Развитие компании 5 этапов к которым надо стремиться

Кризисы роста могут возникать практически на каждом этапе развития стартапа – от разработки идеи до гораздо более зрелых стадий. При этом в рамках одной и той же стадии компания может переживать сразу несколько кризисов.

Еще в 1972 году Ларри Грейнер выделил 5 фаз роста и сопряженные с каждой из них кризисы. Сегодня методика Грейнера актуальна как для небольших стартапов, так и для бизнеса, который запускает новые подразделения или процессы внутреннего предпринимательства.

Стадия 1. Рост через творчество

Когда стартап еще молод, он находится в поиске оптимальной бизнес-модели и активно тестирует гипотезы, а в организационную структуру постоянно вносят какие-то изменения. Однако далеко не факт, что эти нововведения сработают так, как этого ожидают основатели.

В этот момент сотрудники чувствуют себя особенно уязвимо. Часто им трудно увидеть свою роль в компании и то, куда она движется. По данным Gallup, около 50% персонала покидают стартап уже на этом этапе.

Так возникает кризис лидерства. Для большинства организаций самый простой способ выйти из трудного положения – сменить стиль управления и внедрить персонал, ответственный за менеджмент.

Однако этот этап не случайно называется ростом через творчество: на ранних стадиях к правильным управленческим решениям можно прийти, генерируя нестандартные идеи.

К примеру, мы в Refin в самом начале сфокусировались на изучении аудитории и тестировании каналов коммуникации с пользователями. Мы не тратили ресурсы на онлайн-платформу, сайт или макеты интерфейсов.

За счет этого у нас получалось с небольшой командой быстро и эффективно тестировать гипотезы и выстраивать эскиз бизнес-процессов. При этом мы практически полностью распределили управленческие обязанности между тремя основателями, каждый из которых отвечал за свой участок работы.

Руководители оперативно доносили обратную связь до рядовых сотрудников, чтобы у них складывалось четкое понимание того, что через различные зоны неопределенности они идут не в одиночку, а направляются и поддерживаются лидерами.

Стадия 2. Рост через управление

После первого кризиса стартап продолжает масштабироваться. На этом этапе чаще всего появляются менеджеры среднего звена, которые разгружают основателей и берут на себя обязанности по контролю и эффективному распределению ресурсов.

Однако наступает момент, когда процессов становится так много, что даже нескольким людям не хватает времени и ресурсов, чтобы управлять ими. Это называется кризисом автономии.

В этой ситуации есть риск нанять слишком много управленцев и раздуть ФОТ. Альтернатива этому способу – предоставить сотрудникам больше полномочий. Для этого требуются корректировки в организационной структуре и перераспределение обязанностей.

Так, мы в Refin вместо того, чтобы нанимать менеджеров среднего звена, решили дать возможность нашим сотрудникам попробовать себя в новом амплуа.

Первыми менеджерами стали члены команды, которые вместе с нами строили бизнес-процессы с нуля. Такие работники были более лояльными, знали компанию изнутри и за счет этого быстро вникали в суть управленческой работы.

Кстати, эту практику мы сохранили и при дальнейшем масштабировании. Сейчас у нас трудятся сотрудники, которые всего за 14 месяцев прошли путь от старта до высокой управленческой позиции. Их примеры вдохновляют других и показывают, что в нашей концепции стартапа лидером может стать любой: все зависит только от его упорства и таланта.

Ставка на собственные кадры также помогла нам оптимизировать ФОТ – при наличии менеджеров из числа текущих сотрудников нам требовалось нанять только исполнителей под определенные функции. Уже на этом этапе мы ввели регулярный менеджмент: совещания, ежедневное отслеживание показателей на каждом этапе и системную работу над ростом показателей.

Стадия 3. Рост через делегирование

Когда менеджеры среднего звена могут быстро реагировать на новые вызовы, стартап продолжает расти. При этом топ-менеджмент отслеживает процессы и подключается лишь при решении крупных вопросов (например, при заключении новых партнерств).

Здесь может возникнуть кризис контроля: в ряде случаев с решениями сотрудников не всегда согласно руководство. В этом случае требуется более прозрачная структура главного офиса, а также ввод стандартов, правил и отчетности.

На этом этапе мы в Refin перестроили головную структуру управления. Вместо сложной системы с тремя основателями мы выстроили более понятную структуру с СЕО и Генеральным директором. Также у нас появились топ-менеджеры, которые сняли часть нагрузки с руководства по вопросам развития бизнеса.

Кроме того, мы выстроили четкую систему работы отделов и их взаимодействия друг с другом, а также прописали функции и стандарты. Благодаря этому, количество ситуаций, в которых позиции руководства и менеджеров расходились, удалось минимизировать.

Стадия 4. Рост через координирование и мониторинг

На следующем этапе стартапу обычно уже удается привлечь инвестиции. В компании вводится четкое стратегическое планирование, а в рамках управленческой модели продукты и услуги объединяются в подразделения.

В этот момент может возникнуть так называемый кризис волокиты – когда из-за запротоколированности действий снижается общая инновационность, а также ухудшается гибкость и скорость принятия решений.

Сейчас мы в Refin только перешли на эту стадию и уже предпринимаем ряд действий для снижения негатива от волокиты. Так, топ-менеджерам мы даем большую свободу действий, а задачи ставим в формате проектов с конкретными целями, ресурсами и сроками.

Мы уделяем много внимания работе с персоналом, культурным кодом и онбордингу сотрудников. Регулярный менеджмент в виде план-фактов и еженедельных совещаний мы дополнили стендапами, сборами всей команды и презентациями. На них основатели рассказывают, чего мы уже достигли и куда движется компания. Благодаря этому корпоративные цели, ценности и правила доносятся до всех сотрудников и повышается их вовлеченность в процессы.

Стадия 5. Рост за счет сотрудничества

На этом этапе процессы в компании обычно уже хорошо выстроены. При этом в какой-то момент может показаться, что внутренних ресурсов для дальнейшего развития уже недостаточно, и рост возможен только через сотрудничество с внешними партнерами. Однако новые возможности для масштабирования можно найти не только на стороне.

К примеру, мы запустили процесс внутреннего предпринимательства. Мы хотим, чтобы у всех была возможность запускать проекты внутри компании и самостоятельно выстраивать систему менеджмента в своих продуктовых подразделениях.

Каждый из этих проектов может дать дополнительный толчок к развитию Refin и привлечь новых партнеров и инвесторов. Мы уже получили несколько заявок со свежими идеями от наших сотрудников и сейчас смотрим на то, как их можно интегрировать с нашими бизнес-задачами.

Как получить максимум

На этапе запуска компании структура управления еще не выстроена, а сотрудники часто вынуждены работать в стрессовой и хаотичной обстановке. Чтобы удержать кадры, а также эффективно организовать рабочие процессы, можно, к примеру, временно отказаться от менеджеров и сосредоточить все управление в руках основателей.
При быстром масштабировании стартапа объем задач и процессов, которые нужно контролировать, растет. При этом на найме дополнительных управленцев можно раздуть ФОТ. Выходом может стать наделение полномочиями по менеджменту сотрудников из младших отделов.
Чтобы избежать большого количества разногласий во мнениях с менеджерами, нужно выстраивать как систему отчетности, так и способ найма сотрудников на руководящие должности. Когда эти позиции занимают специалисты с опытом, то быстрее растут и младшие менеджеры. Ставка на собственные кадры, которые, как правило, более лояльны к компании, также помогает снизить число потенциальных конфликтов.
Чтобы снизить негативное влияние от запротоколированности действий, уделяйте внимание корпоративной культуре и вовлеченности сотрудников в рабочие процессы и вопросы развития компании.
Когда кажется, что внутренние ресурсы для развития уже исчерпаны, обратитесь к вашим сотрудникам. Вполне возможно, кто-то из них уже мечтает запустить свой стартап внутри вашей компании. Совместная работа может дать новые возможности для взаимовыгодного роста.

Фото на обложке: Dragon Images/shutterstock.com

Источник

Каждая компания проходит 5 этапов развития. Я со своей, к счастью, уже прошел все эти этапы. Как это было у нас, делюсь у себя в Telegram-канале. А сейчас прочитайте статью, которую писал с полным практическим пониманием болей на каждом этапе. Яркие, порой суровые, порой радостные картинки из прошлого так и всплывали у меня в голове на момент написания. Итак, поехали!

Этапы развития компании.

Эти этапы мы проходим не только когда создаем новый бизнес, но и когда создаем новое направление в действующем бизнесе.

Рождение.

На этом этапе основатель компании, как правило, один или с партнерами. Также могут быть энтузиасты, которые просто помогают.

Задача предпринимателя: из идеи как можно быстрее создать MVP (Minimum Viable Product) и как можно быстрее протестировать свой продукт, сделав попытки его продать.

Minimum Viable Product (Минимальный жизнеспособный продукт) – это продукт, который обладает минимальными характеристиками, достаточными для проверки гипотезы. Его основная цель – протестировать идею, убедиться, что задуманный продукт в принципе покупают.

MVP – это довольно сложная для предпринимателей тема. Очень часто мы это обсуждаем на разборах и стратегических сессиях с предпринимателями и придумываем варианты, как с минимальными затратами протестировать идею. Поэтому приведу пример из жизни:

Баннер и вывеска:

Мой знакомый Николай задумал открыть шаурмичную на федеральной трассе для водителей, проезжающих мимо. В общении с ним мы решили, что сейчас смысла нет сразу вкладываться в аренду, ремонт и оборудование. Надо сначала сделать MVP и протестировать спрос. В итоге он поставил на неделю баннер на дороге с надписью «ШАУРМА» и на одном из возможных помещений сделал большую вывеску «ШАУРМА», договорившись с собственником за небольшую плату. А потом просто неделю стоял у помещения и считал, сколько людей остановилось и подошло за шаурмой. Так он понял спрос и где ему лучше открываться.

Возможные проблемы и ошибки на данном этапе:

Идеалистический подход предпринимателя.

Мы даже не поняли есть ли спрос, а уже завод строим и еще надо сделать максимально все идеально, надо подготовиться. Чаще всего такие начинания заканчиваются разочарованием при столкновении с реальным спросом.

Долгое обдумывание, затягивание времени перед началом реальных действий.

Мы долго носим идею, что-то обдумываем, что-то изучаем, а к действиям приступить боимся. Именно боимся, наш мозг нас обманывает, подталкивая к выполнению задач, которые нас не продвинут (например, собрать еще информации) , а действительно важные задачи мы избегаем (например, позвонить возможному клиенту и прямо сейчас предложить купить продукт) .

Излишний фокус на зарабатывании денег.

Да! Как ни странно. На первом этапе нам важно понять можем ли мы реально продать наш продукт на приемлемых для нас условиях. Уже потом мы будем повышать его ценность и работать с окончательной ценой, снижать себестоимость.

Младенчество.

На этом этапе продукт уже есть. Он пока сырой и требует доведения до идеала. Появляются первые сотрудники, как правило, из ближнего окружения или нанятые по-быстрому без какого-либо серьезного отбора. Все занимаются всем, нет четкого разделения обязанностей. Результаты работы каждого тоже, как правило, не определены. В процессе работы возникают новые и новые проблемы.

Задача предпринимателя на этом этапе – терпеливо прислушиваться к клиентам, улучшать продукт, проектировать и строить систему создания продукта необходимого клиентам. Определять ожидаемые от сотрудников результаты и учить приходить к ним.

Возможные проблемы и ошибки на данном этапе:

Не слушаем клиентов и не улучшаем продукт.

На старте продукт в любом случае не идеален. Мы должны учиться у клиентов, каким должен быть наш продукт.

Неспособность нанять компетентных сотрудников.

У нас нет четкого понимания, кто нам нужен и что мы от него ждем. Также часто нет уверенности, что к нам пойдет работать компетентный сотрудник.

Нетерпимость к ошибкам, повторение однотипных ошибок.

Мы нервно реагируем на ошибки сотрудников и не ищем системных решений для исключения ошибок в будущем.

Закрытость к обратной связи от сотрудников.

На старте мы еще не знаем на 100%, как правильно. Нам важно собирать обратную связь от сотрудников, которые выполняют определенную работу, и вносить изменения в стандарты и в систему.

Давай-давай.

На этом этапе продукт имеет достаточно высокое качество, клиенты его с удовольствием покупают. Сотрудники достаточно хорошо понимают, каких результатов от них ждут. Продажи растут. Процесс производства и продаж работает достаточно хорошо. При этом собственники бизнеса сильно вовлечены в работу, все контролируют сами. Обеспечивающие процессы, такие как найм персонала, введение сотрудников в должность, управление финансами, контроль качества, администрирование, отлажены плохо.

Задача предпринимателя на этом этапе – строить систему контроля результатов по ключевым направлениям бизнеса и ставить руководителей на эти направления. В противном случае ситуация начинает выходить из-под контроля. Из-за превышения нормы управляемости компания начинает допускать ошибки, клиенты уходят, рост бизнеса останавливается.

Возможные проблемы и ошибки на данном этапе:

Не придаем значения строительству системы управления.

Мы выстроили основной процесс и думаем, что этого достаточно. Теперь нужно деньги зарабатывать.

Не решаемся делегировать руководство.

Мы не делегируем руководство, потому что нам страшно потерять контроль над компанией. Также есть убежденность, что никто не сможет справиться с этой задачей. Особенно после неудачных экспериментов в назначении руководителей.

Руководители назначаются без понимания, как они должны работать.

Мы назначаем руководителя по принципу: я его назначил, пусть работает, контролирует, сам все выстраивает. При этом нет четкой системы управления процессами.

Воспринимаем найм руководителя как расход.

Мы не нанимаем руководителя, потому что, как нам кажется, это снизит нашу прибыль и личные доходы.

Чрезмерная зависимость от ключевых сотрудников.

Мы не обращали внимания, что нормально на этапе младенчества, на то, как достигают результата самостоятельные и эффективные сотрудники. И теперь боимся их потерять в результате кадровых изменений, так как на них все завязано.

Юность.

В компании наконец-то появились отделы, и у этих отделов даже есть руководители. Бизнес растет и развивается. Казалось бы, полный вперед и безоблачное будущее. Но нет. В компании потихоньку начинает пропадать авторитет собственников, так как они все больше и больше отдаляются от операционной деятельности и все меньше и меньше коммуницируют с сотрудниками. Отделы начинают конфликтовать друг с другом. Собственникам приходится решать разногласия между отделами. Ключевые сотрудники увольняются, так как больше не видят роста.

Задача предпринимателя на этом этапе – начать выстраивать орг. структуру в компании на основе базовых функций бизнеса (найм, продвижение и продажи, финансы, создание продукта, контроль качества, управление репутацией и администрирование) . При этом отлаживать синхронизацию между функциональными отделами, постоянно обращая внимание на отдел, ограничивающий работу других. Также предприниматель должен перестраивать управленческую структуру, укладывая ключевые направления бизнеса в новую функциональную орг. структуру.

В результате предприниматель нанимает генерального директора и отходит от операционного управления.

Возможные проблемы и ошибки на данном этапе:

Сложности с изменением системы управления.

Компания уже достаточно большая. Любые нововведения воспринимаются с еще большим сопротивлением, чем в начале. Мы не имеем достаточной мотивации справиться с этим.

Снижение доверия сотрудников к собственникам и компании.

Работа компании превращается в рутину, собственники участвуют в деятельности все меньше. Сотрудники больше не видят перспектив и светлого будущего.

Снижение инвестиций в развитие бизнеса.

У нас складывается непонимание, во что еще можно инвестировать для роста. И мы начинаем вытаскивать из компании максимальное количество денег.

Расцвет.

Этап расцвета – лучший период развития твоего бизнеса. Компания достигает определенного баланса между гибкостью и жестким контролем в управлении. У компании установлены четкие цели, каждый отдел имеет четкие приоритеты, и все сотрудники последовательно, упорно и четко выполняют свои задачи. В компании приведены в соответствие миссия, стратегия, структура, процессы управления информацией, распределение ресурсов и система вознаграждений. Компания работает отлажено, как единый механизм.

Главная задача предпринимателя на этом этапе – избегать желания сохранить все как есть. Собственники компании должны организовать процесс постоянного изучения потребностей клиентов и тестирования новых продуктов. Задачей компании становиться отлично делать то, что она может, и находить новые направления, быть на кончике изменения рынка. Тут можно привести в пример компанию Kodak, которая была лидером рынка в свое время, но проморгала переход мира к цифровой фотографии. То же можно сказать и про компанию Nokia. Это примеры огромных компаний, в компаниях поменьше происходит тоже самое.

Если прочитал статью на одном дыхании, переходи и подписывайся на мой канал «Коллега, где результат?» , там я делюсь практическим опытом.

Источник

В статье рассказывается:

Ключевые этапы развития бизнеса с нуля
3 ошибки, которые душат развитие бизнеса (+ способы их решения)
Сегодня рулит Интернет: этапы развития электронного бизнеса
Какие проблемы мешают развитию международного малого и среднего бизнеса в России на современном этапе

Любой бизнес-проект в процессе своей жизни преодолевает конкретные стадии роста. Знать эти этапы развития бизнеса и понимать, как себя в них вести, — основа увеличения шансов на расширение компании и улучшения её финансовых показателей.

И не важно, интернет-магазин бытовой техники у вас или свой ресторан, либо же фабрика по пошиву одежды — во всех этих областях существуют сходные проблемы и нюансы. Если вы хотите разобраться в подобных тонкостях и упрочить своё положение на современном рынке, читайте далее нашу статью.

Ключевые этапы развития бизнеса с нуля

Поговорим об этапах, из которых состоит жизненный цикл бизнеса, а также о том, для чего необходимо инвестировать в свое дело, даже если оно уже находится на этапе зрелости.

Жизненный цикл организации представляет собой закономерные этапы, которые характерны для любой сферы деятельности. Если мы возьмем, казалось бы, противоположные области — общественное питание, промышленность и розничную торговлю, то все компании в этих сегментах столкнутся с аналогичными сложностями и стадиями. Процессы, происходящие в течение всего периода деятельности организации, экономисты сравнивают с таковыми у живых организмов. Рассмотрим основные этапы развития бизнеса подробнее.

Необходимо определиться с направлением

Это достаточно сложный момент. Обычно люди с трудом делают выбор, если вариантов слишком много. А бизнес предлагает огромное количество перспективных направлений. Конечно, что-то вы сочтете неподходящим, но даже после этого у вас останется богатый выбор.

Чтобы вам было проще, составьте перечень сфер деятельности, которые привлекают вас с точки зрения личных интересов или ваших навыков. Проанализируйте каждую область, вычеркивая то, что не соответствует критериям.

Зачем это делать? Чтобы увеличить свои шансы на успех. Всем известно, что если занимаешься любимым делом, эффективность труда значительно возрастает.

К тому же, чтобы получать максимальную прибыль, необходимо прорабатывать все до мелочей и обеспечивать своим клиентам качественное обслуживание. Только так можно заслужить их лояльность и любовь к бренду. Вы никогда не добьетесь впечатляющих результатов, если будете выполнять свою работу через силу. Обычно это свойственно людям, работающим по найму. Тогда зачем вам бизнес?

И еще одна рекомендация. При составлении списка направлений не думайте, как быстро в той или иной нише можно разбогатеть. Первым делом сфокусируйтесь на том, что вы можете делать и насколько вам это интересно.

Анализ рынка

После того как определитесь с темой бизнеса, проведите анализ рынка, чтобы понять, есть ли спрос на данный продукт. Изучите потенциальных конкурентов, их преимущества и слабые места. Подумайте, чем ваш продукт будет отличаться. Сопоставьте цены, уровень клиентского сервиса, широту ассортимента. Важно найти то, в чем вы могли бы быть лучше конкурентов.

После оценки спроса и предложений, а также анализа конкурентов переходите к следующему этапу.

Продумайте бизнес-план

Перед тем как вы запустите свое дело, подготовьте фундамент для его роста. Эту функцию выполняет грамотно составленный бизнес-план, который на данном этапе развития является необходимым условием предпринимательской деятельности.

Этот документ создается не для галочки. Он является своеобразной гарантией успеха вашего стартапа. Даже если вы не привлекаете инвесторов, необходимо озадачиться бизнес-планом, который по шагам расписывает ваши действия, а также прогнозы, риски и альтернативные варианты. С такой подсказкой компания будет развиваться быстрее.

Раскрывать все нюансы бизнес-плана в этой статье мы не будем. Вам вполне по силам создать его самостоятельно.

Оперативное тестирование идеи

Эта фаза бизнеса может предшествовать регистрации юридического лица, но тут нужно ориентироваться на выбранную сферу. В конце концов, проверить идею на жизнеспособность нужно как можно быстрее, пока вы не вложили в нее серьезные деньги. Как провести такой экспресс-тест? Создайте небольшую рекламную кампанию на свои средства, произведите маленькую партию товара и попробуйте его продать или начните предлагать свои услуги. Эти действия важны, чтобы исследовать реальный рыночный спрос.

Не забывайте о самой распространенной ошибке — сразу вкладывать огромные средства и пытаться создать бизнес без единого изъяна. Сначала попробуйте что-то в небольших объемах. Если вы не достигли тех результатов, что ожидали, не отступайте от своей идеи. Может быть, вы ошиблись на этапе планирования, установили не те цены или неправильно проанализировали целевую аудиторию. Когда будете проводить тестирование, спрашивайте покупателей, почему они не хотят купить товар или заказать услугу у вас.

Итоги экспресс-теста помогут понять, где вы ошиблись, и скорректировать ваш план. Возможно, от этой идеи действительно придется отказаться и придумать что-то новое. Это один из важнейших этапов развития бизнеса, так как в случае провала вы не рискуете деньгами, а также не потратите на ошибочный проект много времени и сил.

Оформляем бизнес

У вас вряд ли получится вести бизнес неофициально. Если вы не понимаете, какую форму юридического лица выбрать и как её зарегистрировать, обратитесь за помощью к юристу. Эта услуга платная, но так вы избавите себя от ненужных хлопот.

Определите, какая система налогообложения будет в вашем случае наиболее выгодной. Выбор обусловлен сферой бизнеса и его размерами. Обязательно найдите профессионального бухгалтера. Однако вы сами также должны разбираться в финансовых вопросах хотя бы в минимальном объеме. Изучайте литературу и статьи по этой теме, все время учитесь, так как без этого вам будет сложно достичь успеха.

Стадия строительства бизнеса

Вы открыли свою фирму. Это означает, что вы уверены в успешности своей идеи, просчитали все риски, определились с расходами на первом этапе и подготовили бизнес-план.

На этом этапе развития бизнеса вы занимаетесь регистрацией, нанимаете штат сотрудников, осуществляете поиск заказчиков. Пора задуматься о финансовых вложениях. Как обеспечить своё дело инвестициями? Это зависит от вида бизнеса и понимания того, как он будет развиваться.

Как осуществить финансирование?

Частично начальный капитал должен вложить сам владелец бизнеса. Например, деньги можно накопить или выручить от продажи квартиры. Если такой возможности собрать средства нет, то попробуйте найти финансирование одним из способов:

Воспользуйтесь помощью государства

Если ваш проект представляет большую ценность для региона, примите участие в государственной программе поддержки предпринимательства.

Обратитесь за поддержкой к инвесторам

Если бизнес имеет отношение к технологиям, то в самом начале пути можно поискать венчурного инвестора. Как правило, такие люди хорошо разбираются в технологиях и вкладывают свои деньги в перспективные стартапы, чтобы затем получать высокую прибыль. Кроме денег, можно рассчитывать на знания инвестора, что является немаловажным ресурсом. Он подскажет правильный вектор развития, поможет обучить сотрудников, поделится контактами с нужными людьми. Все это позволит компании быстрее вырасти и окупиться.

Если вы обратились за финансовой поддержкой к инвестору, хотя бы 50 % вы должны вложить сами. В противном случае, желая получить максимум прибыли, партнер будет пытаться слишком активно влиять на жизнедеятельность предприятия.

Ищите финансирование на платформах краудфандинга

Если ваш проект креативный или вы собираетесь выводить на рынок нестандартный продукт, который многие хотят попробовать, коллективное финансирование может быть эффективным на стадии запуска стартапа.

Воспользуйтесь лизингом

Для бизнеса вам наверняка понадобится автомобиль, офис или дорогостоящее оборудование. Все это можно взять в лизинг. Это означает, что вы берете в аренду недвижимое или движимое имущество, которое в перспективе можете выкупить. Лизинговые расходы не разорят вас, но обеспечат необходимым инвентарем, который со временем позволит окупить взносы. Вы оплачиваете аренду за помещение, оборудование или машину, однако они дают вам возможность получать прибыль.

Стадия выхода в ноль

Это этап развития бизнеса, когда организация уже может окупить часть первоначальных вложений. Фирма приносит все больше и больше дохода, и это позволяет ей держаться на плаву за счет использования в закупках продукции тех средств, которые она получает за счет текущего товарооборота. Однако бизнесу все еще нужны деньги для развития, чтобы выйти на большие объемы по выручке, нанять новых сотрудников и приобрести очередную партию товара. По этой причине на данной стадии компания должна привлекать спонсоров:

Микрофинансовые организации

МФО предлагают займы для предприятий на иных условиях, чем потребительские кредиты. Процентная ставка в первом случае значительно ниже — 20 % годовых. Кроме того, есть районные МФО, которые финансируют коммерческие предприятия по очень выгодному тарифу — всего 8-9 %.

Краудфандинговые площадки

Также на этом этапе организации может помочь коллективное финансирование. Более того, если компания занимается производством продукции, через платформы краудфандинга она может реализовывать свой товар.

Стадия прогресса

Бизнес растет, и число заказчиков увеличивается. Теперь можно возвращать заемные средства, если они были, набирать новых сотрудников, масштабировать производство. То, что остается, необходимо вкладывать в развитие сферы обслуживания и устранение слабых мест предприятия. К примеру, можно купить дополнительный транспорт для курьерской службы или сделать редизайн сайта интернет-магазина.

На этом этапе развития бизнеса существует риск столкнуться с ситуацией, когда на счету организации уже есть заработанные деньги, но воспользоваться ими для себя или пустить в оборот нельзя.

Откуда взять финансирование?

Воспользоваться услугами фактора

Если вы торгуете товаром, то на этой стадии у вас, скорее всего, уже довольно много клиентов, поэтому необходимо делать закупки в больших объемах и активнее продавать. Большинство поставщиков предоставляют на свою продукцию отсрочку платежа. То есть заказчик получает товар сейчас, а платит за него через 1-2 месяца. Чтобы избежать кассового разрыва, включите в схему оплаты третье лицо — фактора. Это специальная организация или финансовое учреждение, которые вносят деньги за товар в момент поставки, а покупатель обязуется выплатить им средства позже.

Арендовать недвижимость или оборудование

Сейчас нет необходимости приобретать транспорт, помещение или инвентарь. Его можно взять в лизинг, а когда предприятие начнет зарабатывать больше, выкупить.

Воспользоваться займом

Если бизнес существует всего пару лет, получить кредит на его развитие будет несложно. Скорее всего, его одобрят на льготных условиях или предоставят гарантийную поддержку в рамках государственной программы.

Продать часть бизнеса

Это возможность не только привлечь средства на развитие, но и заполучить делового партнера. Чтобы обезопасить себя от обмана со стороны нового соучредителя и исключить возможные конфликты, оформите сделку продажи у юриста и составьте договор, в котором обязательно пропишите, кто за что отвечает в вашем бизнесе.

Найдите соинвесторов

Успешно развивающийся бизнес может заинтересовать инвесторов. Инвесторами могут стать ваши знакомые и даже коллеги. Поискать поддержку спонсоров можно на краудфандинговых платформах или на форумах, посвященных вашей отрасли.

Кейс: VT-metall

Узнай как мы снизили стоимость привлечения заявки в 13 раз для металлообрабатывающей компании в Москве

Узнать как

Фаза зрелости стартапа

В этот период бизнес уже не растет такими темпами и устойчив к разным кризисам. Сложная экономическая ситуация, как, например, скачок цен на сырье, или неожиданные происшествия не повлекут за собой негативных последствий. Но организацию необходимо обеспечить финансовой подушкой на случай, если в трудный момент придется принимать активные меры.

Все же на этом этапе развития бизнеса есть свои риски, поэтому расслабляться не стоит. Если держать ситуацию под контролем, то стадию зрелости можно продлить, а вместе с ней перед организацией откроются новые возможности для масштабирования. И здесь пригодятся дополнительные средства, за счет которых можно будет, например, увеличить географию сбыта и товарооборот или расширить сеть торговых точек в вашем городе.

Привлечь финансирование можно точно такими же способами:

Краудинвестинг

В Интернете есть специальные платформы, с помощью которых бизнес ищет спонсоров. Как правило, организация, которая находится в стадии зрелости, вызывает доверие у потенциальных инвесторов, и получить заемный капитал можно довольно быстро.

Ссуда

На стадии зрелости организация легко может оформить кредит на развитие бизнеса. Однако получить его на льготных условиях невозможно из-за возраста компании.

Ценные бумаги

По закону предприятие может выпустить ценные бумаги, чтобы привлечь средства для финансирования.

Тот, кто приобрел акции, вкладывает свои деньги в бизнес, а взамен приобретает часть дохода. Таким образом, акционеры являются совладельцами бизнеса. Их мнение относительно развития компании обязательно будет учитываться. Существует еще один вариант — облигации. В этом случае организация привлекает деньги клиента, но обязуется через какое-то время выплатить их с процентами.

Стадия упадка

Прибыль организации падает, расходы увеличиваются, а клиенты уходят. А если новые заказчики и появляются, то это не влияет на чистую прибыль, так как деньги уходят на выплату издержек.

Однако это не означает, что бизнес должен закрыться. На этом этапе он еще может выжить.

Откуда взять деньги для бизнеса?

Чтобы устранить проблемы, недостаточно будет просто влить в проект средства. В первую очередь необходимо понять слабые места организации. Может быть, причина в том, что вы неэффективно распределяете бюджет и деньги нужно тратить иначе.

Займитесь отладкой внутренних процессов, измените что-то в структуре. Например, примите новые управленческие решения: примените иную систему мотивации работников или оптимизируйте их деятельность. Пересмотрите стратегические ходы. Возможно, стоит начать продавать продукцию, которой нет у конкурентов, или увеличить охват аудитории за счет создания мобильного приложения. Найти деньги можно с помощью соинвесторов, а также взяв ссуду или кредит.

3 ошибки, которые душат развитие бизнеса (+ способы их решения)

Не определена точка безубыточности

Иногда предприниматели даже не знают, сколько товаров и в какой срок необходимо реализовать, чтобы выйти в ноль. А это важные знания, которые могут повлиять на выбор бизнес-модели еще до открытия фирмы.

Вычислить точку безубыточности не так уж сложно. Нужно определить, каковы ваши расходы за месяц и сколько нужно продавать товаров, чтобы эти расходы покрыть. Если получилась большая сумма и для вас она неподъемна, то откажитесь от такого бизнеса. А если вы уверены, что сможете реализовать необходимый объем продукции и начнете окупать затраты уже через несколько месяцев, продолжайте действовать в выбранном направлении.

Подведем итог: если вы еще не прояснили для себя финансовую ситуацию предполагаемого бизнеса, не берите кредиты и не вкладывайте свои личные деньги.
Вы не разбираетесь в том, чем занимаетесь, или вам это просто не нравится

Вы должны любить свое дело.

Новички в предпринимательстве часто задаются вопросом, каким бизнесом выгоднее всего заниматься. Ответ тут только один, и он вам вряд ли понравится — откройте собственный банк. Дело в том, что каждый из нас имеет свою историю, свои интересы и навыки. Кому-то нравится продавать женскую одежду, а кому-то — книги. Если таких бизнесменов поменять местами, они могут не преуспеть в новой для них нише, так как им либо не знакома эта модель, либо они не чувствуют интереса к данной области.

Таким образом, невозможно растить успешный бизнес, рассматривая его лишь с точки зрения высокой прибыли. В первую очередь важно любить и понимать свой проект.
Ошибок быть не должно

Начиная свой бизнес, любой предприниматель хочет сделать его идеальным. Он тратит деньги на лучшее оборудование, создает самый продвинутый сайт и делает в офисе шикарный ремонт.

Все это, конечно, неплохо. Но первым делом все же стоит протестировать бизнес-идею на жизнеспособность. Прежде чем заказывать дорогущий сайт, убедитесь в том, что на ваш продукт есть спрос.

Или, к примеру, вы хотите открыть бар. Перед тем как заказать ремонт у дизайнера, начните работать в том помещении, которое есть сейчас, не вкладывая в проект много денег. Если это место отличается большой проходимостью и к вам регулярно заглядывают посетители, то самое время задуматься о хорошем ремонте.

Следовательно, пока вы не уверены в том, что на ваш продукт есть спрос, не тратьте много денег на его развитие. Не старайтесь довести до идеала бизнес, который находится в самом начале пути. Начинайте с того, что у вас есть, и шаг за шагом совершенствуйте проект.

Сегодня рулит Интернет: этапы развития электронного бизнеса

Еще 20 лет назад люди даже не думали о том, что однажды они смогут совершать покупки с портативного устройства прямо во время уличной прогулки.

Современные гаджеты открыли для нас огромные возможности. Но на этом изобретатели не останавливаются и каждый день проектируют еще более сложные технологии, которые органично вписываются в наш быт.

Электронная коммерция начала развиваться в 70-е годы прошлого века, но вступила в активную фазу только через 20 лет, когда Интернет распространился во все точки земного шара.

Поначалу в e-commerce принимали только банковские карты, а сегодня существует множество удобных способов оплатить покупку онлайн.

Таким образом, электронная коммерция представляет собой различные транзакции, которые осуществляются через Интернет. В результате такой операции право собственности на продукт переходит к покупателю.

Все бизнес-процессы в e-commerce происходят за счет внедрения онлайн-технологий, цель которых — повысить эффективность работы компании. То есть электронным бизнесом можно считать любую деятельность, которая благодаря возможностям Всемирной паутины преобразует внешние и внутренние связи организации.

Этап 1. Проанализируйте вашу модель электронного бизнеса

Чтобы разработать структуру бизнеса, нет необходимости прописывать все досконально.

Не усложняйте себе задачу. Самое главное, что обязательно нужно сделать, — это изучить бизнес-модель, на основе которой вы планируете работать.

Существует несколько классификаций бизнеса.

Например, есть классические бизнес-модели: B2C (бизнес — потребитель), B2B (бизнес — бизнес), C2B (потребитель — бизнес), C2C (потребитель — потребитель). А есть совсем молодые схемы извлечения прибыли: SaaS, белые ярлыки, прямая поставка, сервисы подписки и т. д.

В ваших интересах как можно быстрее определиться с типом бизнеса. Так у вас будет более ясное представление о таком важном параметре, как точка безубыточности проекта.

Сделайте анализ конкурентов

Подумайте над тем, кто является вашим конкурентом. Это не такая уж сложная задача, учитывая, что сегодня можно зайти в любой интернет-магазин и изучить его ассортимент, категории товаров и целевую аудиторию.

Этот анализ поможет вам оценить уровень ресурсов, необходимых для входа в этот бизнес. Так вы поймете, что нужно продавать и каким образом вы можете делать это лучше, чем конкуренты.

Инсайты важны, даже если вы открываете небольшой бизнес.

Конкурентный анализ помогает определить стратегии и важные моменты, которые сработали у других. В ходе исследования вы должны обратить внимание на следующее:

Какие цены у конкурентов? По какому принципу они формируют их?
Их сайты выдает органический поиск или они инвестируют в контекстную рекламу?
Какие товары лучше всего покупают?
Насколько страницы с товарами дружелюбны по отношению к покупателям?

В итоге вы сможете примерно спрогнозировать ваши шансы на успех. Такая стратегия хороша тем, что уже в самом начале пути убережет вас от бессмысленных вложений.

Решите, что вы будете продавать

Эта сторона бизнеса чаще всего вызывает трудности у начинающих предпринимателей. Однако никто не хочет совершать ошибку и тратить огромное количество времени на продвижение продукта, обреченного на провал.

Чтобы уберечь себя от подобных рисков, хорошенько изучите все способы и методы, помогающие определить перспективный продукт.

Расскажем об этом подробнее.

Продажа товаров по дропшиппингу

Многие выбирают дропшиппинг из-за того, что он позволяет существенно снизить накладные расходы. Кроме того, если сравнить эту модель предпринимательства с другими, то окажется, что дропшиппинг имеет довольно низкий уровень входа в бизнес.

Такой вариант избавляет вас от необходимости размещать товар на складе. То есть ваш поставщик сам отгружает заказ клиенту, после того как он оформил его в вашем интернет-магазине.

Вот так все просто.

А самое главное, что вы можете выбрать поставщика из огромного количества вариантов. Их можно найти на таких площадках:

AliExpress
Doba
MegaGoods
Оптовая 2B.
Spocket
SaleHoo
Wholesale Central.

Мы перечислили выше лишь некоторые из рынков, которые позволяют работать с продавцом по дропшиппингу. Более подробно о дропшиппинге рассказывается дальше.

Продавать дропшиппинговые товары можно через собственный интернет-магазин, созданный на платформе Shopify. Самый продвинутый способ — использовать приложение Oberlo, которое особенно эффективно, если вы планируете получать продукты от поставщиков с AliExpress.

Чтобы быть уверенным в том, что вы не выбрали перенасыщенную нишу, исследуйте рынок по следующим критериям:

Решение проблемы целевой аудитории

Чтобы собрать собственную базу клиентов, придумайте, как можно решить их проблему. Идей существует множество, но худшая из них — продавать то, что продают все остальные.

Выводя на рынок новый продукт, важно иметь основания для его конкурентоспособности. Если никаких преимуществ у товара нет, то он не сможет завоевать свою долю рынка.

Но если продукт решает проблему клиентов, то это гарантирует вам его популярность у потребителей.
Создание уникального продукта

У потребителей должно сложиться определенное понимание бренда. Поэтому очень важно продумать все компоненты, по которым аудитория будет отличать ваш продукт от других.

Название компании должно отражать суть того, что предлагает ваш интернет-магазин.

Если объектом является осязаемый продукт, то обязательно определите целевую аудиторию, которая может проявить к нему интерес.

Также учитывайте влияние постоянных клиентов на рост вашей прибыли.
Рынок быстро меняющихся тенденций

Мир все время трансформируется, а вместе с ним меняются покупательские привычки.

Бренды всегда стремятся привнести на рынок новые тенденции. Если ранее неизвестный продукт приживается, то следует незамедлительно рассчитать кривую его спроса.

Благодаря ей владелец онлайн-магазина сможет определить рабочую формулу ценообразования и понять, кто точно является его покупателем. Зачастую тенденции, появляющиеся на рынке, способны удовлетворить потребительские нужды.

На некоторые товары спрос на рынке может преобладать долгое время. И все же вполне реально ввести новый продукт и сформировать к нему интерес.

Чтобы продвигать продукт, нужно использовать разные каналы продаж, а также инструменты SEO. Благодаря разным маркетинговым стратегиям вы сможете сформировать и удерживать спрос в течение долгого периода.

Этап 2. Создайте бренд своего онлайн-магазина

Даже у кампаний, которые производят кирпичи и боеприпасы, есть узнаваемый бренд. Он должен быть и у e-commerce-бизнеса.

Понятие бренда имеет в этом смысле огромное значение.

Он необходим, чтобы быть как можно ближе к своим покупателям. Все успешные онлайн-магазины стабильно развиваются благодаря тому, что заняли свою нишу под уникальным брендом.

В вашем бизнес-плане по развитию всегда должно быть место для этой задачи. Перед открытием собственного интернет-магазина выполните следующие шаги:

Оформление бизнеса

Юридически ваш онлайн-магазин должен соответствовать действующим законам.

Многих пугает именно юридическая сторона бизнеса. Если ваша цель — просто продавать книги или другую продукцию с печатью по требованию, то оформление и ведение такого бизнеса — достаточно простое занятие.

И все же даже в этом случае необходимо учитывать несколько моментов. В зависимости от сферы деятельности вам нужно быть в курсе того, что говорят законы об авторском праве, какие сейчас налоговые ставки и как зарегистрировать такой бизнес.

Если вы не будете соблюдать законы, то рискуете не только выплачивать штрафы, но и на неопределенный срок закрыть свою интернет-площадку.
Получение ИНН организации

Индивидуальный идентификационный номер нужен для выплаты налогов. Онлайн-магазин, как и любой другой вид бизнеса, должен выплачивать налоги государству.

С помощью ИНН можно установить информацию о налогоплательщике и субъекте государства, в котором предприятие зарегистрировано.

ИНН необходим для открытия счета организации в банке и для регистрации всех документов.
Нейминг интернет-магазина

На прибыльность вашего бизнеса влияет также его название. Оно должно быть запоминающимся и создавать на рынке необходимый вашей организации имидж.

Сейчас существуют разные автоматизированные инструменты, которые помогут вам подобрать подходящее наименование.

Они анализируют все темы и ключевые слова, имеющие отношение к вашей сфере деятельности. В результате у вас будет несколько вариантов для креативного нейминга компании.

Вот лишь некоторые из подобных генераторов:
- Генератор бизнес-имен Shopify.
- Генератор бизнес-имен Оберло.
- Namelix.
- Wordoid.
- Название станции.
Выбирайте имя, которое соответствует сфере вашего бизнеса. Если с названием вы определились, обратитесь в службу хостинга, чтобы подобрать домен для магазина.
Создание логотипа

После того как вы зарегистрировали доменное имя, создайте качественный логотип.

Он должен быть уникальным. Чтобы придумать лого, навыки дизайнера не потребуются.

Например, существует приложение Hatchful, с помощью которого можно создать любой графический дизайн. Ресурс содержит огромное количество профессиональных шаблонов для разных проектов.

Пользоваться им можно абсолютно бесплатно. Также его настройки легко адаптируются под нужды вашего бренда.

В каталоге логотипов Hatchful больше всего вариантов для таких сфер, как здоровье и красота, еда, фитнес, одежда, дизайн интерьеров, мебель, путешествия и т. д.

Есть и другие сервисы, с помощью которых любая организация сможет быстро сгенерировать логотип для своего бренда и выделиться на фоне конкурентов:
- Canva.
- Logojoy.
- GraphicSprings.
- Logoshi.
Самое главное — лого должно быть запоминающимся и легко восприниматься вашей целевой аудиторией.

Этап 3. Создать онлайн-магазин

Вы можете сравнить все преимущества и недостатки той или иной площадки для размещения своего магазина.

Помните, что дизайн должен быть адаптирован под мобильные устройства, так как многие потребители сегодня совершают покупки со своих телефонов.

Недавние исследования утверждают, что в США 82 % всех пользователей Всемирной паутины для покупок используют мобильные устройства.

Таким образом, клиентам должно быть удобно покупать товар через мобильный девайс. Так вы добьетесь большего числа визитов и конверсий.

Платформ для создания интернет-магазина становится все больше, и это усложняет выбор подходящей площадки.

Существует несколько факторов, на которые следует обратить внимание при выборе ресурса для размещения e-commerce-бизнеса.

Сразу предупредим, что мы не готовы поручиться за эффективность той или иной площадки.

Но мы изложим свои критерии в порядке приоритетности. Расскажем вам о двух самых популярных способах создания онлайн-магазина.

Размещение своих товаров на сторонних платформах e-commerce

Есть определенные факторы, на которые стоит обратить внимание, определяясь с каналом сбыта:
- Как долго загружаются страницы?
- Работают ли на площадке компании вашей ниши?
- Есть ли интеграция с известными платежными системами (PayPal, Square, Stripe, Skrill)?
- Используется ли SEO-продвижение?
- Удобна ли площадка для начинающего бизнеса?
- Имеет ли платформа расширения для настройки по индивидуальным параметрам?
Пройдитесь по всем платформам для электронной коммерции и сделайте для себя отчет с ответами на все вышеперечисленные вопросы. Это не отнимет у вас много времени и сил.
Оптимизация корзины покупок

Это одна из важнейших функций, благодаря которой вы сможете увеличить продажи и повысить конверсию своего бизнеса.

По статистике, средний показатель отказов от корзины равен 69,57 %. Это число может вырасти, если ваш магазин не соответствует некоторым критериям.

Если вы новичок в электронной коммерции, мы хотим предостеречь вас от этих ошибок. Большинство незавершенных покупок в корзине происходит по следующим причинам:
- Слишком сложный процесс оформления заказа.
- Высокие скрытые платежи, например стоимость доставки или НДС.
- Клиент не хочет оставлять данные о своей платежной карте, так как не доверяет магазину.
- Много плохих отзывов о длительной доставке товара.
- Непонятная политика возврата товара.
Многие из этих проблем можно устранить, если внести изменения в стадию оформления покупки. Вы должны быть уверены, что разработчик платформы для интернет-магазинов имеет сертификат SSL.

Таким образом, ваш бизнес не должен представлять для клиентов опасность.

Вы должны гарантировать, что все платежные данные, включая информацию о кредитных картах, зашифрованы и надежно защищены от мошенничества.

Больше всего вам подойдет канал сбыта, который интегрирован с основными системами оплаты: Mastercard, Visa, American Express и Discover.

Если вы планируете принимать международные платежи, то пригодятся шлюзы PayPal или Stripe.

Кроме того, использовать PayPal удобно, когда приходится иметь дело с покупателями, требующими вернуть деньги или отменить платеж.

Также PayPal вызывает у покупателей доверие при совершении покупок в Интернете. Политика защиты у этой системы готова выполнить любые требования клиентов, связанные с онлайн-платежами.

Таким образом, открывая интернет-магазин, учитывайте, что он должен иметь интеграцию с наиболее востребованными системами безналичной оплаты.

Можно также попробовать платежные системы, которые сегодня являются модным трендом. Среди них Skrill, 2Checkout и Authorize.net.

Разработка мобильного приложения

Чаще всего такое приложение работает благодаря облачным данным. Эта технология позволяет владельцу магазина в реальном режиме видеть совершенные транзакции и другие действия, которые пользователи совершили на торговой площадке.

Другими словами, мобильное приложение позволяет оперативно управлять всеми данными. А понимание того, что в данный момент происходит в вашем магазине, поможет принимать правильные решения в любом месте и в любое время.

Ваши первоочередные действия каждый день будут включать в себя оформление заказов, отправку уведомлений с информацией о доставке и прием оплаты.

Мобильное приложение необходимо владельцу онлайн-магазина, чтобы решать следующие задачи:

Интегрировать информацию о товарах и совершенных заказах с интернет-магазином.
Быстро обрабатывать заказы (достаточно пары кликов).
Выводить отчеты о транзакциях.
Загружать фото товаров и редактировать цены.
Создавать и покупать этикетки.
Осуществлять возврат средств.
Смотреть отчет по трафику в реальном времени.

Чтобы эффективно управлять своим веб-ресурсом, необходимо постоянно отслеживать KPI магазина. Это можно делать прямо на ходу, используя мобильное приложение.

Загрузка информации о товарах и формула управления складом

Интернет-магазину нужно иметь хорошо продуманную стратегию контроля запасов. Очень важно отслеживать количество проводимых акций.

Когда вы это делаете, вам нужно быть уверенными, что в дальнейшем вы сможете масштабировать свой бизнес.

Обычно это означает, что вам необходимо автоматизировать передачу всех данных о движении товаров и их остатках на складе. Вручную вести такие подсчеты практически нереально.

Отсутствие автоматизации не позволит вам взаимодействовать с другими электронными площадками: Amazon, eBay, Alibaba или AliExpress.

Размещение ваших товаров на торговых площадках

Если вы хотите масштабировать свой бизнес, возможно, самым удачным вариантом будет размещение своих продуктов на сторонних площадках.

Чтобы увеличить онлайн-продажи, предприниматели в сфере электронной коммерции загружают свои товары на сайт посредника. За реализацию продуктов они получают комиссию.

Самые популярные рынки e-commerce сегодня — это eBay, AliExpress, Amazon, Google Express, Etsy, Walmart.

Торговая площадка Amazon — это один из самых эффективных способов расширить свою клиентскую базу.

Примерно 500 000 000 посетителей ежедневно заходят на такие сайты. С каждым годом растет не только аудитория клиентов, но и уровень технологий, которые нужны для оптимизации процесса логистики.

Скачайте полезный документ по теме:

Чек-лист: Как добиваться своих целей в переговорах с клиентами

Этап 4. SEO-оптимизация интернет-магазина для повышения рейтинга в органической выдаче

Благодаря поисковой оптимизации сайта вы сможете развить свой бизнес, не затрачивая на это огромный бюджет.

Такой способ увеличения трафика в итоге даст вам солидную рентабельность инвестиций.

Однако новички в бизнесе, как правило, не думают о том, что сайт интернет-магазина требует оптимизации под поисковые системы.

Мало кто из них понимает, что, отладив все слабые для поисковой системы места магазина, можно существенно повысить его рейтинг в органической выдаче и избавиться от необходимости регулярно тратить огромные средства на развитие других каналов, например контекстной рекламы.

Высокую конверсию трафика можно получить за счет качественной проработки ключевых слов. Для этого есть множество инструментов.

Этап 5. Поиск подходящих поставщиков для ассортимента магазина

Сотрудничайте с надежными поставщиками. Так вы сможете быть уверены в том, что клиенты будут довольны вами.

Все время работайте над увеличением спроса и разрабатывайте стратегии повышения лояльности покупателей.

Бизнес, связанный с продажей товаров, предполагает, что вам понадобятся поставщики. В некоторых случаях вам необходимо будет наладить связи с оптовыми продавцами: это гарантирует получение максимальной прибыли от реализации продукции.

Благодаря Интернету найти подходящих поставщиков, которым можно доверять, не составит труда.

Этап 6. Продвижение продуктов в Интернете

Мало просто создать и запустить онлайн-магазин.

Необходимо уметь заинтересовать свою целевую аудиторию.

Понимая основы цифрового маркетинга, можно добиться значительного роста продаж. В онлайн-среде главными показателями развития являются увеличение трафика и конверсий.

Рекламная стратегия должна соответствовать вашим бизнес-задачам, а также привлекать и удерживать покупателей на сайте.

Перечислим лишь некоторые из способов продвижения электронного бизнеса:

Продвижение в Instagram.
Создание торговой витрины на Facebook.
Почтовая рассылка.
Онлайн-чат на сайте.
Ведение блога компании.

Какие проблемы мешают развитию международного малого и среднего бизнеса в России на современном этапе

Менталитет продавца, а не производителя

Главным по-прежнему остается получение финансового результата, а не создание инновационного продукта. Эффективность бизнеса определяется уровнем прибыли, а не количеством клиентов, в том числе потенциальных. Управляя бизнесом, предприниматели ставят краткосрочные цели, не думая о долгосрочной перспективе. В большинстве случаев организации заботятся лишь о технических параметрах товара. Они не придают значения эмоциональному контакту с потребителем и не хотят удовлетворять желания клиента.

Ограниченное мировоззрение и нетерпимость к другим культурам

Наш мир гораздо больше, чем государство, в котором находится конкретная организация. Если вы хотите быть лучшими в своей нише и хорошо понимать рынок, узнайте, какие компании являются мировыми лидерами в той или иной области и какие инновации они предлагают в вашей отрасли. Таким образом, вам необходимо регулярно проводить маркетинговые и промышленные исследования вне зависимости от того, какого уровня ваш бизнес — национального или международного.

Неготовность сотрудников принять перемены

Любые инновации часто вызывают у работников предприятия отторжение. С одной стороны, они недолюбливают новшества, с другой, стремятся быть перфекционистами. Тем не менее, если организация семимильными шагами идет по пути технологического развития, невозможно все сделать идеально. В этом случае перфекционизм стоит заменить на постоянное совершенствование.

Позитивное отношение к предпринимателям

Во многих странах к бизнесменам относятся с уважением, поскольку эти люди являются новаторами и занимаются созидательной деятельностью.

Реклама по-прежнему является основным каналом продвижения бизнеса

На Западе уже никто не использует модель ведения бизнеса, в которой первое место занимает реклама, затем маркетинг, затем инновации. Лишь в странах СНГ до сих пор главный упор делают на продажи.

Скрепление партнерских отношений на бумаге вместо выстраивания отношений

Слабые места российских предпринимателей — это лидерство, управление карьерой, построение личного бренда, нетворкинг и т. д. Пиар в России считается бахвальством. Однако только так можно установить контакт с окружающими людьми. Благодаря ему можно сформировать определенную экосистему бизнеса, которая поможет преодолеть эту проблему.

Метрическое безумие в управлении кадрами

Есть ли смысл в авторитарном контроле сотрудников? Чем пытаться загнать персонал в определенные рамки, лучше найти подход к каждому работнику. В качестве инструментов аналитики числовые метрики очень важны. Однако не нужно гоняться за ними и использовать в системе управления персоналом. Не забывайте, что решения все же принимают живые люди, а не цифры. Чтобы эти решения были верными, у всех сотрудников должно быть понимание целей организации. Также персонал должен обладать необходимыми навыками и знаниями.

Числовые метрики бизнеса можно сравнить с приборной панелью автомобиля. Вы, конечно, можете смотреть только на спидометр, а не на дорогу. Но не удивляйтесь тому, как быстро вы попадете в аварию и погибнете.

Отсутствие навыка планирования

Пока бизнесмены из России и СНГ учатся стратегическому планированию, западные компании вовсю занимаются выходом на международные рынки.

Отсутствие рынка исследовательских услуг

Рынок аналитической информации у нас абсолютно не сформирован. Недоступность важной информации является серьезным препятствием для развития бизнеса, который в ней нуждается. Сейчас можно купить не только маркетинговые исследования, но и бизнес-план. Однако мы против такой тактики, поскольку бизнес предполагает нечто инновационное, а готовая модель — это лишь шаблон. К тому же неумение делать бизнес-планирование говорит об отсутствии важного навыка у предпринимателей.

Российских специалистов за границей считают одиночками

На Западе убеждены, что специалисты из России не способны работать в команде. Отчасти это можно объяснить высоким уровнем индивидуализма и большим умом. Тем не менее в наш век высоких технологий, которые появляются одна за другой, важны корпоративный дух и краудсорсинг.

Статья опубликована: 17.03.2020

Облако тегов

Понравилась статья? Поделитесь:

Источник

Технология создания и развития эффективного бизнеса > Эффективное развитие компании: развитие бизнеса и системы управления

Эффективное развитие компании: развитие бизнеса и системы управления

Александр Карпов, основатель проекта smart-venture.ru, основатель бизнес-школы «Первая школа предпринимателей», президент Ассоциации эффективного бизнеса, автор книги «Создание и развитие эффективного бизнеса»

smart-venture.ru

Данный раздел сайта может быть интересен и полезен тем, кто только что завершил проект по созданию своего бизнеса и тем, кто это сделал несколько лет (или даже десятилетий) назад.

Понятно, что в этих двух случаях компании находятся на разных стадиях развития, им приходится решать разные задачи, в их распоряжении находятся ресурсы, объем которых может быть несопоставим.

Разный масштаб бизнеса и разные возможности у этих двух типов компаний (особенно, если только что созданная компания относится к малому бизнесу), естественно, могут влиять на разработку их программ развития.

Но тем не менее вне зависимости от масштабов компании и стадии ее развития есть ряд базовых принципов, которые обязательно должны использоваться при разработке и реализации программы дальнейшего развития.

В данном разделе сайта рассмотрены все эти базовые принципы и, конечно же, уделяется внимание различным нюансам, которые свойственны компаниям различного масштаба бизнеса и находящимся на разных стадиях развития.

Перед тем, как подробно рассмотреть технологию эффективного развития компании нужно все-таки начать с описания особенностей, которые связаны с этими двумя вышеописанными ситуациями:

компания только что создана с нуля (завершен проект по запуску нового бизнеса);

компания работает уже не первый год (проект по запуску нового бизнеса уже давно завершен).

Особенности развития недавно созданной компании (стартап)

Вы только что создали свою компанию. Вас можно с этим поздравить. При этом у вас должно быть четкое понимание того, что предстоит пройти еще очень большой путь прежде чем вы создадите настоящую бизнес-машину, работающая на вас.

Кстати нужно напомнить о том, что еще на стадии планирования проекта по созданию вашего бизнеса желательно четко зафиксировать его границы. То есть определить критерии его завершения – определить условия, выполнив которые можно будет считать, что вы создали компанию, которую теперь можно активно развивать.

Причем по-хорошему, проект по созданию бизнеса должен завершаться разработкой четкой программы развития вашей компании. Естественно, что по мере реализации данной программы развития в нее могут вноситься определенные корректировки.

Кстати, эти корректировки могут быть следствием внесения изменений в стратегический план и маркетинговую стратегию вашей компании.

Необходимо обратить внимание на то, что эффективные механизмы развития компании лучше начать внедрять как можно раньше. Для этого нужно себя с «малолетства» приучать работать, используя эффективную технологию создания бизнеса.

В противном случае очень велика вероятность столкнуться с тем, что бизнес вашей компании разовьется значительно больше, чем система управления. Это неминуемо будет приводить к очень большому количеству проблем.

Таким образом, рекомендуется в самом начале использовать один из мощнейших инструментов – систему стратегического управления. Подробнее об этом можно прочитать в статье «Стратегическое управление: роскошь или средство?».

Основное отличие применения данной технологии в малом бизнесе заключается в том, что большинство функций стратегического управления, естественно, ляжет на плечи собственника бизнеса, которому приходится (особенно в самом начале) выполнять большое количество оперативных функций.

Данная проблема особенно усугубляется, если на стадии становления бизнеса в компании вообще работает только один человек – собственник. В такой ситуации ему приходится заниматься абсолютно всем, кроме тех функций, которые он с самого начала решил отдать на аутсорсинг (например, ведение бухгалтерского учета).

Кстати, это является одной из причин, почему данной технологией в малом бизнесе пренебрегают, считая это прерогативой средних и крупных компаний. Но потом, когда вырастают в среднюю или даже крупную компанию, пожинают плоды такого недальновидного подхода.

Особенности развития компании, созданной ранее (НЕ стартап)

В отличие от предыдущей ситуации ваша компания может быть создана достаточно давно.

При этом возможны два варианта, при которых необходимо сделать существенные изменения:

компания, конечно же, увеличилась с момента ее создания, но масштабы развития ее бизнеса явно не соответствуют ожиданиям;

компания существенно нарастила масштабы своего бизнеса, но финансово-экономическое состояние компании при этом оставляет желать лучшего.

Есть две основные причины возникновения первой ситуации:

компания сделала ставку на продукты/услуги, которые пользуются небольшим спросом, поэтому просто нет особых перспектив развития;

владелец компании, задействованный в оперативной деятельности, так и не смог организовать и наладить эффективную работу бизнес-процессов компании, в том числе одну из ключевых функций – продажи.

Понятно, что возможен вариант, когда проявились обе эти причины. В любом случае при этом нужно провести серьезный анализ сложившейся ситуации. Необходимо четко определить стоит ли вообще заниматься развитием такой компании, тем более вкладывать в это финансовые ресурсы.

Может быть, и не стоит эту компанию закрывать, если результаты ее работы устраивают собственника (или собственников). В противном случае стоит задуматься о закрытии или каком-то сокращении деятельности этой компании (например, закрытии убыточного бизнес-направления, если у компании их несколько), а может быть и о перепрофилировании.

Причины возникновения второй ситуации, как правило, связаны с тем, что в компании нет эффективной системы управления и механизма развития. Бизнес возник и развивался стихийно, основной приоритет всегда отдавался только текущей деятельности, а развитием компания занималась, основываясь на тех же принципах, которые использовала для оперативной работы, что является грубейшей ошибкой.

В результате в компании, несмотря на увеличившийся оборот, то и дело возникают проблемы с ликвидностью (кассовые разрывы), эффективность текущей деятельности снижается, что приводит к уменьшению финансового результата и т.д. При этом собственник может тратить время на свой бизнес даже больше, чем раньше (увеличенный рабочий день + работа на выходных), а зарабатывать меньше.

Подобная ситуация является очень частым явлением. Об этом можно прочитать в уже вышеупомянутой статье «Стратегическое управление: роскошь или средство?».

Кстати, начинающим предпринимателям следует заранее обратить внимание на эти проблемы роста, присущие многим компаниям среднего и большого масштабов бизнеса.

Если ваша компания уже столкнулась с такими проблемами, то описание технологии их решения можно найти в статье «Как эффективно решать проблемы роста бизнеса».

Таким образом, в обоих ситуациях перед тем, как планировать какую-то целенаправленную деятельность по развитию компании, необходимо провести ее комплексную диагностику: оценить эффективность самого бизнеса и системы управления.

Если по результатам обследования компании будет сделан вывод о том, что у нее есть дальнейшие перспективы развития, то в таком случае необходимо внедрять эффективные механизмы развития.

Общие проблемы развития (start up и НЕ start up)

Одна из самых острых проблем, мешающая эффективно развиваться, возникает и у стартапа и у компании, которая уже работает не первый год. Это дефицит ресурсов, причем не обязательно только финансовых.

Даже если штат компании полностью укомплектован, то это не дает гарантии того, что производительность труда такого персонала и эффективность компании будут большими. Для того, чтобы максимизировать производительность труда, в компании должна быть эффективная система управления персоналом и система организационного проектирования. В противном случае даже при наличии персонала компания может работать неэффективно, а ее финансово-экономическое состояние будет оставлять желать лучшего.

Таким образом, причины возникновения такой проблемы разные у стартапов и уже работающих бизнесов.

У стартапов (особенно, если они создаются только на свои сбе-режения, без привлечения средств инвесторов) зачастую просто не хватает финансовых ресурсов для того, чтобы использовать эффективную технологию развития компании. То есть владелец просто не может себе позволить привлечь необходимый персо-нал, который бы способствовал правильной организации дея-тельности по эффективному развитию его компании, а сам он не успевает всем заниматься.

Одним из решений такой проблемы является привлечение в проект по созданию бизнеса еще одного или нескольких партнеров, но, во-первых, это не всегда удается сделать, а во-вторых, в некоторых случаях это даже не желательно.

В случае с уже действующей компанией дефицит трудовых ресурсов, задействованных в развитии компании, как правило связан, так сказать, с недальновидностью собственника(ов). Особенно часто такое возникает именно тогда, когда в компании не решены проблемы роста.

Вроде бы бизнес уже достиг среднего или даже большого масштаба, но он управляется неэффективно. Кроме того, собственник не использует эффективный механизм развития и почти все функции замыкает на себе. Причем это могут быть и стратегические, и оперативные функции.

Это приводит к его перегруженности, что сказывается как на эффективности текущей деятельности, так и на развитии. Собственник считает, что нет смысла привлекать дополнительный персонал для планирования и реализации проектов развития, даже если они связаны с созданием нового бизнеса.

Одна из официальных причин такого решения – нехватка финансовых ресурсов. Но если разобраться, то разрывы ликвидности возникают зачастую из-за того, что сама текущая деятельность организована неэффективно, в том числе из-за перегруженности собственника.

Получается замкнутый круг – чем больше проектов развития, тем хуже ситуация и в текущей деятельности и в развитии. В результате страдает и текущая деятельность, и развитие компании, мягко говоря, происходит не лучшим образом.

Для того чтобы уйти от этих проблем как раз и нужно внедрять технологию эффективного развития компании.

Технология эффективного развития компании

Итак, в обоих случаях (start up и НЕ start up) для эффективного развития компании нужно применять уже вышеупомянутую систему стратегического управления. Понятно, что данная система должна выстраиваться в зависимости от масштабов компании.

Не должно быть перекосов ни в ту, ни в другую сторону. Это значит, что стартап не должен заниматься одним только стратегическим управлением, не уделяя должного внимания текущей деятельности – налаживанию основных бизнесов-процессов.

В тоже время не должно быть такого, что владелец(ы) и топ-менеджеры крупной компании настолько погрязли в текучке, что у них физически не хватает времени для стратегического управления и организации проектов развития.

Для того чтобы наладить эффективный механизм развития необходимо будет выполнить ряд важнейших условий:

применять технологию проектного управления для планирования, реализации и контроля исполнения программы развития;

создать необходимый организационный механизм реализации проектов развития:
— временные рабочие группы (ВРГ) для планирования, реализации и контроля выполнения проектов развития;
— стратегический комитет для координации процессов стратегического управления и развития;
— дирекция по развитию для организации и управления процессами стратегического управления и развития;

применять систему бюджетирования проектов развития;

применять эффективную систему мотивации для реализации проектов развития;

регламентировать процессы стратегического управления и развития.

Таким образом, внедрение технологии эффективного развития компания включает в себя следующие фазы и этапы:

Фаза 1. Постановка задачи внедрения стратегического управления и эффективной технологии развития компании:
— Этап 1.1. Создания органов управления и исполнения проекта по внедрению стратегического управления и эффективной технологии развития компании.
— Этап 1.2. Комплексная диагностика компании.
— Этап 1.3. Разработка концепции системы стратегического управления и эффективного развития компании, а также плана по ее внедрению.
— Этап 1.4. Стратегическая сессия по результатам первой фазы проекта.

Фаза 2. Реализация плана постановки стратегического управления и эффективной технологии развития компании (внедрение стратегического менеджмента):
— Этап 2.1. Разработка и введение в практику методики стратегического управления.
— Этап 2.2. Разработка и внедрение регламентов стратегического управления.
— Этап 2.3. Создание организационно-функционального механизма реализации процессов стратегического управления и эффективного развития компании.
— Этап 2.4. Проведение стратегического анализа, подготовка и утверждение стратегического плана компании.
— Этап 2.5. Обучение сотрудников предприятия современным технологиям стратегического управления.
— Этап 2.6. Стратегическая сессия по результатам всего проекта.

Вся эта технология достаточно подробно описана в книге «Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса».

P.S. Данный интернет-ресурс можно использовать и для развития маркетингового потенциала вашего бизнеса. В частности, с помощью этого проекта вы можете продвинуть свой бизнес.

Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи и опыт), связанные с созданием и развитием эффективного бизнеса и системы управления. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.

Узнать для чего нужно становиться подписчиком данного сайта

Источник

Какими бы ни были размеры и формы организации, алгоритм ее деятельности приблизительно одинаков:

Собственник обозначает свои финансовые ожидания.
Генеральный директор формулирует бизнес-ориентиры.
Топ-менеджмент программирует их достижение.
НR обеспечивает должные структуру и качество персонала.
Персонал достигает результат.
Собственник получает прибыль.

С момента создания в компании формируется ее экосистема, или бизнес-среда, которая строится из множества внутренних и внешних факторов. Эта система динамична, и именно от ее изменений зависит успех или крах компании.

Любая организация уникальна, но глобальные алгоритмы деятельности компаний очень похожи. Так что, можно выявить этапы развития, которые любая компания последовательно проходит в процессе роста. Эти этапы характеризуются комплексом элементов, включающих множество факторов, в том числе:

идеология, стратегия и ценности;
организационная архитектура;
конфигурация взаимодействия;
ключевые особенности, правила и традиции, характерные для определенного периода жизни компании.

Перечисленные факторы определяют
уровни зрелости управления
, а переход на каждый последующий уровень позволяет организации повысить конкурентоспособность.

Рассмотрим каждый уровень подробнее и разберемся, что нужно сделать, чтобы компания постоянно стремилась к совершенству. Этапы развития и рекомендации для каждого из них построены на базе авторской методологии «Цифровой код организационного развития».

Хаотический, или начальный уровень зрелости

Этот этап характерен для только что созданных компаний. Процессы впервые появляются как реакция на новую ситуацию или задачу, исполняются индивидуально в каждом конкретном случае, а качество выполнения напрямую зависит от конкретного исполнителя.

Поэтому в жизни любой молодой организации очень важен первый год существования. Именно в этот период растет устойчивость бизнес-процессов, формируется структура, появляются отношения как внутри, так и с внешним миром, а социальный климат может стать плодородной средой для командной работы. Но самое главное — это переход от стихийного управления к осознанному и профессиональному.

Отсюда следуют рекомендации для руководителя, которые позволят перейти на следующий уровень зрелости:

Правило 1

Крайне важно научиться четко формулировать цели, чтобы все вовлеченные сотрудники знали, к чему стремиться. Не надо ждать, что кто-то сделает это за вас. Кто формулирует, тот и управляет.

Правило 2

Настаивайте на том, чтобы основой повседневной работы стал традиционный контур управления. Необходимо действовать самостоятельно, с опорой на планирование, контролировать результаты, мониторить происходящее. Главное — владеть актуальной информацией самому, иначе ей овладеет кто-то другой.

Правило 3

Учитесь делегировать задачи. Важно не стать «играющим тренером». Освобождайте время и мозг, создавайте свое пространство, защищенное от операционной суеты. Растите в себе потенциал менеджера, чья главная задача — принимать эффективные решения, а не подменять собой заболевшего бухгалтера.

Повторяемый уровень зрелости

На этом этапе процессы становятся организованными из-за их многократного повторения. Возникающие задачи и требуемый результат становятся в организации привычными и внушают инертное спокойствие. Результативность держится на компетентности и приверженности персонала, а также крепких межличностных взаимоотношениях.

Компания устойчива и напоминает груженую баржу — ход медленный, но ровный, маневры минимальны, движение — строго по течению

На такую систему вполне можно опереться и какое-то время безбедно эксплуатировать. Но если руководитель вязнет в сопротивлении к изменениям у персонала и теряет инициативу, корпоративная среда начинает диктовать такому менеджеру свои стагнационные правила. В результате все попытки изменить устоявшиеся правила расцениваются как ересь, а их инициаторов выживают из коллектива за «несовместимость с корпоративными устоями организации». Как правило, это прямая дорога к деградации компании и ее уходу с рынка.

Чтобы этого избежать, сотрудников, предлагающих инновации, должна поддерживать вся мощь административного ресурса и политическая воля первого лица. Только так возможны сдвиги в части организационного развития. Отсюда:

Правило 1

Как можно раньше переводите деловое взаимодействие сотрудников в организации на формализованные рельсы инструкций, регламентов и правил. Это снижает риск влияния человеческого фактора и упрощает поиск причины неудач.

Правило 2

Своевременный и точный анализ статистических данных позволит руководителю принимать решения, адекватные рыночным тенденциям, снизит риск использования непроверенных фактов и мнений мало компетентных доверенных лиц. Для это нужны инвестиции в автоматизацию процессов.

Правило 3

Создавайте упорядоченную и прозрачную корпоративную среду. Понятно выстроенные отношения между сотрудниками всегда эффективнее за счет их осознанности, а значит — управляемости.

Регламентный уровень зрелости

На этом этапе процессы в организации приобретают силу стандартов, а компания становится похожей на хорошо отлаженный конвейер. Базовая задача управления — поддерживать актуальность «правил игры», управлять лояльностью сотрудников и корректировать отклонения от заданного качества. Стандартный вход, стандартный процесс, стандартный выход. Устойчивость — почти 100%.

Как правило, для таких бизнес-моделей свойственно горизонтальное развитие: сети типовых доп. офисов, торговых точек, любых других бизнес-конфигураций. Доходы разбросаны по большой территории, так как все действия известны, прописаны и регламентированы, персоналу достаточно только эксплуатационного навыка.

Однако, когда заканчиваются улучшения и трансформации, заканчивается и рост, а его занимают застой и стагнация. У людей это называется: старость не за горами. Хотя как бизнес-модель зрелая регламентная организация вполне состоятельна. Отсюда:

Правило 1

Если нет желания или возможности развиваться инновационным образом — лучше повышать доход на тираже и франшизе. Больше точек — выше дивиденды. А если стремиться к росту, то необходимо искать инновации, выращивать лидеров и делать из них команду трансформаторов.

Правило 2

Хороший исполнитель никогда не будет по-настоящему инициативным, а для развития нужны всегда проактивные первопроходцы. Нужна среда внутреннего предпринимательства, для которой характерен лозунг: инициатива ценна любая, во всем, ото всех. Это ломает устои исполнительской культуры, задачи придется ставить самому, а не ждать их сверху.

Правило 3

Инноваторы — люди непослушные, творческие и инакомыслящие. Это бросает вызов руководителю, поэтому развивайте в себе инакомыслие, лидируйте в среде бунтарей и любите свои смелые идеи.

Управляемый уровень зрелости

Для этого этапа характерно использование системы сбалансированных показателей для оценки полученных результатов и улучшения компании. Организации на этом уровне зрелости стремятся к инновациям, прорывам и доминированию на рынке.

Корпоративные программы стимулируют рост личностного потенциала сотрудников, а менеджмент всегда обладает актуальной и достоверной информацией о ситуации в компании и во внешней среде. Весь персонал понимает и принимает корпоративные правила, видя в них точку опоры и отсчета справедливости в условиях боя. В такой системе друг друга слушают, слышат, умеют доносить свои мысли, думают на одной волне, а идеи витают в воздухе.

Такая система близка к самоорганизующейся, однако ей все еще мешают некоторые барьеры. Например, персональные бонусы, частные преференции, преобладание личных интересов над интересами компании. Кроме того, очень многое зависит от личности руководителя, стоит ему ослабить влияние на компанию — и все очень быстро может вернуться на привычные рельсы третьего уровня зрелости.

Кстати, хорошо, если собственник один. Если владельцев группа, есть угроза целостности бизнесу. Именно на четвертом уровне зрелости велика вероятность разделения, рейдерского развала, раскола. Отсюда следуют несколько рекомендаций.

Правило 1

Ничего нельзя пускать на самотек, не стоит тратить силы на сопротивление. Кто формулирует задачу и контролирует результат — тот всегда будет у руля.

Правило 2

Повсеместно растить и формировать команды лидеров и экспертов вокруг себя. Необходимо научиться собирать их в группы, где у каждого — свое лицо, своя роль и свой маневр.

Правило 3

Придавайте идеологический подтекст своему влиянию. Необходимо вдохновлять команду, даже если это выглядит как голубые дали и сказочные перспективы.

Оптимизирующий уровень зрелости

Это высший этап, при котором в организации доминирует инновационная среда, постоянно развиваются и совершенствуются процессы, технологии и сервисы. У организации на этом уровне нет больше соревновательности, никто не наступает на пятки, она на голову обошла конкурентов. Сложность момента в том, что нет и ориентиров, куда двигаться дальше.

Такие компании состоят из людей, которые знают в своей сфере чуть больше, чем все остальные. Эти организации способны стать законодателями новых трендов в любой отрасли, они могут менять доктрины и становиться лидерами где пожелают, ведь мыслить и действовать инновационно для их персонала уже в крови.

Однако, потеряв стремление к постоянному развитию и поиску новых идей, существует опасность снова упасть на четвертый, а то и третий уровень зрелости компании. Поэтому следует помнить важный момент.

Правило

Необходимо делать компанию профессионально привлекательной и наполнять организацию специалистами, растущими и открытыми всему новому — как дети. Такими командами очень непросто управлять, ведь надо быть терпеливым и говорить на их языке, слышать их и слушать себя. Поможет чтение книг Яноша Корчака, Макаренко и других мыслителей с тем же ценностным базисом.

Подводя итоги, нужно отметить, что руководителю важно помнить принципы движения к совершенству для развития своей компании:

Стратегические ориентиры должны соответствовать ресурсам и возможностям организации.
Все процедуры и процессы в компании должны быть максимально ясны, действовать слаженно и прогрессивно. Они требуют постоянного уточнения, улучшения и развития, иначе неизбежно наступает организационные «3С»: стагнация, старение и смерть.
Система должна регулярно оцениваться по критериям соответствия реальной степени организованности процессов и процедур или уровню зрелости. Тут организация как человек — следишь за состоянием здоровья, значит предупрежден и вооружен, а не следишь — недалеко и до болезни. Тогда прощай мечта о совершенстве и лидерстве, все бюджеты уйдут на преодоление системных противоречий.
Менеджеры должны быть достаточно компетентны и опытны для поэтапного развития своей компании. Очень рискованно развивать brand-development, если внутри компании процветает культура непонимания и непринятия персоналом действующей политики руководства. Надо учиться вовлекать людей в перемены, а это особые умения, они появляются только с опытом.
Этапов движения к совершенству для организации принципиально пять: 1) выжить на этапе хаоса и становления; 2) выпутаться из традиции «делать не хуже, чем вчера» и опираться исключительно на доверенных лиц; 3) максимально укрепить компанию корпоративными стандартами, создав тем самым фундамент порядка, качества и слаженности в работе; 4) встать у руля созданной организационной «машины» и стать эффективным предприятием в конкурентной среде; 5) выйти в общественное пространство и стать новатором и лидером в профессиональном сообществе.

Источник

Основные этапы развития компании: особенности стадий

Этапы развития организации. Особенности стадий. Чем они различаются между собой и какие изменения происходят в компаниях.

Любую компанию можно представить в качестве живого организма. В процессе развития она проходит через определенные стадии. Эти стадии предсказуемы, каждая из них имеет характерные черты. Зная, на какой стадии сейчас находится организация, предприниматель может принимать конкретные меры по управлению персоналом, бизнес-процессами и пр.

Классическая модель развития компании предполагает наличие 5 этапов, которые будут рассмотрены далее. Переход от одного этапа к другому происходит не просто так, а в те моменты, когда внутренние процессы организации вступают в конфликт с изменениями внешних условий. В такие моменты компания, чтобы выжить, меняется. В ней оптимизируются бизнес-процессы, совершенствуются методы управления персоналом и пр.

Стадия 1: стартап, или внедрение

Данный этап характеризуется наличием четкой идеи. Сама же компания имеет простейшую организационную структуру. Практически все важные решения принимает центральный руководитель — создатель бизнеса. Кроме него в компании могут работать еще 2-3 человека.

На этой стадии предприятие начинает испытывать недостаток в кадрах. Со временем количество работников в компании увеличивается. Руководителю становится трудно контролировать работу стольких человек. Поэтому возникает потребность усовершенствовать внутреннюю организационную систему. Компания переходит на следующий этап.

Стадия 2: рост

На этом этапе компания выходит на новые рынки, увеличивает ассортимент товаров и услуг. Также растет прибыль предприятия, в том числе и за счет использования разных бизнес-инструментов (например, маркетинг-кит и пр.).

Усложняется и система управления. Руководитель больше не решает организационные задачи, делегирует их менеджерам среднего звена. Сам же основатель компании занимается принятием стратегических решений.

На этапе роста многие компании сталкиваются с проблемой — руководитель не желает делегировать задачи персоналу. Это приводит к замедлению роста предприятия или к его полному торможению.

Стадия 3: зрелость

На этом этапе рост сильно замедляется. Это связано в первую очередь с перенасыщением рынка. Компания переходит в стабильный режим. Многие предприятия даже в таком состоянии приносят высокую прибыль. В основном это обеспечивается благодаря правильно составленному портфелю продуктов.

Руководитель на этапе зрелости компании ставит целью максимизировать прибыль, получаемую от предприятия. Это осуществляется не путем увеличения ассортимента, а путем закрепления всех наработанных бизнес-процессов и повышением стабильности. Поэтому руководитель жестко контролирует все процессы, а ресурсы компании затрачиваются на поддержание стабильности.

Из-за того, что руководство перестает принимать решения, а занимается только поддержанием стабильности, инновационный потенциал предприятия снижается. Так, организация переходит к следующей стадии.

Стадия 4: спад

На этом этапе теряется конкурентоспособность. Компания начинает уступать свое место на рынке более молодым стартапам. Ее эффективность снижается, равно как и получаемая прибыль. Все это происходит из-за прекращения внедрения инноваций. Компания переходит в режим жесткой экономии. Заканчивается данный этап полным выходом из ниши или переходом на следующую стадию — возрождение.

Стадия 5: возрождение

Это полное обновление. Обновляется все — руководство, персонал, подход к управлению и пр. Руководитель начинает инвестировать в инновационные решения. Например, открывается представительство компании в интернете и начнутся продажи в сети. Или же руководитель разрабатывает новые акции для привлечения клиентов.

Возрождение может иметь одно из двух исходов: успех (тогда компания начинает расти по-новому) или же провал (выход из ниши).

Источник

Время на прочтение
4 мин

Количество просмотров 25K

Любая компания стремится к развитию и росту доходности. Если у нее при этом есть хоть один компьютер, то развиваясь она проходит через несколько этапов. Все знают, что есть такая штука как ITIL. Многие даже читали Но интрига заключается в том, чтобы проводить правильные параллели между ITIL и реальной жизнью — иначе все это останется мертвым грузом в голове менеджера. В ITIL эти этапы определены как Organization Maturity. Сейчас о них и пойдет речь.

Логично начать с первого этапа (хотя конечно же было б веселее начать с четвертого и закончить вторым). Забегая вперед, признаемся что сами мы не на пятом этапе; зато на текущий момент стабилизируем четвертый — так что кое-какой опыт есть.
Первый этап у нас — Technology Driven. Грубо говоря, компания на этом этапе понятия не имеет, что ей нужно. Поэтому используется та технология, которую предложит ИТ отдел — то есть на практике первая попавшаяся. В результате, какой-нибудь случайно нанятый джуниор администратор рассказывает начальнику отдела продаж как продавать, а бухгалтерии — как вести гроссбух. Он это делает банально потому, что является единственным человеком, который вообще в этой технологии что-то понимает. При этом вовсе не факт что понимает много, и не факт что она вообще для вас подходит. Не происходит никакого серьезного анализа технологий необходимых и оптимальных для бизнеса, не говоря уже о сервисах. Примеров можно привести сколько угодно — в компаниях Первого Этапа нельзя продать больше пятисот единиц продукции только потому, что максимальное число в поле бухгалтерской программы — 500. Бизнес теряет гибкость, бизнес теряет деньги. Ничего хорошего, так ведь?

Второй этап. Technology Control. В компанию приходит первый грамотный администратор, который начинает с того, что рисует себе на листике схему технологий, которые вы уже используете. А потом начинает с ними плотно работать — и вуаля, убирает ограничение в пять сотен единиц. В компанию приходит его величество бэкап, и вообще жизнь как-то налаживается… но не совсем. Потому что оказывается, что развиваются только те технологии, в которой заинтересован тот самый Первый Грамотный. Ему интересен exchange, значит sendmail’а тут не будет, и наоборот. Если он адепт программных брандмауэров, то аппаратных в компании не приживется. И это еще ягодки, потому что если у компании есть два филиала — есть перспектива нанять двух администраторов с противоположными религиозными взглядами. И вот тогда будет у вас и аппаратный, и программный. На данном этапе компания уже эффективно использует имеющиеся или предложенные ей технологии, но еще не занимается особо анализом эффективности всей инфраструктуры в целом и ее связи с бизнесом.
Здесь следует заметить, что все это происходит не со злого умысла, и не от некомпетентности администраторов. Проблема не в этом. Проблема в том, что компании чего-то не хватает. Это “что-то” — отсутствие оглядки на бизнес. Все думают о том, как отладить определенную технологию до блеска — но никто не думает о том, что бизнесу нужна возможно совсем другая.

Technology Integration — третий этап. Наконец-то в компании появляются эффективные связи между различными технологиями. Компания не только понимает, что инфраструктура у нее есть — но и начинает ее осознавать, классифицировать, анализировать. Пользователи видят каких-то странных людей, лепящих номерки на оборудование — свершилось, теперь у нас есть база данных оборудования. По факту сканирования портов, фаерволл отсылает журнал по электронной почте, которая в свою очередь кладет его в базу данных — и уже оттуда персонал с ним работает через интерфейс Service Desk. Понятно, что и здесь какой-то подвох — вроде все хорошо, а этап только третий. Долго ждать не приходится: ваш замечательный sharepoint-портал с треском валится, и оказывается что бэкапы у вас были… не было их в общем. Внезапно оказывается, что в бюджете ИТ-отдела нет денег на закупку дополнительных лицензий для СУБД, но зато весь склад завален новыми cisco.
Проблема этого этапа — в несбалансированности роста затрат на ИТ-инфраструктуру, и отсутствие полноценной связки с бизнесом. Одной из основных причин этого является недостаточно эффективный анализ инфраструктуры, происходящих и необходимых процессов в IT. В конечном результате, это приводит к тем же потерям денег… опять пострадал бизнес.

И вот настал этап четвертый, Service Provision. На нем кто-то придумал многозначительное слово “сервис”. Более того, он придумал к этим самым сервисам определенные требования. Работа компании начинает ассоциироваться с… опять с сервисом. Что это вообще такое? Судя по всему, сервис — это смесь технологий с бизнес-целью. То есть если компания хостила веб-странички на apache, то теперь она предоставляем сервис блогов с интеграцией во все популярные социальные сети и полноценной поддержкой согласно контракту. Бизнес выиграл, база клиентов расширилась. Была технология, стал сервис. Но все-таки чего-то не хватает. Не хватает опыта работы с сервисом. Несмотря на то, что он уже продается, ему не хватает эффективности — и пользователь это ощущает.
На данном этапе компаниям не хватает оценки эффективности предоставления сервисов согласно ожиданиям заказчикам. Не все сервисы предоставляются с необходимым запасом доступности, не все сервисы которые необходимы бизнесу или конечным заказчикам предоставляются. Анализ спроса и уровня предоставления сервисов проводится не достаточно эффективно, местами может совсем отсутствовать.
Среди компаний четвертого этапа очень много интернет-провайдеров, у которых вроде и сервис есть, и интернет работает… но где-то с проблемами по скорости, а где-то с доступностью услуги. Среди них много веб-студий, у которых договор всего лишь формальность, и задача выполняется насколько получается, не всегда соответствуя тому что запрашивалось. В эту группу попадает много банков, аутсорсеров, веб-сервисов, провайдеров связи.

Что до пятого этапа — здесь наступает всеобщее благо. Вот оно, Strategic Contribution: наконец-то появляется общее стратегическое планирование — как бизнеса, так и ИТ. На этом этапе компания планирует будущее — просто потому, что с настоящим у нее давно все в порядке. Вот к чему надо стремиться… и мы стремимся.

В целом, не секрет что на рынке полно компаний, которые находятся в лучшем случае не третьем этапе. Так что мы всем желаем достичь пятого уровня, причем без потери в количестве персонала Что до статьи, то если кому-то будет интересно почитать о этапах развития более предметно — в Service Operation из ITIL Framework это описано более предметно.

Источник