Разработка руководством компании ее годового бюджета пример

Немалую роль в контроле и оценке деятельности компании играет процесс бюджетирования, который включает в себя планирование, сбор факта и анализ полученных отклонений от плана. План помогает руководителям ставить перед собой и своими подчиненными четкие цели, а факт показывает, как организация справляется с достижением поставленных задач. В статье рассмотрим процесс бюджетирования в группе компаний (ГК), деятельность которой включает несколько направлений: оптовые продажи через склад, розничные продажи в магазинах, содержание и сдача в аренду зданий, находящихся в собственности компании.

ПРИНЦИПЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

Бюджетирование — процесс формирования, утверждения и исполнения бюджетов, контроля выполнения бюджетных показателей с целью эффективного управления финансовыми ресурсами.

Бюджет — финансовый план/факт бюджетного периода, охватывающий все стороны деятельности компании и входящих в ее состав бизнес-подразделений, в котором отражены:

• доходы и расходы (Бюджет доходов и расходов, БДР);
• размеры поступлений денежных средств и порядок их расходования (Бюджет движения денежных средств, БДДС);
• динамика активов и обязательств (Управленческий баланс, УП).

При формировании бюджетов нужно придерживаться следующих принципов:

• формирование Бюджета доходов и расходов на основе принципов начисления — отражение доходов и расходов не в момент получения/уплаты денежных средств (кассовый метод формирования БДР), а в момент их фактического возникновения, то есть на основе первичных бухгалтерских документов.

Один из ярких примеров некорректности ведения БДР кассовым методом — отражение заработной платы, которая зависит от выручки за месяц, не в месяц ее начисления, а по факту выплаты.

В итоге при сильной сезонности (например, всплеск продаж в декабре и резкий спад выручки в январе) мы сильно искажаем финансовый результат сразу двух периодов: в декабре ставим заниженные затраты при высокой доходности, а в убыточный январь добавляем повышенные премии за декабрь;

• прозрачность управленческой отчетности — финансовый результат по БДР формируется на основе данных, занесенных в информационную управленческую базу (желательно по принципу двойной записи). В таком случае чистая прибыль по БДР равняется сальдо на счете 99 после запуска процедуры «закрытие периода» и достоверность полученного в БДР финансового результата легко проверить;
• унификация форм отчетности — единая форма основных бюджетов (БДР, БДДС и УП) для ЦФО любого уровня, единый справочник статей для Бюджета доходов и расходов и Бюджета движения денежных средств. В итоге мы легко можем трансформировать плановый БДР в БДДС, сравнить эти бюджеты, быстро выявить нестыковку в данных.

Предположим, счет на какие-то услуги в БДДС уже оплачен, но первичные бухгалтерские документы по нему не предоставлены. Следовательно, в БДР получаем заниженные затраты и завышенный финансовый результат;

• сохранение преемственности принципов формирования бюджетов с целью накопления статистических данных: список статей бюджетов не пересматривается, принципы разнесения расходов по ЦФО неизменны с определенного года. В результате легко сравнивать финансовые показатели подразделений по периодам, есть хорошая статистическая база за прошлые годы для планирования бюджетов на следующий год;
• четкое соблюдение установленных лимитов — все платежи в компании проводят в рамках лимитов, установленных в БДДС. Лимиты на месяц не должны превышать принятый годовой план по статьям.

Важный момент: любое увеличение лимитов должно быть согласовано с генеральным/финансовым директором. Это приучает сотрудников компании к финансовой дисциплине, мотивирует их добросовестно подходить к процессу бюджетирования.

ФОРМЫ БЮДЖЕТОВ КОМПАНИИ

Группа компаний имеет внутренние взаиморасчеты и работает по трем основным направлениям:

• оптовая продажа с региональных складов, которая предусматривает доставку товаров до клиента;
• розничная продажа в магазинах, которая состоит из двух типов работы с товаром:

– товары, приобретенные по обычному договору купли-продажи;

– товары, реализуемые в магазинах по договорам комиссии (оплата происходит только после продажи товара конечному покупателю);

• сдача в аренду собственных площадей (в том числе под магазины своей сети).

Представим основные бюджетные формы группы компаний: Бюджет доходов и расходов (табл. 1), Бюджет движения денежных средств (табл. 2), Управленческий баланс (табл. 3).

Таблица 1. Бюджет доходов и расходов

Код	Статья БДР	Формула
2000	ВЫРУЧКА	= 2120 + 2130 + 2200 + 2500
2120	Выручка от реализации товаров
2130	Комиссионное вознаграждение от продажи товаров
2200	Выручка от реализации услуг	= 2210 + 2220
2210	Выручка от реализации услуг внешним контрагентам
2220	Выручка от реализации услуг внутренним контрагентам
2500	Выручка от прочей основной деятельности
3000	СЕБЕСТОИМОСТЬ	= 3100 + 4300
3100	Себестоимость товаров
4300	Транспортные расходы до склада
ВП	ВАЛОВАЯ ПРИБЫЛЬ	= 2000 – 3000
% ВП	Рентабельность по валовой прибыли	= ВП / 2000
ОР	ОПЕРАЦИОННЫЕ РАСХОДЫ	= РП + ТР + 4400 + 4600 + РВП + 5200 + 5300 + 5400 + 5500 + 5600 – 6000 + 7000
РП	Расходы на персонал	= 5110 + 5140 + 4110 + 4120
5110	ФОТ Окладная часть
5140	Внешний персонал
4110	ФОТ Премиальная часть
4120	Налоги на ФОТ
ТР	Транспортные расходы	= 4200 + 4700
4200	Транспортные расходы до клиента
4700	Транспортные расходы внутреннее перемещение
4400	Потери, выявленные при инвентаризации	= 4410 – 4420
4410	Потери
4420	Излишки
4600	Расходы на ГСМ
5200	Расходы на содержание имущества	= 5210 + 5220 + 5230 + 5240
5210	Аренда имущества	= 5211 + 5212
5211	Аренда имущества
5212	Аренда земли
5220	Коммунальные услуги	= 5221 + 5222 + 5223
5221	Коммунальные услуги, электроэнергия
5222	Коммунальные услуги, тепло
5223	Коммунальные услуги, вода и т. д.
5230	Охрана и обеспечение безопасности	= 5231 + 5232 + 5233
5231	Обслуживание ОПС и АТС
5232	Ремонт ОПС и АТС
5233	Охрана
5240	Ремонт и содержание имущества	= сумм(5241…5250)
5241	Ремонт и техобслуживание транспорта
5242	Ремонт ОС
5243	Клининг
5244	Обслуживание энергосистем
5245	Расходные материалы для обслуживания зданий
5246	Вывоз мусора, уборка территорий
5250	Прочие расходы по содержанию помещений
5300	Расходы на рекламу и маркетинг
5400	Административные расходы	= 5410 + 5420 + 5430 + 5440 + 5450 + 5460 + 5470 + 5480
5410	Страхование ОСАГО
5420	Расходы на рейсовые медосмотры
5430	Обслуживание ПО и оргтехники	= сумм(5431…5436)
5431	Обслуживание ПО
5432	Обслуживание оргтехники
5433	Обслуживание ККМ
5435	Прочие платежи по IT-расходам
5436	Обновление оргтехники
5440	Услуги связи	= 5442 + 5443
5442	Услуги связи город, межгород, Интернет
5447	Мобильная связь
5450	Профессиональные услуги	= 5451 + 5452
5451	Бухгалтерские услуги
5452	Юридические услуги
5460	Расходы на персонал	= сумм(5461…5465)
5461	Корпоративные мероприятия
5462	Добровольное медицинское страхование
5463	Расходы на подбор персонала
5464	Расходы на обучение персонала
5465	Прочие расходы
5470	Охрана труда и техника безопасности	= сумм(5471…5474)
5471	Спецодежда
5472	Медосмотр
5473	Обучение по охране труда
5474	Прочие расходы на охрану труда
5480	Прочие расходы административного характера	= сумм(5481…5489)
5481	Чистая вода
5482	Канцелярские расходы
5483	Командировочные расходы
5485	Литература, подписка
5486	Доставка сотрудников, такси
5487	Компенсация ГСМ сотрудникам
5488	Почтовые расходы
5489	Прочие расходы административного отдела
5500	Амортизация активов
5600	Налоги по основной деятельности	= сумм(5630…5660)
5630	Транспортный налог
5640	Экологический налог
5650	Налог на землю
5660	Налог на имущество
6000	ПРОЧИЕ ДОХОДЫ	= сумм(6100…6600)
6100	Списание кредиторской задолженности
6200	Цессия
6300	Штрафы и пени по хозяйственным договорам
6500	Прочие доходы
6600	Доходы по выбытию имущества	= сумм(6610…6660)
6610	Продажа земли
6620	Продажа помещений
6630	Продажа оборудования
6640	Продажа транспортных средств
6650	Продажа прочих ОС
6660	Продажа НМА
7000	ПРОЧИЕ РАСХОДЫ	= сумм(7100…7800)
7100	Цессия
7300	Штрафы и пени по хозяйственным договорам
7400	Списание дебиторской задолженности
7500	Услуги банка
7600	Дополнительные расходы по обслуживанию долга
7700	Расходы по выбытию имущества	= сумм(7710…7730)
7710	Списание балансовой стоимости ОС
7720	Списание балансовой стоимости НМА
7730	Прочие расходы по выбытию имущества
7800	Прочие расходы
ОП	ОПЕРАЦИОННАЯ ПРИБЫЛЬ	= ВП – ОР
4500	Расходы по обслуживанию долга	= 4510 – 4520
4510	Проценты по кредитам
4520	Проценты по займам полученные
5680	Налог на прибыль
5690	Штрафы и пени по налогам
ЧП	ЧИСТАЯ ПРИБЫЛЬ	= ОП – 4500 – 5680 – 5690

Таблица 2. Бюджет движения денежных средств

Код	Статья БДДС	Формула
	ОПЕРАЦИОННАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
1000	Поступления от покупателей	= сумм(1100…1900)
1100	Поступление выручки от продаж товаров
	Поступление выручки от продаж товаров (Розница)
	Поступление выручки от продаж товаров (Опт)
1200	Возвраты покупателям
1300	Поступления выручки за услуги
1400	Поступления выручки от аренды
1900	Прочие поступления
2000	Платежи поставщикам	= сумм(2100…2400)
2100	Расчеты за товар по купле-продаже
2200	Расчеты за товар по комиссии
ОР	Операционные расходы	= 4000 + 5100 + 5200 + 5300 + 5400 + 5500 + 5600
4000	Транспортные расходы	= сумм(4100…4500)
4100	Транспортные расходы до клиента
4200	Транспортные расходы до склада
4300	Транспортные расходы внутренние
4400	Расходы на ГСМ
4500	Командировочные расходы водителей
5100	Платежи по персоналу	= сумм(5110…5190)
5110	Выплата заработной платы
5120	Корпоративные мероприятия
5130	Добровольное медицинское страхование
5140	Расходы на подбор персонала
5150	Расходы на обучение персонала
5190	Прочие расходы на персонал
5200	Расходы на содержание имущества	= 5210 + 5220 + 5230 + 5240
5210	Аренда	= 5211 + 5212
5211	Аренда имущества
5212	Аренда земли
5220	Коммунальные услуги	= 5221 + 5222 + 5223
5221	Коммунальные услуги, электроэнергия
5222	Коммунальные услуги, тепло
5223	Коммунальные услуги, вода и т. д.
5230	Охрана и обеспечение безопасности	= 5231 + 5232 + 5233
5231	Обслуживание ОПС и АТС
5232	Ремонт ОПС и АТС
5233	Охрана
5240	Ремонт и содержание имущества	= сумм(5241…5250)
5241	Ремонт и техобслуживание транспорта
5242	Ремонт ОС
5243	Клининг
5244	Обслуживание энергосистем
5245	Расходные материалы для обслуживания зданий
5246	Вывоз мусора, уборка территорий
5250	Прочие расходы по содержанию помещений
5300	Расходы на рекламу и маркетинг
5400	Административные расходы	= 5410 + 5420 + 5430 + 5440 + 5460 + 5490
5410	Страхование ОСАГО
5420	Расходы на рейсовые медосмотры
5430	Обслуживание ПО и оргтехники	= сумм(5431…5439)
5431	Обслуживание ПО
5432	Обслуживание оргтехники
5433	Обслуживание ККМ
5434	Ремонт оргтехники
5439	Прочие платежи по IT-расходам
5440	Услуги связи	= 5442
5442	Услуги связи город, межгород, Интернет
5450	Профессиональные услуги	= 5451 + 5452
5451	Бухгалтерские услуги
5452	Юридические услуги
5460	Охрана труда и техника безопасности	= сумм(5461…5469)
5461	Спецодежда
5462	Медосмотр
5463	Обучение охране труда
5469	Прочие расходы на охрану труда
5490	Прочие расходы	= сумм(5481…5489)
5481	Чистая вода
5482	Канцелярские расходы
5483	Командировочные расходы
5485	Литература, подписка
5486	Доставка сотрудников, такси
5487	Компенсация ГСМ сотрудникам
5488	Почтовые расходы
5489	Прочие расходы административного отдела
5500	Расходы по финансированию	= сумм(5510…5590)
5510	Проценты по кредитам
5520	Услуги и комиссии банка
5590	Прочие платежи по финансированию
5600	Платежи по налогам	= сумм(5610…5690)
5610	Налоги на ФОТ
5620	НДФЛ
5630	Транспортный налог
5640	Экологический налог
5650	Налог на землю
5660	Налог на имущество
5670	НДС в бюджет
5680	Налог на прибыль
5690	Штрафы и пени по налогам
ЧПО	Чистый поток от операционной деятельности	= 1000 + 2000 + ОР
	ИНВЕСТИЦИОННАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
6600	Поступления от продажи ОС, НМА	= сумм(6610…6660)
6610	Продажа земли
6620	Продажа помещений
6630	Продажа оборудования
6640	Продажа транспортных средств
6650	Продажа прочих ОС
6660	Продажа НМА
7100	Покупка ОС, НМА	= сумм(7110…7160)
7110	Приобретение земли
7120	Приобретение помещений
7130	Приобретение транспортных средств
7140	Погрузо-разгрузочная техника
7150	Приобретение прочих ОС
7160	Приобретение НМА
ЧПИ	Чистый поток от инвестиционной деятельности	= 6600 + 7100
	ФИНАНСОВАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
8100	Поступление кредитов и займов
8200	Погашение кредитов и займов
8300	Движение по овердрафтам
ЧПФ	Чистый поток от финансовой деятельности	= сумм(8100…8300)
	ДЕНЕЖНЫЕ СРЕДСТВА В ПУТИ
9999	Перемещение между р/с организации
ДСП	Итого денежные средства в пути	= 9999
ЧП	ЧИСТЫЙ ПОТОК ОТ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ	= ЧПО + ЧПИ + ЧПФ + ДСП
ДСН	Денежные средства на начало
ДСК	Денежные средства на конец	= ДСН + ЧП

Таблица 3. Управленческий баланс

Код	Статья УП	Формула
1	АКТИВЫ	= 2 + 9
2	ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ	= сумм(3…8)
3	Нематериальные активы
4	Основные средства
5	Незавершенное строительство
6	Доходные вложения в материальные ценности
7	Долгосрочные финансовые вложения
8	Отложенные налоговые активы
9	ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ	= 10 + 17 + 18 + сумм(30…32)
10	Запасы	= 11 + 12 + 15 + 16
11	Сырье, материалы
12	Готовая продукция и товары для перепродажи	= 13 + 14
13	рабочие товарные остатки
14	неликвид к списанию
15	Расходы будущих периодов
16	Прочие запасы и затраты
17	НДС
18	Дебиторская задолженность	= 19 + 20 + 23 + 29
19	Дебиторская задолженность внутренняя
20	Дебиторская задолженность рабочая	= 21 + 22
21	текущая дебиторская задолженность за товар
22	авансы выданные
23	Дебиторская задолженность к списанию	= сумм(24…28)
24	судебная дебиторская задолженность
25	к списанию по СИД
26	к списанию за счет будущей прибыли
27	переданная коллекторам
28	резервы по сомнительным долгам
29	Дебиторская задолженность прочая
30	Краткосрочные финансовые вложения
31	Денежные средства
32	Прочие оборотные активы
33	ПАССИВЫ	= 34 + 39 + 43
34	КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ	= сумм(35…38)
35	Уставный капитал
36	Добавочный капитал
37	Резервный фонд
38	Нераспределенная прибыль
39	КРЕДИТЫ И ЗАЙМЫ	= сумм(40…42)
40	Долгосрочные кредиты (займы) банк
41	Краткосрочные кредиты (займы) банк
42	Внутрихолдинговые расчеты по займам
43	ПРОЧИЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА	= 44 + сумм(51…55)
44	Кредиторская задолженность	= сумм(45…50)
45	Внутрихолдинговые поставщики
46	Внешние поставщики и подрядчики
47	Комитенты
48	Задолженность перед персоналом
49	Задолженность перед внебюджетными фондами
50	Задолженность по налогам и сборам
51	Отложенные налоговые обязательства
52	Доходы будущих периодов
53	Резервы предстоящих расходов
54	Прочие долгосрочные обязательства
55	Прочие краткосрочные обязательства

ЭТАПЫ БЮДЖЕТНОГО ПРОЦЕССА

Этап 1. Планирование годовых бюджтов. На данном этапе последовательно выполняют следующую работу:

• определяют стратегию развития на следующий год, базовые параметры (рост рынка, инфляция, желаемая норма прибыли);
• исследуют рынок, оценивают реальную и потенциальную долю рынка;
• планируют доходную и расходную части бюджетов, оценивают потребность в дополнительных вложениях в бизнес (расширение зоны присутствия, ремонт основных средств компании и др.);
• стыкуют доходную и расходную части БДР и БДДС, определяют свободные денежные средства от операционной деятельности. В случае несоответствия ключевых показателей желаемым доходную и расходную части корректируют. На выходе определяют сумму свободных денежных средств для финансирования инвестиционных программ;
• оценивают и выбирают инвестиционные проекты, составляют инвестиционный бюджет;
• составляют финансовый план под потребности операционной и инвестиционной деятельности. На выходе — первая версия БДР, БДДС и Инвестиционный бюджет;
• прогнозируют Баланс на основе первой версии БДР и БДДС, оценивают показатели эффективности бизнеса на планируемый год;
• проводят вторую итерацию бюджетов;
• годовой бюджет утверждает Совет директоров.

Этап 2. Оперативный контроль исполнения бюджетов.

Оперативный контроль расходования денежных средств осуществляют в ежедневном режиме с использованием системы электронного документооборота на основании утвержденного БДДС, который составляется ежемесячно с учетом лимитов, утвержденных в годовом бюджете.

Этап 3. Составление отчета об исполнении бюджетов.

Контроль фактического исполнения бюджетов ведется ежемесячно (включает в себя план-факторный анализ БДР и БДДС) и ежеквартально (анализируют динамику балансовых показателей за период и в сравнении с прошлым годом).

Этап 4. Корректировка бюджета.

Существует возможность ежеквартальной корректировки годового бюджета. Необходимость пересмотра бюджета определяет Совет директоров до 20-го числа последнего месяца квартала.

Корректировке подлежат доходная часть и расходные статьи с долей более 5 % от общей суммы затрат. Скорректированный бюджет утверждает Совет директоров до 1-го числа первого месяца квартала.

Пример регламента работы над годовым бюджетом

В каждой компании процессу годового планирования придают разное значение, исходя из которого выделяют ресурсы на его составление.

В одних компаниях подход к годовому планированию формальный: план строят на основе экстраполяции данных за прошлые годы и доводят до сотрудников как готовые нормативы. В других компаниях в процессе планирования задействованы все отделы, отвечающие за доходную и расходную часть бюджета.

Рассмотрим регламент годового планирования с максимальной вовлеченностью сотрудников компании (табл. 4).

Таблица 4. Регламент годового планирования

Этап	Сроки	Ответственные лица	Описание
I. Анализ рынка, выставление целевых показателей по товарообороту	До 01.10	Руководитель отдела маркетинга	Анализирует рынок, выявляет тенденции, прогнозирует рост рынка и доли компании в нем. На выходе получаем рекомендации для отдела продаж по росту выручки на следующий год
II. Планирование затрат	До 01.10	Руководитель ПЭО	Готовит формы планирования статей затрат по ЦФО с описанием подходов к планированию статей, проводит рабочие группы с распорядителями бюджетов по заполнению форм
До 15.10	Распорядители статей затрат	Заполняют формы по планированию затрат в разрезе контрагентов согласно прилагаемой инструкции. Передают готовые файлы по электронной почте руководителю ПЭО
Руководитель инвестиционного направления	Заполняет бюджет инвестиций согласно прилагаемой инструкции. Передает готовые файлы по электронной почте руководителю ПЭО
Руководитель ФЭО	Предоставляет по электронной почте руководителю ПЭО план по финансовой деятельности на следующий год с учетом текущих договоров и результатов проведенных переговоров с банками: получение и гашение кредитов, выплата процентов по кредитам
III. Планирование доходов	До 15.10	Руководители отделов продаж (Опт, Розница, Управление недвижимостью)	Заполняют формы по планированию товарооборота и наценки согласно прилагаемой инструкции. Передают готовые файлы по электронной почте руководителю ПЭО
IV. Сбор БДР и модели БДДС	До 31.10	Экономисты ПЭО	Проверяют корректность предоставленной информации: правильность заполнения форм, соответствие поданных на утверждение планов выставленным по статьям нормативам роста/сокращения затрат. Сводят формы от ЦФО и распорядителей в единый мастер-файл, из которого формируется предварительный план БДР по месяцам и бизнес-направлениям
Руководитель ПЭО	На основе плана БДР и бюджета инвестиций готовит модель БДДС с изменяемыми параметрами по статьям: • процент роста товарооборота к прошлому году (Опт и Розница); • наценка (Опт и Розница); • оборачиваемость дебиторской задолженности (Оптовое направление), товарных остатков (Опт и Розница) и кредиторской задолженности
V. Моделирование годового плана	До 15.11	Совет директоров	На основе модели БДДС подбирает параметры годового плана для получения желаемых показателей рентабельности и платежеспособности бизнеса. Проводит бюджетные комитеты с руководителями бизнес-направлений по утверждению первой версии БДР, бюджета инвестиций и нормативов оборачиваемости дебиторской, текущей и кредиторской задолженности
Генеральный директор	Передает руководителю ПЭО показатели первой версии БДР, бюджета инвестиций и нормативов оборачиваемости
Руководитель ПЭО	На основе предоставленных данных формирует первую версию модели БДДС, передает ее финансовому директору
VI. Корректировка плана по финансовой деятельности	До 30.11	Финансовый директор	На основе получившейся модели БДДС составляет план привлечения/гашения кредитных средств сверх предоставленного руководителем ФЭО плана. Проводит переговоры с банками, передает информацию руководителю ФЭО
Руководитель ФЭО	Готовит итоговый план по финансовой деятельности, передает данные по почте руководителю ПЭО
VII. Утверждение итогового годового плана	15.12	Руководитель ПЭО	Формирует модель БДДС на основе итогового плана по финансовой деятельности, передает ее Совету директоров
Совет директоров	Вносит необходимые корректировки в параметры БДР и БДДС. Проводит заключительный бюджетный комитет с руководителями бизнес-направлений, на котором утверждается итоговый план на год
Генеральный директор	Подписывает итоговый план на год (БДР, БДДС, нормативы оборачиваемости) и передает пакет документов руководителю ПЭО
Руководитель ПЭО	Формирует бюджеты затрат по распорядителям согласно утвержденному бюджету и присоединяет их к годовому бюджету

Как видим, в данном примере годовое планирование растянуто на два с половиной месяца. На каждый этап исполнителям дают две недели на проработку (с учетом параллельного исполнения ими текущих обязанностей). В итоге все вовлеченные в процесс бюджетирования сотрудники в состоянии уделить должное внимание составлению годового плана.

Этому способствует и специфика бизнеса, позволяющая приступить к планированию следующего года за три месяца до его начала (в некоторых сферах заблаговременное планирование может привести к серьезным искажениям в планах). Тогда процесс бюджетирования приходится ужимать до месяца или завершать его в начале следующего года.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Бюджетирование — эффективный метод контроля и управления бизнесом. Чем понятнее и проще построен процесс бюджетирования, чем больше заинтересованных и вовлеченных в работу с бюджетами сотрудников, тем больше пользы от него можно получить. Поэтому первоочередная задача ПЭО — разработать и внедрить легкие к восприятию и исполнению регламенты с максимально детальной инструкцией по работе с бюджетными формами.

В условиях растущей конкуренции, нестабильной экономической ситуации все большее количество компаний приходят к
необходимости внедрения бюджетирования. Бюджетирование на предприятии – это процесс планирования, контроля и
выполнения бюджетов в процессе управления финансами. В данной статье попробуем на примере разобрать, как составлять
бюджет предприятия на примере.

Создание системы бюджетирования в компании или на предприятии обычно состоит из нескольких этапов. На первом этапе компании
необходимо определиться с целями, методологией бюджетирования, определить финансовую структуру (структуру центров
финансовой ответственности — ЦФО), разработать бюджетную модель (состав, структуру, виды бюджетов), утвердить
положение и регламент бюджетного процесса. На втором этапе можно непосредственно приступать к планированию бюджета
предприятия. Составление бюджетов предприятия при этом удобно автоматизировать на базе специального программного
продукта.

Положение о бюджетировании на предприятии может содержать следующие разделы:

• Стратегические цели и задачи предприятия;
• Бюджетная модель;
• Финансовая структура компании и т. д.

Положение о бюджетировании на предприятии пример №1.

Положение о бюджетировании на предприятии пример №2.

На основании Положения о бюджетировании в компании необходимо разработать Регламент бюджетирования на предприятии, который может
содержать следующие разделы:

• Порядок формирования функциональных и мастер бюджетов, структура соподчиненности;
• Назначение ответственных и сроков предоставления бюджетов и отчетности;
• Порядок согласования и внесения изменений;
• Контроль и анализ бюджета и т. д.

Регламент бюджетирования на предприятии пример.

Есть несколько путей реализации готовой бюджетной модели. Самыми распространенными и относительно дешевыми способами
являются:

• Бюджетирование в Excel
• Бюджетирование в программах на платформе 1С

Бюджетирование в Excel заключается в создании форм бюджетов в формате Excel и связывании этих форм при помощи формул
и макросов. Формы бюджетов, в том числе бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств могут быть
различными, с укрупненными статьями или более подробные, разбиты на длительные периоды (например, годовой бюджет по
кварталам) или на более короткие периоды (например, месячный бюджет по неделям) – в зависимости от потребности
финансового менеджмента в компании.

Ниже приведен Бюджет доходов и расходов (пример составления в эксель) и пример Бюджета движения денежных средств.

Рисунок 1. Бюджет доходов и расходов предприятия образец Excel.

Рисунок 2. Бюджет движения денежных средств пример в Excel.

Составление БДР и БДДС пример в Excel

Процесс составления БДР и БДДС на примере в Excel может выглядеть следующим образом. Построим бюджетирование в компании или на
предприятии на примере производственной компании в Excel (подробности в файлах ниже):

Составление прогнозного Баланса на основании БДР и БДДС образец в экселе

Бюджетирование пример в Excel (бюджет организации образец excel)

Рисунок 3. БДДС пример в Excel (Бюджет движения денежных средств пример в Excel).

Рисунок 4. БДР пример в Excel (Бюджет доходов и расходов пример составления в Excel).

Данный пример максимально упрощен. Но даже из него видно, что бюджетирование в эксель — процесс довольно трудоемкий,
так как необходимо собрать все функциональные бюджеты и прописать формулы и макросы для корректного отображения
итоговых результатов. Если взять реальное предприятие, или тем более холдинговую структуру, то можно представить,
насколько усложниться процесс составления бюджета в Excel.

Пример внедрения бюджетирования на базе Excel имеет множество недостатков: однопользовательский режим, отсутствие
возможности согласования функциональных бюджетов, нет разграничения доступа к информации, сложность консолидации и
т. д. Таким образом, бюджетирование в эксель является не оптимальным выбором для компании.

Бюджетирование в программах на платформе 1С

Автоматизация бюджетирования и управленческого учета на базе 1С, например, в системе «WA: Финансист», делает процесс
бюджетирования на предприятии более эффективным по сравнению с бюджетированием в Excel.

Подсистема бюджетирования «WA: Финансист» включает в себя возможности формирования и контроля операционных и мастер
бюджетов.

В решении реализованы механизмы, с помощью которых пользователи могут самостоятельно настраивать структуру бюджетов,
их взаимосвязи, способы получения фактических данных и данные для расчетов. Реализованный механизм взаимодействия с
внешними учетными системами дает возможность использовать внешние данные как для расчетов плановых показателей или
формирования отчетов, так и для отражения фактических данных на регистрах бюджетирования.

Данная система позволяет эффективно строить бизнес-процесс бюджетирования на всех его этапах:

• разработка бюджетной модели;
• согласование бюджетов и их корректировок;
• отражение фактических данных по статьям бюджетирования;
• контроль за исполнением бюджета;
• план-факт анализ показателей с помощью развитых инструментов формирования отчетности;
• формирование решений по управлению бизнесом.

Рисунок 5. Интерфейс «WA: Финансист: Бюджетирование». Раздел Бюджетирование.

WA: Финансист «Бюджетирование» включает следующие бизнес-процессы:

• Моделирование – разработка бюджетной модели;
• Основной бюджетный процесс – регистрация плановых показателей подразделениями. Утверждение бюджетов.
  Корректировка планов и согласование корректировок;
• Подсистема взаимодействия с источниками данных – настройка получения данных из внешних источников (как частный
  случай—обращение к данным системы).
• Отчеты системы – набор аналитических отчетов.

Дашборд руководителя в системе «WA: Финансист».

Ввод плановых показателей в системе производится с помощью гибкого произвольно-настраиваемого документа «Бюджет».
Форма ввода бюджета (форма бюджета доходов и расходов, а также форма бюджета движения денежных средств при этом)
максимально приближена к формату в Excel, что обеспечивает комфортный переход пользователя к работе с системой.

Некоторые статьи бюджета, которые зависят от другой статьи бюджета (например, поступления денежных средств от
покупателей зависят от статьи дохода «Выручка») – можно планировать с помощью механизма зависимых оборотов, который
в системе представлен в виде документов «Регистрация зависимостей оборотов по статьям».

При необходимости есть возможность корректировать утвержденный бюджет специальными документами «Корректировка
бюджета» и отслеживать внесенные изменения в отчетах с видом «Выводить корректировки бюджета отдельно». Есть
возможность настроить распределение бюджета, вести учет бюджетных заявок.

С помощью специальных документов «Учет фактических данных по бюджетам» осуществляется получение факта из внешних
учетных систем, например, 1С Бухгалтерии.

Различные отчеты позволяют анализировать плановын и фактически данные, таким образом осуществляя управление
бюджетированием на предприятии.

Таким образом, внедрение бюджетирования в компании в программах на платформе 1С является наиболее оптимальным с точки
зрения затрат времени, денег и эффективности дальнейшей работы.

Постепенная стабилизация политической и экономической обстановки в России
дает многим фирмам возможность всерьез задуматься о планировании своей хозяйственной
деятельности. Не будем останавливаться на возможностях, которые дает грамотно
построенный бизнес-план, и трудностях, с которыми сталкиваются сегодня предприятия
в процессе планирования. Остановимся на том, как оформить уже готовый план
в виде бюджетов.

Бюджет — это документ, в котором цели компании, сформулированные
в плане, получают количественное выражение. Другими словами, бюджет
показывает, как намеченные цели будут реализовываться.

Единой модели построениябюджета не существует — для каждого
конкретного предприятиябюджет будет индивидуален. Сам процесс
бюджетирования предусматривает творческий подход, готовых шаблонов
и моделей здесь не бывает.

Важно также понимать, что бюджет необходим только самой компании,
ее руководству и собственникам, государственные органы к процессу бюджетирования
никакого отношения не имеют.

В зависимости от типа предприятия и особенностей его деятельности
можно выделить следующие виды бюджетов^1:

Мы рассмотрели, что такое бюджет и каким он может быть. А вот что такое
бюджетирование? Найти четкое определение этого понятия достаточно
трудно. Каждый понимает его по-своему. Некоторые связывают бюджетирование
только с воплощением в жизнь готового плана, другие считают, что планирование
нельзя рассматривать в отрыве от реализации планов. Иногда бюджетирование
называют просто инструментом управления предприятием. Не будем анализировать
эти мнения: все они в какой-то степени правильные. Главное, чтобы планирование
не было оторвано от бюджетирования, а бюджетирование — от контроля и ответственности
— не страшно, если каждая часть будет называться по-своему.

Таким образом, для каждого предприятия модель бюджетирования будет индивидуальной
и каждый менеджер будет по-своему ее представлять. Для данной статьи предположим,
что процесс бюджетирования включает:

• подготовительный (аналитический) этап — общий анализ ситуации; необходимо
  понять, чего мы хотим от компании, кто является нашим потребителем и кто
  — конкурентом, чего мы хотим от бюджетирования и как этого достичь;
• этап планирования — составление конкретных планов, более детальный анализ
  состояния внешней и внутренней среды предприятия;
• непосредственно составление бюджетов (обязательно сопровождается контролем
  и внесением коррективов);
• общий анализ проделанной работы и ее результатов, выводы.

Следует отметить, что среди этих этапов нет более или наоборот менее важных.
Всех их надо рассматривать в совокупности и каждому уделить должное внимание.

Итак, процесс бюджетирования начинается с решения общих вопросов: нужно
обозначить цели компании, проанализировать внешнюю среду (анализ рынка)
и возможные риски, определить показатели, которые будут использоваться для
оценки бюджетного процесса, постараться предвидеть возможные изменения в
планах. Все это представляет собой подготовительный этап. Уже на этом этапе
нужно определить, кто будет заниматься бюджетированием и соответственно
отвечать за него. В зависимости от размера и специфики деятельности организации
это может быть один человек или целый отдел (назовем его бюджетный комитет).
Часто можно встретить мнение, что бюджетированием должен заниматься отдел
контроллинга. С другой стороны, функции отдела контроллинга зачастую переоцениваются.
Например, А. Дайле в своей работе «Практика контроллинга» в качестве одной
из задач отдела контроллинга называет проведение маркетинговых исследований.
Конечно, хорошо, когда все вопросы решает один отдел, который за них же
отвечает, но на практике совместить такое количество обязанностей вряд ли
удастся. Такой вариант подойдет (и будет единственно приемлемым) только
для небольшой организации. Если же речь идет о крупной компании, придется
задуматься о разграничении полномочий. Впрочем, название отдела не играет
большой роли. Главное рационально распределить обязанности и ответственность
всех департаментов, а как вы их назовете — вопрос сугубо личный.

Членами бюджетного комитета должны быть руководители всех отделов и подразделений,
так как один человек может что-то упустить. Возможен вариант, когда составлением
бюджета занимается один отдел, а затем уже готовый проект бюджета обсуждается
с руководителями всех служб. После совещания в бюджеты вносятся соответствующие
коррективы. Принципиально одно: за процесс бюджетирования в целом
должен отвечать один человек, который будет принимать окончательное решение
по всем вопросам и разрешать возникающие проблемы. Причем этот человек не
должен просто сидеть у компьютера и сводить цифры в бюджеты. Он должен знать,
откуда берутся эти цифры, почему они именно такие, как можно управлять ими.
Именно он и будет принимать окончательное решение и он же будет за него
отвечать.

Руководство компании также должно разработать организационную структуру,
определить и документально закрепить ответственность подразделений и лиц,
отвечающих за их работу. Каждый менеджер должен быть закреплен за центром
ответственности. Выделяют следующие центры ответственности:

• центр затрат — отвечает только за затраты;
• центр продаж — отвечает только за выручку;
• центр прибыли — отвечает и за затраты и за выручку;
• центр инвестиций — отвечает и за затраты, и за выручку, и за инвестиции.

Вкратце остановимся на общих требованиях к процессу бюджетирования.

Во-первых, необходимо определить общий порядок и правила формирования бюджета:
на какой срок мы составляем бюджет, сроки и порядок его разработки, система
контроля и т.д. Вся эта информация должна быть максимально детализирована
и продумана до мелочей.

Во-вторых, нужно поставить конкретные цели, которые преследует компания,
составляя бюджет. С одной стороны, эти цели должны быть ориентированы на
достижение наилучшего результата. С другой – они должны быть достижимы.
Нет смысла составлять бюджет, цели которого заранее нереальны.

В-третьих, формируемые бюджеты должны быть максимально приближены к действительности,
но, несмотря на это, нужно быть готовым к тому, что некоторые показатели
придется пересматривать.

В-четвертых, бюджет должен содержать только действительно нужную информацию,
информацию, которая может пригодится пользователям. Избыток информации только
помешает.

В-пятых, исполнение бюджетов должно регулярно контролироваться: плановые
показатели нужно сравнивать с фактическими. По результатам такого контроля
бюджеты по возможности корректируются.

В-шестых, все бюджеты должны строиться в строгой последовательности. Другими
словами, каждый бюджет должен быть основан на информации, содержащейся в
предыдущих, и не может быть «оторван» от них. Общая схема построения бюджетов
может выглядеть так:

• сначала необходимо определить, сколько товара и по каким ценам будет
  продано (бюджет продаж);
• далее нужно рассчитать, сколько товаров нужно произвести, чтобы обеспечить
  указанную в бюджете продаж выручку;
• затем требуется рассчитать сумму затрат (материальных, трудовых, косвенных
  и т.д.); на основе этой информации рассчитывается себестоимость; также
  нужно учесть непроизводственные расходы;
• в заключение строятся баланс, бюджет прибылей и убытков, бюджет активов
  и пассивов (баланс) и бюджет движения денежных средств.

Составление бюджета начинается с формулировки его названия, периода, для
которого он составляется и указания на составителя. Все это отражается на
титульном листе.

Непосредственно формирование бюджета следует начать с определения доходов
фирмы в плановом году, т.е. с составления бюджета продаж. Если предприятие
знает, сколько будет продано товаров, можно определить, сколько их нужно
произвести. Бюджет продаж определяется высшим руководством на основе исследований
отдела маркетинга, и оказывает воздействие на большую часть других бюджетов,
которые, по существу, построены на информации, определенной в нем.

Для формирования этого бюджета необходимо знать, какие товары будет продавать
фирма, сколько единиц каждого товара и по какой цене будет продано. Планируется
эта информация на основе уже заключенных контрактов, маркетинговых исследований,
анализа продаж предшествующих периодов и т.д. При построении бюджета продаж
желательно учитывать инфляцию. Также целесообразно хотя бы ориентировочно
определить сумму налоговых платежей, которые предстоит заплатить в плановом
году. Обязательно нужно принимать во внимание график поступления денег от
покупателей: кто заплатит сразу, кому придется дать отсрочку, какой процент
задолженности может вообще остаться непогашенным. Как правило, такая информация
планируется на основе предыдущего опыта расчетов с покупателями.

Сложности, которые связаны с формированием бюджета продаж, обусловлены
тем, что объем продаж и, следовательно, выручка определяются не только производственными
возможностями организации, но и возможностями сбыта на рынке, который подвержен
влиянию таких неконтролируемых факторов, как:

• деятельность конкурентов;
• общее положение на национальном и мировом рынках;
• стабильность поставок и закупок;
• результативность рекламы;
• сезонные колебания и др.

Несмотря на то, что рассчитать влияние этих факторов довольно трудно, учесть
их при построении бюджета нужно.

Сформировать бюджет продаж можно на основе:

• статистического прогноза;
• экспертной оценки, полученной путем сбора мнений менеджеров и персонала
  компании.

Обе оценки имеют свои достоинства и недостатки. Практика показывает, что
большая часть крупных корпораций использует комбинацию этих оценок.

Процесс бюджетирования на предприятии покажем на конкретном примере.

Предположим, что промышленное предприятие «СВА» производит два вида деталей:
А и Б. В плановом 2003 году «СВА» планирует произвести и продать 1000 деталей
А и 1500 деталей Б. Планируемая цена детали А — 50 $, детали Б — 90 $.

На основе этих данных мы можем построить бюджет продаж. На практике лучше
составить бюджет с помесячной разбивкой: это позволит построить систему
более точного и эффективного планирования и в случае необходимости корректировать
уже сформированный бюджет. Однако для данного примера (в целях упрощения)
будет рассмотрен годовой бюджет без разбивки по месяцам.

1. Бюджет продаж

Далее нужно составить бюджет производства.

Этот бюджет необходим для формирования производственной программы или плана
закупок (для торговых фирм). Другими словами, нам нужно определить, сколько
продукции необходимо произвести в плановом году. При этом обязательно нужно
учитывать, сколько продукции у нас уже есть (осталось с прошлого периода)
и сколько продукции мы должны иметь на складе в конце планового периода.
Также используются данные бюджета продаж. «СВА» планирует на конец 2003
года иметь 25 штук деталей А и 50 штук деталей Б. На начало 2003 года на
складе имеется 100 штук деталей А и 150 штук деталей Б.

Итак, нам нужно рассчитать, сколько изделий А и Б нам нужно произвести,
чтобы обеспечить запланированный объем продаж. Проведем этот расчет по такой
формуле:

Нужно произвести в плановом году
=

изделия, которые мы продадим в плановом году,
+
изделия, которые мы должны иметь на складе в конце планового года,
–
изделия, которые уже есть у нас на складе на начало планового года.

2. Бюджет производства

После того как стало известно, сколько изделий будет производить фирма,
нужно рассчитать, сколько для этого потребуется ресурсов и сколько материалов
будет израсходовано в плановом году.

3. Бюджет материалов

При производстве деталей «СВА» использует сталь (стоимость закупки 1 $
за 1 кг) и чугун (стоимость закупки 2 $ за 1 кг). В 2003 году планируется
закупить 3250 кг стали и 18 625 кг чугуна (план составляется на основе данных
о том, сколько кг материала требуется для производства одной детали).

Рассчитаем, сколько в 2003 году потребуется стали и чугуна.

Бюджет использования материалов

Нужно также учесть, что на начало и на конец 2003 года на складе должен
быть остаток материалов. На основе данных предшествующих периодов и прогнозов
планового отдела получена следующая информация.

Итак, нам нужно рассчитать, сколько мы потратим в плановом году на закупку
материалов. Сделаем это по такой формуле:

Нужно закупить материала
=
количество материала, которое нам потребуется в плановом году,
+
количество материала, которое мы должны иметь на складе в конце планового
года,
—

количество материала, которое уже есть у нас на складе на начало планового
года.

Бюджет закупок материалов

Теперь мы должны рассчитать затраты на оплату труда.

4. Бюджет затрат труда основного производственного персонала

Чтобы построить этот бюджет, необходимо знать, сколько времени потребуется
рабочим на изготовление каждой детали и сколько эти рабочие будут получать
за час работы.

«СВА» планирует, что в 2003 году трудоемкость составит для детали А — 4
чел./час., для детали Б — 5 чел./час. Стоимость одного часа работы — 2 $.

Для формирования полной картины нужно рассчитать косвенные расходы. Напомним,
что информация об этих расходах должна быть обоснована и строиться на конкретных
расчетах.

5. Бюджет косвенных производственных расходов

Чтобы определить себестоимость реализованной продукции, нам нужно рассчитать,
сколько запасов материалов и готовой продукции нужно иметь на конец 2003
года.

6. Бюджет складских остатков на конец планового периода

На конец планового 2003 года нужно иметь 400 кг стали и 750 кг чугуна и
25 деталей А и 50 деталей Б. Себестоимость производства одной детали А составляет
39,64 $ /шт., детали Б — 55,55 $/шт. (эти данные получают на основе информации
о материальных и трудовых затратах).

Теперь необходимо рассчитать себестоимость. Для этого потребуются
данные, полученные на предыдущих этапах.

Предположим, что остатки готовой продукции на начало планового периода
составляют 12 000 $.

7. Бюджет себестоимости реализованной продукции

Для определения финансовых результатов деятельности предприятия мы должны
иметь информацию как о расходах производственного характера, так и о тех
затратах, которые несет фирма для обеспечения сбыта своей продукции и на
общее управление бизнесом.

8. Бюджет непроизводственных расходов

Выше мы рассмотрели основные формы бюджетов. В зависимости от специфики
деятельности компании, а также для уточнения отдельных показателей могут
быть сформированы и другие «специальные» бюджеты. Виды и количество таких
бюджетов определяет высшее руководство компании и бюджетный комитет. К таким
бюджетам, например, относятся: кредитный или инвестиционный бюджеты, налоговый
бюджет, бюджет НИОКР и др. Также можно более развернуто представить отдельные
показатели (например, построить бюджет расходов на командировки).

Далее можно перейти к формированию бюджета прибылей и убытков, составленного
на основе всех предыдущих бюджетов. Этот бюджет покажет доход, заработанный
за отчетный период и понесенные затраты.

9. Бюджет прибылей и убытков

По итогам деятельности предприятия в 2002 году составлен баланс:

Далее необходимо сформировать бюджет денежных средств, который представляет
собой план поступления денежных средств и платежей на будущий период. Его
назначение состоит в обеспечении сбалансированности поступления и списания
денежных средств. В нем суммируются все потоки средств как результат планируемых
операций на всех фазах формирования бюджета. В целом он показывает ожидаемое
конечное сальдо на счете денежных средств и финансовое положение для каждого
месяца. Большое сальдо (по меркам организации) на счете денежных средств,
как правило, означает, что средства не были использованы с наибольшей эффективностью.
Низкий уровень — на то, что организация не в состоянии расплатиться по своим
текущим обязательствам.

Для определения ожидаемых поступлений используют информацию из бюджета
продаж, данные о продаже в кредит и за наличные. Также планируется приток
средств из других источников, таких, как продажа акций, активов, возможные
займы. Суммы ожидаемых платежей берутся из периодических бюджетов. Ответственный
за подготовку бюджета денежных средств должен владеть информацией о том,
какие товары и услуги необходимо приобрести, будут ли они оплачены сразу
или возможна отсрочка. Помимо регулярных текущих расходов денежные средства
могут быть использованы на приобретение оборудования и других активов, возврат
займов и др.

Менеджеры определили движение денежных средств в плановом 2003 году так:

Составим баланс на конец планового периода. Для этого рассчитаем значения
некоторых показателей на конец планового периода:

1. Денежные средства на конец планового периода = Денежные средства на
   начало планового периода + Поступления – Платежи = 250 + 162 500 – 155
   000 = 7750 $.
2. Дебиторская задолженность = Дебиторская задолженность на начало планового
   периода + Продажи планового периода (этап 1) – Поступления = 5000 + 185
   000 – 162 500= 27 500 $.
3. Накопленная амортизация = Накопленная амортизация на начало планового
   периода + Амортизация планового периода (этап 5) = 40 000 + 20 000 = 60
   000 $.
4. Кредиторская задолженность = Кредиторская задолженность на начало планового
   периода + Закупки материалов (этап 3) + Затраты труда основного производственного
   персонала (этап 4) + Косвенные производственные расходы (за вычетом амортизации)
   (этап 5) + Непроизводственные расходы (этап – Платежи = 25 000 + 38
   400 + 21 400 + 32 500 + 41 500 – 155 000 = 3800 $.
5. Прибыль = Прибыль на начало периода + Прибыль планового года (этап 9)
   = 56 250 + 20 868,5 = 77 118,5.

Бюджет активов и пассивов (баланс) на 31.12.2003

Чтобы получить более развернутую информацию, можно рассчитать некоторые
финансовые показатели, провести их анализ, сравнить с показателями за прошлые
периоды. К таким показателям можно отнести: показатели ликвидности, рентабельности,
оборачиваемости и т.д.

Заключительным этапом формирования бюджета является составление отчета
о денежных потоках планового года. Для нашего примера воспользуемся косвенным
методом расчета денежных потоков, в основе которого лежит корректировка
плановой прибыли на изменения элементов баланса.

Бюджет денежных средств

Подготовленные финансовые отчеты достаточно полно отражают деятельность
предприятия на перспективу: бюджет прибылей и убытков дает информацию о
рентабельности, бюджет активов и пассивов — о составе имущества планового
года и источниках его формирования, отчет о движении денежных средств позволяет
увидеть, за счет каких источников организация получит денежные средства.

В заключение нужно отметить, что процесс бюджетирования не заканчивается
на составлении определенного набора бюджетов, а скорее только начинается.
Теперь нужно, во-первых, еще раз проверить и проанализировать составленные
бюджеты, во-вторых, в конце планового периода необходимо проанализировать
полученные результаты и сделать соответствующие выводы. Анализ результатов
проводится путем расчета отклонений плановых показателей от фактических.
После этого нужно выявить причины таких отклонений. Отклонения целесообразно
рассчитать как в целом по предприятию, так и для отдельных бюджетов. Для
наглядности можно построить такую таблицу:

Следует отметить, что на практике неэффективной считается такая система
бюджетирования, в которой отклонение фактических результатов от запланированных
регулярно превышает 20—30%, тогда как нормой является отклонение, не превышающее
5%. Подобная ситуация представляет собой серьезную проблему, так как бюджет
компании является основой для принятия оперативных управленческих решений.

Невыполнение бюджета может означать срыв всех планов компании: производства,
продаж, выплаты заработной платы, налогов и т.д. В конечном счете это приводит
к срыву общей стратегии развития.

Итак, мы рассмотрели общие вопросы бюджетирования на предприятии. Естественно,
даже идеально построенные бюджеты не смогут решить всех проблем. Однако
они точно помогут понять, в чем эти проблемы и как максимально быстро и
эффективно решить их.

Литература

1. Дайле П.А. Практика контроллинга. — М.: Финансы и статистика,
   2001.
2. Хорнгрен Ч.Т., Фостер Дж. Бухгалтерский учет. — М.: Финансы и
   статистика, 2000.
3. Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов Т.В. Внутрифирменное бюджетирование:
   Настольная книга по постановке финансового планирования. — М.: Финансы
   и статистика, 2002.
4. Шевченко И.Г. Управленческий учет. — М.: Бизнес-школа «Интел-синтез»,
   2001.
5. Шеремет А. Д. Управленческий учет. — М.: ИД ФБК-пресс, 2001.
6. URL http:www.gaap.ru, www.consulting.ru, www.cfin.ru.

¹ Таблица подготовлена с использованием материалов сайта GAAP.ru
и следующих книг: Шевченко И.Г. «Управленческий учет», Шеремет А.Д. «Управленческий
учет», Хорнгрен Ч.Т., Фостер Дж. «Управленческий учет».

Каким компаниям вредно тратить время на бюджетирование?  

Как сформировать целевые показатели деятельности подразделений? 

Какой формат предоставления информации является самым важным в рамках бюджетного процесса? 

Какова связь стратегического и бюджетного планирования?

Бюджетное планирование – это инструмент Генерального Директора для реализации стратегических планов компании на ближайший год. Эффективно работающие системы бюджетирования, во-первых, кардинально облегчают руководству компании планирование и координацию деятельности подразделений, что позволяет переключить ресурсы руководства на стратегическое планирование; во-вторых, они делают прозрачными все мероприятия подразделений и расходуемые ими ресурсы, что существенно (по моему опыту, до 30%) повышает эффективность этих мероприятий.

Этапы формирования годового бюджета компании

При составлении годового бюджета я рекомендую выделить следующие основные этапы:

1. Определение общих целей и задач компании.
2. Определение целевых значений ключевых показателей деятельности и нормативов для подразделений.
3. Формулировка и утверждение предположений.
4. Подготовка планов мероприятий и бюджетов на уровне подразделений – центров ответственности и подразделений – функциональных центров.
5. Консолидация бюджетов в сводные бюджеты компании.
6. Рассмотрение планов мероприятий и бюджетов на заседании бюджетного комитета, согласование изменений и утверждение бюджета.

7. Доведение бюджетных показателей до исполнителей. 

   Остановлюсь на ключевых, наиболее важных, с точки зрения Генерального Директора, особенностях каждого этапа.

 

Этап 1 — Определение общих целей и задач компании

Цели на год разрабатываются в рамках стратегического планирования и закрепляются в макроплане компании. При использовании такого подхода бюджет компании принимается только в том случае, если в нем достигаются целевые значения на год, утвержденные стратегическим планом компании. Если такой бюджет составить не удается, нужно корректировать стратегический план. Генеральный Директор компании отвечает перед собственниками (советом директоров) за достижение показателей макроплана. Наиболее важные показатели макроплана формируют основу для расчета его бонуса.

Этап 2 — Определение целевых значений ключевых показателей и нормативов

На основании утвержденных целевых значений макроплана Генеральный Директор, издавая соответствующие приказы, доводит целевые значения ключевых показателей деятельности и нормативы до нижестоящих подразделений. Формирование годового бюджета компании производится в рамках финансовой структуры – совокупности функциональных центров (например, служба продаж, производство), центров ответственности (например, сборочный цех, производственный цех) – и системы распределения между составляющими этой структуры полномочий и ответственности по планированию, исполнению и контролю показателей бюджета. Функциональные центры создаются для централизованного управления (нормирования, планирования, контроля и анализа возникающих отклонений) статьями сводного бюджета компании. Центры ответственности непосредственно осуществляют хозяйственные операции в соответствии с утвержденными планами. В рамках годового планирования они формируют планы бюджета и исполняют их исходя из установленных функциональными центрами целевых значений ключевых показателей деятельности и нормативов.

В таблице 1 приведен пример группировки ключевых показателей деятельности крупной российской компании (отрасль – машиностроение). Верхний уровень показателей – сфера ответственности Генерального Директора. Эти показатели утверждаются в макроплане. Второй уровень – сфера ответственности руководителей функциональных центров; целевые значения доводятся до них на основе утвержденного макроплана. Нижний уровень – показатели деятельности центров ответственности.

Важным элементом системы бюджетного планирования и контроля является нормирование – система технически и экономически обоснованных целевых значений переменных, оказывающих непосредственное влияние на определенные функциональные планы и статьи бюджета.

Нормативы позволяют:

• повысить прозрачность расчета ключевых показателей деятельности и потребностей центров ответственности в ресурсах;
• создать формальный механизм перераспределения ресурсов между центрами ответственности;
• оценить обоснованность уровня доходов, затрат, запасов и других показателей в планах мероприятий.

Таблица 1. Связь стратегического и бюджетного планирования

Уровень групп показателей	Группы показателей
Показатели эффективности бизнеса в целом (макроплан)	1. Финансовое состояние и результаты деятельности 2. Удовлетворенность клиентов 3. Инновации и обучение
Показатели эффективности деятельности подразделений – функциональных центров	4. Закупки 5. Хранение и перемещение 6. Производство 7. Продажи 8. Послепродажное обслуживание 9. НИОКР 10. Маркетинг 11. Качество 12. Персонал 13. Экономика и финансы 14. Информационные технологии
Показатели эффективности деятельности подразделений – центров ответственности	15. Объем производства продукции 16. Качество 17. Эффективность использования ресурсов 18. Затраты на производство 19. Продажи 20. Персонал 21. Прибыль. Рентабельность 22. Эффективность управления запасами 23. Внеоборотные активы и инвестиции

Этап 3 — Формулирование и утверждение предположений

В целях учета внешних факторов и переменных, оказывающих значительное влияние на формирование бюджета, еще до начала его разработки Вашим аналитикам необходимо сформулировать предположения об изменениях внешних параметров среды. Следует дать прогноз относительно всех значимых для компании факторов, например:

• динамики курсов основных валют по отношению к рублю;
• индекса цен на стратегически важные ресурсы;
• ставок налогов;
• ставок привлечения заемного капитала по источникам заимствования;
• базовой ставки дисконтирования будущих финансовых потоков компании.

Эта процедура зачастую включает в себя и определение границ предельных колебаний внешних параметров. При выходе их за установленные границы запускается процедура корректировки бюджета.

Каким компаниям бюджетирование не приносит пользы (или даже вредит)

Этап 4 — Подготовка планов мероприятий и бюджетов на уровне подразделений

Генеральный Директор издает приказы:

• о начале разработки годового бюджета предприятия;
• о целевых значениях ключевых показателей деятельности компании и подразделений на предстоящий год.

На основании этих приказов и прогноза параметров внешней среды руководители центров ответственности должны предоставить комплексные годовые планы мероприятий. Планы включают следующие данные:

• наименование мероприятия;
• ссылку на политику функциональной стратегии, в рамках которой планируется данное мероприятие (или на другой внутренний документ, регламентирующий мероприятие);
• ответственного за реализацию сотрудника;
• сроки реализации;
• необходимые ресурсы;
• планируемые результаты и показатели эффективности мероприятий.

Пример годового плана мероприятий (SMART-плана) подразделения приведен в таблице 2 (взят из практики компании, занимающейся оптовой торговлей товарами народного потребления). На мой взгляд, этот документ – главный в рамках процедур бюджетного планирования и контроля. На основе планов мероприятий функциональные центры и центры ответственности должны сформировать показатели годового бюджета, который представляет собой набор взаимосвязанных бюджетов, выраженных в денежных и натуральных величинах, и включает планы мероприятий на год в помесячной или поквартальной детализации.

Таблица 2. Пример годового плана мероприятий

План на 2009 год	Компания: ТНП Дирекция: Коммерческая	Дата составления: 15.11.2008 Подпись Руководителя: ____________	План мероприятий
№	Наименование мероприятия	Политика 2007–2011	Ответственный	Сроки	Влияние на КПД	Потребность в ресурсах
Нач.	Оконч.	до	после	Единовременные затраты	Текущие затраты
1	Расширение штата торговых менеджеров на 14 человек	Региональная политика	Иванов	01.05.09	01.08.09		Рост дохода на 15%		450 000 руб. за месяц
2	Обучение торговых менеджеров навыкам продаж новой продукции	Региональная политика, политика адаптации	Петров	01.08.09	15.09.09		Рост продаж (в расчете на одного торгового менеджера) на 10%		150 000 руб. за 1,5 месяца
3	Изготовление рекламной продукции	Рекламная политика	Сидоров	01.02.09	15.02.09		Рост дохода на 15%	900 000 руб.	30 000 руб. за месяц
4	…

Этап 5 — Консолидация бюджетов в сводные бюджеты компании

Этот этап технический. Проводит его обычно финансово-экономическая служба компании. Генеральный Директор должен получить консолидированный бюджет в установленный регламентом срок. Ответственные за консолидацию специалисты должны быть способны обосновать и расшифровать любой показатель в сводном бюджете.

Этап 6 — Рассмотрение планов мероприятий и бюджетов на заседании бюджетного комитета. Согласование изменений. Утверждение бюджета

Я рекомендую проводить утверждение годового бюджета в три шага:

Шаг 1. Защита бюджетов, затем их согласование, доработка и утверждение центрами ответственности. Здесь я еще раз хотел бы обратить внимание на необходимость подробно планировать SMART-мероприятия и определять нормативы затрат на их выполнение (см. пример годового плана подразделения – табл. 2). Такое планирование делает процесс формирования бюджета прозрачным и практически лишает исполнителей шансов завысить плановые затраты своих подразделений. Кроме того, рекомендую назначать председателем бюджетного комитета руководителя, который разбирается в сути наиболее значимых (для достижения стратегических целей) и при этом наиболее затратных мероприятий и сможет квалифицированно их согласовывать (технический или коммерческий директор, но не финансовый директор).

Шаг 2. Рассмотрение, балансировка и принятие проекта годового бюджета компании исполнительным органом компании.

Шаг 3. Утверждение годового бюджета в составе годового плана.

Этап 7 — Доведение бюджетных показателей до исполнителей

Все ответственные за выполнение бюджетных показателей сотрудники должны получить утвержденный бюджет (в части, касающейся их сферы ответственности). Важно, чтобы они четко понимали: с этого момента их задача – достигнуть установленных для их подразделений ключевых показателей деятельности в рамках утвержденного финансового плана.

Конечно, даже самый хороший годовой бюджет не может оставаться неизменным на протяжении всего периода. С первого месяца нового года придется делать бюджетные корректировки. Впрочем, механизм бюджетного управления в рамках года – это уже тема другой статьи

Алексей Молвинский

Бюджетирование на предприятии – это настолько знакомая всем тема, что, казалось бы, что о ней говорить? В общем понятии бюджет есть у всех – будь то таблица в Microsoft Excel или специальное ПО, но используется бюджетирование в работе повсеместно. Работает оно или просто существует как установленный бизнес-процесс – это другой вопрос. Сегодня в статье расскажу про свой положительный опыт внедрения бюджетирования с помощью «1С:Управление производственным предприятием» и модуля бюджетирования, надеюсь, он окажется вам полезным.

Что такое бюджетирование и кому оно нужно

В литературе принято писать, что бюджетирование – это то, что нужно всем подразделениям предприятия от производственной бригады до отдела маркетинга. Но я считаю, что это не совсем так. Производственники прекрасно организуют свою работу в соответствии с производственными планами, планами выпуска на смену. Маркетологи и менеджеры по продажам живут, в первую очередь, по планам продаж. Для многих сотрудников компании в соответствии с их компетенциями бюджет является второстепенным и даже лишним, нужен он в первую очередь только топ-менеджерам и собственникам.

Главное назначение бюджета – это проектирование финансовой ситуации, которая сформируется на предприятии (часто на год) и последующий контроль следования заданному плану. То есть, бюджетирование – это прикладной инструмент управления, которое, как мы знаем, описывается циклом Деминга (см. рис. 1).

Рисунок 1. Этапы бюджетирования

Бюджетирование часто является дополнительной рабочей нагрузкой для тех, кто участвует в его формировании, и нерабочим инструментом для высшего руководства, так как уже спустя месяц реальность расходится с бюджетируемыми цифрами.

Часто на предприятиях я встречала бюджетирование, которое ограничивалось лишь первым шагом – планированием, в то время как техническая сложность контроля за исполнением бюджета и, тем более, его оперативного анализа не позволяла предприятию продвинуться дальше в реализации полноценной системы бюджетирования.

Вот и получается, что бюджетирование часто является дополнительной рабочей нагрузкой для тех, кто участвует в его формировании, и нерабочим инструментом для высшего руководства, так как уже спустя месяц реальность расходится с бюджетируемыми цифрами.

Но хорошо, что сегодня на рынке существует множество доступных программных продуктов, которыми можно реализовывать не только планирование бюджета, но и его контроль, план-фактный и факторный анализ.

Из личного опыта

В нашей компании была выбрана надстройка «Бюджетирование» стороннего производителя, которая хороша тем, что отлично совмещается с решениями «1С» (в нашем случае «1С:Управление производственным предприятием»). Это позволяет избежать двойного ввода данных и мучительной сверки при выгрузках из одного ПО в другое.

Этапы реализации бюджетирования

Если вы решились внедрять систему бюджетирования с нуля или же на новом ПО, то придется пройти через несколько обязательных этапов:

1. Необходимо проработать нормативно-справочную базу бюджета, а именно: разработать схему центров финансовой ответственности (ЦФО), нарисовать схему взаимодействия бюджетов, сформировать статьи бюджетов.
2. Определить, каким образом фактические данные будут попадать в систему бюджетирования.
3. Убедиться, что фактические данные могут заноситься в систему с теми же аналитиками, что и плановые.
4. Разработать итоговые отчетные формы системы бюджетирования.
5. Проверять, контролировать, анализировать.
6. Разработать график, по которому будет осуществляться бюджетирование.

Пройдемся по этапам, посмотрим на теоретические основы и практические примеры работы на каждом из них, на ошибки и подводные камни.

Шаг 1. Проработайте нормативно-справочную базу бюджета

Первым этапом внедрения чего-то нового с помощью программного обеспечения всегда идет настройка и заполнение справочников.

Вот и в бюджетировании сначала нужно определиться, по каким законам будет функционировать система.

Начнем с определения центров финансовой ответственности. Центрами финансовой ответственности называются структурные единицы предприятия, которые несут ответственность за все финансовые результаты своей деятельности. ЦФО может называться как отдел, так и структура меньше отдела – например, бригада, конвейерная линия, группа продаж, так и структура больше отдела – например, направление бизнеса, завод и т.д. Принципиальным для выделения ЦФО будет лишь их способность отвечать за финансовые результаты своей деятельности.

Из личного опыта

Приведу несколько примеров ЦФО в нашей организации (см. рисунок 2).

Рисунок 2. Примеры ЦФО

Как видно на картинке, ЦФО – здания – это структурные единицы меньше отдела, но именно они генерируют доходы (договор с заказчиком заключен по каждому проекту на каждое здание) и расходы (на каждом здании постоянно работает персонал), поэтому целесообразно выделить здание в отдельный ЦФО. Такие ЦФО называются центрами прибыли.

Аварийная бригада перемещается между зданиями и генерирует только затраты, поэтому называется центром затрат.

ЦФО «Эксплуатация» – это отдел, в который входят все указанные ЦФО. В отделе, помимо отображенных ЦФО, есть и другие, а еще директор по эксплуатации, который имеет непосредственное влияние на доходы и расходы ЦФО, несет за них ответственность и поэтому отвечает за ЦФО «Эксплуатация».

Лучшим решением для определения структуры ЦФО – финансовой структуры предприятия – будет взять оргструктуру и поверх нее нарисовать ЦФО, какие-то организационные единицы объединить, какие-то разделить.

Лучшим решением для определения структуры ЦФО будет взять оргструктуру и поверх нее нарисовать ЦФО.

Шаг 2. Определите набор бюджетов

Следующим шагом построения системы бюджетирования будет определение набора бюджетов, которые вы будете заполнять.

Чаще предприятия ограничиваются бюджетом доходов и расходов (БДР), некоторые используют бюджет движения денежных средств (БДДС), немногие баланс по бюджету (ББ). Использование тех или иных форм продиктовано потребностями конкретной компании.

БДР будет состоять из нескольких взаимосвязанных бюджетов:

• бюджет продаж в количественном выражении станет основой для формирования
• бюджета производства, который, в свою очередь, вместе с
•  бюджетом складских запасов, станет основой для
• бюджета закупок,
• бюджета прямых производственных расходов.

К ним добавятся

• рекламный бюджет,
• бюджет маркетинга,
• бюджеты административных и коммерческих подразделений.

При этом возможны взаимосвязи между бюджетами, например, бюджет ФОТ отдела продаж может напрямую зависеть от бюджета продаж, бюджет финансовых расходов может зависеть от совокупности операционных бюджетов и т.д.

Вам в итоге нужно получить схему, на которой указаны все планируемые бюджеты и отражены связи между ними.

Часть нашей схемы представлена на рисунке 3.

Рисунок 3. Бюджеты и связи между ними

Шаг 3. Определите статьи бюджета

И наконец, решающим шагом в нормативной разработке системы бюджетирования является создание перечня статей бюджета, по которым предприятие будет планировать свою деятельность и учитывать фактические данные.

По перечню статей нет никаких рекомендаций, за исключением общих:

• статьи должны отражать деятельность предприятия ровно в той детализации, чтобы этой деятельностью удобно было управлять, не привлекая для этого сверхресурсы. Выделяя те или иные доходы / расходы в отдельную статью, задавайтесь вопросами: насколько применима эта информация, смог ли я сделать какие-либо выводы из этой информации, если я объединю эту статью с другой смежной, изменится ли качество моих выводов;
• статьи должны по возможности максимально совпадать с теми, в разрезе которых предприятие уже ведет учет, это снизит затраты и время на переход на новую систему бюджетирования;
• статьи должны сквозной аналитикой проходить через все ЦФО и быть поняты единообразно всеми;
• статьи БДР и БДДС должны на 90% совпадать, это облегчит процесс анализа.

Проделав вышеописанные три шага, вы получите в свое распоряжение готовую теоретическую схему – как все должно работать индивидуально на вашем предприятии. Останется претворить ее в жизнь.

И, конечно, начать стоит с настройки ПО для бюджетирования.

Из личного опыта

В модуле «Бюджетирование» реализована настройка справочников бюджетирования, исходя из стандартных аналитик «1С:Управление производственным предприятием».

Открыв вкладку НСИ и администрирование – Предприятие – Подразделения, можно заполнить ЦФО согласно финансовой структуре, нарисованной вами ранее, и соединить их с организационными подразделениями, в разрезе которых ведется регламентированный учет.

В модуле «Бюджетирование» заполняется справочник статей оборотов. Элементы справочника заносятся со ссылкой на статьи доходов и расходов в управленческом учете «1С:Управление производственным предприятием». Таким образом, статьи в бюджете и в фактическом документе совпадают, что приводит к автоматическому и соответственно безболезненному формированию факта по бюджету в будущем. Мы формировали бюджет доходов и расходов и бюджет движения денежных средств, поэтому заполняли две группы статей. Одна ссылалась на статьи доходов и расходов в «1С:Управление производственным предприятием», другая – на статьи движения денежных средств.

Справочник «Бюджеты» служит для формирования непосредственно бюджетов, которые состоят из статей оборотов. В этом справочнике обозначается структура каждого бюджета в виде набора статей.

Справочник «Сценарии бюджетирования» необходим для вариативности планирования, а также для выделения факта. Минимальное количество сценариев, которое может быть использовано – два, план и факт. У нас было три сценария – утвержденный бюджет на год, неутвержденный rolling forecast и факт.

Получение фактических данных должно быть настроено таким образом, чтобы сотрудники тратили наименьшие усилия на их ввод и совсем не тратили усилий на их обработку.

Фактические данные в системе бюджетирования

Получение фактических данных должно быть настроено таким образом, чтобы сотрудники тратили наименьшие усилия на их ввод и совсем не тратили усилий на их обработку.

Лучшим вариантом будет заполнение статьи бюджета на основании заполненной статьи расхода, если на предприятии существует управленческий учет (а об автоматизации бюджетирования задумываются тогда, когда автоматизированный управленческий учет уже функционирует какое-то время). Настройка управленческой системы должна быть выполнена таким образом, чтобы финансовое закрытие периода выполнялось по статьям расхода, тогда и факт по бюджету будет заполняться в нужном разрезе.

Из личного опыта

Первое, что мы сделали – сформировали статьи оборотов по бюджету на основании управленческого плана счетов и прописали правила соответствия статей расходов статьям бюджета.

Затем включили каждый документ в формирование регистра сведений «Журнал оборотов по бюджету». В момент проведения бухгалтером любого документа, который трогал регистры управленческого учета, формировалась запись в сценарии «Факт» того или иного бюджета.

Распространенной является ситуация, когда все расходы «сваливаются» в статью «Прочие» без разбора, потому что так быстрее бухгалтеру. Или расходы, которые должны быть разделены между несколькими ЦФО, проводятся одной строкой, попадая в одно ЦФО.

Внесение фактических данных по аналитикам

Даже если настройка системы бюджетирования хороша, она не будет функционировать, когда фактические данные вносятся в систему без учета необходимых аналитик или с неправильными аналитиками. Распространенной является ситуация, когда все расходы «сваливаются» в статью «Прочие» без разбора, потому что так быстрее бухгалтеру. Или расходы, которые должны быть разделены между несколькими ЦФО, проводятся одной строкой, попадая в одно ЦФО.

Вероятно, что в первое время у лиц, ответственных за формирование и анализ бюджета, будет много работы. Нужно будет проверять и препроводить первичные документы, преодолевать первую волну недовольства. Но скоро все встанет на свои места, сотрудники привыкнут и система заработает как надо.

Из личного опыта

При внедрении бюджетирования мы задумались, так ли важно делить бюджет административных расходов между несколькими ЦФО. Канцтовары, например, у нас закупались централизовано административным отделом на весь офис. Разделив эти расходы между разными ЦФО, мы бы получили более точный финансовый результат по отделу, но сколько денег мы бы затратили на планирование каждой пачки бумаги и потом адекватное ее разнесение в системе?

Мы приняли для себя решение: такие расходы как программное обеспечение, поддержка системным администратором, разработчиком, бензин и расходы на ТО автомобиля, расходы на уборку офиса, кейтеринг (и другие похожие) закладывать в бюджет ответственного подразделения и по факту учитывать в общей сумме у него же. Это сильно упростило нам жизнь.

Итоговые отчетные формы бюджетов

В период внедрения нужно подумать и об отчетности по бюджету и пользователях, которые будут читать ее.

Очевидно, что у бюджетов два типа пользователей:

1. Финансовые службы, которые знают всю внутреннюю кухню и должны иметь самые детальные формы.
2. Топ-менеджеры, которые принимают на основании отчетов решения и должны иметь сжатую, лаконичную и информативную форму.

Оптимальным решением станет разработка двух отчетных форм для каждого бюджета – план-фактного анализа и факторного анализа. Желательно, чтобы обе формы имели «свернутый» лаконичный вид, но могли быть детализированы по любому из интересующих показателей.  Например, как это представлено в таблице 1.

Таблица 1. Пример формы бюджета

Показатель	План	Факт	Откл. абс.	Откл. отн.
Продажи	347	349	2	1%
Выручка	7825	7818	-7	0%
Себестоимость	-6104	-6273	-169	-3%
Маржинальная прибыль	1721	1545	-176	-10%
%	22%	20%	0	-10%
Накладные расходы	-922	-950	-28	-3%
Расходы на продажу	-469	-505	-36	-8%
Административные расходы	-453	-445	9	2%
…
Итого прибыль до налогообложения	799	595	-204	-25%
%	10%	8%	0	-25%

Интерес вызывает, почему так выросла себестоимость. Пользователь должен иметь возможность расшифровать показатель себестоимости (см. таблицу 2).

Таблица 2. Пример анализа себестомости

Себестоимость	-6104	-6273	-169	-3%
Продукт «А»	-1488	-1830	-342	-23%
Продукт «В»	-2900	-2498	-48	-2%
Продукт «С»	-1716	-1495	221	13%
Маржинальная прибыль	1721	1545	-176	-10%
Продукт «А»	372	420	48	13%
Продукт «В»	725	670	-55	-8%
Продукт «С»	624	455	-169	-27%
%	22%	20%	0	-10%

 И далее по каждому интересующему параметру углубиться в цифры.

«1С:Управление производственным предприятием» дает возможность делать расшифровки отчетов вплоть до учетного документа, по которому произошло то или иное движение. Это очень удобно – нашел несоответствие – расшифровал, почему оно произошло, если это ошибка отнесения на статью расхода или ЦФО – исправил в первичном документе.

План-факт и факторный анализ по бюджету

При наличии стройных и своевременных фактических данных открываются широкие перспективы проведения аналитики. О ней я подробно рассказывала в статье про план-фактный анализ.

Здесь приведу лишь тезисы:

1. Основная ошибка множества бизнесов – создать систему бюджетирования на предприятии и не проводить при этом план-фактный анализ.
2. При проведении план-фактного анализа важно учитывать как абсолютное, так и относительное отклонение.
3. Для снижения бесполезной работы установите коридор «безопасности» по абсолютному и относительному отклонениям. Например, это будет +/- 15 000 руб. и +/-5%. Все отклонения, которые попадают за пределы этого коридора, анализируйте.
4.  Применяйте приемы факторного анализа, они позволяют уловить взаимосвязи между статьями бюджета.

В итоге после проведения анализа по бюджету, перед вами откроется карта действий: что на предприятии идет по плану, в какие процессы нужно вмешаться, где скорректировать плановые значения.

График системы бюджетирования на предприятии

Выше мы обсудили, как настроить систему бюджетирования и сделать так, чтобы она вписалась в ежедневную деятельность предприятия, но нужно еще позаботиться о периодичности ее функционирования и сроках.

Для этой цели рекомендую написать регламент осуществления бюджетирования на предприятии, «Бюджетную политику», где указать кто, что и к какому сроку готовит, кто потом этим пользуется и как может влиять на изменение бюджета.

Удобно включить в документ «Бюджетная политика» график вида (таблица 3):

Таблица 3. График формирования годового бюджета

Пункт	Действие	Ответственный	Закончить к	Передать	След пункт
1.1	Формирование бюджета ЦФО	Руководитель ЦФО	01.11.2ХХХ	Отдел финансового контроля	1.2
1.2	Проверить бюджет ЦФО, внести в «1С»	Руководитель отдела финансового контроля	05.11.2ХХХ		1.3
1.3	Сформировать консолидированный бюджет	Руководитель отдела финансового контроля	05.11.2ХХХ		1.4
1.4	…	…	…

Таким образом, нужно зафиксировать:

• сроки и ответственных за формирование бюджета предприятия на год,
• сроки и ответственных за контроль и анализ исполнения бюджета,
• даты совещаний бюджетного комитета,
• регламент и сроки внесения изменений в бюджет.

Наличие такого графика очень дисциплинирует и помогает избежать ситуации, когда за один месяц до конца года считают факт предыдущего года и готовят бюджет, умножая цифры на 1,1.

Из личного опыта

Мы построили график формирования годового бюджета, исходя из требований материнской компании, которая должна была иметь готовые цифры к концу июля текущего года на следующий. Таким образом, годовой процесс бюджетирования у нас заканчивался летом и по утвержденному бюджету мы должны были отчитываться перед собственником.

Для внутренних целей мы готовили так называемый rolling forecast (скользящий прогноз), который обновлялся раз в месяц.

Процедура анализа по бюджету была вписана в ежемесячный план закрытия финансового периода. Не позднее 15-го числа месяца, следующего за отчетным, бюджет должен был быть проанализирован и даны рекомендации по корректировке оперативных действий.

Собрание бюджетного комитета происходило раз в квартал, на нем представлялись ключевые цифры за прошедший квартал, намечались изменения в оперативной жизни предприятия, закладывались предпосылки к точечному изменению rolling forecast на текущий год. В течение десяти дней после такого собрания изменения в rolling forecast должны были быть утверждены и внедрены.

Применение такой периодичности помогало нам совершенствовать систему бюджетирования год от года и, начиная со второго года, предприятие стабильно перевыполняло плановые цифры на год на 2–5%.

Содержание

Любое предприятие, вне зависимости от его размеров и сферы деятельности, стремится заработать деньги и грамотно их вложить в развитие. Для этого необходимо составлять финансовые планы, следить за движением средств, объективно оценивать затраты и результаты деятельности компании. Все это – неотъемлемые этапы бюджетирования.

Рассказываем, что это за процесс, как его организовать в малом и среднем бизнесе.

Что такое бюджетирование на предприятии

Бюджетирование – это комплексный процесс по формированию и распределению финансов, корректировке планов в зависимости от текущей экономической ситуации, управлению средствами с учетом различных показателей.

Понятие бюджетирования актуально не только для юридических, но и для физических лиц. Каждому человеку необходимо контролировать свои доходы и расходы, правильно распределять финансы, ставить цели и выделять бюджет на их реализацию. Более того, каждый гражданин в силах влиять на экономику государства, в котором он живет. Он имеет право предлагать собственные идеи по распределению средств бюджета.

Функции и задачи

Система бюджетирования на предприятии имеет шесть базовых функций:

• Финансовое планирование. Бюджетирование помогает находить наиболее перспективные варианты вложения финансов и своевременно отказываться от тех целей, которые не приносят пользы для компании.
• Оценка результатов работы. Чтобы понять, насколько грамотно был выстроен финансовый план организации, необходимо провести оценку результатов ее деятельности. Только так можно выявить слабые стороны предприятия, устранить ошибки, разработать более эффективную стратегию развития.
• Анализ деятельности менеджеров. Любой организации необходимо развиваться. За этот процесс отвечают менеджеры: они выбирают направление для дальнейшего совершенствования и роста компании, формируют задачи и следят за их реализацией. В ходе бюджетирования можно увидеть, насколько эффективно ведется эта работа, кто из сотрудников заслуживает материального стимулирования.
• Мотивация работников и руководства. Когда специалисты видят стратегические задачи предприятия, в котором они работают, их деятельность становится более продуктивной. Они понимают, каких результатов должны добиться к конкретному моменту времени, и знают, что получат материальное вознаграждение за выполненную работу.
• Формирование коммуникационной среды. Четко понимая цели и задачи компании, сотрудники становятся более мотивированными и вовлеченными. Они ощущают себя частью единого целого и работают эффективнее, стараясь не подвести коллектив. Коммуникации становятся более организованными.
• Координация между подразделениями компании. Это одно из главных условий достижения намеченных целей. Когда все подразделения фирмы работают слаженно, ее производительность увеличивается, развиваются новые выгодные направления, сокращаются затраты.

С помощью продуктов Calltouch предприятие может наладить коммуникации между отделами, оптимизировать нагрузку и контролировать расходы.

Грамотная организация бюджетирования на предприятии позволяет реализовать следующие цели:

• регулярно и своевременно планировать деятельность с учетом различных показателей;
• разрабатывать и утверждать стратегии, помогающие экономить и грамотно расходовать средства компании;
• внедрять инвестиции в качестве дополнительного источника прибыли;
• оптимизировать уже имеющиеся в наличии каналы инвестирования;
• определять текущее состояние предприятия для обеспечения мероприятий по улучшению его функционирования;
• выявлять целесообразность запуска планируемых проектов;
• продуктивно расходовать ресурсный потенциал компании;
• укреплять ее финансовую позицию;
• повышать дисциплинированность и вовлеченность сотрудников;
• автоматизировать систему постановки и выполнения задач;
• контролировать следование законам и договорам.

Составляющие бюджетирования

Ключевая составляющая процесса – бюджетный цикл. Это отдельно взятый период финансового планирования. Бюджетные циклы могут повторяться с разной периодичностью в зависимости от масштабов и направления деятельности организации.

В каждом цикле выделяют три этапа – планирование, реализацию, завершение. 

Планирование

Специалисты оценивают текущее состояние компании, разрабатывают план внесения корректировок в ее деятельность. При планировании важно учитывать возможные риски и четко обозначать направление развития предприятия. На этом же этапе составляют список целей, которых организация должна добиться в течение указанного времени.

Реализация

Здесь важно следить за эффективностью предпринятых мер и оперативно корректировать действия при появлении нежелательных результатов или снижении эффективности организации. Чтобы безошибочно оценивать результативность плана, лучше разбить большую смету на несколько маленьких с коротким прогнозируемым сроком. При таком подходе любые проблемы легко устранить, а направления финансовых потоков корректировать по ситуации.

Завершение

По завершении запланированных работ подводят итоги. На этом этапе специалисты анализируют и сравнивают показатели в начале и в конце бюджетного цикла. Также оценивают разницу между фактическими и запланированными индексами. Если она оказывается значительной, делают вывод о том, что предприятие работало неэффективно либо план был изначально составлен с ошибками.

Плюсы и минусы

Преимущества бюджетирования на предприятии:

• мотивация сотрудников, сплочение коллектива;
• координирование работы компании, увеличение ее производительности;
• своевременный анализ состояния организации, возможность вносить коррективы;
• рациональное распределение ресурсов предприятия;
• возможность учиться на предыдущих периодах и их результатах;
• сравнение итогов работы компании с намеченными планами.

Недостатки бюджетирования:

• отсутствие универсальности: разные люди по-разному воспринимают один и тот же план и не всегда приступают к его реализации как единый, сплоченный коллектив;
• недостаточная подготовленность менеджеров: зачастую они не могут грамотно выполнить анализ финансовых показателей;
• трудоемкость и высокая стоимость: на организацию бюджетирования на предприятии требуется много времени, сил и средств;
• риск снижения мотивации у сотрудников: увеличенные требования к эффективности работы не всегда воодушевляют людей на профессиональные достижения;
• возможность постановки труднореализуемых целей, из-за которых производительность предприятия станет ниже.

Виды и методы бюджетирования на предприятии

Выделяют три вида бюджетирования: финансовое, операционное, инвестиционное. 

Финансовое

Это наиболее востребованный и эффективный способ проведения работ, предполагающий планирование распределения средств внутри организации. При финансовом бюджетировании специалисты формируют полный перечень предстоящих расходов и доходов компании.

В него входят:

• расчет возможной прибыли;
• затраты на развитие бизнеса;
• пути перемещения финансов.

Подобные списки необходимо составлять для обеспечения устойчивого финансового состояния компании. Четко представляя все предстоящие доходы и расходы, руководители предприятия могут заранее предпринять меры, которые помогут не допустить дефицита финансов.  

Операционное

Операционное бюджетирование предусматривает формирование и анализ следующих документов:

• сметы по отдельным направлениям деятельности;
• список косвенных налоговых затрат;
• перечень ликвидного имущества;
• бюджет производственных мощностей предприятия;
• коммунальные затраты;
• расходы на амортизацию.

Операционный план составляют с учетом всех видов деятельности, которые осуществляет компания.

Инвестиционное

Это направление бюджетирования включает в себя все, что относится к инвестированию:

• процесс разработки и создания новых видов продукции;
• действия, ориентированные на завоевание новых секторов рынка;
• открытие и техническое обеспечение новых филиалов, отделений;
• закупка и запуск спецтехники;
• строительство объектов любого назначения.

Рекомендуется использовать все три вида бюджетирования в комплексе. Таким образом вы оцените эффективность работы предприятия, не упуская из виду деталей. Лучше всего начать с анализа работоспособности и производительности компании, а затем прописать сметы по каждому виду деятельности.

Все отчеты следует хранить. Так вы сможете составить общую отчетность по развитию организации, увидеть динамику, оценить эффективность изменений в долгосрочной перспективе.

Оцените работу компании при помощи сквозной аналитики Calltouch. С помощью сервиса можно получать данные рекламных площадок, CRM-систем и других маркетинговых инструментов.

Бюджет организации и его состав

Бюджет компании – это план ее работы на предстоящий период в денежном эквиваленте. В нем указывают ожидаемые доходы и расходы, а также размер капитала, который потребуется для реализации целей бизнеса. За основу берут прогнозные показатели, рассчитанные исходя из прошлых значений.

В бюджете обязательно указывают источники притока денежных средств компании и затраты, связанные с его функционированием. 

Состав бюджета предприятия напрямую связан со сферой и особенностями его работы. Многие компании получают доход не только от основной деятельности, но и из дополнительных источников. По аналогии с этим расходы организаций не всегда связаны с производством или расширением сферы влияния. Поэтому в бюджет включают прибыль от всех видов деятельности компании, а также основные и дополнительные расходы.

Чаще всего бюджет организации состоит из двух статей: 

• Операционная. Она формируется исходя из поступлений и расходов, связанных с основной деятельностью компании.
• Финансовая. Статья посвящена всем видам деятельности предприятия. Она формируется на основании отчета об итогах экономической деятельности, отчета о финансовых оборотах, бухгалтерского баланса.

Кто ответственен за бюджетирование

Для внедрения системы бюджетирования предприятие должно иметь правильную организационную структуру. Чтобы составлять и анализировать разные виды сводных бюджетов, компании понадобятся соответствующие подразделения и компетентные специалисты.

В небольших фирмах работа по формированию сводных отчетов ложится на плечи бухгалтеров. Готовый документ направляют на подпись к гендиректору. В более масштабных организациях за утверждение бюджета отвечает правление.

Есть две схемы организации бюджетирования на предприятии:

• Сверху вниз. Разработка бюджета запускается со стороны руководителей компании. Они определяют цели, задачи и планируемый показатель прибыли предприятия, после чего эти данные передают руководителям отделов. На основе этой информации они составляют планы работ на заданный период времени.
• Снизу вверх. Расчет показателей проводят в отдельных подразделениях предприятия. Менеджеры отделов сводят информацию в общий документ и передают его высшему начальству. Получившийся бюджет включают в общий бюджет предприятия.

За реализацию бюджетных заданий отвечают менеджеры подразделений. Их зона ответственности зависит от задач: 

• распределить функции в области обеспечения хозяйственной деятельности предприятия по отдельным этапам финансового цикла;
• скоординировать подразделения компании по инструкциям внутренних нормативных документов.

Требования к организации процесса бюджетирования

Выделяют пять основных требований:

• наличие правовой базы: в основе бюджетирования должно лежать положение о финансовой структуре организации;
• методическое обеспечение процесса разработки бюджета;
• наличие специалистов по бюджетированию, четкое разграничение их полномочий;
• расстановка приоритетов в финансовом и экономическом планировании;
• система контроля за процессом бюджетирования на предприятии.

На крупных предприятиях внедряют специализированные системы бюджетирования – централизованные финансовые планы, в которых учитывают бюджетные показатели по каждому отделу и филиалу. 

В небольших фирмах используют минимальное бюджетирование (бюджетное управление). На малых и средних предприятиях процесс формирования бюджета имеет более простую структуру, однако в ней присутствуют те же принципы и показатели, что и в крупных компаниях.

С чего начать бюджетирование на предприятии

Система бюджетирования формируется постепенно. Следует начинать со стратегического планирования. Также важно обеспечить слаженную работу финансового отдела и четко обозначить показатели эффективности для всех подразделений организации.

Подготовка к внедрению системы бюджетирования на предприятии включает в себя следующие этапы:

1. Формирование стратегического плана. В нем определяют образ и цель работы компании в долгосрочной перспективе.
2. Четкое разграничение финансовой структуры. Важно понимать, есть ли она вообще в организации и как функционирует. Если финансовая структура находится в хаотичном состоянии, ее необходимо упорядочить.
3. Определение показателей и отчетности. Для центра финансовой ответственности и отдельных подразделений будут разные показатели. Формирование отчетности в них также может происходить по-разному.
4. Разработка положения о бюджетировании. На этом этапе организуют бюджетный регламент. Его необходимо связать с учетной политикой предприятия.
5. Автоматизация процесса бюджетирования. К этому этапу переходят только после того, как система учета бюджета начинает функционировать без сбоев.

Как внедрить бюджетирование в компании

Организация бюджетирования на предприятии – сложная задача, которую обычно доверяют специализированным компаниям. Тем не менее, все работы можно выполнить и своими силами. Вот несколько рекомендаций для тех, кто решил самостоятельно организовать бюджетирование. 

Внедрите автоматизированную систему бюджетирования

Специальное программное обеспечение позволяет автоматизировать процесс управления бюджетом и помогает избежать ряда ошибок. Выбирайте ПО с учетом особенностей вашей компании. На рынке представлены автоматизированные системы для небольших фирм, предприятий средних размеров и крупных организаций, в которых можно обрабатывать и систематизировать большие объемы информации.

Обратитесь за помощью к профессионалам

Если предпринятые действия не дают должных результатов, обратитесь в консалтинговую фирму. Консультант поможет найти и устранить допущенные ошибки, внести необходимые коррективы в план. Этот совет особенно актуален для небольших фирм, в которых нет соответствующих специалистов.

Подумайте о мотивации менеджеров

Увеличение эффективности работы предприятия невозможно без грамотной реализации разработанных стратегий, за которую отвечают менеджеры. Поэтому важно заранее продумать, как вы сможете мотивировать их работать продуктивнее.

Как повысить эффективность бюджетирования

Предприятия работают в постоянно меняющихся рыночных условиях. В некоторых нишах изменения происходят настолько внезапно, что маркетинговые планы становятся неактуальными еще на этапе разработки или утверждения.

Это обстоятельство затрудняет процесс бюджетирования для всех компаний вне зависимости от их масштаба и сферы деятельности. На помощь приходит сценарный анализ – методика, основанная на разработке различных прогнозов развития событий. Сценарный анализ позволяет создавать планы относительно организации бюджетирования, отталкиваясь от базовых предпосылок о том, какой из возможных планов более вероятен.

Сценарий – это описание перспективного будущего компании и вариантов развития событий. В сценариях учитывают как пессимистические, так и оптимистические результаты.

Анализ повышает эффективность процесса бюджетирования: для каждого варианта развития событий строят альтернативные планы, чтобы решить возможные проблемы и устранить ошибки. Если предприятие попадет в ситуацию, описанную в том или иным сценарии, руководство будет заранее знать, какие меры предпринимать. Таким образом, сценарный анализ помогает быстрее находить пути выхода из кризисных ситуаций и улучшает качество принимаемых решений.

Планирование на основе сценарного анализа применяют для принятия следующих решений:

• увеличение рынка сбыта;
• изменение товарной номенклатуры;
• управление торговыми марками;
• кооперация с партнерами;
• формирование альянсов.

При помощи сценарного анализа можно определить реалистичный вариант развития событий. Для этого рассмотрите все перспективные сюжеты, сведите к минимуму возможные риски и страх неизвестности, разработайте планы действий для любых обстоятельств. 

Трудности и подводные камни

Если у руководителей предприятия нет практического опыта по внедрению бюджетирования, лучше пригласить специалистов. 

Они помогут избежать следующих трудностей:

• Занижение доходов. Зачастую владельцы бизнеса не могут заранее спрогнозировать прибыль компании и боятся указывать высокие цифры. Однако если постоянно занижать возможные доходы предприятия, появятся несоответствия в бухгалтерии.
• Завышение прибыли. Обратная ситуация тоже чревата последствиями: если часто указывать слишком большие статьи доходов, со временем возникнет необходимость в урезании частей расходов либо поиске дополнительных инвестиций.
• Риск упустить часть данных. Результаты работы, выполняемые несколькими департаментами, можно потерять. В итоге появятся сложности с учетом данных.

Коротко о главном 

• Любой компании, вне зависимости от ее размеров и направления деятельности, необходимо четко видеть перспективы развития и шаги, которые нужно предпринять для достижения тех или иных результатов. Именно для этого и необходимо планирование бюджета.
• Для успешной организации бюджетирования на предприятии важно убедиться, что у вас есть квалифицированные сотрудники с опытом работы по такому профилю. При их отсутствии отдайте бюджетирование на аутсорсинг.

!!! Полезный материал! Сборник статей по пяти ключевым темам системного менеджмента. Скачать >

Введение

Суть статьи – представить основные понятия управления предприятием посредством бюджетов в простом наглядном виде, чтобы директор или финансовый директор смог быстро разобраться, в чем особенности бюджетирования, в чем его преимущество по сравнению с системой управления, имеющейся на его предприятии.

Сразу заметим, что мы представляем расширенную трактовку бюджетирования, включая в него систему сбалансированных показателей (ССП) и подразумевая контекст менеджмента качества: процессный подход, постоянное улучшение, измеряемое качество продукта, работ (услуг).

Концепция

Бюджетирование, как способ детального учета и оптимизации затрат в управлении, разработан достаточно давно и даже уже успел устареть в Европе, где применяется в течении последних 50 лет фактически на всех предприятиях.

Внедрять бюджетирование на наших предприятиях в этом базовом, изначальном виде, это закладывать устаревшую технологию управления. Но и отказываться от бюджетирования на наш взгляд ошибочно, поскольку сама схема бюджетирования еще не исчерпала всех своих возможностей. Поэтому у нас и возникла идея объединить бюджетирование с ССП (BSC) и с идеей менеджмента качества (TQM).

В чем преимущества такого подхода?

ССП добавляет в бюджетирование системный подход к учету показателей, отражающих цели и эффективность ведения бизнеса на конкретном предприятии. Целевые показатели ССП образуют иерархию: от стратегических целей к тактическим и оперативным. Эта иерархия задается не только различием в горизонте планирования, не столько уровнем консолидации показателей, но и на качественном уровне: стратегия прежде всего определяет какие параметры мы будем контролировать и по отношению к каким нормам мы будем выполнять сравнение этих показателей.

Важно отметить также, что ССП позволяет учитывать в бюджетах не только финансовые показатели, но и натуральные. В связи с этим, помимо понятия финансовой структуры – ЦФО (Центр Финансовой Ответственности), мы предлагаем ввести термин ЦО (Центр Ответственности), отражающий структуру (систему) управления в целом.

ЦО – это, по сути, центр принятия решения, который может и не контролировать финансовых показателей или контроль этих показателей не является основной функцией ЦО.

Типы ЦФО достаточно хорошо описаны в литературе, мы остановимся на них позже, здесь же рассмотрим типы ЦО:

• Центр принятия решения,
• Центр контроля,
• Центр анализа,
• Центр учета,
• Центр логистики.

Центр принятия решения отвечает за принятие и организацию выполнения решения (учет, контроль, анализ и логистику). Это, например, управляющая компания холдинга или система управления подразделением, проектом, направлением.

Центр учета отвечает за показатели учета: достоверность, своевременность сбора информации и доставку учетных данных в регламентированном виде адресатам. Это, например, бухгалтерия.

Центр контроля отвечает за показатели: периодичность контроля, своевременность обнаружения отклонений контролируемых показателей от нормы и обнаружение тенденций изменения групп показателей.

Центр анализа отвечает за разработку и функционирование системы анализа показателей ССП. Он интерпретирует отклонения показателей от нормы, интерпретирует зависимости между ними и обнаруженные тенденции в изменении показателей. Показателями эффективности его работы является: своевременная передача аналитических данных в соответствующий Центр логистики. Для этого должна быть разработана система показателей, отражающих качество функционирования бизнес-процессов, и совокупность методов анализа данных показателей. Это, например, может быть функцией группы качества на предприятии.

Центр логистики отвечает за показатели оптимального функционирования бизнес-процессов: параметры минимизации маршрутов движения материальных потоков. Логистика в данном случае выступает не в узком смысле “оптимизации перевозок”, а в широком, как оптимизация любого перемещения материальных и человеческих ресурсов в рамках бизнес-процессов предприятия и за его пределами (снабжение, сбыт). Это, в частности, могут быть диспетчерские функции: создание норм распределения ресурсов, своевременность распределения и перераспределения ресурсов. Центр логистики, в данном контексте, является, по сути, структурой, через которую принятое решение изменяет бизнес-процесс: перераспределяет ресурсы, в т.ч. людские ресурсы, как следствие изменения структуры бизнес-процессов компании.

Соотношение между ЦО и ЦФО – как отношение общего к частному.

Например, управляющая компания в общем случае состоит из Центров учета, контроля, анализа и логистики, и в то же время является Центром инвестиций (или Центром прибыли). Бухгалтерия – Центр учета и в то же время, это Центр затрат. ОТК – Центр контроля и одновременно Центр затрат. Аналитический (экономический, плановый) отдел выступает как Центр анализа и также является Центром затрат.

Таким образом, ЦО задают структуру принятия решений, в то время как ЦФО отражает структуру финансового управления предприятием.

Особенно важно, что вся фактическая информация в бюджеты поступает именно из Центров учета, а используется в Центрах контроля и анализа. Центр логистики в данном случае как бы визуализирует решение, принятое на основе анализа бюджетов. Именно в рамках структуры ЦО мы рассматриваем весь документооборот, как формализацию процесса управления. И именно в этой структуре ставится задача оптимизации документооборота.

СМК (Система Менеджмента Качества) в применении к бюджетированию является с одной стороны методологией, с другой акцентирует процессный подход.

В соответствии с СМК (ИСО 9001:2000) мы выделяем в работе с бюджетами 4 раздела:

• ответственность руководства,
• общее руководство ресурсами,
• выпуск продукции и (или) услуги,
• измерение анализ, улучшение.

Более детальное соотношение бюджетирования и СМК рассмотрено в Схеме 10.

Особенно мы должны обратить внимание на следующие бизнес-процессы (БП):

• планирование (через бюджеты)
• учет фактических данных в бюджетах
• план-фактный анализ и OLAP ” многомерный анализ,
• принятие решений на основе данных анализа.

Эти бизнес-процессы необходимо четко специфицировать в рамках концепции СМК. С учетом того, что исполняются они только в соответствующих ЦО, регламент которых по отношению к бюджетированию и следует задать.

В целом можно сказать, что СМК, как система контролирующая регламент бизнес-процессов, дополняет бюджетирование, как систему анализа показателей по этим бизнес-процессам. Действительно, эффективно контролировать показатели можно только в регламентированной бизнес среде, что и предлагает СМК. Все операции в БП должны быть предопределены и по ресурсам, и по порядку исполнения и по результату. Только в этом случае мы можем эффективно планировать бизнес-цикл предприятия. С другой стороны, жизнь постоянно меняется и этот жесткий регламент так же должен меняться (технология постоянного улучшения в СМК).

В соответствии с вышесказанным вырисовывается новая концепция бюджетирования:

Стандартный механизм бюджетирования, который работает на пространстве сбалансированных показателей (SBC), специфицированном через объекты, над которыми работают основные бизнес-процессы предприятия.

Такое понимание и использование бюджетирования убивает сразу трех зайцев: бюджетирование, SBC и TQM. Вы стартуете в этом случае со ступеньки самой продвинутой в настоящее время системы управления. Более того, вы вольны делать акцент на любой из трех составляющих предложенной схемы управления, что добавляет гибкости и эффективности в управление вашим бизнесом, а значит и добавляет вам конкурентных преимуществ.

Например, последовательно проводя данную идеологию бюджетирования, вы можете получить в конечном счете сертификат по системе качества, что является одним из входных билетов предприятия в “театр” ВТО. Но основное преимущество предлагаемой модели управления в том, что вы получаете сбалансированную, эффективную схему управления, прозрачную для владельца бизнеса.

Ниже все основные моменты такого понимания бюджетирования представлены для наглядности в соответствующих схемах.

!!! Полезный материал! Сборник статей по пяти ключевым темам системного менеджмента. Скачать >

Схема 1. Структура бюджета

Бюджет – это таблица, содержащая плановые и фактические показатели, описывающие динамику развития объектов и бизнес-процессов предприятия.

Бюджет консолидирует учетные данные по выбранному направлению или объекту бизнеса. Бюджет планируется исходя из норм, принятых в этом направлении или объекте, с учетом их предыдущего функционирования.

Бюджет является инструментом управления на основе анализа причин отклонения значений фактических показателей от плановых.

Комментарий

Пример бюджета продаж:

Продажи, шт.

Продажи, руб.

Направления анализа: Время, Продукты, Версии бюджета.

Схема 2. Процесс бюджетирования

Комментарий

Схема 3. Система бюджетирования (пример)

Комментарий

Типы бюджетов:

по составу показателей:

бюджет доходов и расходов (плановый отчет о прибылях и убытках),

бюджет движения денежных средств,

плановый баланс;

по объекту бюджетирования (функциональные бюджеты):

бюджет продаж, бюджет снабжения, бюджет затрат и т. д.;

по горизонту планирования: годовой, квартальный, месячный и т. д.;

по технологии планирования: последовательный, скользящий;

по уровню планирования: бюджет ЦФО, консолидированный бюджет компании.

Схема 4. Система сбалансированных показателей (ССП)

Комментарий

ССП условно разбивается на два сегмента: финансовые и натуральные показатели.

В натуральных показателях удобнее планировать производство. Они важны для анализа сами по себе, например: число постоянных клиентов, количество рекламаций и т.п. Финансовые показатели необходимы в конечном счете, чтобы оценить финансовый результат (прибыль, убытки). Но кроме этого интересны статьи задолженности, валовой доход, маржинальный доход, рентабельность, стоимость бизнеса и т.п.

Часто натуральные показатели участвуют в расчете финансовых показателей.

ССП должна разрабатываться так, чтобы зафиксировать все основные (управляемые) параметры объектов и направлений бизнеса. Особенно важно контролировать затраты, чтобы иметь возможность оптимизировать их величину, без потери качества продуктов (услуг).

!!! Полезный материал! Сборник статей по пяти ключевым темам системного менеджмента. Скачать >

Схема 5. Пример ССП

Бизнес-процессы и объекты	Стратегия	Показатели
Клиенты	Качество обслуживания	Количество рекламаций
Количество закрытых рекламаций
Стабильность рынка	Количество постоянных клиентов
Объем продаж /объем продаж пред. периода
Финансы	Стабильный рост прибыли	Маржинальная прибыль
Чистая прибыль
Объем продаж
Оптимизация затрат	Постоянные затраты
Переменные затраты
Контроль задолженности	Кредиторская задолженность
Дебиторская задолженность
Внутрисистемная задолженность
Закупка МР	Оптимизация поставок	Количество поставщиков
Прайс цен поставщиков
Количество рекламаций по поставщикам
Удаленность поставщиков
Время доставки от поставщиков
Страховой запас в номенклатуре
Продажи	Увеличение объема продаж	Объем продаж / объем продаж пред. периода
Оборачиваемость товара
Захват новых регионов	Число филиалов
Увеличение торговых площадей	Число магазинов
Площадь магазинов (кв.м.)
Увеличение складских помещений	Число складов
Площадь складов (кв.м.)

Комментарий

Набор показателей только тогда становится системой, когда мы выявим связи и зависимости между этими показателями. Например, увеличение складских помещений может привести к увеличению объема продаж, только если в целом наблюдается высокая оборачиваемость товаров. Экономия затрат может привести к уменьшению прибыли и т.п.

Система показателей превратится в сбалансированную систему (ССП) только тогда, когда мы определим нормы динамического развития показателей, сбалансированные между собой. Например, норма страхового запаса должна быть сбалансирована по временным периодам с покупательским спросом и временем доставки соответствующих товаров. Финансовые показатели балансируются на уровне планового балансового бюджета, в разрезе статей активов и пассивов предприятия.

Схема 6. Способы планирования

Планирование	Преимущества	Недостатки
1. Снизу-вверх	Минимум затрат для руководства	Отсутствие взаимосвязи планов подразделений
2. Сверху-вниз	План отвечает целям компании	План часто не учитывает реальных возможностей работников и подразделений
3. Смешанное	При правильной технологии лишен недостатков
4. Бюджетное	Жестко закреплен регламент планирования, планирование осуществляется на едином пространстве ССП и План отвечает целям компании	Высокие затраты на первом этапе: детальная проработка стратегии компании, как правило, с привлечением внешних консультантов

Комментарий

Бюджетное планирование не противоречит первым трем видам планирования, однако имеет существенные отличия:

1. План как инструмент управления, а не как цели бизнеса (важен анализ динамики изменения фактических показателей, а не их строгая согласованность с планом: вполне возможно, что мы неверно спланировали, не учли некоторые внешние или внутренние факторы). “План – ничто, планирование – всё!” – Эйзенхауэр.
2. Высокий уровень формализации регламента планирования, подразумевающий использование систем автоматизации.
3. Распределение ответственности ” бюджет как распределение прав и обязанностей менеджеров в системе управления
4. Обязательная связь планирования с целями компании и постоянный мониторинг исполнения плана (план-фактный анализ)
5. В целом, главное отличие в том, что планирование – лишь часть бюджетирования, как системы управления: целеполагание – контроль – анализ – формирование управленческого воздействия – корректировка бизнес цикла – возврат на целеполагание.

Схема 7. Цикл управления

Схема 8. Постановка бюджетирования

Комментарий

Регламент, закрепляющий функции бюджетирования в соответствующих Положениях, безусловно важен. Его отсутствие может свести на нет саму идею бюджетирования. Но в то же время при разработке регламента необходимо учитывать реальную необходимость ввода того или иного регламента и взвешивать его на весах пользы и вреда для бизнеса и для конкретных людей. Введение жесткого бюджетного управления может привести к увольнению ведущих сотрудников компании и фирма понесет огромные убытки.

Сбалансированными должны быть не только показатели управленческого учета, но и само управление.

Схема 9. Пример финансовой структуры

!!! Полезный материал! Сборник статей по пяти ключевым темам системного менеджмента. Скачать >

Комментарий

Финансовая структура – это иерархическая система ЦФО (Центров Финансовой Ответственности).

ЦФО – структурная единица компании (холдинга), отвечающая за вмененные ей показатели и имеющая полномочия самостоятельно варьировать свою деятельность так, чтобы изменять эти показатели, в соответствии с целью своего бизнеса, в пределах общей цели компании (холдинга).

Виды ЦФО:

Вид ЦФО	Стратегия	Показатели
Центр инвестиций	Поиск и распределение инвестиций, Анализ окупаемости инвестиций	Объем инвестиций
Окупаемость инвестиций
Центр прибыли	Максимизация прибыли	Чистая прибыль
Затраты
Центр маржинального дохода	Увеличение дохода,Экономия переменных затрат	Доход
Переменные затраты
Центр дохода	Увеличение дохода	Доход
Объем продаж
Затраты
Центр затрат	Экономия затрат	Переменные затраты
Постоянные затраты

СМК (ИСО 9001:2000)	Бюджетирование
Ответственность руководства
Требования потребителей	На уровне учета и анализа показателей, отражающих работу с потребителями (договора, заявки, рекламации и т.п.)
Законодательные требования	На уровне нормативных статей бюджетов
Политика	Фиксация стратегии бюджетирования и предприятия в целом в терминах ССП
Планирование	На уровне бюджетного планирования
Система общего руководства качеством	На уровне регламента бюджетирования, на уровне измеримости стратегических целей, на уровне использования парадигмы ССП
Анализ со стороны руководства	На уровне план-фактного анализа
Общее руководство ресурсами
Людские ресурсы	На уровне учета и анализа показателей, отражающих качество подготовки кадров в соответствующих бюджетах и на уровне бюджета затрат
Информация	На уровне фиксации управленческой политики и управленческой отчетности
Инфраструктура	На уровне операционных бюджетов, содержащих показатели развития инфраструктуры
Производственная среда	На уровне операционных бюджетов, содержащих показатели производственной среды
Выпуск продукции и (или) услуги
Процессы, связанные с потребителями	На уровне учета и анализа показателей, отражающих работу с потребителями (отгрузка, рекламации и т.п.)
Проектирование и разработка	На уровне бюджетов проектов
Закупки	На уровне бюджета закупок
Операции по производству и услуги	На уровне операционных бюджетов, на уровне бюджета готовой продукции и бюджета услуг
Управление измерительными контрольными приборами	На уровне бюджета, отражающего состояние (качество) контрольных и измерительных приборов
Измерение, анализ, улучшение
Измерение и мониторинг	На уровне мониторинга и анализа бюджетов
Управление несоответствиями	Постоянный контроллинг посредством системы бюджетов (брак и прочие отклонения в процессах)
Анализ данных для улучшения	На уровне план-фактного анализа
Улучшения	На уровне коррекции соответствующих бюджетов, а также на уровне принятия решений на основе анализа отклонений

Комментарий

Ясно, что бюджетирование является одним из этапов разворачивания СМК на предприятии, однако это очень важный этап, поскольку он наполняет конкретикой измеряемых показателей не только стратегию, но и тактику управления в рамках СМК.

Он является конкретной и методологически ясной ступенькой, с которой может стартовать система менеджмента качества на Вашем предприятии.

!!! Полезный материал! Сборник статей по пяти ключевым темам системного менеджмента. Скачать >

Автор: Виктор Лысковский,
Начальник отдела консалтинга, к.т.н., Центр КИС, Новосибирск