Реализация культурных особенностей нации в бизнесе это



В статье рассматривается вопрос об особенностях стилей руководства, проводится сравнение стилей управления, а также, рассматриваются их основные отличия, выбирается наиболее эффективный вариант управления организацией.

Ключевые слова: стили руководства, менеджмент организации, национальная деловая культура.

В современном обществе важнейшим аспектом, для эффективного достижения целей в бизнесе, предпринимательской или же государственной деятельности, является умение взаимодействовать с людьми, особенно с подчиненными организации.

Данная тема достаточно актуальна для современного общества, так как глобализация давно стёрла географические границы, тем самым, позволяя множеству людей свободу выбора территориального местонахождения, а в следствии этого, ежедневно, миллионы миграционных потоков людей переселяются в более крупные города для повышения как, уровня жизни, так и качества трудовой деятельности.

Исходя из этого, для более эффективного управления организацией, где часто коллектив состоит из межнациональных групп, руководителю 21 века жизненно необходимо изучать разнообразие и главное, особенности разных национальных культур, кроме того, постоянно совершенствовать систему управления в целом.

Таким образом, целью данной работы является изучить существующие национальные деловые культуры и определить наиболее эффективную.

Для этого поставлен следующие задачи:

− Исследовать типы национальных деловых культур.

− Сравнить их.

На основе этого, определим гипотезу — возможно ли определить наиболее эффективный стиль для управления межнациональной организации?

Для этого рассмотрим следующие токи зрения:

Наиболее значительные исследования, в начале 20-го века, в этой области стал изучать голландский ученый Г. Хофстеде [11]. В период с 1960 по 1980 гг. в 40 странах мира он провел множество значительных исследований по данной тематике. В итоге, для оценки особенностей национальных деловых культур и, а также, перспективы взаимодействия, и влияния друг на друга, до сих пор в менеджменте используются классификации по Г. Хофстеде.

На данном этапе развития, наиболее популярными являются такие национальные культуры, как японские групповые и индивидуалистические американские. Кроме того, существует множество других. Например, клановые арабские, гуманистические европейские или же абсолютно особенные по своему типу скандинавская национальная культура и не менее неопределенный стиль управления у российской деловой культуры. [7]

Зачастую, авторы теоретических и практических исследований по данной тематике полагают, что японский стиль управления является наиболее эффективным в мире, тем самым подходящий для большинства организаций. Такие мнение имеет место быть, так как, благодаря политике коллективизма, которой придерживаются японские руководители — положительно влияет на коллектив и качество трудовой жизни.

Такой исследователь, как Р. Шонбергер [12] отмечает, что важным является тот факт, что все сотрудники подразделения имеют равные права в принятии решений и несут одинаковую ответственность за их реализацию. Более того, весь коллектив настроен на помощь друг другу, и заинтересован в перевыполнении производственного плана, ведь в этом случае, заработная плата повышается для всех, а не только в карманах руководства.

Исследователи описывают японскую модель управления тем что, она основана на коллективизме, идентификации личности с группой, стремлении к достижениям и гармонии. Кроме того, можно выделить следующие признаки:

− групповая работа и ответственность,

− неформальные процедуры контроля,

− продвижение в зависимости от стажа работы,

− неформализованные отношения с подчиненными,

− поощряется групповая инициатива,

− зависимость размера оплаты от групповых показателей и стажа работы.

В противовес японской системе управления выступает американская. Например, такие ученые, как Грейсон Д. и О’Делл К. [2] утверждают, что американская модель деловой культуры основана на инструментальном подходе, культивировании индивидуализма, ориентации на инициативу. То есть признаками американской культуры следует выделить:

− быстрые продвижения в зависимости от личностных способностей,

− ориентация руководителей на достижение индивидуальных результатов каждого сотрудника,

− формализованные рабочие отношения с подчиненными,

− делегирование полномочий работникам,

− зависимость размера оплаты от индивидуальных достижений и производительности.

То есть, отличительной чертой коллективистского японского менеджмента, в первую очередь будет сама кадровая политика американских компаний. Как уже отмечалось, она строится на принципах индивидуализма и четкого разделения труда. Специалисты американской системы менеджмента всегда узко образованы, поэтому продвижение по карьерной лестнице возможно лишь по вертикали. [13]

Но, следует отметить, что у данной модели выделяется существенный минус: реальность такова, что при таком типе управления, в организациях существует большая текучесть кадров. Объясняется это тем, что не обладая знаниями для смены сферы деятельности, а также фактически не обладая возможностью повышения в одной компании, сотрудник вынужден искать себе достойное место «по специальности» в другой компании похожего рода деятельности.

Арабская модель деловой культуры, по мнению Пивоварова С, Тарасевич Л. и Майзель А. [9] основана на клановости и религиозности: клановый подход в организации структур управления, общие процедуры контроля, продвижение в зависимости от доверия и уважения со стороны руководителя, ориентация на родственные отношения, в том числе с подчиненными, зависимость размера оплаты от лояльности своему руководителю.

Татарников А. А. утверждает, что европейская модель признает необходимость рационализма в поведении и вместе с тем ориентирует на творческое обучение и саморазвитие. [10]

Говоря о российской культуре управления, следует отметить, что она значительно отличается от норм, принятых в других странах, и, можно сказать, что это не является проблемой для местного народа, а считается, как уникальность национального характера. Исходя из особенностей социальной среды, в котором вынужденно сформировалась российская культура управления, то есть — за жесткие временные сроки, не имея опыта, и не располагая навыками современных менеджеров, отечественному предпринимательству пришлось за сжатые сроки сформировать подходящие для нашего типа общества принципы управления. [1]

В контексте российского менеджмента отметим слова известного исследователя русской культуры академика Д. С. Лихачева. [6] Он полагал, что Россия лежит на перекрестке культур, «включает в свой состав культуры десятка других народов и издавна была связана с соседними культурами — Скандинавии, Византии, южных и западных славян, Германии, Италии, народов Востока и Кавказа. Эта особенность российской культуры предоставляет возможность достаточно легко находить пути для общения с представителями различных стран и национальностей».

Таким образом можно сделать вывод, что знание культурных особенностей, для современного менеджера особенно важно. Так как для данного темпа развития бизнеса на международном уровне следует иметь качественную подготовку для успешной работы в международных управленческих командах. Это поможет предотвратить крупных конфликтов, снизить культурный шок, а также, наладить межличностные отношения с теми, с кем приходится работать.

Кроме того, отметим, что многолетние изучение этого вопроса показало, что нет, и смеем предположить, эффективного и единого стиля управления для конкретной организации. Исследователями было отмечено, что особенности национальной деловой культуры зависят от исторических, религиозных, климатических, социальных и иных факторов, развиваются под воздействием конкретной социальной среды конкретного региона. Национальная деловая культура обусловливает формирование различных систем ценностей и предпочтений, поведенческих моделей и стереотипов. [3]

Сделаем вывод, что следует осторожно подходить к выбору деловой культуры в организации. Ведь не всегда типы управления, демонстрируемые как эффективно работающие в одной культуре, могут быть так же успешными для другой. Рецепты управления, разработанные в США, Великобритании или странах Европы, не являются универсальными. Даже эти известные международные модели управления вынуждены адаптироваться под современные темпы роста мировой экономической деятельности.

Литература:

1. Алексеев А. С., Пантелеев С. С., Голодаев Д. М., Савина А. О., Крыжевская С. И., Васина А. В. Особенности современного российского стиля управления // Научно-методический электронный журнал «Концепт». — 2016. — Т. 43. — С. 180–184
2. Грейсон Д., О’Делл К., Американский менеджмент на пороге XXI века// [http://ek-lit.agava.ru/mxxisod.html]
3. Грушевитская Т. Г., Попков В. Д., Садохин А. П. Основы межкультурной коммуникации: Учебник для вузов/ Под ред. А. П. Садохина.- М.: ЮНИТИ- ДАНА, 2002.- 352 с.
4. Душатский Л. Е. Ценностно-мотивационные доминанты российских предпринимателей // Социол. исслед. -1999. — № 7. — С. 94.
5. Крысько В. Т. Этнопсихология и межнациональные отношения. Курс лекций.- М., 2002. 6. Народы мира и религии мира: Энциклопедия/ Гл. ред. Тишков В. А. М., 1999
6. Лихачев Д. С. Раздумья. М., 1991. С. 295–296, 318
7. Льюис Р. Деловые культуры в международном бизнесе. От столкновения к взаимопониманию: Пер. с англ.- 2-е изд.- М.: Дело, 2001. — 448
8. Мясоедов С. П. Основы кросс-культурного менеджмента. — М., 2003
9. Пивоваров С. Э., Тарасевич Л. С., Майзель А. И. Международный менеджмент. 3-е изд. — СПб.: Питер, 2006
10. Татарников А. А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. — М.: ИНЭ, 1992.
11. Хофстед Г. Типология организационных культур [http://economy-ru.info/info/5952]
12. Шонбергер Р., Японские методы управления производством. — М.: Экономика, 1988
13. Япп Н. и Сиретт М. Эти странные американцы. Пер. с англ. И. Тогоевой.- М.: Эгмонт Россия Лтд., 2001. — 72 с.
14. Hall E. T. Beyond Culture. N. Y.: Anchor Press, 1976.

Вам приходилось общаться с людьми из других стран? Получилось увидеть особенности в общении с людьми разных ценностей, разных культур?…Что вы почувствовали? В какие ситуации попадали?…

Существует значительные отличия в культурах разных стран, которые влияют на выстраивание коммуникаций между людьми, в деловой сфере, в бизнесе. Не зная и не учитывая существующие различия в культурах, можно регулярно сталкиваться с непониманием в партнерских взаимоотношениях, конфликтами и отказом взаимодействовать друг с другом, или даже испытывать культурный шок в различных ситуациях значительного расхождения в культурных ценностях представителей разных стран. Что следует учитывать? Какие различия и в чем именно они заключаются? Как управлять этими различиями?

В настоящем все еще нет коммуникаций, построенных только между высоко интеллектуальными машинами-компьютерами как в фантастических фильмах будущего:) и в общении участвуют люди со своими индивидуальными особенностями, нормами и ценностями, зачастую диаметрально противоположными, которые воспитываются определенной культурой страны, и эти особенности, ценности, нормы, закрепленные в мышлении, поведении человека, отражаются и во взаимодействии с другими представителями культур и могут порождать столкновение ценностей человека, норм культур осознанно или неосознанно.

Рождаясь, развиваясь и воспитываясь в культуре определенной страны, человек проходит так называемое «коллективное программирование» по словам нидерландского социолога, исследователя и одного из основателей межкультурного менеджмента Герта Хофстеда. Сравнивая человека с компьютером, Хофстид представляет человека как собранный на конвейере компьютер с общими схожими для всех компьютерных систем программами как общечеловеческими чертами у людей. И далее процесс «обучения» компьютера, установки у него новых программ очень напоминает  формирование культуры человека окружающей средой. Таким образом культура, формирующаяся в социуме, складывается из (см рисунок ниже):

1. общечеловеческих черт, унаследованных человеком из поколения в поколение на генном уровне;

2. культуры как таковой, с ценностями, нормами, традициями, воспитываемыми и прививаемыми в конкретном обществе человеку;

3. индивидуальных характеристик личности — то личное и уникальное, что есть у каждого, то, что отличает одного человека от другого даже на уровне близнецов           

Еще одним из социологов, исследователей и основателей межкультурного менеджмента является Ричард Льюис — в настоящем основатель Института языкового и кросс-культурного тренинга (Великобритания) и президент компании «Ричард Льюис Коммьюникейшнз» — одной из самых известных организаций, занимающихся обучением менеджеров искусству делового общения с иностранными партнёрами и формированию международных команд. Он оценивает культуру следующим образом: «Культурой я называю коллективное программирование мышления группы людей, которое оказывает влияние на поведение человека и той общности, к которой он принадлежит. Культура – продукт миллионов разумов, отфильтрованный сотнями поколений и представленный в виде устойчивых ценностей, верований и моделей общения. Зная особенности этого программирования, можно построить коммуникационную модель, которая позволит успешно общаться с представителями других культур.»

В коммуникациях с представителями различных культур в путешествиях, при смене места жительства, бизнес общении продолжительном происходит слияние или противостояние именно на среднем уровне культур страны, в которой вырос, менталитета, вложенного, врощенного социумом, начиная с семьи, школы, вуза, СМИ и сообщества в целом. 

Для примера можно рассмотреть представителя восточной культуры, например, Японии, где для человека свойственно уважение к старшим и к традициям, вежливость, спокойствие и выдержанность, застенчивость, недоверие к многословию, неторопливость в решениях и выводах, привычка скрывать свои чувства, желание быть частью группы, чувство комфорта внутри группы, неловкость в общении с иностранцами. И второго представителя — итальянца — эмоционального, общительного и разговорчивого, открытого, подвижного и энергичного, нацеленного делать сразу несколько дел и без особо жесткого планирования. Для японца будет дикостью разговорчивость и активность,  открытость и легкость в общении итальянца, которые он будет воспринимать как бестактность, грубость. Для итальянца выдержанность японца будет вызывать недоверие и раздражительность. Эти два представителя разных культур испытают некоторый культурный шок в общении друг с другом без соответствующей предварительной подготовки с осознанием культурных особенностей друг друга.

Можно заметить, что ценности и взгляды на жизнь в каких то культурах могут совпадать и тогда эти культуры близкие. Ценности и взгляды могут и не совпадать и тогда это «чужие» культуры. И тогда при взаимодействии друг с другом представители будут воспринимать друг друга с сопротивлением, могут возникать тупиковые ситуации и отказ от общения, агрессия, направленная как на себя, так и во вне, на других.

Для управления различиями в ценностях, взглядах представителей разных стран благодаря различиям культур, можно разобраться в основных особенностях, подходах.

Один из известных основателей межкультурного менеджмента Роберт Льюис разработал классификацию типов культур (см рисунок ниже), разделив их на:

1. моноактивные (линейная активность) — культуры, ориентированные на дело, представители которых жестко планируют свою жизнь, составляют расписания, четко следуют намеченому, выполняют последовательно одно за другим дела в одну единицу времени, бережно относятся ко времени, ориентируются на выполнении задач, не на общение, уважительно относятся к власти и законам. В этих культурах ценятся факты, точные данные, логика, технические умения. Решение принимает как правило руководитель. Менеджеры управляют согласно иерархии, статуса, должности. Выстраивают официальные отношения и их поддерживают. Предпочитают разделять рабочее и личное.

2. полиактивные (многомерная активность) — культуры, ориентированные на человека, представители которых подвижные, общительные, энергичные, эмоциональные, красноречивые, умеющие убеждать, привыкшие делать сразу несколько дел одновременно, планирующие дела не по расписанию, а гибко смещающие по степени относительной привлекательности, значимости на настоящий момент времени. Основным в общении является энергичный диалог, могут постоянно перебивать, не дослушивать, делаю акцент на эмоциональную передачу информации друг другу, сильно жестикулируют и проявляют активную мимику. Для представителей этих культур свойственно устанавливать неформальное общение, реализация семейственности в рабочих коммуникациях — эдакая большая семья на работе. Предпочитают смешение личного и рабочего. Менеджеры управляют благодаря неформальным связям, налаженным коммуникациям.

3. реактивные — культуры, ориентированные на процедуру взаимодействия, придающие наибольшее значение вежливости и уважению, скромности, дипломатичности, такту, сдержанности, осторожности во взаимоотношениях. Основными ценностями является гармония во взаимоотношениях, терпеливость, почтительность, бережное отношение к своей репутации и репутации других наравне с высоким уровнем профессионализма и компетентности. Представители этих культур редко являются инициаторами действий или дискуссии, потому что это может задеть партнера, уважают партнера, внимательно слушают больше, чем говорят, выдерживают паузу, не перебивают собеседника. Основным в общении является монолог. В общении свойственна ритуальность. Внешне отличаются сдержанной жестикуляцией и мимикой, поддерживая степень непроницаемости эмоциональной. Менеджеры управляют с помощью знаний, терпения, спокойного контроля, создавая гармоничную атмосферу для работы в команде.

Представители различных культур, оказавшись в культуре другой страны — в новых, непривычных условиях — вынуждены адаптироваться в ней. Чем больше расхождения в типах культур, тем сложнее и дольше характер и период адаптации человека в ней. Первые 2 недели человек испытывать может период так называемой эйфории от интересного знакомства с другой культурой, особенностями, традициями. Далее, сталкиваясь все больше и больше с какими-либо отличиями в традициях, ценностях, взглядах, расходящихся от привычных в родном социуме, человек испытывает непонимание, нерешительность, растерянность, тревогу, напряжение, беспомощность, стресс, культурный шок, вызванный потерей обычных ценностных ориентиров и неспособностью поступать правильно в окружающей среде в настоящем, привычно для себя в своем обычном окружении. И период адаптации может длиться до 1 года. После чего наступает точка культурной адаптации и выходов из периода адаптации при соприкосновении с другой культурой может быть три:

—  полная адаптация, когда человек полностью приспособился к новым традициям, нормам и он знает как себя вести, чувствует себя легко и свободно в новой культуре;

— частичная адаптация, когда в принципе, все равно где жить и одинаково комфортно и в своей культурной среде ,и в чужой; 

— неадаптивность, когда человек не смог в полной мере принять культуру другой страны и постоянно испытывает ностальгию по родине, с трудом переносит новую культуру в другой стране или  возвращается на свою родину.

Ключевым отличием в типологии культур является отношение ко времени. Разное отношение ко времени создает серьезные разногласия и трудности между народами, особенно в бизнесе.

Для представителей моноактивных культур оно течет линейно, последовательно, почему они все дела выстраивают одно за другим и придерживаются строго такого течения реализации своих дел и задач, не любят временных смещений дел, опозданий или слишком ранних приходов к встречам, совещаниям, мероприятиям. Опираются на логику в общении, уважают официальность, разграничивают социальное и личное.

Для представителей полиактивных культур  время воспринимается как личностный фактор, некая субъективная величина, которой можно распоряжаться в соответствии с собственными планами и намерениями. Они не привязаны в календарям и часам, выстраивая хаотично свои привлекательные дела и задачи на настоящий момент. Время распределяют нерационально, не любят инструкций и расписаний. Стремятся дела выполнять паралельно как можно больше и считают это лучшим использованием времени. Ценят эмоциональность и личные связи. Смешивают социальное и личное.

Для представителей восточных культур — реактивных — время «течет» медленнее, оно течет циклично и в понимании представителей реактивной культуры всегда есть вторая возможность реализовать вопросы, дела, задачи: за этим днем будет следующий, за годом — следующий. Они не спешат в заключении сделок. И если какие-то задачи не будут актуальными через время, то время просто оказалось «сэкономленным». Ценность времени существует как такового, очень пунктуальны. Дела сопровождают символами, ритуалами, обычаями. Ценят честность, гармоничность. Соединяет социальное и личное.

Для эффективного взаимодействия с представителями различных культур, сотрудничества, партнерства, необходимо научиться понимать, как ваш партнер по бизнесу, коллега, друг оценивает время. 

Существует еще ряд классификаций культур, в основе которых лежат подобные и чуть иные дополнительные критерии. Однако одним из ключевых в деловых контактах является отношение к делу и ко времени.

Следует так же уметь осознавать стереотипы в восприятии иной культуры. Например, русских значительная часть иностранцев воспринимает как необузданных пьющих «Иванов» в валенках, разгуливающих рядом с медведями. Несколько утрировано и все же русских в шутку воспринимают так из-за сложившего стереотипа.

Ричард Льюис разработал и предлагает модель формирования грамотной интеграции различных культур:

1) Изучить особенности культур представителей, с которыми собираетесь общаться;

2) Разграничить каждую культуру, включая свою, определив ненужные неверные стереотипы в культурах;

3) Определить какие культуры стран относятся как по трем типам культур и какая из них ближе вам;

4) проанализировать как те или иные представителе культур функционируют, действуют в различных ситуациях;

5) определить сходства в культурах и на этом строить алгоритм взаимопонимания, с эмпатичностью.

В настоящее время на международном рынке, в бизнесе, где сферы влияния взаимообусловлены взаимодейтсвием друг с другом, грамотным подходом в общении, понимании, установлении доверительных эмпатичных взаимоотношений, весомые преимущества будет иметь тот, кто преуспеет в понимании культуры конкурентов и партнеров по бизнесу, понимании их мотивирующих и сдерживающих факторов, особенностей восприятия ситуации и людей. В настоящее время интерес к кросскультурному менеджменту возрастает, особенно на уровне компаний, когда есть высокая потребность в сработанности команд из представителей различных культур в международных проектах. Знание и понимание особенностей бизнес коммуникаций с учетом различных культур  становиться необходимостью и требованием эпохи.

ПРЕДЛОЖЕНИЕ! Для бизнес формата: проведение семинара или тренинга по кросскультурному менеджменту в корпоративном формате в компаниях с представителями различных национальностей культур, в ситуациях ведения бизнеса в различных странах с различными культурами для предотвращения возможных конфликтов, понимания рисков и возможностей межкультурных комумникаций.

 

В статье использовались цитата и модель работы по гармонизации межкультурного взаимодейтсвия Ричарда Льюиса из материалов интервью с HR-портал «Знакомьтесь, Ричард Льюис!», а также схема формирования культуры из трех уровней из материалов учебного пособия Томского политехнического университета «Межкультурный менеджмент» В.А. Пушных, М.С. Ерёменко

ген. директор
ООО «SOS Consulting»

Особенности ведения бизнеса и межнациональных коммуникаций непосредственно связаны с культурой страны. Несмотря на огромное разнообразие бизнес-культур, существуют методы, позволяющие прогнозировать элементы поведения представителя той или иной культуры. Чаще применяются методы классификации стран в зависимости от четырех вариативных характеристик<1>, отражающих базовые различия культурных ценностей, и контекстное ранжирование культур, предложенное Э. Холлом. При прогнозировании полезно учитывать поведенческие стереотипы, источник и уровень власти, деловую этику, мотивацию, тип мышления и особенности восприятия времени.

<1> Метод Дж. Хофстеда.

Глобализация экономики затронула даже малый и средний бизнес России. Он (вольно или невольно) сталкивается с проблемами межнациональных деловых взаимоотношений: будь то приобретение оборудования, сырья, поиск партнеров или инвесторов. Не говорю уже о прямой конкуренции на собственном внутреннем рынке со стороны транснациональных компаний. Глобализация делает изучение культуры деловых взаимоотношений и межнациональных коммуникаций все более важным для российских менеджеров. Осведомленность об особенностях той или иной культуры, умение учитывать и применять эти особенности на практике помогают одним компаниям быстрее и с меньшими издержками наладить отношения с партнерами, другим — эффективнее бороться с конкурентами. Весьма полезно знание особенностей межнациональных коммуникаций и менеджерам, работающим в иностранных компаниях, так как они позволяют лучше адаптироваться в чуждой среде, понимать сущность требований руководства, допустимые рамки поведения и, соответственно, быстрее продвигаться по службе.

Культурные ценности

Особенности ведения бизнеса коренным образом зависят от культуры страны и отражаются на всех аспектах деловых взаимоотношений — от повседневных контактов до переговорного процесса и форм заключенных контрактов. В основе культурных различий, существующих между странами, лежат фундаментальные расхождения ценностных ориентаций.

Еще в 70-х годах ХХ в Дж. Хофстедом были проведены исследования в 66 странах мира [3]. Они позволили ему выделить несколько основополагающих аспектов, определяющих стиль и особенности ведения бизнеса представителями разных культур. Результатом исследований стала модель сравнительного анализа бизнес-культур, основанная на  четырех вариативных характеристиках. Эти «магические» характеристики: 1) индекс индивидуализма/коллективизма, основанный на самоориентации личности, 2) степень иерархической дистанцированности, отражающая ориентацию на власть и авторитет, 3) степень избегания неопределенности, характеризующая уровень готовности к риску, и, наконец, 4) мужской или женский стиль деловых взаимоотношений.

Индивидуализм/коллективизм (И/К индекс). Индекс индивидуализма/коллективизма выражает отношение между индивидуумом и обществом. Этот показатель описывает степень интеграции личности в коллективе, группе. Высокий индекс индивидуализма означает концентрацию на собственном «эго» и личных достижениях; низкое значение индекса указывает на интеграцию, подчинение индивидуума коллективу, преобладание «мы» в менталитете. Это отнюдь не означает, что в странах с высоким индексом индивидуализма отдельная личность плохо интегрирует себя в группе. В странах с выраженным индивидуалистическим менталитетом, ярким примером которых являются США, скорее наиболее важны личная жизнь и инициатива. Индивидуализм преобладает в обществах, где связи между отдельными личностями слабы и каждый отвечает только за себя или за наиболее близких членов семьи. В обществах с преобладанием менталитета коллективизма отношения базируются на семейной морали, чувстве долга, преобладании интересов коллектива над личными и лояльности. В таких культурах личность практически с рождения интегрирована в устойчивые группы, которые на протяжении всей жизни человека продолжают защищать его в обмен на лояльность данной группе.

Иерархическая дистанция (И/Д индекс) – это дистанция между членами общества, находящимися на разных ступенях иерархии. Индекс иерархической дистанции измеряет терпимость общества к социальному неравноправию, то есть неравному распределению власти между вышестоящими и нижестоящими членами социальной системы. Степень дистанцированности показывает отношение подчиненных к власти руководителей. Культуры с высоким индексом иерархичны, власть в некоторых культурах может быть наследственной. В подобных культурах, например в странах Латинской Америки, организация построена по принципу пирамиды и централизация власти необходима. Здесь ощущается значительная разница между членами общества, стоящими на разных социальных уровнях, и разница в привилегиях, которая воспринимается членами общества как должное. В странах с низким индексом наблюдается обратная картина.

Степень избегания неопределенности (И/Р индекс) – это степень избегания риска или стремления к нему. Контроль уровня неопределенности является чертой, в большой мере определяемой культурой, и показывает, в какой мере члены того или иного культурного сообщества запрограммированы на свободу действий в неструктурированных нестандартных ситуациях.

Индекс отражает терпимость членов общества к неопределенности ситуации. Культуры с высоким индексом менее устойчивы к стрессу, сильнее озабочены вопросами безопасности и следования установленным правилам, что приводит к затрудненному восприятию изменений и медленной адаптации к новым идеям. Культуры с низким индексом избегания неопределенности ассоциируются с большей подвижностью, готовностью к риску, инновационностью, склонны опираться на познание, а не на абсолютное знание.

Если сравнить США, имеющие среднее значение индекса 46 (табл. 1), и Францию, имеющую индекс 86, то такая значительная разница  в избегании неопределенности часто приводит к конфликтам, особенно между менеджерами и их руководителями, если они являются представителями разных культур. Во французских, как и в немецких компаниях, высокое значение придается соблюдению правил, написанию регулярных письменных отчетов по всевозможным поводам, вплоть до телефонных разговоров с партнерами. Прописанные служебные обязанности, рабочие процедуры, точные инструкции – вот типичные черты деловой культуры этих стран.

Мужской (жесткий) или женский (мягкий) тип поведения (М/Ж индекс). Преобладание и поощрение среди членов общества состязательности, требовательности, стремления к достижениям, предпринимательству относят к мужскому типу поведения.  Общества с высоким индексом (по мужскому типу) характеризуются также стремлением к наживе и накоплению денег, отсутствием заботы об окружающих.

В противоположность этому в странах с превалирующим поведением по женскому типу преобладающими ценностями являются скромность и альтруизм, равноправие полов, упор на служение людям. В странах с мужским типом ценится работа, позволяющая быть признанным, сделать карьеру, в странах с женским типом – работа в приятном коллективе, взаимопомощь.

В некоторых обществах считается позволительным для мужчин и женщин принимать различные взаимоперекрещивающиеся роли, в то время как в других культурах существует четкое полоролевое ограничение.

В таблице 1 приведены данные исследований Хофстеда по некоторым странам, представляющим значительный коммерческий интерес.

Таблица 1

Индексирование стран в зависимости от культурных ценностей (по Хофстеду [2, с. 100])

Страна  или регион	И/К индекс	Ранг по И/К показателю	И/Д индекс	Ранг по И/Д показателю	И/Р индекс	Ранг по И/Р показателю	М/Ж индекс	Ранг по М/Ж показателю
Австралия	90	2	36	41	51	37	61	16
Англия	89	3	35	42/44	35	47/48	66	9/10
Арабские страны	38	26/27	80	7	68	27	53	23
Бразилия	38	26/27	69	14	76	21/22	49	27
Венесуэла	12	50	81	5/6	76	21/22	73	3
Гватемала	6	53	95	2/3	101	3	37	43
Германия	67	15	35	42/44	65	29	66	9/10
Греция	35	30	60	27/28	112	1	57	18/19
Индия	48	21	77	10/11	40	45	56	20/21
Индонезия	14	47/48	78	8/9	48	41/42	46	30/31
Иран	41	24	58	29/30	59	31/32	43	35/36
Канада	80	4/5	39	39	48	31/42	52	24
Колумбия	13	49	67	17	80	20	64	11/12
Мексика	30	32	81	5/6	82	18	69	6
Нидерланды	80	4/5	38	40	53	35	14	51
Новая Зеландия	79	6	22	50	49	39/40	58	17
Пакистан	14	47/48	55	32	70	24/25	50	25/26
США	91	1	40	38	46	43	62	15
Тайвань	17	44	58	29/30	69	26	45	32/33
Турция	37	28	66	18/19	85	16/17	45	32/33
Уругвай	36	29	61	26	100	4	38	42
Финляндия	63	17	33	46	59	31/32	26	41
Франция	71	10/11	68	15/16	86	10/15	43	35/36
Южная Корея	18	43	60	27/28	85	16/17	39	41
Япония	46	22	54	33	92	7	95	1

Классификация составлена  по 53 странам. Наибольшие и наименьшие значения по индексу И/К: США — 91, Гватемала — 6; по индексу И/Р: Малайзия — 100, Австрия — 1; по индексу И/Р: Греция — 112, Сингапур — 8; по индексу М/Ж: Япония — 95, Швеция — 5.

Существует взаимосвязь между специфическими культурными ценностями, классифицированными Хофстедом, и некоторыми аспектами поведения. Общества, имеющие близкие показатели, сходны и по поведенческим моделям. Уровень иерархической дистанции, к примеру, связан с социальным имиджем бренда. Чем выше индекс И/Д, тем лучше действует имиджевая составляющая бренда, нацеленная на статус, престиж, принадлежность к определенному социальному классу.

Таким образом, индексация по Хофстеду может служить полезным инструментом  менеджера по международному маркетингу. Основываясь на данных четырех элементах, можно построить универсальную типологию культур и практики менеджмента различных стран.

Можно, например, сгруппировать страны в зависимости от иерархической дистанции  и контроля уровня неопределенности (табл. 2 [4, с. 101]).

Таблица 2

Типология культур по признакам иерархической дистанцированности и контроля уровня неопределенности

Тип	Малая иерархическая дистанция –высокая способность к риску	Высокая иерархическая дистанция – высокая способность к риску	Малая иерархическая дистанция –высокий контроль неопределенности	Высокая иерархическая дистанция – высокий контроль неопределенности
Страны	Анголоязычные культуры, скандинавские страны, Нидерланды	Юго-Западная Азия, африканские страны, за исключением Магриба	Австрия, Германия, Финляндия, Израиль	Латинская Америка, Италия, Испания, Португалия, Франция, Япония, Корея
Тип организации	Выраженное структурирование	Персонализированная бюрократия	Обезличенная бюрократия	Полная бюрократия
Организационная модель	Место рынка	Большая семья	Хорошо смазанный механизм	Пирамида

Метод Хофстеда был широко и успешно применен в практике международного маркетинга. Дополнительные исследования показали, что приведенные выше четыре пары характеристик могут быть использованы для классификации стран по группам, имеющим сходные стили ведения бизнеса и одинаково реагирующим на маркетинговые подходы.

Высококонтекстные и низкоконтекстные культуры

Кроме выделенных Хофстедом параметров, много значит в типологии бизнес-культур и преобладающий, характерный для культуры тип коммуникаций. По этому параметру все нации можно ранжировать по степени контекстности культуры.

Чисто лингвистические коммуникации, вне зависимости от их эмоциональной нагрузки, низкоконтекстны. Однако многое в деловых коммуникациях зависит от невербальной части сообщений. В некоторых культурах вербальное сообщение точно и определенно, слова передают основную информацию. В других культурах слова несут меньшую смысловую нагрузку, так как смысл завуалирован в контексте. Профессор антропологии Е.Т. Холл разделил культуры на высококонтекстные и низкоконтекстные. Он проранжировал их по степени преобладания контекста (рис.).

Коммуникации в высококонтекстных культурах зависят в значительной степени от контекста невербальной части сообщения, в то время как в низкоконтекстных культурах коммуникации построены на основе сообщения, выраженного вербально.

Рис. Контекстное ранжирование культур [2, с. 127]

Показана высокая корреляция между высоко/низкоконтекстным параметром и параметрами Хофстеда – индивидуализмом/коллективизмом и уровнем иерархической дистанцированности.

Например, в низкоконтекстной североамериканской культуре относительно низки иерархические различия и высок уровень индивидуализма. Напротив, высококонтекстные арабские культуры характеризуются значительным различием между иерархическими уровнями и низким уровнем индивидуализма.

Большинство современных менеджеров западного склада, сотрудники международных компаний эффективнее в странах с низкоконтекстным языком, так как они опираются в работе на отчеты, контракты и другие письменно документированные акты. Но даже в низкоконтекстных культурах общение в значительной степени зависит от культурных особенностей.

В высококонтекстных культурах требуется значительное время до начала деловой части взаимоотношений, так как необходимо лучше узнать будущего партнера по совместному бизнесу. На Ближнем Востоке, к примеру, если у вас не найдется времени и желания выпить чашечку кофе и поговорить на отвлеченные темы, то Вы не сможете продвинуться к деловой части разговора.

В Китае в еще большей степени смысл сказанного зависит от контекста, так как прямая конфронтация считается неприличной.  Здесь фраза «согласен» скорее всего будет означать 15%-ное согласие, «мы могли бы» может трактоваться как «ни за что», а «мы рассмотрим» — «мы-то да, а тот, кто принимает решения — нет». Поэтому для понимания истинного смысла сказанного очень важно понимать контекст разговора и статус говорящего.

Еще более осложняется понимание контекста тем, что один и тот же тип невербальных коммуникаций может принимать отличные значения в разных культурах.

Соответствие нормам поведения взгляда «глаза в глаза», например, может меняться в зависимости от страны и от ситуации. В США прямой взгляд считается признаком честности и надежности, а уклонение от него – либо невнимательностью, либо желанием что-то утаить, нечестностью. Однако в Латинской Америке настойчивый взгляд будет считаться агрессивностью. Длительный контакт взглядов между представителями разных полов может быть интерпретирован как приглашение к более интимным отношениям в средиземноморских и латиноамериканских странах.

Улыбка в западных странах претворяет начало коммуникаций, это часть процедуры знакомства. На Ближнем Востоке улыбка собеседника может скрывать замешательство, презрение, ярость. Для азиатских культур, особенно японской, китайской, индонезийской, поддержание улыбки на лице — это часть корректного поведения, за которым может скрываться весть спектр чувств — от дружелюбия до гнева. В Германии принято улыбаться в семейном кругу, кругу друзей, на отдыхе, но в процессе делового общения улыбка дарится крайне выборочно.

Крепкое рукопожатие считается признаком силы и характера в США, в то время как в азиатских странах принято более слабое, но длительно рукопожатие. Общаясь с мусульманами или ортодоксальными иудеями, надо вести себя чрезвычайно осторожно с представителями противоположного пола, так как мужчина не должен прикасаться к посторонним женщинам. Этот запрет включает и запрет на рукопожатие.

Это же относится еще в большей мере к поцелуям. Большинство деловых коммуникаций не предполагает обмен поцелуями. Однако в странах Латинской Америки, Средиземноморья и части Африканских стран после установления дружеских отношений встречи могут сопровождаться поцелуями в щеку, сочетаемыми с рукопожатием, дружеским объятием или похлопыванием по спине. В Азии, где существует традиция поклонов, вежливый полупоклон будет высоко оценен вашим азиатским партнером.

Кроме вышеперечисленных ключевых факторов, определяющих стиль деловых отношений между представителями разных культур, целесообразно также выделить некоторые другие показатели, имеющие непосредственное практическое значение и облегчающие работу менеджера в международном сообществе. Многие из них имеют тесную взаимосвязь с индексами Хофстеда и ранжированием Холла, однако на них следует обратить особое внимание.

Источник власти и уровень авторитета

Данный показатель является прямым следствием уровня иерархической дистанции, так как сочетает влияние структуры власти на бизнес со статусом и положением менеджера в обществе, зависящими от размера компании, публичности, типа собственности, культурных ценностей. В странах с высоким И/Д индексом, подобным Малайзии и Мексике, понимание ранга и статуса клиента или делового партнера играет гораздо более важную роль, чем в «равноправных культурах» (германской или израильской).

В процессе управления компанией преобладают три модели принятия решений: 1) высшим руководством, 2) децентрализованное и 3) принятие решений группой или комитетом.

Принятие решений высшим руководством практикуется в большинстве небольших семейных компаний, где централизованные решения возможны. В то же время  во многих европейских странах, таких, как Франция, процесс принятия решений даже в крупных компаниях жестко контролируется несколькими топ-менеджерами. В странах с сохранившимся феодальным наследием, к которым можно причислить Мексику и Венесуэлу, господствует авторитарный, патерналистский стиль руководства.

Аналогичная ситуация складывается во многих госкомпаниях, где профессиональные управленцы вынуждены выполнять решения, принятые политиками, обычно слабо знакомыми с практикой менеджмента.

На Ближнем Востоке все решения принимаются исключительно главой компании, который предпочитает иметь дело только с высшим руководством других компаний. Здесь бизнес делается не между компаниями или их отделами, а между отдельными личностями. Последнее также означает, что при смене руководства с той или другой стороны достигнутые соглашения могут потерять силу, если не будут вновь установлены доверительные отношения между новыми первыми лицами компаний.

Децентрализованная система, распространенная в США, позволяет руководителям разных уровней принимать решения, соответствующие своим функциям.

Система принятия решений комитетом или группой на основе консенсуса широко распространена в азиатских странах, так как эти культуры и распространенные там религии основаны на коллективизме и гармонии, одновременно являясь обществами с высоким уровнем иерархической дистанции.

Очевиден вывод, что для авторитарных культур (также как и для обществ с децентрализованной структурой власти) необходимо правильно определять лиц, принимающих решения, в то время как при работе с компаниями, в которых решения принимаются на основе консенсуса, важно убедить каждого члена комитета или группы.

Личная мотивация менеджеров

Для понимания стиля управления менеджера необходимо понимать его личные цели и устремления, которые лишь отчасти отражают задачи компании и практику руководства, принятую в данной компании.

Если в США преобладающими личными целями менеджера являются прибыль и высокая оплата, то в других странах большее значение могут иметь безопасность, надежность рабочего места, статус, возможность продвижения, личные достижения или власть. Хотя личные цели, как правило, сугубо персональны, наблюдаются некоторые общие тенденции. Например, шведские менеджеры легко обходят иерархические ступени, в то время как итальянские считают такие действия недопустимыми и оскорбительными.

Личная безопасность и мобильность могут также принимать различные смыслы в зависимости от страны и конкретного сотрудника. Для одних безопасность означает хорошую зарплату и возможность переходить из компании в компанию, сохраняя должностной уровень. Для других безопасность – это пожизненная гарантия рабочего места, для третьих – соответствующие трудозатратам пенсионные накопления и прочие социальные гарантии.

В некоторых европейских странах, особенно во Франции и Италии, характеризующихся патерналистской ориентацией, подразумевается, что сотрудник будет работать в одной компании значительную часть своей жизни. Французские менеджеры придают большое значение умелому контролю, соблюдению норм, соответствующему должности дополнительному вознаграждению, безопасности и комфортабельности рабочего места. В противоположность этому английские менеджеры ценят независимость и личные достижения, более мобильны.

Баланс между качеством личной жизни и работой, по мнению исследователей, тоже является следствием культурных установок. Гедонистическое прошлое Греции наложило отпечаток на менталитет современного менеджмента, ставящего во главу качество личной жизни. Современные американские менеджеры заимствовали из протестантизма установку на приоритет работы над личной жизнью. Неслучайно термин «трудоголик» пришел из английского языка (workaholic). Японские работники отождествляют личную жизнь с жизнью компании.

Для некоторых стран приятие обществом, то есть окружающими, семьей и соседями, является преобладающей целью бизнеса. Особенно эта черта характерна для азиатских культур.

Хотя стремление к власти характерно практически для всех менеджеров, оно является более мощным мотивирующим фактором в странах Южной Америки, где высшее руководство компаний стремится использовать свое положение для завоевания социального статуса и политической власти.

Формализованные или неформализованные отношения

Несмотря на то что американский деловой стиль постепенно получает все большее распространение, неформальная манера делового общения, так же как и поспешность заключения договоренностей, может восприниматься среди представителей многих культур как неуважение. Так, например, обращение по имени к деловому партнеру считается неуважительным во Франции (высокий И/Д индекс). Там сослуживцы, работая вместе годами, подчас обращаются друг к другу на «Вы». В странах Латинской Америки деловые отношения еще менее формализованы, чем в США. Однако Аргентина выделяется из этого ряда, так как отношения там строятся по британскому типу и неформальный свободный стиль может быть принят за оскорбление.

Поспешность и нетерпеливость еще менее приемлемы в странах Ближнего Востока, где требуется, по крайней мере, две или три личных встречи общего характера, прежде чем позволительно переходить к деловым вопросам. Представители арабских культур могут быстро принимать решения, но только тогда, когда в необходимой мере развиты межличностные отношения между партнерами.

Полихроническое и монохроническое восприятие времени

Э. Холл определил две системы восприятия времени, распространенные в мире: монохроническая и полихроническая.

Монохроническое восприятие типично для Северной Америки, Швейцарии, Германии и Скандинавии. Эти западные культуры при решении задач традиционно концентрируются на одном вопросе за отдельный отрезок времени. Решив его, приступают к следующему. Таким образом, они разделяют время на небольшие отрезки и придают большое значение точности и пунктуальности.

Монохроническое восприятие времени линейно, именно к нему можно отнести распространенные в западных культурах выражения «потратить время», «сэкономить время», «использовать время». Большинство низкоконтекстных культур оперируют монохроническим временем.

Полихроническое восприятие доминирует в высококонтекстных культурах, где главное внимание уделяется взаимоотношениям между индивидуумами, а не соблюдением временных ограничений. При таком восприятии времени и при значительном вовлечении нескольких человек одновременно могут выполняться несколько задач.

Подобное восприятие позволяет выстраивать межличностные отношения до такой степени, что контекст становится понятной и неотъемлемой частью этих отношений. Иначе говоря, человеческие действия не воспринимаются подобными культурами с точностью работы часового механизма.

Для полихронических культур, подобных бразильской, свойственно более свободное отношение к временным рамкам, терпимость к опозданиям или преждевременным приходам, допускается прерывание собеседника. При работе с соответствующими партнерами должны быть учтены всевозможные задержки. Если назначена встреча с представителем полихронической культуры, «монохронику» лучше заранее предусмотреть себе какие-нибудь другие дела на время ожидания прихода первого.

Большинство культур представляют собой некий синтез между монохроническим и полихроническим восприятием. Некоторые, подобно японцам, соблюдают назначенное время с монохронической точностью, но переключаются на полихронический тип, как только начинается встреча и дело касается отношений между людьми или решения задач.

Следствием разницы в восприятии времени и отличающегося типа мышления являются различия в логическом подходе к решению задач. Соответственно можно выделить два типа логики: «сверху вниз» для полихронического времени или, наоборот, «снизу вверх» для монохронического времени, то есть от целого к частному или от деталей к целому.

Особенно важно понимать эти различия в процессе деловых переговоров. Изначально, еще до переговоров следует избирать либо тактику детального обсуждения всех аспектов договора, согласовывая каждый аспект отдельно, чтобы затем иметь возможность подписать договор, либо обсуждать целесообразность договора по сути, а потом — после достижения соглашения — быстро согласовывать детали.

Соответственно различаются и формы заключенных соглашений. Для западных монохронических культур это многостраничные контракты с детально прописанными возможными вариантами развития событий. Для восточных – договор более похож на соглашение о намерениях, так как здесь личные взаимоотношения преобладают над контрактными, и сам факт достижения общего согласия является гарантией дальнейшего сотрудничества.

Деловая этика, подарки

Даже в пределах одной страны этические нормы могут быть различны и не всегда четко определены. Вопросы морали, допустимости тех или иных действий представляют трудности даже внутри родной культуры. Поэтому рассмотрю лишь одну из самых распространенных и довольно деликатных ситуаций – подарки.

Подчас бывает довольно трудно провести грань между дорогостоящим подарком (услугой) и взяткой. Делать дорогостоящие подарки считается неприемлемым в США, так как это рассматривается как подкуп. В то же время во многих странах подобные подарки не только принимаются, но и ожидаются. Некоторые государства, включая Германию, Францию, Данию и Японию, даже полностью или частично освобождают от налогов с соответствующих сумм компании, делающие «подарки» своим международным партнерам.

Если подарок является частью деловой культуры, его следует дарить. В неопределенных ситуациях недорогой, тщательно выбранный подарок может сослужить лучшую службу, чем дорогой, но не уместный.

Любой подарок связывает дарящего с получателем. Совершенно не обязательно, чтобы подарок имел материальную форму. Личная услуга иногда ценится больше, чем вещественный подарок. В Китае, к примеру, деловые отношения строятся на цепи взаимных обязательств, то есть если человек получает подарок или ему оказывают услугу, он чувствует себя обязанным. Одна из наиболее ценных и желаемых услуг подобного рода в Китае – это помощь в получении образования для детей или других членов семьи клиента, так как хорошее образование высоко почитаемо в этой стране.

В Японии подарки подносятся регулярно и являются важной частью деловых отношений. Правила поведения могут требовать от получателя, чтобы подарок был принят не сразу. Поэтому иногда необходимо предлагать подарок до трех раз, прежде чем он будет принят. Так как в Японии подарки не принято раскрывать в присутствии дарящего, важной частью подарка является его упаковка. Наиболее распространенный подарок — всевозможные аксессуары и новомодные приспособления.

В США формальными поводами для подарков служат Рождество, Ханука и памятные события. Там также популярны аксессуары и различные безделушки. На подарок обычно, если это только представляется возможным, наносится логотип компании. Подарок должен быть открыт немедленно.

Хотя гостеприимство очень важно в бразильской культуре, подарки не являются универсальным приемом для подкрепления деловых контактов. Секретарши имеют значительное влияние в офисе и могут быть полезны, поэтому небольшой подарок в виде шарфика или духов послужит достойным подтверждением благодарности. Однако следует быть осторожным, предлагая подарки представителям противоположного пола, так как это может трактоваться двояко. Поэтому мужчина, предлагая подарок женщине, должен по-возможности уточнить, что это подарок, к примеру, от его жены. Следует также избегать подарков в национальной желто-зеленой гамме. Подарки для бразильцев должны быть стильными.

В Швейцарии принято предлагать подарки высокого качества, особенно ручной работы, но они ни в коей мере не должны походить на взятку. Небольшие подарки, сделанные со вкусом, предпочтительнее крупных, помпезных. Изделие народного промысла или что-либо подобное из родного региона дарящего будет высоко оценено. Подарки обычно открываются немедленно.

В Южной Африке в целом не принято дарить бизнес-подарки, но, придя в гости, можно принести с собой что-нибудь к столу.

Степень следования местным обычаям

Осведомленность о культурных особенностях и обычаях страны должна быть подкреплена знаниями о рамках, в которых иностранцу желательно следовать данным обычаям.

Все обычаи ведения бизнеса можно разделить на три группы, которые менеджер, работающий с международными партнерами, должен уметь четко различать, так как эти группы обычаев предполагают от иностранца различные ответные реакции.

Императивы – обычаи, требующие неукоснительного соблюдения. Императивы следования для одной страны могут оказаться императивами запрета в другой. В странах арабского Востока и странах Латинской Америки при общении с партнером необходимо поддерживать долгий контакт взглядом, в то время как в Японии такой длительный контакт считается оскорбительным, и его необходимо избегать.

Табу, то есть непозволительные поступки в присутствии  представителей определенных культур, также относится к императивам. В числе наиболее ярких табу можно назвать запрет на алкоголь и порнографию в исламских странах, ношение изделий из кожи при контактах с индийцами-хинди. В мусульманских странах, особенно в Египте, желательно избегать пользоваться левой рукой даже левшам, так как левая рука считается «нечистой». В Германии нельзя входить в чей-либо офис без стука. Там также нельзя придвигать свой стул ближе к собеседнику, уменьшая таким образом личное пространство собеседника, так как этот жест может его оскорбить. В Мексике семья считается наивысшей ценностью, и критика по этому поводу будет рассматриваться как оскорбление. В Великобритании в большинстве деловых кругов предпочтительнее носить немного старомодную, но высокого качества, хорошо пошитую одежду, чем следовать последним тенденциям моды.

Адиафоры – обычаи, которые не обязательно соблюдать, но их соблюдение возможно и желательно. Таковы чашка кофе во время переговоров на Востоке или крепкий алкоголь на банкете в Китае или в России.

Эксклюзивы – обычаи, которые соблюдаются только представителями данной культуры и имитация которых иностранцами может быть оскорбительна для местного населения. Иностранцу нельзя ни в коем случае повторять действия, которые могут быть отнесены к религиозным обрядам. Нельзя критиковать политику, нравы, особенности чужой страны, даже если это делают в вашем присутствии ее граждане.

Заключение

Деловая практика и культура ведения бизнеса сильно различаются в зависимости от страны, поэтому достаточно трудно сделать существенные обобщения. Однако приведенные выше методы классификации помогут менеджеру предвидеть некоторые особенности деловой культуры той или иной страны, что впоследствии, подкрепленное собственной наблюдательностью и стремлением адаптировать свое поведение, будет способствовать созданию прочной основы для развития плодотворного сотрудничества с представителями других культур.

Для ведения бизнеса в иноэтнической среде необходимо выделять и учитывать несколько существенных областей культуры страны, оказывающих наиболее сильное влияние на деловые обычаи, а именно:

1. Культурные ценности, которые можно классифицировать как

а)	индивидуализм или коллективизм;
б)	степень иерархических различий;
в)	уровень избегания неопределенности;
г)	преобладание мягкого «женского» или жесткого  «мужского» типа взаимоотношений.

2. Контекст межличностных коммуникаций.
3. Поведенческие стереотипы.
4. Тип и уровень принятия решений.
5. Деловую этику.
6. Мотивацию (баланс личных и общественных целей, влияние власти, личная жизнь, мобильность, безопасность, принятие или непринятие обществом).

Приведенная структуризация базовых признаков культуры ведения бизнеса дает возможность классифицировать страны по особенностям их деловых взаимоотношений, вычленяя наиболее существенные параметры, и вовремя обращать внимание на критические нюансы, избегая, таким образом, дорогостоящих ошибок.

Для того чтобы быть готовым к ведению бизнеса с зарубежными партнерами, необходимо не только обладать фактическими знаниями особенностей культуры страны и показывать партнерам свою осведомленность, но и обладать навыками интерпретации. Знание деловой культуры, специфики менеджмента, методов управления страны и желание приспособиться к существующим различиям является важной составляющей успеха на международном рынке.

ЛИТЕРАТУРА

1. Aoki M. The Cooperative Game Theory of the Firm, Oxford University Press, 1984.
2. Cateora P.R., Graham J.L. International Marketing, International Edition McGraw-Hill, 1999.
3. Hofstede G. Culture’s Consequences, International Differences in Work Related Values, Sage, 1980.
4. Huault I. Le management international, La Decouverte, Paris, 1998.
5. Материалы сайта www.executiveplanet.com