Разработка hr стратегии в компании пошагово

Практически в каждом крупном предприятии имеется специальный HR-отдел, который контролирует работу персонала и выполняет целый ряд дополнительных функций, в число которых входит разработка кадровой стратегии. Стратегия HR необходима для того, чтобы компания определилась с реестром необходимых новых работников, а также выбрала методики по поддержанию сотрудников, которые трудятся в организации.

Для создания эффективной кадровой стратегии, подходящей для того или иного предприятия, достаточно выполнить всего лишь семь простых шагов. При их формировании использовались HR стратегии крупных предприятий, прибегающих к использованию различных моделей, способных оценить все актуальные человеческие ресурсы.

Основные принципы HR-стратегий

Руководители крупных и небольших предприятий, формируя кадровую политику, достаточно часто обращают внимание на несколько важных параметров, напрочь забывая про все остальные. Некоторые из них реорганизуют структуру своего предприятия и пытаются всячески освободить руководство от бюрократических процедур, предоставляя простор для непосредственно предпринимательской деятельности. Это начинание является полезным, однако многие забывают о том, что обучающие и поощряющие системы также нуждаются в перестройке.

Если предприниматель хочет получить организацию, ценящую клиентов и собственное качество, его стратегия HR должна касаться переобучения персонала, пересмотра общей структуры компании, в том числе и оценивающих систем. Начисление заработной платы и дополнительных бонусов в данном случае весьма проблематично, поскольку многие предприятия «привязывают» оплату труда к объемам реализованной продукции. Именно поэтому следует скорректировать имеющуюся систему оплаты, в ином случае между ней и качеством продукции возникнет серьезное противоречие.

Кто и как разрабатывает проект

Разработка стратегии должна осуществляться целым рядом специалистов HR-отдела, которым необходимо как можно корректнее сформировать ряд вопросов, на которые может ответить разработанный материал. При создании нового плана работы следует привлекать к работе вышестоящих руководителей, только таким способом удастся соблюсти баланс между стратегами и специалистами, реализующими стратегию на практике, и добиться высоких результатов.

Если HR стратегию создают специалисты отделов поэтапно, на финальном этапе она должна подвергнуться обсуждению всеми участниками проекта. В некоторых случаях отсутствие нужных человеческих ресурсов может испортить весь процесс реализации имеющейся стратегии, что весьма нежелательно.

Первый этап

Отвечая на вопрос о том, как разработать стратегию HR, необходимо в первую очередь определить, чем именно занимается персонал предприятия и какой квалификацией он обладает. Необходимо выделить все главные достоинства предприятия: схемы сбыта, общее развитие рынка, появление новых продуктов. Важно понять, что ждет предприятие в ближайшее время, какую роль будет играть персонал в решении производственных и иных задач, что понадобится предприятию для реализации поставленных задач.

При определении первичных задач понадобится определиться с тем, нужны ли новые сотрудники для реализации новых проектов, или достаточно будет переобучить имеющихся в штате предприятия работников. Если для достижения работы необходимо внедрение новых технологий, важно определиться с процессом их работы и методикой повышения квалификации работников.

Далее необходимо сформулировать миссию предприятия, для этого нужно:

• понять, как можно заинтересовать персонал, и какая система ценностей в данном случае будет актуальной}
• при расчетах учесть человеческий фактор (текучку кадров и т.д.)}
• соблюдать корректность при составлении плана, ведь он подвергнется критике и различным обвинениям – необходимо, чтобы все проблемы были осмыслены, и к каждой из них было предложено решение}
• определиться с тем, какую лепту внесут в реализацию миссии сотрудники предприятия.

HR-стратегию нужно основывать на качественной оценке организации предприятия. Для оценивания можно использовать SWOT-анализ, направленный на выявление сильных и слабых сторон, опасностей и благоприятных возможностей. Методика проведения анализа весьма проста, а результаты позволят добиться эффективного результата. Далее следует сосредоточиться на недостатках и преимуществах персонала предприятия, особенно следует уделить внимание его потенциалу.

Необходимо понять, как осуществляется руководство проектами, как работают все отделы предприятия, какие информационные технологии нужны для его развития. Также рекомендуется сразу же разрешить все появляющиеся вопросы юридического характера. Далее следует выполнить анализ внешних контактов и рынка в целом. Достаточно ли квалификации сотрудников имеющегося штата для того, чтобы выполнить всю работу качественно? Оцените потенциал HR-отдела предприятия, сможет ли он выбрать необходимых сотрудников для реализации всех намеченных планов?

Создание стратегии: второй этап

HR-стратегию нужно создавать так, чтобы все важные моменты были учтены и модель развития не рухнула из-за отсутствия каких-либо компонентов. После проведения анализа работы сотрудников и HR-отдела необходимо выполнить COPS-анализ, направленный на выявление культуры, организации, системы управления персоналом внутри отдельно взятой организации.

Необходимо выполнить анализ текущего положения дел и определиться с тем, чего бы хотелось добиться спустя некоторое время. Руководство предприятия может оказаться перед достаточно сложным выбором, в частности, придется ответить, на что именно ориентируется предприятие: на потребителя или на товары? Что случится, если приоритеты изменятся? Что произойдет, если культура компании будет основываться на маркетинге, а не на продаже? Вопросы достаточно сложные, но ответы на них необходимо найти на данном этапе, поскольку они имеют прямое отношение к существованию предприятия в будущем.

Если на момент проведения анализа у компании уже имеется структура и у каждого сотрудника есть собственные обязанности, следует проанализировать их, и понять, действительно ли они отвечают имеющейся бизнес-стратегии? Вполне возможно, что понадобится полностью скорректировать ее, но для начала нужно выявить проблемные зоны внутри предприятия.

Далее необходимо вернуться к выбору и понять, насколько стратегия HR выгодна при рассмотрении с точки зрения COPS и SWOT. Нужно выяснить, действительно ли реально выполнить все поставленные стратегические задачи с теми кадрами, которые имеются в штате предприятия на данный момент времени. Полученные данные нужно будет сопоставить со стратегией будущего развития предприятия, это поможет выявить важные сложности в работе персонала, которые могут навредить реализации выбранной бизнес-стратегии.

Следует создать реестр самых важных проблем по степени их первоочередности, а затем попытаться ответить на вопрос, что случится, если не получится их решить. Следует помнить о том, что не только HR-отдел принимает решение относительно того, какой курс развития должна выбрать компания, но и вышестоящие руководители.

Финальный этап

Для всех проблем необходимо предложить варианты решения для руководящего состава. HR-отдел в данном случае обладает свободой творчества. Очень важно, чтобы специалисты не зацикливались на устаревших методиках работы, а пытались найти нечто новое, избавившись от всех стереотипов. Обязательно необходимо просчитать последствия различных действий в тех или иных ситуациях.

Применение HR-стратегий подразумевает анализ того, какие методики можно использовать для разрешения возникающих сложностей следующего характера:

• необходимость улучшения условий труда и уровня заработной платы}
• отсутствие взаимовыгодного сотрудничества между подразделениями отдела кадров}
• неспособность персонала выполнить поставленные руководством цели}
• изменение приоритетов руководящего состава.

Как только пути решения данных проблем были найдены, можно заняться созданием общего плана работы и выстроить приоритетные задачи для всех подразделений HR-отдела. Речь идет о подготовке руководящего состава, усовершенствовании организации, поощрительных бонусов, наборе новых сотрудников и разработке коммуникативных ситуаций, в которые будут вовлечены все работники предприятия. Необходимо создать план работы над самыми важными проблемами, которые требуют скорейшего разрешения.

На последнем шаге необходимо контролировать выполнение всех имеющихся планов и постоянно оценивать результат работы отдела работы по персоналу. Финальная цель разработки заключается в том, чтобы все запланированные цели могли быть выполнены вовремя, и между ними не возникало противоречий.

Стратегию HR должна быть сформирована таким образом, чтобы все функции, которые выполняет отдел по работе с персоналом, были актуальными и гармонично дополняли друг друга. Например, бонусные системы и системы формирования зарплаты могут сочетаться с обучением сотрудников и дальнейшим профессиональным ростом. От обучения не будет никакой пользы, если позже выяснится, что предприятие не сможет помочь сотрудникам добиться гармоничного развития в личностном и профессиональном плане.

Автор: Алексей Меньшиков, руководитель HR-практики

На рынке существует множество подходов к разработке HR-стратегии, которые отличаются по этапам и используемым инструментам. Я предлагаю свою технологию разработки HR-стратегии, в которой делается акцент на маркетинговом подходе.

Основные этапы разработки HR-стратегии:

• Определение поведения, которое необходимо для реализации стратегий компании.
• Оценка уровня готовности компании в части персонала к реализации стратегии компании.
• Анализ возможностей рынка труда исходя из потребностей компании укомплектовать в соответствии с планом по численности.
• Определение уровня привлекательности работодателя для стратегических сегментов персонала.
• Анализ баланса потребностей и возможностей работодателя и рынка труда.
• Стратегический выбор.
• Разработка плана и бюджета реализации HR-стратегии.
• Формирование целей и целевых значений HR-стратегии в виде системы сбалансированных показателей.

Разберем каждый этап более подробно.

Прежде все определимся с понятием стратегии. Определений стратегий множество, но если кратко, то стратегия – это цель и способ достижения цели. Прежде всего способ, так как достигать цели можно разными способами.

Первый этап предусматривает выявление связи HR-стратегии со стратегией компании и определение стратегического поведения сотрудников. Обычно в компании выделяют несколько уровней стратегии:

• Рыночная стратегия – это стратегия поведения компании на рынке для достижения рыночных целей.
• Стратегия настройки способностей компании для реализации рыночной стратегии. Иногда называют стратегией Компании.
• Функциональные стратегии, такие как финансовая, IT, логистическая, производственная и, наконец, HR-стратегия. Это также стратегии настройки функциональных способностей для реализации рыночной стратегии.

На примере бегуна на длинные дистанции можно показать связь рыночной стратегии и стратегии компании:

• Во время прохождения дистанции у бегуна есть стратегия, с какой скоростью бежать на каком участке, как себя вести по отношению к конкурентам, когда обгонять и т.п. Эту метафору можно применить к поведению компании на рынке.
• Для того, чтобы пробежать дистанцию в соответствии с установленной стратегией бегун развивает способности: развивает выносливость, дыхательный аппарат, удерживает определенный вес, развивает мускулатуру. Это аналогично тому, как компании необходимо развивать способности в управлении HR, ИТ, финансами, логистикой для реализации рыночной стратегии.

Пара примеров связи между рыночной, компании и функциональных стратегий.

Компания выбрала стратегию снижения издержек для удержания рыночных позиций через снижение цены. Функциональные стратегии также предусматривают снижение издержек. В HR-стратегии, кроме снижения издержек на персонал, акцент делается на поведение сотрудников, которое нацелено на снижение издержек.

Еще пример. У компании рыночная стратегия дифференциации по сервису, которая в стратегии компании выражается в близости к клиенту. Компания сокращает уровни иерархии для ускорения коммуникаций с клиентом, переносит полномочия на переднюю линию для быстрого принятия решений, выпрямляет и автоматизирует процессы для ускорения обслуживания. И, наконец, делает акцент на сервисном поведении сотрудников. Сервисное поведение проявляется не только в отношении внешних клиентов, но и настраивается у сотрудников, которые работают с внутренними клиентами.

Визуально связь рыночной стратегии компании с HR-стратегией представляю в следующей схеме.

Таким образом связь между рыночной и HR-стратегией заключается в требовании к поведению сотрудника. Требование может выражаться в модели компетенций, в правилах или ценностях, которые предъявляют требования к поведению сотрудников, необходимое для реализации стратегии.

HR-стратегию формулируем как способ обеспечения Компании необходимым количеством сотрудников, которые соответствуют стратегическим требованиям, при оптимальных затратах на персонал/оптимальной рентабельности персонала.

На втором этапе оцениваем уровень готовности компании в части персонала к реализации стратегии компании.

• Прежде всего сегментируем персонал для более точного воздействия с целью привлечения и удержания персонала. Критерии сегментации могут быть различными. Чаще всего наблюдаю сегментацию по критериям: направление деятельности (или front-, middle-, back- office) и уровень иерархии (рядовые сотрудники и руководители).
• Далее составляем рейтинг сегментов с точки зрения влияния сегмента на реализацию стратегии компании. Зачем мы это делаем? Необходимо определить приоритеты для инвестиций и акцента внимания при привлечении и удержании. HR-стратегия может разрабатываться для сегментов, а также отличаться между сегментами.
• Оцениваем сотрудников, в первую очередь стратегических сегментов, на соответствие требованиям к поведению, которое позволяет реализовать стратегию компании. По результатам оценки получаем уровень соответствия требованиям, или долю сотрудников, соответствующих требованиям. Руководителям необходимо будет принять решение, что делать с сотрудниками из стратегических сегментов, которые критически не соответствуют требованиям. Информацию для принятия решения получаем на следующих этапах анализа.

Третий этап. Планируем численность и оцениваем возможность рынка труда в разрезе по стратегическим сегментам укомплектовать компанию в соответствии с планом.

• Ничего нового по инструментам планирования сказать не могу. Есть классические инструменты: изменение объема операций по процессам; экстраполяция данных предыдущих периодов с учетом изменений объемов производства, продаж; экспертная оценка руководителей.
• Возможности рынка труда по стратегическим сегментам можно определить, прежде всего опираясь на опыт взаимодействия с рынком, на данные по воронке рекрутмента; на данные исследований.
• По результатам анализа важно понять позволяет ли рынок труда укомплектовать компанию сотрудниками, которые соответствуют стратегическим требованиям. А также, принимаем решение относительно сотрудников из стратегических сегментов, которые критически не соответствуют требованиям.

 Четвертый этап. Определяем, чем и каким образом будем привлекать и удерживать сотрудников, которые соответствуют стратегическим требованиям.

• Выявляем атрибуты ценностного предложения работодателя (Employer Value Proposition, EVP), которые важны для стратегического сегмента персонала.

Для выявления атрибутов используем фокус-группы из представителей стратегического сегмента и/или индивидуальные интервью. Для этого фокус-группе можно предоставить готовый список атрибутов EVP, опираясь на классификации компаний Universum, Aon Hewitt и т.п. Важно выявить уровень важности атрибута для сотрудников и составить рейтинг атрибутов.

Примеры атрибутов EVP: уровень и структура вознаграждения, обучение, возможность карьерного движение, регулярность и качество обратной связи от руководителя, содержание работы, комфортность офиса, психологический климат в коллективе и т.п.

• Оцениваем степень выраженности атрибутов EVP, которые важны для стратегических сегментов персонала. Для этого проводим опрос по уровню удовлетворенности атрибутами и процессами получения атрибутов.

Если средний процент выраженности атрибута меньше 75%, то можно предполагать, что он не обеспечивает привлечение и удержание персонала на необходимом уровне.

• Делаем конкурентный анализ атрибутов EVP. Сравниваем степень выраженности атрибутов у конкурентов и нашей компании.
• Разрабатываем план развития атрибутов EVP, с учетом их приоритетности, опираясь на следующие критерии: степень важности для сегмента, уровень выраженности в компании (готовность компании предоставить атрибут здесь и сейчас), стоимость и скорость развития атрибутов.

По данным критериям делаем рейтинг-анализ. В идеале в первую очередь развиваем атрибуты, с минимальным разрывом между эталоном и текущим положением, более низкие по стоимости развития и с высокой степенью важности. Это также можно сделать с помощью рейтинг анализа.

Пятый этап. Сводим и анализируем данные предыдущих этапов, используя концепцию баланса потребностей и возможностей работодателя и рынка труда.

• Концепция баланса представлена в следующем виде.

• На основании выводов по потребности компании в персонале и возможностях рынка труда принимаем решения из следующих вариантов: рынок позволяет привлекать и требования не меняем; рынок не позволяет и снижаем требования к кандидатам, развиваем в компании.

• На основании анализа потребностей стратегических сегментов в атрибутах EVP и возможностей компании принимаем решения из следующих вариантов: атрибуты позволяют привлекать и удерживать и не инвестируем в их развитие; необходимо инвестировать в развитие атрибутов EVP.
• На основании баланса делаем стратегический выбор.

Шестой этап. Осуществляем стратегический выбор. Представлены четыре варианта стратегии в зависимости от баланса потребностей и возможностей компании и рынка труда. Вариантов может быть больше.

Седьмой этап. Разрабатываем план и бюджет реализации HR-стратегии.

• Определяем HR-процессы, которые являются наиболее важными в зависимости от выбранной стратегии. Например, при выборе стратегии №2 важны процессы привлечения, поиска и отбора кандидатов, но менее важен процесс обучения. Это не значит, что прочие HR-процессы не будут использоваться, но мы определяем приоритет с точки зрения инвестиций для настройки процесса.
• Проводим аудит данных процессов. Для аудита можно использовать карту путешествия сотрудника (Employee Journey Map, EJM). Представитель «таинственный покупатель» может пройтись по точкам контакта и оценить HR-сервисы. Как вариант, опросить или провести фокус группу по уровню удовлетворенности HR-процессами, наличию узких мест в процессах.
• Разрабатываем план и, соответственно, бюджет настройки HR-процессов и общий HR-бюджет, который позволит реализовать HR-стратегию компании. Сверяемся с финансовым подразделением на предмет готовности компании потянуть данный бюджет. При необходимости корректируем.

Восьмой этап. Формируем цели и целевые значения HR-стратегии в виде системы сбалансированных показателей.

• В качестве примера предлагаю ССП варианта стратегии №4. Это не значит, что должны быть именно эти показатели, зависит от наличия данных и культуры управления данными.

• Настраиваем управление фактическими значениями ССП в соответствии с методологией ССП. Не буду подробно излагать, т.к. можно почитать в первоисточниках у Нортона и Каплана.

 После ознакомления с данной технологией у вас может возникнуть закономерный вопрос относительно времени и ресурсов для разработки HR-стратегии. Стратегия — это живой инструмент, который внедряется при разработке, корректируется при необходимости, при изменении рынка труда, финансовых возможностей компании и, наконец, при изменении стратегии компании.

Например, необходимо раз в полгода уточнять у стратегических сегментов важность и приоритетность атрибутов EVP и своевременно их настраивать. Периодически делать аудит стратегических HR-процессов.

Данные этапы разработки могут изменяться, можно добавить, например, SWOT-анализ, QFD-анализ и прочие инструменты, либо наоборот сократить количество этапов.

Важно учитывать, что сегодня рынок работника, а не работодателя, и этот тренд будет усиливаться. Поэтому важно использовать маркетинговые инструменты, которые позволят более эффективно привлекать и удерживать персонал компании.

Вам может понравится прочитать и эти материалы