлеба покупателям, кроме того можно будет направлять его в другие магазины района.

Наверняка для жителей микрорайона «Юность» будет очень удобным покупать хлеб в непосредственной близости от своих домов, в то время как раньше им приходилось тратить на его покупку массу времени. Появление нового магазина в самом центре густозаселенного района не останется незамеченным и недостатка в покупателях не предвидится.

Кроме неоспоримой выгоды положения магазина другим очень существенным достоинством является качество самого хлеба. В современном обществе очень сильны мотивы экологической безопасности, потребители отдают свои предпочтения натуральным продуктам, при этом качество нашего хлеба как нельзя лучше соответствует подобным настроениям. Практически любой человек, стремящийся к здоровому образу жизни, предпочтет хлеб высшего качества даже при более высокой цене.

По оценкам самих покупателей, объем потребления хлеба растет в зависимости от его качества. Если семья из трех человек покупала в неделю в среднем 5-6 буханок хлеба обычного качества, то хлеба высшего сорта ей необходимо 9-10 буханок. Объяснить это можно, например, тем, что хлеб высшего качества хорошо подходит как для первых блюд, так и для чаепития.

3. Стратегия выхода на рынок и роста объемов продаж. Ключевыми факторами успеха предлагаемого проекта являются:

— Удобное местоположение в центре густозаселенного микрорайона.

— При этом в районе продолжается строительство жилых домов, что делает развитие инфраструктуры перспективным делом. Рост потребности будет сопровождаться ростом объема производства и продажи.

— Высокое качество продукции. Люди, покупавшие ранее обычные сорта хлеба, при возможности выберут хлеб высшего сорта и станут нашими постоянными покупателями.

— Невысокая разница в цене в сравнении с хлебом обычного качества, которая не будет превышать 15 процентов;

— Широкая известность марки «Дока», которая обеспечивается рекламой по центральному телевидению;

— Узкая направленность рекламной кампании, рассчитанная в основном на жителей микрорайона «Юность» и, в несколько меньшей степени, на остальных жителей Вагонки. Имеет свои преимущества и недостатки. Преимущество — общение с узким кругом потенциальных потребителей не потребует значительных затрат. Недостаток — нерациональность, а потому невозможность использования средств массовой информации при общении с узким кругом потребителей;

— Планируется расширение услуг магазина для привлечения большего объема посетителей. В том же помещении можно разместить пиццерию, а также расширить ассортимент предлагаемых товаров.

2.3 Раздел 3. Исследования и анализ рынка

Предприятие, к сожалению, не располагает результатами каких-либо комплексных маркетинговых исследований по данной проблеме. Таким образом, анализ рынка будет построен на основе следующих методов:

— Метод экспертных оценок. В качестве экспертов выступают работники предприятий по торговле хлебом;

— Метод наблюдения. Наблюдения за процессом покупок;

— Неформализованные интервью с покупателями хлеба высшего сорта;

— Метод сравнения. Сравнение тенденций объема производства хлебозавода и динамики изменения населения района.

— Метод анализа временных рядов. Сравнение динамики роста цен на хлеб, себестоимости, прибыли, роста населения Дзержинского района и объема выпуска хлеба на вагонском хлебозаводе.

Для анализа будет использоваться вторичная информация, полученная на хлебозаводе №5, в городском статистическом управлении, администрации Дзержинского района.

1. Характеристика потребителей. Сравнение наблюдений за процессом покупок обычного хлеба и хлеба высшего сорта иллюстрируют следующие факты:

— Покупателями хлеба высшего сорта не являются исключительно высокообеспеченные люди. Напротив, среди покупателей много людей пенсионного возраста. По высказываниям продавцов, пожилые люди, однажды переключившись на покупку хлеба высшего сорта стараются делать регулярные покупки в том же месте;

— Покупки хлеба высшего сорта у людей молодого и среднего возра-та чаще всего носят импульсный характер, они несколько реже

— становятся постоянными покупателями, но их энергия, средства и соответствующее семейное положение позволяют делать более значительные покупки;

— Среди покупателей хлеба высшего сорта крайне редко встречаются неряшливые люди, внешний вид которых говорит о значительном опыте употребления спиртных напитков. Очевидно, что для этой категории покупателей качество хлеба высшего сорта не является решающей составляющей трапезы.

Разговоры с покупателями хлеба высшего сорта позволяют выделить несколько основных групп мотивов покупок:

— высокое качество — отмечают примерно 60 процентов покупателей;

— удобство совершения покупки (по пути домой, рядом с домом или работой) — служит мотивом примерно для 30 процентов покупателей хлеба высшего сорта;

— случайная покупка (шел мимо, увидел, купил) и другие причины — отмечают остальные 10 процентов.

2. Состояние рынка и тенденции развития. Как уже указывалось выше, поставка хлеба в Дзержинский район производится с хлебозавода №5. Рассмотрим то, как успешно удовлетворяются требования покупателей.

Рисунок 3 рассматривает соотношение динамики объема производства на хлебозаводе №5. Рисунок 4 показывает динамику изменения численности населения Дзержинского района и микрорайона «Юность». Видно, что тенденция снижения объема производства в целом соответствует темпам снижения населения Дзержинского района, однако рост населения микрорайона «Юность» позволяет делать выводы о несоответствии объема выпуска хлеба и объема потребности. Таким образом, очевидная неравномерность может быть исправлена путем создания в центре микрорайона «Юность» предприятия по торговле хлебом «Дока».

Период	Годовой объем выпуска хлеба, тонн
1991	21345,2
1992	20132,1
1993	19779,8
1994	19225,6

Рис. 3.Динамика объема производства хлеба на хлебозаводе N5

Период	Изменение численности населения Дзержинского района, тыс. чел	Изменение численности населения микрорайона «Юность», тыс. чел
01,1991	147,2	17
01,1992	143,5	23
01,1993	141,3	31
01,1994	137,6	37

Рис. 4. Динамика изменения численности населения

Анализ географического расположения торговых точек показывает, что территория в самом центре микрорайона «Юность» не занята другими продавцами хлеба, конкуренцию может составить только магазин «Универсам» расположенный рядом с бассейном.

3. Оценка рынка и объема продаж. В качестве оценки рынка рассмотрим потребность в хлебе для микрорайона «Юность». Всего за сутки хлебозавод №5 Дзержинского района выпускает за сутки 14 тонн хлеба, в том числе 6 тонн белого и 8 тонн черного. Выпуск хлеба другими прозводителями (пекарни, столовые, кафе и прочие) оценивается примерно 2 тоннами в день. Кроме этого, 1.5 тонны хлебобулочных изделий в ассортименте поступает из городского хлебозавода №3. Таким образом, на одного из 137600 жителей Дзержинского района в день приходится следующее количество хлеба, в килограммах:

17500/137600=0.127

Не требуется сравнения с медицинской нормой потребления, чтобы сделать вывод о явном отставании производства от потребностей. Очевидно, что данные, которыми мы располагаем для анализа не отражают всей полноты картины, но недостаток хлеба в Дзержинском районе остается фактом.

Воспользуемся далее полученным показателем и выясним потребность в хлебе для жителей микрорайона «Юность», численность которых на 01.95 составляла 37000 человек:

37000*0.127=4699

Таким образом, ежедневная потребность в хлебе микрорайона «Юность» составила примерно 4.7 тонны. Сравним это с намечаемым производством хлеба по данному бизнес-плану. Производительность линии «Дока» составляет 84 кг в час, что при 12 часах ежедневно составит 1.008 тонны хлеба. Следовательно, емкость рынка в четыре раза больше объема производства, что является основанием для успешного сбыта продукции.

На основании материала, рассмотренного в данном разделе, можно сделать вывод, что реализация хлеба не принесет затруднений. В то же время остается возможным рост объема производства за счет увеличения времени работы оборудования и сменной работы персонала.

2.4 Раздел 4. План производства

К моменту разработки проекта выполнены фундаменты и осуществлено возведение коробки здания. Предприятие «Стеллар» на конкурсной основе через комитет по управлению имуществом города приватизировало незавершенный строительством объект с оплатой стоимости в размере 11.500.000 рублей.

В целях осуществления проекта предполагается откорректировать рабочие чертежи, закончить строительно-монтажные работы, выполнить отделочные работы и благоустройство территории, приобрести необходимое технологическое оборудование, установить его, произвести наладку, укомплектовать штаты и организовать производство и реализацию хлеба в данном помещении и других торговых точках Дзержинского района.

1. Капитальные затраты и сроки выполнения работ. Реализация данного бизнес-плана возможна в следующие сроки:

— корректировка «Тагилархпроект» проектно-сметной документации согласно договора N424/7П-132 от 7 декабря 1994 года — декабрь 1994 года-февраль 1995 года;

— окончание строительно-монтажных, выполнение отделочных и бла-гоустроительных работ — март-сентябрь 1995 года (договор с ДСК может быть оформлен после получения проектной документации);

— приобретение комплекта оборудования в акционерном обществе «До-ка-хлеб» г. Тольятти с поставкой в I квартале 1995 года (при выделении средств по бизнес-плану);

— начало выпечки и продажи хлеба — октябрь 1995 года.

Капитальные затраты на создание мини-пекарни с новыми рабочими местами складываются из следующего:

— оплата «Тагилархпроекту» за рабочие чертежи — 11070000 руб.

— оплата приватизируемого недостроенного помещения — 11500000 руб.

— оплата комплекта технологического оборудования АО «Дока-хлеб» — 52800000 руб.

— стоимость строительно-монтажных и отделочных

работ по помещению (достройки) — 53330000 руб.

— приобретение лицензий и рекламной атрибутики АО «Дока-хлеб» — 4960000 руб.

Общие затраты по бизнес-плану составят — 133660000 руб.

2. Технология производства и оборудование. Комплект основного оборудования для мини-пекарни фирмы «Дока-хлеб» обеспечивает выполнение полного комплекса технологических операций по производству хлеба высших сортов в буханках по 750 грамм.

В состав комплекта оборудования линии входят:

— Печь хлебопекарная двухмодульная, мощность одного модуля — 19 кВт/час — 1 шт

— Шкаф растоечный двухсекционный, мощность — 2 кВт/час — 1 шт

— Тестомесильная машина — 1 шт

— Просеиватель муки, производительность 1500 кг/час — 1 шт

— Формы №7 для выпечки хлеба — 224 шт

— Фирменные формы — 24 кассеты по 6 форм — 1 шт

— Листы для подовых изделий (двойной комплект) — 16 шт

— Тележка расстоечная — 2 шт

— Дежи — 2 шт

— Тележка для мешков — 1 шт

— Стол производственный — 1 шт

— Лотки для готовой продукции (комплект — 14 шт) — 1 шт

— Подставка под печь — 1 шт

— Зонт вытяжной — 1 шт

— Щит распределительный — 1 шт

— Масло распылитель — 1 шт

Стоимость приобретения линии по производству хлеба в АО «Дока-хлеб» г. Тольятти составляет 52.800.000 рублей. Для обеспечения функционирования производства необходимо применение труда 10 человек. Будет создано 5 рабочий мест по специальности пекаря, 1 рабочее место по специальности продавца-кассира, 1 водителя машины и 3 грузчиков.

При производительности линии в час по 84 кг хлеба потребность в исходных продуктах составит:

— мука высших сортов пшеничная 61.25 кг/час

— дрожжи прессованные 0.92 кг/час

— соль 0.84 кг/час

— вода питьевая 36.10 л/час

— масло растительное 0.10 л/час

— улучшитель БИК 0.43 кг/час

Все эти продукты общедоступны для приобретения в размерах, требуемых для непрерывной работы мини-пекарни.

2.5 Раздел 5. Производственные расходы и прибыль

1. Расчет прибыли. Расчет приведен на 1 час работы линии при месячном часовом фонде работы оборудования, равном 360 часов (30 дней по 12 часов):

— Стоимость расхода электроэнергии за 1 час 40 кВт * 64 руб 2600 руб

— Материальные затраты:

мука в/с пшеничная 36750 руб

дрожжи прессованные 3220 руб

соль 420 руб

вода питьевая 97 руб

масло растительное 260 руб

улучшитель БИК 1940 руб

— Фонд оплаты труда 10 чел. за 1 час 14400 руб

— Отчисления на социальное страхование (40% от ФОТ) 5760 руб

— Расходы на транспорт 1000 руб

ИТОГО производственных расходов 67865 руб

Себестоимость одной буханки хлеба высшего сорта 750 г при выпуске за час 112 шт составит: 67865/112=606 рублей

На основе этих данных произведем расчет прибыли:

— плановая прибыль 40% 242 руб

— розничная цена 1 буханки с учетом НДС 10% 932 руб

— прибыль за 1 час работы линии 27104 руб

— отчисления в бюджет с налога на прибыль 36% 9486 руб

— чистая прибыль за 1 час работы 17618 руб

— прибыль за 12-часовую смену 211416 руб

— годовая прибыль 76109760 руб

2. Расчет рентабельности. Определим рентебельность как отношение годовой прибыли к размеру капитальных затрат:

76109760/133660000=0.56

Срок окупаемости инвестиций составит, в годах:

133660000/76109760=1.7

Таким образом, рентабельность создаваемого предприятия составит 56%, а срок окупаемости инвестиций около 20 месяцев. Надо отметить, что рентабельность хлебозавода №5 составляет 15%, которая намеренно ограничивается посредством государственного регулирования. В нашем случае положительным фактором является отсутствие посредника в лице торговых организаций, через которые обычно идет продажа хлеба.

2.6 Раздел 6. План маркетинга

1. Общая стратегия маркетинга. Рассмотрение вопросов маркетинга, связанных с функционированием мини-пекарни начнем с описания товара.

Классическая схема трех уровней товара, представляющая сравнение наше го товара и товара конкурентов показана на рисунках 5 и 6.

Рис. 5.Товар мини-пекарни

Рис. 6.Товар конкурентов

Сравнение товаров показывает наличие преимуществ мини-пекарни «Дока-хлеб», как в самих характеристиках хлеба, так и в наличии дополнительных выгод.

Рассмотрим далее сегментирование рынка по характеристикам цена-качество, которые приведены на рисунке 7. Данный рисунок показывает наличие свободного сегмента хлеба высокого качества, который несколько дороже обычного хлеба и примерно равен цене хлебобулочных изделий в ассортименте.

Рис. 7. Схема сегментирования рынка хлебной продукции

Таким образом, общую стратегию маркетинга создаваемого предприятия можно сформулировать как внедрение на рынок с целью удовлетворения потребностей покупателей в высококачественной хлебной продукции в непосредственной близости от мест их проживания.

2. Стратегия ценообразования. Стратегия ценообразования на выпускаемую продукцию определяется как издержки плюс прибыль. Рассмотрим порядок исчисления цен в сравнении с хлебозаводом №5 из расчета на тонну хлеба в ценах на апрель месяц. Сравнение ценообразования приведено в таблице 4.

Таблица 4

Сравнение стратегии ценообразования

Этап ценообразования	Хлебозавод N5, рублей	Мини-пекарня, рублей
Затраты на производство	1054474.0	1143553.0
Прибыль	158171.1	457421.2
НДС и спецналог (11.5%)	139454.2	184112.0
Накрутка магазина (25%)	338024.8	—
Продажная цена	1690124.1	1785086.2
Розничная цена 1 буханки хлеба (в зависимости от стоимости муки)	1200 — 1300	1300 — 1400

Сильные стороны товара	Благоприятные факторы ситуации
— высокое качество, которое в достаточной степени покрывает разницу в цене; — хлеб всегда горячий и свежий; — забота о здоровье покупателей; — хорошая известность марки «Дока».	— удобное расположение; — новый быстрорастущий район; — трудности в снабжении хлебом; — свободный рыночный сегмент; — узкая направленность общения обуславливает низкую стоимость.
Слабые стороны товара	Неблагоприятные факторы ситуации
— цена несколько выше, чем на хлеб обычного качества; — новизна товара требует сначала привлечения пристального внимания покупателей.	— ограниченность влияния СМИ в районе, — узкая направленность общения; — высокая чувствительность потребителей к ценам.

Рис. 8. Схема SWOT-анализа ситуации

При распространении продукции хлебозавода часть конечной цены формируется как торговая надбавка магазина, кроме того государственное регулирование обуславливает низкую рентабельность хлебозавода, составляющую 15 процентов. Отсутствие посредника при торговле хлебом мини-пекарни делает возможным получение высокой прибыли и рентабельность составит 40 процентов.

3. Тактика по реализации. Продажа горячего хлеба покупателям будет производиться в том же помещении, где находится пекарня. Это будет наглядным подтверждением качества продукции и не потребует дополнительных затрат на развоз хлеба по другим торговым точкам. В случае, если объем продаж будет значительно ниже производства, то можно направлять хлеб для реализации в магазины Дзержинского района.

4. Реклама и продвижение. Для привлечения к нашему магазину потенциальных покупателей предлагается реализация следующего коммуникативного плана.

Анализ ситуации. Рисунок 8 схематично характеризует существующую ситуацию в позиций сильных и слабых сторон предлагаемого товара, благоприятных и неблагоприятных факторов.

Определение маркетинговых целей. В качестве цели на первые полгода работы пекарни определим устойчивый сбыт всей продукции в размерах, определенных разделом 4 настоящего плана, т.е. 1008 кг хлеба в день. Кроме этого необходимо практически оценить возможности расширения бизнеса;

Целевая аудитория и варианты ожидаемого поведения. Услуги пекарни ориентированы, в основном, на жителей микрорайона «Юность». Реализация плана общения направлена на совершение регулярных покупок хлеба высшего сорта в нашем магазине и отказ от прежних мест покупок;

Выбор средств общения. Основной критерием средства общения должна быть его близость к потенциальным покупателям. Неуверенный прием передач местного телевидения и высокая стоимость газет является причиной сравнительно небольшого их участия в рекламной кампании пекарни. Наиболее эффективной будет размещение объявлений в трамваях и автобусах, работающих в Дзержинском районе и наружной щитовой рекламы;

Разработка плана общения. График плана общения приведен на рисунке 9.

сент	окт	нояб	дек	янв	февр	Средство общения	Срок общения	Вид общения	Затраты, долларов США
	Объявление в газете «Всем»	последняя половина сентября	4 объявления	260
	Видеоряд в «Телеконе»	последняя неделя сентября первая неделя октября, конец декабря	4 проката	350
	Агенство «Спектр» объявления в трамваях	октябрь — первая пол. ноября, конец января — начало февраля	20 объявлений в трамв. маршрут N10	200
	Щитовая реклама	октябрь — март	вывеска магазина, рекл. щит на остановке трамвая	300
Всего затрат на общение	1110

Рис 9. График плана общения

Таким образом, полученный бюджет общения составил 1110 долларов США, что в настоящее время эквивалентно сумме около 6,8 млн. рублей. При необходимости данная сумма может быть уменьшена за счет телевидения, газет и размещения объявлений в трамваях, запланированных на февраль-март, или увеличена в этих же направлениях.

2.7 Раздел 7. Возможные риски проекта

Рассмотрим возможные риски реализации проекта (см. табл. 5):

Таблица 5

Риски проекта

Риск	Отрицательное влияние на прибыль
Отказ в финансировании центра занятости	Привлечение заемных средств
Непредвиденные затраты, в том числе из-за инфляции	Увеличение объема заемных средств
Несвоевременная поставка оборудования	Увеличение срока запуска производства
Квалификация кадров	Затраты на обучение, аварии, брак
Недобросовестность подрядчика	Увеличение сроков строительства
Недостатки проектно-изыскательских работ	Рост стоимости строительства, затяжка с вводом мощностей
Неустойчивость спроса	Падение спроса с ростом цен
Появление новых конкурентов	Снижение спроса
Снижение цен конкурентами	Снижение цены
Увеличение производства у конкурентов	Падение продаж или снижение цен
Трудности в снабжении сырьем	Увеличение себестоимости
Рост налогов	Уменьшение чистой прибыли
Рост цен на сырье, перевозки	Снижение прибыли из-за роста цен
Недостаток оборотных средств	Увеличение кредитов
Отсутствие резерва мощности	Трудность покрытия пикового спроса

2.8 Раздел 8. Финансирование предприятия

Капитальные затраты, необходимые для создания мини-пекарни на 10 рабочих мест составляют 13366 тыс.руб., или 1336.6 тыс.руб. для одного рабочего места. Источники покрытия капитальных затрат:

— собственные предприятия «Стеллар» — 80860 тыс.руб., что составляет от общей суммы капиталовложений — 65%, а на одно рабочее место собственных затрат предприятия приходится 8086 тыс.руб.;

— привлекаемые в качестве финансовой помощи центра занятости на безвозвратной основе — 52800 тыс.руб. на приобретение полного комплекса оборудования для создания 10 рабочих мест с затратами на каждое место 5280 тыс.руб.

Осуществление данного бизнес-плана позволит организовать 10 новых рабочих мест для трудоустройства по направлениям центра занятости.

3. БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Создание малых предприятий. Методическое пособие для предпринимателей (Сост. В.В. Павлов)/ Малый бизнес в РСФСР. Вып. 1. М.:МП НИВА, 1991.-112с.

2. Комплект документов и материалов по созданию малого предприятия./Э.М.Никитин, Л.Д.Глейзер, К.М.Ушаков, Н.К.Косенчук; МО РСФСР. РИПКРО. М., 1991. -44 с.

3. Латыпов Т.Д. Как составить бизнес-план: рекомендации российскому предпринимателю.//США: экономика, политика, идеология. 1993. №6. С. 88-102.

4. Маркова В.Д., Кравченко Н.А. Бизнес-планирование. Практическое пособие/Новосибирск.: «Экор». 1994.

5. Методика подготовки бизнес-планов инвестиционных проектов (разработка Инвестиционной финансовой группы и Российской финансовой корпорации).//Российский экономический журнал. 1994. №4. С. 49-63.

6. Как разработать бизнес-план. Методическое пособие. М.: ИНФРА-М, 1993, -56 с.

Бизнес-план организации малого предприятия (на примере ООО ‘Гербера’)

Содержание

Введение

Список использованной литературы

Добавление отзыва к работе

Похожие работы

Реферат: Бизнес-планирование на предприятии

Реферат: Бизнес-план малого предприятия: методика и расчет реального проекта

1. МЕТОДИКА РАЗРАБОТКИ БИЗНЕС-ПЛАНА

1.1 Введение в бизнес-планирование

1.2 Этапы составления бизнес-плана

1.2.1 Краткое содержание

1.2.2 Отрасль, создаваемая компания и ее продукт или услуга

1.2.3 Исследования и анализ рынка

1.2.4 Экономика предприятия

1.2.5 План маркетинга

1.2.6 План технической доработки продукта

1.2.7 План производства

1.2.8 Управленческая команда

1.2.9 Общее расписание по созданию предприятия

1.2.10 Оценка риска

1.2.11 Финансовый план

1.2.12 Предложения по уровню финансирования

1.3 Выводы

2. РАСЧЕТ РЕАЛЬНОГО ПРОЕКТА ОРГАНИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1 Раздел 1. Краткое содержание

2.2 Раздел 2. Описание отрасли и создаваемого предприятия

2.3 Раздел 3. Исследования и анализ рынка

2.4 Раздел 4. План производства

2.5 Раздел 5. Производственные расходы и прибыль

2.6 Раздел 6. План маркетинга

2.7 Раздел 7. Возможные риски проекта

2.8 Раздел 8. Финансирование предприятия

3. БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

Похожие рефераты: