Разработка стратегии развития компании дипломная работа

Кафедра менеджмента и бизнеса

дипломная работа

Тема: Разработка стратегии развития предприятия

на примере ООО «Стройконтракт»

СОДЕРЖАНИЕ

введение. 3

1. теоретические аспекты разработки стратегии
развития предприятия.. 6

1.1. Понятие
и сущность стратегии развития предприятия. 6

1.2. Этапы
разработки стратегических альтернатив. 13

1.3. Анализ
среды и формулирование миссии организации. 20

1.4. Типы
стратегий развития предприятия. 31

1.5. Оценка
выбранной стратегии развития. 38

2. оценка деятельности ООО «Стройконтракт». 48

2.1. Общая
характеристика предприятия. 48

2.2. Оценка
среды предприятия. 54

2.3. Выбор
стратегии развития предприятия. 66

2.4.
Корреляционно-регрессионный анализ влияния эффективности выбранной стратегии на
результат финансовой деятельности. 79

3. пути совершенствования стратегии развития ООО
«стройконтракт»  84

3.1. Резюме. 84

3.2.
Описание продукции. 85

3.3. Оценка
рынка сбыта. 86

3.4. Оценка
конкурентов. 88

3.5.
Стратегия и план маркетинга. 88

3.6. Прогноз
объемов продаж.. 91

3.7. Финансовый
план. 92

3.8.
Стратегия финансирования. 97

заключение. 98

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.. 102

ПРИЛОЖЕНИЯ.. 104

введение

Слово «стратегия» в переводе с
греческого языка означает «искусство развертывания войск в бою». В условиях
переходной экономики, когда происходит ускоряющийся процесс формирования
институтов рынка и рыночных отношений, руководители большин­ства отечественных
фирм осознали необходимость кон­центрации внимания на выработке долгосрочной
стра­тегии деятельности. Поэтому значение стратегического планирования,
позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, в
нашей стране резко возросло в последние десятилетия.

Все компании в условиях жест­кой
конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать
внимание на внутреннем состоянии дел в компа­нии, но и вырабатывать стратегию
долгосрочного выживания, ко­торая позволяла бы им поспевать за изменениями,
происходящими в их окружении.

В прошлом многие фирмы могли успешно
функ­ционировать, обращая внимание в основном на ежедневную рабо­ту, на
внутренние проблемы, связанные с повышением эффектив­ности использования
ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача
рационального использования потен­циала в текущей деятельности, исключительно
важным становится осуществление такого управления, которое перспективно обеспечивает
адапта­цию фирмы к быстро меняющейся окружающей среде.

Если раньше считалось, что
большая фирма имеет лучшие шансы победить в конкуренции по сравнению с
маленьким предприятием, то теперь все более ясным становится факт, что
преимущества в конкурентной борьбе получает более быстрый. Ускорение изменений
в окружаю­щей среде, появление новых запросов и изменение позиции потре­бителя,
возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализа­ция бизнеса, появление
новых, зачастую совершенно неожиданных возможностей для осуществления бизнеса,
развитие информаци­онных сетей, делающих возможным молниеносное распростране­ние
и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение
роли человеческих ресурсов, а также ряд других факторов привели к резкому
возрастанию значения стратегического управления.

Стратегическое управление — это
прогнозное управление, направленное на выработку концепции развития,
позволяющей добиваться кон­курентных преимуществ и выживать в долгосрочной
перспективе в условиях жесткой конкурентной борь­бы на внутреннем и внешних
рынках.

Практика бизнеса показала, что
не существует стратегии, еди­ной для всех компаний, как не существует и единого
универсально­го стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем
роде, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он
зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее разви­тия, ее потенциала, поведения
конкурентов, характеристик производственных факторов и др.

Определение стратегии для фирмы
принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако
сущест­вуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые
общие рамки, в которые вписываются стратегии.

В самом общем виде стратегия —
это генеральное направление действия организации, следование которому в
долгосрочной перспективе должно привести ее к цели. Но такое понимание
стратегии справедливо только при рассмотрении на верх­нем уровне управления
организации. Для более низкого уровня в иерархии стратегия верхнего уровня превращается
в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством.

Стратегический менеджмент
позволяет руководству организаций и фирм своевременно выявлять всевоз­можные
риски вблизи границ своих интересов и уп­равлять ими путем рационального
использования ог­раниченного объема ресурсов.

Эффективно реализованный
стратегический мене­джмент в условиях глобализации и интернационали­зации
экономических процессов, когда большая часть товаров и услуг стала доступной
потребителям любой страны, позволяет организациям и фирмам максималь­но точно
определить запросы целевых групп покупателей, сделать их своими постоянными
клиентами.

Таким образом, стратегический
менеджмент явля­ется эффективным инструментом управления, позволяющим
организациям и фирмам выработать и реа­лизовать долгосрочную стратегию усиления
своих позиций на динамично развивающихся рынках.

Поэтому тема данной работы — «Разработка стратегии
развития предприятия» — является актуальной и значимой.

Целью работы является теоретическое определение и
практическое применение маркетинговых методов разработки стратегии развития
предприятия, с использованием современных экономико-математических приемов и
методов.

Объектом нашего исследования является разработка стратегии
развития Общества с ограниченной ответственностью — ООО «Стройконтракт»,
которое занимается различными видами производственной деятельности, в том числе
производством строительных материалов и конструкций.

Задачи исследования:

—
изучить теоретические аспекты разработки стратегии развития предприятия;

—
проанализировать деятельность выбранного предприятия — ООО «Стройконтракт»;

—
изучить технико-экономические показатели его деятельности;

—
дать оценку существующей стратегии развития данного предприятия;

—
разработать стратегию развития предприятия с использованием
различных методов.

1. теоретические аспекты разработки
стратегии развития предприятия

Глубокая вода полезна во
многих отношениях, но, с другой стороны, она вредна, так как есть опасность
утонуть в ней. Вместе с тем найдено средство — обучение плаванию.

Демокрит

1.1. Понятие
и сущность стратегии развития предприятия

Одной из ключевых составляющих стратегического управления
является стратегия. Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть
содержания деятельности по стратегическому управлению. В стратегическом управлении
стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление
развития орга­низации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности,
системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции органи­зации в
окружающей среде [24, с. 67].

Как пишет О.С.Виханский [9, с. 56], стратегия — это
долгосрочное качественно определенное направление развития организации,
касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений
внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее
организацию к ее целям.

Такое понимание стратегии исключает детерминизм в
поведении организации, так как стратегия, определяя направление в сторону
конечного состояния, оставляет свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации. В
данном случае стратегию в общем виде можно охарактеризовать как выбранное
направление, путь дальнейшего поведения в среде, функционирование в рамках
которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.

Если цели организации определяют то, к чему стремится
организация, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия
дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация
сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения.

Необходимость стратегического управления организациями
обусловлена рядом внешних объективных причин, главными из которых выступают следующие:

—
развитие с помощью Интернета глобальной сети коммуникаций, что ведет
к глобализации мировой экономики и вовлечению национальных экономик во все
более тесные двусторонние и многосторонние деловые контакты;

—
проникновение на национальные рынки ТНК (транснациональных корпораций),
МНЕ (международных корпораций), ФПГ (финансово-промышленных групп), крупных концернов,
что существенно влияет на деятельность субъектов хозяйствования; формирование
еврорегионов и свободных экономи­ческих зон, что обусловливает ускорение
процессов конкуренции, перемещения всех видов ресурсов, капитала и рабочей
силы;

—
сокращение временных циклов развития научно-технической революции,
что ведет к быстрой смене технологий, а значит, появлению угроз, связанных с
исчезновением старых сфер бизнеса, товаров, услуг и быстрым ростом запросов и
потребностей все большего количества различных социальных групп населения;

—
интеллектуализация большинства сфер человечес­кой деятельности, когда
60% всех товаров и услуг в мире являются информационными и становятся глав­ным
ресурсом организаций, что требует осуществлять перспективное планирование их
развития с учетом данных реалий;

—
перемещение конкуренции в сферу управления ос­новными ресурсами
организаций, главными из кото­рых выступают время, люди, информация, финансы, а
значит, необходимость закладывать в стратегичес­ких планах развития организации
их оптимальное соотношение;

—
все большая открытость национальной экономики и ее ориентация на
активное участие в международ­ном разделении труда, что обусловливает усиление
конкуренции на внутреннем рынке;

—
ухудшение экологической обстановки и резкое со­кращение значительного
числа естественных природ­ных ресурсов, что в условиях ужесточающегося наци­онального
и международного экологического законо­дательства требует экологизации
производства в рам­ках перспективного планирования деятельности орга­низаций;

—
нарастающая общемировая тенденция трансформа­ции экономики,
производящей товары, к экономике, производящей услуги, что уже выражается в
домини­ровании среди занятого населения экономически за­нятых стран доли тех,
кто трудится в сфере услуг.

Это требует от организации оперативной выработки
адекватной стратегии поведения на динамичном рынке товаров и услуг в рамках
диверсификации (ведения параллельно нескольких направлений бизнеса) своей деятельности.

Кроме перечисленных внешних объективных при­чин,
вынуждающих организации все большее значе­ние придавать вопросам
стратегического управления, не менее важными являются внутриорганизационные
факторы. Наиболее существенное значение среди них имеют следующие:

—
примерно 80% всех угроз для организаций исхо­дит из внешней
среды. Выявить их и принять необходимые меры по управлению рисками с целью их
минимизации — задача менеджеров и всего работающего персонала. Только они
способны адекватно отреагировать на внешние угрозы. Следовательно, стратегия
управления людьми в организациях выходит сегодня на первый план;

—
со значительным отставанием от других стран, но все более быстрыми
темпами субъекты хозяйствования национальной экономики переходят к организации
модульного принципа организации своей деятельности, когда ключевые процессы —
поставка, переработка, управление, маркетинг, сбыт — рассредоточе­ны в
пространстве будучи связанными между собой в единое целое современными
средствами коммуника­ций. Это предполагает необходимость в рамках стра­тегического
управления гибко планировать размеще­ние и развитие своих структурных
подразделений и персонала в них;

—
переход от узкоспециализированных операций к органичному синтезу
работ, ориентированных на весь процесс в целом, требует пересмотра ключевых
бизнес-процессов в организации, что влечет за собой карди­нальные изменения в
структуре технологических циклов, занятости персонала, его подготовке и
вызывает необходимость все более частой корректировки стратегии деятельности
организаций;

—
потребность в высокой внутриорганизационной динамике как адекватной
реакции на быстрые изменения во внешней среде обусловливает необходимость
разработки стратегии развития корпоративной куль­туры в качестве важнейшего
условия реализации всех планов организации.

Стратегическое управление можно рассматривать как
динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти
процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая
обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные
и на всю их совокупность.

Схематически процесс выработки стратегии предприятия
изображен на рис. 1.

Рис. 1. Этапы процесса разработки
стратегии организации

Прежде всего при стратегическом планировании проводится
изучение среды организации.

Стратегическое управление рассматривает окружение как
совокупность трех сред: макроокружения, непосредственного окружения и
внутренней среды организации. Поэтому анализ среды предполагает изучение этих
трех ее составляющих.

Внутренняя среда организации является источником ее
жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность
организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном
промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и
даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого
функционирования организации.

Внешняя среда является источником, питающим организацию
ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном
уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой,
обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не
безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой
же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет
получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и
привести ко многим негативным для организации последствиям.

Задача стратегического управления состоит в обеспечении
такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей
поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем
самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе [10, с.
148].

Для того чтобы определить стратегию поведения организации
и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное
представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях
развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в
ней организацией. При этом внутренняя среда изучается для того, чтобы вскрыть
сильные и слабые стороны организации, а внешнее окружение изучается стратегическим
управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности,
которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их
достижении.

Определение миссии и целей фирмы придает уникальность и
оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях
отра­жено то, к чему стремится фирма. Если, например, цели не предполагают
интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии
роста, даже несмотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке, в
отрасли, так и в потенциале фирмы.

Интересы и отношение высшего руководства играют очень боль­шую
роль в выборе стратегии развития фирмы. Руководство может любить рисковать, а
может, наоборот, стремиться любыми способа­ми избегать риска. И это отношение
может быть решающим в выборе стратегии развития. Личные симпатии или антипатии
со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии.

Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влия­ние
на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как
выход на новые рынки, разработка нового про­дукта и переход в новую отрасль,
требуют больших финансовых затрат.

Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы,
является сильным ограничительным фактором при выборе страте­гии развития фирмы.
Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале,
руководство не может сделать вер­ного выбора стратегии фирмы.

Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую
инерционность в развитии фирмы. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих
обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых
стратегий необ­ходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут дей­ствовать
обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо
корректировать возможности реализации новых стратегий.

Степень зависимости от внешней среды оказывает
существенное влияние на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма
настолько зависит от поставщиков или покупателей ее про­дукции, что она не
вольна делать выбор стратегии, исходя из возмож­ностей более полного
использования своего потенциала. Сильная внешняя зависимость может быть
обусловлена также правовым ре­гулированием поведения фирмы, например,
антимонопольным за­конодательством, социальными ограничениями, зависимостью от
природной среды, зависимостью от политических факторов и т. п.

Временной фактор должен обязательно приниматься во внима­ние
при всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности, и
угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные
границы. При этом важно учиты­вать и календарное время, и временную продолжительность
интерва­лов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Фирма не
в любой момент и не в любые календарные сроки может осуществлять стратегию, а
только в те моменты и в те сроки, в кото­рые появляется возможность для
осуществления стратегии.

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на
основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом
результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых
стратегий.

Основными ключевыми факторами, которые в первую очередь должны
быть учтены при выборе стратегии, являются следующие.

Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы зачастую
могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные
фирмы должны стремиться к максимальному ис­пользованию возможностей,
порождаемых их лидирующим положе­нием, и к укреплению этого положения. При этом
важно искать возможности развертывания бизнеса в новых для фирмы отраслях,
обладающих большими задатками для роста. Лидирующие фирмы в зависимости от
состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Слабые фирмы
должны вести себя по-другому. Им следует выби­рать те стратегии, которые могут
привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны
покинуть данную от­расль.

Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в
виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных
факторов, определяющих возможности осуществления стратегии.

1.2. Этапы
разработки стратегических альтернатив

Совершенно очевидно, что к одной и той же цели можно
двигаться различными способами. Выбор способа достижения цели и является
решением по поводу стратегии фирмы. Как видно, если установление целей отвечает
на вопрос, к чему организация будет стремиться, если план действий по
достижению цели отвечает на вопрос, что надо делать, чтобы достичь поставленной
цели, то стратегия отвечает на вопрос, каким из возможных способов, как
организация будет идти к достижению цели. Выбор стратегии означает выбор
средств, с помощью которых организация будет решать стоящие перед ней задачи.

Процесс выбора стратегии включает в себя следующие
основные шаги: уяснение текущей стратегии; проведение анализа портфеля
продукции; выбор стратегии фирмы и оценку выбранной стратегии.

Уяснение текущей стратегии очень важно потому, что нельзя
принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представ­ления по поводу
того, в каком состоянии находится организация и какие стратегии она реализует.
Могут быть использованы различные схемы уяснения текущей стратегии.
А. Томпсон и А. Стрикланд считают, что необходимо оценить пять внешних и
внутренних факторов, чтобы разобраться с реализуемой стратегией.

Внешние факторы: размах деятельности фирмы и степень разно­образия
производимой продукции, диверсифицированность фирмы; общий характер и природа
недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности; структура и
направленность деятель­ности фирмы за последний период; возможности, на которые
была ориентирована фирма в последнее время; отношение к внешним угрозам.

Внутренние факторы: цели фирмы; критерии распределения
ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производи­мой продукции;
отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии
с реальной практикой, осущест­вляемой финансовой политикой; уровень и степень
концентрации усилий в области НИОКР; стратегии отдельных функциональных сфер
(маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследо­вания и разработки).

Анализ портфеля продукции представляет собой один из важ­нейших
инструментов стратегического управления. Анализ портфе­ля продукции дает наглядное
представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны между
собой и что портфель как сумма существенно отличается от простой суммы его
частей и гораз­до важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помо­щью
анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы
бизнеса, как риск, поступление денег, обновле­ние и отмирание.

Выделяется шесть шагов проведения анализа портфеля про­дукции
[14, с. 57-59].

Выбор уровней в организации для проведения анализа
портфеля продукции. Необходимо определить иерархию уровней ана­лиза портфеля
продукции, которая должна начинаться на уров­не отдельного продукта и завершаться
на верхнем уровне орга­низации.

Фиксация единиц анализа, называемых стратегическими
единицами бизнеса (СЕВ), для того чтобы использовать их при позицировании на
матрицах анализа портфеля продукции. Очень часто СЕВ отличаются от производственных
единиц. СЕВ могут охватывать один продукт, могут охватывать несколько продук­тов,
удовлетворяющих схожие потребности, некоторые фирмы могут рассматривать СЕВ как
продуктово-рыночные сегменты.

Определение параметров матриц анализа портфеля продукции
проводится для того, чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации,
а также для выбора переменных, по которым будет проводиться анализ портфеля.
Например, при изучении привлекательности отрасли в качестве таких перемен­ных
могут служить размер рынка, степень защищенности от инфляции, прибыльность,
темп роста рынка, степень распространенности рынка в мире.

Для измерения силы бизнеса могут быть использованы следую­щие
переменные: доля рынка, рост доли рынка, относительная доля рынка по отношению
к ведущей марке, лидерство в каче­стве или другие характеристики, такие, как,
например, издерж­ки, прибыльность по отношению к лидеру. При определении
размера матриц очень важную роль играет выбор единиц изме­рения объемов, норм
приведения к единой базе, временных интервалов и т.д.

Сбор и анализ данных, проводимых по многим направлениям,
из которых выделяют четыре наиболее важных направления: привлекательность отрасли
с позиции наличия позитивных и негативных аспектов у отрасли, характера и
степени риска и т. п.; конкурентная позиция фирмы; возможности и угрозы фирме,
которые оцениваются применительно к фирме, а не по отноше­нию к отрасли;
ресурсы и квалификация кадров, рассматривае­мые с позиции наличия у фирмы
потенциала для проведения конкурентной борьбы в каждой конкретной отрасли.

Построение и анализ матриц портфеля продукции с целью по­лучения
представления о текущем состоянии портфеля продук­ции фирмы, на основе которого
руководством могут быть сде­ланы прогнозы по поводу будущего состояния матриц и
соот­ветственно по поводу ожидаемого портфеля продукции фирмы.

Разработка динамики изменения матриц проводится для того,
чтобы уяснить, приведет ли переход портфеля продукции в новое состояние к достижению
фирмой стоящих перед ней целей. Для этого должны быть выяснены следующие
характе­ристики прогнозируемого состояния портфеля продукции: включает ли в
себя портфель достаточное количество бизнесов в привлекательных отраслях;
порождает ли портфель слишком много вопросов и неясностей; имеется ли
достаточное количе­ство «денежных коров» для того, чтобы выращивать «звезды» и
финансировать «вопросительные знаки»; дает ли портфель до­статочное поступление
как прибыли, так и денег; сильно ли уязвим портфель в случае проявления
негативных тенденций; много ли в портфеле бизнесов, слабых в смысле конкуренции.

В зависимости от ответов на данные вопросы руководство
может прийти к выводу о необходимости формирования нового портфеля продукции.

Определение желаемого портфеля продукции в соответствии с
тем, какой из вариантов может лучшим образом способствовать достижению фирмой
своих целей.

Подходы к выработке стратегии

Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в
области стратегического управления М. Портер, существует три основных подхода к
выработке стратегии поведения фирмы на рынке [29, с. 121].

Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек
производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых
низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого
она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания
большей доли рынка Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую
организацию производства и снабжения, хорошую технологию и
инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения
продукции. Чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне исполнения
должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции, с ее
снижением. Маркетинг же при данной стратегии не обязательно должен быть высоко
развит.

Второй подход к выработке стратегии связан со
специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна
осуществлять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг для
того, чтобы становиться лидером в своей области. Это приводит к тому, что
покупатели выбирают продукцию данной фирмы, даже если цена и достаточно
высокая. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал
для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения
высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Третий подход относится к фиксации определенного сегмента
рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае
фирма досконально выясняет потребности определенного сегмента рынка в определенного
типа продукции. В этом случае фирма может стремиться к снижению издержек либо
же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и
совмещение этих двух подходов. Однако что является совершенно обязательным для
проведения стратегии третьего типа, так это то, что фирма должна строить свою
деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного
сегмента рынка. То есть должна в своих намерениях исходить не из потребностей
рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных
клиентов.

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на
основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом
результатов анализа портфеля бизнесов, а также характера и сущности реализуемых
стратегий [42, с. 71].

Основными ключевыми факторами, которые должны быть в пер­вую
очередь учтены при выборе стратегии, являются следующие.

Состояние отрасли и позиция фирмы в отрасли зачастую могут
играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы
должны стремиться к макси­мальному использованию возможностей, порождаемых их
лиди­рующим положением, и к укреплению этого положения. Лиди­рующие фирмы в
зависимости от состояния отрасли должны вы­бирать различные стратегии роста.
Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на
стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор должен па­дать
на стратегию концентрированного роста либо же стратегию интегрированного роста.

Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Они должны вы­бирать
те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий
нет, то они должны покинуть дан­ную отрасль. Например, если попытки усилиться в
быстро расту­щей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не
приведут к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий
сокращения.

Формулирование стратегии

Формулирование стратегии следует за этапом стратегического
анализа и нацелено на выбор одной из стратегических альтернатив. Уже в процессе
стратегического анализа руководство организа­ции склоняется к выбору одного из
возможных вариантов страте­гии — того, который в наибольшей степени соответствует
усло­виям внешней и внутренней среды, а также выбранным целям деятельности [19,
c. 637].

Однако методы стратегического анализа не могут подменить
процесса фундаментального стратегического мышления. Главная слабость формальных
методов поиска стратегии в том, что они игнорируют специфические особенности
каждого из видов бизне­са, иногда приводят к слишком общим, абстрактным
выводам.

Процесс формирования стратегии заключает в себе три этапа:

—
формирование общей стратегии организации;

—
формирование конкурентной стратегии;

—
определение функциональных стратегий фирмы.

—
Общая стратегия организации формируется высшим руководст­вом.
Разработка общей стратегии решает две главные задачи:

—
должны быть отобраны и развернуты основные элементы общей стратегии
фирмы;

—
необходимо установить конкретную роль каждого из подраз­делений
фирмы при осуществлении стратегии и определить спо­собы определения ресурсов
между ними.

Ограничения при формулировании стратегий

При формулировании каждой из разновидностей стратегий фир­ма
сталкивается с некоторыми объективными ограничениями:

1. Уровень наличных финансовых ресурсов. Даже если выбран­ная
стратегия оптимальна, фирме нужно серьезно подумать об ис­точнике необходимых
финансовых средств. Если у фирмы слиш­ком мало собственных средств, она идет на
неоправданно высокий риск, занимая деньги под солидный процент. Это, по крайней
мере, подрывает интересы акционеров в получении дивидендов даже в случае
высокой прибыли.

2. Размер приемлемого риска. Многие фирмы готовы
принять
только весьма умеренный, подчас даже минимальный риск. Это
существенно снижает диапазон выбора стратегий.

3. Потенциальные навыки и способности фирмы. Хорошие
страте­гии часто требуют навыков и способностей свыше тех, которыми
обладает фирма. Приобретение новых навыков требует времени, а стратегия пред­полагает
быстрые действия.

4. Отношения в рамках рабочих связей фирмы. Часто
поставщики или участники каналов распределения не могут обеспечить приемлемые
условия и готовность работать так, как это нужно для реализации вашей стратегии.

5. Противодействие конкурентов. Часто замечательные
страте­гии перечеркиваются действием конкурентных сил. Например, стра­тегия
предполагает снижение цен для стимулирования краткосроч­ного спроса. Конкуренты
могут отреагировать на такую стратегию ведением «ценовых войн», которые являются
слишком дорогостоя­щими и не позволят компании удерживаться в запланированном
русле длительное время.

Введение правил

Наряду со стратегиями в стратегическом управлении
организацией большую роль играют правила (policy), которые так же, как и
стратегии, определяют функционирование организации, но в отли­чие от стратегий
в явном виде не имеют целевого начала. Они носят преимущественно
ограничительный или предписывающий харак­тер, создавая атмосферу, в которой
осуществляется деятельность.

Одни правила могут иметь очень широкий смысл, другие же
доста­точно узкий, касающийся отдельной стороны жизни организации либо
отдельной функции. Общим для всех правил является то, что они устанавливают границы
деятельности и поведения в организа­ции, ориентируя тем самым функционирование
организации в на­правлении реализации ее стратегий.

Многие правила имеют очень долгую жизнь. В то же время
существуют правила, которые вводятся для реализации какой-то определенной
стратегии или для способст­вования достижению какой-то определенной цели.

Правила сами могут быть предметом стратегического
управления в том случае, если стратегической задачей организации становится
изменение ее внут­ренней жизни, организационной культуры и т.п.

1.3. Анализ
среды и формулирование миссии организации

Любая организация находится и функционирует в среде.
Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае,
если среда допускает его осуществление.

Анализ среды обычно считается исходным процессом
стратегичес­кого управления, так как он обеспечивает базу как для определе­ния
миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии развития, позволяющей фирме
осуществить свою миссию и достичь своих целей [9, с. 135].

Макроокружение создает общие условия нахождения
организации во внешней среде. В большинстве случаев макроокружение не имеет
специфического характера, применительно к отдельно взятой организации. Хотя степень
влияния состояния макроокружения на различные организации различна, что связано
с различиями как в сферах деятельности, так и с внутренним потенциалом
организаций [9, с. 143].

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет
понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Совершенно очевидно, что
это является жизненно важным для организации, так как доступ к ресурсам очень
сильно определяет состояние входа в организацию. Изучение экономики
предполагает анализ ряда показателей: величины валового национального продукта,
темпов инфляции, уровня безработицы, процентной ставки, производительности
труда, норм налогообложения, платежного баланса, норм накопления и т.п. При
изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы, как
общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат,
тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень
образованности рабочей силы и величина заработной платы.

Для стратегического управления при изучении перечисленных
показателей и факторов представляют интерес не значения показателей как
таковые, а в первую очередь то, какие возможности для ведения бизнеса это дает.
Также в сферу интереса стратегического управления входит и вскрытие
потенциальных угроз для фирмы, которые заключены в отдельных составляющих
экономической компоненты. Очень часто бывает так, что возможности и угрозы идут
в жесткой связке. Например, низкая цена рабочей силы, с одной стороны, может
привести к снижению издержек. Но, с другой стороны, она таит в себе угрозу
снижения качества труда.

Анализ экономической компоненты ни в коем случае не должен
сводиться к анализу отдельных ее составляющих. Он должен быть направлен на комплексную
оценку ее состояния. В первую очередь, это фиксация уровня риска, степень
напряженности конкуренции и уровень деловой привлекательности.

Анализ правового регулирования, предполагающий изучение
законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений,
дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во
взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания
своих интересов. Изучение правового регулирования не должно сводиться только к
изучению содержания правовых актов. Важно обращать внимание на такие аспекты
правовой среды, как действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой
области и процессуальная сторона практической реализации законодательства.

При изучении правовой компоненты макроокружения
стратегическое управление интересует степень правовой защищенности, динамизм
правовой среды, уровень общественного контроля за деятельностью правовой системы
общества. Очень важными являются выяснение степени обязательности действия
правовых норм, а также того, распространяется ли их действие на все организации
или же существуют исключения из правил, и, наконец, уяснение того, насколько
неотвратимо применение санкций к организации в случае нарушения ею правовых
норм.

Политическая составляющая макроокружения должна изучаться
в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов
государственной власти в отношении развития общества посредства х, с помощью
которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Изучение
политической компоненты должно концентрироваться на выяснении того, какие
программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какие группы
лоббирования существуют в органах государственной власти, как правительство относится
к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в
законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых
законов и новых норм, регулирующих экономические процессы. При этом важно
уяснить базовые характеристики политической системы: какая идеология определяет
политику правительства, насколько стабильно правительство, насколько оно в
состоянии проводить свою политику, какова степень общественного недовольства и
насколько сильны оппозиционные политические структуры.

Ключевым процессом политической компоненты макроокружения
является борьба за власть. Власть же в свою очередь связана с регламентацией
того, как обращаются деньги. Власть, с одной стороны, определяет то, как
осуществляется доступ к деньгам, и, с другой стороны, то, как и в каком размере
отчуждаются деньги у организаций на государственные нужды. Оба эти процесса являются
источником возможностей и угроз для функционирования фирмы.

Изучение социальной компоненты макроокружения направлено
на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов,
как отношение людей к работе и качеству жизни, как существующие в обществе
обычаи и верования, как разделяемые людьми ценности, как демографическая
структура общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей и
т.п. Особенность социальной компоненты состоит в том, что она влияет как на
другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации. Еще одной
отличительной особенностью социальных процессов является то, что они изменяются
относительно медленно, но приводят ко многим очень существенным изменениям в
окружении организации. Поэтому организация должна серьезно отслеживать
возможные социальные изменения.

Процессы, протекающие в социальной компоненте внешнего
окружения, оказывают воздействие как на вход организации, так и на ее выход.
Именно эта компоненту оказывает наибольшее влияние на формирование потребительских
предпочтений, от которых очень сильно зависит направленность и величина
потребительского спроса, а следовательно, и возможность фирмы реализовать свою
продукцию.

Анализ технологической компоненты позволяет своевременно
увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для
производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и
для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и
техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм.
Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так
как технический потенциал для осуществления коренных изменений преимущественно
создается за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с
модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне
негативным для них последствиям.

Отслеживание процесса развития технологий важно не только
в связи с тем, что необходимо вовремя начать использование новых
технологических достижений, но также и в связи с тем, что организация должна
предвидеть и спрогнозировать момент отказа от используемой технологии. Это
означает, что процесс изучения технологической компоненты макроокружения должен
способствовать выбору таких решений, которые позволяют не опоздать с началом
технологического обновления и не задержаться слишком долго с использованием
когда-то передовой технологии и с производством когда-то нового продукта.

Изучая различные компоненты макроокружения, очень важно
всегда иметь в виду следующие два момента. Первое — это то, что все компоненты
макроокружения сильно влияют друг на друга. Изменения в одной из компонент
обязательно приводят к тому, что происходят изменения в других компонентах
макроокружения. Поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности,
а системно, с отслеживанием не только собственно изменений в отдельной
компоненте, но и с уяснением того, как эти изменения скажутся на других компонентах
макроокружения [13, с. 289].

Второе — это то, что степень воздействия отдельных
компонент макроокружения на различные организации различна. В частности,
степень влияния зависит от размера организации, ее отраслевой принадлежности,
территориального расположения и т. п. Организация должна определить для себя,
какие из внешних факторов, относящихся к каждой из компонент макроокружения, оказывают
значительное влияние на ее деятельность.

Изучение непосредственного окружения организации
направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми
организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть,
что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание
этого взаимодействия и тем самым активно участвовать в формировании
дополнительных возможностей и в предотвращении угроз ее дальнейшему существованию
[11, с. 266].

Анализ покупателей как компоненты непосредственного
окружения организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля
тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей
позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет
приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация,
в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации,
насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в
будущем и многое другое.

Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько
сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например,
покупатель имеет ограниченную возможность выбора продавца нужного ему товара,
то его сила торговаться существенно ниже. Если же нОООборот, то продавец должен
стремиться заменить данного покупателя другим, который имел бы меньше свободы в
выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит, например, также от того,
насколько существенно для него качество покупаемой продукции.

Существует ряд факторов, определяющих торговую силу
покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе
анализа. К числу таких факторов относятся:

—
объем закупок, осуществляемых покупателем;

—
уровень информированности покупателя;

—
наличие замещающих продуктов;

—
стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;

—
чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости
осуществляемых им закупок, от его ориентации на определенную марку, от наличия
определенных требований к качеству товара, от величины его дохода.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в
деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами,
энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых
зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество
производимого организацией продукта.

Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они
обладают большой конкурентной силой, могут поставить организацию в очень
высокую зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне
изучить их деятельность и их потенциал, с тем чтобы суметь построить такие
отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во
взаимодействии с поставщиками.

При изучении поставщиков материалов и комплектующих в
первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности:

—
стоимость поставляемого товара;

—
гарантия качества поставляемого товара;

—
временной график поставки товаров;

—
пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации
приходится бороться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится получить
из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень
важное место в стратегическом управлении. Такое изучение направлено на то,
чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого построить
свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми
конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и
том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются и те фирмы, которые могут
войти на рынок, а также те, которые производят замещающий продукт. Кроме них на
конкурентную среду организации оказывают заметное влияние покупатели ее
продукта и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить
позицию организации.

Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе
со стороны вновь пришедших на их рынок и поэтому проигрывают в конкурентной
борьбе именно им. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на
пути вхождения потенциальных пришельцев. Такими барьерами могут быть
углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет
эффекта масштаба производства, контроль над каналами распределения, использование
местных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, и т.п. Однако очень
важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать
потенциальному пришельцу выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры [21,
с. 212].

Очень большой конкурентной силой обладают производители
замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлением
замещающего продукта состоит в том, что, если им был убит рынок старого
продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому для того чтобы
суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий
продукт, организация должна иметь достаточный потенциал для перехода к созданию
продукта нового типа.

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить
его потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами, необходимыми
для решения ею своих задач. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с
точки зрения наличия на этом рынке кадров необходимой специальности и
квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.
п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения
рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, оказывающих влияние на
этот рынок, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к
необходимой для организации рабочей силе.

Внутренняя среда организации — это та часть общей среды,
которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое
непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда
имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал
и те возможности, которыми располагает организация [9, с. 141].

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы,
как:

—
взаимодействие менеджеров и рабочих;

—
наем, обучение и продвижение кадров;

—
оценка результатов труда и стимулирование;

—
создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

Организационный срез включает:

—
коммуникационные процессы;

—
организационные структуры;

—
нормы, правила, процедуры;

—
распределение прав и ответственности;

—
иерархию подчинения.

В производственный срез входят:

—
изготовление продукта;

—
снабжение и ведение складского хозяйства;

—
обслуживание технологического парка;

—
осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает
следующие стороны, которые связаны с реализацией продукции:

—
стратегия продукта, стратегия ценообразования;

—
стратегия продвижения продукта на рынке;

—
выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый срез включает процессы, связанные с
обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в
организации:

—
поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности;

—
создание инвестиционных возможностей и т.п.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной
культурой, которая также должна подвергаться самому серьезному изучению.

Изучение внутренней среды направлено и на уяснение того,
какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат
базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она
должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны — это предмет
пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все
возможное, чтобы избавиться от них.

Определяя то, для чего создана и существует организация,
миссия придает действиям людей осмысленность и целенаправленность, позволяющие
им лучше видеть и осознавать не только что они должны делать, но и для чего они
осуществляют свои действия. Существует широкое и узкое понимание миссии.

В широком понимании миссия — это философия и
предназначение, смысл существования организации.

Философия организации определяет ценности, убеждения и
принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою
деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается
осуществлять, и то, какого типа организацией она намеревается быть. Философия
организации редко меняется. Что касается второй части миссии, то она может
меняться в зависимости от глубины возможных изменений в организации и в среде
ее функционирования [37, с. 367].

В узком понимании миссия — это сформулированное
утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует
организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл
существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от
ей подобных.

Правильно определенная миссия хотя и имеет всегда общий
философский смысл, тем не менее обязательно несет в себе что-то, что делает ее
уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она
была выработана.

Основными группами людей, чьи интересы оказывают влияние
на деятельность организации, а следовательно, должны быть учтены при
определении ее миссии, являются:

—
собственники организации, создающие, приводящие в действие и развивающие
организацию для того, чтобы за счет результатов деятельности организации решать
свои жизненные проблемы;

—
сотрудники организации, своим трудом непосредственно обеспечивающие
деятельность организации, создание и реализацию продукта и продвижение ресурсов
извне, получающие от организации за свой труд компенсацию и решающие с помощью
этой компенсации свои жизненные проблемы;

—
покупатели продукта организации, отдающие ей свои ресурсы (чаще
всего деньги) в обмен на продукт, предлагаемый им организацией, и удовлетворяющие
с помощью этого продукта свои потребности;

—
деловые партнеры организации, находящиеся с ней в формальных и
неформальных деловых отношениях, оказывающие организации коммерческие и
некоммерческие услуги и получающие оплату своих услуг или же аналогичные услуги
со стороны организации;

—
местное сообщество, находящееся с организацией во взаимодействии,
имеющем многогранное содержание, связанном в первую очередь с формированием
социальной и экологической среды обитания организации;

—
общество в целом, в первую очередь в лице государственных
институтов, взаимодействующее с организацией в политической, правовой, экономической
и других сферах макроокружения, получающее от организации часть создаваемого ею
богатства для обеспечения общественного благополучия и развития, плодами
которого наряду с другими членами общества пользуется и организация.

Миссия организации в большей или меньшей мере должна
отражать интересы всех шести вышеназванных субъектов. Наиболее устойчивое, сильное
и специфичное влияние на миссию организации, независимо от того, что организация
из себя представляет, оказывают интересы собственников, сотрудников и
покупателей. Поэтому миссия организации должна быть сформулирована таким
образом, чтобы в ней обязательно находило проявление сочетание интересов этих
трех групп людей [14, с. 81].

Если миссия задает общие ориентиры, направления
функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретное
конечное состояние, к которому в каждый момент времени стремится организация,
фиксируется в виде ее целей. Иначе говоря, цели — это конкретное состояние отдельных
характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на
достижение которых направлена ее деятельность [19, с. 54].

Значимость целей для организации невозможно переоценить.
Цели являются исходной точкой планирования деятельности, цели лежат в основе построения
организационных отношений, на целях базируется система мотивирования,
используемая в организации, наконец, цели являются точкой отсчета в процессе
контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и
организации в целом.

В зависимости от периода времени, требуемого для их
достижения, цели делятся на долгосрочные и краткосрочные. В принципе в основе
разделения целей на эти два типа лежит временной период, связанный с продолжительностью
производственного цикла. Цели, достижение которых предполагается к концу
производственного цикла, — долгосрочные. Отсюда следует, что в различных
отраслях должны быть различные временные промежутки для достижения долгосрочных
целей. Однако на практике обычно краткосрочными считаются цели, которые
достигаются в течение одного-двух лет, и, соответственно, долгосрочными — цели,
достигаемые через три— пять лет.

Разделение целей на долгосрочные и краткосрочные имеет
принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по
содержанию. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для
долгосрочных, конкретизация и детализация.

В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния
среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои
собственные цели, особенные как по набору параметров организации, желательное
состояние которых выступает в виде целей организации, так и по количественной
оценке этих параметров.

1.4. Типы
стратегий развития предприятия

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от
конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того,
как руководство фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие
сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие
традиции в области стратегических решений существуют на фирме, и т.д. Фактически
можно сказать, что сколько существует фирм, столько же существует конкретных
стратегий [27, с. 451].

Однако это никак не означает, что невозможно провести
некую типологизацию стратегий управления. Анализ практики выбора стратегий
показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие
рамки, в которые вписываются стратегии.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с
тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

—
какой бизнес прекратить;

—
какой бизнес продолжить;

—
в какой бизнес перейти.

При этом внимание концентрируется на том:

—
что организация делает и чего не делает;

—
что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией
деятельности.

Томпсон и Стрикленд [39] предло­жили следующую матрицу
выбора стратегии в зависимости от ди­намики роста рынка на продукцию (эквивалент
росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы (рис. 2).

Рис. 2. Матрица Томпсона и Стрикленда

Рассмотрим некоторые наиболее распространенные, выверенные
практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса. Обычно
эти стратегии называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре
различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или
нескольких элементов: 1) продукт; 2) рынок; 3) отрасль; 4) положение фирмы
внутри отрасли; 5) технология. Каждый из этих пяти элементов может находиться в
одном из двух состояний: существующее состояние или же новое. Например, в
отношении продукта это может быть либо решение производить тот же продукт, либо
переходить к производству нового продукта.

Стратегии концентрированного роста

Первую группу эталонных стратегий составляют так
называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии,
которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других
элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой
продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается
рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем
рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются
следующие:

—
стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает
все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот
тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны
также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при
которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

—
стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для
уже производимого продукта;

—
стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста
за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном
фирмой рынке.

Стратегии интегрированного роста

Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие
стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых
структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно
фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в
сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в
то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма
может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности,
так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение
положения фирмы внутри отрасли [39, c. 459].

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного
роста:

—
стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост
фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма
может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же
приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии
обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные
результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на
комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов
для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр
доходов;

—
стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в
росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами,
находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами
распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда
посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти
посредников с качественным уровнем работы.

Стратегии диверсифицированного роста

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса
являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том
случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом
в рамках данной отрасли [39, с. 459-460]. Сформулированы основные факторы,
обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

—
рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения
либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на
стадии умирания;

—
текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег,
которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

—
новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за
счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

—
антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения
бизнеса в рамках данной отрасли;

—
могут быть сокращены потери от налогов;

—
может быть облегчен выход на мировые рынки;

—
могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше
использован потенциал имеющихся менеджеров.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются
следующие:

—
стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и
использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые
заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в
центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены
в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах
функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности
используемой специализированной системы распределения;

—
стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск
возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей
новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна
ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов,
которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области
поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя
основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже
производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является
предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового
продукта;

—
стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что
фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми
новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных
для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от
многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в
особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм
денег и т.п.

Стратегии сокращения

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса
являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в
перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью
повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в
экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях
фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного
сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит
небезболезненно для фирмы [39, с. 462]. Однако необходимо четко осознавать, что
это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и
при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это
единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем
большинстве случаев обновление и рост — взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного
сокращения бизнеса:

—
стратегия ликвидации представляет собой предельный случай
стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести
дальнейший бизнес;

—
стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда
на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе.
Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не
может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая».
Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и
максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего
сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при
постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения
получения максимального совокупного дохода;

—
стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или
продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное
изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными
фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими.
Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для
развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным
целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации
стратегии сокращения;

—
стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения,
так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и
проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная
стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят
в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших
источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных
или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением
производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и
даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и
закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения
затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения
или же в достаточно большом объеме основные фонды.

В реальной практике фирма может одновременно реализовывать
несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний.
Фирма может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий.
По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет
комбинированную стратегию.

1.5. Оценка
выбранной стратегии развития

Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически
завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управ­лении. Данный
процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения
целей и собственно целями, стоящими перед организацией [13, с. 413].

Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в
виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных
факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Процедура оценки выбранной
стратегии в конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к
до­стижению фирмой своих целей. И это является основным критери­ем оценки
выбранной стратегии.

Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее
оценка проводится по следующим направлениям.

Соответствие выбранной стратегии состоянию и требовани­ям
окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с тре­бованиями со
стороны основных субъектов окружения, в какой сте­пени учтены факторы динамики
рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация
стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.

Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможнос­тям
фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбран­ная стратегия увязана с
другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет
ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа
реализации стратегии во времени и т.п.

Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправ­данности
риска проводится по трем направлениям:

—
реалистичны ли предпосылки, заложенные в основу выбора
стратегии;

—
к каким негативным последствиям может привести провал стратегии;

—
оправдывает ли возможный положительный результат риск
потерь от провала в реализации стратегии.

Анализ разрыва

Анализ разрыва — простой, но эффективный метод стратегиче­ского
анализа. Его цель — определить, существует ли разрыв меж­ду целями фирмы и ее
возможностями и, если да, установить, как «заполнить» его. Конкретное
применение анализа разрыва означает следующее:

—
определение основного интереса фирмы, выраженного в тер­минах
стратегического планирования (например, в увеличении чис­ла продаж);

—
выяснение реальных возможностей фирмы с точки зрения текущего
состояния среды и предполагаемого будущего состояния (через 3,5 лет);

—
определение конкретных показателей стратегического плана
соответствующих основному интересу фирмы;

—
установление разницы между показателями стратегического пла­на и
возможностями, диктуемыми реальным положением фирмы;

—
разработка специальных программ и способов действий, не­
обходимых для заполнения разрыва.

Рис. 3. Схема анализа разрыва

Другой способ применения анализа разрыва — это определение
разницы между наиболее высокими ожиданиями и самыми скром­ными прогнозами. Например,
если высшее руководство рассчиты­вает на реальную ставку оборота на вложенный
капитал в 20%, но анализ показывает, что наиболее реалистичной величиной будет
15%, требуется обсуждение и принятие мер по заполнению разры­ва в 5%.

Заполнение можно произвести несколькими способами,
например:

—
за счет роста производительности и достижения желаемых 20%;

—
за счет отказа от более амбициозных планов в пользу 5%;

—
путем упования на улучшение ситуации в соответствии с ло­зунгом
планирования «Минимум усилий и больше доверия естест­венному ходу вещей».

Следующие методы стратегического анализа обычно применя­ются
для определения стратегических альтернатив, возможных ва­риантов стратегического
плана.

Анализ динамики рынка, модель жизненного цикла

В основе анализа динамики рынка данного продукта лежит из­вестная
модель жизненного цикла товара, которая является анало­гией жизненного цикла
биологического существа [34, с. 172].

Жизнь товара на рынке разделяется на несколько основных
эта­пов, каждому из которых соответствует свой уровень сбыта и дру­гие
маркетинговые характеристики (рис. 4):

—
рождение и внедрение на рынок — небольшой сбыт и страте­гия,
ориентированная на рост;

—
стадия роста — существенное увеличение сбыта и стратегия быстрого
роста;

—
стадия зрелости — устойчивый сбыт и стратегия, ориентиро­ванная
на стабильность;

—
стадия насыщения рынка и упадка — снижение сбыта и страте­гия
сокращения.

Рис. 4. Модель жизненного цикла

Цель модели жизненного цикла — правильно определить страте­гию
бизнеса для каждого этапа существования товара на рынке. Существует большое
количество модификаций жизненных цик­лов, в зависимости от типов товаров. Тем
не менее нельзя слиш­ком тесно привязывать стратегию к модели жизненного цикла.
Очень часто жизнь товара на рынке не укладывается в рамки из­вестной кривой.

Модели «кривой опыта» и «жизненного цикла» являются наи­более
простыми методами стратегического анализа, поскольку свя­зывают разработку
стратегии лишь с одним из факторов деятель­ности фирмы. Описанные далее методы
имеют более комплекс­ный характер, идут по пути увязки различных компонентов внут­ренней
и внешней среды организации.

Портфельные модели анализа стратегии

Портфельные модели определяют настоящее и будущее положе­ние
бизнеса с точки зрения привлекательности рынка и способно­сти бизнеса конкурировать
внутри его.

Первоначальной, классической портфельной моделью яв­ляется
матрица БКГ (бостонской консультационной группы) (рис. 5).

                          Абсолютная доля рынка

 

     
Высокая            «Трудные                           «Звезды»

                                   
 дети»

                                
«Собаки»                      «Дойные коровы»

       Низкая                                                                                                 

 

                                   
Низкий                          Высокий              

Уровень конкурентоспособности

Рис. 5. Портфельная модель БКГ

Матрица указывает на четыре основные позиции бизнеса:

—
высоконкурентный бизнес на быстрорастущих рынках — иде­альное положение
«звезда»;

—
высококонкурентный бизнес на зрелых, насыщенных, подвер­женных застою
рынках (приносящие устойчивые прибыли «дой­ные коровы» или «денежные мешки») —
хороший источник на­личности для фирмы;

—
не имеющие хороших конкурентных позиций, но действую­щие на
перспективных рынках «знаки вопроса», чье будущее не­определенно;

—
сочетание слабых конкурентных позиций с рынками, находя­щимися в
состоянии застоя — «собаки», — отверженные мира биз­неса.

Способы использования портфельной модели БКГ:

—
для определения взаимосвязанных заключений о позиции деловой
единицы (бизнеса), входящей в состав организации, и ее стратегических перспективах;

—
для проведения переговоров между высшими менеджерами и менеджерами
на уровне деловой единицы и принятия решений о величине инвестиций (вложений
капитала) в ту или иную деловую единицу (например, действующие в быстрорастущих
отраслях «зна­ки вопроса» для расширения бизнеса и укрепления своих пози­ций,
как правило, остро нуждаются в постоянном притоке средств, а у «денежных
мешков», ограниченных в возможностях роста, часто возникает излишек
наличности). Другими словами, при помо­щи матрицы БКГ фирма формирует состав
своего портфеля (то есть определяет сочетания вложений капитала в различные
отрас­ли, различные деловые единицы).

Варианты стратегий в рамках матрицы БКГ

1. Рост и увеличение доли рынка — превращение «знака
вопроса» в «звезду» (агрессивные «знаки вопроса» иногда называют «ди­кими
кошками»).

2. Сохранение доли рынка — стратегия для «дойных
коров», дохо­ды которых важны для растущих видов бизнеса и финансовых инно­ваций.

3. «Сбор урожая», то есть получение краткосрочной
доли прибыли
в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка —
стратегия для слабых «коров», лишенных будущего, неудачливых «знаков вопроса» и
«собак».

4. Ликвидация бизнеса или отказ от него и
использование полу­ченных вследствие этого средств в других отраслях —
стратегия для «собак» и «знаков вопроса», ни имеющих больше возможно­стей
инвестировать для улучшения своих позиций.

Оценка модели БКГ

Преимущества:

—
модель используется для исследования взаимосвязи между де­ловыми
единицами, входящими в организацию, а также их долго­срочных целей;

—
модель может быть основой для анализа разных стадий разви­тия
деловой единицы (бизнеса) и соответственно анализа разли­чия ее потребностей на
разных этапах развития;

—
представляет собой простой, доступный для понимания подход к
организации делового портфеля организации (портфеля ценных бумаг).

Недостатки:

—
не всегда правильно оценивает возможности бизнеса. Для еди­ницы,
определенной как «собака», может порекомендовать уход с рынка, в то время как
внешние и внутренние изменения в состоя­нии изменить позицию бизнеса;

—
чрезмерно сосредоточена на потоках наличности, в то время как для
организации не менее важным показателем является эф­фективность инвестиций.
Нацелена на суперрост и остаются без внимания возможности оздоровления бизнеса,
применение луч­ших методов управления.

Более сложным вариантом портфельной модели является
многофакторная матрица «Мак-Кинси» компании, разрабатывающей ее по заказу
«Дженерал Электрик» [39, с. 489]. Фактор «возможности расшире­ния рынка» здесь
превратился в многофакторное понятие «привлекательность рынка (отрасли)».
Фактор «относительная до­ля рынка» вырос до понятия «стратегическое положение фирмы»,
характеризующего различные элементы внутренней среды пред­приятия (рис. 6).

Рис. 6. Факторы, определяющие
привлекательность рынка

и стратегическое положение бизнеса

Организация должна оценить свое положение по каждому из
факторов, приведенных на рис. 6, и определить его, исходя из 3-х возможных
уровней: низкого, среднего, высокого. Самооценка должна быть максимально
объективной. На ее основе фирма опре­деляет свое место в одном из квадратов
матрицы «Мак-Кинси» (рис. 7).

Стратегическое положение

Рис. 7. Портфельная модель «Мак-Кинси»

Как видно из матрицы Мак-Кинси (рис. 7), верхний левый
угол означает благоприятные перспективы для роста, диагональ, разделяющая
верхний левый угол и нижний правый угол, — двойственное поло­жение и ограниченный
рост, нижний правый угол — отсутствие реальных возможностей будущего развития.

Оценка многопрофильной портфельной модели:

—
ее преимущество по сравнению с простой портфельной моде­лью является
учет наибольшего количества значимых факторов внутренней и внешней среды фирмы;

—
в применении данной модели существуют ограничения, к ко­торым
можно отнести отсутствие конкретных рекомендаций по поведению на том или другом
рынке, а также возможность субъек­тивной, искаженной оценки фирмой своей
позиции.

Таким образом, стратегический менеджмент позволяет
руководству организаций и фирм своевременно выявлять всевоз­можные риски вблизи
границ своих интересов и уп­равлять ими путем рационального использования ог­раниченного
объема ресурсов. Выработка стратегии явля­ется эффективным инструментом
управления, позволяющим организациям и фирмам выработать и реа­лизовать
долгосрочную программу усиления своих позиций на динамично развивающихся
рынках.

2. оценка деятельности ООО «Стройконтракт»

2.1. Общая
характеристика предприятия

Полное наименование организации:
Общество с ограниченной ответственностью «Стройконтракт»

Сокращенное наименование:
ООО «Стройконтракт»

Дата создания: 1997 г.

Организационно-правовая форма:
Общество с ограниченной ответственностью

Сфера деятельности: производство
строительных материалов и конструкций

Общие сведения

Общество с ограниченной ответственностью фирма «Стройконтракт»
является хозяйственным обществом, уставный капитал которого разделен на доли, определенные
настоящим уставом.

Общество зарегистрировано Государственной регистрационной
палатой при Министерстве юстиции Республики Марий Эл 9 июля 1997 г. № 1154.

Устав Общества приведен в соответствие с Федеральным
законом «Об обществах с ограниченной ответственностью». В своей деятельности
Общество руководствуется действующим законодательством, Гражданским кодексом
Российской Федерации, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной
ответственностью», Уставом и Учредительным дого­вором.

ООО «Стройконтракт» является самостоятельным хозяйствующим
субъектом, созданным для производства продукции, выполнения работ и оказания
услуг в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли.

Фирменное наименование общества:

—
полное наименование на русском языке:  Общество с ограниченной
ответственностью «Стройконтракт»;

—
сокращенное наименование на русском языке: ООО «Стройконтракт».

Местонахождение Общества: Республика Марий Эл, г.
Йошкар-Ола, ул. Комсомольская, 125.

Общество создается для производства продукции, выполнение
работ и оказания услуг в целях удовлетворения общественных потребностей и получения
прибыли.

ООО «Стройконтракт» осуществляет следующие виды
деятельности:

—
слесарно-сварочные работы;

—
производство товаров народного потребления;

—
оптово-розничная торговля продовольственными и промышленными
товарами;

—
производство и реализация строительных материалов и конструкций;

—
оказание транспортных услуг предприятиям,  организациям и насе­лению;

—
строительство автомобильных дорог, их ремонт и содержание;

—
ремонт жилых и производственных помещений;

—
изготовление продукции из отходов и неликвидов;

—
предоставление складских и связанных с ними услуг;

—
рекламно-издательская;

—
транспортно-экспедиторская;

—
строительство;

—
хранение, переработка и реализация нефтепродуктов;

—
ремонт и обслуживание бытовой техники и электроники;

—
организация и проведение выставок и ярмарок;

—
организация туризма (международный, внутренний);

—
оказание и брокерских услуг с созданием брокерских контор;

—
организация  различных магазинов  в  соответствии  с  действующим
законодательством;

—
внешнеторговая деятельность;

—
маркетинговая деятельность;

—
деревообработка и изготовление мебели;

—
выполнение функций заказчика-застройщика;

—
оказание информационных и консультационных услуг в области инвестиций,
кредитно-финансовых операций, ценообразования;

—
проектные работы;

—
организация общественного питания;

—
работа с ценными бумагами;

—
ремонт и обслуживание автотранспорта;

—
производство продукции, товаров и оказание услуг;

—
иные виды деятельности, не запрещенные законодательством.

ООО «Стройконтракт» осуществляет виды деятельности,
подлежащие лицензи­рованию или требующие специального разрешения только после
получения соответствующей лицензии или разрешения, выданных компетентными орга­нами
в установленном порядке.

Общество несет ответственность по своим обязательствам
всем своим имуществом. Имущество ООО «Стройконтракт» состоит из основных и оборотных
средств, а также иных ценностей, стоимость которых отражается на самостоятельном
балансе Общества. Источниками формирования имущества Общества являются:

—
денежные и материальные взносы участников;

—
доходы от реализации продукции,   работ,   услуг, а также от
других видов хозяйственной деятельности;

—
кредиты банков и иных кредиторов.

—
Общество имеет уставный капитал в размере 8400 (восемь тысяч четыреста)
рублей.

Общество вправе ежеквартально, раз в полгода или раз в год
принимать решение о распределении своей чистой прибыли между участниками Общества.
Решение об определении части прибыли Общества, распре­деляемой между
участниками Общества, принимается общим собранием участников Общества.

Из выручки от реализации продукции, работ и .услуг и иных
поступлений возмещаются материальные и приравненные к ним затраты, расходы на
оплату труда, вносятся налоги и иные предусмотренные зако­нодательством
платежи, плата за природные ресурсы, уплачиваются проценты по кредитам.

Оставшаяся прибыль распределяется следующим образом:
отчисления в пользу Участников пропорционально размеру вклада в уставный
капитал; отчисления в резервный фонд; другие, предусмотренные
законодательством, отчисления. Общество самостоятельно образует резервный фонд
в размере не менее 15% уставного капитала. Резервный фонд формируется за счет
ежегодных отчислений не менее 5% от чистой прибыли Общества до дости­жения
фондом его размера.

Органами управления ООО «Стройконтракт» являются: Общее
собрание участников; директор.

Высшим органом управления Общества является Общее собрание
участников. Общее собрание состоит из всех участников Общества. Общее собрание
вправе принимать решения, обязательные для Общества, только в случае
присутствия на его заседаниях не менее двух третей от общего числа участников
Общества.

Организационная структура

Организационная структура — это один из основных элементов
управления предприятия. Внутренним выражением основных элементов организационной
структуры управления является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь
отдельных подразделений предприятия.

Задача руководства — выбрать  ту структуру, которая лучше
всего отвечает целям и задачам организации, позволяет максимально эффективно
взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и  целесообразно направлять усилия
своих сотрудников и таким образом достигать своих целей с наибольшей
эффективностью.

Схема организационно-управленческой структуры ООО «Стройконтракт»
представлена на рис. 8.

Рис. 8. Схема организационной структуры  ООО «Стройконтракт»

Как видно из представленной схемы,  данная структура
относится к типу линейно-функциональных. Это одна из традиционных организаций,
которая является комбинацией  линейной и функциональной структур.

Основой этой схемы являются линейные подразделения,
осуществляющие в организации основную работу (производственный отдел, отдел
снабжения, цеха и пекарни, гараж и т. п.), и обслуживающие их специальные функциональные
подразделения, создаваемые на «ресурсной» основе: кадры, финансы, план,
маркетинг и т. д.

Исполнительным органом ООО «Стройконтракт» является
Директор, который назначается Общим собранием Общества сроком на 5 лет.
Директор подот­четен Общему собранию и организует выполнение его решений. Директор
решает все вопросы деятельности общества, за исключением отнесенных к
компетенции Общего собрания участников. Он координирует и контролирует работу
своих подчиненных служб.

В непосредственном подчинении директора находятся: главный
инженер, главный бухгалтер, начальник ОМТС, начальник отдела маркетинга, начальник
отдела кадров.

Непосредственно производственной частью занимается главный
инженер, под управлением которого осуществляет свою деятельность по разработке
новых видов продукции, технологический отдел ПДО (производственно-диспетчерский
отдел), который является связующим звеном между снабжением производства и самим
производством.

Важную роль в обеспечении бесперебойной работы предприятия
имеет отдел материально-технического снабжения. Свою деятельность отдел ведет
на основании заявок по сырью, материалам и комплектующим, которые составляются
на основе конструкторских разработок технологического отдела. География таких
поставок широка.

Но произвести и обеспечить производство всем необходимым в
работе предприятия — этого еще мало, нужно продвинуть товар от того, кто их
производит к тому, кто в них нуждается поэтому на предприятии есть отдел
продаж. От которого требуется напряжение коммерческих усилий, эффективных мер
по продвижению товара и стимулированию сбыта. Для этого предприятие широко
применяет монтаж и последующее обслуживание изделий. Служба продаж на
предприятии ориентируется на нужды и потребности носителей платежеспособного
спроса в качестве основы для достижения целей предприятия. Поэтому когда отдел
заключает договора на поставку продукции, он учитывает все пожелания
заказчиков, и если в чем-то аппарат недоработан, этим занимается логический отдел.

Любое предприятие обязано вести бухгалтерский учет своего
имущества и хозяйственной деятельности на основе натуральных измерений в
обобщенном денежном выражении путем сплошного, непрерывного, документального и
взаимосвязанного их отражения. ООО «Стройконтракт» не исключение. Бухучет
осуществляется бухгалтерией, которая является одной из служб, возглавляемая
главным бухгалтером.

Контроль и учет на предприятии сплошной и непрерывный,
осуществляется автоматизирование на ПЭВМ.

В налоговые службы предприятие предоставляет отчет о своей
деятельности поквартально. Отчет предоставляется в срок.

Перед собранием проводится аудиторская проверка отчетности
общества. Достоверность данных должна быть подтверждена ревизионной комиссией,
которая состоит не менее чем из трех человек. Ревизионная комиссия представляет
на Общее собрание участников в не позднее, чем за 10  дней до годового собрания
участников отчет по результатам годовой проверки в соответствии с правилами о
порядком ведения финансовой отчетности и бухгалтерского учета.

2.2. Оценка среды
предприятия

Деятельность любого предприятия направлена на улучшение
своего финансового состояния, на его развитие. Поэтому существует необходимость
держать под контролем изменения во внешней среде фирмы и оперативно реагировать
на эти изменения.

Любое действие предприятия возможно только в том случае,
если внешняя среда допускает его осуществление. Для того, чтобы определить
стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство
должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, её потенциале
и тенденциях развития, так и о внешней среде организации, тенденциях её
развития и месте, занимаемом в ней организацией.

Большинство угроз и одно­временно возможностей для
организации находится во внешней среде. Являясь открытой системой, орга­низация
реализует и свою миссию, и стратегию во внешнем окружении, стремясь быть для
него макси­мально полезной, чтобы осуществить свои планы в долгосрочной перспективе.

Анализ внешней среды ООО «Стройконтракт» представлен в
табл. 1.

Таблица 1

Анализ
внешней среды

Факторы внешней среды	Сигналы о возможных изменениях состояния среды
Агрегированные	Детализированные	Сигналы о расширении возможностей организации	Сигналы о нарастании угроз
1. Параметры спроса	Величина спроса	Рост спроса как на старые, так и на новые товары фирмы Выпуск нужной рынку продукции
Стабильность спроса	Стабилизация спроса и прибылей от продажи товаров фирмы
Требования покупателей к качеству товаров		Нарастание спроса на товары, превышающие стандарты качества
Эластичность спроса	Снижение эластичности спроса на товары фирмы
Экономический потенциал покупателей		Снижение покупательной способности населения вследствие экономического кризиса и инфляции
Личностные характеристики целевой аудитории	Товары предприятия  удовлетворяют не только личностные, но и профессиональные потребности целевой аудитории
2. Параметры факторов производства	Конъюнктура рынков сырьевых и материальных ресурсов	Рост предложения сырьевых и материальных ресурсов Снижение цен на сырье и материалы
Конъюнктура рынков трудовых ресурсов	Мощный трудовой потенциал предприятия Снижение уровня занятости, избыточное предложение на рынках труда	Рост уровня оплаты труда в связи с инфляцией
Конъюнктура рынков финансовых ресурсов		Повышение процентных ставок по кредитам коммерческих банков
Конъюнктура рынков средств производства	Рост предложения средств производства Снижение цен на средства производства Законченный цикл производства Современная производственная база
3. Параметры конкурентной среды	Угроза со стороны товаров-заменителей	Покупатели трудно переходят на товар-заменитель из-за связанных с этим дополнительных затрат
Угроза появления новых конкурентов		Фирмы, функционирующие на рынке, проявляют лояльность к новым конкурентам
Экономические возможности и торговые способности поставщиков	Поставщики — субъекты рынка монополистической конкуренции	Экономический потенциал поставщиков высок ввиду существенной доли затрат на их продукцию в издержках покупателя
Экономические возможности и торговые способности покупателей	Основная масса покупателей — субъекты рынка совершенной конкуренции
4. Деятель- ность государ ственных властных структур	Налоговая политика	Снижение налоговых ставок
Кредитно-денежная политика государства		Повышение учётной ставки ЦБ РФ Неблагоприятное изменение валютного курса рубля Жесткая политика финансовой стабилизации в связи с кризисом
Политика цен и доходов	Введены свободные цены на товары и услуги Введено налогообложение, стимулирующее рост дохода в зависимости от динамики цен
5. Случайные явления	Форс-мажорные обстоятельства	Фирма расположена в регионе, где стихийные бедствия маловероятны

Изучение непосредственного окружения организации
направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми
организация находится в непосредственном взаимодействии.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в
деятельности субъектов, снабжающих предприятие различным сырьём, полуфабрикатами,
энергетическими и информационными ресурсами, финансами, от которых зависит
эффективность работы предприятия, себестоимость и качество производимого
организацией продукции.

Анализ среды непосредственного окружения ООО «Стройконтракт»
представлен в табл. 2.

Таблица 2

Анализ
среды непосредственного окружения

Группа факторов	Фактор	Проявление	Влияние на предприятие	Возможная реакция со стороны предприятия
1. Потребители	Рынок продукции  машиностроите-льной отрасли	Повышение спроса на изделия предприятия	Увеличение объемов выпуска изделий и их реализации	Увеличение доходов, снижение затрат
2. Поставщики	Поставщики оборудования, запчастей, ГСМ, других материалов	Удорожание поставляемых материалов более высокими темпами, чем тарифов	Увеличение себестоимости продукции	Смена поставщиков и поиск новых форм сотрудничества
Поставщики финансовых ресурсов	Тесные связи с потребителями продукции	Своевременное поступление денег на расчетный счет	Своевременное погашение кредиторской задолженности перед поставщиками и бюджетом
3. Конкуренты	Рынок монопо-листической конкуренции	Предприятие является одним из многих по изготовлению строительных изделий	Существует большое число производителей, предлагающих идентичные изделия.	Ценовые методы конкуренции, препятствия к проникновению на рынок новых конкурентов

Таким образом, по выпуску основной продукции ООО «Стройконтракт»
—  товаров строительного назначения — конкурентов имеется много, как внутри
республики, так и за ее пределами.

Оценка основных технико-экономических показателей

Для выполнения своих задач предприятие осуществляет
финансово-хозяйственную деятельность.

Рассмотрим динамику технико-экономических показателей 
деятельности предприятия за 2008-2009 гг. (табл. 3).

Проанализируем данные, представленные в таблице.

Таблица 3

Динамика
технико-экономических показателей, тыс. руб.

Показатели	2007	2008	2009	2009/   2008, %
1. Среднегодовая выработка предприятия	79009	84127	98238	124,3
2. Выручка от реализации продукции	63318	79017	95756	151,2
3. Себестоимость реализации товаров, продукции, работ	48836	54625	70232	143,8
4. Среднесписочная численность работающих, чел.	385	447	430	111,7
5. Производительность труда	205,2	188,2	228,5	111,3
6. Фонд заработной платы	3726	4814	5072	136,1
7. Среднемесячная з/плата одного работающего, руб.	9679	10770	11795	121,9
8. Валовая прибыль (убыток)	14482	24392	25524	176,2
9. Чистая прибыль	9662	14972	17087	176,8
10.Рентабельность производства	0,183	0,290	0,260	141,7
11. Затраты на 1 рубль ТП, коп.	62	65	71	115,7
12. Среднегодовая стоимость ОПФ	4313	4253	4409	102,2
13. Фондоотдача, руб./руб.	18,3	19,8	22,3	121,6
14. Фондоемкость, руб./руб.	0,055	0,051	0,045	82,2
15. Фондовооруженность	11,2	9,5	10,3	92,0
16. Дебиторская задолженность	4601	2303	3606	78,4
17. Кредиторская задолженность	4289	4790	2756	64,3

Результаты, представленные в таблице, показывают, что за
анализируемые периоды среднегодовая выработка предприятия возросла на 19229
тыс. руб., в 2009 году по сравнению с 2007 годом, в том числе на 14111 тыс.
руб. в 2009 году по сравнению с 2008 годом. Это является результатом того, что
продукция ООО «Стройконтракт» пользуется спросом и находит своих покупателей.

С увеличением объема производства идет расширение рынков
сбыта. Кроме того, остатки готовой продукции на складах предприятия минимальны.

Увеличение среднегодовой выработки продукции предприятия
объясняет рост показателя выручки от реализации продукции — на 32438 тыс. руб.
с 2007 по 2009 год, в том числе на 16739 тыс. руб. за 2009 год по
сравнению с 2008 годом (рис. 9).

Рис.
9. Выручка от реализации и валовая прибыль предприятия

Себестоимость продукции предприятия возросла на 21396 тыс.
руб. за период с 2007 по 2009 год, в том числе на 15607 тыс. руб. за период с 2008
по 2009 год. Этот рост является следствием относительно благоприятных ассортиментных
сдвигов в составе продукции предприятия, но такой небольшой рост обусловлен увеличением
уровня цен на оборудование, сырье и материалы, увеличением расходов на
электроэнергию и заработную плату.

Анализируемая таблица показывает, что за период с 2007
года по 2009 год чистая прибыль предприятия увеличилась на 6545 тыс. руб.
В период с 2008 года по 2009 год  предприятие получило сумму чистой прибыли в 1235 тыс. руб.
Оно заняло устойчивую позицию на рынке, производит  и  продает  продук­цию,
пользующуюся спросом, тем самым увеличивая свою прибыль, как валовую, так и
чистую.

Численность работников предприятия за анализируемый период
увеличилась на 45 человек. Предприятию для расширения своей деятельности требовалось
боль­шое количество персонала. Однако за 2009 год произошли сокращения на 17
человек. Пройдя период интенсивного роста, предприятие стало уделять большое
вни­мание профессионализму и квалификации работающих (рис. 10).

Рис. 10. Среднесписочная численность работников
предприятия

В связи с ростом цен на товары на предприятии была
проведена работа по повышению заработной платы с 9676 руб. до 11795 руб., т. е.
на 2116 руб. Это объясняет­ся увеличением фонда заработной платы, что, в свою
очередь, произошло из-за роста товарной продукции.

Квалифицированный персонал, благоприятные условия работы
на предприятии и регулярно выплачиваемая заработная плата обеспечили рост
такого важного пока­зателя, как производительность труда, на 22,34 тыс. руб. в
период с 2007 по 2009 год, в том числе на 40,26 тыс. руб. в 2009 году по
сравнению с 2008 годом.

Динамика стоимости ОФ представлена на рис. 11.
Эффективность использования основных фондов измеряется показателями фондоотдачи
и фондоемкости. Показатель фондоотдачи тесно связан с производительностью труда
и фондовооруженностью труда. Показатель фондовооруженности труда колеблется в
течение анализируемого периода от 9,5 до 11,2.

Рис.
11. Стоимость основных фондов предприятия

Рост фондоотдачи произошёл в
результате повышения отдачи ак­тивной части основных средств, за счет изменения
структуры ОПФ. Кроме того, рост фондоотдачи связан с превышением темпов изме­нения
производительности над темпами роста фондовооруженности труда. Но увеличение
фодовооруженности труда снижает фондоотдачу. Это показывает, что предприятие
неэффективно использует трудовые ресурсы.

Показатель фондоемкости снизился на 0,10 с 2007 по 2009
год. То есть предприятие за эти периоды добилось снижения потребности в
основных средствах. А это говорит о том, что предприятием была достигнута
экономия в дополнительных долговременных финансовых вложениях.

Положительным результатом работы предприятия за период с 2007
го­да по 2009 год является также увеличение уровня рентабельности на 0,077
(хотя за 2009 год по сравнению с 2009 она снизилась). Од­нако в целом за период
имеется тенденция к увеличению рентабельности. Это значит, что хозяйствующий
субъект получил прибыли на каждый рубль затрат в производство продукции за 2009
год больше по сравнению с 2008 го­дом.

По итогам проведенного анализа можно сделать следующие
выводы. Финансовое состояние предприятия достаточно устойчиво. Увеличе­ние
показателей среднегодовой выработки, выручки от реализации, рентабельности, заработной
платы положительно характеризует работу предприя­тия. Большая сумма чистой
прибыли, оставшаяся в распоряжении предприятия, свидетельствует об эффективной
работе предприятия.

Однако следует обратить внимание на показатель
фондовооруженности и при­нять соответствующие меры для более эффективного
использования имеющихся трудовых ресурсов.

Анализ рентабельности деятельности

Для анализа эффективности хозяйственной деятельности
предприятия используют показатели рентабельности. Показатели рентабельности
характеризуют эффективность работы предприятия в целом, доходность различных направлений
деятельности, окупаемость затрат и т. д.

Различают несколько групп рентабельности:

—
рентабельность производственной деятельности (окупаемость
издержек) — отношение валовой или чистой прибыли к сумме затрат по
реализованной продукции. Она показывает, сколько предприятие имеет прибыли с
каждого рубля, затраченного на производство и реализацию продукции;

—
рентабельность продаж (оборота) — отношение прибыли от реализации
продукции или чистой прибыли к сумме полученной выручки. Характеризует
эффективность предпринимательской деятельности: сколько прибыли имеет
предприятие с рубля продаж;

—
рентабельность (доходность) капитала — отношение балансовой прибыли
к среднегодовой стоимости капитала.

Динамика показателей рентабельности приведена в табл. 4.

Рентабельность продукции (окупаемость издержек)
показывает, что предприятие в 2008 году имело  0,21 руб. прибыли с каждого
рубля, затраченного на производство и реализацию продукции, а в 2009 году этот
показатель вырос до 0,26 руб.

Таблица 4

Показатели
эффективности хозяйственной деятельности

Этот показатель может рассчитываться в целом по
предприятию, тогда его уровень зависит от изменения структуры реализованной
продукции, ее себестоимости и средних цен реализации; или по отдельным подразделениям
и видам продукции, уровень которых зависит от изменения среднереализационных
цен и себестоимости единицы продукции.

Немного возросла рентабельность продаж, что положительно
характеризует сбытовую деятельность предприятия.

Также наблюдается значительное повышение эффективности
использования основных производственных фондов предприятия.

Рентабельность капитала предприятия характеризует прибыль,
полученную предприятием  с каждого рубля, вложенного в имущество предприятия. В
2008 году предприятие имело 0,034 руб. прибыли с 1 рубля, вложенного в имущество
предприятия, а в 2009 году — уже 0,081 руб.

Коэффициент оборачиваемости активов увеличился с 1,22 до 1,33.
А также возросла рентабельность инвестируемого капитала — с 4,146 до 4,181, что
делает предприятие привлекательным для дальнейших инвестиций.

На коэффициент рентабельности производственного капитала
положительно влияют сдвиги в структуре товарной продукции, а также ускорение оборачиваемости
капитала. В результате понижения себестоимости продукции рентабельность
капитала увеличилась на 1,5%.

Итак, основными источниками увеличения рентабельности
явилось увеличение объема реализации продукции, снижение ее себестоимости,
повышение качества товарной продукции, реализация его на более выгодных для предприятия
условиях.

Платежеспособность и финансовая устойчивость
(ликвидность)

Для оценки платежеспособности рассчитывают следующие
показатели:

—
коэффициент текущей ликвидности (коэффициент покрытия долгов) — отношение
всей суммы текущих активов, включая запасы и незавершенное производство, к
общей сумме краткосрочных обязательств. Он показывает степень, в которой
текущие активы покрывают текущие пассивы. Такое перекрытие обеспечивает
резервный запас для компенсации убытков, которые может понести предприятие при
размещении и ликвидации всех своих текущих активов, кроме наличности.

—
коэффициент срочной ликвидности — отношение ликвидных средств первой
и второй групп к общей сумме краткосрочных долгов предприятия. Удовлетворяет
обычно соотношение 0.7-1.0.

—
коэффициент абсолютной ликвидности — определяется отношением ликвидных
средств первой группы ко всей сумме краткосрочных  долгов предприятия. Чем больше
его величина, тем выше гарантия погашения долгов.

Оценка платежеспособности предприятия (ликвидность
баланса) представлена в табл. 5.

По данным таблицы можно сделать следующие выводы.

Рассчитанный коэффициент абсолютной ликвидности
значительно ниже нормативного значения. Его значение признается  достаточным,
если он выше 0,25-0,30. Т. е. если предприятие в текущий момент может погасить
25-30% всех своих долгов, его платежеспособность  считается нормальной.

Таблица 5

Динамика
показателей платежеспособности

На рассматриваемом предприятии коэффициент абсолютной
ликвидности в 2008 и 2009 году равен 0,001 и 0,024 соответственно, что
свидетельствует о низком уровне его ликвидности.

Коэффициент текущей ликвидности составил на конец 2008
года 3,5, однако на конец 2009 года его величина поднялась до 3,7, т. е. на 0,2.
Нормативное значение данного показателя находится в пределах 1,0-2,0.

Коэффициент срочной ликвидности меньше нормативного
значения (должен быть не менее 0,7-0,8). Однако к концу 2009 года он увеличился
и составил величину 0,47.

Таким образом, ликвидность баланса данного предприятия
низкая из-за недостаточности наиболее ликвидных активов для покрытия срочных обязательств.

Анализ факторов внутренней среды

Внутренняя среда изучается для того, чтобы вскрыть сильные
и слабые стороны организации. Изучение внутренней среды направлено на уяснение
того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны
служат базой, на которую организация опирается в конкурента и борьбе и которую
она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны — это предмет
пристального внимания со стороны руководства, которое делает все возможное,
чтобы избавиться от них.

Внутренняя среда охватывает такие срезы, как: кадровый,
организационный, производственный, маркетинговый и финансовый (табл. 7).

 Таблица 7

Анализ
внутренней среды предприятия

Внутренняя среда оказывает постоянное воздействие на
функционирование организации и ее состояние в совокупности определяет тот
потенциал и те возможности, которыми располагает данное предприятие.

2.3. Выбор стратегии развития
предприятия

Первым этапом при выборе стратегии предприятия является
определение миссии организации.

Вырабатываемая руководством организации мис­сия в широком
значении понимается как философия, предназначение организации, а в узком смысле
рас­крывает смысл ее существования, который определя­ет принципы ее деятельности
и типичные отличия от других фирм. Формирование миссии и установление целей
фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к
чему она стремится.

Для ООО «Стройконтракт» основную миссию предприятия можно
определить как производство и обеспечение потребителей различными видами
оборудования и инструментов.

Теперь сформулируем функциональные цели, на которые должна
быть направлена деятельность ООО «Стройконтракт».

Цель создания предприятия формулируется в уставе следующим
образом:

1. Целью создания предприятия является деятельность
по удовлетворе­нию общественных потребностей народного хозяйства в продукции строительной
отрасли, работах и услугах предприятия с высокими потребительскими свойствами и
качест­вом и реализация на основе прибыли, полученной в результате хозяйствен­ной
деятельности, социальных и экономических интересов членов трудового коллектива
и государства.

Надо отметить, что в действительности предприятие не
занимается некоторыми видами деятельности, в частности, не ведет
торгово-закупочную деятельность и не развивает подсобные хозяйства.

Следующим этапом при выборе стратегии бизнеса является
определение целей предприятия.

Цели, перечисленные в таблице, являются самыми важными и
должны быть реализованы в первую очередь.

Таблица 8

Цели
предприятия

Оценка стратегии, на разработку которой орга­низация
потратила много времени и других ресурсов, является тем своеобразным моментом,
который позво­ляет на основе конкретных результатов делать выво­ды о ее управленческом
потенциале и способностях остального персонала.

Оценка стратегии способствует выполнению следующих задач:

—
определение приоритетных административных за­дач, таких, как
распределение ресурсов среди подраз­делений и отдельных исполнителей,
установление орга­низационных отношений субординации и координа­ции по
вертикали и горизонтали, создание вспомога­тельных систем с уточнением их
задач;

—
установление соответствия между стратегией и внутриорганизационными
изменениями, чтобы сориентиро­вать деятельность на построение необходимой
организа­ционной структуры в ее взаимосвязи с системой моти­вации и квалификацией
работников и менеджеров;

—
выбор и приведение в соответствие с осуществляе­мой стратегией стиля
лидерства и управления.

Оценим различные стороны деятельности фирмы (табл. 9).

Таблица 9

Качественная
оценка состояния и развития предприятия

Хотя отдел продаж осуществляет сбор и анализ данных,
характеризующих потребительские рынки, проводит исследования потребностей
клиентов и анализ выпускаемой продукции, определение степени ее соответствия
запросам и возможностям клиентов, однако анализ продукции конкурентов, отбор в
них лучшего и внедрение в собственные разработки, проведение маркетинговых исследований
и организация практики маркетинга, экономическое обоснование тарифов ведется
мало.

Фирме требуется планировать свои действия на случай
реализации этих угроз, для усиления своих слабых позиций.

После того, как собраны достаточные данные о внешней и
внутренней среде организации, целесообразно применить метод SWOT (аббревиатура
из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы), с помощью
которого можно  установить взаимосвязи между данными элементами внутренней
среды организации и ее внешним окружением.

Это позволяет в дальнейшем более четко сформулировать
стратегию на основе анализа поля возможностей и угроз, что способно уменьшить
риск деятельности предприятия.

Для нашего предприятия составим матрицу SWOT (табл. 10).

Таблица 10

Матрица
SWOT-анализа

Возможности Возможность расширения производственных площадей Наращивание объемов и увеличение ассортимента продукции Возможность выхода на внешний рынок	Сильные стороны Отсутствие текучести кадров Высокая квалификация работников Расширение производственных мощностей Качество продукции Четкое разделение труда
Угрозы Угроза неплатежей Высокие налоги Угроза высоких темпов инфляции Быстро стареющие производственные мощности Угрозы несчастных случаев при работе	Слабые стороны Невысокий уровень маркетинговых исследований Несовершенная  система управления Износ большей части ОФ Большая энергоемкость и материалоемкость производства

С помощью таблицы представляется возможным выявить
проблемы, стоящие перед предприятием. К их числу можно отнести: невысо­кий
уровень маркетинговых исследований, несовершенную систему управления, проблемы
с производственным оборудованием, большую энергоемкость и материалоемкость
производства.

Поэтому предприятию требуется принять срочные меры по
усилению слабых позиций, что также скажется на результатах сбыта про­дукции, а,
следовательно, и на результатах деятельности предприятия.

Доступный для предприятия рынок, высокое качество
продукции, сервис, хорошая  позиция  предприятия на рынке среди конкурентов —
все это должно способствовать успешному сбыту продукции.

Оценить, насколько эффективно фирма использует свой
потенциал, поможет исследование ее конкурентоспособности, которое мы начнем с
анализа конкурентоспособности предприятия.

Проведем  балльную  оценку  деятельности   предприятия  
в  сферах  окружения, определяя сложившуюся ситуацию в баллах от 0 до 9 (табл. 11).

Таблица 11

Балльная
оценка деятельности предприятия

Сфера окружения

Характеристики

Балльная шкала

Зона слабых сторон

Зона стабильности

Зона сильных сторон

1

2

3

4

5

6

7

8

9

1. Политическая

производство

о

финансы

о

кадры

о

руководство

о

ноу-хау

о

маркетинг

о

2. Экономическая

производство

о

финансы

о

кадры

о

руководство

о

ноу-хау

о

маркетинг

о

3 . Технологическая

производство

о

финансы

о

кадры

о

руководство

о

ноу-хау

о

маркетинг

о

4. Социально-демократическая

производство

о

финансы

о

кадры

о

руководство

о

ноу-хау

о

маркетинг

о

5. Экологическая

производство

о

финансы

о

кадры

о

руководство

о

ноу-хау

о

маркетинг

о

Как видим, сильными сторонами фирмы являются производство
(т. е. собственно выпуск продукции), финансы, кадры и руководство. Слабыми
— маркетинг и ноу-хау. По этим направлениям и следует развивать деятельность
фирмы в дальнейшем.

Рассчитаем средние значения показателей оценки
деятельности предприятия для каждой сферы окружения, используя формулу простой
средней арифметической:

—
политическая: 27/6 = 4,5

—
экономическая: 30/6 = 5,0

—
технологическая: 33/6 = 5,5

—
социально-демографическая: 23/6 = 3,8

—
экологическая: 24/6 = 4,0

Как видим, большинство оценок находятся в зоне
стабильности (от 4 до 6). Производство организовано на базе современной
технологии; кадры на предприятии используются достаточно полно; новое
руководство предприятия обеспечивает стабильность работы — это сильные стороны
деятельности предприятия.

По социально-демографической сфере предприятие находится в
зоне слабых сторон: уровень заработной платы в среднем не очень высок, мало внимания
уделяется мотивации работников, созданию условий для большей их заинтересованности
в работе.

Также предприятие имеет низкий экологический статус, на
нем имеются технологически небезопасные для окружающей среды производства,
осуществляются выбросы в атмосферу вредных веществ, хотя и в пределах разрешенных
норм.

Приведем данные для выбора маркетинговой стратегии, исходя
из доли фирмы на рынке региона (табл. 12).

Таблица 12

Доли
рынка фирм, работающих в Республике Марий Эл

Фирмы-конкуренты	Численность, персонала, чел.	Объем произведенной продукции  в 2009 г., тыс. руб.	Доля на рынке, в %
ООО «Инреко»	135	138781	35,6
ООО «Стройконтракт»	430	98238	25,2
ООО «Махагони»	420	106814	27,4
ООО «Глобус»	38	46000	11,8
ИТОГО		389833	100

На основании этих данных, по признаку «доля фирмы на
рынке» для нашей фирмы можно рекомендовать «стратегию атаки», направленную на
расширение доли рынка. Для этого нужно внедрять новые виды строительной продукции,
увеличивать их реализацию.

Для выбора стратегии деятельности фирмы по признаку 
«рынок-товар», можно использовать матрицу «Рынок-товар» (матрица Ансоффа) (рис.
13).

Рис.
13. Матрица «рынок-товар».

Наиболее привлекательной в настоящее время для является
третья стратегия, направленная на развитие продукта, т. е. выпуск новых видов строительной
продукции и укрепление позиций фирмы (диверсификация товара).

Это обуславливается тем, что текущий рынок строительной
продукции обычных видов уже в достаточной мере насыщен.

Поэтому фирма должна стремиться расширить ассортимент
выпускаемой продукции, т. е. разработать новый товар для старого рынка. Такая
стратегия будет эффективна, поскольку фирма имеет устойчивую репутацию у клиентов
и пользуется приверженностью потребителей. Она будет делать упор на новые виды строительной
продукции, улучшение качества, разнообразие отделки и комплектации,
предоставление дополнительных услуг (доставка, установка, сервисное обслуживание).

Для выбора стратегии по методу Бостонской консалтинговой
группы (БКГ) применяется разработанная ею матрица БКГ. Важнейшими классификационными
признаками рыночной по­зиции фирмы, по определению Бостонской консалтинговой
группы, являются темпы роста рыночного спроса и отношение доли на рынке товара
данной фирмы к соответствующей доле основного конкурента.

При построении матрицы БКГ по оси абсцисс отмечается коэф­фициент,
показывающий отношение рыночной доли одной фирмы к рыночной доле фирмы-конкурента,
т. е. относительную долю рынка. По оси ординат отмечаются темпы роста объемов
продаж каждой фирмы. При выборе шкалы рекомендуется учитывать разброс пока­зателя
темпов роста объемов продаж фирм на данном рынке за ана­лизируемый период.

Центр находится в точке пересечения прямых относитель­ной
рыночной доли данной фирмы и прямой увеличения ее объемов продаж.

Масштаб по горизонтальной оси берется в удвоении
предыдущего показателя, а по вертикали — исходя из максимального темпа
увеличения объемов продаж на данном рынке за определенный период.

Исходя из полученной позиции товара, к нему применяется
соответствующая стратегия.

Определим положение нашей фирмы с помощью матрицы БКГ
(рис. 14).

                          Темпы роста рынка

 

     
Высокие          «Трудный                                       «Звезда»

                               
ребенок»

             
1                                                                

                              «Худая
собака»                       А       «Дойная корова»

      
Низкие                                                                                                 

0

                                   
Сильная                            Слабая            Относительная доля на
рынке

Рис.
14. Выработка стратегии предприятия по матрице БКГ

Как видно из диаграммы, для нашей фирмы целесообразно
применять стратегию «Дойная корова». Она занимает лидирующее положение на сокращающемся
рынке и имеет преданных потребителей.

Для нее целесообразна стратегия, которая ориентируется на
«сбор урожая» с использованием «напоминающей рекламы», периодических ценовых
скидок, поддержания каналов сбыта и предложения новых вариантов для стимулирования
повторных покупок.

Далее проведем выбор стратегии предприятия с помощью
матрицы Мак-Кинси. Для этого вначале оценим положение предприятия по каждому из
факторов, приведенных на рис. 15, и определить его, исходя из 3-х возможных
уровней: низкого (Н), среднего (С), высокого (В).

Рис.
15. Факторы, определяющие привлекательность рынка и стратегическое положение
бизнеса ООО «Стройконтракт»

На основе этой оценки опре­делим место предприятия в одном
из квадратов матрицы «Мак-Кинси» (рис. 16).

Привлекательность рынка

высокая

 

средняя

 

низкая

Стратегическое
положение

                                            
хорошее                       среднее                    низкое    

Рис.16.
Оценка стратегии фирмы с помощью портфельной модели

«Мак‑Кинси»

Таким образом, положение нашей фирмы, оцененное с помощью
матрицы Мак-Кинси, можно охарактеризовать как двойственное, имеющее   ограниченные
возможности для роста.

В целом можно сделать выводы, что задачи, стоящие перед
предприятием, решаются посредством стратегических действий в рамках выбранной
стратегии. В зависимости от состояния сферы бизнеса, потенциала орга­низации, а
также специфики продукта и рынка, на котором она работает, можно выделить
четыре типа устойчивых изменений.

Первый тип изменений — это перестройка органи­зации,
изменяющая ее миссию и культуру при изменении сферы деятельности, продукта или
услуги и занимаемой позиции на рынке.

Второй тип — это радикальное преобразование орга­низации,
если она не меняет сферы деятельности, но радикально преобразуется, например, в
случае слия­ния с другой организацией или же изменения формы собственности.

К третьему типу изменений можно отнести уме­ренное
преобразование при выходе на рынок с новым продуктом, что требует изменений или
перестройки технологических процессов в производстве и марке­тинговой деятельности.

Четвертый тип — это обычные изменения, связан­ные с
преобразованиями в сфере маркетинга и в пер­вую очередь в рекламной кампании с
целью поддер­жания интереса к предлагаемому продукту или услуге.

Также для выбора стратегии бизнеса можно воспользоваться
матрицей Портера (рис. 17).

В соответствии с проведенным анализом можно дать следующие
рекомендации по совершенствованию стратегии предприятия. Для основных видов
деятельности ООО «Стройконтракт» наилучшей является стратегия низких издержек,
основанная на более полном использовании основных фондов. Также руководству
предприятия нужно налаживать контакты с новыми поставщиками сырья и материалов,
на более выгодных для предприятия условиях.

Таким образом, по модели Портера для фирмы можно
предложить стратегию дифференциации, когда фирма нацелена на большой рынок,
предлагая как стандартный, так и выделяющийся новый продукт.

Предложение широкого видового выбора новых стройматериалов
является выгодным для ООО «Стройконтракт». Сейчас большинство видов строительной
продукции находится на этапе зрелости, поэтому фирме нужно стараться сохранить 
отличительное преимущество (высокое качество, продуманная система скидок и т.
д.) как можно дольше.

Рис.
17. Матрица Портера для предприятия

Нынешняя стратегия ценообразования для продукции фирмы
была рассчитана правильно, что в конечном итоге отразилось на высокой прибыли
фирмы. Также был правильно выбран путь преобразования, модификации товара для
возобновления спроса после насыщения товаром рынка. В то же время на рынок
нужно внедрять новую модификацию продукта, тогда фирма снова сможет получать
высокую выручку и прибыль.

Поэтому в ближайшей перспективе для фирмы рекомендуется
стратегия, направленная на выявление более глубинных потребностей покупателей и
расширение за счет этого своей зоны действия (например, производство новых видов
строительных конструкций).

2.4. Корреляционно-регрессионный анализ
влияния эффективности выбранной стратегии на результат финансовой деятельности

Корреляционно-регрессионный анализ применяется для
выявления степени влияния различных факторов на исследуемую величину. Теснота
связи количественно выражается величиной коэффициентов корреляции.

Коэффициенты корреляции, представляя количественную
характеристику тесноты связи между признаками, дают возможность определить
«полезность» факторных признаков при построении уравнений множественной регрессии.

Величина коэффициента корреляции служит также оценкой
соответствия уравнения регрессии выявленным причинно-следственным связям.

Рассмотрим корреляционный анализ для ООО
«Стройконтракт».

В качестве метода анализа была выбрана
корреляционно-регрессионная модель, рассчитанная с помощью пакета анализа
офисного приложения Microsoft Excel.

Временной период — с 2006 по 2009 год.

В качестве результативного фактора был выбран
показатель прибыли  от основной деятельности (У), в качестве
факторов-признаков:

·  
объем реализации продукции, т. руб. (Х₁);

·  
численность работников, чел. (Х₂);

·  
стоимость ОПФ, т. руб. (Х₃).

Исходные данные для анализа представлены в таблице 13.

Таблица 13

Исходные данные для корреляционно-регрессионного
анализа

В результате корреляционного анализа, определяющего
тесноту и направления связи между изучаемыми факторами, были найдены парные коэффициенты
корреляции, определяющие тесноту связи между факторами (табл. 14).

Таблица 14

Матрица парных коэффициентов корреляции

анализа результатов финансовой деятельности

	Прибыль от основной деятельности	Объем реализации продукции	Численность работников	Стоимость ОПФ
Прибыль от основной деятельности	1
Объем реализации продукции	0,80857307	1
Численность работников	0,01136296	0,01909440	1
Стоимость ОПФ	-0,04716033	0,08883880	-0,03539472	1

Анализ матрицы коэффициентов корреляции установил, что существует связь
некоторых из перечисленных факторов с результативным признаком.

Так, выяснилось, что фактор У (прибыль от основной
деятельности) прямо пропорционально связан с фактором Х₁ (объемом
реализации продукции), и эта связь достаточно сильная, так как их коэффициент
корреляции равен 0,80857307.

Связь между факторами У и Х₂ (численность
работников) очень слабая, прямо пропорциональная, так как коэффициент
корреляции составил 0,01136296. 

Связь между факторами У и Х₃ (стоимость
ОПФ) очень слабая и обратно пропорциональна, так как коэффициент корреляции
составил 0,04716033. 

Связь между остальными факторами также существует. Однако она очень слабая.

Такие зависимости являются закономерными, так как прибыль более всего зависит
от объема реализации продукции, менее — от численности персонала, и практически
в нашем случае не зависит от стоимости основных фондов.

Регрессионный анализ позволил оценить связь
результативного признака У сразу со всеми факторами-признаками (Х₁,
Х₂, Х₃), построить и оценить линейное уравнение, связывающее
эти факторы математической зависимостью.

Множественный коэффициент корреляции R=0,89541 показал,
что связь результативного признака У с остальными факторами очень высо­кая и
поэтому имеет смысл проверить линейное уравнение регрессии, то есть уравнение
вида:

У = a₀
+ a_l*Х_l + a₂*Х₂
+ а₃*Х₃.

Дисперсионный анализ уравнения показал его высокую
значимость (F=0,0022647<0,05), а это зна­чит, что линейное уравнение
подходит для описания связи между результа­тивным признаком (У) и
факторами-признаками (Х₁, Х₂, Х₃).

Уравнение имеет вид:

 У = 14,2364 + 0,423655*Х_l
— 0,33545*Х₂ + 1,63214 *Х₃.

Коэффициенты уравнения показывают количественное
воздействие каждого фактора на результативный показатель при неизменности
других. Так, в нашем случае можно дать следующую интерпретацию полученному
уравнению: результат финансовой деятельности от основной деятельности повышается
на 423 руб. при увеличении на 1000 руб. объема реализации продукции;
уменьшается на 335 руб. при увеличении на 1 количества работников; увеличивается
на 1632 руб. при увеличении на 1000 руб. стоимости основных фондов.

Из уравнения видно, что чем больше значения факторов
Х_l и Х₃, тем больше значение результативного признака У,
и, наоборот, чем больше значение фак­тора Х₂, тем меньше значение
результативного признака У.

Значит, чем больше объем реализации продукции и
стоимость основных фондов на предприятии, тем лучше результат финансовой
деятельности, и, наоборот, чем больше численность работников, тем хуже
результат финансовой деятельности.

Проведем анализ значимости коэффициентов корреляции.
Из таблицы 14 видно, что связь между финансовым результатом деятельности
предприятия (У) и стоимостью ОПФ (Х₃) недостаточно сильная. Фактор Х₂ 
(количество работников) также слабо связан и с финансовым результатом У,
и с объемом реализации продукции Х₂.

Проверка значимости коэффициентов регрессии выявила,
что коэффициенты Х₂ и Х₃ необходимо исключить из
уравнения регрессии, так как их значение меньше стандартной ошибки, т. е. они
не являются значимыми. Поэтому в уравнении регрессии будет присутствовать
только 1 фактор — объем реализации продукции (Х₁).

Таким образом, для уравнения мы берем самый значимый
показатель, влияющий на результат финансовой деятельности, и уравнение регрессии
будет выглядеть следующим образом:

У = 14,2364 + 0,423655*Х_l

Уравнение в таком виде позволяет оценить влияние
объема реализации продукции на прибыль, другие показатели в оценке не
участвуют.

Проведем регрессионный анализ зависимости результатов
финансовой деятельности предприятия от объема реализации.

Для того, чтобы убедиться в точности (надежности)
уравнения связи и правомерности его использования для практической цели,
необходимо дать статистическую оценку надежности показателей связи. Для этого
используются специальные показатели (критерий Фишера, коэффициенты корреляции и
детерминации). Фактическая величина F‑отношения
сопоставляется с табличной и делается заключение о надежности связи. В нашем
случае величина F-отношения, рассчитанная по таблице
значений, равна 416,64672. При уровне вероятности Р=0,05 она будет составлять
86,54.

Поскольку F_факт>F_табл, то гипотеза об отсутствии связи между
результатом финансовой деятельности и объемом реализованных услуг отклоняется.

О полноте связи между этими факторами можно судить
также по величине множественных коэффициентов корреляции и детерминации. В
нашем случае R=0,8452 а D=0,7854.
Это значит, что вариация финансового результата на 78,54% зависит от изменения
объема реализации продукции, и лишь на 21,46% — от изменения остальных признаков.

Значит, в корреляционную модель включен самый
существенный признак. Следовательно, данное уравнение можно использовать для
хозяйственных целей: для расчета влияния выбранного фактора на результат
финансовой деятельности, подсчета резервов повышения уровня исследуемого
показателя, планирования и прогнозирования его величины.

Таким образом, путем сравнения физической величины
результативного показателя с теоретической (расчетной) величины, которая
определяется на основе уравнения множественной регрессии, проводится оценка
деятельности предприятия по эффективности используемой стратегии развития.
Наибольшее влияние на результат хозяйственной деятельности имеет увеличение
реализации продукции ООО «Стройконтракт».

3. пути совершенствования стратегии
развития ООО «стройконтракт»

3.1. Резюме

Цель проекта. Целью проекта является повышение
эффективности стратегии экономической деятельности ООО «Стройконтракт» и
увеличение финансового результата за счет изменения сбытовой стратегии.

Как показало изучение деятельности предприятия, выбранная
сбытовая стратегия не обеспечивала эффективную реализацию продукции в условиях
экономического кризиса и на складах предприятия скопилось достаточное количество
нереализованных филенчатых дверей (в количестве 5 тыс. штук).

Стратегия реализации проекта.

Предприятию необходимо приспосабливать маркетинговую стратегию
к своему рыночному сегменту. В данном случае необходимо применить стратегию концентрированного
маркетинга. Фирма должна сконцентрировать свои усилия и ресурсы там, где она
имеет возможность использовать свои преимущества за счет улучшения сбытовой
стратегии, используя свою прочную рыночную позицию за счет многолетнего
присутствия на рынке, низкой себестоимости продукции и проведения активной
рекламной кампании.

Все доходы от основной деятельности предприятия, в том
числе и доходы от внедрения данного проекта, поступят в распоряжение ООО «Стройконтракт»,
где будет происходить их аккумулирование и распределение.

Общая стоимость проекта по реализации филенчатых дверей
составит 1028 т. руб.

Основными статьями затрат являются затраты на рекламу
продукции.

Данный проект предполагается финансировать из собственных
средств предприятия, поскольку ООО «Стройконтракт» имеет свободные средства, которые
оно может инвестировать в расширение своей деятельности.

Таким образом, стратегией реализации проекта является
повышение спроса на филенчатые двери производства ООО «Стройконтракт» за счет
разработки и проведения массивной рекламной кампании.

3.2. Описание продукции

Проектом предусмотрена реализация филенчатых дверей разных
типов и размеров, на которые имеется полная техническая и нормативная документация.
Требования к потребительским свойствам продукции являются стандартными, в
соответствии с ГОСТ 2310-77.

Размеры готовых филенчатых дверей определены
приложением-спецификацией. Специфических требований для данного вида продукции
не предусматривается.

Основное сырье: дерево.

Комплектующие материалы: замки, ручки, фурнитура.

Отделочные материалы: специальный лак по дереву.

Приведем калькуляцию себестоимости единицы продукции
(табл. 15).

Таблица 15

Калькуляция
себестоимости продукции

Статьи расходов	Для всего объема товара – 5 тыс. шт.
на ед. продукции, руб.	сумма, тыс. руб.
1. Сырье и материалы	7,40	4262,40
2. Оплата труда производственных рабочих	0,44	253,44
3. Отчисления на соц. нужды	0,16	92,16
4. Расходы на подготовку и освоение производства (принимается в пределах 6% от суммы предыдущих статей)	0,24	138,24
5. Расходы на содержание и эксплуатацию оборудования	0,27	155,52
6. Цеховые расходы (9%)	0,14	80,64
7. Общехозяйственные расходы (12%)	0,19	109,44
8. Прочие производственные расходы (3%)	0,05	28,8
ВСЕГО произв. себестоимость продукции	8,89	5120,62
9. Коммерческие расходы (от произв. себестоимости) 4%	0,35	204,83
ИТОГО полной себестоимости	9,24	5325,45
Оптовая цена произведенной продукции без учета НДС составит	30,01	6923,06

Филенчатые двери являются весьма востребованным
строительным материалом. На них существует устойчивый спрос.

Проведем анализ продукта на основании данных таблицы 16.

Таблица 16

Схема
описания продукта

Показатели	Измерители	Балльная оценка	Измерители
		1	2	3	4	5
Потребность в продукте	Стандартный продукт			0			Современная модель
Значение цены для потребителя	Не имеет значения					0	Имеет большое значение
Функции, выполняемые продуктом	Покупатель удовлетворен	0					Покупатель хотел бы особые функции
Наличие заменителей на рынке	Нет	0					Есть
Сравнение с конкурентным продуктом	По крайней мере, аналогичен	0					Конкурентный продукт лучше
Число конкурентов на рынке	Мало		0				Много
Импорт продукции	Незначительный	0					Существенный
Готовность потребителей платить большую цену, чем средняя рыночная, в случае предложения продукта более высокого качества по сравнению со средним уровнем	Высокая готовность многих покупателей			0			Низкая готовность
Значительное повышение цен				0		Прежние цены

Анализ продукта показывает, что продажа товара по немного более
низкой цене, чем у конкурентов, в сочетании с высоким качеством товара позволит
предприятию получить серьезное продвижение товара на выбранном сегменте рынка.

3.3. Оценка рынка сбыта

Анализ рынка сбыта филенчатых дверей показывает, что
оптимальным будет являться региональный рынок (экономический район, республика,
город, поселки).

Продукция пользуется спросом и может реализовываться как в
данной республике, так и для предприятий и населения других регионов.

Предлагаемый вид продукции имеет постоянный характер.
Данное положение называется рынком «покупателя». При рынке «покупателя» открываются
возможности выбора товара. Покупатель сравнивает между собой различные виды
товаров, выпущенные разными производителями, оценивает потребительские свойства
товара, цену. В итоге предпочтение отдается тому или иному виду товара. Для
рынка «покупателя» характерно превышение предложения над спросом.

Сегментация рынка. Сегментация проводится с целью
максимального удовлетворения запросов потребителей в различных товарах, а также
рационализации затрат фирмы-изготовителя на разработку программ производства, выпуска
и реализации товара. Сегмент рынка может быть определен как часть рынка, группа
реальных и потенциальных потребителей, обладающих определенными общими признаками.

В нашем случае целевые рынки разделены на три сегмента в
соответствии с уровнем доходности населения и предприятий и ценами на филенчатые
двери в ассортименте, по следующим признакам.

Вид потребителя:

—
крупные предприятия и фирмы — 20%;

—
средние и мелкие предприятия и фирмы — 50%;

—
индивидуальные потребители — 30%.

Уровень доходности:

—
высокорентабельные — 10%;

—
среднерентабельные  — 40-50%;

—
низкорентабельные — 35-40%.

Уровень цен на стройматериалы: по признаку «цена» рынок
разделен на четыре группы в соответствии с модификациями филенчатых дверей и
потребностями клиентов в той или иной модификации. Данное деление рынка подпадает
под понятие целевой сегмент рынка. Это один или несколько сегментов, отобранных
для маркетинговой деятельности рынка.

3.4. Оценка конкурентов

При соблюдении всех
технологических требований качество и внешний вид филенчатых дверей
соответствует рыночных требованиям, т. е. продукция является вполне конкурентоспособной.

Основными конкурентами ООО
«Стройконтракт» являются ООО «Мир дверей», ООО «Махагони», ООО «Мир окон и
дверей», ОАО «СтройГрад».

Продукция этих предприятий по
качественным характеристикам мало отличается друг от друга, поэтому продукция
ООО «Стройконтракт» должна позиционироваться как имеющая более высокое качество
и более низкую отпускную цену. Так, если по эксплуатационным показателям, по
полноте ассортимента, применяемым материалам филенчатые двери ООО «Стройконтракт»
соответствуют техническому уровню конкурентов, то по цене они должны быть ниже на
5-7%. За счет такой ценовой политики предприятие будет иметь существенное
преимущество перед конкурентами.

3.5. Стратегия и план маркетинга

Общая стратегия маркетинга. Стратегия маркетинга —
это выбор наилучших путей достижения поставленных целей фирмы средствами
маркетинга.

В настоящее время предприятие ООО «Стройконтракт» ставит
перед собой ряд определенных целей маркетинга:

—
как можно быстрее адаптировать хозяйственную деятельность и сис­тему
управления фирмой к изменяющимся внешним и внутренним экономическим условиям;

—
обеспечить стабильное финансовое и материальное положение фирмы в
отрасли и на ее целевых рынках;

—
обеспечить увеличение объемов реализации продукции за счет
продажи скопившихся на складе филенчатых дверей.

Для решения этих целей необходимы следующие маркетинговые
действия:

—
проанализировать спрос, определить перечень и стоимость, организовывать
реализацию филенчатых дверей;

—
организовать эффективную рекламу данного товара.

Реклама. Чтобы привлечь клиентов, необходимо
организовать рекламную компанию, целью которой будет информирование
потенциальных клиентов об ассортименте, стоимости и качестве филенчатых дверей.

В качестве каналов распространения рекламы лучше всего
выбрать телевидение, т.к. именно оно осуществляет прямое активное воздействие
на целевую аудиторию с помощью визуальных средств.

С помощью телевизионной рекламы необходимо обеспечить
предприятию узнаваемый, запоминающийся имидж, создать благоприятное отношение к
фирме и ее товару. Например, можно заказать 2-3-минутный сюжет в передаче «Дом
мечты» (ведущий — А.Ершов) на местном телеканале «СТС Ола-ТВ».

Передача «Дом мечты» — это популярный в Республике и г.
Йошкар-Ола тележурнал о том, как «сделать свой дом самым лучшим местом на земле»,
тележурнал, который помогает йошкаролинцам сориентироваться в разнообразии
услуг и товаров, позволяющих каждому горожанину, построить дом, о котором он
мечтает. По словам Александра Ершова, автора и ведущего программы, «Дом мечты» является
связующей нитью между покупателем и продавцом: «Обустройство дома важно для
каждого, один озабочен покупкой жилья, другой устанавливает окна и двери,
третий занят косметическим ремонтом. Поэтому темой обсуждения в этой программе
может стать все, что позволит приблизить наших зрителей к идеалу — от
строительных и отделочных материалов до архитектурно-проектных работ, от мебели
и бытовой техники до обеспечения безопасности жилья».

На телевидении очень важна подача материала. Как считают
создатели передачи: «Дом мечты» — это веселая программа о серьезных вещах. Она «нашпигована»
действительно важными советами, касающимися любого дома. Спектр тем самый
разный — от юридических нюансов при покупке квартиры до монтажа мебели и
правильного подбора цемента при подготовке раствора». Поэтому реклама
филенчатых дверей очень подходит под ее тематику. При этом режиссеры и
сценаристы стремятся так обыграть сюжет, чтобы в памяти зрителей увиденное
осталось не просто как полезная информация, а чтобы человек, столкнувшийся с проблемами
строительства и ремонта в своем жилище, мог вспомнить пути их решения.

В течение следующего периода после выхода передачи нужно продолжать
поддерживать связь с представителями средств массовой информации, например, помещать
статьи в газетах. Так, большой общественный резонанс может иметь напечатанное в
популярных печатных изданиях интервью с директором ООО «Стройконтракт».

Также можно размещать небольшие рекламные объявления в
печатных изданиях строительного профиля и в газетах бесплатных объявлений, у
которых огромный охват аудитории. Такие объявления должны быть короткими, но
частыми, в течении первых 1-2 месяцев (увещевательная реклама), в дальнейшем
сообщения подаются реже (напоминающая реклама).

Например, можно разместить рекламный модуль в местной газете
«7 дней». В настоящее время эта рекламная газета является самой популярной в
городе.

В таблице 17 представлены затраты на рекламу по данному
проекту.

Таблица 17

Затраты
на рекламу на 1 этапе проекта

Таким образом, общая сумма затрат на рекламу составит 172,8
тыс. руб.

3.6. Прогноз объемов продаж

Прогнозирование продаж является начальной точкой
финансовых расчетов в бизнес-плане, однако отметим, что возможный объем продаж
продукции оценить сложно, так как условия внешней и внутренней среды предприятия
подвержены постоянным изменениям.

Прогноз объемов реализации призван дать представление о
той доле рынка, которую предполагается завоевать своей продукцией. Обычно
принято составлять такой прогноз на 2-3 года вперед.
Под эти цифры реализации покупается оборудование, тратятся средства на рекламу,
нанимаются новые работники, вкладываются собственные финансовые ресурсы.

Проанализировав ситуацию на рынке, можно сделать вывод о
том, что спрос на данный вид услуг существует. Составим прогноз продаж запаса филенчатых
дверей на 2 года. Результаты рыночных исследований по сбыту продукции отражает
таблица 18.

Таблица 18

Планируемый объем реализации

Таблица 19

Поступления от продаж (т. руб.)

Таким образом, общее количество реализованных
дверей за 2 года планируется в размере 2800 штук на сумму 18200 тыс. руб.

3.7. Финансовый план

Данный раздел рассматривает вопросы финансового
обеспечения деятельности ООО «Стройконтракт» и наиболее эффективного
использования имеющихся денежных средств.

Оценка финансовой состоятельности бизнес-плана
основывается на различных финансовых формах.

Так, финансовый план инвестиционного проекта отражает
динамику поступления и расходования денежных средств для организации и
функционирования нового производства. Накопление массы чистой прибыли по
месяцам наращивания производственной мощности отражается в таблице финансовых результатов.
Поскольку производство зерна носит сезонный характер и выработка продукции
подсчитывается в целом за год, то и финансовые результаты можно рассчитать
только в целом за год.

Для предприятия как целостного механизма целесообразно
результаты финансовой деятельности представить в виде определенной системы
планово-отчетных документов.

1. План финансовых результатов. Показывает, получит ли
фирма прибыль от реализации бизнес-плана (таблица 20).

Из таблицы видно, что чистая прибыль предприятия за весь
плановый период составит 5952 тыс. руб.

2. План движения денежных средств. Показывает процесс
поступления и расходования денег в процессе деятельности фирмы (таблица 21).

Для оценки эффективности проекта необходимо
проанализировать значения следующих показателей:

—
чистый дисконтированный доход (ЧДД);

—
коэффициент эффективности проекта (Е).

Разработка стратегии развития предприятия на примере ООО ‘Лазурит’

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

На тему: Разработка стратегии
развития предприятия на примере ООО «Лазурит»

Содержание

Введение

1. Теоретические и методологические основы стратегии развития
предприятия

1.1 Понятие, виды и факторы, формирующие стратегию

1.2 Разработка стратегии фирмы

1.3 Проблемы проведения стратегических изменений

2. Анализ финансового состояния ООО «Лазурит»

2.1 Краткая характеристика предприятия ООО «Лазурит»

2.2 Анализ состава и структуры финансовых ресурсов

2.3 Анализ состава и структуры имущества предприятия

2.4 Анализ деловой активности предприятия

2.5 Анализ финансовой устойчивости предприятия

2.6 Анализ платежеспособности организации и ликвидности баланса

2.7 Анализ факторов внешней и внутренней среды ООО
«Лазурит»

3. Разработка стратегии развития ООО «Лазурит»

3.1 Выбор стратегии развития ООО «Лазурит»

3.2 Экономическая оценка от внедрения предложенной стратегии и их
влияние на эффективность предпринимательской деятельности

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Управленческая деятельность в современных условиях выступает
как один из важнейших факторов функционирования организации, обеспечения ее
выживаемости и устойчивого развития.

Способность и умение быстро перестраиваться, не упускать
возможности, открываемые рынком и новвоведениями, видеть перспективы развития,
— все эти качества сегодня становятся главными аргументами предприятия в
конкурентной борьбе. Ориентация на потребительский спрос, проведение
маневренной научно-технической, инновационной и рыночной политики являются
основополагающими идеями новой философии управления организацией и ее развития.

Разработка стратегии развития организации как концепция
стратегического менеджмента позволяет взглянуть на организацию как на единое
целое, почему некоторые фирмы развиваются и процветают, а иные переживают
стагнацию или им грозит банкротство, то есть, почему происходит постоянное
перераспределение ролей основных участников рынка.

Выбранная тема актуальна, так как от стратегического
управления высшего руководства зависит развитие организации в условиях жесткой
конкуренции при долгосрочной перспективе.

Целью выпускной квалификационной работы является анализ и
оценка существующей системы управления и разработка мероприятий по ее
совершенствованию для реализации стратегии развития ООО «Лазурит».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие
задачи:

дать понятие, рассмотреть виды и факторы, формирующие
стратегию;

рассмотреть теоретические вопросы разработки стратегии фирмы;

раскрыть проблемы проведения стратегических изменений;

дать краткую характеристику предприятия ООО
«Лазурит»;

проанализировать состав и структуру финансовых ресурсов
предприятия;

проанализировать состав и структуру имущества предприятия;

проанализировать деловую активность предприятия;

проанализировать финансовую устойчивость предприятия;

проанализировать платежеспособность организации и ликвидность
баланса;

сделать анализ факторов внешней и внутренней среды ООО
«Лазурит»;

выбрать стратегию развития ООО «Лазурит»;

дать экономическую оценку от внедрения предложенных стратегий
и определить их влияние на эффективность предпринимательской деятельности.

Объектом исследования является ООО «Лазурит»,
основным видом деятельности которого является строительство.

Предметом исследования является система управления
предприятия.

Теоретической основой написания дипломной работы являются
труды отечественных и зарубежных авторов по изучаемым вопросам и проблемам.

Методологической основой написания выпускной квалификационной
работы является использование в процессе проводимых исследований совокупности
различных методов: анализа, тестирования, исследования, экспертных,
экономико-математических оценок.

Практическая значимость проведенного анализа определяется в
формировании комплексной оценки состояния анализируемого предприятия на
определенном этапе его деятельности и в разработке стратегий развития
предприятия в перспективе.

стратегия развитие экономическая оценка

1.
Теоретические и методологические основы стратегии развития предприятия

1.1
Понятие, виды и факторы, формирующие стратегию

Стратегическое планирование является эффективным средством
своевременной реакции предприятия на изменение внешней среды и его внутренних
возможностей. Оно используется с одной целью: повысить эффективность работы, то
есть обеспечить ясное понимание целей и задач всеми сотрудниками предприятия,
научить их оптимально использовать ресурсы, учитывать реальные возможности,
гибко реагировать на изменения в окружающей обстановке. Наличие
сбалансированной системы стратегического планирования является важнейшим
фактором инвестиционной привлекательности предприятия.

Стратегия предприятия — это комплекс политических установок
предприятия и перспективных программ действий, в рамках которого планируется
достижение цели.

Цель предприятия — состояние будущей реальности, которого
предприятие желает добиться собственными усилиями.

Но стратегию необходимо рассматривать с разных сторон:

стратегия — это средство достижения конечного результата;

стратегия объединяет все части организации в единое целое;

стратегия охватывает все основные аспекты организации;

стратегия обеспечивает совместимость всех частей планов
организации;

стратегия дает ответы на ключевые вопросы относительно
сущности организации: что представляет собой бизнес сегодня? Каким должен стать
наш бизнес завтра? Каковы наши товары, функции, рынки? Что нужно сделать, чтобы
достичь поставленных целей?;

стратегия — это результат анализа сильных и слабых сторон
организации, а также определения возможностей и препятствий для ее развития;

стратегия — это заранее спланированная реакция организации на
изменение внешней среды [16, С.14].

Основными элементами стратегии являются:

система целей, включающая миссию, а также общеорганизационные
и специфические цели. Основная общая цель предприятия — четко выраженная
причина его существования — обозначается как его миссия. Формулировка миссии
предприятия должна содержать следующее: какой вид деятельности выбирает
предприятие? какие отличительные особенности этой деятельности? на каких
потребителей она рассчитана? какими ценностными ориентирами будет
руководствоваться предприятие в своей деятельности?;

политика, содержанием которой является совокупность
конкретных правил организационных действий, направленных на достижение
поставленных целей;

планы, т.е. система конкретных действий по реализации
принятой политики, направленной на решение задачи распределения ресурсов [16,
С.15].

Схема трех уровней стратегического решения представлена на
рис.1.1.

Рис.1.1 Уровни стратегических решений

Корпоративная стратегия — первый уровень. Она
определяет организацию в целом, поведение ее подразделений или бизнес-единиц,
товарные линии, комбинация которых позволяет воспринимать компанию как
целостность, и отвечает на вопрос: каким бизнесом занимается корпорация?

Корпоративный уровень управления представлен главным
управляющим (генеральным директором, президентом корпорации и т.д.), советом
директоров и другим старшим персоналом, принимающим стратегические решения для
всей организации. Обычно в обязанности этих руководящих лиц входят: определение
назначения, миссии и целей организации; выявление ключевых областей
деятельности; выделение ресурсов для каждого вида деятельности; формулирование
стратегий, которые охватывают корпоративную деятельность.

Корпоративная стратегия включает также вопросы финансовой и
организационной структуры предприятия в целом [16, С.27].

Стратегия предприятия — второй уровень, часто
характеризуется как конкурентная или деловая стратегия. Фундаментальным здесь
является вопрос: как и с кем конкурировать на конкретном рынке?

На уровне предприятия стратегические задачи чаще всего
нацелены на успех в конкурентной борьбе. Это могут быть, например, задачи
внедрения новой продукции или услуг, а также создание отдела по исследованиям и
разработкам. Именно поэтому деловую стратегию предприятия называют стратегией
конкуренции. В этом ее принципиальное отличие от корпоративной стратегии. В то
же время, если предприятие занимается одним видом деятельности, корпоративная
стратегия совпадает с деловой.

Конкурентная борьба в условиях, приближенных к условиям
совершенной конкуренции, и в условиях олигополии принципиально отличается.
Именно на этом основаны практически все современные теории конкуренции и
соответствующие им конкурентные стратегии.

Если структура рынка, на котором действует та или иная
организация, приближается к идеальной совершенной конкуренции (множество
покупателей продукции, большое число продавцов, отсутствие
продуктов-заменителей, минимальные барьеры входа, все имеют одинаковую
информацию), то в этом случае превалирующей конкурентной стратегией будет
стратегия низких издержек. Она особенно успешна, если эластичность спроса по
цене высока, т.е. покупатели чувствительны в своем поведении к цене
приобретаемого товара. Те фирмы, которые будут производить товар с минимальными
издержками, в этих условиях получат главное конкурентное преимущество.

Суть преимущества в том, что у фирмы появляются две новые
возможности: либо увеличивать свою долю на рынке, предлагая продукцию по ценам
ниже, чем у конкурентов, либо с большей выгодой продавать по ценам конкурентов.
В обоих вариантах фирма получает большую прибыль. Основная угроза при этой
стратегии состоит в том, что всегда может найтись производитель, у которого
издержки будут еще ниже [16, С.28].

Стратегия достижения лидерства по издержкам наиболее успешна,
если:

ценовая конкуренция среди продавцов особенно сильна;

производимый продукт стандартный;

различия в цене для покупателя существенны;

большинство покупателей используют продукт одинаковым
образом, т.е. отсутствует дифференциация покупателей по способу использования
продукта;

затраты покупателей на переключение с одного продавца на
другого достаточно низкие;

ценовая власть покупателей значительная (например, потому что
покупателей много).

В этих условиях покупатели останавливают свой выбор на том
товаре, цена которого ниже. Тогда стратегия низких издержек ведет к успеху.
Другими словами, если конкурентная борьба на рынке идет в основном вокруг цены,
то самые низкие издержки являются серьезным конкурентным преимуществом [18,
С.129].

Концентрация усилий на снижении издержек делает компанию
уязвимой перед более современными технологиями и вновь возникающими интересами
покупателей в связи с появлением новых технических и технологических возможностей.

В том случае, когда рынок сильно сегментирован, когда
растущее разнообразие товаров и потребительских предпочтений разрушает
однородные рынки стандартизированных товаров, когда сами рынки становятся
весьма изменчивыми, конкурентные стратегии, выработанные для совершенной
конкуренции, перестают работать и давать позитивный результат. В новых условиях
начинает работать стратегия дифференциации.

Стратегия дифференциации — это стратегия выстраивания
монопольного положения компании с использованием того, что никто больше не
предлагает товара с данными конкретными характеристиками.

Успешная дифференциация позволяет фирме установить
повышенную, фактически монопольную цену на товар, увеличить объем продаж на
этой основе, выстроить дополнительные барьеры входа для потенциальных
конкурентов путем формирования собственного бренда [18, С.130].

Комбинирование стратегий дифференциации товара и рынка
получило название стратегии диверсификации. Она предполагает одновременное
развитие и технологии, и маркетинга с целью достижения конкурентного
преимущества.

На базе стратегии минимальных издержек и стратегии
дифференциации строятся реальные стратегии конкуренции реальных компаний.
Весьма успешным иногда является соединение этих двух подходов в разумном
сочетании.

Часто на эти две стратегии накладывается еще один фактор —
сфокусированность на особом сегменте рынка, в рамках которого удается
удовлетворить специфические потребности специфического состава потребителей.
Данная стратегия носит название стратегии сегментации. Рыночный сегмент
определяется по признаку дохода. Всегда можно выделить товары массового спроса
и товары класса «люкс» [18, С.131].

Стратегия конкурентной борьбы — это центральная часть
стратегии компании в целом, которая затрагивает не только вопрос о том, как
добиться конкурентоспособности, но и отражает функциональные стратегии.

Функциональная стратегия является третьим уровнем
управления. Функциональные стратегии разрабатываются функциональными отделами и
службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегий. Их задачами
являются распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения
функционального подразделения в рамках общей стратегии.

К функциональным стратегиям относятся: производственная,
инвестиционная, инновационная, маркетинговая стратегии, внешнеэкономической
деятельности и др. [19, С.44].

Стратегическая цель производственной стратегии —
удовлетворение запросов рынка по ассортименту, объему и качеству выпускаемой
продукции.

Основные цели производственной стратегии: оптимальная
загрузка мощностей; снижение затрат на производство; качество производства;
качество производственных поставок; соответствие производства спросу.

Производственная стратегия должна комплексно решить
производственные задачи в соответствии с общей корпоративной стратегией и
позволить перейти предприятию от ориентации на выпуск номенклатуры продукции, к
рыночно ориентированному производству с необходимой гибкостью по спросу и
системой «продукт-сервис».

Инвестиционная стратегия решает две взаимосвязанные
задачи:

обоснование для потенциальных инвесторов наиболее эффективных
направлений вложения их капиталов;

обоснование для участников реализации инвестиционных
проектов, вариантов наиболее эффективного использования инвестиций.

Основное предназначение инвестиций: развитие производства,
увеличение его мощностей, повышение технологического уровня и
конкурентоспособности [19, С.45].

С точки зрения владельца капитала, инвестирование
представляет собой отказ от получения прибыли сегодня во имя ее получения завтра
или в будущем. Но для принятия решения о долгосрочном вложении капитала
необходимо располагать информацией, которая подтверждала бы два положения:

вложенные средства будут полностью возмещены;

прибыль, полученная в результате данной операции, будет достаточно
велика, чтобы компенсировать затраты, а также риск, ввиду неопределенности
конечного результата.

Целью инновационной стратегии является определение
основных направлений научно-технической деятельности в таких областях, как:

разработка и внедрение новой продукции;

модернизация и усовершенствование выпускаемой продукции.

При этом решаются следующие задачи:

создание условий, среды и атмосферы, стимулирующих поиск,
разработку и освоение новшеств;

определение приоритетных направлений инновационной деятельности
исходя из целей и задач фирмы;

сокращение числа уровней в управлении с целью ускорения
процесса (исследование — производство — сбыт);

максимальное сокращение сроков разработки и внедрения
нововведений, организация работы не по «эстафетному» принципу, а на
основе параллельного решения инновационных задач [19, С.49].

Назначение маркетинговой стратегии определяется
сущностью, целями и функциями маркетинга. Маркетинг — это вид деятельности по
анализу рынка, разработке, распределению и продвижению товаров, с помощью
которых достигаются задачи предприятия и удовлетворяются потребности
потребителей.

Таким образом, в общей форме цель маркетинга двуедина:
с одной стороны, это всестороннее изучение рынка, спроса, вкусов и
потребностей, а также ориентация на них производства и адресность выпускаемой
продукции.

С другой — активное воздействие на существующий спрос, на
формирование новых потребностей и покупательских предпочтений.

В дифференцированном виде система маркетинга предполагает
решение следующих задач:

комплексное изучение рынка;

выявление потенциального спроса и неудовлетворенных
потребностей;

планирование товарного ассортимента и цен;

разработка мер для наиболее полного удовлетворения
существующего спроса;

планирование и осуществление сбыта;

разработка мер по совершенствованию управления и организации
производства [19, С.56].

Существует четыре блока функций маркетинга:

аналитическая (изучение рынка, потребителей, структуры фирмы,
товарной структуры, анализ внутренней среды предприятия);

производственная (организация производства новых товаров,
разработка новых технологий, организация материально-технического снабжения,
управление качеством и конкурентоспособностью готовой продукции);

сбытовая (организация системы товародвижения, сервиса,
системы формирования спроса и стимулирования сбыта, проведение целенаправленной
товарной и ценовой политики);

управления и контроля (информационное обеспечение управления
маркетингом, организация системы коммуникации, организация контроля маркетинга)
[19, С.57].

Динамизм происходящих изменений на нестабильных рынках и
потребность упрочить на них конкурентные позиции неизбежно подталкивает
руководство отечественных предприятий и компаний на усиление
внешнеэкономической деятельности и формирование определенной внешнеэкономической
стратегии.

Разработка этой стратегии, как правило, предусматривает такие
позиции, как выход на международные рынки с целью привлечения зарубежного
капитала, сбыта готовой конкурентоспособной продукции и поиска стратегических
партнеров. Необходимым элементом данного вида стратегии является баланс импорта
и экспорта.

Масштабность развития стратегий внешнеэкономической
деятельности организаций невелика. Это обусловлено целым рядом международных и
внутригосударственных причин и обстоятельств, прежде всего тем, что
стратегический менеджмент как наиболее перспективная технология управления в
российских условиях еще не до конца осознан и понят.

Таким образом, три уровня стратегий образуют иерархическую
структуру — корпоративная стратегия, деловые стратегии и функциональные
стратегии. Для достижения успеха все они должны быть согласованы между собой и
тесно взаимодействовать друг с другом [19, С.59].

Очень многие факторы оказывают влияние на определение
стратегии компанией. Взаимодействие этих факторов носит специфический характер
для каждой отрасли и компании и всегда изменяется во времени. Никогда выбор
одинаковых стратегий не происходил в схожих ситуациях. Факторы, определяющие
стратегию, всегда отличались один от другого и, как правило, очень сильно.

На рис.1.2 показаны основные факторы, которые определяют
подходы компании к стратегии [5, С.89].

Внешние факторы

Внутренние факторы

Рис.1.2 Факторы, влияющие на выбор стратегии организации

Задача сделать стратегию организации соответствующей
социальным требованиям подразумевает:

проявление деловой активности в рамках границ, определенных
нормами этики и интересами общества;

позитивное реагирование на социальные приоритеты и запросы
общества;

постоянную готовность предпринять действия, чтобы избежать
конфронтации с регулирующими нормами;

поддержание баланса между интересами акционеров и общества в
целом;

обеспечение гражданской позиции компании в обществе.

Привлекательность отрасли и уровень конкуренции —
существенные факторы, определяющие стратегию. Оценка компанией этих факторов
непосредственно влияет на то, какую позицию ей надо занимать на рынке и какой
будет стратегия конкурентной борьбы [5, С.91].

Возможности компании и угрозы внешней среды являются
ключевыми факторами, влияющими на стратегию. Стратегию необходимо строить так,
чтобы реализовывалось как можно больше возможностей, особенно тех, которые
связаны со стабильным конкурентным преимуществом и доходностью компании.

Для того, чтобы стратегия была успешной, необходимо тесно
увязать ее с возможностями рынка и угрозами внешней среды, что обычно означает
разработку наступательных мероприятий по реализации наиболее привлекательных
возможностей, предлагаемых рынком, и создание оборонительных рубежей для защиты
долгосрочных конкурентных позиций фирмы и ее прибыльности.

Стратегия также должна отвечать сильным и слабым сторонам
компании и конкурентным возможностям. Сильные стороны фирмы делают некоторые
возможности и стратегии более приемлемыми, увеличивая вероятность их реализации
[5, С.92].

Таким же образом слабые стороны фирмы и слабое конкурентное
положение накладывают отпечаток риска на определенные стратегии, а иногда
вообще делают их неуместными. Одним из самых важных вопросов для компании
является вопрос наличия у нее сил и опыта для проведения в жизнь выбранной
стратегии.

Личные амбиции, философия бизнеса и этические воззрения
менеджеров очень часто вплетены в стратегию, которую они разрабатывают.
Отношение к риску тоже имеет большое влияние на выбор стратегии. Те, кто не
любит рисковать, предпочитают консервативные стратегии, снижающие степень риска
и дающие возможность получить прибыль в короткий срок. Те, кто предпочитают
рисковать, используют выгодные стратегии, по которым есть возможность получить
сверхприбыль, но в долгосрочной перспективе. Они всегда ищут новые виды бизнеса
и предпочитают стратегическое наступление обороняющемуся консерватизму [5,
С.93].

Выбор стратегии в равной степени определяется ценностями и
культурой, сформированными в организации. Стратегические действия компании
отражают ее культурные и управленческие ценности.

Иногда взгляды и культурные ценности доминируют при выборе
стратегических шагов. Это является результатом того, что ценности и воззрения
настолько внедряются в сознание менеджера, что становятся определяющим фактором
того, как фирма реагирует на окружающую обстановку [5, С.94].

1.2
Разработка стратегии фирмы

Стратегия организации состоит из действий, предпринимаемых
руководством для достижения поставленных целей, и деловых подходов,
используемых при этом.

Формирование стратегических программ развития предприятия
должно осуществляться с соблюдением целого ряда принципов:

) Принцип адаптивности (обусловленности) программ прогнозным
тенденциям динамики внешней ситуации, т.к. изменение внешней ситуации
объективно предопределяют возможные направления развития.

) Принцип преемственности этапов динамики организационных
целей, т.е. разработка цели каждого последующего этапа объективно должно
базироваться на ретроспективном анализе историко-генетических корней развития
предприятия и на целях предыдущего этапа «жизненного цикла».

) Принцип «обратной перспективы», заключающийся в
поэтапной декомпозиции цели.

) Принцип системой взаимоувязки всех программ во времени и в
пространстве по параметрам показателей основных элементов, и по стадиям

этих элементов.

) Принцип итеративности расчетов программ. Методология
формирование программ основана на принципах итеративных расчетов, то есть на
многократных расчетах методом последовательного приближения к нужному
результату. Если после первого прорасчета программы получаем
неудовлетворительный результат в стратегической программе финансового
обеспечения, то производится последовательная корректировка, перерасчет всех
составляющих программ, пока не будет получен приемлемый вариант программы.

) Принцип вариантности расчетов программ, когда каждый
вариант стратегической программы представляет собой лишь одно из возможных
направлений достижения цели.

) Принцип «мягкости» результатов программ,
основанный на использовании интервальных исходных данных вследствие их
вероятного характера и недетерминированности и соответствующих результатов
(расчетных параметров показателей) программ, относящихся к области возможных
допустимых значений.

) Принцип единого критерия эффективности и единой методики
расчетов при социально экономической оценке вариантов программ.

) Принцип системной оптимизации, то есть выбор наилучшего
варианта с точки зрения системного критерия эффективности.

Разработка стратегии поднимает главную управленческую
проблему: как достигнуть необходимых результатов с учетом положения организации
и ее перспектив [5, С.140].

Процесс разработки стратегий включает в себя следующие этапы:

предварительное формулирование целей;

анализ потенциала предприятия;

поиск и оценка рыночных возможностей;

прогноз (исследование тенденций);

детальная разработка стратегий;

внедрение стратегий [5, С.141].

. Цели. Существенными на данном этапе будут следующие
характеристики целей:

конфликтность целей: связь между целями такова, что
достижение одной цели затрудняет достижение другой. Конфликтной парой является,
например, достижение максимальной прибыли «сегодня» и достижение
максимальной доли рынка «завтра».

комплиментарность: достижение одной цели облегчает достижение
другой. Например, превращение предприятия в «фирму качества»
способствует достижению максимальной доли рынка.

индифферентность: цели не оказывают влияния друг на друга.
Например, цель «фирма качества» и цель «предприятие широкого
ассортимента».

иерархия целей: подчинение одних целей другим. Например, цель
«определенная доля рынка» подчинена цели «определенная
рентабельность предприятия» [5, С.142].

Достижение конфликтных целей в рамках одного предприятия, как
правило, невозможно. При обнаружении таких ситуаций цели необходимо
переформулировать. Или может быть применен специальный прием: разделение
предприятия, при котором материнская структура достигает одних целей (например,
превращается в «фирму качества» и обеспечивает «завтра»
значительную долю рынка), а дочерняя — других (например, получает максимальную
прибыль, поставляя на испытывающий временный дефицит рынок, второсортный
товар).

Для комплиментарных и индифферентных целей необходимо
определить иерархию или приоритет. Существующие ресурсы предприятия и рынок не
всегда позволяют достичь всех заявленных целей предприятия. Стратегия должна
предусматривать достижение наиболее важных.

Фирме желательно иметь цели на 10 лет в каждый момент
времени, но они могут и должны пересматриваться не реже, чем раз в полгода. В
случае серьезных затруднений с 10-летними целями, руководитель может установить
на первый раз 2-годичные ориентиры, с выходом на долгосрочное планирование
через год [23, С.225].

. Потенциал предприятия. Управление. Возможность разработки и
применения той или иной стратегии, сами цели ограничены определенным образом
возможностями управления. Определение возможностей управления, его сильных и
слабых сторон, как правило, не может быть самостоятельно проведено
предприятием: руководитель не может получить объективную информацию о
собственном стиле управления ни лично, ни от сотрудников. В рамках
маркетингового подхода для целей разработки стратегий оценивается управление по
следующим параметрам:

скорость принятия важных решений;

обоснованность принятия важных решений;

реальное делегирование полномочий;

возможность делегирования полномочий;

контроль за выполнением решений;

система стимулирования (поощрений и наказаний);

проходимость информации «вниз»;

проходимость информации «вверх»;

кадровая политика;

качество планирования деятельности;

лидерство [23, С.227].

Финансы. Финансы часто являются главным ограничивающим
фактором в разработке стратегий. Для разработки стратегий существенны следующие
финансовые факторы:

объем собственных финансовых средств. Чаще всего именно он
определяет стратегию, поскольку возможность привлечения сторонних средств
существует не всегда, в нужный момент их может не быть. Сегодня сторонние
инвесторы привлекаются предприятиями, в основном, на развитие уже успешного
бизнеса, но не на новые проекты;

возможность привлечения дополнительных средств. Если она
все-таки существует, то может быть использована в качестве
«ускорителя» развития предприятия. Здесь существенна вероятность
своевременного поступления финансов, сроки кредита, его объем и стоимость.

прогнозируемый график поступления средств. Собственные
финансовые резервы не существуют единовременно в полном объеме. В основном, это
прибыль, постоянно получаемая предприятием от текущей деятельности. Объем
собственных резервов зависит от времени, когда они могут понадобиться;

управление финансами. Здесь оценивается, главным образом,
оперативность управления [23, С.227].

Производство. В производстве оценивается:

технологический уровень и гибкость линий;

возможность расширения производства;

существующее качество продукции и возможность его изменения;

практика планирования и управления.

Для торговых предприятий, не имеющих собственных производств,
или использующих их в незначительных масштабах оценивается качество закупки.
Для него существенны следующие факторы: возможность закупки необходимой
продукции в нужных количествах; управление товарными запасами; наличие
альтернативных поставщиков; оперативность закупки.

Для предприятий сферы услуг функции производства выполняют
подразделения разработчиков. Для них оцениваются следующие параметры:
квалификация существующих разработчиков; продуктивность: объемы, сроки,
качество разработок; система стимулирования; возможность привлечения
дополнительных квалифицированных специалистов [24, С.46].

Сбыт. В сбыте оцениваются следующие факторы:

фаза жизненного цикла продукта (в случае специализации
предприятия на специфическом узком ассортименте). Здесь важно убедиться, что
продукт не вступил в фазу дегенерации. Фаза дегенерации может быть диагностирована
по стабильному долговременному уменьшению объемов сбыта продукта во всей
отрасли;

наличие, уровень и методы работы со статистической
информацией. Уровень достаточен, если собираемая информация в некоторой степени
избыточна;

наличие собственной или контролируемой (через долевое
участие) сбытовой сети. Существенны реальные объемы продаж, потенциальная
пропускная способность используемых каналов распределения [24, С.47].

Маркетинг. В маркетинге производится оценка следующих
факторов:

наличие и уровень исследований;

ценовая политика;

методы продвижения и стимулирования;

реальная доля рынка предприятия;

имидж предприятия, наличие узнаваемых собственных марок
товара/услуг, конкурентные преимущества [24, С.48].

Кадры. В кадрах оценивается уровень квалификации
существующего персонала. Система мотивации, расстановка — все может быть
изменено для новых стратегий. Но подбор кадров и их адаптация, обучение
персонала требуют времени. Принятие той или иной стратегии во многом
определяется наличием квалифицированного персонала на предприятии.

Эксклюзивные преимущества. Учитываются (если они есть)
эксклюзивные права предприятия на часть рынка (монополия), эксклюзивный доступ
к сырью, доступ к информации [24, С.49].

. Рыночные возможности. Поиск рыночных возможностей производится
после оценки потенциала предприятия и учитывает реальные возможности
последнего. Такая последовательность проработки ограничивает количество
направлений поиска, которые, в противном случае, превысили бы все разумные
пределы. Процесс поиска рыночных возможностей состоит из следующих основных
этапов:

выявление неудовлетворительных потребностей рынка;

определение емкости рынка;

предварительная оценка рентабельности;

выбор возможностей из найденных альтернатив [24, С.50].

. Прогноз. Стратегии разрабатываются всегда исходя из реально
существующей ситуации, но призваны направлять действия предприятия в
долгосрочном плане, когда исходные положения, принятые при разработке, могут
уже не соответствовать реалиям рынка.

При серьезном расхождении стратегических установок с
современными рыночными требованиями стратегии необходимо пересматривать, а это
означает, что часть ресурсов была потрачена нерационально.

Существенные для стратегий изменения могут происходить в
макросреде (изменение общего уровня технологий, политической обстановки,
экологических требований, культуры) или в рыночных условиях (изменение
платежеспособности рынка, поведения конкурентов, потребностей покупателей).
Такие изменения не подконтрольны предприятию, но часто могут быть
спрогнозированы на этапе разработки стратегий. Задача прогнозирования состоит
из двух этапов: определение наиболее существенных факторов, влияющих на
стратегии; и исследование тенденций их изменения [33, С.45].

. Детальная проработка стратегий выполняется для выбранной
заказчиком альтернативы и имеет два уровня: общий уровень предприятия, которым
ограничивается проект разработки стратегий и концепции развития предприятия, и
уровень маркетинговых стратегий.

На общем уровне предприятия принимаются следующие
политические установки и программные решения:

конкретизируются цели предприятия, общие, и по каждому
направлению деятельности;

формулируются стратегии предприятия по направлениям;

определяется отношение к покупателям (приоритеты и уровень
обслуживания);

определяется отношение к конкурентам;

определяется отношение к продукции;

принимается решение о ресурсах;

принимается решение о движении средств;

определяются «контрольные точки» стратегий;

определяются точки мониторинга рынка.

Как и цели, стратегические установки не должны быть
конфликтными. Их определение производится на основании предварительно
полученных данных о потенциале предприятия, рыночных возможностях, тенденциях
рынка [33, С.47].

. Внедрение. Стратегии предприятия, сформулированные и
доведенные до каждого работника, помогают сконцентрировать все усилия в нужном
русле. В то же время четкая, ясная и понятная для персонала стратегия, скорее
всего, будет вскоре ясна и понятна конкуренту, который разработает эффективные
меры противодействия (по крайней мере, так часто происходит на российском
рынке).

Стратегия захвата доли рынка за счет определенного конкурента
вынудит конкурента отреагировать, как только он разберется в ситуации.
Стратегия роста предприятия за счет покупки нескольких производств, будучи
обнародованной, может поднять цены на эти производства.

Принятие любой стратегии требует ее непременного внедрения на
все уровни иерархии с соответствующей корректировкой формулировок и
конкретизацией целей.

На этапе внедрения разрабатывается варианты формулировок
целей и стратегий для среднего руководящего звена предприятия.

Второй основной вопрос внедрения — вовлечение персонала.
Вероятность достижения целей предприятием тем выше, чем более каждый работник
воспринимает его цели, как свои. Это происходит при участии персонала в
формулировании целей, отыскании возможностей, проработке идей [33, С.53].

Таким образом, необходимая часть разработки стратегий —
внедрение — должна начинаться с началом разработки.

1.3
Проблемы проведения стратегических изменений

Стратегические изменения закладывают основу будущих успехов.
Процесс проводимых изменений должен получить всестороннюю поддержку во всех
сферах деятельности организации, а также и в кадровой политике, так как в
первую очередь изменения кадровой политики направлены на достижение
стратегических целей, выработанных руководством.

Цель организационных перемен состоит в лучшем осуществлении
организационной стратегии.

Проведение изменений в организации приводит к тому, что в ней
создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Можно
выделить пять достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью
типов изменений [24, С.112].

. Перестройка организации предполагает фундаментальное
изменение организации, затрагивающее ее миссию и организационную культуру.
Данный тип изменения может проводиться тогда, когда организация меняет свою
отрасль, и соответственно меняется ее продукт и место на рынке. В случае
перестройки организации возникают самые большие трудности с выполнением
стратегии.

. Радикальное преобразование организации проводится на стадии
выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при
этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с
аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление
новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений,
особенно касающихся организационной структуры.

. Умеренное преобразование осуществляется тогда, когда
организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается получить для него
покупателей. В этом случае изменения затрагивают производственный процесс, а
также маркетинг, особенно в той его части, которая связана с привлечением
внимания к новому продукту.

. Обычные изменения связаны с проведением преобразований в
маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти
изменения несущественны, и их проведение мало затрагивает деятельность
организации в целом.

. Неизменяемое функционирование организации происходит тогда,
когда она постоянно реализует одну и ту же стратегию. В этом случае на стадии
выполнения стратегии не требуется проводить никаких изменений, потому что при
определенных обстоятельствах организация может получать хорошие результаты,
опираясь на накопленный опыт. Однако при таком подходе очень важно чутко
следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде [24, С.113].

Важные аспекты, связанные с проведением изменений:

изменения должны подкрепляться ясным видением стоящей перед
организацией цели, иначе существует риск непоследовательных, случайных,
нескорректированных действий, когда никто реально не понимает, зачем нужны
изменения;

нельзя вести наступление на нескольких фронтах: из-за этого
ресурсы управления непомерно истощаются. Лучше предпринимать отдельные действия,
которые позволят начать движение в нужном направлении. Следует помнить, что для
начала даже самого долгого путешествия необходимо сперва сделать первый шаг;

обязанность предпринять то или иное действие должна лежать на
определенном человеке. Главное, что есть в организациях, это люди, поэтому
необходимо убедиться, что они знают, что несут ответственность за осуществление
определенной части стратегии;

намерения должны подкрепляться ощутимыми, видимыми действиями
менеджмента. Не следует недооценивать значение символических событий и
изменений;

надо привлекать людей к выработке конкретных шагов для
осуществления изменений. Чем больше людей осознают, что принимают участие в
выработке стратегии достижения поставленной цели, тем в большей степени эти
люди будут готовы пройти через связанные с этим изменения;

следует убедиться, что системы оценки и контроля поддерживают
новую стратегию [24, С.114].

Традиционно стратегическое изменение представлялось как
частое, иногда однократное, крупномасштабное. Однако в последнее время
стратегическое развитие организации рассматривается в большей степени как
непрерывный эволюционный процесс, в котором одно стратегическое изменение
создает необходимость других изменений.

Под стратегическим изменением следует понимать определенные
действия, заставляющие организацию переходить из одного состояния в другое,
более качественное и своевременно реагировать на изменения внешней среды, что в
свою очередь способствует постоянному развитию организации, а при
систематическом проведении изменений неуклонно ведет к повышению качества ее
функционирования [24, С.115].

Основными областями стратегических изменений принято считать:

информирование и мотивацию персонала;

лидерство и стиль менеджмента;

базовые ценности и корпоративную культуру;

организационную и другие структуры;

финансирование и иное ресурсное обеспечение;

компетенцию и навыки.

Стратегические изменения могут охватывать широкий круг
элементов организации (технологии, продукты, рынки), но практически всегда
требуются изменения в организационной структуре и организационной культуре.
Глубина изменений зависит от состояния и динамики развития отрасли и рынка,
самой организации и производимых ею продуктов, а также соответствия новой
стратегии организации ее структуре и культуре. Масштабы необходимых изменений,
связанных с приведением во взаимное соответствие элементов организации и ее
стратегии, зависят от опыта и компетенции высших менеджеров и определяют объем
работ и структуру процесса реализации стратегии [24, С.116].

Поскольку организационная структура является наиболее видимым
фактором, то чаще всего изменения начинаются с нее. Часто выбранная стратегия
требует создания соответствующих подразделений, осуществляющих функцию развития
организации или объекта управления.

На организационную структуру оказывает влияние корпоративная
культура как система неофициальных правил, определенный набор ценностей и
ожиданий, разделяемых работниками компании и передаваемых от одного поколения
работников к другому.

Культура организации трудно поддается изменению, вместе с тем
она является ключом к реализации стратегии. Отсутствие или низкий уровень
организационной культуры могут стать главной причиной провала стратегии
организации [24, С.117].

Изменения в организационной структуре встречают сопротивления
сотрудников фирмы, если они ведут к перемене привычного течения событий или
содержат скрытые угрозы положению человека в организации.

Персонал сопротивляется изменениям по нескольким причинам:

из-за неопределенности, которая возникает, когда человек не информирован
о последствиях изменений;

из-за ощущения потерь. Многие люди считают, что нововведения
уменьшат их полномочия в принятии решений, формальную или неформальную власть,
доступ к информации;

из-за убеждения, что перемены не принесут ожидаемых результатов
[24, С.119].

Основные методы, с помощью которых можно уменьшить или
устранить сопротивление коллектива, состоят в следующем:

образование и передача информации. Подразумевается открытое
обсуждение идей и мероприятий, что поможет сотрудникам убедиться в
необходимости перемен до того, как они будут проведены;

привлечение подчиненных к принятию решений. Этот метод дает
возможность сотрудникам, которые могут оказывать сопротивление, свободно
выразить свое отношение к новшествам;

облегчение и поддержка со стороны администрации. С помощью
этих мер сотрудникам будет легче адаптироваться в новой обстановке. Возможна
дополнительная профессиональная подготовка и повышение квалификации
сотрудников, чтобы они могли справиться с новыми требованиями;

материальное и моральное стимулирование. Включает повышение
оплаты труда, обязательство не увольнять сотрудников и т.п.;

кооптация. Означает предоставление лицу, которое оказывает
сопротивление, ведущей роли в принятии решений при введении новшеств;

маневрирование. Это выборочное использование информации,
предоставляемой работникам; составление четкого графика проводимых мероприятий;

поэтапность преобразований. Дает возможность постепенного
привыкания к новым условиям;

принуждение, т.е. угроза лишить работы, продвижения,
повышения профессиональной квалификации, заработной платы, назначения на новую
должность [24, С.121].

При рассмотрении изменений организационной структуры следует
учитывать, что она отражает взаимосвязи, складывающиеся между подразделениями
организации и направленные на выполнение миссии и достижение поставленных
целей. Структура управления во многом определяется на основе схем коммуникаций
и распределения полномочий. Стратегические менеджеры должны решить, какие
изменения в организационной структуре и кадровые перемещения необходимо сделать
в целях успешной реализации стратегии.

Централизованная функциональная структура эффективна при
ограниченном ассортименте производимой продукции. По мере изменения масштаба
производства, приобретения собственных источников сырья и (или) сетей
распределения сверхцентрализованные структуры управления перестают
соответствовать новым условиям. Диверсифицированные компании вынуждены
переходить к децентрализованной структуре управления с выделением
самостоятельных хозяйственных подразделений.

Следует обратить внимание, что выбор той или иной
организационной структуры зависит от целого ряда факторов, наиболее значимыми
из которых являются:

размер и степень разнообразия деятельности, присущие
организации;

географическое размещение организации;

технология;

динамизм внешней среды;

стратегия, реализуемая предприятием [18, С.223].

Культура оказывает значительное влияние на поведение
менеджеров, существенно влияет на способность к смене стратегического курса.
Отсутствие или низкий уровень организационной культуры могут стать главной
причиной провала в реализации стратегии предприятия.

Специалисты выделяют ряд факторов, определяющих формирование
и применение организационной культуры:

ценности и убеждения высшего руководства;

реакция руководства на критические ситуации;

отношение к работе и стиль поведения руководителей;

критериальная база поощрения сотрудников;

критерии отбора, назначения, продвижения и увольнения из
организации [18, С.225].

Каждый из факторов формирования организационной культуры
требует использования определенных приемов, позволяющих добиваться успеха при
сознательном изменении культуры предприятия.

2.
Анализ финансового состояния ООО «Лазурит»

2.1
Краткая характеристика предприятия ООО «Лазурит»

ООО «Лазурит» осуществляет свою строительную
деятельность на рынке г. Шарыпово и по своей организационно-правовой форме
является обществом с ограниченной ответственностью (в дальнейшем именуемое
Обществом). Оно является юридическим лицом и строит свою деятельность на
основании Устава и действующего законодательства. Редакция Устава принята в
соответствии с Федеральным Законом № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной
ответственностью» от 08.02.98 г.

Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный
баланс, имеет право открывать расчетный счет и иные счета в банках России, в
том числе валютный счет. Общество вправе от своего имени совершать сделки,
приобретать права и нести ответственность, быть истцом и ответчиком в суде, в
арбитражном и третейском суде.

ООО «Лазурит» было организовано 25 января 2005 г.
Полное наименование — Общество с ограниченной ответственностью
«Лазурит». Юридический адрес: Россия, 662320, г. Шарыпово, база
Ашпыл.

Целью деятельности данного предприятия является насыщение
потребительского рынка товарами и услугами, а также получение прибыли в
интересах участников. Для достижения своих целей фирма осуществляет следующие
виды деятельности:

производит строительные работы;

выполняет проектные работы;

организует деятельность по ремонту и техническому обслуживанию
транспортных средств;

предоставляет услуги по хранению грузов;

Осуществляет также и другие виды деятельности, не запрещенные
законодательством РФ. Основным видом деятельности ООО «Лазурит»
является строительство объектов жилья в г. Шарыпово, п. Дубинино, с.
Холмогорское.

Конкурентами ООО «Лазурит» являются: ООО
«Строитель», ООО «Стройсервис».

Покупателями являются: предприятия различных форм
собственности, детские дошкольные учреждения, школьные учреждения, физические
лица.

Кирпич поставляет ООО «Гарант»; цемент — Ачинский
цементный завод; железобетонные изделия — железобетонный завод г. Красноярск.

Рис.2.1 Организационная структура управления ООО
«Лазурит»

Данная организационная структура соответствует целям и
задачам деятельности предприятия.

Рассмотрим основные технико-экономические показатели ООО
«Лазурит» за 2008-2009 гг. в табл.2.1.

Таблица 2.1

Анализ технико-экономических показателей ООО
«Лазурит» за 2008 — 2009 г. г.

№ п/п	Показатели	Ед. изм.	2008 год	2009 год	Откл.	Темп роста, %
1	2	3	4	5	6=5-4	5/4*100
1	Выручка от продаж	тыс. руб.	79028	90458	11430	114,46
2	Материальные затраты	тыс. руб.	38600	44325	5725	114,83
3	Материалоотдача (стр.1/ стр.2)	тыс. руб.	2,047	2,041	-0,006	99,71
4	Среднесписочная численность работающих, всего	27	30	3	111,11
5	Прибыль от продаж	тыс. руб.	1821	1808	-13	99,29
6	Себестоимость реализованной продукции	тыс. руб.	77207	88650	11443	114,82
7	Производительность труда 1 работающего (стр.1/ стр.4)	тыс. руб.	2927,0	3015,3	88,3	103,02
8	Среднегодовая стоимость основных средств	тыс. руб.	2939,5	3549	609,5	120,73
9	Фондоотдача (стр.1/ стр.8)	тыс. руб.	26,88	25,49	-1,39	94,83
10	Фонд оплаты труда	тыс. руб.	3222	3425	203	106,30
11	Заработная плата 1 работника предприятия (стр.10/ стр.4)	тыс. руб.	119,33	114,17	-5,16	95,68
12	Рентабельность продукции	%	2,36	2,04	-0,32	Х
13	Рентабельность продаж	%	2,30	2,0	-0,30	Х
14	Рентабельность деятельности предприятия	%	2,76	2,31	-0,45	Х

В табл.2.1 отражены результаты хозяйственной деятельности
предприятия ООО «Лазурит». Данные табл.2.1 свидетельствуют об
увеличении объемов производства продукции (работ, услуг) в отчетном периоде.
Темп роста составил 14,46%; абсолютное увеличение данного показателя составило
11430 тыс. руб. За отчетный период эффективность использования материалов
снизилась. Так, вовлечение материальных ресурсов в процесс производства
увеличилось на 14,83%, а объем товарной продукции увеличился на 14,83%, что на
0,29% меньше, чем в 2008 г.

Также за отчетный период наблюдается снижение фондоотдачи на
1,39 тыс. руб. Для повышения фондоотдачи руководству необходимо провести анализ
своих основных средств, в результате которого выявить те, которые не участвуют
в производственном процессе.

При увеличении среднесписочной численности работающих на 3
чел. (на 11,11%) произошло увеличение производительности труда 1 работающего на
88,3 тыс. руб. или на 3,02%.

Также в отчетном периоде произошло увеличение фонда оплаты
труда на 6,30%. При увеличении численности работающих, потребление каждого
отдельно взятого работника уменьшилось на 4,32%.

Следует отметить, что на предприятии соблюдается
экономическая пропорция между темпами роста по производительности труда и
заработной платы. В данном случае заработная плата росла медленнее, чем
производительность труда, что в конечном итоге приводит к относительной
экономии издержек обращения по статьям «Расходы на оплату труда» и
«Отчисления на социальные нужды».

Таблица 2.2

Исходные данные для факторного анализа прибыли

№ п/п	Показатели	2008 год	2009 год	Отклонение	Темп роста, %
1	2	3	4	5	6
1	Выручка от продаж, тыс. руб.	79028	90458	11430	114,46
2	Себестоимость проданных товаров, тыс. руб.	77207	88650	11443	114,82
3	Средний уровень расходов на продажу, % (стр.2/ стр.1*100)	97,70	98,0	0,3	Х
4	Прибыль от продаж, тыс. руб.	1821	1808	-13	99,29
5	Рентабельность продаж, % (стр.4/ стр.1*100)	2,30	2,0	-0,30	Х
6	Прочие доходы, тыс. руб.	954	846	-108	88,68
7	Прочие расходы, тыс. руб.	47	38	-9	80,85
8	Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	2728	2616	-112	95,89
9	Налог на прибыль и другие платежи, тыс. руб.	545	523	-22	95,96
10	Чистая прибыль, тыс. руб.	2183	2093	-90	95,88
11	Рентабельность деятельности, % (стр.10/ стр.1*100)	2,76	2,31	-0,45	Х

Таблица 2.3

Факторный анализ прибыли ООО «Лазурит» за 2009 год

Наименование фактора	Влияние факторов на изменение прибыли
	Методика расчета	Расчет	тыс. руб.
1. Изменение выручки от продаж, всего	∆Пп (ВР) =∆ВР*Рп0/100	11430*2,30/100	+263,0
3. Изменение среднего уровня расходов на продажу	∆Пп (Урп) =- (∆Урп*ВР1/100)	— (0,3*90458) /100	-276,0
3. Итого влияние на прибыль от продаж	∆Пп=∆Пп (ВР) + ∆Пп (Урп)	263+ (-276)	-13
4. Изменение прочих доходов	∆ПдН (ПД) =ПД1-ПД0	846-954	-108
5. Изменение прочих расходов	∆ПдН (ПР) =- (ПР1-ПР0)	— (38-47)	+9
6. Итого влияние на прибыль до налогообложения	∆ПдН=∆ПдН (Пп) + ∆ПдН (ПД) + ∆ПдН (ПР)	-13+ (-108) +9	-112
7. Изменение ЕНВД и иных платежей	∆ЧП (Н) =- (Н1-Н0)	— (523-545)	+22
8. Итого влияние на чистую прибыль	∆ЧП (ЧП) = ∆ПдН + ∆ЧП (Н)	-112+22	-90

Данные табл.2.2 и 2.3 свидетельствуют о том, что в 2009 г. по
сравнению с 2008 г. прирост выручки на 14,46% сопровождался уменьшением прибыли
до налогообложения на 4,11% или на 112 тыс. руб.

Сложившаяся ситуация свидетельствует о том, что возросшие
масштабы хозяйственной деятельности привели к финансовой отдаче, о чем говорит
уменьшение рентабельности продаж на 0,30%.

Наряду с этим произошло уменьшение прибыли от продаж на
0,71%. Данное изменение произошло под влиянием роста выручки на 14,46%, что
привело к увеличению прибыли от продаж на 263 тыс. руб.

Отрицательное влияние на прибыль от продаж было оказано
увеличением среднего уровня затрат за счет этого фактора на 0,3% прибыль от
продаж уменьшилась на 276 тыс. руб. Совокупное влияние 2-х этих факторов
составило тыс. руб.

Следовательно, можно сделать вывод, что предприятие понизило
свою рентабельность, т.к. рентабельность деятельности уменьшилась на 0,45%.

Для улучшения финансового результата руководству предприятия
следует провести ряд мероприятий: обеспечить четкий контроль за сохранностью
товарно-материальных ценностей; осуществить контроль за расходованием
материалов, воды, топлива, электроэнергии в соответствии с нормами.

Проведенный анализ дает отрицательную оценку результатам
хозяйственной деятельности предприятия, т.к. при росте объема товарной
продукции ресурсный потенциал предприятия использовался недостаточно
эффективно.

2.2
Анализ состава и структуры финансовых ресурсов

Финансовые ресурсы, которые находятся в пассиве
бухгалтерского баланса, группируются, прежде всего, по юридической
принадлежности на: собственные и заемные.

Финансовое состояние субъектов хозяйствования, его
устойчивость во многом зависят от оптимальности структуры источников капитала
(соотношения собственных и заемных средств) и от оптимальности структуры
активов предприятия и в первую очередь от соотношения собственного и заемного
капитала. Необходимость в собственном капитале обусловлена требованиями
самофинансирования предприятия. Он является основой их самостоятельности и
независимости. Особенность собственного капитала состоит в том, что он
инвестируется на долгосрочной основе и подвергается наибольшему риску. От того,
насколько оптимально соотношение собственного и заемного капитала во многом
зависит финансовое положение предприятия [35, С.610].

Таблица 2.4

Анализ состава и структуры финансовых ресурсов ООО
«Лазурит» за 2008-2009 гг.

№ п/п	Источники финансирования активов	2008 год	2009 год	Отклонение	Темп роста, %
		тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
1	Источники формирования имущества, всего	5590	100	5550	100	-40	—	99,28
2	в том числе: Собственный капитал	2561	45,81	2534	45,66	-27	-0,15	98,95
3	Заемный капитал	3029	54, 19	3016	54,34	-13	0,15	99,57
4	Коэффициент соотношения собственного и заемного капитала (стр.2/ стр.3)	0,845	Х	0,840	Х	-0,005	Х	Х

Данные табл.2.4 свидетельствуют о том, что величина
источников формирования имущества за отчетный период уменьшилась на 40 тыс.
руб. или на 0,72%. Также наблюдается неудовлетворительная структура
финансирования активов, поскольку как в 2008 г., так и в 2009 г. удельный вес
собственного капитала в формировании активов был ниже норматива (50%).

Также отмечается негативная тенденция изменения долевого
участия собственных финансовых ресурсов в формировании имущества: за отчетный
период удельный вес собственных источников уменьшился на 0,15%, что было
обусловлено его уменьшением на 1,05%, когда заемный капитал в то же время
уменьшился на 0,43%. Об этом свидетельствует и коэффициент соотношения
собственного и заемного капитала. По данным табл.2.4 видно, что он снизился на
0,005, что свидетельствует о зависимости от внешних источников.

Можно предположить, что если руководство предприятия так и
дальше будет формировать структуру ресурсов предприятия, то в конечном итоге
это может привести к банкротству.

Расчет собственных оборотных средств, их доли в структуре
собственного капитала в 2008 — 2009 г. г., а также изменений указанных
показателей приведем в табл.2.5.

Таблица 2.5

Расчет собственных оборотных средств на ООО
«Лазурит» за 2008 — 2009 г. г.

№ п/п	Показатели	2008 год	2009 год	Откло-нение	Темп роста, %
1	Собственный капитал	2561	2534	-27	98,95
2	Долгосрочные обязательства	—	—	—	—
3	Внеоборотные активы	3363	3735	372	111,06
4	Собственные оборотные средства (стр.1 + стр.2 — стр.3)	-802	-1201	-399	Х
5	Оборотные активы	2227	1815	-412	81,50
6	Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (стр.4/ стр.5)	-0,36	-0,662	-0,302	Х
7	Коэффициент маневренности собственного капитала (стр.4/ стр.1)	-0,313	-0,474	-0,161	Х

Данные табл.2.5 свидетельствуют о том, что за 2008 — 2009 г.
г. собственных оборотных средств у предприятия нет. Сумма собственного капитала
уменьшилась за отчетный год на 27 тыс. руб. или на 1,05%. Коэффициент
обеспеченности собственных оборотных средств составил отрицательную величину,
т.к. у предприятия собственные оборотные средства отсутствуют.

Для повышения коэффициента обеспеченности рекомендуется
сократить величину оборотных активов, в результате доведения величины товарных
запасов до уровня нормативов и максимального снижения дебиторской задолженности.

В ходе дальнейшего анализа рассчитаем влияние факторов на
изменение степени обеспеченности собственными оборотными средствами методом
цепных подстановок на основе кратной модели (табл.2.6).

Таблица 2.6

Расчет влияния факторов на изменение коэффициента
обеспеченности собственными оборотными средствами

№ п/п	Показатели	2008 год	Скорректи-рованное значение	2009 год	Влияние на коэффициент маневренности собственного капитала
					расчет	величина
1	Собственные оборотные средства	-802	-1201	-1201	-0,539- (-0,360)	-0,179
2	Оборотные активы	2227	2227	1815	-0,662- (-0,539)	-0,123
3	Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (стр.1/ стр.2)	-0,360	-0,539	-0,662	-0,662- (-0,360)	-0,302

Коэффициент обеспеченности собственных оборотных средств
снизился на 0,302, это произошло за счет уменьшения собственных оборотных
средств на 0,179 тыс. руб. и уменьшения оборотных активов на 0,123 тыс. руб.

Таблица 2.7

№ п/п	Показатели	2008 год	Скорректи-рованное значение	2009 год	Влияние на коэффициент маневренности собственного капитала
					расчет	величина
1	Собственный капитал	2561	2534	2534	-0,316- (-0,313)	-0,003
2	Собственные оборотные средства	-802	-802	-1201	-0,474- (-0,316)	-0,158
3	Коэффициент ма — невренности собс — твенного капитала (стр.2/ стр.1)	-0,313	-0,316	-0,474	-0,474- (-0,313)	-0,161

На следующем этапе анализа изучают состав и структуру заемных
источников по срокам их погашения, а внутри их — по видам. Положительно можно
оценить изменение в структуре заемного капитала в случае, когда растет удельный
вес долгосрочных обязательств, поскольку они направляются на развитие и
модернизацию материально-технической базы предприятия, и, соответственно,
влияют на уровень финансовой устойчивости в положительном значении. При оценке
структуры краткосрочных обязательств положительно оценивается ситуация, когда
кредиторская задолженность занимает больший удельный вес, т.к. обязательства
перед кредиторами погашаются своевременно, она является «бесплатным»
источником формирования оборотных активов.

Анализ состава и структуры заемного капитала ООО
«Лазурит» и их изменений за анализируемый период представим в виде
табл.2.8.

Таблица 2.8

Анализ состава и структуры заемного капитала ООО
«Лазурит» и их изменений за 2008-2009 гг.

Источники финансирования активов	2008 год	2009 год	Отклонение	Темп роста, %
	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
1	2	3	4	5	6	7	8
Заемный капитал, всего в том числе:	3029	100	3016	100	-13	—	99,57
Займы и кредиты	—	—	—	—	—	—	—
Кредиторская задолженность	3029	100	3016	100	-13	—	99,57

Данные табл.2.8 свидетельствуют об уменьшении заемного
капитала на 13 тыс. руб. или на 0,43%.

Заемный капитал в полной мере состоит из краткосрочных
обязательств. Кредиторская задолженность занимает основное место в структуре
краткосрочных обязательств. В структуре заемного капитала отсутствуют
обязательства долгосрочного характера.

Данный факт оценивается отрицательно, предприятию
рекомендуется привлечь кредиты долгосрочного характера, поскольку взятые
долгосрочные кредиты и займы направлены на формирование внеоборотных активов и
это приводит, с одной стороны, к увеличению финансовой устойчивости
предприятия, т.к. растет удельный вес внеоборотных активов, а с другой стороны,
позволяет повысить уровень маневренности собственного капитала, т.к. большая
часть пойдет на формирование оборотных активов.

Чтобы дать обоснованную оценку выявленной финансовой ситуации
следует более детально изучить изменение состава и структуры кредиторской
задолженности на основе данных табл.2.9.

Таблица 2.9

Анализ состава и структуры кредиторской задолженности ООО
«Лазурит» за 2008-2009 гг.

Состав кредиторской задолженности	2008 год	2009 год	Отклонение	Темп роста, %
	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
1	2	3	4	5	6	7	8
Кредиторская задолженность, всего в том числе:	3029	100	3016	100	-13	—	99,57
поставщики и подрядчики	1310	43,25	1300	43,10	-10	-0,15	99,24
задолженность перед персоналом организации	610	20,14	490	16,25	-120	-3,89	80,33
задолженность перед государственными внебюджетными фондами	850	28,06	700	23,21	-150	-4,85	82,35
задолженность по налогам и сборам	259	8,55	526	17,44	267	8,89	203,09
прочие кредиторы	—	—	—	—	—	—	—

По данным табл.2.9 видно, что общая сумма кредиторской
задолженности за отчетный период снизилась на 13 тыс. руб. или на 0,43%, что
оценивается положительно. Уменьшение произошло за счет: уменьшения
задолженности перед поставщиками и подрядчиками на 10 тыс. руб.; уменьшения
задолженности перед персоналом организации на 120 тыс. руб.; уменьшения
задолженности перед государственными внебюджетными фондами на 150 тыс. руб. и
увеличения задолженности перед бюджетом на 267 тыс. руб.

Наибольший удельный вес в структуре кредиторской
задолженности за 2008 — 2009 г. г. занимает задолженность перед поставщиками и
подрядчиками (43,25%; 43,10%, соответственно).

Отрицательно оценивается увеличение задолженности по налогам
и сборам в отчетном периоде на 267 тыс. руб. или на 103,09%.

Как позитивный момент следует отметить отсутствие у данного
предприятия просроченной кредиторской задолженности. По полученным данным можно
сделать вывод, что ООО «Лазурит» не имеет неоправданной задолженности
и вся задолженность является краткосрочной.

2.3
Анализ состава и структуры имущества предприятия

Эффективность использования финансовых ресурсов
хозяйствующего субъекта во многом определяется степенью целесообразности их
размещения по видам активов, что предопределяет необходимость изучения
структуры имущества с позиции ее оптимальности.

При анализе имущественного положения следует рассмотреть
следующие моменты: изучить состав и структуру имущества в разрезе основных
слагаемых (внеоборотных и оборотных активов) и их изменений; изучение состава и
структуры каждого из слагаемых имущества и их изменений в течение
анализируемого периода.

Рассмотрение этих моментов позволит сформировать экономически
обоснованную оценку степени оптимальности структуры имущества, выявить
направления использования финансовых ресурсов. Для этого применим приемы общего
анализа: горизонтального, вертикального, трендового [35, С.248].

Методику анализа имущественного состояния проведем по данным
анализируемого предприятия в табл.2.10 общего анализа.

Таблица 2.10

Анализ состава и структуры имущества ООО «Лазурит»
и их изменений за 2008-2009 гг.

Состав имущества	2008 год	2009 год	Отклонение	Темп роста, %
	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
Стоимость имущества, всего в том числе:	5590	100	5550	100	-40	—	99,28
Внеоборотные активы	3363	60,16	3735	67,30	372	7,14	111,06
Оборотные активы	2227	39,84	1815	32,70	-412	-7,14	81,50

Стоимость имущества за отчетный период снизилась на 40 тыс.
руб. или на 0,72%, что свидетельствует об уменьшении его экономического
потенциала. Причем уменьшение произошло в большей степени за счет уменьшения
оборотных активов, они уменьшились на 18,5%, что в абсолютном выражении
составляет 412 тыс. руб.

При этом внеоборотные активы увеличились на 11,06% или на 372
тыс. руб. В 2008 — 2009 г. г. преобладающий удельный вес в структуре имущества
предприятия занимают внеоборотные активы (60,16%; 67,30%, соответственно).

Для обоснованной оценки структуры внеоборотных активов и ее
изменения проанализируем данные, представленные в табл.2.11.

По данным табл.2.11 видно, что внеоборотные активы полностью
состоят из основных средств. Общая сумма внеоборотных активов в отчетном году
увеличилась на 372 тыс. руб. или на 11,06%.

Таблица 2.11

Анализ состава и структуры внеоборотных активов ООО
«Лазурит» за 2008-2009 гг.

Состав внеоборотных активов	2008 год	2009 год	Отклонение	Темп роста, %
	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
Внеоборотные активы, всего в том числе:	3363	100	3735	100	372	—	111,06
Основные средства	3363	100	3735	100	372	—	111,06

Таблица 2.12

Анализ состава и структуры оборотных активов ООО
«Лазурит» и их изменений за 2008-2009 гг.

Состав оборотных активов	2008 год	2009 год	Отклонение	Темп роста, %
	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
1	2	3	4	5	6	7	8
Оборотные активы, всего в том числе:	2227	100	1815	100	-412	—	81,50
Запасы, всего в том числе:	1871	84,01	1458	80,33	-413	-3,68	77,93
— сырье, материалы	1542	69,24	1073	59,12	-469	-10,12	69,58
— готовая продукция	260	11,67	349	19,23	89	7,56	134,23
— прочие запасы	69	3,1	36	1,98	-33	-1,12	52,17
НДС	277	12,44	193	10,63	-84	-1,81	69,68
Дебиторская задолженность (краткосрочная)	65	2,92	37	2,04	-28	-0,88	59,92
Денежные средства	14	0,63	127	7,0	113	6,37	907,14

По данным табл.2.12 можно сделать вывод, что оборотные активы
за 2008 — 2009 г. г. в большей степени состоят из запасов (84,01%; 80,33%,
соответственно).

Вместе с тем, дебиторская задолженность, платежи по которой
ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты, уменьшились по сумме на 28
тыс. руб., что оценивается положительно.

Данные изменения повлекли за собой положительные изменения в
структуре оборотных активов, хотя в целом можно дать отрицательную оценку
структуры оборотных активов ООО «Лазурит».

2.4
Анализ деловой активности предприятия

Деловая активность является комплексной и динамичной
характеристикой предпринимательской деятельности и эффективности использования
ресурсов. Уровень деловой активности отражают этапы жизнедеятельности
предприятия и показывают степень адаптации к быстрорастущим рыночным условиям,
качество управления.

Анализ деловой активности предприятия позволяет выявить
степень эффективности использования предприятием своего имущества и
собственного капитала, а также выявить резервы их повышения.

В ходе анализа деловой активности следует решить следующие
задачи:

рассмотреть и дать оценку основным показателям деловой
активности;

выявить величину влияния основных факторов, которые влияют на
изменение показателей деловой активности и расчет величины их конкретного
влияния;

разработать мероприятия и рекомендации по вовлечению в оборот
выявленных резервов.

Проанализируем динамику показателей деловой активности в
табл.2.13.

Таблица 2.13

Анализ динамики показателей деловой активности ООО
«Лазурит» за 2008-2009 гг.

№ п/п	Показатели	Ед. изм.	2008 год	2009 год	Откло-нение	Темп роста, %
1	2	3	4	5	6	7
1	Выручка от продаж	тыс. руб.	79028	90458	11430	114,46
2	Чистая прибыль	тыс. руб.	2183	-90	95,88
3	Прибыль от продаж	тыс. руб.	1821	1808	-13	99,29
4	Средняя величина активов	тыс. руб.	5125,5	5570	444,5	108,67
5	Средняя величина собственного капитала	тыс. руб.	2126,5	2547,5	421	119,80
6	Средняя стоимость внеоборотных активов	тыс. руб.	2939,5	3549	609,5	120,73
7	Средняя стоимость основных средств	тыс. руб.	2939,5	3549	609,5	120,73
8	Средняя стоимость оборотных активов	тыс. руб.	2186	2021	-165	92,45
9	Средняя стоимость запасов и затрат (без НДС)	тыс. руб.	1800	1664,5	-135,5	92,47
10	Себестоимость продукции	тыс. руб.	77207	88650	11443	114,82
11	Скорость обращения активов (стр.1/ стр.4)	обор.	15,421	16,240	0,819	105,31
12	Скорость обращения собственного капитала (стр.1/ стр.5)	обор.	37,163	35,509	-1,654	95,55
13	Отдача внеоборотных активов (стр.1/ стр.6)	тыс. руб.	26,885	25,488	-1,397	94,80
14	Скорость обращения оборотных активов (стр.1/ стр.8)	обор.	36,152	44,759	8,607	123,81
15	Время обращения оборотных активов (стр.8/ стр.1 * 360)	дни	9,958	8,043	-1,915	80,77
16	Время обращения запасов (стр.9/ стр.10 * 360)	дни	8,393	7,875	-0,518	93,83
17	Рентабельность текущих затрат (стр.3/стр.10) *100)	%	2,359	2,039	-0,32	86,43
18	Чистая рентабельность активов (стр.2/стр.4) *100)	%	42,591	37,576	-5,015	88,23
19	Рентабельность производственных фондов (стр.2/ (стр.7+стр.8) *100)	%	35,528	32,460	-3,068	91,36
20	Рентабельность основных средств (стр.3/ стр.7) *100)	%	61,95	50,944	-11,006	82,23
21	Рентабельность оборотных активов (стр.3/стр.8) *100)	%	83,30	89,461	6,161	107,40
22	Рентабельность собственного капитала (стр.2/стр.5) *100)	%	102,66	82,159	-20,50	80,03
23	Рентабельность продаж (стр.3/стр.1) *100)	%	2,304	1,999	-0,305	86,76
24	Рентабельность деятельности предприятия	%	2,76	2,31	-0,45	83,70
25	Отношение средней величины активов к средней величине собственного капитала (стр.4/ стр.5)		2,410	2,186	-0,224	90,71

Данные табл.2.13 показывают, что произошло увеличение средней
стоимости активов в отчетном периоде на 8,67%. Выручка от реализации продукции
(работ, услуг) увеличилась на 14,46%; чистая прибыль уменьшилась на 4,12%.
Скорость обращения активов увеличилась на 0,819. Скорость обращения
собственного капитала уменьшилась на 1,654.

Позитивно на уровень деловой активности сыграло увеличение
оборачиваемости оборотных активов на 8,607 оборотов или на 23,81% в
относительном выражении.

Рентабельность текущих затрат уменьшилась на 0,32%; чистая
рентабельность активов снизилась на 5,015%. Рентабельность деятельности
предприятия уменьшилась на 0,45%, что оценивается отрицательно.

Итак, можно сделать вывод, что ООО «Лазурит» имеет
достаточное увеличение оборота и увеличение активов при уменьшении прибыли, а
это не позволяет говорить об увеличении уровня деловой активности.

Произведем расчет влияния объема и оборачиваемости оборотных
средств на изменение выручки от продаж в табл.2.14.

Расчеты показывают, что увеличение объема оборотных средств
создало предпосылки для уменьшения выручки от реализации продукции (работ,
услуг) на 5965 тыс. руб., однако увеличение скорости обращения оборотных
активов увеличило данное влияние на 17395 тыс. руб. Таким образом, за счет
совокупного влияния данных факторов объем реализации продукции повысился на
11430 тыс. руб.

Таблица 2.14

Расчет влияния объема и оборачиваемости оборотных средств на
изменение выручки от продаж по ООО «Лазурит» за 2009 г. (на основе
приема абсолютных разниц)

Факторы	Влияние на изменение выручки
	Методика расчета	Расчет	Величина, тыс. руб.
Средняя величина оборотных активов (), тыс. руб. -165*36,152-5965
Оборачиваемость оборотных активов (), обор. 8,607*202117395
Выручка от реализации продукции (ВР), тыс. руб. (стр.1 * стр.2)	-5965+1739511430

Рассмотрим расчет влияния факторов на изменение
рентабельности собственного капитала в табл.2.15.

Расчеты показывают (табл.2.15), что снижение рентабельности
деятельности повлекло за собой ухудшение значения показателя рентабельности
собственного капитала на 15,98%. Рентабельность собственного капитала
уменьшилась на 9,46% под влиянием увеличения доли собственного капитала в общей
величине источников формирования имущества. Наряду с этим позитивное влияние
оказало ускорение оборачиваемости активов на рентабельность собственного
капитала на 4,94%.

Таблица 2.15

Расчет влияния факторов на изменение рентабельности
собственного капитала ООО «Лазурит» за 2008 — 2009 г. г. (способом
цепной подстановки)

№ п/п	Факторы	2008 год	Скорректи-рованное значение	2009 год	Влияние на изменение рентабельности собственного капитала
			расчетвеличина
1	2	3	4	5	6	7	8
1	Отношение активов к собственному капиталу	2,410	2,186	2,186	2,186	93,04 — 102,5	-9,46
2	Скорость обращения активов	15,421	15,421	16,240	16,240	97,98 — 93,04	4,94
3	Рентабельность деятельности	2,76	2,76	2,76	2,31	82,0 — 97,98	-15,98
4	Рентабельность собственного капитала (стр.1 * стр.2 * стр.3)	102,5	93,04	97,98	82,0	82 — 102,5	-20,5

Таким образом, можно сделать вывод о низкой деловой
активности. Основными мероприятиями по повышению деловой активности должны
стать: ускорение повышения чистой прибыли в общем обороте деятельности;
провести мероприятия по повышению оборачиваемости активов с целью усиления
позитивного влияния повышения рентабельности деятельности предприятия.

2.5
Анализ финансовой устойчивости предприятия

Финансовая устойчивость в наиболее общем виде характеризует
независимость предприятия от внешних источников. Финансовая устойчивость во
многом зависит от оптимальности структуры источников капитала (соотношения
собственных и заемных средств) и от оптимальности структуру активов
предприятия.

От того, на сколько оптимально соотношение собственного и
заемного капитала, во многом определяет уровень финансовой устойчивости
предприятия.

При анализе финансовой устойчивости следует рассмотреть
следующие этапы:

идентификация типа финансовой устойчивости на основании
абсолютных показателей (выявить излишек или недостаток нормальных источников
формирования материально-производственных запасов);

рассмотреть и дать оценку структуре финансирования
материально-производственных запасов и ее изменения;

дать оценку финансовой устойчивости на основе системы
абсолютных показателей;

рассчитать влияние факторов на изменение основных показателей
финансовой устойчивости;

рассчитать величину, необходимую для повышения финансового
положения, увеличения собственного капитала и собственных оборотных средств;

разработать мероприятия и рекомендации по повышению уровня
финансовой устойчивости предприятия.

Расчет показателей излишка (недостатка) источников
формирования запасов приведен в табл.2.16.

На основе данных табл.2.16 следует, что в 2008 — 2009 г. г. у
предприятия наблюдается недостаток собственных оборотных средств на сумму 2950
тыс. руб.; 2852 тыс. руб., соответственно. Однако предприятие имеет
неустойчивое финансовое состояние, о чем говорит недостаток нормальных
источников формирования материально-производственных запасов как в 2008 г., так
и в 2009 г., он составил: 1030 тыс. руб.; 1062 тыс. руб., соответственно.

Причиной данного изменения стало уменьшение собственных
оборотных средств в отчетном году на 399 тыс. руб.

Для поднятия уровня финансовой устойчивости руководству
предприятия следует провести ряд мероприятий по пополнению собственного
оборотного капитала за счет внутренних и внешних источников, а также
обоснованно уменьшить запасы и затраты (до нормативных).

Таблица 2.16

Идентификация уровня финансовой
устойчивости на основании абсолютных показателей излишка (недостатка)
источников формирования запасов и затрат ООО «Лазурит» за 2008-2009
гг.

№ п/п	Показатели	2008 год	2009 год	Откло-нение	Темп роста, %
1	Материально-производственные запасы (МПЗ)	2148	1651	-497	76,86
2	Собственные оборотные средства	-802	-1201	-399	Х
3	Излишек (недостаток) собственных оборотных средств для формирования МПЗ (стр.2-стр.1)	-2950	-2852	98	Х
4	Краткосрочные кредиты и займы	—	—	—	—
5	Кредиторская задолженность товарного характера	1920	1790	-130	93,23
6	Общая величина нормальных источников формирования запасов и затрат (стр.2+стр.4+стр.5)	1118	589	-529	52,68
7	Излишек (недостаток) нормальных источников формирования МПЗ (стр.6-стр.1)	-1030	-1062	-32	Х

Расчет абсолютных показателей финансовой устойчивости
предприятия должен быть дополнен анализом относительных показателей —
коэффициентов.

Расчет данных показателей проведем в табл.2.17.

Таблица 2.17

Анализ динамики относительных показателей
финансовой устойчивости ООО «Лазурит» за 2008-2009 гг.

№ п/п	Показатели	2008 год	2009 год	Отклонение	Темп роста, %
1	2	3	4	5	6
1	Общая стоимость активов, тыс. руб.	5590	5550	-40	99,28
2	Собственный капитал, тыс. руб.	2561	2534	-27	98,95
3	Долгосрочные обязательства, тыс. руб.	—	—	—	—
4	Собственные оборотные средства, тыс. руб.	-802	-1201	-399	Х
5	Оборотные активы, тыс. руб.	2227	1815	-412	81,50
6	Материально-производственные запасы, тыс. руб.	2148	1651	-497	76,86
7	Долгосрочные и краткосрочные финансовые вложения	—	—	—
8	Первоначальная стоимость основных средств и нематериальных активов, тыс. руб.	3867,5	4295,3	427,8	111,06
9	Износ основных средств и нематериальных активов, тыс. руб.	504,5	560,3	55,8	111,06
10	Остаточная стоимость основных средств и нематериальных активов, тыс. руб.	3363	3735	372	111,06
11	Коэффициент автономии (стр.2/ стр.1)	0,458	0,457	-0,001	99,78
12	Уровень перманентного капитала (стр.2+стр.3) / стр.1	0,458	0,457	-0,001	99,78
13	Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (стр.4/ стр.5)	-0,360	-0,662	-0,302	Х
14	Коэффициент обеспеченности запасов собственными оборотными средствами (стр.4/ стр.6)	-0,373	-0,727	-0,354	Х
15	Коэффициент маневренности собственного капитала (стр.4/ стр.2)	-0,313	-0,474	-0,161	Х
16	Коэффициент накопления амортизации (стр.9/ стр.8)	0,130	0,130	—	100
17	Уровень вложений в торгово-производственный потенциал (стр.10+стр.6) /1	0,986	0,970	-0,016	98,38
18	Уровень функционирующего капитала (стр.1-стр.7) /стр.1	1	1	—	100
19	Комплексный показатель финансовой устойчивости (стр.11+ стр.12 +стр.13 +стр.14 +стр.15+стр.17) /6	0,86	0,021	-0,839	2,44

Данные табл.2.17 показывают, что финансовое положение
предприятия является неустойчивым. Данную ситуацию обосновывает уровень
обеспеченности имущества в целом, а также, оборотных активов, в частности
собственными источниками финансирования.

Так, доля участия собственного капитала в общей сумме всех
средств предприятия в 2008 — 2009 г. г. составила: 0,458; 0,457, соответственно,
тогда как оптимальное значение более 0,5. Доля перманентного капитала также
недостаточна: 0,458; 0,457, соответственно.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами
за 2008 — 2009 г. г. составил отрицательную величину. Коэффициент обеспеченности
запасов собственными оборотными средствами за анализируемый период также
составил отрицательную величину, так и не достигнув оптимального значения
(>=0,5).

Позитивно складывается ситуация по уровню вложений в
торгово-производственный потенциал. Потенциальные возможности производства и
обеспечения процесса реализации в 2008 — 2009 г. г. составил: 0,986; 0,970,
соответственно, при оптимальном значении >=0,5. Наряду с этим произошло
улучшение в его структуре, что говорит более рациональном размещении. У
предприятия в данный период времени отсутствуют финансовые вложения, то
естественно, уровень функционирующего капитала равен 1,0, показывая, что
вложение средств происходит исключительно в собственную деятельность и
отсутствии риска появления финансовых затруднений в связи с неблагоприятной для
других организаций конъюнктуры.

Показатель изношенности амортизируемых активов за 2008 — 2009
г. г. составил 13%; 13%, соответственно, что значительно ниже оптимального
значения (25%), таким образом, из этого следует, что техническое состояние
амортизируемых активов находится на уровне современных требований.

Комплексный показатель финансовой устойчивости за отчетный
год снизился с 0,86 до 0,021, что составило 97,56%. Данное изменение связано: с
понижением обеспеченности организации собственными источниками финансирования
на 0,22% (99,78 — 100); с понижением уровня перманентного капитала на 0,22%; с
понижением уровня вложений в торгово-производственный потенциал на 1,62%; из-за
снижения оборотных активов, сформированных за счет собственных оборотных
средств; из-за обеспеченности материально-производственных запасов собственными
оборотными средствами.

Определим тип финансовой устойчивости ООО «Лазурит»
за 2008 — 2009 г. г. Для анализируемого предприятия выполняются следующие
условия:

год: 1871> — 802; Коз = — 0,429 < 1;

год: 1458 > — 1201; Коз = — 0,824 < 1.

Это означает, что ООО «Лазурит» за 2008 — 2009 г.
г. находится в кризисном финансовом положении.

В табл.2.18 рассчитаем влияние факторов на изменение коэффициента
автономии.

Коэффициент автономии за анализируемый период снизился на
0,001. Данное изменение произошло за счет уменьшения собственного капитала на
0,004 и увеличения общей стоимости имущества на 0,003.

Таблица 2.18

Расчет влияния факторов на изменение
коэффициента автономии (приемом цепных подстановок) по ООО «Лазурит»
за 2008-2009 гг.

№ п/п	Показатели	2008 год	Скор- ректи-рованное значение	2009 год	Влияние на изменение коэффициента автономии
					расчет	величина
1	2	3	4	5	6	7
1	Общая стоимость имущества	5590	5550	5550	0,461 — 0,458	0,003
2	Собственный капитал	2561	2561	2534	0,457 — 0,461	-0,004
3	Коэффициент автономии (стр.2/ стр.1)	0,458	0,461	0,457	0,457 — 0,458	-0,001

Таким образом, в целом, можно сделать вывод о понижении
уровня финансовой устойчивости в связи с ухудшением обеспеченности собственными
источниками финансирования в динамике.

Для повышения уровня необходима разработка и внедрение
мероприятий по следующим направлениям:

дальнейшее накопление собственных источников за счет нераспределенной
прибыли, для чего необходимы выявление и мобилизация резервов, как на этапе
формирования прибыли, так и ее использования;

провести мероприятия по оптимизации внеоборотных и оборотных
активов, тем самым повысить рациональность размещения ресурсов предприятия в
активах.

В табл.2.19 произведем расчет величины, на которую следует
увеличить собственный капитал при сложившемся объеме и структуре активов,
исходя из оптимальных значений основных коэффициентов финансовой устойчивости.

Таблица 2.19

Расчет размера необходимого увеличения
собственного капитала и собственных оборотных средств исходя из оптимальных
значений коэффициентов финансовой устойчивости при сложившемся объеме и
структуре активов ООО «Лазурит» за 2009 г.

№ п/п	Показатели	Величина
1	2	3
1.	Размер необходимого увеличения собственного капитала исходя из оптимального значения коэффициента автономии
1.1	Оптимальное значение коэффициента	0,5
1.2	Общая стоимость имущества на конец года, тыс. руб.	5550
1.3	Собственный капитал на конец года, тыс. руб.	2534
1.4	Размер необходимого увеличения собственного капитала, тыс. руб. (стр.1.1 * стр.1.2 — стр.1.3)	241
2.	Размер необходимого увеличения собственных оборотных средств исходя из оптимального значения коэффициента обеспеченности оборотных активов собственными источниками
2.1	Оптимальное значение коэффициента	0,3
2.2	Оборотные активы на конец года, тыс. руб.	1815
2.3	Собственные оборотные средства на конец года, тыс. руб.	-1201
2.4	Размер необходимого увеличения собственных оборотных средств, тыс. руб. (стр.2.1 * стр.2.2 — стр.2.3)	1745,5

На основе проведенных расчетов, при поддержании объема и
структуры активов на уровне конца исследуемого периода, собственный капитал
предприятия следует увеличить на 241 тыс. руб.

При поддержании прибыли также на уровне отчетного года (2093
тыс. руб.), данный дефицит может быть покрыт, чуть менее чем за 1,4 года
(241/2093*12). Повысить собственный капитал можно путем привлечения
долгосрочных кредитов и путем оптимизации внеоборотных активов.

Собственные оборотные средства необходимо увеличить в
отчетном периоде на 1745,5 тыс. руб., за счет прибыли этот дефицит может быть
покрыт через 10 месяцев (1745,5/2093*12).

В целом, финансовое состояние ООО «Лазурит»
является критическим и организация не способна стабилизировать свое положение
за счет внутренних источников.

2.6
Анализ платежеспособности организации и ликвидности баланса

Одним из показателей, характеризующих финансовую устойчивость
предприятия, является его платежеспособность, т.е. возможность наличными
денежными ресурсами своевременно погашать свои платежные обязательства.

Платежеспособность является внешним проявлением финансового
состояния предприятия, его устойчивости.

Анализ ликвидности баланса заключается в сравнении средств по
активу, сгруппированных по степени убывающей ликвидности, с краткосрочными
обязательствами по пассиву, которые группируются по степени срочности их
погашения [35, С.636].

Анализ ликвидности баланса проведем в табл.2.20.

Баланс считается абсолютно ликвидным, если А1>П1;
А1>П2; А3>П3; А4<П4.

Таблица 2.20

Анализ ликвидности баланса ООО «Лазурит» за
2008-2009 гг.

АКТИВ	2008 год	2009 год	ПАССИВ	2008 год	2009 год	Платежный излишек (недостаток)	Процент покрытия обязательств, %
						2008 год	2009 год	2008 год	2009 год
1. Наиболее ликвидные активы	14	127	1. Наиболее срочные обязательства	3029	3016	-3015	-2889	0,462	4,211
2. Быстрореализуемые активы	325	386	2. Краткосроч-ные пассивы	—	—	325	386	—	—
3. Медленно реализуемые активы	1888	1302	3. Долгосрочные пассивы	—	—	1888	1302	—	—
4. Труднореализуемые активы	3363	3735	4. Постоянные пассивы	2561	2534	802	1201	419,3	147,4
БАЛАНС	5590	5550	БАЛАНС	5590	5550	Х	Х	100	100

О повышении ликвидности баланса свидетельствует: платежный
излишек по покрытию краткосрочных пассивов быстрореализуемыми активами (за
анализируемый период увеличились); платежный излишек по покрытию долгосрочных
пассивов медленно реализуемыми активами (увеличились).

Величина постоянных пассивов за 2008 — 2009 г. г. уменьшилась
и стала меньше величины трудно реализуемых активов.

Особое внимание при оценке ликвидности организации следует
акцентировать на анализе относительных показателей ликвидности. Для оценки
платежеспособности в перспективе рассчитывают следующие показатели: коэффициент
абсолютной ликвидности; коэффициент быстрой (критической) ликвидности;
коэффициент текущей ликвидности.

Таблица 2.21

Расчет коэффициентов ликвидности ООО «Лазурит» за
2007-2009 гг.

№ п/п	Показатели	2008 год	2009 год	Отклонение	Темп роста, %
1	2	3	4	5	6
1	Денежные средства и краткосрочные финансовые вложения	14	127	113	907,14
2	Дебиторская задолженность (краткосрочная)	65	37	-28	56,92
3	Итого (стр.1 + стр.2)	79	164	85	207,59
4	Запасы, НДС и прочие оборотные активы	1888	1302	-586	68,96
5	Итого оборотные активы (стр.3 + стр.4)	2227	1815	-412	81,50
6	Краткосрочные обязательства	3029	3016	-13	99,57
7	Коэффициент абсолютной ликвидности (стр.1/ стр.6)	0,0046	0,0421	0,0375	915,22
8	Коэффициент критической ликвидности (стр.3/ стр.6)	0,026	0,0544	0,0284	209,23
9	Коэффициент текущей ликвидности (стр.5/ стр.6)	0,7352	0,6018	-0,1334	81,86

Согласно данным табл.2.21, можно с уверенностью сказать о
недостаточной ликвидности предприятия. Все коэффициенты ниже нормативных
значений.

Так, коэффициент абсолютной ликвидности, характеризующий
платежеспособность организации на дату составления баланса, возрос в отчетном
периоде на 89,1% ( (0,0421 — 0,0046) /0,0421 *100), но, так и не достигнув
оптимального значения (0,20 — 0,25).

Коэффициент критической ликвидности свидетельствует о том,
что прогнозируемые платежные возможности предприятия при условии своевременного
расчета с дебиторами увеличилась в отчетном периоде на 52,2% (0,0544 — 0,026/
0,0544 *100), так и не достигнув оптимального значения (0,7 — 1). Это говорит о
том, что предприятие при данных условиях является неплатежеспособным.

Коэффициент текущей ликвидности, характеризующий платежные
возможности на период, равный средней продолжительности оборота текущих
активов, также имеет низкое значение.

Так как все коэффициента ниже нормативных значений,
следовательно, предприятие является неплатежеспособным.

Для того, чтобы повысить уровни ликвидности и
платежеспособности предприятия, руководству необходимо провести ряд мероприятий
по привлечению собственных источников финансирования для снижения потребности в
заемном капитале, а также рассмотреть возможность оптимизации активов для
снижения потребности в источниках финансирования в целом.

Таблица 2.22

Факторный анализ коэффициента текущей ликвидности

№ п/п	Показатели	2008 год	Скор- ректи-рованное значение	2009 год	Влияние на изменение коэффициента текущей ликвидности
					расчет	величина
1	Оборотные активы, тыс. руб.	2227	1815	1815	0,5992 — 0,7352	-0,136
2	Краткосрочные обязательства, тыс. руб.	3029	3029	3016	0,6018 — 0,5992	0,0026
3	Коэффициент текущей ликвидности (стр.1/стр.2)	0,7352	0,5992	0,6018	0,6018 — 0,7352	-0,1334

Коэффициент текущей ликвидности за 2009 г. снизился на 0,1334
пункта. Данное изменение произошло за счет уменьшения оборотных активов на
0,136 и увеличения краткосрочных обязательств на 0,0026.

Таким образом, по полученным данным видно, что все
коэффициенты ликвидности ниже нормативных значений, следовательно, предприятие
является неплатежеспособным.

Проведя анализ финансового состояния предприятия, можно
сделать следующие выводы. За 2008 — 2009 г. г. собственных оборотных средств у
предприятия нет. ООО «Лазурит» имеет низкую деловую активность.
Определив тип финансовой устойчивости предприятия видно, что предприятие
«Лазурит» в 2008 — 2009 г. г. находится в кризисном положении.

2.7
Анализ факторов внешней и внутренней среды ООО «Лазурит»

Зависимость от внешней и внутренней среды является одной из
самых значительных характеристик организации, т.к. ни одна организация не может
существовать изолированно.

Внутренняя среда является источником жизненной силы, которая
заключает в себе необходимый потенциал для функционирования и выживания
организации в долгосрочной перспективе, но она может также быть источником
проблем в том случае, если не будет обеспечивать необходимые условия для
деятельности.

В свою очередь, внешняя среда является источником, питающим
организацию ресурсами, жизненно важными для поддержания внутреннего потенциала
на должном уровне.

Рассмотрим внешнюю и внутреннюю среду ООО «Лазурит».
На внешнюю среду сильное влияние оказывают факторы представленные в табл.2.23.

Анализируя конкурентов (табл.2.24), следует отметить, что
реальную конкуренцию ООО «Лазурит» составляют не все представленные
предприятия, а лишь ООО «Стройсервис».

Но ООО «Лазурит» будет являться лидером среди своих
ближайших конкурентов благодаря самым высоким показателям по практически всем
основным критериям.

Таблица 2.23

Анализ внешней среды ООО «Лазурит»

Элементы внешней среды	Влияние факторов на деятельность организации
1	2
Непосредственное окружение: конкуренты; потребители; поставщики; государство; рынок рабочей силы	Конкуренты: Конкурентами ООО «Лазурит» являются ООО «Строитель» (п. Дубинино), ООО «Стройсервис» (г. Шарыпово). Следует отметить, что активное завоевание рынка ООО «Лазурит», а именно использование качественной продукции (работ, услуг), реклама, позволяет говорить об усилении ее конкурентных позиций. В то же время конкурентное положение ООО «Лазурит» ухудшается вследствие высоких цен на выполненные работы, хотя и перечень выполняемых работ является средним. Строительные работы у каждого отдельного предприятия являются уникальными и прямых конкурентов выявить достаточно проблематично. Однако, на рынке г. Шарыпово в достаточно широком ассортименте представлена продукция ООО «Лазурит».
	Потребители: Покупателями ООО «Лазурит» являются предприятия различных форм собственности, детские дошкольные учреждения, школьные учреждения, физические лица.
	Поставщики: Поставщиками исходного сырья являются местные пред — приятия, кирпич поставляет ООО «Гарант» (г. Шарыпово); цемент — Ачинский цементный завод (г. Ачинск); железо-бетонные изделия — железобетонный завод г. Красноярск. Это позволяет добиваться невысоких транспортных затрат, что, в свою очередь, непосредственно отражается на себестоимости выпускаемой продукции, оказании услуг.
	Государство: Главные цели государственной политики — обеспечение полноты сбора налогов, предотвращение нелегального производства, защита прав потребителей.
	Рынок рабочей силы: На предприятии работают опытные сотрудники с многолетним стажем работы. Влияние рынка рабочей силы на деятельность предприятия невелико.

Таблица 2.24. Характеристика конкурентов

Наименование предприятия	Местоположение	Цена, руб.	Качество продукции	Сервисное обслуживание	Новые технологии
ООО «Лазурит»	г. Шарыпово, база Ашпыл	низкая	высокое	высокое	да
ООО «Строитель»	п. Дубинино, ул. Матросова, 2-411	высокая	низкое	низкое	нет
ООО «Стройсервис»	г. Шарыпово. Декабристов, 56	низкая	среднее	высокое	нет

По данным табл.2.24. составим многоугольник конкуренции.

Рисунок 2.2 Многоугольник конкуренции

Анализ внутренней среды представлен в табл.2.25.

Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими
сильными и слабыми сторонами обладает организация.

Таблица 2.25

Анализ внутренней среды ООО «Лазурит»

Элементы внутренней среды	Влияние факторов на деятельность
1	2
1. Организационный срез	Предприятие является обществом с ограниченной ответственностью. Основной целью деятельности предприятия является строительство жилых объектов. В работе используется современное оборудование, высококачественное сырье.
2. Управление персоналом	Кадровая политика на данном предприятии формируется директором. Перед ним стоит задача формирования оптимального управленческого аппарата. В основе этого процесса лежит всесторонний анализ и прогноз общей численности, структуры и состав работников. Штат сотрудников составляет 30 человек, штатное расписание представлено в приложении 1.
3. Финансовый срез	Предложения по осуществлению нововведений осуществляется медленно.
4. Маркетинговый срез	Маркетинговые исследования с целью выявления предпочтений потребителей ООО «Лазурит» не проводятся, это приводит к тому, что некоторые услуги, не пользуются спросом, а это отягощает предприятие дополнительными затратами.
5. Культура организации	Организационная культура адекватна философии внутрифирменных отношений.

Чтобы составить комплексное представление о внутренней среде
организации и о ее слабых сторон нужно выделить ряд факторов, влияющих на нее и
дать им анализ (табл.2.26).

Таблица 2.26

Конкурентные преимущества ООО «Лазурит»

№ п/п	Наименование стратегической позиции	Качественная оценка позиции
		сильная	нейтральная	слабая
1	2	3	4	5
1.	Маркетинг
1.1	Стратегия услуг		+
1.2	Продвижение на новые рынки		+
1.3	Имидж и репутация на внутреннем рынке	+
1.4	Конкурентоспособность	+
1.5	Известность на рынке г. Шарыпово	+
1.6.	Занимаемая доля рынка	+
1.7	Способность к лидерству	+
1.8	Развитие новых, товаров, услуг		+
2.	Финансы
2.1	Общее финансовое положение			+
2.2	Возможность привлечения долго-, краткосрочных капиталов		+
2.3	Отношение с акционерами		+
2.4	Прибыль и ее использование		+
2.5	Финансовая стабильность и платежеспособность			+
2.6	Структура затрат (уровень себестоимости)	+
3.	Производство
3.1	Репутация как работодателя		+
3.2	Качество материальной базы		+
3.3	Доступность новых сегментов потребителей	+
3.4	Местонахождение		+
3.6	Загруженность производства	+
3.7	Сравнительные издержки по отношению к конкурентам		+
3.8	Использование инноваций			+
4.	Общее управление
4.1	Престиж и имидж предприятия	+
4.2	Организационная структура предприятия		+
4.3	Система принятия решений		+
4.4	Квалификация управленческого персонала		+
4.5	Организация системы коммуникаций		+
5.	Персонал
5.1	Квалификация производственного персонала	+
5.2	Опыт работы	+
5.3	Мотивация		+
5.4	Наличие специального образования	+
5.5	Текучесть кадров		+
5.6	Уровень оплаты труда по сравнению с конкурентами		+

Анализ конкурентных преимуществ ООО «Лазурит»
показывает (табл.2.26), что главными сильными сторонами предприятия являются
имидж и репутация предприятия, конкурентоспособность, известность на рынке г.
Шарыпово, способность к лидерству, а также доступность новых сегментов
потребителей, загруженность производства. К главным слабым сторонам относятся:
использование инноваций, общее финансовое положение.

Таким образом, данное предприятие является лидером на рынке
строительства, однако работает в условиях жесткой конкуренции. Поэтому
необходимо проводить дальнейший анализ показателей, чтобы избежать
нежелательных результатов деятельности предприятия.

Применяемый для анализа среды метод SWOT — является широко
признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и
внутренней среды. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых
сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установления цепочек связей
между ними, которые в дальнейшем будут использованы для формулирования
стратегии организации.

Рассмотрим матрицу SWOT на примере ООО «Лазурит». Для
составления матрицы SWOT необходимо определить сильные и слабые стороны предприятия, а
также его возможности и угрозы.

Проведем выявление сильных и слабых сторон, а так же угроз и
возможностей деятельности предприятия в настоящее время по характеристикам,
представленных экспертными листами. Для установления связей между ними
необходимо составить матрицу SWOT, после которой также имеет смысл построить
матрицу оптимальной стратегии, отражающую основное направление развития.

На основе сводной таблицы ответов экспертов было отобрано
четыре сильной стороны, набравшей наиболее высокий балл оценки. Эти факторы
являются наиболее значимыми, так как преимущественно за счет них предприятие
достигает своей цели. С помощью этих факторов предприятие зарекомендовало себя
на данном рынке (Приложение 2).

Данная информация о слабых сторонах организации поможет
выявить причину торможения их развития и в будущем поможет в выработке
стратегий для более мощного развития деятельности организации в целом
(Приложение 3).

Сильнейшей угрозой, по мнению экспертов, выступает
возможность появления новых конкурентов, а также изменение потребностей и
вкусов покупателей. На основе данной информации появляется возможность оценить
угрозы деятельности предприятия от внешней среды и в дальнейшем иметь их ввиду
при создании стратегий деятельности предприятия (Приложение 4).

Самой оптимальной возможностью для организации является добавление
сопутствующих товаров, которое поможет расширить перечень оказываемых услуг
(Приложение 5).

Таблица 2.27

Матрица SWOT

	Возможности: 1. Увеличение перечня выполняемых работ (товаров) 2. Выход на новые сегменты рынка 3. Использование новых технологий в производстве	Угрозы: 1. Возможность появления новых конкурентов; 2. Неблагоприятная политика государства; 3. Изменение потребностей покупателей
Сильные стороны: 1. Выдающаяся компетентность 2. Хорошая репутация у покупателей; 3. Прочные связи с поставщиками	1 Введение инноваций в области производственной деятельности 2 Увеличение объемов продаж за счет выхода на новые сегменты рынка 3 Расширение условий договора поставки	1 Разработка оптимальных вариантов действий на изменения 2 Усиление своих позиций на рынке 3 Гибкость в области закупок
Слабые стороны: 1. Отсутствие инноваций 2. Отсутствие специального образования у работников 3. Высокий уровень затрат	1. Изучение рынка путем исследования и прогнозирования 2. Повышение квалификации и обучение персонала 3. Привлечение дополнительных покупателей за счет рекламы товаров-новинок	1. Повышение адаптации к политике государства за счет повышения квалификации персонала. 2. Стимулирование спроса с помощью гибких цен

В матрице показаны сильные и слабые стороны ООО
«Лазурит», а также возможные угрозы и возможности предприятия.

На основе созданной матрицы SWOT, определили наилучшую
стратегию для деятельности организации. Эта стратегия основана на мнениях
экспертов предприятия, поэтому, анализируя ее, можно составить представления о
внутренней среде ООО «Лазурит».

3.
Разработка стратегии развития ООО «Лазурит»

3.1
Выбор стратегии развития ООО «Лазурит»

В результате анализа факторов внешней и внутренней среды,
проведенного SWOT анализа необходимо разработать производственную стратегию. Данная
стратегия должна вывести предприятие из кризисного состояния.

Производственная стратегия заключается в завоевании большей
доли рынка за счет расширения перечня предлагаемых услуг и расширения
ассортимента выпускаемой продукции.

Дерево целей ООО «Лазурит» представлено на рис.3.1.

Данная стратегия соответствует состоянию и требованию
окружения, потенциалу возможностей фирмы и имеет минимальный риск провала. Для
этого необходимо на предприятии осуществить производство газобетона.

Рис.3.1 Дерево целей ООО «Лазурит»

Существует целый ряд факторов стимулирующих домостроение из
газобетона. К ним относятся:

большая потребность населения в жилье, расположенном рядом с
мегаполисами, в небольших городах и поселках и в сельской местности;

ужесточение требований к тепловой защите зданий и сооружений;

малоэтажное строительство, где строительство из газобетона
признано современной и эффективной технологий возведения жилья, сегодня
является одним из самых перспективных секторов экономики;

более низкая стоимость строительства из газобетона по
сравнению со строительством из древесины и кирпича;

сокращение сроков строительства (стандартный дом площадью 100
кв. м. собирается на месте бригадой рабочих в течение нескольких дней);

высокие теплоизоляционные свойства газобетона, позволяющие
сравнивать климат в газобетонном доме с климатом в деревянном доме.

На сегодняшний день на российском рынке газобетона
наблюдается острый дефицит качественного ячеистого бетона. В то же время спрос
на газобетон растет стремительными темпами, прежде всего, со стороны рынка
жилого строительства.

В секторе жилого строительства перспективы использования
газобетона связаны в первую очередь с реализацией национального проекта
«Доступное и комфортное жилье — гражданам России», а также программы
«Свой Дом», разработанной в развитие национального проекта.

Развитие рынка газобетона для малоэтажного строительства
будет происходить за счет вытеснения кирпичных построек. Главными факторами,
говорящими не в пользу кирпича выступают: дороговизна строительства; низкая
теплоэффективность.

Предприятие ООО «Лазурит» расположено на Ашпыле,
что обеспечивает доступный подъезд к нему. При производстве пенобетона и
пеноблоков необходима интенсивная реклама.

Таблица 3.1

Особенности переменных сегментаций товара

Переменные	Характеристика	Особенности
1	2	3
Величина региона	Средний	Есть возможность перспективы сбыта
Плотность и численность населения	Средняя	Товар будет пользоваться спросом
Климатические условия и структура местности	Температура низкая	Учитывая сезонность потребления товара, будет возрастать в летний период
Возраст	Все возрастные категории	Большим спросом товар пользуется от 20-60 лет
Этап жизненного цикла семьи	Молодые одиночки Молодые семьи без детей Одинокие пожилые	Для каждого этапа цикла семьи свое отношение к параметрам товара
Уровень доходов	Высокий Средний Низкий	Одинаково пользуется спросом
Отношение к товару	Положительное	Товар не нуждается в лишней рекламе
Степень нуждаемости в товаре	Среднее	Цена должна быть умеренной
Повод для совершения покупки	Строительство домов, магазинов	Товар необходим для строительства
Интенсивность потребления	Умеренная	Объем и частота продаж средняя

В результате проведенных исследований данного рынка в г.
Шарыпово было выявлено, что этот рынок является свободным и достаточно
перспективным.

Однако ситуация с отсутствием жесткой конкуренции является
временной, т.к. для рынка характерно быстрое заполнение существующих
«ниш», поэтому руководством ООО «Лазурит» постоянно должна
проводиться работа, направленная на обеспечение конкурентоспособности продукции
по цене и качеству.

Можно сделать вывод, что предлагаемый товар на рынке будет
пользоваться спросом, т.к. обладает положительными качествами для совершения
покупки. Но объем производства пенобетона и пеноблоков ограничен таким
фактором, как удаленность предприятия от крупных потребителей.

ООО «Лазурит» планирует выпускать газобетон
высокого качества, что будет отвечать потребностям покупателей.

ООО «Лазурит» планирует сотрудничать как с оптовыми
фирмами-посредниками, так и на прямую, с магазинами, в результате чего будут
достигнуты большие объемы сбыта продукции и конкурентная цена.

3.2
Экономическая оценка от внедрения предложенной стратегии и их влияние на
эффективность предпринимательской деятельности

В результате анализа факторов внешней и внутренней среды,
проведенного SWOT анализа необходимо разработать производственную стратегию. Данная
стратегия должна вывести предприятия из кризисного состояния.

В качестве производственной стратегии предприятию можно
рекомендовать выпуск газобетона. Для производства газобетона на ООО
«Лазурит» необходимо приобрести базовую технологическую линию с
измельчителем. При использовании предварительного помола компонентов на
измельчителе, количество цемента можно сократить примерно на 20% без потери
качества блока, при этом стоимость заполнителя вырастает несущественно.

В результате увеличения строительства спрос на газобетонные
изделия может составить приблизительно 352 куб. м в месяц, а за год 4224 куб. м
по Шарыповскому району. При этом цена за 1 куб. м будет составлять 3200,0 руб.,
что ниже, чем средняя цена по России в целом (3750 руб.).

На объем производства газобетона также оказывает влияние
объем строительства жилых зданий и других сооружений.

Таблица 3.2

План производства продукции в натуральном выражении

Показатель	Ед. изм.	Продукция в натуральном выражении
		месяц	год
Газобетон	куб. м	352	4224

Предприятие планирует выпускать 352 куб. м газобетона в
месяц, за год 4224 куб. м (табл.3.8). В течение пяти лет объем производства
меняться не будет, т.к. загрузка оборудования составляет максимальную величину.

Таблица 3.3

План производства продукции в стоимостном выражении

Показатель	Цена (без НДС), руб.	Продукция в стоимостном выражении, тыс. руб.
		месяц	год
Газобетон	3200,0	1126,4	13516,8

Цена (без НДС) за 1 куб. м газобетона составит 3200,0 руб.
Выручка от реализации продукции за месяц составит 1126,4 тыс. руб., за плановый
год составит 13516,8 тыс. руб. (табл.3.3).

Для осуществления производства газобетона необходимо
приобрести новое оборудование. В капитальные затраты входят: стоимость
оборудования (исключая НДС), доставка, монтаж.

Таблица 3.4

Капитальные затраты

Вид капитальных вложений	Капитальные затраты (без НДС), тыс. руб.
Стоимость базовой технологической линии с измельчителем	1250,0
Доставка оборудования	30,0
Монтаж оборудования	20,0
Итого	1300,0

Затраты на приобретение оборудования (табл.3.4) составят
1300,0 тыс. руб. ООО «Лазурит» приобретет оборудование у
производителя ООО «АлтайСтройМаш» в Алтайском крае, г. Барнаул.
Стоимость базовой технологической линии с измельчителем составит 1250,0 тыс.
руб. Т.к. у предприятия нет свободных средств, то необходимо привлечение
кредита.

Для осуществления производства газобетона необходимо
арендовать цех площадью 6000 кв. м. Арендная плата в месяц составит 30000,0
руб., за год арендная плата составит 360,0 тыс. руб.

Рассмотрим комплектацию линии для производства газобетона в
табл.3.5.

По данным табл.3.5 видно, что стоимость оборудования
составляет 1250 тыс. руб., амортизация составила 176320 руб.

Таблица 3.5

Состав основных средств

Наименование	Ед. изм.	Коли-чество	Цена, руб.	Стои-мость, руб.	Норма аморти-зации, %	Аморти-зация
Поддоны стационарных форм (размер 2,0 х 1,2 м)	шт.	22	250,0	5500	11	605,0
Борта стационарных форм (размер 2,0 х 1,2)	шт.	11	1500,0	16500,0	11	1815,0
Дозатор воды	шт.	1	35000	35000	10	3500,0
Блок дозаторов для сыпучих материалов	шт.	1	39000	39000	15	5850,0
Площадка крепления дозатора	шт.	320000	320000	15	48000,0
Самоходный смеситель-активатор (объем 0,5 куб. м)	шт.	1	210000	210000	15	31500,0
Смеситель для суспензии (объем 0,03 куб. м)	шт.	1	45000	45000	15	6750,0
Дезинтегратор «Активатор 22»	шт.	1	28000	28000	15	4200,0
Бункер загрузочный	шт.	1	55000	55000	15	8250,0
Бункер приемный	шт.	1	57000	57000	15	8550,0
Фильтр рукавный	шт.	1	68000	68000	15	10200
Пусковая аппаратура	шт.	1	240000	240000	15	36000
Шнековый питатель	шт.	1	80000	80000	15	12000
Блок управления шнеком	шт.	1	51000	51000	15	7650,0
Итого				1250000		176320

Для определения эффективности проекта по созданию
производства газобетона необходимо определить финансовый результат от
реализации данного вида продукции, который в свою очередь зависит от суммы
затрат, связанных с ее производством и реализацией.

Для производства 1 куб. м газобетона плотностью 500 кг
понадобится следующее сырье (табл.3.6).

Для производства 1 куб. м газобетона необходимы следующие
ингредиенты: песок — 292 кг, цемент — 99 кг, известь — 63 кг, ангидрита — 17
кг, алюминиевой пудры — 0,46 кг, воды — 382 л, масла — 0,15 кг.

Таблица 3.6

Сырье для производства 1 куб. м газобетона

Материалы	Ед. изм.	Потребность
Песок	кг	292
Цемент ПЦ500ДО	кг	99
Известь	кг	63
Ангидрит	кг	17
Алюминиевая пудра	кг	0,46
Вода	л	382
Масло	кг	0,15

Рассмотрим потребность предприятия в сырье, идущего на
технологические нужды в табл.3.7.

Таблица 3.7

Расчет потребности предприятия в основных
материалах, вспомогательных материалах, идущих на технологические нужды

Вырабатываемая продукция и перечень материалов	Вырабатываемая продукция по плану	Потребность в материалах
		Ед. изм.	Удельная норма на 1 куб. м	Расход за год
1	2	3	4	5
1. Газобетон	4224	куб. м
Песок		кг	292	1233408
Цемент ПЦ500ДО		кг	99	418176
Известь		кг	63	266112
Ангидрит (гипс)		кг	17	71808
Алюминиевая пудра		кг	0,46	1943,04
Вода		л	382	1613568
Масло		кг	0,15	633,6

Рассчитаем планово-заготовительную стоимость основных
материалов, вспомогательных материалов, идущих на технологические нужды
(табл.3.8).

Планово-заготовительная стоимость сырья, идущего на
технологические нужды составит 7710202,37 руб. (табл.3.8).

Таблица 3.8

Расчет планово-заготовительной стоимости основных материалов,

вспомогательных материалов, идущих на
технологические нужды

Перечень материалов	Ед. изм.	Потребность по плану	Цена (без НДС), руб.	Всего (без НДС), руб.
Песок	кг	1233408	2,8	3453542,4
Цемент ПЦ500ДО	кг	418176	6,5	2718144,0
Известь	кг	266112	1,7	452390,4
Ангидрит (гипс)	кг	71808	3,6	258508,8
Алюминиевая пудра	кг	1943,04	4,2	8160,77
Вода	л	1613568	0,5	806784,0
Масло	кг	633,6	20,0	12672,0
Итого				7710202,37

Рассчитаем потребность в машинах, необходимых для перевозки
цемента и песка. Автотранспортные средства планируется арендовать.

Для перевозки цемента и песка необходимо 2 КамАЗа 5511,
грузоподъемностью 10 т (табл.3.9).

Таблица 3.9

Ведомость потребности машин

Наименование	Грузоподъемность, т	Количество элементов, перевозимых за один рейс, куб. м	Количество автотранспортных единиц, шт.
КамАЗ 5511	10	6	2

Рассмотрим стоимость перевозок в табл.3.10.

Таблица 3.10

Стоимость перевозок

Наименование	КамАЗ 5511
	груз-песок	груз-цемент
Стоимость маш. — ч (без НДС), руб.	520,0	520,0
Продолжительность цикла, ч	3	6
Стоимость рейса (без НДС), руб.	1560,0	3120,0
Количество рейсов за месяц, шт.	17	6
Стоимость в месяц, руб.	26520,0	18720,0
Стоимость за год, руб.	318240,0	224640,0

Стоимость перевозок цемента за год составит 224640,0 руб.,
песка 318240,0 руб. Общие расходы составят 542880,0 руб. (табл.3.10).

Расход электроэнергии за смену составляет 120 кВт*ч. Текущий
тариф за 1 кВт*ч составляет 2,40 руб. Количество рабочих дней в месяце 22.
Расход электроэнергии в месяц 120 * 22 = 2640 кВт*ч, за год расход
электроэнергии составит 31680 кВт*ч. Затраты за электроэнергию
(технологическую) за год составят 31680*2,4=76032 руб. Затраты на
электроэнергию бытовую составят 20100 руб.

Затраты на вневедомственную охрану составят: подключение 2000
руб.; обслуживание 1500 руб. в месяц. За год составит 20,0 тыс. руб.

Стоимость запасных частей к оборудованию составят 3% от
стоимости оборудования, т.е.1250000*3/100 = 37,5 тыс. руб.

Конторские и представительские расходы составят в месяц 2,0
тыс. руб., за год 24,0 тыс. руб.

Следующей статьей затрат на производство и реализацию
продукции является оплата труда (табл.3.11).

За месяц расходы на заработную плату составят 124,0 тыс.
руб., начисления на заработную плату составят 32,24 тыс. руб. За год расходы на
заработную плату составят 1488,0 тыс. руб., начисления на заработную плату
составят 386,9 тыс. руб.

Таблица 3.11

Должность	Оклад в месяц, руб.	Северные, 30%	Районный к-т, 30%	Итого в месяц, руб.	Численность, чел.	Расходы на з/пл в месяц, руб.	Начисления на з/пл в месяц, руб.
Инженер	9000	2700	2700	14400	1	14400	3744
Начальник цеха	7000	2100	2100	11200	1	11200	2912
Технолог-оператор	7000	2100	2100	11200	1	11200	2912
Рабочие	6000	1800	1800	9600	4	38400	9984
Формовщик	6000	1800	1800	9600	2	19200	4992
Оператор резательного комплекса	6500	1950	1950	10420	1	10400	2704
Стропальщик	6000	1800	1800	9600	2	19200	4992
Итого					12	124000	32240

Анализ численности персонала и заработной платы

Для приобретения специальной одежды необходимо:

чел. *12 мес. *420 руб. =55,4 тыс. руб.

Рассмотрим какую величину составляет полная себестоимость
производимой продукции в табл.3.12.

Таблица 3.12

Затраты на производство продукции

Элементы затрат	Плановый год
	тыс. руб.	%
1	2	3
Материальные затраты, всего	7823,7	85,24
— сырье и материалы	7710,2	84,0
— электроэнергия технологическая	76,0	0,83
— запасные части	37,5	0,41
Затраты на оплату труда	124,0	1,35
Отчисления на социальные нужды	32,24	0,35
Амортизация	176,32	1,92
Прочие затраты, всего	1022,4	11,14
в т. ч.: — аренда помещений	360,0	3,92
— вспомогательные материалы	79,4	0,87
— аренда автотранспорта	542,9	5,91	20,0	0,21
— электроэнергия нетехнологическая	20,1	0,23
Итого	9178,66	100

По данным табл.3.12 видно, что себестоимость продукции
(производство газобетона) составит 9178,66 тыс. руб. Наибольший удельный вес в
структуре себестоимости занимают материальные затраты (85,24%).

Таблица 3.13

Расчет потребности в инвестициях

Наименование	тыс. руб.
Затраты на приобретение оборудования	1300,0
Лицензия на производство	301,0
Первоначальные запасы материалов	643,0
Выплата заработной платы	156,0
Итого	2400

Для реализации проекта необходимы инвестиции в размере 2400
тыс. руб. Так как собственных средств у предприятия недостаточно, то необходим
кредит. Поскольку планируется привлечение кредита, то необходимо построить
график погашения кредита.

Источником финансирования является банковский кредит,
предоставляемый Сбербанком России. По условиям договора между банком и
предприятием кредит будет взят сроком на 1 год под 17% годовых в размере 2400,0
тыс. руб.

Погашение кредита будет производиться равными частями
ежемесячно, проценты также начисляются ежемесячно.

Таблица 3.14

График погашения кредита, тыс. руб.

Месяцы	Остаток невозвращенного кредита на конец месяца	Сумма платежей по процентам за кредит	Средства, направляемые на погашение кредита	Сумма кредита
1	2400,0	34,0	200,0	234,0
2	2200,0	31,2	200,0	231,2
3	2000,0	28,3	200,0	228,3
4	1800,0	25,5	200,0	225,5
5	1600,0	22,7	200,0	222,7
6	1400,0	19,8	200,0	219,8
7	1200,0	17,0	200,0	217,0
8	1000,0	14,2	200,0	214,2
9	800,0	11,3	200,0	211,3
10	600,0	8,5	200,0	208,5
11	400,0	5,7	200,0	205,7
12	200,0	2,8	200,0	202,8
Итого	221,0	2400,0	2621,0

Сумма платежей по процентам за кредит за 1 год составит 221,0
тыс. руб. В течение года предприятию необходимо будет возвратить 2621,0 тыс.
руб. (табл.3.14).

Проценты за кредит будут выплачиваться из прибыли от
реализации продукции, а сумма основного долга — из чистой прибыли.

Прогнозный отчет о прибылях и убытках по предлагаемой
стратегии (производственной) представим в табл.3.15.

По данным табл.3.15 видно, что в плановом году реализации
данной стратегии при выручке от реализации 13516,8 тыс. руб. и себестоимости
продукции 9178,66 тыс. руб., прибыль от реализации продукции составит 4338,14
тыс. руб. Так как предприятие выплачивает кредит, то чистая прибыль предприятия
составит тыс. руб.

Таблица 3.15

Прогнозный отчет о прибылях и убытках, тыс. руб.

Показатели	Плановый год
Выручка от продаж	13516,8
Себестоимость продукции	9178,66
Прибыль от продаж	4338,14
Проценты за кредит	221,0
Налог на прибыль	867,63
Сумма основного долга	2400,0
Чистая прибыль	1070,51

Рассмотрим влияние предлагаемой стратегии на показатели
эффективности работы предприятия (табл.3.16).

Таблица 3.16

Влияние предлагаемой стратегии на
показатели эффективности работы ООО «Лазурит»

Показатели	До внедрения	После внедрения	Откл.
Выручка от продаж, тыс. руб.	90458,0	103974,8	+13516,8
Себестоимость продукции, тыс. руб.	88650,0	97828,66	+9178,66
Прибыль от продаж, тыс. руб.	1808,0	6146,14	+4338,14
Чистая прибыль, тыс. руб.	2093,0	3163,51	+1070,51
Среднесписочная численность работающих, всего	30	42	+12
Рентабельность продукции, %	2,04	6,28	+4,24
Рентабельность продаж, %	2,0	5,91	+3,91
Рентабельность деятельности предприятия, %	2,31	3,04	+0,73

По данным табл.3.16 видно, что выручка от продаж возрастет на
13516,8 тыс. руб. Себестоимость также увеличится на 9178,66 тыс. руб. Это
связано с производством газобетона.

Также возросла численность работающих на 12 чел.
Рентабельность продукции увеличится на 4,24%. Рентабельность продаж возрастет
на 3,91%. Рентабельность деятельности предприятия также увеличится на 0,73%,
что в свою очередь, положительно повлияет на финансовое положение предприятия.

В целом можно сделать вывод, что предложенная стратегия
положительно повлияет на деятельность предприятия, а, следовательно, прибыль
увеличится, также возрастет рентабельность.

Реализация данной стратегии позволит увеличить запас
финансовой прочности ООО «Лазурит», что в свою очередь, положительно
отразится на ее финансовой устойчивости и платежеспособности.

Заключение

В заключении можно сделать вывод о том, что цели,
поставленные в процессе анализа, реализованы, т.е. разработана стратегия развития
ООО «Лазурит», основной деятельностью которого является строительство
жилых объектов.

На начальном этапе разработки стратегии определена цель
деятельности организации: расширение ассортимента выпускаемой продукции и
завоевание рынка. Следующим этапом проанализирована внутренняя и внешняя среда
предприятия с помощью SWOT — матрицы, позволяющей выявить возможные направления
развития организации, и анализа функциональных областей.

Проведенный анализ финансово-хозяйственной деятельности
показал, что предприятие находится в кризисном состоянии. Об этом
свидетельствует оценка финансовой устойчивости ООО «Лазурит».
Предприятие наталкивается на сопротивление конкурентов, выражающееся главным
образом в снижении цен на производимый товар. Поэтому цены не обеспечивают
необходимой основы для прогнозирования доходов от продаж, и при планировании
политики в области сбыта, необходимо учитывать характер конкуренции и ее формы.

Тщательное ознакомление с теоретической основой менеджмента в
первой части дает возможность точно проанализировать деятельность предприятия и
разработать целевую комплексную программу внедрения оптимальной стратегии
деятельности для более эффективного дальнейшего развития предприятия.

В результате проведенного SWOT анализа была разработана
одна стратегия, за счет которой предприятие сможет повысить финансовые
результаты, улучшить благосостояние персонала и повысить социальную
ответственность с минимальными затратами. Это производственная стратегия.

В качестве мероприятия, способствующего восстановлению и
поддержке эффективности хозяйственной деятельности ООО «Лазурит»,
рекомендуется создать производство газобетона. Поэтому предприятию необходимо
идти в ногу со временем, отслеживать изменения, происходящие на рынке
строительной продукции и реально оценивать действия конкурентов, чтобы не
потерять свою долю рынка.

При производственной стратегии выручка от продаж составит
13516,8 тыс. руб., себестоимость продукции составит 9178,66 тыс. руб., прибыль
от продаж составит 4338,14 тыс. руб. Также возросла численность работающих на
12 чел. Рентабельность продукции увеличится на 4,24%. Рентабельность продаж
возрастет на 3,91%. Рентабельность деятельности предприятия также увеличится на
0,73%, что в свою очередь, положительно повлияет на финансовое положение предприятия.

Проведя оценку экономической эффективности ООО
«Лазурит», можно сделать вывод, что после внедрения данной стратегии
предприятие будет работать результативнее, что приведет к увеличению финансовых
результатов и устойчивости экономического положения.

Оценка эффективности проекта показывает, что разработанная
стратегия обеспечивает не только прирост основных показателей
финансово-хозяйственной деятельности предприятия, но и повышает эффективность
системы стратегического управления в целом.

Таким образом, можно сделать вывод, что возможности и
необходимость реализации стратегии предопределена объективными предпосылками, а
предлагаемая стратегия способствуют достижению цели — повышению
конкурентоспособности.

Список
использованной литературы

1.
Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 № 51-ФЗ
(ред. от 27.12.2009) // Собрание законодательства РФ. 1994. № 32. Ст.3301.

.
Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 26.01.1996 № 14-ФЗ
(ред. от 17.07.2009) // Собрание законодательства РФ. 1996. № 5. Ст.410.

.
Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве)» от 26.10.2002
№127-ФЗ // Собрание законодательства РФ. 1995. №50. Ст.4847.

.
Абрамова М.А., Александрова Л.С. Финансы и кредит: Вопросы и ответы — М.: ИД
«Юриспруденция», 2006. — 184 с.

.А.
А. Томпсон, мл., А. Дж. Стрикленд III. Стратегический менеджмент:

концепции
и ситуации: Учебник для вузов. Пер с 9-го англ. изд. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 412
с.

.
Аакер Д. Стратегическое рыночное управление.7-е изд. / Пер. с англ. под ред.
С.Г. Божук. — СПб.: Питер, 2007. — 496 с.

.
Афитов Э.А. Планирование на предприятии: Учеб. пособие. — Мн.: Выш. шк., 2006.
— 285 с.

.
Азоев Г.Л., Челенов А.П. Конкурентные преимущества фирмы. М.: Типография
«Новости», 2006 г. — 523 с.

.
Ансофар И. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Питер, 2005. — 201 с.

.
Баринов В.А., Харченко В.А. Стратегический менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2005. — 752
с.

.
Бернстайн Л.А. Анализ финансовой отчетности. М.: Финансы и статистика, 2007. —
486 с.

.
Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп.
— М.: Гардарика, 2005. — 296с.

.
Вопросы менеджмента: Сборник научных статей и тезисов/ КГТЭИ. — Красноярск,
2007. — 400с.

.
Виханский, О. С, Наумов, А.И. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И.
Наумов. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономистъ, 2006. — 670 с.

.
Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление. М.: Омега-Л, 2006. —
312 с.

.
Глумаков В.Н., Максимцов М.М., Малышев Н.И. Стратегический менеджмент:
Практикум. — М.: Вузовский учебник, 2008. — 187 с.

.
Глумаков В.Н. Организационное поведение: Учеб. пособие. М.: Финстатинформ,
2005. — 235 с.

.
Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации: Учеб. пособие. М.: ЗАО.
Бизнес-школа «Интел-синтез», 2006. — 426 с.

.
Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика. М.: Аспект-Прсесс, 2005.
— 385 с.

.
Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебник / А.И. Ильин. — Мн.: Новое
знание, 2006. — 635 с.

.
Коротков Э.М. Концепция менеджмента: Учеб. пособие М.: Издательско-консалтинговая
компания «Дека», 2007. — 304с.

.
Кантер Р. Рубежи менеджмента: Пер. с англ. СПб.: Питер, 2008. — 119с.

.
Кэмпбел Д. Стратегический менеджмент. М.: Проспект, 2006. — 409с.

.
Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 236
с.

.
Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2008. —
279 с.

.
Менеджмент: Учебник для вузов / Под ред.М. М. Максимцова и М.А. Комарова. — М.:
ЮНИТИ; Единство, 2008. — 398 с.

.
Минцберг Г., Альстранд Б., Лэмпел Д. Школы стратегий. СПб.: Питер, 2008. — 582
с.

.
Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А.,
Акбердин Р.З. и др. — М.: ИНФРА — 2009. — 431 с.

.
М.Х. Мескон, М.А. Альберт и Ф. Хедоури. Основы менеджмента: Пер. с анг. — М.:
«Дело», 2005. — 702 с.

.
Овчинников О.В., Самодов А.Т. Основы стратегического менеджмента: Учеб.
пособие. Архангельск: Изд. центр СМГУ, 2006. — 437 с.

.
Портер М. Конкуренция: Пер. с англ. СПб.: Вильямс, 2008. — 304 с.

.
Романов А.Н. Маркетинг: Учебник. / А.Н. Романов, Ю.Ю. Корлюгов, С.А.
Красильников и др.; Под ред.А.Н. Романова. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006. —
560 с.

.
Романов А.П. Стратегический менеджмент: учебное пособие / А.П. Романов, И.А.
Жариков. — Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2006. — 80с.

.
Раицкий К.А. Экономика организации (предприятий): Учебник. — 4-е изд., перераб.
и доп. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2009. —
1012 с.

.
Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4-е изд., перераб.
и доп. — Минск: ООО «Новое знание», 2006. — 688 с.

.
Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. — M.: Аспект Пресс, 2008. —
415 с.

.
Чернов С.Е. Менеджмент: Концепции и методы стратегического управления: Курс
лекций. Т.1. Стратегический менеджмент и организационное развитие. М.: ИНЭП,
2005. — 632 с.

.
Чернов С.Е. Менеджмент: Концепции и методы стратегического управления: Курс
лекций. Т.2. Стратегия управления персоналом и организационное поведение. М.:
ИНЭП, 2005. — 512 с.

.
Экономика предприятия: учебник для ВУЗов/ Под ред. Проф.В.Я. Горфинкеля,
проф.В.А. Швандара. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. — 670
с.

.
Технология производства газобетона. — [режим доступа]: http://www.gazobeton.ru.