Стратегическое управление проектами
Федерального государственного
бюджетного образовательного учреждения высшего профессионального образования
Санкт-Петербургский государственный
университет
Курсовая работа
на тему: Стратегическое управление
проектами
Выполнил:
студент гр. ЭУП-МО-3:
Коробов Д.В.
Проверил: Зав. кафедрой
экономической кибернетики
Санкт-Петербург 2011
Содержание
Введение
Глава 1. Сущность и характеристика управления проектами
.1 Характеристика деятельности по управлению проектами
.2 Понятие бюджет и структура проекта
.3 Роль управления проектами в современном мире
Глава 2. Анализ деятельности ОАО «Силовые машины»
.1 Краткая характеристика предприятия
.2 Анализ инвестиционной деятельности предприятия
Глава 3. Анализ управления проектом по ремонту
административного здания ОАО «Силовые машины»
.1 Характеристика проекта
.2 Анализ ресурсов
.3 Анализ сроков и рисков проекта
Заключение
Список использованной литературы
Введение
Закон Лермана гласит: «Любую техническую проблему можно преодолеть, имея
достаточно времени и денег», а следствие Лермана уточняет: «Вам никогда не
будет хватать либо времени, либо денег». Именно для преодоления
сформулированной в следствии Лермана проблемы и была разработана методика
управления деятельностью на основе проекта. А распространение данной методики
управления на различные сферы деятельности является дополнительным
доказательством ее эффективности. Если попросить менеджера описать, как он
понимает свою основную задачу в выполнении проекта, то скорее всего он ответит:
«Обеспечить выполнение работ». Это действительно главная задача руководителя.
Но если задать тот же вопрос более опытному менеджеру, то можно услышать и
более полное определение главной задачи менеджера проекта: «Обеспечить выполнение
работ в срок, в рамках выделенных средств, в соответствии с техническим
заданием». Именно эти три момента: время, бюджет и качество работ находятся под
постоянным вниманием руководителя проекта. Их также можно назвать основными
ограничениями, накладываемыми на проект. Под управлением проектом
подразумевается деятельность, направленная на реализацию проекта с максимально
возможной эффективностью при заданных ограничениях по времени, денежным
средствам (и ресурсам), а также качеству конечных результатов проекта
(документированных, например, в техническом задании).
Для того чтобы справиться с ограничениями по времени используются методы
построения и контроля календарных графиков работ. Для управления денежными
ограничениями используются методы формирования финансового плана (бюджета)
проекта и, по мере выполнения работ, соблюдение бюджета отслеживается, с тем,
чтобы не дать затратам выйти из-под контроля. Для выполнения работ требуется их
ресурсное обеспечение, и существуют специальные методы управления человеческими
и материальными ресурсами (например, матрица ответственности, диаграммы
загрузки ресурсов).
Из трех основных ограничений труднее всего контролировать ограничения по
заданным результатам проекта. Проблема заключается в том, что задания часто
трудно и формулировать, и контролировать. Для решения данных проблем
используются, в частности, методы управления качеством работ.
Итак, руководители проектов отвечают за три аспекта реализации проекта:
сроки, расходы и качество результата. В соответствии с общепринятым принципом
управления проектами, считается, что эффективное управление сроками работ
является ключом к успеху по всем трем показателям. Временные ограничения
проекта часто являются наиболее критичными. Там, где сроки выполнения проекта
серьезно затягиваются, весьма вероятными последствиями являются перерасход
средств и недостаточно высокое качество работ. Поэтому, в большинстве методов
управления проектами основной акцент делается на календарном планировании работ
и контроле за соблюдением календарного графика.
Цель настоящей работы состоит в рассмотрении особенностей управления
проектами с неопределенным временем.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
— рассмотреть сущность управления проектами;
охарактеризовать деятельность ОАО «Силовые машины»;
проанализировать управление проектом на примере ОАО «Силовые машины».
Глава 1. Сущность и характеристика управления проектами
1.1 Характеристика деятельности по управлению проектами
Управление проектами — одна из самых быстроразвивающихся управленческих
дисциплин нашего времени. В условиях современной экономики, когда конкуренция
во всех областях возросла, кажется, до предела, а сроки жизни отдельных товаров
исчисляются месяцами и даже неделями, применение технологий управления
проектами является необходимым не только для процветания, но и для выживания
почти каждого коммерческого предприятия.
Управление проектами (англ. project management) —
область деятельности, в ходе которой определяются и достигаются определённые
цели, а также оптимизируется использование ресурсов (таких как время, деньги,
труд, материалы, энергия, пространство и др.) в рамках некоторого проекта
(определяющего конечный результат и ограничение по времени и/или другим
ресурсам).
Управление проектом — применение знаний, навыков, инструментов и методов
для планирования и реализации действий, направленных на достижение поставленной
цели в рамках проектных требований.
Процедуры управления проектом
. Процедуры управления проектом по традиционной методологии:
Определение среды проекта.
Формулирование проекта.
Планирование проекта.
Техническое выполнение проекта (за исключением планирования и контроля).
Контроль над выполнением проекта.
. Процедуры управления проектом по методологии PMI:
Определение требований к проекту.
Постановка чётких и достижимых целей.
Балансирование конкурирующих требований по качеству, возможностям,
времени и стоимости.
Адаптация спецификаций, планов и подходов для нужд и проблем различных
стейкхолдеров.
Управление проектами как современная методология управления
сформировалась в последние десятилетия в результате развития научного
менеджмента и является методической основой разумной реализации мероприятий
административного, промышленного, экономического, военного и т.д. характера.
Она рассматривает весь жизненный цикл проекта и обычно включает следующие
стадии:
Формулирование целей проекта
Маркетинг
Разработка финансового плана проекта и поиск инвесторов
Проектные работы
Собственно производство
Сбыт и реализация продукции
Послепродажное обслуживание.
Для управления проектами на каждой стадии характерен целостный подход к
проекту во всех его аспектах: финансовых, административных, технических,
производственных, технологических и т.д. (рис. 1).
Рис.
1. Структура управления стоимостью на протяжении Жизненного Цикла Проекта
Управление проектами в значительной степени ориентировано не только на
сам проект, но и на ту среду, в которой он реализуется и подразумевает
сбалансированное сочетание интересов всех участников проекта, сочетание их
ответственности и прав.
Основные элементы управления проектами
В управлении проектами или отдельным проектом можно условно
выделить ряд принципиально важных компонентов.
Основные элементы (объекты) управлению стоимостью:
1. Смета проекта.
Стоимость проекта;
2. Базовый план (бюджет);
. Изменение плана (бюджета). Процедуры и процессы управления изменениями;
. Ежемесячная отчетность по затратам;
. Построение трендов;
. Управление изменениями по затратам проекта.
Участник проекта — лицо или организация, участвующая в проекте, либо
зависящая от его результатов.
Эффективное управление проектами — это интеграция информационных систем
планирования с управленческими процедурами и организационной структурой. При
этом покупка удачного программного обеспечения не равносильна успешной
постановке управления проектами в организации. Именно качество внедрения
системы определяет различие между «хорошим» и «плохим» пакетом.
Опыт осуществления проектов показывает, что последовательное применение
современной методологии проектного менеджмента позволяет сэкономить до 20%
средств, выделяемых на реализацию проекта. При этом собственно затраты на
управление не превышают нескольких процентов от общей стоимости проекта.
Сегодня, чтобы преуспеть в конкурентной борьбе, необходимо обеспечить
оптимальное сочетание отлаженных бизнес-процессов в структурах управления с
динамичными и нацеленными на конечный результат проектными подходами.
Оптимизация проектной деятельности в организации возможна за счет:
· Систематизации проектной деятельности — внедрение Систем Управления
Проектами
Обзор систем управления проектами
Более или менее формализованная практика управления проектами существует
сегодня в большинстве российских корпораций. Однако опыт показывает, что при
отсутствии формализованной системы управления руководитель и участники проекта
неизбежно сталкиваются с проблемами, связанными с конфликтами целей,
приоритетов, сроков, назначений, ресурсов и отчетности.
Проектный подход к организации достижения целей позволяет:
· Выделять конкретные, значимые для компании, достижимые в обозримый период
цели;
· Определять потребности и эффективно планировать выделение
ресурсов для достижения целей;
· Организовывать взаимодействие исполнителей проекта;
· Осуществлять оперативный контроль за достижением целей,
выявлять негативные тенденции и своевременно принимать управленческие решения
по их устранению;
· Повысить ответственность руководителей и исполнителей за
достижение конечных, а не промежуточных целей.
Для успешной реализации проектов на предприятии создается система
управления проектами.
· Использования современных инструментов и методов планирования и контроля
проектов
· Применения знаний и мирового опыта управления проектами.
1.2
Понятие бюджет и структура проекта
Как для управления организацией в целом, так и для управления стоимостью
в проектах ключевым понятием является бюджет.
Рассмотрим основные понятия:
· портфель проектов
· Бюджет проектов
· Бюджет портфеля проектов
Необходимо рассмотреть и такое понятие как бюджетная структура, под
которой понимается перечень и взаимосвязи используемых бюджетов, статей затрат
и доходов. Необходимо обозначить и организационную структуру и принципы
построения основных процессов управления бюджетом.
Под сметой понимается перечень доходов и расходов, структурированный по
разделам, называемым статьями расходов и доходов. В отличие от сметы, бюджет
представляет собой: распределение статей расходов и доходов по периодам времени
(например, по дням или месяцам).
Следует отметить, что в бюджете могут присутствовать показатели не только
в денежном выражении.
В организации может быть построено несколько бюджетов, каждый из которых
содержит свои статьи затрат или доходов. Обычно бюджеты структурируются по
центрам ответственности (лицам, подразделениям, отвечающим за расходы или
доходы), то есть каждый центр ответственности составляет бюджет по тем статьям,
за которые он отвечает.
Таким образом, бюджет помимо средства финансового планирования является и
финансовым интерфейсом между центрами ответственности. Каждый центр
ответственности планирует свою деятельность и выражает ее единообразно — в виде
затрат, разнесенных по определенной структуре и периодам времени. Это позволяет
свести процесс сводного финансового планирования к интеграции бюджетов центров
ответственности.
Как и любой план, бюджет является основой для контроля. При данные о
фактических расходах и доходах структурируются аналогично плановым, что
позволяет формализовать их интеграцию и отклонений.
Бюджетирование — это процесс формирования, учета и контроля
выполнения бюджетов.
Неотъемлемыми элементами бюджетирования являются:
· структура расходов и доходов
· распределение расходов и доходов во времени
· структура центров ответственности и распределение
ответственности между ними за статьи расходов и доходов;
· процессы планирования, учета и контроля, предусматривающие
сбор и интеграцию плановой и фактической информации по центрам ответственности.
Для систематизации динамической структуры центров ответственности и
привязки проектов к периоду планирования организации служит понятие портфеля
проектов.
Под портфелем проектов понимается совокупность проектов, находящихся в
компетенции одного центра ответственности. Часто эти проекты выполняются на
общем пуле ресурсов (финансы, люди, оборудование, материалы, энергия), при этом
пул ресурсов и результаты всех проектов портфеля находятся в компетенции одного
центра ответственности. Однако в случае матричной организационной структуры
ресурсы не принадлежат центру ответственности, а придаются ему другими центрами
ответственности на основе планов проекта (можно сказать, «выкупаются» за счет
средств, заложенных в бюджеты проектов). Таким образом, видно, что, для того
чтобы сформировать портфель проектов, необходимо определить:
· проекты;
· центр ответственности (руководителя или руководящий орган)
· пул ресурсов.
В отличие от проекта или программы, которые имеют определенные сроки,
ограничить портфель проектов во времени проблематично. В любой момент времени в
портфеле проектов существуют уже проекты. Поэтому портфель проектов можно
считать постоянным центром ответственности и планировать его деятельность в
рамках некоторого периода, например года, что позволяет использовать его бюджет
как интерфейс проектов с системой бюджетирования организации.
В отличие от функционального центра ответственности портфель проектов
может не иметь постоянного пула ресурсов, и его деятельность структурируется не
как текущая, а как проекты.
На основе приведенных определений необходимо ввести понятия бюджета
проекта и бюджета портфеля проектов (рис. 2).
Рис.
2. Бюджеты проектов и портфеля проектов
Бюджет проекта определяет распределение доходов и расходов по периодам
времени с начала проекта до его завершения. Структура статей затрат проекта
включает прямые затраты, часто структурируемые по структурной декомпозиции
работ (WBS), и другие затраты (например, на проект накладные расходы).
Бюджет портфеля проектов включает распределение затрат и доходов во
времени по периодам и создается на период бюджетирования организации в целом
(например, год). В зависимости от выполняемых проектов центр ответственности за
портфель проектов может быть:
центром прибыли (например, бизнес-единица, самостоятельно занимающаяся
производством продукта или оказанием услуг и их сбытом, имеющая свой бюджет и
отвечающая за получение прибыли);
центром доходов (например, отдел продаж уникальной техники, где каждая
продажа требует серьезной предпродажной подготовки и управляется как проект, —
этот отдел отвечает за цену, по которой будет продана техника, но не
контролирует затраты на ее производство);
центром затрат (например, директор по реконструкции производства, бюджет
которого предназначен для поддержания в рабочем состоянии и модернизации
производственных мощностей);
центром инвестиций (например, обособленная в виде дочернего общества
группа инвестиционных проектов, бизнес-инкубатор).
Наибольшую самостоятельность имеет центр инвестиций, отвечающий, за
эффективность использования вложенного в него капитала, чуть меньшую — центр
прибыли, поскольку распоряжается и доходами и расходами, наименьшую — центр
затрат, так как решает поставленные перед ним задачи, в рамках выделенного
бюджета.
Для того чтобы определить бюджетную структуру проектов предприятия
необходимо:
· выделить проектную структуру, то есть классифицировать проекты, их
распределение по портфелям и центры ответственности за портфели проектов
· зафиксировать структуру статей доходов и расходов и
распределение ответственности — за них по центрам ответственности.
На основе этой информации определяется перечень бюджетов центров
ответственности, их взаимосвязи (то есть связь показателей в одних с
показателями в других бюджетах).
Проектная структура
Для определения проектной структуры предприятия:
· выделить и классифицировать проекты или типы проектов;
· определить центры ответственности за проекты и для каждого
центра — портфель проектов;
· определить, какие ресурсы могут использоваться при выполнении
проектов портфеля — собственные или других подразделений.
Основным критерием выделения проектов является необходимость в
обособлении некоторой деятельности в виде отдельного объекта управления, в
частности для составления отдельного бюджета.
Проект поручается тому центру ответственности, который в наибольшей
степени обладает следующими признаками:
· представляет интересы заказчика (спонсора) проекта;
· имеет техническую компетенцию, необходимую для координации
усилий участников проекта;
· имеет полномочия для управления проектом или ему их можно
делегировать.
Проект может быть разбит на подпроекты, руководство которыми делегируется
центрам ответственности, необязательно находящимся в линейном подчинении центра
ответственности, отвечающего за проект в целом. Их взаимодействие определяется
специальным документом, обычно называемым Планом, Уставом, Паспортом проекта,
Соглашением и т. п.
Следует отметить следующие моменты в организации взаимодействия по схеме
«проект-подпроект».
· Стоимость подпроекта необходимо включать в бюджет проекта, в случае если
проект имеет выручку (это необходимо для подсчета прибыли) или между центром
ответственности за проект и центром ответственности за подпроект действует
трансфертное ценообразование. В некоторых случаях для чисто затратных проектов
это не делать, рассматривая подпроект как другой проект, координируемый с
данным проектом по времени.
· Схему взаимодействия «проект-подпроект» часто путают с
«выкупом» ресурсов функциональных подразделений в матричной структуре. Однако
следует различать эти две ситуации, поскольку у руководителей функциональных
подразделений выкупаются ресурсы и они несут ответственность за
профессиональные навыки специалистов, работоспособность оборудования, а в
случае подпроекта выкупается услуга, и центр ответственности за подпроект
полностью отвечает за ее оказание и управляет своим подпроектом.
Структура портфелей проектов может быть и иерархической — портфель
разбивается на подпортфели, за которые отвечают центры ответственности.
По каждому подпортфелю создается свой бюджет, эти бюджеты сводятся в
бюджет портфеля.
Пример структуры проектов со связями «проект-подпроект» и вложенными
портфелями приведен на рис. 3 (стрелки означают включение проекта в другой
проект в качестве подпроекта).
Рис.
3. Проекты, подпроекты и портфели в структуре
Определив структуру центров ответственности и структуру расходов доходов,
можно приступить к формированию бюджетной структуры, этого надо определить, за
какие статьи доходов и расходов отвечает каждый центр ответственности и какие
накладные расходы по какой базе и ставке на них распределяются. Определив это,
можно сформировать шаблоны бюджетных документов для центров ответственности,
или соответствующим образом настроить информационную систему.
Бюджет портфеля проектов обычно включает затраты по проектам, прямые
затраты центра ответственности за этот портфель проектов и накладные расходы.
При этом целесообразно структурировать затраты по статьям, относящимся к
проектам, как по проектам, так и по затратам, то есть представить бюджет в
различных разрезах.
1.3 Роль управления проектами в современном мире
В настоящее время уже трудно назвать хотя бы один значительный проект,
который осуществлялся бы вне рамок идеологии и методологии управления проектом.
Трудно также назвать хотя бы одну известную в мире компанию, не использующую в
своей практике методы и средства управления проектом.
В целом, развитие методов управления проектами в нашей стране своими
корнями уходит в период индустриализации 30-х годов. Однако до 90-х годов в
период планово-распределительной экономики управления проектами не было
востребовано практикой. В тоже время в период с 30-х по 90 годы в этой области
был накоплен значительный опыт и определенные достижения, которые, к сожалению,
не получили широкомасштабного применения и не сказались на экономике нашей
страны.
Ситуация резко изменилась в период перестройки, когда поднялся «железный
занавес» и Россия заняла свое место в мире профессионального управления
проектами. Формальным первым шагом в этом направлении можно считать учреждение
в октябре 1990 года и начало активной деятельности Российской (ранее Советской)
Ассоциации Управления Проектами.
О Международной Ассоциации Управления Проектами /ИНТЕРНЕТ (сейчас IPMA,
Цюрих)/ в Европе и о ее деятельности специалисты в СССР имели отрывочные
сведения. На отдельных конгрессах принимали участие 1-2 специалиста из СССР.
Так, например, профессор В.Н. Бурков был участником первого Конгресса в Вене в
1967 году, который был посвящен «сетевым методам».
Как рассказывал основатель и многолетний лидер ИНТЕРНЕТ’а проф. Роланд
Гуч, с первых дней руководство ИНТЕРНЕТ стремилось иметь в своем составе СССР
как коллективного члена Ассоциации.
Они полагали, что без этого ИНТЕРНЕТ не может быть полным и достаточно
представительным. Однако, все усилия ИНТЕРНЕТ до 1991 года, пока в нашей стране
не произошли большие перемены, были тщетны. Тогда не нашлось в СССР
организации, которая взяла бы на себя ответственность и обязанности члена
ИНТЕРНЕТ. Да и вряд ли тогда это было нужно тем, от кого зависело такое
решение. Сейчас уже трудно оценить, во что обошлась нашей стране фактическая
изоляция от «Мира УП» в течение целых 25 лет.
Осенью 1989 года на семинаре Чехословацкой национальной организации
ИНТЕРНЕТ’а по сетевому анализу в г. Мариановы Лазни СССР впервые познакомилась
с Роландом Гучем, бывшим тогда президентом ИНТЕРНЕТа и Клаусом Паненбекером.
Эти встречи вселяли надежды. Представители СССР договорились о проведении в
Москве международного семинара по управлению проектами, который с успехом
прошел в августе 1990 года совместно с ИНТЕРНЕТ, GPM (Германия) и Институтом
ЦНИИЭУС, который и стал первым корпоративным членом ИНТЕРНЕТ в СССР. В эти же
дни в Москве с Р. Гучем и его коллегами были обсуждены вопросы создания будущей
Российской Ассоциации.
Идея создания Ассоциации нашла сторонников среди ведущих отечественных
ученых и специалистов. В результате общих усилий Российская Ассоциация
Управления Проектами (СОВНЕТ) была учреждена 25 октября 1990 года.
Основные вехи и результаты развития профессионального Управления
Проектами в России.
• 1990 год, октябрь — Учреждение профессиональной Ассоциации управления
проектами — «СОВНЕТ»;
• 1991 год, февраль — Вступление СОВНЕТ в Международную Ассоциацию УП,
Швейцария, Цюрих;
• Международные симпозиумы по управлению проектами в России (Москва —
1991, 1993, 1995, 1999; Санкт-Петербург — 1997, всего свыше 1000 участников из
России и около 500 из зарубежных стран).
• Участие российских специалистов и предпринимателей:
во Всемирных Конгрессах: Флоренция 1992 год — 25 человек, Осло 1994 год —
35 человек, Париж 1996 год — 45 человек, Любляна 1998 год — 25 человек, Лондон,
2000 год — 6 человек.
в ежегодных международных симпозиумах, конференциях и семинарах IPMA,
PMI, APMI и других Форумах по управлению проектами за рубежом приняло участие
свыше 300 российских специалистов.
• 1992 — 2000 год, в ряде образовательных программ по подготовке
специалистов в области Проектного Анализа и управления проектами Института
Экономического Развития Мирового Банка совместно с СОВНЕТ и другими российскими
организациями приняло участие около 1600 специалистов.
• 1992-2000 год, подготовлено и издано свыше 20 наименований учебной и
методической литературы по управлению проектами на русском языке в числе:
• Создание и функционирование новых консалтинговых и инжиниринговых фирм
в России — свыше 50 организаций.
• В течение 6 лет успешно функционирует ежемесячный открытый Семинар
СОВНЕТ «Теория и практика управления проектами», который посетило около 1000
участников.
• Начата подготовка специалистов с высшим образованием более чем в 50
ВУЗах России и СНГ, в т.ч. первые выпуски менеджеров проектов: ГТУ
(Екатеринбург) — 1999, ГУУ (Москва) — 2001 и др.
• Развитие цивилизованного рынка программных продуктов и услуг в России.
• Применение методов и средств управления проектами на практике:
топливно-энергетический комплекс, инвестиционно-строительная сфера,
информационные системы и телекоммуникации, ВПК, космос, инфраструктура и др.
• Подготовка и запуск национальной программы сертификации специалистов по
управлению проектами в рамках международной системы сертификации IPMA. Первые
сертифицированные российские менеджеры проектов.
• Интеграция управления проектами с другими современными направлениями в
области управления: стратегическое управление, корпоративное управление,
антикризисное управление, реструктуризация предприятий и др.
За последние годы созданы объективные предпосылки для широкомасштабного
развития и применения управления проектами в России. Для обеспечения развития
необходимо:
• Создать систему мотивации и стимулирования использования управления проектами
в целях преобразования экономики и общества в России. Такая система потребует
не только общественной, но и государственной поддержки.
• Интенсифицировать профессиональное образование в области управления
проектами, имея в виду, что до 2005 года стране необходимо не менее 25 тысяч
молодых специалистов по управлению проектами, в т.ч. развитие дистанционного
образования.
• Интенсифицировать переподготовку и повышение квалификации руководителей
всех уровней для освоения методологии и средств управления проектами.
• Ввести специальность управления проектами в
профессионально-квалификационный перечень специальностей Минвуза и ВАКа.
• Развивать и интенсифицировать деятельность по национальной
сертификационной программе для специалистов по управлению проектами с
подключением к ней региональной сети СОВНЕТ.
• Подготовить и издать стандарты, нормативные документы и учебную
литературу для обучения и сертификации специалистов по управлению проектами.
• Издание специализированных журналов и рубрик в журналах по управлению
проектами.
• Содействовать созданию сети региональных отделений СОВНЕТ и учебных
центров по управлению проектами на всей территории России.
• Содействовать участию в международном сотрудничестве и кооперации по
всем аспектам управления проектами, в т.ч. с международными профессиональными
организациями и институтами, национальными организациями и
проектно-ориентированными транснациональными и национальными компаниями.
Глава 2. Анализ деятельности ОАО «Силовые машины»
.1 Краткая характеристика предприятия
ОАО «Силовые машины» — ведущий российский производитель и
поставщик комплексных решений в области энергомашиностроения, включающих
инжиниринг, производство, поставку, монтаж, сервис и модернизацию оборудования
для тепловых, атомных, гидравлических и газотурбинных электростанций.
Оборудование, изготовленное и поставленное предприятиями компании,
работает в 57 странах мира и в настоящее время насчитывает более 300 000 МВт
установленной мощности. Всего изготовлено свыше 2700 паровых турбин, 2550 турбогенераторов,
700 гидравлических турбин, 600 гидрогенераторов.
ОАО «Силовые машины» является самостоятельным хозяйствующим
субъектом с правом юридического лица, имеет самостоятельный баланс, расчетный и
иные счета в учреждениях банков. Предприятие действует на основании
хозяйственного расчета, отвечает за результаты своей
производственно-хозяйственной деятельности и выполнение обязательств перед
поставщиками, потребителями, бюджетом, банками.
Предприятие от своего имени приобретает имущественные и неимущественные
права, имеет обязанности, выступает истцом и ответчиком в суде. Оно отвечает по
своим обязательствам имуществом предприятия.
Источниками формирования имущества предприятия, в том числе финансовых
ресурсов является:
· прибыль, полученная от реализации продукции, работ, услуг, а также от
других видов хозяйственной и внешнеэкономической деятельности;
· амортизационные отчисления;
· кредиты банков и других кредиторов;
· капитальные вложения и дотации из бюджета;
· иные источники, не противоречащие законодательству РФ.
Предприятие самостоятельно осуществляет свою деятельность, распоряжается
выпускаемой продукцией (кроме изделий, производимых для государственных нужд,
органов внутренних дел), полученной в результате хозяйственной деятельности
предприятия прибылью, оставшейся после уплаты налогов и других обязательных
платежей.
Для достижения установленных целей предприятие имеет право
самостоятельно:
· приобретать или арендовать основные или оборотные средства за счет
имеющихся у него финансовых ресурсов, временной финансовой помощи и получаемых
для этих целей ссуд и кредитов в банках;
· осуществлять внешнеэкономическую деятельность;
· осуществлять все виды коммерческих сделок путем заключения
прямых договоров, а также через товарные биржи и другие посреднические
организации;
· планировать свою деятельность и определять перспективы
развития, исходя из необходимости удовлетворения спроса потребителей на
продукцию;
· определять в установленном порядке размер средств,
направляемых на оплату труда работников, производственное и социальное
развитие.
Главой Общества является его директор. Он решает большинство вопросов,
качающихся управления предприятием. Определяет его тактику и стратегию.
Взаимодействует с государственными структурами, а также с контрагентами.
2.2 Анализ инвестиционной деятельности предприятия
В течение 2011 года велась планомерная работа по
развитию по развитию систему бизнес-планирования и проектного финансирования, в
результате чего инвестиционный портфель ОАО «Силовые машины» был
значительно увеличен за счет расширения количества предлагаемых к реализации
проектов, оформленных бизнес-планами.
Так как ОАО «Силовые машины» является
крупным предприятием, у него имеется множество источников инвестирования, как
российских, так и зарубежных, основными являются:
· ОАО «ВТБ»
· ОАО «МДМ-Банк»
· ОАО «Альфа-банк»
· HVB (Германия) и др.
Улучшение структуры существующего кредитного портфеля
на инвестиционную деятельность и снижение операционных расходов по кредитам
позволило ОАО «Силовые машины» сэкономить 4,66 млн. руб.
В целях дальнейшего совершенствования обеспечения
денежными ресурсами инвестиционной деятельности, предлагались следующие
мероприятия по оптимизации кредитного портфеля и снижению стоимости его
обслуживания:
расширение сотрудничества с зарубежными финансовыми
институтами;
использование схемы финансирования закупки импортного
оборудования с привлечением кредитных ресурсов западных банков, с участием
национальных экспортно-кредитных агентств.
Проведение мероприятий по управлению ликвидностью долговых
инструментов ОАО «Силовые машины», а именно, реструктуризация
кредиторской и дебиторской задолженности.
ОАО «Силовые машины» в плане реализации
новых идей и наукоемких технологий проводит активную политику
научно-технического сотрудничества со многими ведущими отечественными и
зарубежными научно-исследовательскими, проектными институтами и промышленными
фирмами.
Так, например, к реализации идеи бесконечной прокатки
привлечены многие известные научные институты.
В практике ОАО «Силовые машины» активно используются
комплексные формы сотрудничества с иностранными партнерами. Это в первую
очередь развитие непосредственной научно-производственной кооперации между
отечественными предприятиями, а также с иностранными фирмами на договорной
основе без объединения собственности, в т.ч. в форме консорциума.
Такое сотрудничество обеспечивает субъектам прибыль,
повышает эффективность их деятельности и конкурентоспособность производимой
продукции. В научно-производственной кооперации соединяются и материализуются
передовые идеи, достижения в областях фундаментальной науки, НИОКР,
производственных, управленческих и информационных технологий.
Примером такой научно-производственной кооперации
является сотрудничество ОАО «Силовые машины» со многими зарубежными
фирмами. Так, по заказу и при техническом содействии с австрийской фирмой
«Фест-Альпине» НКМЗ в 2007 году впервые изготовил первые секции машины
непрерывного литья заготовок. Производство этих конструкций дало богатый опыт в
проектировании и изготовлении данной продукции, а также заложило основу для
получения подобных заказов. Другой формой научно-производственной кооперации с
инофирмами стало привлечение их к проектам завода в качестве поставщиков
отдельного оборудования.
Необходимо отметить успешное сотрудничество с такими
развитыми фирмами, как «ФАТЕХ» — (Австрия), «Тиссен Крупп» (Франция), «СМС»-
(Германия), «Сименс» — (Германия), «Экосталь» — (Германия), «Тяжпромэкспорт»
(Россия) и др.
Глава 3. Анализ управления проектом по ремонту
административного здания ОАО «Силовые машины»
.1 Характеристика проекта
управление проект бюджет ремонт
Рассмотрим проект ремонта административного здания ОАО
«Силовые машины», находящегося по адресу Санкт-Петербург, ул.
Ватутина, д.3, Лит.А.
Исходные данные:
Ремонт некоторых помещений административного здания ОАО «Силовые
машины»
1. год постройки — 1978 г.;
2. год последней реконструкции — 1995 г.:
. последний капитальный ремонт — 2002 г.;
. оценка износа основных несущих конструкций здания — 10%;
. оценка износа внутренней отделки помещений — 75%;
. Здание используется под размещение
административно-хозяйственного сектора предприятия, включает специальные
помещения оборудованные под гаражи, часть здания находится под усиленной
охраной, имеет дополнительные средства внешней защиты, стальные двери, решетки,
сейфы.
Изложение идеи проекта:
Ремонт административного здания ОАО «Силовые машины».
Срок выполнения проекта — 3 месяца.
Заказчик — ОАО «Силовые машины».
Исполнитель — ОАО «Стройтрест». Для выполнения конкретной цели
планируется привлечь на рабочие места по заказу по основным строительным
профессиям:
Прорабы — 2 человека (посменный график);
Каменщиков — 15 человек;
Плотников — 5человек;
Бетонщиков — 6 человек;
Моляры — 16 человек;
Столяры — 7 человек;
Электрики — 3 человека;
Сантехники — 3 человека;
Грузчики — 10 человек (2 бригады по 5 человек);
Прочий персонал (водители, подсобные рабочие) — 8 человек
Всего: 75 человек.
Данная категория работников будет использована для производства работ на
объектах ОАО «Стройтрест» по ремонту Административного Здания.
Привлечение данных работников позволит увеличить темпы проведения ремонта
в 1,5 раза, от установленного 3-х месячного срока. Увеличение темпов
строительства позволит сократить условно-переменные издержки (накладные
расходы) на обслуживание ремонтных работ, что в свою очередь позволит увеличить
скорость выполнения заказа в разумное уменьшение от установленного критического
срока.
В целом о завершение строительства ожидается через 2,5 месяца. Срок сдачи
в эксплуатацию — по завершению 3 месяца.
Основная цель проекта состоит в полном внутреннем ремонте
административного здания: разборка и демонтаж, полы, стены, потолки, окна,
двери, проемы, вентиляция, отопление и сантехника, электрика и слаботочка.
Таблица 1. Требования к качеству проекта
|
Требования к качеству |
Стандарт качества проекта |
|
· Безопасность · Экологичность · Долговечность |
· ИСО 9001:1994 Системы качества — Модель для |
План управления качеством проекта:
Внутреннюю проверку осуществляют компетентные специалисты, назначаемые
руководством организации. Внутренние проверки проводятся для:
· оценки соответствия практической деятельности строительной организации
имеющейся документации по системе качества
· оценки эффективности и производительности действующей системы
качества строительной организации
Такие проверки проводятся планово или вследствие обнаружения дефектов, а
также после организационных изменений в строительстве.
Обеспечение качества при проектировании и разработке технических условий.
Назначение этого элемента состоит в том, чтобы добиться соответствия
качества товаров запросам потребителя.
· При разработке проекта изделия должны быть гарантированы его безопасность
и экологическая безвредность
· Для снижения степени риска появления брака на стадии ремонта
предусматривается периодическая оценка и проверка соответствия проекта
требованиям, предъявляемым к качеству ремонта
Система обеспечения качества на стадии проектирования включает в себя
анализ готовности производства к выполнению ремонтных работ.
Безопасность:
· разработка и внедрение стандартов безопасности (и на их основе —
технических условий на проведение ремонтных работ)
· проведение испытаний с целью оценки на безопасность
· проведение плановых исследований качества проведения
ремонтных работ с целью обнаружения и устранения риска нарушения требований
безопасности.
3.2 Анализ ресурсов
Проведем анализ ресурсов проекта.
Таблица 2. Ведомость необходимых ресурсов
|
Основной вид работы |
Отдельные виды работ |
Ресурсы |
количество |
|
Разборка и демонтаж |
1. Разборка старой стяжки |
— |
— |
|
2. Разборка перегородок из |
— |
— |
|
|
3. Демонтаж входного |
— |
— |
|
|
4. Демонтаж радиаторов отопления |
— |
— |
|
|
5. Устройство ниш в |
— |
— |
|
|
6. Устройство временного |
провода крепежные элементы |
1500 м 10000 шт. |
|
|
7. Вынос строительного |
мешки |
100 шт. |
|
|
8. Снятие старых покрытий |
— |
— |
|
|
Замена полов |
9. Выравнивающая стяжка |
цемент |
5000 кг |
|
10. Облицовка полов плиткой |
плитка клей |
1000 м кв. 1000 кг |
|
|
11. Изготовление и |
Цемент Гипс Крепеж |
100 кг 100 кг 1000 шт. |
|
|
12. Затирка швов плитки |
Затирка |
200 кг. |
|
|
13. Настилка 12мм фанеры на |
Фанера |
1000 л. |
|
|
14. Укладка штучного |
Паркет |
1200 м. кв. |
|
|
15. Шпаклевка и нанесение |
Шпаклевка Лак |
30 кг. 200 л. |
|
|
16. Чистовая шлифовка |
Шпаклевка |
10 кг. |
|
|
17. Устройство деревянных |
Плинтусы |
300 м. |
|
|
18. Укладка керамической |
Клей Плитка |
100 кг. 100 м. кв. |
|
|
Реконструкция Стен |
19. Кладка новых |
Гипсовые плиты |
500 шт. |
|
20. Установка перемычек над |
Перемычки |
200 шт. |
|
|
21. Штукатурка стен по |
Штукатурка |
1000 кг. |
|
|
22. Обработка поверхностей |
500 л. |
||
|
23. Окраска стен ВЭ краской |
Краска |
300 л. |
|
|
24. Оклейка стен |
Обои |
7000 м.п. |
|
|
Смена Потолков |
25. Обработка потолочных |
Грунт |
5000 кг. |
|
26. Установка штукатурной |
Сетка |
1200 м. кв. |
|
|
27. Наклейка «паутинки» |
Паутинка Клей |
1000 м. кв. 100 л. |
|
|
28. Разделка отверстий в |
— |
— |
|
|
29. Монтаж реечных потолков |
Рейки |
50 м. |
|
|
Окна, двери, проемы |
30. Установка встроенного |
Сейфы |
40 шт. |
|
31. Устройство короба для |
Плиты |
70 шт. |
|
|
32. Устройство сантех |
Люки |
40 шт. |
|
|
Вентиляция |
33. Разделка проемов под |
— |
— |
|
34. Пробивка отверстий в |
— |
— |
|
|
35. Установка вент. решеток |
Решетки |
150 шт. |
|
|
Смена отопления и |
36. Установка регуляторов |
Регуляторы |
20 шт. |
|
37. Установка и подключение |
Смесители |
70 шт. |
|
|
38. Опрессовка всех систем |
— |
— |
|
|
39. Монтаж механизмов |
Механизмы |
150 шт. |
|
|
Электрика и слаботочка |
40. Монтаж механизмов |
Механизмы Выключатели |
200 шт. 150 шт. |
|
41. Монтаж потолочных |
Светильники |
600 шт. |
|
|
42. Монтаж аудиодомофона |
аудио-домофон |
1 шт. |
|
|
43. Монтаж видеодомофона на |
Видео-домофон Камеры |
1 шт. 3 шт. |
Таблица 3. Ресурсы
|
Вид ресурса |
Количество |
|
Провода |
1500 м. |
|
Крепежные элементы |
11000 шт. |
|
Мешки |
100 шт. |
|
Цемент |
5100 кг. |
|
Плитка |
1100 м. кв. |
|
Клей |
1200 кг. |
|
Гипс |
100 кг. |
|
Фанера |
1000 л. |
|
Затирка |
200 кг. |
|
Паркет |
1200 м. кв. |
|
Шпаклевка |
40 кг. |
|
Лак |
200 л. |
|
Плинтусы |
300 м. |
|
Гипсовые плиты |
500 шт. |
|
Перемычки |
200 шт. |
|
Штукатурка |
1000 кг. |
|
Грунтовка |
500 л. |
|
Краска |
300 л. |
|
Обои |
7000 м.п. |
|
Грунт |
5000 кг. |
|
Сетка |
1200 м.кв. |
|
Паутинка |
100 м.кв. |
|
Рейки |
50 м. |
|
Сейфы |
40 шт. |
|
Плиты |
70 шт. |
|
Люки |
40 шт. |
|
Решетки |
150 шт. |
|
Регуляторы |
20 шт. |
|
Смесители |
70 шт. |
|
Механизмы |
350 шт. |
|
Выключатели |
150 шт. |
|
Светильники |
600 шт. |
|
Аудиодомофон |
1 шт. |
|
Видеодомофон |
1 шт. |
|
Камеры |
3 шт. |
Согласно договору на ремонт административного здания, компания ОАО
«Стройтрест» обязуется самостоятельно выполнять заключение договоров с
поставщиками, поставку, закупку необходимых материалов.
Таблица 4. Стоимость работ
|
Основной вид работы |
Отдельные виды работ |
Ресурсы |
Стоимость, руб. |
|
Разборка и демонтаж |
1. Разборка старой стяжки |
— |
— |
|
2. Разборка перегородок из |
— |
— |
|
|
3. Демонтаж входного |
— |
— |
|
|
4. Демонтаж радиаторов |
— |
— |
|
|
5. Устройство ниш в |
— |
— |
|
|
6. Устройство временного |
провода, крепежные элементы |
1500 10000 |
|
|
7. Вынос строительного |
мешки |
500 |
|
|
8. Снятие старых покрытий |
— |
— |
|
|
Итого: |
12000 |
||
|
Замена полов |
9. Выравнивающая стяжка |
цемент |
30000 |
|
10. Облицовка полов плиткой |
плитка клей |
100000 20000 |
|
|
11. Изготовление и |
Цемент Гипс Крепеж |
5000 4000 5000 |
|
|
12. Затирка швов плитки |
Затирка |
20000 |
|
|
13. Настилка 12мм фанеры на |
Фанера |
100000 |
|
|
14. Укладка штучного |
Паркет |
300000 |
|
|
15. Шпаклевка и нанесение |
Шпаклевка Лак |
1000 20000 |
|
|
16. Чистовая шлифовка |
Шпаклевка |
1000 |
|
|
17. Устройство деревянных |
Плинтусы |
30000 |
|
|
18. Укладка керамической |
Клей Плитка |
5000 30000 |
|
|
Итого |
671000 |
||
|
Реконструкция Стен |
19. Кладка новых |
Гипсовые плиты |
50000 |
|
20. Установка перемычек над |
Перемычки |
5000 |
|
|
21. Штукатурка стен по |
Штукатурка |
30000 |
|
|
22. Обработка поверхностей |
Грунтовка |
10000 |
|
|
23. Окраска стен ВЭ краской |
Краска |
30000 |
|
|
24. Оклейка стен |
Обои |
600000 |
|
|
Итого: |
725000 |
||
|
Смена Потолков |
25. Обработка потолочных |
Грунт |
20000 |
|
26. Установка штукатурной |
Сетка |
50000 |
|
|
27. Наклейка |
Паутинка Клей |
100000 10000 |
|
|
28. Разделка отверстий в |
— |
— |
|
|
29. Монтаж реечных потолков |
Рейки |
1000 |
|
|
Итого |
181000 |
||
|
Окна, двери, проемы |
30. Установка встроенного |
Сейфы |
200000 |
|
31. Устройство короба для |
Плиты |
30000 |
|
|
32. Устройство сантех |
Люки |
5000 |
|
|
Вентиляция |
33. Разделка проемов под |
— |
— |
|
34. Пробивка отверстий в |
— |
— |
|
|
35. Установка вент. решеток |
Решетки |
3000 |
|
|
Итого: |
238000 |
||
|
Смена отопления и |
36. Установка регуляторов |
Регуляторы |
20000 |
|
37. Установка и подключение |
Смесители |
35000 |
|
|
38. Опрессовка всех систем |
— |
— |
|
|
39. Монтаж механизмов |
Механизмы |
6000 |
|
|
Итого: |
61000 |
||
|
Электрика и слаботочка |
40. Монтаж механизмов |
Механизмы Выключатели |
6000 8000 |
|
41. Монтаж потолочных |
Светильники |
120000 |
|
|
42. Монтаж аудиодомофона |
аудио-домофон |
20000 |
|
|
43. Монтаж видеодомофона на |
Видео-домофон Камеры |
30000 8000 |
|
|
Итого: |
192000 |
Таблица 5. Смета проекта
|
Наименование операции |
Сумма, руб. |
|
Оплата действий организации |
1200000 |
|
Ресурсы |
2080000 |
|
Оценка качества выполненных |
50000 |
|
Итого: |
3330000 |
3.3 Анализ сроков и рисков проекта
Ниже приведен список работ и продолжительность их выполнения.
Таблица 6. Список работ проекта и продолжительность их выполнения
|
Основной вид работы |
Отдельные виды работ |
Продолжительность |
|||
|
Предполагаемая |
Крайняя |
||||
|
Разборка и демонтаж |
1. Разборка старой стяжки |
1 |
2 |
||
|
2. Разборка перегородок из |
2 |
2 |
|||
|
3. Демонтаж входного |
1 |
1 |
|||
|
4. Демонтаж радиаторов |
1 |
1 |
|||
|
5. Устройство ниш в |
1 |
1 |
|||
|
6. Устройство временного электроснабжения |
2 |
3 |
|||
|
7. Вынос строительного |
1 |
1 |
|||
|
8. Снятие старых покрытий |
1 |
2 |
|||
|
Итого: |
10 дней |
13 дней |
|||
|
Замена полов |
9. Выравнивающая стяжка |
2 |
3 |
3 |
4 |
|
11. Изготовление и |
3 |
5 |
|||
|
12. Затирка швов плитки |
1 |
2 |
|||
|
13. Настилка 12мм фанеры на |
3 |
5 |
|||
|
14. Укладка штучного |
3 |
4 |
|||
|
15. Шпаклевка и нанесение |
1 |
1 |
|||
|
16. Чистовая шлифовка |
1 |
1 |
|||
|
17. Устройство деревянных |
1 |
1 |
|||
|
18. Укладка керамической |
2 |
3 |
|||
|
Итого: |
20 дней |
29 дней |
|||
|
Реконструкция Стен |
19. Кладка новых |
4 |
5 |
||
|
20. Установка перемычек над |
1 |
1 |
|||
|
21. Штукатурка стен по |
1 |
1 |
|||
|
22. Обработка поверхностей |
2 |
3 |
|||
|
23. Окраска стен ВЭ краской |
4 |
5 |
|||
|
24. Оклейка стен |
1 |
2 |
|||
|
Итого: |
13 дней |
17 дней |
|||
|
Смена Потолков |
25. Обработка потолочных |
2 |
2 |
||
|
26. Установка штукатурной |
1 |
1 |
|||
|
27. Наклейка |
1 |
1 |
|||
|
28. Разделка отверстий в |
1 |
1 |
|||
|
29. Монтаж реечных потолков |
2 |
3 |
|||
|
Итого: |
7 дней |
8 дней |
|||
|
Окна, двери, проемы |
30. Установка встроенного |
1 |
1 |
||
|
31. Устройство короба для |
1 |
1 |
|||
|
32. Устройство сантех |
1 |
2 |
|||
|
Итого: |
3 дня |
4 дня |
|||
|
Вентиляция |
33. Разделка проемов под |
1 |
2 |
||
|
34. Пробивка отверстий в |
1 |
1 |
|||
|
35. Установка вент. решеток |
1 |
2 |
|||
|
Итого: |
3 дня |
5 дней |
|||
|
Смена отопления и |
36. Установка регуляторов |
2 |
3 |
||
|
37. Установка и подключение |
1 |
2 |
|||
|
38. Опрессовка всех систем |
1 |
1 |
|||
|
39. Монтаж механизмов |
1 |
1 |
|||
|
Итого: |
5 дней |
7 дней |
|||
|
Электрика и слаботочка |
40. Монтаж механизмов |
1 |
1 |
||
|
41. Монтаж потолочных |
1 |
2 |
|||
|
42. Монтаж аудиодомофона |
1 |
1 |
|||
|
43. Монтаж видеодомофона на |
2 |
3 |
|||
|
Итого: |
5 дней |
7 дней |
|||
|
Итого в общем: |
66 дней |
90 дней |
Исходя из количества дней отведенных на выполнение указанных видов работ,
рассчитывается срок сдачи объекта в дальнейшую эксплуатацию, определен срок
выполнения проекта в 3 месяца, экономическая целесообразность выражается в
экономии средств на отведение дополнительного времени на выполнение отдельных
видов работ.
В данном проекте можно столкнуться со следующими видами рисков:
1. Задержка реализации плана
2. Удорожание стоимости ресурсов
. Неудовлетворительное качество выполнения работ
Таблица 7. План снижения рисков проекта
|
Риск |
Мероприятия по снижению |
|
Задержка реализации плана |
Контроль за сроками |
|
Удорожание стоимости |
Подписание с ОАО |
|
Неудовлетворительное |
Контроль за качеством |
Заключение
В данной работе был рассмотрен проект по ремонту административного здания
ОАО «Силовые машины». Общая сумма затрат на реализацию проекта составила 3,3
млн. руб. Предполагаемый срок реализации 90 рабочих дней. Данный проект можно
считать целесообразным, так как альтернатива — строительство нового здания —
обойдется существенно дороже.
Совершенствование коммерческой деятельности организации является особо
актуальной задачей, решение которой выступает важным условием увеличения объема
продаж. В современных условиях конкурентного рынка компания должна развивать
свою деятельность и экономический потенциал, так это дает шанс на получение
прибыли в будущем.
Компания должна вырабатывать долгосрочную линию поведения, которая
позволила бы ей поспевать за изменениями происходящими в его окружении. При
рассмотрении вопросов совершенствования деятельности компании одним из основных
инструментом является планирование у управление ресурсами компании.
Управление проектами — это искусство руководства и координации трудовых,
материальных и иных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем
применения системы современных методов и техники управления для достижения
определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости,
времени, качеству проекта.
За все время, в течение которого применяется технология управления
проектами, был разработан ряд методик и инструментов, призванных помочь
руководителям проекта.
Для того, чтобы справиться с ограничениями по времени используют методы
построения и контроля календарных графиков работ. Для управления финансовыми
ограничениями используют методы формирования финансового плана (бюджета)
проекта и, по мере, выполнения работ, соблюдение бюджета отслеживается, с тем,
чтобы не дать затратам выйти из под контроля. Для выполнения работ требуется их
обеспечение ресурсами, и существуют специальные методы управления человеческими
и материальными ресурсами.
Сетевой моделью (другие названия: сетевой график, сеть) называется
экономико-математическая модель, отражающая комплекс работ (операций) и
событий, связанных с реализацией некоторого проекта (научно-исследовательского,
производственного и др.), в их логической и технологической последовательности
и связи. Анализ сетевой модели, представленной в графической или табличной
(матричной) форме, позволяет, во-первых, более четко выявить взаимосвязи этапов
реализации проекта и, во-вторых, определить наиболее оптимальный порядок выполнения
этих этапов в целях, например, сокращения сроков выполнения всего комплекса
работ.
На основе сетевых моделей разработано множество методов планирования,
составления временных расписаний и управления проектами. Наиболее
распространенными аналитическими методами расчета сетевых моделей являются —
метод критического пути (critical path method, сокращенно СРМ), а также система
планирования и руководства программами разработок (program evaluation and review technique, сокращенно PERT).
Список использованной литературы
1. Баркалов
С.А., Бабкин Ф.В. Управление проектами в строительстве. — М.: АСВ, 2009. — 288
с.
2. Богданов
В.В. Управление проектами в Microsoft Project 2007. —
СПб.: Питер. 2007. — 592 с.
3. Заренков
В.А. Управление проектами. — М.: АСВ, 2009. — 312 с.
4. Локир
К., Гордон Дж. Управление проектами. Ступени высшего мастерства. — М.: Гревцов
паблишер. 2008. — 352 с.
. Локк
Д. Основы управления проектами. — М.: Хиппо, 2009. — 242 с.
. Материалы
сайта «Управление проектами: теория и практика современного менеджмента». —
http://projectm.narod.ru/
. Материалы
сайта Российской Ассоциации Управления Проектами «СОВНЕТ». —
http://www.sovnet.ru/
8. Орлова
Е.Р. Методическое пособие по курсу «Системный анализ и управление
проектами». — СПб.: ЛЕНАНД, 2007. — 148 с.
9. Попов
Ю.И., Яковенко О.В. Управление проектами. Учебное пособие. — М.: Инфра-М.,
2007. — 208 с.
10. Просветов
Г.И. Управление проектами. Задачи и решения. Учебно-практическое пособие. — М.:
Альфа-пресс, 2008. — 200 с.
11. Разу М.Л. <http://market.yandex.ru/search.xml?text=%D0%9F%2F%D1%80%20%D0%A0%D0%B0%D0%B7%D1%83%20%D0%9C.%D0%9B.%20%D0%B8%20%D0%B4%D1%80.>Управление
проектом. Основы проектного управления. — М.: КноРус, 2007. — 768 с.
. Романова М.В. <http://market.yandex.ru/search.xml?text=%D0%A0%D0%BE%D0%BC%D0%B0%D0%BD%D0%BE%D0%B2%D0%B0%2C%20%D0%9C%D0%B0%D1%80%D0%B8%D1%8F%20%D0%92%D1%8F%D1%87%D0%B5%D1%81%D0%BB%D0%B0%D0%B2%D0%BE%D0%B2%D0%BD%D0%B0>
Управление проектами: Учебное пособие для вузов. — М.: Инфра-М, 2007. — 256 с.
13. Станиславчик Е.Н.
Бизнес-план. Управление инвестиционными проектами. — М.: Ось-89, 2008. — 229 с.
14. Управление проектами:
Подборка ресурсов; Установление сроков; Мониторинг бюджета и др. /под ред.
Голубковой Г.А. — М.: Рипол Классик, 2008. — 112 с.
15. Шкрыль А.А.
<http://market.yandex.ru/search.xml?text=%D0%A8%D0%BA%D1%80%D1%8B%D0%BB%D1%8C%2C%20%D0%90%D0%BD%D0%B4%D1%80%D0%B5%D0%B9%20%D0%90%D0%BB%D0%B5%D0%BA%D1%81%D0%B0%D0%BD%D0%B4%D1%80%D0%BE%D0%B2%D0%B8%D1%87>MS
Project 2007. Современное управление
проектами. — СПб.: БХВ-Петербург, 2007. — 256 с.
Реферат: Разработка системы стратегического планирования деятельности предприятия
Филиал государственного образовательного учреждения высшего
профессионального образования
«Орловская региональная академия государственной службы» в г. Смоленске
Курсовая работа
по дисциплине: «Основы менеджмента»
на тему: «Разработка системы стратегического планирования деятельности предприятия»
Содержание
Введение
Глава I. Содержание стратегического планирования
1. Уровни и процесс стратегического планирования
2. Процедура стратегического планирования: поэтапный анализ
3. Совершенствование стратегического планирования организации
Глава II. Стратегическое планирование фирмы ОАО «Пирамида»
1 Формулирование миссий и целей
2. Матрица SWOT – анализа
3. Разработка стратегии
4. Необходимые изменения
Заключение
Список литературы
Приложение
Введение
В современных условиях предприниматели не смогут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать и аккумулировать информацию как о положении конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях.
Стратегическое планирование представляет собой управленческий процесс поддержания менеджером соответствия между целями организации и имеющимися в его распоряжении ресурсами .
Стратегическое планирование обычно осуществляется специализированными службами. Возможно создание трех видов служб стратегического планирования: централизованная, децентрализованная, центральная служба стратегического планирования.
Стратегическое планирование — особый вид практической деятельности людей — плановой работы, состоящей в разработке стратегических решений (в форме прогнозов, проектов, программ и планов), предусматривающих выдвижение таких целей и стратегий поведения соответствующих объектов управления, реализация которых обеспечивает их эффективное функционирование в долгосрочной перспективе, быструю адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды[1]. Стратегическое планирование, рассматриваемое как процесс практической деятельности соответствующих субъектов управления, имеет свое содержание, охватывающее его сущность, проявление сущности и процедуры разработки стратегических прогнозов, проектов стратегических программ и планов. При любом подходе менеджера к стратегии и стратегическому планированию менеджер под объектом планирования понимает внешнюю среду и основные цели, которые свойственны любой организации.
Ключевыми компонентами стратегического планирования являются цели и указания для принятия решений. Важно помнить, что первостепенной целью организации является осуществление ее миссии. Стратегическое планирование начинается с установления руководством общих стратегических задач.
Таким образом, стратегия организации – это система мер, которые рассчитаны на перспективу, а потому обеспечивают достижение стоящих перед организацией целей. Выбор стратегии – это важный этап в развитии организации, поскольку от него зависит ее будущее. Стратегическое планирование зависит от ряда факторов:
· Какие ресурсы находятся в распоряжении организации;
· Состояние рынка;
· Внутренние возможности организации;
· Состояние внешней среды организации;
· Анализ альтернативных путей развития организации.[2]
В соответствии с вышеизложенным материалом можно обозначить актуальность данной темы.
Цель стратегического планирования — внедрять и развивать новые или эффективно корректировать традиционные направления деятельности организации, новые товары, продукты, услуги или их модификации таким образом, чтобы все это вело к увеличению доходности.
Цель работы – рассмотреть процесс стратегического планирования, обосновать его необходимость для обеспечения эффективной деятельности предприятия.
В соответствии с целью можно выделить следующие задачи исследования:
1. Охарактеризовать процесс стратегического планирования.
2. Проанализировать основные уровни и этапы стратегического планирования
3. Описать процедуры стратегического планирования.
4. На примере конкретной организации рассмотреть процесс стратегического планирования
При написании работы была использована следующая литература:
Мыльник В.В. «Инвестиционный менеджмент», Анискин Ю.М. «Управление инвестициями», Теплова Т.В. «Финансовый менеджмент; управление капиталом и инвестициями», Бобылева А.З. «Финансовое оздоровление фирмы» и другая литература по данной проблеме .
Глава 1. Содержание стратегического планирования
1. Уровни и процесс стратегического планирования
Все аспекты, связанные с функционированием организации, можно рассматривать в качестве действительных объектов стратегического планирования только при одном условии — если менеджер может спрогнозировать развитие внешней среды.
Внешняя среда, как известно, может характеризоваться известной стабильностью и явной предсказуемостью или же их отсутствием. Однако даже нестабильность и неявная предсказуемость развития внешней среды не означает невозможность стратегического планирования. Ссылки на эти обстоятельства есть не что иное, как опять же проявление непрофессионализма или крайне низкого профессионального уровня менеджера, ответственного за стратегическое планирование. Конечно, в условиях нестабильной, мало предсказуемой деловой среды осуществлять функции стратегического планирования сложнее, чем в условиях стабильности и предсказуемости. Тем не менее, делать вывод о невозможности стратегического планирования в условиях нестабильности деловой и общей внешней среды и неверно, и нецелесообразно, и беспочвенно. Еще раз подчеркнем, стратегия свойственна любой «живой» организации, только применительно к некоторым из них она носит неосознанный менеджером характер. Осознанный же характер стратегии представляет собой формирование прообраза организации в будущей картине окружающего мира. При этом прообраз организации может быть вписан в этот будущий мир только при условии, что картина такого мира конкретно формируется в сознании менеджера. Формирование этой картины есть процедура моделирования: при обращении к стратегическому планированию (на этапе, предшествующем формулированию стратегической цели), менеджер вынужден создавать модель окружающего организацию мира, и только на фоне такой модели с ее конкретными (и качественными, и количественными) характеристиками он в состоянии смоделировать
прообраз возглавляемой им организации. Прообраз, таким образом, моделируется только на фоне окружающего его мира. Однако сам фон есть также продукт мыслительной деятельности менеджера: будущее еще не наступило, но его образ требует конкретного видения в момент размышлений о будущем организации. Однако ментальные способности всегда персонифицированы, носят крайне индивидуалистическую окраску. По этой причине (даже если используются формы коллективных размышлений) видение будущей картины окружающего мира может базироваться на: оптимистических; пессимистических; нормативных взглядах самого менеджера (или его самого и его команды, привлекаемой им для совершения подобной работы). Представление будущей картины окружающего мира со свойственными ей качественными и количественными характеристиками, как известно, именуется сценарием. Следовательно, при разработке стратегии организации и стратегическом планировании можно использовать сценарии: оптимистический («… будет лучше, чем сегодня»); пессимистический («… будет еще хуже, чем сегодня»); нормальный («… ничего не изменится, все останется, как есть»).[3] Менеджер вправе избрать любой из этих сценариев и на его фоне формировать прообраз возглавляемой им организации. Более того, менеджер вправе, если это поможет в будущем, использовать все три возможных сценария и применительно к каждому из них формировать разные (с качественной и количественной точек зрения) прообразы организации.
При стратегическом планировании менеджер исповедует особую, можно сказать, специфическую, индивидуальную идеологию, основные компоненты которой сводятся к осознанию:
а) целостности возглавляемой им производительной структуры, т.е. организации, возглавляемой и управляемой единым центром;
б) выделения бизнес-единиц в рамках организации, каждая из которых специализируется на производстве отдельного полуфабриката, товара, продукта, услуги,
в) необходимости осознанного формулирования миссии организации, возглавляемой менеджером;
г) формулирования миссий бизнес-единиц;
д) способности менеджера сформулировать стратегическую цель организации;
е) умения разложить стратегическую цель на задачи подразделений;
ж) умения менеджера выбрать адекватные целям и задачам методы их достижения;
з) способности менеджера разработать и осуществить экспертную оценку целевых программ, направленных на изменение или совершенствование деятельности организации и взаимоувязанных с теми стратегиями и целями, которые определены для подразделений организации.[4]
Довольно часто, особенно в текущих российских условиях, стратегическое планирование есть не что иное, как составление годового бюджета.
В большинстве российских организаций в текущий момент менеджеры имеют довольно смутное представление об основах стратегического планирования, у них весьма слабо развиты навыки выбора ключевых направлений деятельности. Вас это ведет к несогласованности в действиях руководства, отсутствию ясной концепции и четко сформулированного прообраза своей организации.
Что же необходимо иметь в виду менеджеру, использующему принцип стратегического планирования?
Стратегическое планирование исходит из необходимости выделения в рамках организации трех иерархических уровней или трех компонентов формального процесса планирования.
Уровень организации в целом. На уровне организации разрабатывается прообраз организации в целом на видимую перспективу, в соответствии с которым в будущем будет осуществляться общее руководство организацией, определяться основные направления ее деятельности, ее организационная структура, а также будут распределяться ресурсы.
Уровень структурных подразделений. На уровне подразделений реализуются так называемые стержневые стратегии, являющиеся частью общей стратегии организации и нацеленные на создание определенного конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время. Такие стержневые стратегии разрабатываются отдельно для каждого структурного подразделения в рамках единого для организации стратегического плана.
При разработке стержневых стратегий в целях создания действительных конкурентных преимуществ обычно определяются:
целевые группы воздействия и их потребности (для кого производить и действительно ли они нуждаются именно в предполагаемом нами товаре, продукте, услуге?);
набор товаров, продуктов, услуг, которые на самом деле будут отвечать потребностям таких целевых групп воздействия, качественные и количественные характеристики такого набора;
географический охват;
ключевые факторы успеха;
цели бизнеса;
средства измерения таких целей.
Функционально-операционный уровень. На этом уровне разрабатываются стратегии, которые консолидируют функциональные и/или операционные требования, предъявляемые к взаимосвязанным между собой подразделениям организации. Посредством этого уровня планирования обеспечивается внутренняя сбалансированность производительного процесса и внутренняя согласованность и соподчиненность стержневых стратегических подразделений.
Приведенная модель алгоритма показывает, что движущей силой стратегии выступают стратегические цели, которые на протяжении всего периода хотя и могут корректироваться, но отличаются большим постоянством (это этапы 1-й и 2-й моделей). Задачи же этапов 3—11 могут и должны пересматриваться, уточняться, дополняться ежегодно по мере наступления или накопления изменений.
Реализация стратегии предполагает активное участие руководителей всех уровней (1, 5, 8, И — с одной стороны и 2, 3, 6, 9 — с другой), кроме того, предварительную согласованность целей, задач, методов и программ, а также бюджетов между ними и функциональными службами (этапы 4, 7, 10).
2. Процедура стратегического планирования: поэтапный анализ
Настоящий раздел представляет собой попытку проследить действия менеджера в их определенной очередности (и с точки зрения их содержания) при обращении к стратегическому планированию. Анализ будет представлять собой подробные комментарии алгоритма процесса стратегического планирования
Этап первый: стратегическая ориентация и миссия организации
На этом этапе формулируется система основных руководящих принципов и подходов, которые определяют выработку всех остальных стратегических действий на всех управленческих уровнях. Формулируя такую систему принципов и подходов, менеджер осуществляет следующие действия:
фиксирует текущую и будущую товарную политику (т.е. тот товар, продукт, услугу, которые производятся организацией в момент планирования, и те, которые должны будут производиться в будущем);
выявляет товарные рынки, регионы, области и сферы деятельности, на которых организация: а) уже добилась устойчивых конкурентных преимуществ; б) должна укрепить такие позиции, хотя она там и представлена через свою продукцию; в) планирует определенные действия для постепенного проникновения и завоевания каких-то позиций (новые рынки, новые сферы деятельности, то, чего пока у организации еще нет, но она должна будет это иметь);
определяет последовательность реализации намеченных стратегических целей, формулируемых через товар и рынки, а также сферы деятельности, фиксация такой последовательности осуществляется как для наилучшего использования имеющихся возможностей, так и для защиты организации от возможных опасностей и рисков.
При совершении подобных действий менеджер исходит из необходимости сегментации рынка: выявляемые им характеристики и потребности отдельных сегментов рынка служат в качестве важнейших отправных точек для сегментации деятельности организации по ее отдельным направлениям и функциональным подразделениям (такое-то подразделение должно быть нацелено на такой-то сегмент рынка, это подразделение должно ориентироваться и эффективно подстраиваться под требования и изменения такого-то сегмента…).
Кроме того, на этом этапе менеджер определяет ключевые сферы ответственности подразделений, от которых напрямую зависит реализация стратегических целей. Распределение и четкое закрепление сфер ответственности среди руководителей нацелены на эффективное использование необходимых ресурсов исключительно для выполнения поставленных стратегических целей и задач, на эффективную мобилизацию всех имеющихся возможностей через стимулирование таких центров ответственности к самостоятельному поиску и инициативе в пределах формулируемой стратегии. Менеджер при этом может выделить центры стратегического хозяйствования — те центры, в рамках которых реализуется стратегия, те центры, от деятельности которых во многом зависит и будущее организации и выполнение стратегии. Так, при стратегической ориентации на новую модификацию товара все основные усилия, внимание и ресурсы будут нацелены на подразделения, от которых зависит возможность перехода организации на производство этой модификации. Эти подразделения и будут именоваться центрами стратегического хозяйствования.
Стратегия организации, разрабатываемая менеджером, не может сработать, если нет ее философского обоснования, т.е. если не зафиксирована и не распространена среди всех работников организации (не только среди управленческого персонала) философия организации.
Философия организации есть представление о предназначении, смысле существования организации, ее роли в целостной системе общественных отношений и общественной жизни в целом.[5] В то же самое время философия организации отражает (или формулирует) ценности, верования, принципы, убеждения, в соответствии с которыми организация осуществляет или собирается осуществлять свою деятельность. Философия призвана дать осознание отличия организации от всех подобных ей структурных образований.
Обычно философия организации включает фиксацию таких компонентов, лежащих в основе ее деятельности, как:
взаимоотношения организации и заинтересованных в ее деятельности лиц, т.е. клиентов, покупателей, потребителей, партнеров, а также акционеров, сотрудников организации;
с одной стороны, взаимоотношения организации с местным сообществом, а также с обществом в целом, с другой — под этим аспектом понимается взаимоотношение организации и среды ее обитания (организация нацеливается на улучшение среды обитания или относится индифферентно к этой проблеме для многих организаций, особенно это касается экологических аспектов среды обитания);
определение общих целей, касающихся ориентиров деятельности организации в отношении темпов роста (через объем производства, долю на рынке), прибыльности, рентабельности и других показателей; выбор основных направлений корпоративной (т.е. внутренней) политики, касающихся стиля управления, управления персоналом, постановки маркетинговой работы, применения информационных технологий и т.д.;
формирование корпоративных ценностей: этики, принципов взаимоотношений, правил и норм поведения, процедур урегулирования конфликтов и т.д.
Эти пять перечисленных аспектов в совокупности и в приложении к
периоду стратегического планирования формируют миссию организации. Миссия выступает в качестве средства конкретизации исповедуемой организацией философии.
Философия организации часто оформляется как кредо организации в виде документа, посредством которого осуществляется популяризация сформулированной организацией собственной философии.
философия, или кредо, организации может быть сформулировано не только применительно к крупным производительным структурам, но и к малым предприятиям. Так, владелец одной из небольших пекарен использует формулировку философии (или кредо), согласно которой пекарня должна:
постоянно производить самые лучшие в округе сорта хлеба и хлебобулочных изделий с учетом всех появляющихся в отрасли инноваций и с учетом индивидуальных интересов и пожеланий покупателей;
сформировать круг постоянных покупателей и ориентироваться на их запросы вплоть до выполнения индивидуальных пожеланий и заказов;
делать все возможное и зависящее от нее, чтобы в традиционном для нее районе не появилось новой пекарни, которая могла бы перетянуть на свою сторону хотя бы часть постоянных покупателей;
использовать все имеющиеся в ее распоряжении средства для удержания традиционных покупателей и привлечения новых клиентов.
Философия, или кредо, организации понимаются и воспринимаются как миссия[6] организации в широком значении этого термина.
Стратегия и стратегический план организации базируются именно на такой миссии — ее содержание выступает как отправные точки для процедуры стратегического планирования.
Миссия организации
Формулируемая организацией ее миссия есть определение перечня текущих и перспективных направлений деятельности, т.е. фокусировка стратегических целей организации. Миссия организации базируется на таких ключевых сторонах ее деятельности, как:
объем текущих и новых профильных видов деятельности;
размер рынка;
географический охват;
методы ведения конкурентной борьбы.
Миссия, таким образом, есть выделение приоритетов в стратегии организации, тех основополагающих принципов и норм ведения деятельности, которые будут определять образ организации в перспективе
Миссия организации может меняться в связи с наступившими в ходе реализации стратегии изменениями или адекватно изменениям корректироваться.
Комбинированный метод анализа среды
Основным методом анализа среды, который широко применяется на практике, выступает подход, именуемый методом SWOT[7] .
Этот метод нацелен на анализ внешней и внутренней среды и предназначен для выявления линий связи между сильными и слабыми сторонами, свойственными организации, а также между угрозами и возможностями для организации.
Метод базируется на первоначальной фиксации (в виде перечня) сильных и слабых сторон, угроз и возможностей, а затем — выявлении цепочек связи между ними, которые как раз и используются при стратегическом планировании, что фиксируется на так называемой матрице SWOT.
Матрица предназначена для формулирования на каждом ее поле парных характеристик, свидетельствующих о фактическом положении организации:
организация сильна тем-то и обладает такими-то возможностями;
слабости организации такие-то, и она обладает такими-то возможностями;
организации свойственны такие-то слабые стороны, и для нее существуют такие-то угрозы;
сила организации в том-то, для нее существуют такие-то угрозы .
Выводы, к которым при таком методе анализа приходит менеджер, позволяют при выборе стратегии сосредоточить усилия на эффективном использовании сильных сторон, свойственных организации, преодолению или нейтрализации выявленных слабых ее сторон, обязательному использованию возможностей и устранению или хотя бы нейтрализации угроз.
При этом конечно же следует помнить о том, что возможности могут достаточно легко перейти в категорию угроз: если организация не воспользуется такой возможностью, то воспользуется ею конкурент. Точно такое же понимание сопровождает и такую характеристику, как угроза — при умелом оперировании ею она может трансформироваться в возможности. Так, угроза вытеснения организации с рынка конкурентом может (при соответствующем плане действий) рассматриваться менеджером как возможность завоевания рынка (на основе, скажем, агрессивного маркетинга).
Для осуществления более глубоких выводов при использовании метода SWOT особенно по выявлению возможностей и угроз, которые свойственны внешней среде, менеджер может использовать в дополнение к основной матрице вспомогательные матричные формы — матрицу возможностей и матрицу угроз.
Матрица возможностей представляет собой метод позиционирования каждой конкретной возможности.
Матрица возможностей
|
Влияние возможностей на организацию |
||||
|
сильное |
умеренное |
малое |
||
|
Вероятность использования возможностей |
Высокая |
Поле № 1 |
Поле № 2 |
Поле № 3 |
|
Средняя |
Поле № 4 |
Поле № 5 |
Поле № 6 |
|
|
Низкая |
Поле № 7 |
Поле № 8 |
Поле № 9 |
Поле № 1 на этой матрице предназначено для регистрации выявляемых в ходе анализа возможностей, представившихся организации, использование которых окажет сильное воздействие на организацию и результаты ее функционирования в будущем, а организация свободно может использовать такую возможность, поскольку обладает достаточными ресурсами и достаточной волей.
Поле № 7 предназначено для регистрации подобных возможностей с той разницей, что организация вряд ли сможет ими воспользоваться (может быть, по причине нехватки ресурсов).
На поле № 9 фиксируются возможности, которые не окажут существенного воздействия на организацию в случае их использования, но организация к тому же не обладает тем, что необходимо для использования такой возможности.
Анализируя эту матрицу, менеджер игнорирует все те выявленные связи, которые фиксируются на полях № 6, 8, 9, но стремится к использованию связей, попавших на поля 1,2, 4. Что касается связей, фиксируемых на полях 3, 5, 7, то обращение к ним возможно, если организация обладает достаточными ресурсами.
Матрица угроз разрабатывается исходя из той же методики и имеет то же самое назначение.
Матрица угроз
|
Влияние угроз на организацию |
|||||
|
разрушительное |
критическое |
сильное |
незначительное |
||
|
Вероятность реализации угроз |
Высокая |
Поле № 1 |
Поле № 2 |
Поле № 3 |
Поле N° 4 |
|
Средняя |
Поле № 5 |
Поле № 6 |
Поле № 7 |
Поле № 8 |
|
|
Низкая |
Поле № 9 |
Поле № 10 |
Поле № 1 1 |
Поле № 12 |
Те связи, которые при анализе фиксируются на полях 1, 2, 5, свидетельствуют о необходимости немедленного и обязательного их устранения.
На полях 3, 6, 9 также содержатся угрозы, весьма опасные для организации и конечно же требующие своего разрешения. Конечно, внимание должно уделяться и угрозам, попавшим на поля 4, 7, 10. Угрозы, вписываемые в поля 8, 11, 12, также требуют внимания менеджера, хотя и не первоочередного.
Для ориентации читателя приведем краткий перечень факторов, рассматриваемых при использовании метода SWOT, но только для ориентации, поскольку их набор в реальной жизни намного шире, а кроме того, для каждой конкретной организации их набор и сочетание будут носить конкретный характер.
Сильными сторонами организации являются:
репутация солидной, надежной, финансово устойчивой производительной структуры;
гибкость реагирования на изменения (в том числе рыночные);
концентрация усилий на производстве перспективной продукции;
диверсифицированный характер производства, многопрофильность, рассредоточение функционирующего капитала;
наличие товарного портфеля (т.е. «запасные» товары, к производству которых организация может обратиться в случае падения интереса к производимому в текущий момент товару);
высокое качество товара;
высокий уровень нормативной прибыли;
невозможность использовать стратегию или тактику снижения цены (высокие издержки) и т. д.
Возможности, которыми располагает организация:
прогнозирование реально существующих дополнительных (к уже удовлетворяемым) потребностей покупателей, клиентов;
высокая покупательная способность населения (потребителей);
выявление перспективных рынков;
наличие потенциально возможных для использования организацией инновационных технологий, методов управления и т.д.
Опасности, подстерегающие организацию:
узость товарного рынка, профильного для организации; сильные конкуренты;
невозможность кардинального повышения качества товара;
ограниченная покупательная способность населения; и т.д.
Смысл и назначение анализа на основе метода SWOT— найти стабильное конкурентное преимущество организации (свойственное уже ей или желательное для закрепления). Такое преимущество, с точки зрения менеджера, есть та особенность возглавляемой им организации, которой можно управлять и которую можно использовать так, чтобы получать большую, чем у конкурентов, прибыль (норму или массу).
Конкурентное преимущество, как правило, нарастает постепенно, начиная со стремления менеджера достигнуть значительного базового преимущества в конкретной сфере или области. Чем явнее, чем больше, чем значительнее базовое преимущество организации, тем стабильнее конкурентное преимущество организации и тем больше надежд на достижение организацией делового успеха.
Этап второй: миссия стратегических бизнес-единиц (структурных подразделений организации)
Под бизнес-единицами любой организации понимаются ее структурные подразделения, участвующие в производственном процессе и в процессе продвижения товара от места его производства к месту потребления. В ряде организаций под категорию бизнес-процессов подводят и те структурные подразделения, которые обеспечивают условия для ритмичного течения производственного и постпроизводственного процессов, если они играют принципиально важную роль в целостном производительном процессе (отдел снабжения или его аналог, отдел по формированию производственных запасов, если он есть в организации). В целом под бизнес-единицами понимают центры прибыли с возможным выделением в их структуре центров стратегического хозяйствования. Все остальные структурные подразделения, т.е. центры затрат (бухгалтерия, отдел кадров, административно-хозяйственные подразделения, РR-отдел), относят к функциональным отделам или подразделениям организации.
Смысловое назначение выделения менеджером бизнес-единиц из всей совокупности структурных подразделений организации сводится к тому, что стратегическое планирование с этой точки зрения означает задействование в первую очередь именно этих подразделений, результат производительной деятельности именно этих подразделений в совокупности и означает достижение стратегической цели (их сложение и есть стратегическая цель). Поэтому стратегическое планирование и означает фиксацию основных целей каждой в отдельности бизнес-единицы.
Миссия бизнес-единицы, таким образом, представляет собой выражение основной цели деятельности подразделения, а также и тех стандартов деятельности, которые должны выступать для подразделения в качестве не только единственно допустимых, но и обязательных для соблюдения ради обеспечения (или ради занятия) лидирующей конкурентной позиции.[8]
В фиксируемой миссии каждой стратегической бизнес-единицы обычно указывается:
сферы деятельности подразделения (товар, продукт, услуга, полуфабрикат, операция, сегмент рынка, регион действия);
методы обеспечения желательных позиций в процессе конкуренции, позиций в конкурентной среде;
основная задача подразделения и ее место в общей стратегии организации;
подходы (или методы) к оценке успеха подразделения в процессе реализации им своей стратегической миссии (рост доходности, увеличение нормы или массы прибыли, увеличение доли на рынке, повышение степени удовлетворения потребностей клиентов, покупателей, потребителей).
Особую значимость проблема формулирования миссий стратегических бизнес-единиц приобретает для многопрофильных организаций, когда каждое (или несколько) структурное подразделение специализируется на производстве отдельного товара или товарной группы, а процесс производства носит характер законченного цикла.
Элементы стратегического планирования
Необходимо заметить, что первые два этапа в процессе стратегического планирования играют самую главную роль, поскольку именно на стадии этих двух этапов формируется основополагающий механизм, позволяющий определять цели организации и обеспечивать управляемость как организацией в целом, так и ее структурными подразделениями.
Стратегическое планирование определяет позволяет менеджеру организации своевременно и эффективно реагировать на внутренние и внешние изменения, а также
принимать управленческие решения, в основе которых лежат такие факторы, как:
масштаб профильной и вспомогательной для организации деятельности; соответствие между объемом производства и выявляемыми потребностями; соотношения объема производства и ресурсной базы;
распределение и перераспределение ресурсов организации, их мобилизация; перспективные направления в деятельности организации; способность организации гибко приспосабливаться к меняющимся условиям внешней и внутренней среды.
Этап третий: формулирование стратегических целей деятельности и методов их достижения
Стратегическую деятельность необходимо отличать от понятия «стратегическая цель». Под стратегической целью понимается качественное и количественное описание будущего результата, под стратегией деятельности понимается набор согласованных между собой программ, нацеленных на достижение организацией стратегической цели, т.е. на обеспечение долгосрочного и устойчивого конкурентного преимущества через точную реализацию стратегии (товар, рынок, защита от рисков и опасностей).
При этом программы деятельности представляют собой планы подразделений, согласующиеся с целями всей организации, направленные на согласование взаимных действий, эффективное использование сильных сторон каждого подразделения, нейтрализацию слабых сторон или же их компенсацию за счет эффективного использования сильных сторон.
Стратегия деятельности — это то, что каждое подразделение должно сделать, а также то, как оно должно это сделать, не ущемляя при этом интересов других подразделений и организации в целом, а, наоборот, используя возможность кооперационных связей с другими подразделениями организации.
Стратегия развития
Для формулирования стратегии развития прежде всего необходимо предварительно выявить основу, на которой организация будет сохранять или обеспечивать конкурентоспособность или добиваться конкурентных преимуществ. Такую основу именуют стержневой (основной) стратегией.
Стержневая стратегия базируется на выявлении:
формы фокусирования конкурентного преимущества, к которому стремится организация;
в какой конкурентной сфере деятельности должно быть сохранено или достигнуто такое преимущество;
в какой степени такое преимущество должно проявиться в ходе реализации разработанной организацией стратегии.
Конкурентная стратегия может базироваться и на таких факторах, как:
цена товара;
качество товара;
характер рыночной деятельности.
В соответствии с этим выделяют три типа стержневых стратегий:
стратегия экономии на издержках или лидерства в ценообразовании, основой которой выступает деятельность по оптимизации структуры затрат, их рационализации по сравнению с конкурентами (стратегия минимизации издержек производства);
стратегия дифференциации, т.е. стратегия, базирующаяся на стремлении вынудить потребителя воспринимать производимый организацией товар как товар дифференцированный или даже как фирменный товар, поскольку в таком случае потребитель добровольно соглашается выплачивать производительно дополнительную цену в обмен на такой товар с повышенными качественными характеристиками;
стратегия концентрации на рыночной нише, т.е. концентрация усилий организации на нише одного товара или же на нише однотипных клиентов (потребителей).
Менеджер при этом рассматривает альтернативные стратегии (ниже приводится их возможный перечень):
ничего не делать, т.е. следование традиционным стратегиям, несмотря на фиксируемые изменения;
отступить, т.е. частичное или полное прекращение деятельности;
консолидация действий, когда все, кроме методов деятельности, остается неизменным;
более полный охват рынка, т.е. повышение качества поставляемого товара или увеличение объема поставок, используется в основном при обнаружении организацией утраты «преимущества первого шага»;
поставка на рынок нового для него товара, продукта, услуги, что позволяет укрепить позиции организации на традиционных и одновременно освоить новые рынки;
проникновение на новые рынки;
диверсификация деятельности, т.е. расширение диапазона деятельности.[9]
Существенных различий между такими системами классификаций нет, хотя определенная специфика свойственна любому фиксируемому типу стратегий.
Выбор конкретной стержневой стратегии при этом базируется на таких факторах, как издержки, сроки, риски.
Этап четвертый: разработка функциональных и операционных стратегий
Функционально-ориентированные и операционные стратегии представляют собой формулирование функций и операций каждого структурного подразделения, которые выявляются через анализ конкуренции, конкурентной среды, тактики и стратегии конкурентов. Только анализируя конкурентный рынок, действия (текущие и перспективные) конкурентов в сфере производства и на рынке можно конкретно определить те функции и те операции, реализация которых в реальном режиме обеспечит удержание инициативы в отношениях с конкурентами в зафиксированных направлениях. Функционально-ориентированные и операционные стратегии подразделений можно характеризовать как тактику действий, формируемую через сопоставление своей программы действий и программы действий своих конкурентов. Анализ будущих затрат или доходности подразделений необходимо осуществлять не просто на основе фиксации своей деятельности, а на фоне сопоставления с теми же величинами, свойственными конкурентам.
Например, в программу действий (этап четвертый) включено производство сувениров. Но сувениры производят и наши конкуренты — организация А и организация Б. «Наша продукция, (пятый этап), будет отличаться от продукции, производимой конкурентном А, большей привлекательностью за счет использования лучшего дизайна, а от продукции конкурента Б — меньшей ценой за счет найденного способа снижения издержек производства».
Этап пятый: формирование приоритетов
Как только согласование стратегий на уровне подразделений и функциональных служб организации закончено (этапы 2—4), высший менеджер организации на основе их сведения в единый план осуществляет их классификацию по степени важности, для того чтобы можно было эффективно распределить имеющиеся или привлекаемые (заемные, например) ресурсы организации.
Этап шестой: формирование целевых программ и их оценка
Если приоритетность стратегических целей утверждена, то на этой основе разрабатываются целевые программы, программы достижения целей через перестройку организации в целом, а также структурных подразделений, их подстройку под фиксируемые цели — через изменение или совершенствование деятельности как всей организации в целом, так и ее отдельных структурных подразделений.[10]
Этап седьмой: функциональные требования и затраты
Поскольку целевые программы разработаны, то они представляют собой то, что должно быть сделано в рамках организации в предстоящем плановом периоде. Целевые программы доводятся до структурных подразделений организации, которые производят оценку их осуществляемости и требующийся объем затрат на реализацию таких целевых программ.
Доводя такие целевые программы до подразделений, высшее руководство организации как бы информирует их о том, что каждое структурное подразделение должно будет сделать в будущем, а также ожидает их обратной реакции: им под силу будет выполнить все то, что на них возлагается в будущем (функции, которые закрепляются за ними в будущем), или нет, а если такие функции им под силу, то какие затраты, с их точки зрения (с точки зрения непосредственных производителей, реализаторов планов), потребует процедура осуществления ими их функций.
Этап восьмой: формирование и принятие долгосрочных программ
Реакцией структурных подразделений на представленные им целевые программы является форма бюджетов с подробной спецификацией затрат и сроков осуществления таких затрат.
Получая такие заключения структурных подразделений, высший менеджер организации сводит их в единый план, окончательно утверждает их и принимает решение о распределении ресурсов между подразделениями, Распределение ресурсов при этом строится на учете будущей прибыли или будущей доходности организации.
Этап девятый: планы мероприятий, их формирование и бюджет
Кроме целевых программ в рамках стратегического планирования обычно разрабатываются и планы мероприятий.
Планы мероприятий — конкретная форма реализации целевых программ со сроком действия, как правило, от 6 до 18 месяцев.
Если целевая программа для подразделения — это стратегия, то план мероприятий — тактика. Стратегия, таким образом, на протяжении всего периода ее осуществления будет представлять собой сумму тактик, т.е. сумму планов мероприятий.
Естественно, что разработка плана мероприятий предполагает одновременно и составление бюджета, т.е. предусмотрение расходов на все планируемые мероприятия.
Этап десятый: от плана мероприятий к фиксации функциональных обязанностей и затрат
На этом этапе план мероприятий трансформируется в описание интегрированных многофункциональных направлений деятельности организации. Функциональные подразделения организации при этом информируются о том, какие действия ожидаются с их стороны — в этом случае речь идет прежде всего о действиях поддерживающего или обеспечивающего характера. Но и эти действия, однако (рекламный отдел, например), подразумевают определенные затраты, информация об объеме которых также передается высшему менеджеру.
Этап одиннадцатый: утверждение плана и бюджета
На этом этапе принимается концепция оперативного и функционального планов, а следовательно, и санкционируется содержащееся в плане распределение ресурсов.
Окончательный вариант стратегического плана представляет собой суммирование трех основных составляющих:
сжатое изложение основных элементов программ и планов мероприятий подразделений и функциональных служб;
бюджет подразделений, служб и организации в целом;
нормативы, ограничения и показатели оценки эффективности фактического исполнения, служащие основой для контроля за исполнением принимаемого плана.[11]
Планирующий центр организации
Менеджеры высшего управленческого звена осуществляют обычно стратегическое планирование, среднего — тактического и низшего — оперативного планирования. При этом менеджер, персонально отвечающий за планирующую деятельность, за разработку планов, может, естественно, использовать принцип разделения труда: часть работы, связанной с планированием, выполняет он сам, другую же ее часть возлагает на подчиненных, если у него такая возможность есть (вряд ли можно это сделать, если в организации работает всего пять человек).
В любом случае за менеджером закрепляется функция формулирования основных направлений в деятельности организации на перспективу, под содержание которых и подстраивается планирование (а оно всегда под что-то подстраивается). При стратегическом планировании, например, формулирование стратегической цели и основных методов ее достижения есть прямая функция менеджера, высшего управленческого звена организации. Даже если в подчинении менеджера находится самый многочисленный аппарат, специализирующийся на планировании, и даже если именно этот аппарат осуществляет поиск вариантов формулирования стратегии, функция принятия решения по окончательному формулированию стратегии все равно сохраняется за менеджером, он не может делегировать ее никому.
Сама же процедура пошагового планирования — техника планирования, поиск и выбор наиболее эффективных действий, распределение ресурсов, сбалансированность их распределения, координация действий структурных подразделений — все эти и другие виды работ могут возлагаться на исполнителей (подчиненных) в лице плановика, на плановый отдел (департамент), управление стратегического планирования и т.д. Конечно же наиболее целесообразной выступает подчиненность таких исполнителей напрямую высшему управленцу того уровня, на котором осуществляется планирование (а не переподчинение своему заместителю, например).
3. Совершенствование стратегического планирования предприятия
В современных условиях предприниматели не смогут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать и аккумулировать информацию как о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях. При всем многообразии форм предпринимательства существуют ключевые положения, применимые практически во всех областях коммерческой деятельности и для разных фирм, необходимые для того, чтобы своевременно подготовиться и обойти потенциальные трудности и опасности, тем самым уменьшить риск в достижении поставленных целей. Важной задачей -является проблема привлечения инвестиций в действующие и развивающиеся предприятия. Для этого необходимо аргументировать и обосновать оформление проектов (предложений), требующих инвестиций, Для этих и некоторых других целей применяется стратегическое планирование. Без планирования невозможно увязать часто не совпадающие и даже противоречащие друг другу интересы различных хозяйствующих субъектов (государства, регионов, муниципальных образований, фирм). Поэтому планирование как функция управления не только необходимо, но и значимо для субъектов всех уровней хозяйствования.
Сегодня большинство компаний во всем мире испытывает трудности именно в связи с недостаточным планированием. Растет осознание, что выживание и успех зависят только от терпеливого и тщательного планирования и подготовки рынка. Планирование деятельности фирмы основано на том, что «во внутренней среде каждой фирмы механизм цен почти полностью вытеснен сознательными действиями и авторитетными решениями предпринимателей и менеджеров». Механизм внутрифирменного планирования основывается на взаимодействии процессов микроэкономического исследования настоящего состояния предприятия и моделирования прогнозируемого уровня его развития в будущем. Определяется будущее желаемое состояние как всего предприятия, так и отдельных производственных систем. Конкретизируются экономические показатели или иные конечные результаты и те целесообразные решения, которые необходимо осуществить, чтобы вывести объект планирования из существующего положения в новое (прогнозируемое или планируемое).
Стратегическое планирование есть систематизированный и логический процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время оно есть искусство прогнозирования, исследования, расчетов и выбора альтернатив; отражает основные направления развития объекта; включает выдвижение среднесрочных и долгосрочных основополагающих целей и определение путей их достижения. [12] При этом предусматривает возможные изменения внешней и внутренней среды планируемого объекта и разрабатывает адаптационные мероприятия, смягчающие негативные и усиливающие позитивные воздействия.
Процесс стратегического планирования, начинающийся с разработки базовой стратегии предприятия и завершающийся функциональными стратегиями и отдельными проектами (программами), представляет собой реализацию заданной (определенной) стратегии во времени с переформулированием стратегии в свете выявляемых обстоятельств.
Стратегическое планирование внутрихозяйственной деятельности любого предприятия (фирмы) тесно связано с осуществлением экономической политики или государственной стратегии развития всей рыночной системы. Важнейшая предпосылка стратегического планирования и роста объема производства на отечественных предприятиях — развитие свободных рыночных отношений, их постоянное и непрерывное совершенствование. Поэтому стратегическое планирование на российских предприятиях должно быть направлено на их долгосрочное развитие, достижение более высоких темпов экономического роста на основе поэтапного совершенствования различных производственно-технических факторов и организационно-управленческих структур с целью обеспечения высокого качества работы персонала и уровня жизни своих работников. Важную роль играет государственное регулирование экономической политики, обоснование перспективных направлений развития всей рыночной системы. Стратегическое планирование на микроуровне, как подтверждает практика, — основа взаимодействия множества внутренних и внешних экономических процессов, факторов и явлений.
Глава II . Стратегическое планирование фирмы ОАО «Пирамида»
ОАО «Пирамида» фирма, долгое время занимающаяся страхованием физических лиц. Эта фирма имеет достаточное количество сильных сторон, возможностей, благодаря которым скрывает все свои минусы. «Пирамида» ставит перед собой долгосрочные цели, что говорит о том, что данная фирма нацелена на совершенствовании своей деятельности и не планирует уход с рынка.
1. Формулирование миссий и целей
Разработка миссии фирмы является первым этапом стратегического планирования деятельности организации. Организация существует для того, чтобы добиться чего-то в рамках окружающей ее среды. Конкретная цель или миссия организации ясна обычно с самого начала. Однако с течением времени по мере роста организации, программа может потерять свою четкость. Многие фирмы разрабатывают миссию своей деятельности. Хорошо проработанная миссия позволяет сотрудникам фирмы почувствовать себя участниками общего дела в освоении открывающихся возможностей, дает им цель, подчеркивает их значимость, нацеливает на достижения.
В миссии организации должна быть четко указана сфера деятельности фирмы.
Определителями границ сфер деятельности могут служить товары, технологии, группы клиентов, их нужды или сочетание нескольких факторов.
Миссия организации с позиций рыночной ориентации определяет предприятия с точки зрения его деятельности по обслуживанию конкретных групп потребителей и/или удовлетворению конкретных нужд и запросов.
Рассматриваемая фирма декларирует следующую философию: наша фирма призвана удовлетворять постоянно растущие потребности в страховых услугах на приморском рынке. Компания страхует людей разных уровней жизни; страхует имущество, автотранспорт, здоровье, жизнь, финансовые риски. В дальнейшем ОАО «Пирамида» планирует расширить свою сферу деятельности на прилегающие регионы с целью лучшего удовлетворения потребностей населения, при этом создавая дополнительные рабочие места, достигая тем самым, в конечном итоге, получение большей прибыли. Так же компания стремится выйти на рынок страхования юридических лиц.
Но так как компания уже долгое время занимается страхованием физических лиц и добилась в этом деле определенных успехов, то следует продолжать деятельность в этом же направлении путем разработки новых программ, улучшения условий обслуживания и т.п.
Таким образом, миссию компании ОАО «Пирамида» можно сформулировать следующим образом: «Самые новые и необычные услуги для физических лиц».
В рамках данной миссии можно сформулировать цели, стоящие перед организацией.
Цели — конкретное конечное состояние, к которому стремиться фирма. Цели имеют большое значение, потому, что:
— Цели — это основы для разработки планов.
— Это основа для построения структуры фирмы.
— Это точка отсчета при контроле и оценке работы подразделений, менеджеров.
Цели страховой компании «Пирамида»:
1. Проведение исследования рынка
2. Разработка новых программ
3. Удерживать лидирующие позиции среди приморских страховых компаний
4. Выход на новые рынки
5. Привлечь как можно больше клиентов
6. Повышение профессионализма работников и служащих
7. Разработка политики продвижения услуг
8. Обслуживание всех слоев населения
9. Сотрудничество с российскими и иностранными страховыми компаниями
2.Матрица SWOT – анализа
Для построения матрицы SWOT – анализ необходимо выделить сильные, слабые стороны организации, ее возможности и угрозы.
Сильные стороны:
|
Сильное влияние |
Среднее влияние |
Слабое влияние |
|
Высокая вероятность |
1.финансовая устойчивость 2.гибкое ценообразование |
|
|
Средняя вероятность |
1.трудовой коллектив 2.качество обслуживания |
|
|
Слабая вероятность |
Слабые стороны:
|
Сильное влияние |
Среднее влияние |
Слабое влияние |
|
Высокая вероятность |
1. слабое продвижение услуг |
|
|
Средняя вероятность |
1.не высокий уровень профессионализма работников |
|
|
Слабая вероятность |
1.малый охват территории |
Возможности:
|
Сильное влияние |
Среднее влияние |
Слабое влияние |
|
Высокая вероятность |
Развитие производства |
лидирующее положение среди местных страховых компаний |
|
Средняя вероятность |
Увеличение клиентской базы |
|
|
Слабая вероятность |
Сотрудничество с Австрийской компанией |
Угрозы:
|
Сильное влияние |
Среднее влияние |
Слабое влияние |
|
Высокая вероятность |
1.нехватка средств |
|
|
Средняя вероятность |
1налоги |
|
|
Слабая вероятность |
1.падение спроса на услуги |
1.большая текучесть кадров. |
ОБЩАЯ МАТРИЦА ОРГАНИЗАЦИИ
|
Возможности: 1.Развитие производства 2.Увеличение клиентской базы 3.лидирующее положение |
Угрозы: 1.налоги 2.нехватка средств 3.падение спроса 4.текучесть кадров |
|
|
Сильные стороны: 1.финансовая устойчивость 2.опыт работы 3.качество обслуживания 4.гибкое ценообразование |
3 -4; 1 – 3; 1 – 1; 2 — 1. |
3 -2; 3 -3. |
|
Слабые стороны: 1.Слабое продвижение услуг 2.малый охват территории 3.неквал. персонал |
2 – 2; |
1 – 2; 2 – 2; 3 – 3; 3 -4. |
3. Разработка стратегии
Во всем многообразии факторов внешней и внутренней среды, можно заметить их разделение на две группы: те, которые поддаются управлению со стороны руководства фирмы, и те, которые такому управлению не поддаются.
В процессе выработки стратегии необходимо учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности.
Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз.
Существуют следующие виды стратегий:
Стратегия роста присуща молодым предприятиям любой сферы деятельности, только начинающим свое восхождение или находящимся на острие научно- технического прогресса. Им свойственны постоянные темпы увеличения масштабов производства, объема выпускаемой продукции или услуг, измеряющиеся по всем направлениям деятельности десятками процентов в год.
Стратегия умеренного роста характерна для крупных предприятий, твердо стоявших на ногах и действующих в более традиционных сферах. Здесь также имеет место продвижение вперед по большинству направлений, но более замедленными темпами, на несколько процентов в год. Быстрый рост здесь уже не нужен и опасен, поскольку из-за большой инерционности в случае наступления сложных ситуаций могут возникнуть затруднения в переориентации, а, следовательно, создается угроза благополучию предприятия.
Необходимость следовать стратегии сокращения масштабов деятельности возникает в период перестройки предприятия, когда нужно провести его обновление. Эта стратегия может иметь глобальный характер, затрагивая предприятие целиком, или локальный, касающийся лишь ряда подразделений, в то время как остальные продолжают функционировать в прежнем режиме.
Комбинированная стратегия включает в себя в том или ином соотношении элементы предыдущих стратегий, когда одни подразделения растут быстро, другие медленно, третьи стабилизируются, четвертые сокращают масштабы своей деятельности. В итоге в зависимости от конкретной ситуации могут наблюдаться общий рост, общая стабилизация или общее сокращение производственного потенциала предприятия.
Таким образом, рассмотрев возможности компании «Пирамида», ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации.
Так как компания работает на развивающемся рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка.
— Компании необходимо провести маркетинговое исследование среди физических и юридических лиц, для того, чтобы определить потребности и возможности существующих и потенциальных клиентов.
— Следует пересмотреть список оказываемых услуг и выяснить, какие услуги пользуются популярностью и приносят прибыль компании, а какие уже «отжили свое» и нуждаются в корректировке или ликвидации. Это, прежде всего, позволит сократить неоправданные расходы.
— Необходимо разрабатывать новые, еще не известные приморскому страховому рынку, программы:
. страхование автогражданской ответственности по водительскому удостоверению, т.к. некоторые люди вынуждены иметь отношения с несколькими машинами (личная, служебная)
. страхование квартиры на время отпуска. Многие люди, уезжая в отпуск, бояться оставлять свою квартиру без присмотра.
. страхование домашних животных, ведь очень часто домашние любимцы становятся полноправными «членами семьи». А для этого необходимо заключить договор с одной из лучших ветеринарных клиник.
— Нужно приблизиться к клиенту: распространять свои рекламные листовки в больницах, авто-центрах, агентствах по работе с недвижимостью, строительных компаниях, школах и учебных заведениях.
— Необходимо повышать профессиональный уровень служащих компании, т.е. отправлять их на всевозможные лекции, семинары, курсы повышения квалификации, для того, чтобы они знали обо всех изменениях, новшествах и могли к ним приспосабливаться и использовать их в своей работе. А это в свою очередь даст компании возможности для развития и процветания. Так же необходимы стажировки у австралийского партнера с целью заимствования опыта и внедрения его на российском страховом рынке.
— Пора «завоевывать» новые территории. Чтобы добиться этого, следует открыть свои представительства не только в Приморском крае, но и в соседних регионах. Так же можно постепенно скупать мелкие местные страховые компании.
— Компании нужны иностранные инвестиции и сотрудничество с зарубежными компаниями, поэтому нужно создавать инвестиционно
— привлекательный климат. Этого можно добиться в результате увеличения уставного капитала, финансовой устойчивости и надежности.
4. Необходимые изменения
Компания «Пирамида» длительное время оказывает страховые услуги физическим лицам.
Для того чтобы ОАО «Пирамида» не только продолжала существовать на рынке страховых услуг, но и развивалась во всех направлениях, необходимо произвести некоторые изменения.
Во-первых, на сегодняшний день для компании просто необходимо пересмотреть политику продвижения товара, т.к. она совершенно незаметна.
Но нельзя опираться лишь на один источник при выборе страховой компании, ведь никто не уверен в достоверности газетных данных, Интернета, и что еще хуже, их не с чем сравнить. У компании «Пирамида» нет рекламных роликов на телевидении, нет рекламных щитов на улицах города, и это является огромным минусом и тормозит развитие компании.
Во-вторых, большая часть работников компании – это переквалифицированные специалисты других областей, которые раньше ничего общего со страхованием не имели. Этот вопрос также требует внимания. Компании следует присматриваться к студентам, обучающимся по специальности «Страхование», приглашать их на практику, а в дальнейшем лучших из них трудоустраивать.
ОАО «Пирамида» уже проводит курсы, лекции, и самым сделало шаг в правильном направлении.
В-третьих, компания «Пирамида» сотрудничает с больницами и центрами технического обслуживания. Но если представить ситуацию, что человек, имеющий страховку «Пирамиды», попадает в ДТП для того, чтобы получить обещанное тех. обслуживание с колоссальными скидками, или вовсе бесплатно, ему необходимо доставить свой автомобиль в город, где осуществляется техническое обслуживание, но это не всегда возможно сделать. А это потраченное время, нервы и деньги. Т.е. оказывается, что не все так прекрасно, как обещают страховые агенты. Из всего вышесказанного напрашивается вывод: необходимо заключить договора с самыми крупными больницами, тех. центрами, аптеками города где находится данная фирма, в данном случае г. Смоленска.
ВЫВОД:
На основе проведенных исследований внешней и внутренней среды ОАО
«Пирамида» были сделаны следующие выводы, которые повлияли на дальнейший выбор стратегии деятельности компании. Сильными сторонами деятельности страховой компании «Пирамида» являются его финансовая устойчивость, большой опыт работы, качество обслуживания, гибкое ценообразование. Эти качества делают компанию конкурентоспособной и позволяют ей занимать лидирующие места среди смоленских страховых компаний. Так как рынок страховых услуг является растущим и непредсказуемым (из-за непостоянства законодательства), компания имеет возможность, разрабатывая и запуская новые программы, получить хорошую прибыль. Слабыми сторонами деятельности компании «Пирамида» являются слабая политика продвижения услуг, не высокий уровень профессионализма работников, малый охват территории.
Для ОАО «Пирамида» существует ряд возможностей. К ним можно отнести большое количество клиентов, лидирующие позиции среди местных страховых компаний, сотрудничество с австралийской компанией. Поэтому у рассматриваемой компании есть все шансы для дальнейшего развития.
Изучив все сильные и слабые стороны компании, а также открывающиеся возможности была построена комбинированная стратегия, которая направлена на снижение расходов и на рост и развитие всех других факторов. Снижение расходов компании предполагается провести за счет ликвидации убыточных услуг. Зато маркетинг, уровень профессионализм кадров, охват территорий, иностранные инвестиции должны расти для того, чтобы компания могла успешно развиваться.
Заключение
Стратегический план — план, который позволяет планировать с позиции завтрашнего дня, — адаптивный процесс, в результате которого происходит постоянная корректировка принятых управленческих решений, постоянный контроль за их выполнением. Для эффективности стратегического планирования необходимо ясное представление о будущем состоянии внешней и внутренней среды фирмы. Для этого в крупных фирмах создаются информационные системы, данные которых оцениваются с помощью систем анализа.
Стратегическое планирование – это процесс осуществления совокупности систематизированных и взаимосвязанных работ по определению долгосрочных целей и направлений деятельности предприятий.
Будущее любого предприятия прямо и непосредственно зависит от того, насколько адекватно отвечают его действия потребностям рыночной экономики. Вовремя и правильно ответить на эти запросы и есть главная задача предприятий и, в то же время гарантия их преуспевания.
Главная цель любой организации — обеспечение стабильного роста. Осмысление стратегии роста организации предполагает использование высшим менеджером принципа тройственного подхода, т.е. менеджер последовательно отвечает на три вопроса:
В каком направлении следует развивать организацию, чтобы она оставалась или стала бы конкурентоспособной или чтобы она сумела обеспечить себе определенные конкурентные преимущества?
На какой основе возможно такое направление развития?
На основе какого конкретного метода можно было бы достичь стратегического успеха?
В большинстве российских организаций в текущий момент менеджеры имеют довольно смутное представление об основах стратегического планирования, у них весьма слабо развиты навыки выбора ключевых направлений деятельности. Это ведет к несогласованности в действиях руководства, отсутствию ясной концепции и четко сформулированного прообраза своей организации.
Стратегическое планирование определяет будущие направления деятельности организации, поэтому оно позволяет менеджеру организации своевременно и эффективно реагировать на внутренние и внешние изменения, а также
принимать управленческие решения, в основе которых лежат такие факторы, как:
масштаб профильной и вспомогательной для организации деятельности; соответствие между объемом производства и выявляемыми потребностями; соотношения объема производства и ресурсной базы;
Кто конкретно осуществляет планирование в рамках организации?
Целостный процесс планирования в любой организации децентрализован: любой ее работник вынужден обращаться к планированию в пределах своих полномочий или в пределах своей компетенции. Для исполнителя объектом планирования чаще всего выступает процедура исполнения рабочей операции или блока таких операций. Для менеджера же любого уровня объектом планирования служит организация в целом или какой-то ее отдельный компонент.
Планирование — достаточно сложный и многообразный вид умственной деятельности, имеющий следующие принципиальные особенности:
— Планирование — это всегда предварительное принятие решений, направленное на достижение определенных результатов в перспективе.
— Система планирования должна быть гибкой и способной адаптироваться к постоянным изменениям, как объекта управления, так и внешней среды, т. е. план нуждается в постоянной корректировке, поскольку достижение планируемого результата определяется действием большой совокупности взаимосвязанных условий и факторов, приводящих к постоянным изменениям, как в самом объекте, так и во внешней по отношению к нему среде. Будущее (планируемое) состояние любого объекта всегда неопределенно, поскольку решение одних проблем не исключает возможность появления других,
даже более сложных.
— Процесс планирования всегда направлен на достижение желаемого состояния и предполагает как предотвращение ошибочных действий, так и сокращение числа неиспользованных возможностей.
— Роль планирования не в предсказании будущего состояния объекта и не в пассивном приспособлении к происходящим изменениям, а в активном преобразовании объекта планирования к внешней по отношению к нему среде.
В практической части данной работы была рассмотрена деятельность ОАО «Пирамида», которая занимается страхованием физических лиц.
Относительно процесса стратегического планирования на данном предприятии можно сделать следующие выводы:
данная фирма занимается страхованием физических лиц и планирует так же заниматься страхование юридических лиц. У компании «Пирамида» есть возможности и желание усовершенствовать свою деятельность путем разработки новых программ, улучшения условий обслуживания и т.п.
Данная фирма имеет как и сильные стороны в своей деятельности, так и слабые стороны. Ей необходимо ставить перед собой такие цели, которые поспособствуют ее успешному развитию. Но для того, чтобы ОАО «Пирамида» добилась наилучших результатов, необходимо провести некоторые изменения: активное продвижение услуг, повышение уровня знаний работников компании, заключение договоров с больницами.
Список литературы
1. Мыльник В.В. «Инвестиционный менеджмент»
2. Анискин Ю.М. «Управление инвестициями»
3. Теплова Т.В. «Финансовый менеджмент; управление капиталом и инвестициями»
4. Бобылева А.З. «Финансовое оздоровление фирмы» Теория и практика 2004
5. «Проблемы теории и практики» 2005 №6
6. Бригхэм Ю.Ф. «Финансовый менеджмент» 2005
7. Бусыгин А.В. «Эффективный менеджмент» 20003
8. «Менеджмент в России и за рубежом» 2006 №1
9. «Проблемы теории и практики управления» 2006 №9
10. «Проблемы теории и практики управления» 2004 №4
11. «Проблемы теории и практики управления» 20004 №6
12. «Россия в новой системе социальных, экономических и политических отношений 21в.» СФ. ОРАГС 2005.
13. Крылов Э.Н., Журавлева Н.В. «Анализ эффективности инвестиционной и инновационной деятельности предприятия».
[1] Менеджмент в России и за рубежом №1 2006 стр.37
[2] Проблемы теории и практики управления №3 2006 стр. 44
[3] Проблемы теории и практики управления №9 2006 стр. 21
[4] Крылов Э.Н. Журавлева Н.В. стр.256
[5] Бригхэм Ю.Ф. 2005 стр. .179.
7. Missio – посылать, поручать (лат.) Здесь – роль, место.
8. Аббревиатура составлена из первых букв английских слов «сила», «слабость», «возможности», «угрозы»
[8] Проблемы теории и практики управление №6 2005 стр. 69
10.Виханский О. С., Наумов А.И. Менеджмент С. 168 – 172.
[10] Проблемы теории и практики управления №4 2004 стр. 37.
[11] Бусыгин А.В. 2005 стр. 253
[12] Крылов Э.Н. Журавлева Н.В. стр. 321
<p>Работа посвящена разработке системы стратегического управления проектами в компании.</p><p> Целью данной работы является разработка рекомендаций по внедрению системы стратегического управления проектами в компании.</p><p> Для достижения поставленной цели решен ряд задач:</p><p style=»margin-left:36.0pt;»>· анализ теоретических основ системы стратегического управления проектами в компании;</p><p style=»margin-left:36.0pt;»>· проведено исследование отношения собственников и топ-менеджмента компании к внедрению системы управления проектами;</p><p style=»margin-left:36.0pt;»>· проведен SWOT анализ компании в цепочке создания ценностей;</p><p style=»margin-left:36.0pt;»>· разработка рекомендаций по внедрению системы управления проектами в российской производственной компании.</p><p> Объектом исследования является компания ООО «НормалВент».</p><p>Результатами данной работы являются:</p><p style=»margin-left:36.0pt;»>· собственники компании положительно относятся к внедрению элементов КСУП;</p><p style=»margin-left:36.0pt;»>· разделение деятельности компании на два вида: текущую и проектную;</p><p style=»margin-left:36.0pt;»>· система показателей, которая позволит выделять проекты из текущей деятельности;</p><p style=»margin-left:36.0pt;»>· организационно-ролевая структура, которая учитывает особенности компании.</p><p>Выполнение данной работы позволило сделать следующие выводы:</p><p style=»margin-left:36.0pt;»>· внедрение проектного управления, особенно управления портфелем и программой, позволит компании эффективно расходовать ресурсы при реализации своей стратегии;</p><p style=»margin-left:36.0pt;»>· ключевыми параметрами при создании портфеля проектов являются стратегические цели организации;</p><p style=»margin-left:36.0pt;»>· для успешного управления портфелями и программами в структуре компании необходимо создать специальное подразделение: офис управления проектами;</p><p style=»margin-left:36.0pt;»>· офис управления проектами возьмет на себя задачи по поддержке руководителей проектов и портфеля, а также по развитию проектного управления в компании;</p><p style=»margin-left:36.0pt;»>· главной проблемой, которая возникает при реализации того или иного проекта в исследованной компании, является несогласованные действия участников проекта.</p><p> </p>
- Выдержка
- Литература
- Другие работы
- Помощь в написании
Стратегическое управление проектами (реферат, курсовая, диплом, контрольная)
Содержание
- Введение
- Глава 1. Стратегическое управление
- 1. 1. Сущность и особенности стратегического управления
- 1. 2. Принципы и функции стратегического управления. Стратегические решения
- 1. 3. Объекты и этапы стратегического управления
- 1. 4. Преимущества и недостатки стратегического управления
- 1. 5. Виды стратегического управления
- Глава 2. Стратегическое проектирование
- 2. 1. Стратегическое проектирование. Сущность и задачи
- 2. 2. Формулировка и реализация стратегии
- Заключение
- Литература
Общая цель.
Частные цели:
Долгосрочные;
Среднесрочные;
Краткосрочные.
Разработка проектов должна вестись с учетом факторов:
Политики;
Стратегии;
Процедуры;
Правила;
Бюджета.
При стратегическом проектировании деятельности именно долгосрочные цели являются основными, но среднесрочный и краткосрочные должны учитываться, с тем, чтобы можно было представить общую картину деятельности. Краткосрочные и среднесрочные цели должны рассматриваться как этапы общей стратегии деятельности или вспомогательные, но работающие на общую цель. Можно представить своеобразную диаграмму Исикавы (или Ишикавы) в соотношении целей деятельности организации (рис.
2.1).
Рис. 2.1
Стратегия — это проект действий для обеспечения миссии и достижения долгосрочных целей.
Миссия определяется причиной её существования, связанной с потребностями общества (см подробнее главу).
Стратегическое проектирование обычно осуществляется на срок от 1 до 5 лет (оперативное — до 1 года).
Стратегическое проектирование делится на:
Стратегическое проектирование ограниченного роста (от достигнутого).
Стратегия проектированного роста (назначается прирост %).
Стратегия сокращения (сокращение функций организаций, объёмов производства, продаж, персонала, финансов, аппарата и т. д.).
В отечественной практике чаще всего применяют проектирование ограниченного роста, то есть «от достигнутого». В струткурах являющихся структурными подразделениями крупных организаций и учреждения применяется проектирование роста с учетом контингента потенциальных читателей. Однако для целей стратегического проектирования важным является научиться проектировать деятельность непрототипным способом, для этого следует разобраться с основными понятиями стратегической методологии.
2.2 Формулировка и реализация стратегии
Миссия, цели, задачи позволяют ответить на вопрос «где мы хотим быть?» стратегия имеет дело с ответом на вопрос «как мы достигнем этого?», то есть объясняет, каким образом решить задачи, чтобы выполнить поставленные цели. Стратегия должна заполнить лакуну, существующую между имеющимся положением вещей и тем, которое мы хотим достичь.
Выбор стратегии зависит от природы бреши. И. Ансофф разработал форму для отражения вариантов стратегии, отобранных в результате анализа альтернатив. Хотя форме Ансоффа уже больше 30 лет, она по-прежнему служит моделью, как для коммерческих, так и для некоммерческих организаций.
Если отталкиваться от классической теории менеджмента М. Мескона то, реализация стратегического проекта, должна предусматривать решение следующих проблем:
Разработку тактики реализации;
Выработку определенной политики;
Разработку процедуры;
Определение правил для решения конкретных ситуаций;
Формирование бюджета;
Процедуру управления по целям.
Реализация стратегического проекта во многом зависит от разработанных целей и предоставляет неограниченную свободу действий в решении поставленных задач, в зависимости от принятых на «вооружение» тактики, политики, процедуры и правил. Отсюда следует, что разработка стратегии реализации предполагает разработку политики, которая согласуется с общей стратегией и является ее составной частью (краткосрочная стратегия).
Политика представляет собой систему руководства по принятию решений для достижения поставленных перед организацией задач и целей, которые формируются (разрабатываются) после разработки долгосрочных и других видов проектов.
Она формируется, как правило, на длительную перспективу. Иначе говоря, политика — это искусство, возможно, один из способов влияния на ход или динамику целенаправленного процесса различными средствами и методами (переговоры, завоевание общественного мнения и т. д.).
Политика, как бы детально она ни была разработана, не может охватить всю гамму вопросов по реализации намеченных целей. Поэтому менеджеры верхнего уровня управления разрабатывают методические и практические подходы (процедуры) по решению конкретно возникающих ситуаций с целью предотвращения нежелательных тенденций в процессе управления.
По своей сути процедура представляет собой запрограммированное решение с учетом опыта решения задач в прошлом.
Процедура — последовательность действий в конкретной ситуации.
Правило проектирования — это соответствие вопроса и ответа.
Реализация стратегического проекта побуждает сотрудников не только разрабатывать тактику, политику, процедуры, но и определенные правила игры, так как они позволяют решать вопросы в строго определенной ситуации и отличаются от процедур своей направленностью и ограничениями по отношению к руководителям среднего и низшего уровней управления.
При реализации процедур, правил и проектных заданий возникают определенные противоречия, а в отдельных случаях ограничение действий работников приводит к нежелательным последствиям.
Выполнение стратегического проекта побуждает разрабатывать эффективные методы распределения имеющихся ресурсов в зависимости от поставленных целей. Для конкретизации имеющихся ресурсов необходимо разрабатывать (проектировать) бюджеты.
Бюджет представляет собой инструмент распределения ресурсов в количественном и качественном аспектах для достижения поставленных целей, который формируется в виде отдельного документа.
По мнению М. Мескона, бюджет и прочие его разработки должны осуществляться в четыре этапа:
регулирование целей предприятия с учетом прогнозируемого объема деятельности;
разработка оперативных смет в зависимости от конечных сроков реализации;
проверка и анализ проекта и предложений по бюджету, распределение бюджета по структурным подразделениям;
разработка бюджета в целом с постатейным учетом наличия ресурсов.
Заключение
В данной курсовой работе, рассмотрены основные вопросы разработки стратегического управления проектов.
Сегодня стратегическое проектирование является одной из важнейших управленческих технологий, использование которой дает возможность достичь координованости действий подразделов предприятия с реализацией его стратегических целей, увеличить возможности в обеспечении необходимой информацией, оказывать содействие рациональному распределению ресурсов, улучшить контроль за деятельностью.
Стратегическое проектирование — это процесс моделирования эффективной деятельности предприятия на определенный период функционирования с определением его целей и их изменений в условиях нестабильности рыночной среды, а также нахождение способа реализации этих целей и задач соответственно его возможностям. Также можно указать, что стратегическому проектированию присуща степень неопределенности, временная ориентация процесса проектирования и определенный горизонт проектирования [8]. Само стратегическое проектирование является способом определения и оценки целей, направления развития предприятия, основой для принятия обоснованных управленческих решений.
В современной отечественной науке вопрос стратегического проектирования является дискуссионным. Много ученых скептически высказываются по поводу необходимости разработки стратегии. Они считают, что стратегия на 60% состоит из характера и лишь на 40% — из идеи. Так, роль характера значительна и не нужно возражать. Тем не менее опыт показывает, что в подавляющем большинстве случаев успеха достигают те, кто принимает решение, опираясь на механизм действия экономических законов, кто разрабатывает перспективные стратегические планы [4].
К преимуществам предприятий со стратегической ориентацией можно отнести следующие:
уменьшение влияния возможных отрицательных изменений, а также факторов «неопределенности будущего»;
возможность учесть и проанализировать факторы внешней и внутренней среды;
возможность сделать предприятие более управляемым, поскольку имеющиеся стратегические проекты дают возможность сравнить достигнутые цели с запланированными;
возможность установления системы стимулирования для обеспечения гибкости предприятия к изменениям;
обеспечение динамичности изменений через ускорение практических действий относительно реализации стратегических проектов на основе соответствующей системы анализа и контроля;
осуществление более эффективного распределения ресурсов и их концентрация на достижение целей;
четкое формулирование видения, миссии, целей предприятия.
Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. — Г.: Экономика, 1989. — 520 с.
Котельников Вадим: Стратегическое управление. Принципиально новые подходы для эпохи быстрых перемен. ЭКСМО, 2007. — 96с.
Мескон М. Основы менеджмента/ Г. Мескон, Г. Альберт, Ф. Хедоури — Г.: Дело, 1992. — 580 с.
Ракитов А. И. Наука, образование, инновации: стратегическое управление. Наука-М, 2009.
Шершньова С. Є. Стратегічне управление: Навч. посібник/ 3. Есть. Шершньова, С. В. Оборська — К.:КНЕУ, 1999.—384с.
6. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — Спб: Питер, 1999.
7. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Гардарики, 2000.
8. Забелин П. В., Моисеева Н. К. Основы стратегического управления. — М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2000.
9. Зайцев Л. Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент: Учебник. — М.: Экономистъ, 2004.
10. Коротков Э. М. Концепция менеджмента. — М.: ДеКа, 1996.
11. Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения. — М.: Дело, 2001.
12. Локминов А. Н. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
13. Мескон М.X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М. Дело, 1998.
14. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школа стратегий. — СПб.: Питер, 2000.
15. Попов А. И. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.
16. Стратегический учёт. //Под ред. В. Э. Керимова. — М.: Омега-Л, 2005.
17. Томпсон А. А. и Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. — М.: Банки и биржи, 1998.
18. Турусин Ю. Д., Ляпина С. Ю., Шаламова Н. Г. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие. — М: ИНФРА-М, 2003.
19. Фатхудинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебник — 4-е изд., перераб. и перераб и доп. — М.: Дело, 2001.
20. Стратегический учёт. // Под ред. В. Э. Керимова. — М.: Омега-Л, 2005.
21. Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения. — М.: Дело, 2001
Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. — Г.: Экономика, 1989. — 520 с.
Котельников Вадим: Стратегическое управление. Принципиально новые подходы для эпохи быстрых перемен. ЭКСМО, 2007. — 96с.
Мескон М. Основы менеджмента/ Г. Мескон, Г. Альберт, Ф. Хедоури — Г.: Дело, 1992. — 580 с.
Ракитов А. И. Наука, образование, инновации: стратегическое управление. Наука-М, 2009.
Шершньова С. Є. Стратегічне управление: Навч. посібник/ 3. Есть. Шершньова, С. В. Оборська — К.:КНЕУ, 1999.—384с
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — Спб: Питер, 1999.
Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Гардарики, 2000.
Забелин П.В., Моисеева Н. К. Основы стратегического управления. — М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2000.
Зайцев Л.Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент: Учебник. — М.: Экономистъ, 2004.
Коротков Э. М. Концепция менеджмента. — М.: ДеКа, 1996.
Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения. — М.: Дело, 2001.
Локминов А. Н. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
Мескон М.X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М. Дело, 1998.
Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школа стратегий. — СПб.: Питер, 2000.
Попов А. И. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.
Стратегический учёт. //Под ред. В. Э. Керимова. — М.: Омега-Л, 2005.
Томпсон А.А. и Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. — М.: Банки и биржи, 1998.
Турусин Ю.Д., Ляпина С. Ю., Шаламова Н. Г. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие. — М: ИНФРА-М, 2003.
Фатхудинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебник — 4-е изд., перераб. и перераб и доп. — М.: Дело, 2001.
Стратегический учёт. // Под ред. В. Э. Керимова. — М.: Омега-Л, 2005.
Показать весь текст
Список литературы
- И. Стратегическое управление: Пер. с англ. — Г.: Экономика, 1989. — 520 с.
- Котельников Вадим: Стратегическое управление. Принципиально новые подходы для эпохи быстрых перемен. ЭКСМО, 2007. — 96с.
- Мескон М. Основы менеджмента/ Г. Мескон, Г. Альберт, Ф. Хедоури — Г.: Дело, 1992. — 580 с.
- Ракитов А. И. Наука, образование, инновации: стратегическое управление. Наука-М, 2009.
- Шершньова С. Є. Стратегічне управление: Навч. посібник/ 3. Есть. Шершньова, С. В. Оборська — К.:КНЕУ, 1999.—384с.
- Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — Спб: Питер, 1999.
- Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Гардарики, 2000.
- Забелин П.В., Моисеева Н. К. Основы стратегического управления. — М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2000.
- Зайцев Л.Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент: Учебник. — М.: Экономистъ, 2004.
- Коротков Э.М. Концепция менеджмента. — М.: ДеКа, 1996.
- Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. — М.: Дело, 2001.
- Локминов А.Н. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
- Мескон М.X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М. Дело, 1998.
- Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школа стратегий. — СПб.: Питер, 2000.
- Попов А.И. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.
- Стратегический учёт. //Под ред. В. Э. Керимова. — М.: Омега-Л, 2005.
- Томпсон А.А. и Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. — М.: Банки и биржи, 1998.
- Турусин Ю.Д., Ляпина С. Ю., Шаламова Н. Г. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие. — М: ИНФРА-М, 2003.
- Фатхудинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник — 4-е изд., перераб. и перераб и доп. — М.: Дело, 2001.
- Стратегический учёт. // Под ред. В. Э. Керимова. — М.: Омега-Л, 2005.
- Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. — М.: Дело, 2001
Заполнить форму текущей работой
Юлия Лайши
Эксперт по предмету «Стратегический менеджмент»
преподавательский стаж — 5 лет
Задать вопрос автору статьи
Стратегическое управление как часть менеджмента организации
С середины двадцатого века менеджмент выделился в отдельную научную дисциплину. Стали подготавливаться профессиональные кадры, в чьи функции входит осуществление непосредственного управления работой любого коммерческого и некоммерческого предприятия.
Роль эффективного менеджмента возрастает с каждым годом. Связано это с тем, что объекты хозяйствования действуют в условиях рыночных отношений. Для такой модели экономической системы характерны свобода субъектов, наличие конкуренции, зависимость от спроса и постоянное стремление к росту и развитию. Такая среда создает множество факторов, оказывающих воздействие на работу предприятия. Менеджмент организации выступает средством достижения выгодных позиций на рынке и сохранения стабильности компании в долгосрочной перспективе.
Сделаем домашку
с вашим ребенком за 380 ₽
Уделите время себе, а мы сделаем всю домашку с вашим ребенком в режиме online
Вопросом планирования на длительный период, а также организацией управленческого процесса в рамках данного временного промежутка занимается стратегический менеджмент.
Замечание 1
Стратегия подразумевает разработку и подбор такого поведения компании на рынке, которое позволит сохранять высокую степень конкурентных преимуществ, работоспособность и стабильность.
Все мероприятия в рамках стратегического управления относятся к длительным периодам, либо к общему процессу жизнедеятельности предприятия.
Разработка стратегии предполагает трудоемкий подготовительный этап. В его основе лежит анализ окружающей и внутренней среды компании на предмет возникновения рисков, негативных тенденций под влиянием различных факторов. Кроме того, аналитическая работа так же связана с определением потенциала и сильных сторон предприятия, выявлением слабых сторон деятельности. Внесение этих данных в стратегический план и принципы управления позволяют внедрить инструменты преодоления кризисных ситуаций в работе компании.
«Стратегическое управление проектами» 👇
Формирование стратегического управления предполагает:
- выбор единого направления и сферы работы компании;
- разработку на базе миссии бизнес-процессов и тактических задач;
- поиск методов достижения долгосрочных целей;
- утверждение наиболее оптимальной модели поведения на рынке;
- реализацию теоретических разработок;
- отслеживание результатов стратегического управления.
Процесс внедрения подготовительных данных и идей в практическую жизнь компании требует системного и поэтапного подхода. Кроме того, стремление к достижению глобальных целей должно охватывать деятельность всего предприятия, всех его структурных элементов. Так же необходимо создать информационное пространство и качественную обратную связь, позволяющую отслеживать выполнение управленческих решений, анализировать основные финансовые показатели деятельности. Все это в совокупности дает представление о ходе реализации стратегического управления, его эффективности. Развитая обратная связь позволяет руководителю или предпринимателю вносить своевременные корректировки в деятельность предприятия.
Понятие экономического проекта
Проект имеет более широкое понятие, нежели принято использовать в отечественной экономической деятельности. У нас под проектом понимает объект строительства, в западной научной мысли подход несколько другой.
Определение 1
Проект представляет собой некую цель, которую хочет достичь создатель проекта через планирование и реализацию плана в жизнь. Как правило, проект имеет цель, подзадачи, определенный период времени исполнения, бюджет, план.
В зависимости от характеристик выделяют следующие виды проектов:
- Монопроект, мультипроект или мегапроект.
- Социальные, экономические, организационные, технические и смешанные проекты.
- Образовательные, инвестиционные, инновационные, комбинированные.
- Краткосрочные (до 1 года), среднесрочные (до 5 лет), долгосрочные (до 20 лет).
Главной особенностью проекта является его временное ограничение. Срок может быть различным, однако, предпринимателю в зависимости от целей проекта, необходимо реализовать задуманный план в четко указанный промежуток времени. Чтобы проект был успешен и интересен для инвесторов, необходимо, чтобы он обладал новизной, неповторимостью и комплексностью.
Замечание 2
На проект, как и на любой другой экономический объект воздействуют факторы макро-, мезо- и микросреды. Многие из внешних факторов являются стихийными и не подконтрольными руководителю проекта, однако, их необходимо учитывать при разработке проекта. Оценка внутренних факторов так же даст инструменты для преодоления их негативного воздействия в случае возникновения. Учет всех факторов, определение потенциала проекта лягут в основу осуществления их стратегического управления.
Стратегическое управление проектами
Внедрение проектов может производиться как на базе уже действующего объекта хозяйствования, так и для создания нового предприятия. При этом проект должен соответствовать долгосрочным планам и целям по развитию компании. Однако, чем крупнее предприятие и разнообразнее его деятельность, тем сложнее увязать стратегическое управление с эффективным внедрением проекта. Оптимальным вариантом становится интеграция проекта в стратегический план развития компании.
Необходимо, чтобы персонал всех уровней способствовал внедрению проекта в деятельность предприятия. Важно, чтобы все руководители имели доступ к стратегическому плану для того, чтобы они могли вносить свои предложения. Менеджеры высшего звена получат выбор альтернатив и на их основе смогут вписать новый проект в уже действующую систему.
Понимание процесса стратегического управления дает следующие возможности менеджерам проектов:
- Возможность оценить перспективы развития компании и адаптировать проект под ее нужды.
- Поиск альтернативных путей развития проекта.
- Прогнозирование успешности проекта в рамках стратегии компании.
- Эффективность размещения финансовых ресурсов проекта.
- Оценка рисков и преодоление неопределенности.
Замечание 3
Рассмотрение проекта в рамках стратегического управления дает возможность руководителям проектов увидеть перспективы их развития, спрогнозировать возможные пути развития проектов. Кроме того, понимание основ стратегического менеджмента становится эффективным инструментов в руках руководителей, которым необходимо в короткие сроки получить желаемый результат. Именно для этого и создаются проекты.
Находи статьи и создавай свой список литературы по ГОСТу
Поиск по теме
Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Курсовая работа*
| Код | 190445 |
| Дата создания | 2015 |
| Страниц | 48 |
| Источников | 34 |
|
Мы сможем обработать ваш заказ 22 марта в 12:00 [мск] Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа. |
Содержание
Содержание
1. Теоретические основы прав и свобод человека 2
1.1 Понятие прав и свобод 2
1.2 Права и свободы и общественное мнение 16
1.3. Права человека в массовом сознании: опыт изучения проблемы в современной отечественной социологии 31
Список литературы 46
Список литературы [ всего 34]
Список литературы
1) Гавра, Д. П. Общественное мнение как социологическая категория / Д. П. Гавра.-СПб., 1995.
2) Гегель, Г. Философия права / Г. Гегель. — М., 1990.
3) Гормонов, М. К. Общественное мнение. История и современность / М. К. Гормонов. М., 1988.
4) Гусев А.Д. О правах человека и гражданина // Социально-гуманитарные знания. – 2000. — № 3. – С. 74.
5) Демко О. С. Правовая культура учащиеся молодежи : состояние и технологии её формирования : дис. канд. соц. наук : 22.00.06 / Демко Ольга Сергеевна.- Белгород, 2006. – с.206
6) Епархина О.В. Социология общественного мнения : учебник для студ. учреждений высш. проф. образования / О. В. Епархина. — М. : Издательский центр «Академия», 2013. — 240 с.
7) Ефремова, Г. X. Общественное мнение и преступление / Г. X. Ефремова [и др.]. — Тбилиси, 1984.
Ковалевский М. М. Очерк происхождения и развития семи и собственности / М. М. ЕКовалевский. — М., 1939. — 186 с
9) Коркунов Н. М. Лекции по общей теории права. 7-е узд. — СПб., 1907. — 623 c
10) Коробейников, В. С. Пирамида мнений / В. С. Коробейников. — М., 1981.
11) Кузьмин Е.Ф., Мазаев Ю.Н., И.Б. Михайловская Права человека в массовом сознании. Издательство «ИНТУ». М., 1995г. – с.53
12) Куликов А.В. Проблема формирования правовой культуры населения России : дис. канд. соц. наук: 22.00.04 / Куликов Александр Владимирович. – Нижний Новгород, 2005. – С. 7.
13) Кравченко С.А. Социологическая энциклопедия. Русско-английский словарь. М.,2004. С. 221
14) Лапаева В.В. социология права. М., Гл. 4.
15) Лапаева, В. В. Общественное мнение и законодательство / В. В. Лапаева // Социологические исследования. — 1997. — № 9.
16) Лапаева, В. В. Обнародование результатов исследования общественного мнения как объект правового регулирования / В. В. Лапаева // Социологические исследования. — 1998. — № 8.
17) Луман, Н. Понятие общества и проблемы теоретической социологии / Н. Луман. — СПб., 1994.
18) Луман, Н. Тавтология и парадокс в самоописаниях современного общества/Н. Луман// Социологос.-М., 1991.
19) Манаев, О. Становление гражданского общества в независимой Беларуси: социологические опыты : 199Г 2000 / О. Манаев. — Минск, 2000.
20) Манаев О.И. Становление гражданского общества в независимой Беларуси: социологические опыты: 1991-2000г. – Мн.: ФинСерв., 2000
21) Марченко М.Н. Теория государства и права: Учебник (под ред. М.Н. Марченко). — «Зерцало», 2004 г., 2004
22) Массовое сознание и массовое действие. — М., 1997.
23) Методологические и организационно-методические проблемы изучения общественного мнения. — Челябинск, 1990.
24) Ноэль-Норман, Э. Общественное мнение: скрытые спирали молчания / Э. Ноэль-Норман. — М., 1996.
25) Ошеров, М. С. Общественное мнение и право / М. С. Ошеров, Л. И. Спиридонов.-Л., 1985.
26) Першуткин С.Н. Транзитный социум: Молодежная политика и социализация: Монография/ Новосиб. Гос. ун-т. – Новосибирск, 2005. – С. 209-230.
27) Саакян М.В. Правовая культура студенческой молодежи как фактор предупреждения преступности в современном обществе : дис. … канд. соц. наук : 22.00.06 / Саакян Маргарита Ваниковна. – Майкоп, 2010. – С. 34.
28) .Сафаров, Р. А. Политический статус общественного мнения / Р. А. Сафаров // Социологические исследования. — 1979. — № 4.
29) Староверова И.В. Правовая культура молодежи на этапе социального старта : дис. канд. соц. наук : 22.00.06 /Староверова Ирина Владимировна. – М., 2010. – с. 163
30) Социология; учебник для вузов под ред. В.П. Сальникова. СПб., 2000 Гл. 4, 7, 12.
31) Структура общества и массовое сознание. — М., 1997.
32) Уледов, А. К. Структура общественного сознания / А. К. Уледов. — М., 1968.
33) Формирование общественного мнения крупного города. — СПб., 199
34) Чередниченко Г.А. Молодежь России: социальные ориентации и жизненные пути. Санкт-Петербург: Российский христианский гуманитарный институт, 2004.
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.