Разработка деловой стратегии компании курсовая

Автор: Туллиев Магомед Абдулмеджидович

Место работы/учебы (аффилиация): Дагестанский государственный университет народного хозяйства, г. Махачкала, студент

Стратегический менеджмент играет важную роль в управлении организациями и способен повысить его эффективность, укрепить позиции предприятия на рынке. Выбор стратегии в бизнесе — один из главнейших вопросов управления.

Актуальность курсовой работы, то есть выбора правильной стратегии для предприятия заключается в том, что только при рационально выбранной стратегии развития любой компании, она будет четко функционировать и приносить желаемые результаты и прибыль в текущем и долгосрочном периодах. Актуальность выбранного нами объекта исследования определяется недостаточной изученностью проблем стратегического управления развития малых предприятий в сфере туризма в условиях развивающегося мирового рынка туристических услуг.

Многие российские предприятия еще не оценили тех возможностей, которые открываются перед ними с внедрением стратегического управления в условиях неопределенности внешней среды и кризисного состояния предприятия. Отчасти это объясняется как недостаточной формализацией самого процесса стратегического управления, так и не проработанностью методики стратегического анализа и управления при высокой сложности этой проблемы. Отсутствие приемлемых инструментов, удовлетворяющих большинству задач, решаемых при разработке и осуществлении стратегии развития, также сдерживает внедрение и снижает привлекательность стратегического менеджмента в условиях управления организацией.

Деятельность российских предприятий показывает, что они, как правило, концентрируют свои усилия на реализации краткосрочных целей и задач. Стратегические механизмы управления используются ими редко или не используются вообще.

Стратегия в управлении — это своего рода гарантия стабильного развития организации. Конечно, нельзя говорить о том, что стратегия позволяет полностью избежать кризисных ситуаций. Она лишь позволяет снизить процент их возникновения, а в случае наступления кризисных ситуаций — обеспечить их как можно более быстрое и безболезненное преодоление. Помимо этого, стратегия позволяет сократить срок принятия решений в области управления, что является немаловажным фактором в условиях выхода экономики из кризиса.

Эффективность управления предприятием в целом во многом зависит от умения руководства разработать такую стратегию развития бизнеса, которая позволила бы достигнуть желаемых результатов, не подвергая свое дело излишним рискам, в том числе и рискам банкротства.

Целью курсовой работы заключалась в изучении теоретических аспектов разработки стратегии предприятия на современном этапе, а также в предложении и обосновании совершенствования разработки стратегии предприятия ООО «Кубачи-Тур».

Цель исследования предопределила совокупность взаимосвязанных задач:

• рассмотреть определение понятия стратегии предприятия;
• описать порядок разработки и реализации стратегии развития предприятия;
• изучить общую характеристику ООО «Кубачи-Тур»;
• проанализировать стратегию развития ООО «Кубачи-Тур»;
• предложить направления по разработке и совершенствования стратегии развития ООО «Кубачи-Тур».

Предметом исследования выступает совокупность теоретических, методических, практических вопросов повышения эффективности стратегии развития предприятия.

Объектом исследования является ООО «Кубачи-Тур».

Информационную базу исследования составили материалы периодических печатных изданий по исследуемой теме, специальная литература по стратегическому потенциалу организации.; бухгалтерская отчетность предприятия ООО «Кубачи-Тур» и др.

Теоретической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых, посвященные проблемам стратегии развития предприятия на современном этапе развития рыночных отношений.

Формирование стратегии предприятия

МИНОБРНАУКИ
РОССИИ

Федеральное
государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего
профессионального образования

КУРСОВАЯ
РАБОТА

по
дисциплине: Экономика и управление предприятием

Выполнил:

Челябинск
2013

Содержание

Введение

. Теоретические основы разработки
стратегии предприятия

.1 Понятие и классификация стратегии
предприятия

.2 Основные этапы и процедуры и
факторы, определяющие стратегию предприятия

.3 Базовые стратегии развития
бизнеса

.4 Методика анализа стратегического
управления предприятием

. Анализ деятельности организации
(ООО «ЭлитМебель»)

.1 Организационно-экономическая
характеристика предприятия ООО «ЭлитМебель»

.2 Анализ внешней среды

.3 Анализ внутренней среды        

.4 SWOT-анализ

. Совершенствование процесса
разработки и реализации стратегии на предприятии (ООО «ЭлитМебель»)

.1 Основные направления
совершенствования разработки стратегии

.2 Экономическая эффективность
мероприятий по оптимизации стратегии

Заключение

Список литературы

Введение

Формирование стратегии — это одна из функций
управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей
их достижения.

Слово “стратегия” произошло от греческого
“искусство генерала”. Это связанно с тем, что именно оно позволило Александру
Македонскому одержать победы во многих войнах.

Стратегия представляет собой детальный
всесторонний комплексный план для достижения целей предприятия.

Сразу после того, как руководство предприятия
определило все цели, оно принимается за диагностический этап процесса
стратегического планирования по трем параметрам: оценка изменений, которые
воздействуют на различные аспекты текущей стратегии; определение факторов,
представляющих угрозу для текущей стратегии; определение факторов, которые
являются более выгодными для достижения общефирменных целей.

«Разработка стратегии организации» — необходимое
в бизнесе направление, имеющее большое значение и активно используемое в
странах Запада, как база ведения управленческих процессов предприятия в
условиях рынка. Это направление, постепенно вводимое в России, получило
признание во всем деловом мире. Изучая стратегическое управление, менеджеры
могут качественнее работать в условиях рынка, правильно оценивать ситуацию и
предпринимать необходимые для предприятия решения.

Разработка стратегии является одной из основных
функций менеджмента. Среди всего, что выполняет менеджер, найдется немного
того, что в такой значительной мере влияет на благополучие компании, как
разработка долгосрочной стратегии, развитие конкурентоспособных и эффективных
стратегических действий и бизнес-подходов и выполнение стратегии таким образом,
чтобы достичь намеченных результатов. В условиях ужесточающейся конкуренции
развитие предприятия зависит от трех групп факторов: внутренней среды, внешней
среды, динамических способностей.

Единой стратегии для всех предприятий не
существует. Каждое предприятие, даже одной отрасли, уникально, поэтому
определение его стратегии является индивидуальным процессом.

В связи с этим, из вышесказанного целесообразно
определить актуальность данной темы и выделить проблему формирования стратегии
развития предприятия для теоретического и практического исследования.

Целью исследования является разработка стратегии
развития предприятия на примере ООО «ЭлитМебель».

Объектом исследования данной курсовой работы
является ООО «ЭлитМебель».

Исходя из цели исследования, были выделены
следующие задачи:

1. Раскрыть понятие стратегии,
используемое в экономической литературе;

. Описать виды стратегии;

. Дать характеристику
особенностям процесса разработки стратегии, методов и этапов;

. Проанализировать
хозяйственную деятельность, внешнюю и внутреннюю среду ООО «ЭлитМебель»

. Определить основные
направления разработки стратегии развития ООО «ЭлитМебель»;

. Составить план мероприятий по
формированию стратегии развития ООО «ЭлитМебель» и оценить их эффективность.

Курсовая работа состоит из
введения, трёх глав, в первой главе четыре параграфа, во второй главе четыре, а
в третьей — два параграфа, заключения, списка использованных источников.

В первой главе рассмотрены
теоретические основы формирования стратегии развития предприятия, дано понятие
«стратегия», рассмотрены классификации стратегий, процесс разработки
стратегии, его методы и этапы.

Во второй главе определены
необходимость и предпосылки формирования стратегии развития ООО «ЭлитМебель»

В третьей главе описано
формирование стратегии развития предприятия на примере ООО «ЭлитМебель».

стратегия
управление бизнес мебельный

1. Теоретические основы
разработки стратегии предприятия

.1 Понятие и классификация стратегии предприятия

Стратегическое планирование — это выработка
стратегии с помощью формализованной процедуры, расписанной по этапам,
методикам, технике исполнения и направленной на построение модели будущего, а
также программы перехода к этой модели.

Стратегия управления современной фирмой
охватывает огромное количество функций и подразделений: снабжение,
производство, финансы, маркетинг, кадры, научные исследования и разработки.
Принятие стратегического выбора означает связывание бизнес-решений и
конкурентоспособных действий, собранных по всей компании, в единое целое. Это
единство действий и подходов отражает текущую стратегию предприятия.

Один из этапов стратегического менеджмента —
разработка стратегии организации. С одной стороны, стратегия является
детерминированной, т.е. четко спланированной, а с другой стороны, —
стохастической, т.е. формирующейся под влиянием случайных факторов.
Преобладание той или иной составляющей в конечной стратегии фирмы зависит от
уровня нестабильности среды функционирования компании. Чем выше нестабильность
внешней среды, тем больше в стратегии компании случайного творческого подхода
менеджеров к оценке ситуации. Следовательно, стратегия — этo комбинация из
запланированных действий и быстрых решений по адаптации фирмы к новой ситуации,
к новым возможностям получения конкурентных преимуществ и новым угрозам
ослабления ее конкурентных позиций.

Стратегия как таковая необходима как всей компании
в целом, так и отдельным ее связующим звеньям — научные исследования, продажи,
маркетинг, финансы, трудовые ресурсы и т.д. Общая стратегия компании исходит
изначально из модели поведения фирмы и предложенных менеджерами новых идей. При
формировании стратегии из многих выполнимых вариантов менеджер, выступает в
качестве индикатора, определенным образом реагирующего на изменения на рынке,
изыскивает новые возможности и является своего рода синтезатором разных течений
и подходов, взятых в разное время и в разных подразделениях компании.

При определении стратегии фирмы руководство
сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на
рынке:

·        какой бизнес прекратить;

·        какой бизнес продолжить;

·        в какой бизнес перейти.

При этом внимание концентрируется на том:

·        что организация делает и чего не
делает;

·        что более важно и что менее важно в
осуществляемой организацией деятельности

Стратегия организации постоянно развивается. Не
всегда удается продумать заранее все до мелочей, и, затем, долгое время жить
без изменений. Естественно, что процесс разработки стратегии всегда
чувствителен и часто непредсказуемый характер конкуренции, многообещающие
взлеты и падения цен, перестановки среди основных промышленных конкурентов,
новое регулирование, снижение или расширение торговых барьеров и бесконечное
число других событий могут способствовать устареванию стратегии. Всегда
находится что-то новое, на что надо реагировать, и в результате этого
открываются новые стратегические ниши. Поэтому задача усовершенствования
стратегии бесконечна. Стратегия компании всегда должна сочетать в себе
запланированную и продуманную линию поведения. А так же возможность
реагирования на все запланированное новое.

Стратегия — это модель, интегрирующая основные
цели организации, ее политику и действие в некое единое целое. Стратегия — не
просто представление о том, как вести себя по отношению к конкуренту или
противнику. Она затрагивает более фундаментальные аспекты природы организации
как инструменты коллективного восприятия и действия. Потенциально стратегия
имеет дело со всем чем угодно: с товарами и процессами, клиентами и
поставщиками, с собственными интересами компании и ее социальными
обязательствами, элементами управления и т.д. Правильно сформулированная
стратегия позволяет упорядочить и распределить ограниченные ресурсы организации
наиболее эффективным образом с учетом изменения внешней и внутренней среды.

Классификация стратегии по уровням иерархии
управления

Попробуем выделить признаки, по которым
стратегии можно классифицировать с целью более четкого понимания сущности этого
сложного и многогранного понятия.

С точки зрения иерархии управления стратегии
можно подразделить на:

·        Корпоративную стратегию (стратегия
для компании и сфер её деятельности в целом).

·        Деловую стратегию (для каждого
отдельного вида деятельности компании).

·        Операционную или линейную стратегию
(более узкая стратегия для основных структурных единиц: заводов, торговых
региональных представителей и отделов)

На одноотраслевом предприятии существуют только
три уровня (отсутствует корпоративный курс). Это продолжается до тех пор, пока
во внимание не принимаются попытки диверсифицировать свою деятельность в другие
сферы. В таблице 1 содержатся виды стратегических действий, которые
соответствуют каждому из четырех уровней разработки стратегии.

Таблица 1. Разделение задач разработки стратегии
по уровням иерархии

Уровень стратегии	Ответственные лица	Мероприятия, характерные для каждого уровня
Корпоративная стратегия	Управляющие высшего ранга, другие ключевые менеджеры (решения обычно принимаются советом директоров)	Создание и управление высокопродуктивным хозяйственным портфелем структурных подразделений корпорации (приобретение компаний, укрепление существующих деловых позиций, прекращение деятельности не соответствующей управленческим планам). Достижение синергизма среди родственных структурных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество. Установление инвестиционных приоритетов и направление корпоративных ресурсов в наиболее привлекательные сферы деятельности.
Деловая стратегия	Генеральные директора, руководители подразделений (решения обычно принимаются корпоративным руководством или советом директоров)	Разработка мер, направленных на усиление конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ. Формирование механизма реагирования на внешние изменения. Объединение стратегических действий основных функциональных подразделений. Усилия по решению специфических вопросов и проблем компании.
Функциональная стратегия	Руководители среднего звена (решения принимаются главой подразделений)	Действия по поддержке деловой стратегии и достижению целей подразделения. Обзор, пересмотр и объединение предложений менеджеров на местах.
Операционная стратегия	Руководители на местах (решения принимаются руководителями функциональных служб)	Действия по решению узкоспециальных вопросов и проблем, связанных с достижением целей подразделения.

1.2 Основные этапы и процедуры и факторы,
определяющие стратегию предприятия

Разработку стратегии различные компании
выполняют по-разному. В малом бизнесе разработка стратегии происходит
неформально, т.е. она не закреплена неофициально, а лишь оговорена с главными
сотрудниками предприятия. Крупные фирмы, наоборот, используют ежегодное
планирование.

В общем виде процесс разработки стратегий
состоит из ряда последовательных этапов. Основной базовой моделью разработки
стратегического плана принято считать модель Гарвардской школы бизнеса, лидером
которой по праву считается К. Эндрюс. Эта модель разрабатывалась американскими
исследователями в течение достаточно продолжительного периода времени. Г.
Минцберг называет эту модель «моделью школы проектирования», поскольку в ее
основе лежит уверенность в том, что формулирование стратегии как процесс
опирается на несколько базовых постулатов, которые в своей совокупности
обеспечивают проектирование стратегии.

Рисунок 1 — Схема процесса разработки стратегии

Из данной схемы видно, что
процесс разработки стратегии представляет собой пересечение выявленных угроз и
возможностей внешней среды, которые выражены ключевыми факторами успеха, и
сильными и слабыми сторонами ресурсного потенциала фирмы.

Это объясняется тем, что
возможности окружающей среды востребованы благодаря реализации сильных сторон
ресурсного потенциала предприятия. В этот момент нужно устранить угрозы во
внешней среде и минимизировать слабые стороны ресурсного потенциала.

Эта модель стратегического
планирования построена на следующих методологических принципах:

. Контролируемость и
осознанность процесса мышления при формировании стратегии предприятия, т.е.
новая стратегия не должна появляться от резко возникнувших проблем, а должна
быть результатом контролируемого и осознанного процесса принятия решений. К.
Эндрюс специально подчеркивает, что стратегическое мышление должно основываться
не на интуитивном, а на осознанном опыте, называя внезапно появляющиеся
стратегии «концептуальным врагом стратегии».

. Модель стратегии должна быть
простой и информативно емкой.

.Исполнительный директор должен
лишь определять, кого подключить к процессу планирования стратегии, а
руководить процессом формирования стратегии должен менеджер.

. Любая стратегия развития
фирмы уникальна и рассматривается в качестве результата созидательного
проектирования. Последнее означает, что стратегия должна содержать в себе концептуальные,
отличительные цели данной фирмы, особенности ее развития, а не формироваться по
некоему шаблону.

. Процесс формулирования
стратегии должен завершаться лишь тогда, когда альтернативные стратегии имеют
полное описание и осуществлен окончательный выбор лучшей из них. В этой связи
оценку стратегий в одном из блоков модели Гарвардской группы необходимо
понимать как процесс принятия решения по выбору лучшей из них.

. Стратегия должна быть ясной,
полной и простой для восприятия.

. Стратегия развития любой
фирмы должна предусматривать разработку определенного механизма ее реализации.
В соответствии с этим все элементы структуры предприятия в лице его руководства
должны обладать определенными знаниями и ресурсами, а главное, желанием
реализовать выбранную стратегию.

К. Эндрюс как лидер Гарвардской
группы сконцентрировал свое внимание на исследовании роли внешнего руководства
предприятия в процессе разработки и реализации стратегии его развития.

Кроме того, был предложен
весьма интересный подход к формированию системы оценки стратегий:

.        Последовательность:
стратегия развития предприятия не должна содержать противоречивых целей и
программ.

.        Согласованность:
стратегия должна предусматривать адаптивную реакцию на внешнюю среду и
происходящие в ней изменения.

.        Преимущество:
стратегия должна обеспечивать возможности для творчества и поддержки
конкурентного преимущества в избранной сфере деятельности.

.        Осуществляемость:
стратегия не должна предусматривать чрезмерных расходов имеющихся ресурсов и не
должна вести к возникновению неразрешимых проблем.

Факторов, определяющих
стратегию предприятия очень много. Всегда должны учитываться первичные факторы
и по существу определять стратегию. Эти факторы комплексно взаимодействуют и
имеют отличительные черты для различных отраслей и компаний. Как правило,
стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между внутренней и
внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных
преимуществ и не улучшена деятельность компании.

1.3 Базовые стратегии развития бизнеса

Наиболее известные, подтвержденные практикой и
широко применяемые в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются
базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы
и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов:
продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из
данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее
состояние или новое состояние..

Рис. 2 — Факторы, определяющие
стратегический выбор компании.

Первая группа эталонных стратегий — стратегии
концентрированного роста: они связаны с изменением продукта и рынка, и не
затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям, фирма
пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом
отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего
положения на существующем рынке, либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегии первой группы
являются следующие:

·        стратегия усиления позиции на рынке,
при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке
завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие
маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление
так называемой «горизонтальной интеграции», при которой фирма
пытается установить контроль над своими конкурентами;

·        стратегия развития рынка,
заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

·        стратегия развития продукта,
предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его
реализации на уже освоенном фирмой рынке.

Вторая группа эталонных стратегий — стратегиями
интегрированного роста. Это такие стратеги бизнеса, которые предполагают
расширение фирмы путем добавления новых структур. Обычно фирма может прибегать
к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может
осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный
рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять
интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем
расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения
фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратеги
интегрированного роста:

·        стратегия обратной вертикальной
интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления
контроля над поставщиками, а так же за счет создания дочерних структур,
осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции
может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости
от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки как
центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной
интеграции в центр доходов;

·        стратегия вперед идущей вертикальной
интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления
контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.
е. над системами распределения и продажи.

Данный тип интеграции выгоден в тех случаях,
когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти
посредников с качественным уровнем работы.

Третья группа эталонных стратегий — стратегии
диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы
дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной
отрасли. Стратегиями данного типа являются следующие:

·        стратегия центрированной диверсификации,
базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе
дополнительных возможностей для производства для новых продуктов. При этом
существующее производство остается в центре бизнеса, а новая возникает, исходя
из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой
технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы;

·        стратегия горизонтальной
диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке
за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой.
При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких
технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся
возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен
быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он
должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условиям
реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной
компетентности в производстве нового продукта;

·        стратегия конгломеративной
диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства
технологически не связанных уже производимыми продуктами, которые реализуются
на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегии развития,
так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от
компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в
жизни рынка в наличия необходимых сумм денег.

Четвертый тип эталонных стратегий развития
бизнеса — это стратегии целенаправленного сокращения. Данные стратегии
реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после
длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности,
когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие как,
например, структурная перестройка и т. п. В этих случаях фирмы прибегают к
использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения.
Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы.
Однако необходимо четко осознать, что это такие же стратегии развития фирмы,
как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их
невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно
возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве
случаев обновление, и всеобщее ускорение — взаимоисключающие процессы развития
бизнеса.

Выделяются четыре типа стратегий
целенаправленного сокращения бизнеса:

·        стратегия ликвидации, представляющая
собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда
фирма не может вести дальнейший бизнес;

·        стратегия «сбора урожая»,
предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального
получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по
отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан,
но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия
предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное
получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться
производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при
постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения
получения максимального дохода;

·        стратегия сокращения, заключается в
том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов
для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса.
Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно
из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и
тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же
начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;

·        стратегия сокращения расходов,
основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и
проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия
обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что
она более ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а
также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер.
Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением
производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала,
прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

На практике, предприятие может одновременно
реализовать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых
компаний. Также может производиться и определенная последовательность в
реализации стратегий. В этих случаях говорят, что фирма осуществляет
комбинированную стратегию.

1.4 Методика анализа стратегического управления
предприятием

Среди множества инструментов
анализа рыночной позиции предприятия одним из наиболее наглядных является
разработка SWOT-матрицы. Суть этой матрицы заключается в оценке перспектив
финансово-хозяйственной деятельности предприятия в двух аспектах. Говоря о
сегодняшнем положении предприятия, определяют его достоинства и недостатки, а
взгляд на перспективу выявляет возможности продолжения дальнейшей деятельности
и угрозы успешному выполнению планов. Результаты сводятся в таблицу, которая
дает наглядный материал для планирования дальнейшей деятельности по преодолению
недостатков и реализации рыночных преимуществ предприятия с учетом выявленных
возможностей и угроз.

SWOT — анализ включает в себя: исследование
инфраструктуры предприятия (клиентура, поставщики, посредники, конкуренты) и
исследование внутренней среды предприятия.метод был разработан американскими
экономистами и называется так по первым буквам английских слов, составляющих
основное содержание анализа:- сила, недостаток, -возможность, угроза.

Приблизительные характеристики сильных и слабых
сторон, возможностей и угроз, каторые предложили Томас и Стрикланд:

Сильные стороны:

·  
адекватные
финансовые ресурсы;

·  
высокая
квалификация;

·  
хорошая
репутация у покупателей;

·  
известность;

·  
изобретательный
стратег в функциональных сферах деятельности организации;

·  
возможности
получения экономии от роста объема производства;

·  
защищенность
(хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления;

·  
новые
технологии;

·  
минимальные
издержки;

·  
высокая
конкурентоспособность;

·  
наличие
инновационных способностей и возможности их реализации;

·  
проверенный
временем менеджмент.

Слабые стороны:

·  
нет
ясных стратегических направлений;

·  
ухудшающаяся
конкурентная позиция;

·  
устаревшее
оборудование;

·  
более
низкая прибыльность, потому что…;

·  
недостаток
управленческого таланта и глубины владения проблемами;

·  
отсутствие
некоторых типов ключевой квалификации и компетентности;

·  
плохое
отслеживание процесса выполнения стратегии;

·  
мучение
с внутренними производственными проблемами;

·  
уязвимость
по отношению к конкурентному давлению;

·  
отставание
в области исследований и разработок;

·  
очень
узкая производственная линия;

·  
слабое
представление о рынке;

·  
конкурентные
недостатки;

·  
ниже
среднего маркетинговые способности;

·  
неспособность
финансировать необходимые изменения в стратегии.

Возможности:

·  
выход
на новые рынки или сегменты рынка;

·  
расширение
производственной линии;

·  
увеличение
разнообразия во взаимосвязанных продуктах;

·  
добавление
сопутствующих продуктов;

·  
вертикальная
интеграция;

·  
возможность
перейти в группу с лучшей стратегией;

·  
самодовольство
среди конкурирующих фирм;

·  
ускорение
роста рынка.

Угрозы:

·  
возможность
появления новых конкурентов;

·  
рост
продаж замещающего продукта;

·  
замедление
роста рынка;

·  
неблагоприятная
политика правительства;

·  
возрастающее
конкурентное давление;

·  
рецессия
и затухание делового цикла;

·  
возрастание
силы торга у покупателей и поставщиков;

·  
изменение
потребностей и вкуса покупателей;

·  
неблагоприятные
демографические изменения.

Набор данных характеристик может изменяться в
зависимости от положения, в котором находится фирма. После того, как набор
характеристик составлен, необходимо провести между ними связи, сводя их в
SWOT-матрицу, которая приведена на таблица 2.

Таблица 2

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны: 1. … 2. … 3. …	СИВ	СИУ
Слабые стороны 1. … 2. … 3. …	СлВ	СлУ

На пересечении блоков образуется четыре поля:

·        СИВ (сила и возможности);

·        СИУ (сила и угроза);

·        СЛВ (слабость и возможности);

·        СЛУ (слабость и угрозы).

На каждом из полей исследователь должен
рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть
учтены при разработке стратегии поведения организации.

2. Анализ деятельности организации (ООО
«ЭлитМебель»)

.1 Организационно-экономическая характеристика
предприятия ООО «ЭлитМебель»

Фирма «ЭлитМебель» является обществом с
ограниченной ответственностью, созданным в соответствии с законодательством
Российской Федерации. Уставный капитал общества составляет 500 тыс. рублей,
поделен между тремя учредителями в равных долях. Дочерних и зависимых
предприятий не имеет. ООО «ЭлитМебель» является юридическим лицом, пользуется
всеми правами, вытекающими из своего правового статуса — осуществлять
хозяйственную деятельность, заключать договора и т.д.

Предприятие «ЭлитМебель» осуществляет свою
деятельность в сфере производства мебели. В Российской Федерации в этой отрасли
работают тысячи предприятий. В Челябинске и Челябинской области предприятий,
производящих различные виды мебели насчитывается несколько сотен.

Рынок реализации продукции фирмы определён не
только границами области, но и близлежащими областями.

Преимуществом выбранного направления
деятельности является отсутствие проблемы нехватки трудовых ресурсов. Набор
рабочей силы осуществляется путем заключения контрактов с работниками на любой
оговоренный срок.

Потенциальными потребителями продукции являются
как юридические лица (небольшие фирмы), учебные учреждения, бюджетные
организации, так и самый широкий круг населения со средними доходами.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность курсовой работы по дисциплине «Стратегический Менеджмент», на тему: «Разработка стратегии предприятия», заключается в объективном представлении, что в основе развития любой организации лежит ее способность конкурировать с другими участниками рынка и наилучшим образом удовлетворять потребности своих клиентов. По сути своей конкурентоспособность является относительной характеристикой, выражающей степень отличия организации от конкурентов в сфере удовлетворения потребностей клиентов, и от уровня конкурентоспособности хозяйствующего субъекта напрямую зависит успех его деятельности. Чем выше конкурентоспособность организации, тем больше ее шансы не просто выжить, но и успешно развиваться в долгосрочной перспективе. Анализ конкурентоспособности служит первым шагом на пути ее повышения. Второй шаг – это выбор векторов развития: конкурировать или заключить стратегическое партнёрство с главным (или главными) конкурентами. Этим объясняется актуальность выбранной темы.

Цель исследования – изучение теоретических и практических особенностей разработки стратегии развития предприятия (проведение фактической оценки) в формате развития вектора стратегического партнерства.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

— определить экономическую сущность конкурентоспособности предприятия;

— изучить методику оценки планирования стратегии в формате обеспечения конкурентоспособности хозяйствующего субъекта;

— рассмотреть факторы, определяющие планирование стратегии и влияющие на конкурентоспособность предприятия;

— провести анализ рынка безалкогольных напитков (объекта исследования);

— привести краткую характеристику крупнейшего игрока рынка безалкогольных напитков – компании «КОКА-КОЛА» в России;

— провести анализ внутренней и внешней среды организации на факт выявления возможности организации и планирования стратегического партнерства;

— проанализировать процесс стратегического управления и дать общую оценку уровня конкурентоспособности хозяйствующего субъекта по рискам;

— разработать рекомендации по укреплению конкурентоспособности компании в векторе развития стратегического партнерства и минимизации рисков;

— произвести оценку эффективности предложенных мероприятий перехода от конкурентной борьбы со своими конкурентами в режим стратегического партнерства.

Предмет исследования – планирование разработки стратегии развития предприятия в векторе стратегического партнерства хозяйствующего субъекта.

Объект исследования – признанный лидер рынка безалкогольных напитков, — ООО «КОКА-КОЛА ЭЙЧБИСИ ЕВРАЗИЯ».

Методы исследования актуализации проблематики планирования стратегии: бенчмаркинг в теории и многоугольник (сравнение лидеров рынка) конкурентоспособности на практике с целью доказательства целесообразности объединения конкурентов в векторе разработки актуальной стратегии на локальном рынке безалкогольных напитков в России.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав основной части, разделенных по предметному признаку на 6 параграфов, заключения, списка использованных источников и 6 Приложений (практический материал для написания курсовой работы).

Гипотеза исследования: докажем, что разработка стратегии развития предприятия в части касающейся планирования стратегического партнерства – это вектор улучшения конкурентоспособности, когда конкурентная борьба достигает максимальных значений и уже не даёт ощутимых результатов, только поглощает средства для развития конкурентных позиций (маркетинговые затраты – рекламные, логистика) – тогда выбор стратегического партнерства – логичен и оптимален, с учётом контроля рисков выбранного вектора развития.

1 ГЛАВА. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ

1.1. ОПИСАНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ

История компании «Coca-Cola» насчитывает вот уже более 120. Это история открытий, дальновидных поступков и нестандартных решений, которые принесли напитку с одноименным названием всемирную известность.

Сегодня Кока-Кола – это любимый миллионами освежающий напиток, вкус которого знаком им с детства.

Компания «Coca-Cola» является крупнейшим в мире производителем безалкогольной продукции и выпускает свыше 2800 напитков различных наименований, которые производятся и продаются более чем в 200 странах мира.

Общая численность сотрудников компании по всему миру насчитывает более 90 тысяч человек.

Компании «Coca-Cola» принадлежит 4 из 5 самых популярных брендов безалкогольных напитков. Бренд «Coca-Cola» — самый дорогой бренд в мире, знакомый 94% жителей планеты. Общая стоимость брендового портфеля превышает 1 млрд. долл. США.

Помимо этого, товарными знаками компании являются минеральная вода «Bon Aqua» и газированная вода «Fanta», а также многие другие безалкогольные напитки, широко известные общественности и повсеместно распространённые на прилавках магазинов. Своим успехом спехом компания обязана простой и четкой системе производства и распространения продукции, которая включает в себя три составляющие: сама компания, партнеры-ботлеры, потребители продукции.

Вся работа строится таким образом, чтобы сотрудничество с компанией было выгодно всем, кто имеет с ней дело. Компания «Кока-Кола» характеризуется высоким уровнем развития корпоративного управления и социальной ответственности бизнеса. В своей работе она опирается на необходимость построения устойчивых партнерских отношений в регионах своего присутствия.

Миссия, ценности и взгляды компании и ее руководства представлены на рисунке № 4. Именно они лежат в основе всей деятельности компании во всех регионах ее присутствия – см. рис. № 1:

Рис. 1. Миссия, взгляды и ценности компании «Coca-Cola» [37]

Стратегия компании «Coca-Cola» нацелена на стабильный рост и развитие как основу процветания в долгосрочной перспективе.

«Coca-Cola Россия», объединяющая в себе компании «Coca-Cola» и «Coca-Cola HBC Россия», является лидером по производству высококачественных безалкогольных напитков и одним наиболее крупных инвесторов. На сегодняшний день суммарная величина инвестиций компании в российскую экономику составляет более 4 млрд. долл. США. В России компанией создано более 10 тыс. рабочих мест и порядка еще 60 тыс. в смежных отраслях хозяйствования. Для производства напитков на территории нашей страны используется свыше 80% материалов и ингредиентов отечественных поставщиков.

Компания «Coca-Cola» имеет сложную структуру и множество дочерних копаний и представительств. Одним из них является «Coca-Cola Hellenic» — один из крупнейших производителей напитков The Coca-Cola Company, ведущий бизнес более чем в 28 странах мира, в том числе и России. Головной офис компании расположен в Афинах. Акции компании котируются на афинской, нью-йоркской, лондонской, австралийской биржах. В России компания «Coca-Cola Hellenic» представлена ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия». Ей принадлежит 13 современных заводов от, расположенных в различных регионах страны от Санкт-Петербурга до Владивостока и свыше 80 дистрибуционных центров. Уставный капитал составляет 17 861 964 035.74 руб. Единственным учредителем является компания «СТАР БОТТЛИНГ ЛИМИТЕД», зарегистрированная на Кипре. ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» производит, продает и доставляет напитки клиентам, а также занимается продвижением в торговых точках. Компания демонстрирует уверенные темпы роста (см. рисунок № 2):

Рис. 2 Динамика выручки от реализации

ООО «КОКА-КОЛА ЭЙЧБИСИ ЕВРАЗИЯ», в млрд руб.

[баланс компании в приложении]

Вывод по первому параграфу первой главы – аналитика основ стратегии: за период с 2012 по 2015 гг. ООО «КОКА-КОЛА ЭЙЧБИСИ ЕВРАЗИЯ» смогло добиться увеличения выручки от реализации продукции на 21,69% или 13,45 млрд. руб. Отсутствие сформированной отчетности за 2016 год не позволяет провести сравнительную оценку. В целом, компания успешно развивается и тесно сотрудничает с компанией «Coca-Cola», разделяя и неустанно следуя ее принципам и ценностям.

1.2. ОПИСАНИЕ ПРОДУКЦИИ

Продукцию исследуемой компании лучше всего представить через корпоративное видение компании «Кока-Кола», которое состоит в том, чтобы быть бесспорным лидером на каждом рынке, где работает компания. В своей деятельности компания стремиться к тому, чтобы: обеспечивать утоление жажды потребителей; выстраивать партнерские отношения с клиентами и поставщиками; обеспечивать достойное вознаграждение сотрудников и акционеров компании; неустанно стремиться к повышению уровня жизни в регионах присутствия компании. Всё это и в миссии, и в стратегии ключевого конкурента – объединение не будет противоречить их концепции развития и отношения к своей целевой аудитории — потребителям напитков.

В целях выявление слабых мест и дальнейшей продуктивной работы над ними компания на регулярной основе проводит оценку своей деятельности и эффективности достижения заданных финансовых и нефинансовых показателей.

Основная цель бизнеса заключается в том, чтобы «создавать лучшее будущее, делить счастьем и объединять». Для ее достижения в компании «Кока-Кола» утверждена и принята на реализацию стратегия «Play to win 2020» — «Играть на победу — 2020», в основе которой заложены ключевые ценности компании. Непосредственно они определяют, каким образом компания работает изо дня в день, а четыре стратегических принципа являются основой ведения бизнеса:

Стратегия развития компании опирается на четыре стратегических принципа: социальная ответственность, соответствие запросам потребителей, сотрудничество с клиентами и стремление к эффективности. Основные направления бизнеса отражают стратегические цели развития компании.

Реализуя комплексный подход глобальной системы «Coca-Cola» к устойчивому развитию, компания, начиная с 2002 года, неустанно внедряет в свою практику принципы социально ответственного ведения бизнеса, которые интегрируются во все аспекты и уровни деятельности организации. Кроме того, компания «Кока-Кола» активно внедряет в свою деловую практику принципы устойчивого развития. Эта концепция ориентирована на повышение качества жизни людей, развитие местных сообществ, сохранение и защиту окружающей среды.

Учитывая специфику ведения бизнеса в России, приоритетными направлениями компании в области устойчивого развития являются: развитие местных сообществ; охрана окружающей среды; забота о сотрудниках/охрана труда и безопасность; социальные и благотворительные проекты; взаимодействие с поставщиками и потребителями / качество продукции и упаковка. Всё, в точности, как и у ключевого конкурента. Далее обратимся непосредственно к оценке конкурентоспособности исследуемой компании. С целью определения конкурентных позиций обратимся к международному опыту маркетингового анализа конкуренции. Для оценки микроокружения воспользуемся 5-факторной моделью Майкла Портера, для анализа макроокружения – результатами PEST-анализа, которые приведены в предыдущем параграфе. Анализ внутреннего потенциала компании «Кока-Кола» опирается на проведенный ранее SWOT-анализ.

В целях оценки конкурентоспособности компании «Кока-Кола» обратимся к комплексному методу анализа, позволяющему, составить обобщенное оценочное суждение об объекте оценки. На основе экспертного метода определим наиболее важные оценочные критерии, играющие, решающую роль при определении уровня конкурентоспособности предприятия по производству безалкогольных напитков.

В качестве объекта сравнения выберем эталонные значения, задающие максимально возможные показатели, к которым должна стремится каждая компания, а также выберем основного конкурента – компанию «PepsiCo».

Оценку проведем по 5-ти бальной шкале (от 1 до 5) по каждому из критериев, принимая за эталонное значение оценку в 5 баллов (идеальное состояние). В итоге рассчитаем средний рейтинг компании (в сравнении с эталоном). Полученные данные представим в таблице № 4.

Интегральный показатель конкурентоспособности компании «Кока-Кола» составил порядка 0,89, что на 11% ниже эталонного значения и на 3% выше общего показателя конкурентоспособности основного конкурента «PepsiCo». Таким образом, можно говорить о том, что компания «Кока-Кола» имеет достаточно высокий уровень конкурентоспособности и по праву считается общемировым лидером рынка безалкогольных напитков.

В то же время, по отдельным показателям компания отстает от своего основного конкурента «PepciCo». Основными «провалами» являются ассортимент выпускаемой продукции, уровень раскрытия информации, прозрачность официального сайта, количество и качество проводимых акций и возможности построения карьеры. Рассмотрим их более подробно.

Несмотря на тот факт, что компании «PepsiCo» принадлежит меньшее количество заводов, она выпускает более обширный ассортимент продукции. Помимо безалкогольных напитков в ассортиментный ряд ее продукции входят: снэки (чипсы «Lay’s», «Cheetos» и сухарики «Хрусteam»), молочная продукция (представлена такими марками как «Домик в деревне», «Веселый молочник», «Чудо», «Имунеле», «Мажитель», «Ламбер» и пр.), детское питание («Агуша» и «Чудо детки»). Это выгодно отличает компанию «PepsiCo» от конкурентов, особенно в свете популяризации здорового образа жизни. На фоне компании «PepsiCo» конкурентные позиции компании «Coca-Cola» выглядят не столь устойчивыми, а ассортимент – недостаточно широким. Это снижает общую конкурентоспособность компании и создает проблемы для устойчивого развития в долгосрочной перспективе.

Что касается возможностей построения карьеры и заботы о сотрудниках в целом, то компания «Кока-Кола» также уступает своему конкуренту. Компания «PepciCo» создает максимально комфортные условия труда для своих сотрудников. Так, например, сотрудники головного офиса в Москве имеют возможность самостоятельно управлять своим рабочим графиком (приходить на работу в 8 до 10), а по согласованию с начальством 1 раз в неделю – работать удаленно. В офисе компании имеется тренажерный зал и душ, а также магазин фирменной продукции. Компания «Кока-Кола» на этом фоне выглядит менее привлекательно. Кроме того, перечень предлагаемых программ для стажировки здесь ниже. Удобство и прозрачность официального сайта компании «Кока-Кола», как и уровень раскрытия информации, несколько ниже, чем у конкурента. Количество проводимых акций и выдаваемых призов также ниже, чем у «PepsiCo», что, однако, объясняется меньшим количеством товарной продукции различных торговых марок. На основе таблицы № 1 при помощи средств Microsoft Excel построим лепестковую диаграмму (см. рис. № 3) и сравним основные «точки расхождений»:

Таблица 1.

Сравнительная оценка конкурентоспособности компаний «COCA-COLA» и «PepsiCo»

	Критерий сравнения	Эталонное значение	Coca-Cola	PepsiCo	Coca-Cola	PepsiCo
	Оценка (от 1 до 5)	Простой индекс
1	Ассортимент выпускаемой продукции газированные напитки минеральная вода соки энергетические напитки прочие безалкогольные напитки снеки детское питание молочная продукция	5	3,0 5 4 3 5 4 1 1 1	4,12 4 5 5 5 3 3 3 5	0,6	0,824
2	Уровень цен	5	4	4	0,8	0,8
3	Производственные мощности	5	5	3	1	0,6
4	Маркетинг, рекламная политика	5	4	5	0,8	1
5	Секрет рецептуры	5	5	3	1	0,6
6	Качество продукции	5	5	5	1	1
7	Известность брендов	5	5	5	1	1
8	Социальная ответственность	5	5	4	1	0,8
9	Удобство и наполнение официального сайта	5	4	5	0,8	1
10	Прозрачность и раскрытие информации	5	4	5	0,8	1
11	Возможности построения карьеры	5	4	5	0,8	1
12	Стажировки и программы для молодых специалистов	5	5	4	1	0,8
13	Конкурсы, акции, розыгрыши	5	4	5	0,8	1
14	Обратная связь	5	5	3	1	0,6
	Комплексная интегральная оценка конкурентоспособности (∑K_i )	—	—	—	0,89	0,86

Рис. 3. Сравнительная оценка конкурентоспособности компании «Кока-Кола»

Вывод по параграфу второму и первой главе курсовой работы: несмотря на тот факт, что в настоящее время конкурентные позиции компании «Кока-Кола» довольно высоки, а по ряду параметров она и вовсе является признанным лидером, в обозримом будущем общая конкурентоспособность бизнеса может существенно упасть в сравнении с основным конкурентом – компанией «PepsiCo». Дабы этого не произошло необходимо предложить стратегию партнёрства – это актуально укрепит внутренний потенциал компании и позволит эффективно работать над недостатками, так называемыми «провалами», с тем, чтобы повысить общий уровень конкурентоспособности бизнеса партнёров. В конечном счете, результат данной стратегии партнёрства будет способствовать дальнейшему развитию «наиболее слабых» направлений деятельности каждой компании, что позволит не только повысить качество, но и укрепить конкурентные позиции на рынке каждого участника партнёрства.

2 ГЛАВА. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

2.1. АНАЛИЗ РЫНКА

Сегодня на отрасль производства безалкогольных напитков приходится порядка 1/3 общемирового рынка производства напитков. При этом еще треть занимают горячие напитки, а оставшуюся часть – молочные и алкогольные напитки.

Основным потребителем безалкогольных напитков в мире выступают страны Азии. На их долю в общей сложности приходится не менее ¼ всех изготовленных напитков. Еще около 20% безалкогольных напитков потребляется в странах Восточной Европы и Северной Америки. Порядка 10% безалкогольной продукции приходится на страны Ближнего Востока.

Российский рынок безалкогольной продукции находится на 10 месте по объемам потребления и является одним из крупнейших в Восточной Европе. Его считают одним из наиболее динамичных в мире, а потенциал оценивают, как «высокий».

По оценкам Росстата в 2016 году каждым россиянином было выпито 93,7 литра безалкогольных напитков. При этом аналогичный показатель для европейских стран составляет около 200 литров в год.

Таким образом, можно говорить о том, что отрасль еще далека от насыщения.

Российский рынок безалкогольных напитков почти полностью формируется отечественными производителями: в 2016 году ими было разлито 600,3 млн. декалитров безалкогольных напитков, что на 3% ниже аналогичного показателя 2014 года.

По состоянию на начало 2017 года (расчетный период – 1й квартал 2017 года) российские предприятия выпустили 485,4 млн. декалитров, что на 3,5% больше чем за аналогичный показатель 2016 года.

В общем виде динамика перспективна и прослеживается тенденция постепенного увеличения объемов производства, вызванная ростом спроса со стороны потребителей.

Что касается структуры территориального размещения, то наибольший объем производства приходится на Центральный федеральный округ (около 41% или 196,8 млн. декалитров) – см. рисунок № 4:

Рис. 4 Территориальная структура производства безалкогольных напитков

в России за первый квартал 2017 г. [на основе источника информации № 40]

Второе место отводится Приволжскому ФО, а на третьем месте находятся Северо-Западный и Сибирский ФО, на долю которых приходится по 10% совокупного производства безалкогольных напитков.

В общей сложности на тройку лидеров приходится порядка 75% российского объема производства за 1й кв. 2017 года, что на 1% ниже аналогичного показателя 2016 года. Стабильное распределение долей в совокупном объеме производства свидетельствует о равномерном внутригодовом использовании мощностей во всех федеральных округах.

Объемы импорта безалкогольных напитков в сравнении с внутренним производством невелики. Так, например, в 2016 году в России было завезено менее 400 млн. л., что составляет около 3% внутреннего производства. Экспорт безалкогольных напитков также невелик: за аналогичный период было экспортировано за пределы страны всего лишь порядка 638 млн. л.

Согласно информационному исследованию института общественного мнения «Анкетолог» в целом за 2016 год объем продаж безалкогольных напитков в натуральном выражении сократился на 1,2 %. Темпы роста рынка в денежном выражении замедлились: в 2016 году они увеличились всего лишь на 3,2%, в то время как в 2015 году прирост составил 5,8%.

Подобная динамика свидетельствует о замедлении темпов падения рынка, вызванном замедлением роста цен на данную категорию товарной продукции. Средняя стоимость одного литра безалкогольных напитков в 2016 году выросла в среднем на 4,5%, в то время как в 2015 году – на 8,3%. Выросли продажи частных марок безалкогольных напитков: прирост по итогам 2016 года составил порядка 24,5% в натуральном выражении, тогда как в 2015 году – 9,7% [35]. Наибольшей популярностью на российском рынке безалкогольных напитков пользуется минеральная вода и сладкая газировка: в общей сложности на их долю приходится порядка 70% годового объема потребления (см. рисунок № 5):

Рис. 5 Структура потребления безалкогольных напитков

в натуральном выражении за 2016 г., % [на основе источника № 39]

На втором месте по объемам потребления находятся соки и нектары. На их долю приходится около 19% выпиваемых россиянами безалкогольных напитков. Замыкает тройку лидеров квас и квас содержащие напитки, занимающие около 6% объемов потребления. Данные ритейл-аудита Nielsen свидетельствуют о том, что среди всех категорий газированных безалкогольных напитков в России за последний год рост продаж к аналогичному периоду прошлого года наблюдался всего в двух сегментах: безалкогольные напитки типа «колы» и энергетические напитки. Прочие категории были стабильны либо сокращались в продажах.

Рынок сладкой газировки развивается неоднозначно: с одной стороны, активная пропаганда здорового образа жизни ведет к сокращению объемов сбыта газированных напитков. Тренд на правильное питание стимулирует россиян переключаться на воду и квас, ограничивая себя в потреблении газированной воды. В свою очередь, соки и холодный чай продолжают расти в цене, что снижает их привлекательность для российских покупателей, для которых становится все привычнее отказывать себе в категориях не первой необходимости [38].

В результате происходит переориентация части потребителей с резко подорожавших соков и нектаров на более дешевую газировку. Отвечая на данный тренд рынка, производство сладких газированных напитков в России только за первые 5 месяцев 2017 года выросло на 3,9% относительно аналогичного периода 2016 года.

На сегмент напитков типа «колы» приходится порядка 10% продаж рынка безалкогольных напитков в натуральном выражении. При этом их объем постепенно растет в то время, как прочие газированные напитки, такие как лимонады, теряют свою популярность, а объем их продаж – сокращается. Львиную долю сегмента сладких газированных напитков занимает продукция таких известных компаний, как «PepsiCo» и «Coca Cola». Именно они являются лидерами российского рынка. На их заводах работают линии производительностью 20 тысяч бутылок в час. Отечественным производителям не обладают оборудованием с такой мощностью. Безалкогольный газированный напиток «Кока-Кола», производимый компанией «The Coca-Cola Company», является одним из наиболее популярных не только в России, но и во всем мире. На долю компании в профильном сегменте газированных напитков приходится свыше 40%, а ее продукция представлена по всему миру. В условиях популяризации здорового образа жизни, кризисных явлений в экономике и усилении конкуренции на рынке особый интерес вызывает оценка ее конкурентоспособности.

Вывод по первому параграфу главы второй: определили 2х ключевых игроков рынка (объект исследования и корпорацию «PepsiCo») – они будут представлены в актуализации планирования стратегии партнёрства. Их конкурентная борьба давно вышла за рамки целесообразности растрат огромных сумм финансов на рекламу – объединение этих гигантов на российском рынке логично.

2.2. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОВ

Компания «Кока-Кола», как и любой субъект экономики ведет свою деятельность на стыке внешней и внутренней среды.

Первая характеризует возможности и угрозы внешнего окружения, вторая определяет ее внутренний потенциал. Исследуем внешнюю и внутреннюю среду организации более подробно.

Прежде всего, обратимся к внешнему окружению компании в целом и к рынку в частности. Рассмотрим факторы внешней среды, непосредственно воздействующие на компанию и формирующие общие условия ее деятельности.

Для этого воспользуемся таким инструментом анализа факторов макросреды, как PEST-анализ (см. таблицу № 1). Данный вид стратегического анализа предназначен для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, оказывающих заметное влияние на бизнес организации и содержащих потенциальные угрозы или новые возможности для ее развития.

В целях анализа внешней среды используем его расширенную версию PEST+EL, добавив к перечисленным выше еще два показателя: (1) факторы правового характера (L — Legal); (2) факторы экологического характера (E – Environmental / Ecological).

Факторы правового характера представляют юридическую среду функционирования бизнеса и более детально рассматривают возможное изменение правовых актов, которые могут повлиять на прибыльность существования в отрасли.

Факторы экологического характера определяют степень влияния компании на экологическую ситуацию в регионе; а также факторы экологического характера, которые могут отразиться на эффективности бизнеса компании.

Таблица 2.

PEST-анализ деятельности компании «КОКА-КОЛА»

Политика	Р	Экономика	Е
Нестабильная геополитическая обстановка усложняет процесс ведения внешнеэкономической деятельности. Государственная поддержка отечественных товаропроизводителей Санкции со стороны Запада и подготовка контрмер российского правительства	Кризисные явления в экономике Рост инфляции, снижение покупательной способности населения Рост курса национальной валюты Острая конкуренция среди главных игроков рынка сладкой газировки Низкий уровень развития экспортно-импортных операций в отрасли
Социум	S	Технология	T
Популяризация здорового образа жизни и национальных напитков (квас) Негативное отношение населения к представительствам Западных компаний (как следствие санкций) Сезонность спроса (летом увеличивается потребление продукции в малых тарах) Переориентация части потребителей с более дорогих соков на менее дорогую газировку	Необходимость патентования состава и рецептуры производимых напитков Развитие новых технологий производства Появление новых вкусовых добавок Повсеместное использование пластиковых упаковок, реже – жестяных банок и стеклянных бутылок
Экология	Е	Право	L
Общемировая тенденция к экологичности Вредные выбросы от производств Развитие энергосберегающих технологий и появление альтернативных источников энергии	Возможность ужесточения требований государства к качеству продукции и требования ее сертификации Регулирование технологических процессов производства ГОСТами Изменение налогового законодательства

В целом, можно сделать вывод о том, что наибольшие угрозы для деятельности компании таит в себе дестабилизация экономической ситуации в стране, что повлечёт за собой не только снижение платёжеспособного спроса, но и увеличение затратной части бизнеса (сырье, топливо, энергоресурсы и пр.).

Кроме того, серьезные опасения в себе таит тенденция к популяризации здорового образа жизни и отказа от «вредных» напитков, а также ужесточение требований государства и возможность введения «ответных санкций».

Не менее важна и сфера технологий. Сегодня прогресс не стоит на месте; каждый год появляются новинки, существующие технологические процессы оптимизируются и совершенствуются, качество повышается, исходное сырье расширяется. Развивать технологии, значит быть на шаг впереди. Кроме того, факторы технологического развития способны оптимизировать затратную часть деятельности компаний-производителей. Поскольку исследуемая компания занимается производством продукции, экологический фактор оказывает существенное влияние на ее деятельность. В настоящее время в мире наблюдает повсеместная тенденция к экологичности и повышенном внимании к охране окружающей среды. Осознавая всю важность данного направления компания «Кока-Кола» всячески пытается сократить воздействие своего бизнеса на окружающую среду. Ее деятельность в данной области сконцентрирована на трех основных направлениях, наиболее подверженных влиянию со стороны бизнеса: защита водных ресурсов, защита климата и энергетическая эффективность, а также переработка отходов производства и упаковки.

Правовая сфера характеризуется возможностью законодательного регулирования сфер деятельности компании, что может также оказать влияние на ее существование и развитие. Таким образом, благодаря использованию методики PEST-анализа нам удалось проанализировать общие тенденции отрасли (макроокружение).

Для оценки микроокружения компании «Кока-Кола» воспользуемся 5-факторной моделью Майкла Портера, которая позволит понять возможности и существующие угрозы, характерные для отрасли, а кроме того определить ключевые факторы успеха. Данная методика предполагает определение основных конкурентных сил, сосредоточившись на которых компания сможет добиться успеха в своей отрасли.

Основные выводы по анализу 5 сил Майкла Портера отразим в таблице № 3:

Барьеры для входа в отрасль довольно высоки, а появление новых конкурентов – маловероятно. Особую опасность для компании «Кока-Кола» таят в себе существующие компании-конкуренты, в частности – ООО «Пепсико Холдингс», и возможность появления товаров заменителей на рынке.

Таблица 3.

Факторы, определяющие конкурентные силы компании «Кока-Кола»

Угроза появления новых конкурентов (потенциальные участники)	Угроза появления товаров или услуг-заменителей
Появление новых конкурентов мало вероятно и не является угрозой существованию. Опасность в себе несет усиление позиций существующих конкурентов. Барьеры для входа в отрасль высоки и требуют значительных финансовых затрат. Уже существующие на рынке компании окажут сопротивление новичкам. Сама отрасль уже занята компаниями –мировыми гигантами и по темпам роста вряд ли привлечет новых игроков. Более привлекательным рыночным сегментом выступают напитки, полезные для здоровья.	Рынок расширяется. Появляются новые технологические решения и возможности. Происходит диверсификация продукции по ценовому и целевому признаку. Появление товаров-субститутов в отрасли может оказать значительное влияние на деятельность компании. В настоящее время имеется довольно много товаров-заменителей, которые позиционируются как «более здоровые» нежели газированная вода. Их качество и цена в большинстве случаев соответствуют уровню газировок, а переход с одного товара на другой не влечет за собой значительных расходов. Технологические решения влияют и на затратную часть ведения бизнеса.
РЫНОЧНАЯ ВЛАСТЬ ПОСТАВЩИКА	РЫНОЧНАЯ ВЛАСТЬ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ
Основным поставщиком концентрата для боттлера является The Coca-Cola Company. Около 80% сырья – от отечественных товаропроизводителей. Отношения с поставщиками строятся на взаимовыгодных условиях. Компания, посредством специальным премий, стимулирует их к повышению качества их деятельности и ориентированности на работу с компанией «Кока-Кола». Влияние поставщиков – умеренное.	Основными потребителями продукции выступают частные лица. Их аудитория крайне обширна, но основной потребитель – молодежь. Основной канал сбыта – супермаркеты и суперетты (дискаунтеры и мини-маркеты). Характер потребления носит нерегулярный характер. Степень лояльности к бренду высока. В случае переключения потребителя на другой товар найти ему замену не очень трудно. Степень влияния потребителей – умеренная.
Уровень конкуренции в отрасли
Главный конкурент в России – ООО «Пепсико Холдингс», совместное предприятие по розливу и дистрибуции напитков в России «PepsiCo» и ее боттлера «The Pepsi Bottling Group». Имеет всего 6 заводов в России, производственные мощности ниже, чем у компании «Кока-Кола». Среди отечественных товаропроизводителей можно выделить «МегаПак», «Очаково» и «Ост-Аква». Конкуренция сконцентрирована в основном между гигантами отрасли. Мелкие игроки не способны оказать определяющего влияния. Уровень конкуренции довольно сильный.

Выводы по таблице № 2 представим далее:

Рыночная власть поставщиков умеренная. В основе построения отношений с ними лежит принцип партнерства и взаимовыгодных условий. Аудитория потенциальных потребителей крайне обширна, лояльность к бренду – высока. Степень их влияние носит средний характер. Особое значение приобретает выбор стратегии, соответствующей требованиям внешней среды и внутренним возможностям компании, направленной на долгосрочный устойчивый рост и развитие – однозначно это стратегия партнёрства с ключевым конкурентом. Функционируя в условиях рынка и внешней среды компания «Кока-Кола» обладает специфическими, присущими лишь ей характеристиками и особенностями. Именно они определяют внутреннюю среду организации. В целом ее можно разделить на сильные и слабые стороны (преимущества и недостатки). А опираясь на проведенный выше анализ внешней среды, синтезируем имеющиеся данные в виде матрицы SWOT-анализа с целью определения основных проблем и дальнейших перспектив развития компании «Кока-Кола» (см. табл. № 4):

Таблица 4.

Исходная матрица SWOT-анализа компании «КОКА-КОЛА»

Внутренние факторы	Внешние факторы
Сильные стороны: Известность торговой марки «Coca-Cola» Высокая репутация на рынке, как среди клиентов, так и среди поставщиков Обширный ассортимент производимой продукции Оригинальная рецептура Высокий уровень развития корпоративного управления и социальной ответственности Высокий уровень качества сырья и технологических процессов	Возможности: Расширение ассортиментной политики («полезные» для здоровья напитки) Внедрение экологичной упаковки Изыскание новых каналов сбыта и усиление рекламной компании Изыскание возможностей сокращения затратной части бизнеса Поддержка развития предпринимательских инициатив и молодежи Повышение ценности брендов Усиление конкурентоспособности компании
Внутренние факторы	Внешние факторы
Слабые стороны: Недостаточная приверженность потребителей торговой марке Несчастные случаи на производстве Большая часть продукции – так называемые «вредные» газированные напитки Дивергенция целей между подразделениями	Угрозы: Популяризация здорового образа жизни Падение курса национальной валюты Снижение платежеспособного спроса, рост закупочных цен на сырье и ГСМ Риски изменения законодательства (ужесточение требований сертификации и контроля) Усиление позиций существующих конкурентов

Рассмотрим и сравним структуру затрат в разрезе основных экономических элементов двух конкурирующих между собой компаний – «Кока-Кола» и «ПепсиКо» без учета изменения остатков незавершенного производства и готовой продукции. Для этого воспользуемся приложением к бухгалтерскому балансу (см. Приложения к курсовой работе — № 5 и № 6). Полученные результаты представим в таблице № 5.

Из таблицы № 5 видно, что в ООО «КОКА-КОЛА ЭЙЧБИСИ ЕВРАЗИЯ» большая часть производственных затрат (порядка 56,9%) приходится на материальные затраты и амортизационные отчисления – см. рисунок № 7:

Таблица 5.

Структура затрат на производство ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» и ООО «ПепсиКо Холдингс», в руб.

Наименование показателя	Кока-Кола	ПепсиКо
Величина затрат	Удельный вес, %	Величина затрат	Удельный вес, %
Материальные затраты	26838594	35,74	41876234	42,93
Расходы на оплату труда	14463800	19,26	18684055	19,16
Отчисления на социальные нужды	4483778	5,97	5532441	5,67
Амортизация	15889353	21,16	10887821	11,16
Прочие затраты	13419297	17,87	20559792	21,08
Итого	75094822	100,00	97540343	100,00

Рис. 7. Структура производственных затрат

ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия»

Расходы на оплату труда сотрудников предприятия составляют порядка 19,26% всех производственных затрат. Отчисления на амортизационные отчисления составляют около 5,97%. На долю прочих затрат приходится около 17,87%. В целом, можно говорить о том, что высокая доля амортизационных отчислений в составе затрат, характерна для всей отрасли общественного питания, а большой вес материальных затрат объясняется особенностям производственной деятельности предприятия. Сюда включается стоимость приобретаемых со стороны сырья и материалов, комплектующих и полуфабрикатов, используемых в производственном процессе. Несколько иначе выглядит структура затрат компании «ПепсиКо» (см. рисунок № 8):

Рис. 8 Структура производственных затрат ООО «ПепсиКо Холдингс»

Преобладающая доля расходов также относится на категорию материальных затрат (42,93%). При этом величина амортизационных отчислений составляет около 11,16% от общей величины затрат, что на 10% ниже аналогичного показателя конкурента. Это может свидетельствовать о наличии меньших производственных возможностей и оборудования либо о более низкой их стоимости. Удельный вес прочих затрат на производство составляет немногим более 21%. Доля расходов на оплату труда и социальные отчисления аналогичны показателям конкурента.

Данные бухгалтерского баланса позволяют говорить о том, что обе рассматриваемые компании несут убытки в результате производственной деятельности. Так, величина производственных затрат превышает выручку от реализации в среднем на 2,1% в том и в другом случае, в результате чего обе компании несут убытки от продаж.

Сравнительная оценка обобщенных показателей затрат двух компаний «Кока-Кола» и «ПепсиКо» представлена в таблице 8. Опираясь на данные бухгалтерского баланса (см. Приложения к курсовой работе № 1-6), рассмотрим показатели и характер их изменения применительно в каждой из организаций (см. таблицы № 6 и № 7):

Из таблицы № 6 видно ООО «КОКА-КОЛА ЭЙЧБИСИ ЕВРАЗИЯ» ухудшила качественные показатели своей деятельности. Несмотря на количественное увеличение выручки от реализации продукции на 2,8% или 2 млрд. руб. в денежном выражении, прибыль компании сократилась более, чем в 1,5 раза. При том, себестоимость производства сократилась на 1,8% — см. таблицу № 6:

В основе сокращения объемов прибыли ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» лежало резкое увеличение объемов коммерческих и управленческих расходов, величина которых выросла на 18,2% за отчетный период.

Удельный вес себестоимости в выручке от реализации за отчетный период сократился на 2,2%, достигнув по итогам отчетного периода 46,99%. Сокращение себестоимости свидетельствует об оптимизации производственных затрат.

Рентабельность продаж в отчетном периоде снизилась на 5%, фактически приобретя отрицательное значение. Это означает, что в отчётном периоде ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» понесла 2,14 коп. убытков в расчете на каждый рубль выручки от реализации – см. таблицу № 6:

Таблица 6.

Показатели управления затрат ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия»

Показатель	Формула расчета	Базисный год	Отчетный год	Абсолютное отклонение показателя	Темп изменения, %
1. Выручка от реализации	стр. 2110 ф. 1	73435563	75483770	2048207	2,8
2. Себестоимость	стр. 2120 ф. 1	36129212	35472016	-657196	-1,8
3. Валовая прибыль	п.1 – п.2	37306351	40011754	2705403	7,3
4.Коммерческие и управленческие расходы	стр. 2210 ф. 1. + стр. 2220 ф.1	35200925	41624470	6423545	18,2
5. Прибыль от продаж	п.3 – п. 4	2105426	-1612716	-3718142	-176,6
6. Чистая прибыль	стр. 2400 ф. 1	1462349	-1119389	-2581738	-176,5
7. Доля себестоимости в выручке от реализации, %	п.2. / п. 1.	49,20	46,99	-2,21	—
8. Рентабельность продаж прибыли от продаж, %	п. 5 / п. 1	2,87	-2,14	-5,00	—
9. Рентабельность производства, %	п. 5 / п. 2	5,83	-4,55	-10,37	—
10. Рентабельность активов, %	п. 6 / стр. 1600	3,96	-3,03	-6,99	—
11. Рентабельность собственного капитала, %	п.6 / стр. 1300	8,32	-6,64	-14,96	—

Рентабельность производства снизилась на 10,37%. На 1 рубль затрат в отчетном году приходилось 4,55 коп. убытков от продаж вместо 5,83% прибыли в базисном периоде. Рентабельность активов также демонстрирует отрицательную динамику изменения. В результате на 1 руб., вложенный в активы предприятия в отчетном периоде приходилось 3,03 коп. прибыли. Таким образом, эффективность использования имущества организации снизилась. Рентабельность собственного капитала сократилась на 14,96%. На 1 рубль собственных средств пришлось 6,64 коп. убытков в отчетном периоде вместо 8,32 коп. прибыли в базисном периоде. Таким образом, общая эффективность деятельности ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» в отчетном периоде снизилась. Далее обратимся к анализу аналогичных показателей основного конкурента компании – предполагаемого партнёра в стратегии партнёрства – это ООО «ПепсиКо Холдингс» (см. таблицу № 7): проведем анализ динамики изменения результирующих показателей ООО «ПепсиКо Холдингс»

Таблица 7.

Показатели управления затрат ООО «ПепсиКо Холдингс»

Показатель	Формула расчета	Базисный год	Отчетный год	Абсолютное отклонение показателя	Темп изменения, %
1. Выручка от реализации	стр. 2110 ф. 1	87693495	102534042	14840547	16,9
2. Себестоимость	стр. 2120 ф. 1	43037150	54907016	11869866	27,6
3. Валовая прибыль	п.1 – п.2	44656345	47627026	2970681	6,7
4.Коммерческие и управленческие расходы	стр. 2210 ф. 1. + стр. 2220 ф.1	41369819	49824239	8454420	20,4
5. Прибыль от продаж	п.3 – п. 4	3286526	-2197213	-5483739	-166,9
Показатель	Формула расчета	Базисный год	Отчетный год	Абсолютное отклонение показателя	Темп изменения, %
6. Чистая прибыль	стр. 2400 ф. 1	-2178180	-7167276	-4989096	-229,0
7. Доля себестоимости в выручке от реализации, %	п.2. / п. 1.	49,08	53,55	4,47	—
8. Рентабельность продаж прибыли от продаж, %	п. 5 / п. 1	3,75	-2,14	-5,89	—
9. Рентабельность производства, %	п. 5 / п. 2	7,64	-4,00	-11,64	—
10. Рентабельность активов, %	п. 6 / стр. 1600	-4,42	-11,89	-7,47	—
11. Рентабельность собственного капитала, %	п.6 / стр. 1300	-32,77	-125,92	-93,15	—

Данные, представленные в таблице № 7, позволяют сделать неоднозначные выводы. С одной стороны, компания «ПепсиКо Холдингс» характеризуется большими объемами сбыта, нежели «Кока-Кола» (см. рисунок № 8). С другой же стороны, конечные финансовые результаты ООО «ПепсиКо Холдингс» хуже, нежели ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия»:

Рис. 8. Сравнительная характеристика объемов сбыта ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» и «ПепсиКо Холдингс» в стоимостном выражении

За отчетный период выручка от реализации выросла на 16,9% или 14,84 млрд. руб. При этом себестоимость выросла на 26,7%. Несмотря на превышение темпов роста себестоимости над темпами роста выручки, валовая прибыль выросла на 6,7% или 2,9 млрд. руб.

Удельный вес себестоимости в выручке от реализации увеличился с 49,08% в базисном периоде до 53,55% в отчетном периоде, что, в целом, можно рассматривать как негативную тенденцию.

На 20,4% увеличились объемы коммерческих и управленческих расходов. Убыток от продаж, характерный для базисного года, еще более увеличился в отчетном периоде. В результате чистые убытки увеличились более чем в 2 раза.

Рентабельность продаж сократилась на 5,89%. В отчетном периоде на 1 руб. прибыли от продаж приходилось 2,14 коп. убытков (для сравнения в базисном периоде – 3,75 коп. прибыли).

Рентабельность производства снизилась на 11,64%. В результате на 1 руб. производственных затрат в отчетном году компания понесла 4 коп. убытков.

Снизилась эффективность использования имущества организации, общая величина которого за отчетный период выросла на 22,37% или 11 млрд. руб. в денежном выражении. Существенно сократилась рентабельность собственного капитала.

Общая эффективность финансово-хозяйственной деятельности снизилась, что характерно для отрасли в целом. Сравнительная оценка выше описанных показателей представлена в таблице № 8:

Данные, представленные в таблице № 8, позволяют сделать следующие выводы, относительно конкурентоспособности компаний:

— компания «ПепсиКо Холдингс» обладает большим охватом рынка и характеризуется большими объемами сбыта, в том числе благодаря более широкому ассортименту выпускаемой продукции;

— компании «Кока-Кола» удается сдерживать рост производственных издержек и даже оптимизировать их, что позволяет извлекать большую прибыль при одинаковых объемах сбыта;

— компания «ПепсиКо Холдингс» характеризуется более высокими коммерческими и управлнческими расходами;

— для компании «ПепсиКо Холдингс» характерна более высокая рентабельность продаж и производства;

— компания «Кока-Кола» более эффективно использует имущество, находящееся в ее собственности.

Таблица 8.

Сравнительная характеристика показателей эффективности затрат

ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» и «ПепсиКо Холдингс»

Показатель	Базисный год	Отклонение	Отчетный год
Кока-Кола	ПепсиКо	Кока-Кола	ПепсиКо	Отклонение
1. Выручка от реализации	73435563	87693495	14257932	75483770	102534042	27050272
2. Себестоимость	36129212	43037150	6907938	35472016	54907016	19435000
3. Валовая прибыль	37306351	44656345	7349994	40011754	47627026	7615272
4.Коммерческие и управленческие расходы	35200925	41369819	6168894	41624470	49824239	8199769
5. Прибыль от продаж	2105426	3286526	1181100	-1612716	-2197213	-584497
6. Чистая прибыль	1462349	-2178180	-3640529	-1119389	-7167276	-6047887
7. Доля себестоимости в выручке от реализации, %	49,20	49,08	-0,12173524	46,99	53,55	6,557131
8. Ренатебельность продаж прибыли от продаж, %	2,87	3,75	0,880703379	-2,14	-2,14	-0,0064
9. Рентабельность производства, %	5,83	7,64	1,808996751	-4,55	-4,00	0,544748
10. Рентабельность активов, %	3,96	-4,42	-8,38518429	-3,03	-11,89	-8,86
11. Рентабельность собственного капитала, %	8,32	-32,77	-41,0863494	-6,64	-125,92	-119,28

Таким образом, можно сделать вывод о том, что в случае увеличения объемов сбыта компания «Кока-Кола» может не только сравнять свои позиции с основным конкурентом «ПепсиКо Холдингс», но и обогнать его.

Далее перейдем к следующему вектору развития – эффективному управлению капиталом компании. Для начала сравним конкурентов по величине собственного и заемного капитала (см. рисунок № 8): данные, представленные на рисунке № 8 свидетельствуют о том, что ООО «ПепсиКо Холдингс» обладает большими средствами для обеспечения своей деятельности нежели ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия». Общая величина капитала «ПепсиКо Холдингс» на 12 млрд. руб. (или в 1,3 раз) больше капитала, которым обладает компания «Кока-Кола».

Вывод по второму параграфу и главе второй: к числу наиболее значимых слабых сторон объекта исследования при его действительной стратегии, следует отнести обширный ассортимент выпускаемой продукции, огромную известность торговой марки и высокой качество технологических процессов.

Основной слабостью является преобладающая доля газированных напитков в общем объеме производства, которые считаются «вредными» для здоровья, что на фоне общей популяризации здорового образа жизни может оказать негативное влияние на деятельность компании и ее результаты в обозримом будущем.

Планируя свою деятельность компания «Кока-Кола» должна особое внимание уделить этим факторам и построить свою политику таким образом, чтобы со временем преобразовать эти угрозы в возможности для развития, а слабости — превратить в преимущества.

Текущая ситуация на рынке и состояние компании открывает перед ней новые возможности развития. Оптимальным вариантом развития компании будет сосредоточение усилий на использовании своих преимуществ ради того, чтобы минимизировать угрозы внешней среды и использовать те возможности, что она дарует. Важно уделить особое внимание расширению ассортиментной политики и повышения экологичности производства. Одновременно необходимо работать над недостатками, таким образом, чтобы перешагнуть на следующую ступень развития и обеспечить стабильную основу устойчивого роста в долгосрочной перспективе. Всё выше представленное говорит об актуальности стратегии партнёрства с главным конкурентом.

3 ГЛАВА. ВЫБОР ОБЩЕЙ КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ

3.1 ПОСТРОЕНТЕ ДЕРЕВА ЦЕЛЕЙ

Повышение конкурентоспособности компаний в векторе стратегии партнёрства без учета совершенствования качества стратегического управления в целом в современных условиях не представляется возможным. Данное направление заслуживает особого внимания. Раскроем доказательство актуальности стратегического партнёрства, представив сравнительный анализ, проведенный в предыдущем параграфе настоящей главы, в аналитике конкретизации стратегии партнёрства через ряд мероприятий, направленных на повышение уровня конкурентоспособности компаний партнёров с акцентированием внимания на объекте нашего исследования: структурируем данные мероприятия в разрезе основных направлений, представленных ранее:

Помимо очевидных направлений, касающихся расширения ассортимента продукции, выпускаемой под известным брендом, поддержания высокого качества продукции и повышения самой ценности брендов, формирующих портфель продукции компании «Кока-Кола», особого внимания заслуживают вопросы финансово-экономического характера. В целях повышения уровня конкурентоспособности ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» необходимо повысить прибыльность и эффективность своего бизнеса. Для этого предлагается реализовать следующие мероприятия:

— запланировать в стратегии партнёрства увеличение объемов сбыта и величину выручки от реализации;

— провести оптимизацию затрат на всех участках производственного процесса;

— сократить сопутствующие расходы (логистика с новым партнёром);

В основе повышения эффективности, так или иначе, лежит следующий принцип: для того, чтобы добиться повышения объемов выручки компании необходимо обеспечить: расширение ассортиментного ряда выпускаемой продукции; стимулирование сбыта посредством проведения различных акций, розыгрышей. и т.п.; активизация рекламной политики; расширение каналов сбыта; выход на новые рынки сбыта; повышение лояльности со стороны потребителей. Однако простого увеличения объемов сбыта недостаточно. Важно параллельно с увеличением доходов обеспечить сокращение затратной части ведения бизнеса. Для этого компании рекомендуется:

— изыскать резервы снижения себестоимости;

— сократить величину коммерческих расходов;

— оптимизировать налоговую нагрузку на бизнес;

— провести оптимизацию бизнес-процессов с целью сокращения объемов ручного труда.

Вывод по второму параграфу третьей главы курсовой работы: результатом реализации комплекса вышеописанных мероприятий должен стать выход на чистую прибыль и ее увеличение. Крайне важно обеспечить эффективное управление капиталом и добиться обеспечения стабильной отдачи финансовых средств.

Необходимо добиться повышения финансовой устойчивости.

Основными мероприятиями в данном направлении должны стать: увеличение объемов собственного капитала, в том числе за счет формирования резервов из чистой прибыли; сокращение краткосрочных обязательств; уменьшение величины кредиторской задолженности; общее укрепление финансового состояния предприятия в целом. Не менее важно организовать регулярный мониторинг изменения показателей финансового состояния ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» и отслеживать положение ее основного конкурента –нового партнёра (особенно по логистике) — ООО «ПепсиКо Холдингс». Не менее важно обеспечить регулярный мониторинг рынка и изменения потребительских предпочтений в обществе, важно производить оценку степени их удовлетворенности. Внимания заслуживает и внутренняя политики предприятия в отношении кадров, корпоративного управления и социальной ответственности. Таким образом, последовательная реализация вышеуказанных мероприятий планирования стратегического партнёрства, призвана укрепить финансовое состояние ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия», ее конкурентные позиции и положение на рынке.

3.2. ОЦЕНКА РИСКОВ

Предложенные рекомендации по планированию перехода к стратегии партнёрства с ключевым конкурентом объекта исследования, требуют своего обоснования в виде оценки эффективности предложенных мероприятий.

Оценка эффективности может носить количественный и качественный характер, быть выражена в финансовых и нефинансовых показателях деятельности. Отметим, что комплексная оценка вариантов развития компании и технологические особенности производственных процессов, не позволяют с точностью оценивать объем требуемых инвестиций для реализации всего комплекса рассмотренных мероприятий и затрудняют процедуру оценки.

Непосредственно объем инвестиций лежит в основе традиционного подхода к оценке эффективности, которая в самом общем смысле представляет собой соотношение полученных результатов и затрат на их достижение.

Поэтому основе внимание при оценке эффективности предложенных мероприятий сосредоточим на изменении уровня конкурентоспособности исследуемой компании в новом её представлении стратегии партнёрства.

Реализация предложенных мероприятий в векторах стратегии партнёрства с конкурентом, положительно скажется на таких аспектах деятельности компании «Кока-Кола», как: ассортимент выпускаемой продукции; маркетинг и рекламная деятельность, промо-мероприятия; прибыльность и эффективность деятельности компании; финансовое состояние предприятия.

В соответствии с этим построим прогнозную лепестковую диаграмму конкурентоспособности компании «Кока-Кола» (см. рисунок № 14) и сравним текущие и прогнозные значения основных показателей. Прогнозные данные изменения оценочных показателей представим в таблице № 9:

Таблица 9.

Прогноз изменения оценочных показателей конкурентоспособности компании «Кока-Кола»

№ п/п	Критерий сравнения	Эталонное значение	Оценка (от 1 до 5)	Простой индекс
Coca-Cola факт.	Coca-Cola прог.	PepsiCo	Coca-Cola факт.	Coca-Cola прог.	PepsiCo
1	Ассортимент выпускаемой продукции	5	3	3,75	4,12	0,6	0,75	0,82
2	Производственные мощности	5	5	5	3	1	1	0,6
3	Секрет рецептуры	5	5	5	3	1	1	0,6
4	Маркетинг, рекламная политика	5	4	5	5	0,8	1	1
5	Стимулирование сбыта	5	4	5	5	0,8	1	1
6	Кадровая политика	5	4	4	4,5	0,8	0,8	0,9
7	Социальная ответственность	5	5	5	4	1	1	0,8
8	Прозрачность бизнеса и раскрытие информации	5	4	4,5	5	0,8	0,9	1
9	Объемы сбыта	5	3,5	4	5	0,7	0,8	1
10	Прибыльность и эффективность деятельности компании	5	4	5	4	0,8	1	0,8
11	Управление затратами	5	4,5	5	3,5	0,9	1	0,7
12	Структура капитала	5	3,5	5	3	0,7	1	0,6
13	Финансовая устойчивость и ликвидность	5	3	5	4	0,8	1	0,7
	Комплексная интегральная оценка конкурентоспособности (∑K_i )	—	—	—	—	0,82	0,94	0,81

Таким образом, мы видим, что в результате реализации предложенных мероприятий по планированию стратегического партнёрства, интегральный уровень конкурентоспособности компании «Кока-Кола» существенно возрастет и достигнет 94%, что является довольно высоки показателем. При этом компании удастся обогнать по ряду показателей своего нового партнёра – «PepsiCo».

Графически полученные результаты партнёрства отразим на рисунке № 14:

Рис. 14. Прогноз изменения уровня конкурентоспособности

в формате новой стратегии партнёрства компании «Кока-Кола»

В целом, можно говорить о том, что в результате реализации предложенных мероприятий планирования стратегического партнёрства, общая конкурентоспособность компании – объекта исследования. вырастет относительно своего текущего уровня на и составит 94%, что на 12% выше ее текущего значения и на 11% выше аналогичного показателя нового партнёра — фирмы «PepsiCo».

Вывод по второму параграфу и третьей главы: самое главное, что в результате представленного планирования стратегического партнёрства в перспективе мы видим, что у объекта исследования повысился показатель репутации на рынке, — это значит, что однозначно увеличится приток новых клиентов и увеличение лояльности действительной целевой аудитории. Политика оптимизации, в режиме новой стратегии партнёрства (особенно по логистике и маркетингу (также и в рекламных компаниях), затрат на фоне роста объемов реализации позволит добиться превышения темпов роста доходов над темпами увеличения расходов. В результате ожидается рост прибыли и повышение рентабельности. Кроме того, ожидается укрепления финансового состояния предприятий, как основы обеспечения их финансово-хозяйственной деятельности – все результат нового вектора стратегии – стратегическое партнёрство. Таким образом, основная цель будет достигнута – конкурентоспособность компании «Кока-Кола» повысится, а финансовые результаты деятельности продемонстрируют положительную динамику развития. Повысится сама эффективность бизнеса в режиме новой стратегии партнёрства с бывшим главным конкурентом. Следовательно, предложенные рекомендации моно считать экономически выгодными, обоснованными и целесообразными к внедрению.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Выступая особой экономической категорией, конкурентоспособность обусловливает особенности формирования векторов стратегии развития в условиях современной рыночной экономики и наиболее ярко проявляется в конкурентной борьбе между участниками рынка. Борьба не может быть бесконечной – логично и целесообразно появляется понимание оптимальности замены этой борьбы на стратегию партнёрства.

Любая организация, любой субъект экономики ведет свою деятельность на стыке внешней и внутренней среды. Первая характеризует возможности и угрозы внешнего окружения, вторая – внутренний потенциал компании. Аналогичным образом могут быть классифицированы и факторы, оказывающие влияние на конкурентоспособность экономических субъектов. В основе оценки конкурентоспособности предприятий лежит определение их конкурентных преимуществ. Такой анализ может выявить схожесть тактик и стратегий двух или более конкурентов – тогда, им актуальная стратегия партнёрства в развитии, что доказали в данной работе.

Анализ рынка безалкогольных напитков позволил выделить на нем 2 основных игроков, являющихся прямыми конкурентами: «Coca-Cola» и «PepsiCo». Основные тенденции рынка свидетельствуют с одной стороны о тяге потребителей к более «здоровым» напиткам, а с другой, в виду их удорожания, — об увеличении объемов потребления сладкой газировки. Конкуренция на рынке ведется в основном между крупнейшими лидерами рынка. Угроза появления новых конкурентов маловероятна. Степень влияния потребителей – средняя, уровень конкуренции – высокий. Логично таким конкурентам выбрать для себя стратегию партнёрства, как её планировать – представили в нашем исследовании, особое внимание обратив на синергетический эффект такого слияния двух конкурентов, что в дальнейшем может дать ещё большие положительные социальные и экономические эффекты от стратегии партнёрства.

В целях планирования стратегии развития нужно акцентировать внимание на стратегическом партнёрстве, — на основе выявленных «провалов» был разработан ряд рекомендации, суть которых сводится к расширению ассортимента, активизации маркетинговой политики и оптимизации затрат в новом режиме партнёрства — оценка эффективности доказала их целесообразность.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Белкин В.Н., Белкина Н.А., Владыкина Л.Б. Теоретические основы оценки конкурентоспособности предприятий [Текст] // Экономика региона. – 2015. — № 1. – С. 144-155.
2. Белостокова В.Ю. Сущность и основы формирования конкурентоспособности компании на В2В-рынке [Текст]. // Конкурентоспособность в глобальном мире: экономика, наука, технологии. – 2016. — № 8 (ч. 1). – С. 54-61
3. Березина В.Ю. Оценка конкурентоспособности предприятия [Текст] // Международный научно-исследовательский журнал. – 2014. — № 6-2 (25). – С. 75-77.
4. Войтоловский Н.В., Калинина А.Э. Комплексный экономический анализ коммерческих организаций [Текст]. – Спб.: СПбГУЭФ, 2010. – 266 с.
5. Головачев А.С. Конкурентоспособность организации [Текст]. – Минск: Высш. шк., 2012. – 319 с.
6. Красильников В.И., Хавин Д.В. Основы менеджмента: Учебное пособие[Текст]. – Н.Новгород: Нижегород. гос. архит.- строит. ун-т,2015. –186 с.
7. Круг Э.А. Факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятий: позиции разных авторов [Текст]. // Вестник Алтайского государственного аграрного университета. – 2008. — № 10. – С. 96-99
8. Лифиц, И. М. Конкурентоспособность товаров и услуг: учебник для бакалавров [Текст]. — М.: Юрайт, 2013. — 437 с.
9. Махнушина В.Н., Шинкевич А.Н. Современные виды и формы диверсификации [Текст] // Российской предпринимательство. – 2015. — № 10. – Том 16. – С. 1459-1468.
10. Мокроносов А.Г. Конкуренция и конкурентоспособность: учебное пособие [Текст]. – Екатеринбург: Изд-во Урал ун-та, 2014. – 194 с.
11. Мухина Е.Р. Вопросы повышения конкурентоспособности предприятия [Текст] // APRIORI. Серия: Гуманитарные науки. – 2015. – № 2. – С. 1-5.
12. Оковкина О.Н., Чупайда А.М. Пути повышения конкурентоспособности предприятия [Текст] // Экономический журнал. 2010. — № 19. — С. 37-42
13. Официальный сайт компании «Кока-Кола» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.coca-colarussia.ru/our-company/mission
14. Пострелова А. В., Маркин М. С. Оценка конкурентоспособности предприятия [Текст] // Молодой ученый. — 2013. — №6. — С. 398-402.
15. Романова А.И. Конкурентоспособность предприятия: методы оценки, стратегии [Текст] // Современная конкуренция. 2007. — № 5. – С. 78-84
16. Сабирова Д.Н. Рыночный (конкурентный) профиль как инструмент выбора стратегии [Текст] // Электронный экономический вестник Татарстана, 2012. – №4. – С.29-38.
17. Сафиуллин М.Р., Зайнуллина М.Р. Современный стратегический анализ. Конспект лекций [Текст]. — Казань, 2013: — 109 с.
18. Смолейчук И.М. Оценка конкурентоспособности: теоретические и практические аспекты [Текст] / И.М. Смолейчук, С.Н. Авеличева, Л.А. Серебрякова, Г.Ф. Гарбузова, И.А. Мохирева. Владивосток: Изд-во ДВГАЭУ, 2003. — 136 с.
19. Стародубцева Е.А. К вопросу о трактовке понятия «конкурентоспособность предприятия» [Текст] // Известия Иркутской государственной экономической академии. – 2011. — № 4. – С. 132-135.
20. Тарануха Ю.В. Конкуренция и конкурентоспособность [Текст]. – М.: Русайнс. – 2015. – 336 с.
21. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации [Текст]. – М.: Маркет ДС, 2008. – 432 с.
22. Царев В.В., Кантарович А.А., Черныш В.В. Оценка конкурентоспособности предприятий (организаций). Теория и методология: учебное пособие [Текст]. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 799 с.
23. Шаисламова М. Р., Гафурова Д. Р. Влияние стратегического маркетинга на конкурентоспособность предприятия [Текст] // Молодой ученый. — 2015. — №7. — С. 510-513
24. Юшков О.А., Маркова Е.А. Конкурентоспособность предприятия [Текст] // Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития. – 2013. — № 11. – С. 94-99.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение № 1 — Бухгалтерский баланс ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия»

	Код	На 31 декабря	На 31 декабря	На 31 декабря
Наименование показателя	20	16	г.	20	15	г.	20	14	г.
АКТИВ
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Нематериальные активы	1110	—	—	—
Результаты исследований и разработок	1120	—	—	—
Нематериальные поисковые активы	1130	—	—	—
Материальные поисковые активы	1140	—	—	—
Основные средства	1150	16836075	16360184	15220544
Доходные вложения в материальные ценности	1160	—	—	—
Финансовые вложения	1170	100	—	—
Отложенные налоговые активы	1180	1003318	880632	726246
Прочие внеоборотные активы	1190	35195	48136	42311
Итого по разделу I	1100	17874688	17288952	15989101
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы	1210	5449265	6130008	4744819
Налог на добавленную стоимость	1220	109468	16181	57743
Дебиторская задолженность	1230	10064898	8900233	8454579
Финансовые вложения	1240	2715813	4111348	8761462
Денежные средства и денежные эквиваленты	1250	588248	427470	165255
Прочие оборотные активы	1260	95616	63577	78408
Итого по разделу II	1200	19023308	19648817	22262266
БАЛАНС	1600	36897996	36937769	38251367
ПАССИВ
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал	1310	17861964	15918444	14348499
Собственные акции, выкупленные у акционеров	1320	—	—	—
Переоценка внеоборотных активов	1340	90953	90953	90953
Добавочный капитал (без переоценки)	1350	411661	411661	411661
Резервный капитал	1360	—	—	—
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	1370	(1499643)	1154874	(307475)
Итого по разделу III	1300	16864935	17575932	14543638
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Заемные средства	1410	—	—	7596120
Отложенные налоговые обязательства	1420	1034253	925565	863815
Оценочные обязательства	1430	109594	—	—
Прочие обязательства	1450	—	—	105118
Итого по разделу IV	1400	1143847	925565	9565053
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Заемные средства	1510	—	535732	—
Кредиторская задолженность	1520	18660416	17618943	14770730
Доходы будущих периодов	1530	67	70	694
Оценочные обязательства	1540	228731	281527	371252
Прочие обязательства	1550	—	—	—
Итого по разделу V	1500	18889214	18436272	15142676
БАЛАНС	1700	36897996	36937769	38251367

Приложение № 2: Бухгалтерский баланс ООО «ПепсиКо Холдингс»

	Код	На 31 декабря	На 31 декабря	На 31 декабря
Наименование показателя	20	16	г.	20	15	г.	20	14	г.
АКТИВ
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Нематериальные активы	1110	141725	84443	13682
Результаты исследований и разработок	1120	—	—	—
Нематериальные поисковые активы	1130	11050896	11620828	—
Материальные поисковые активы	1140	—	—	—
Основные средства	1150	—	—	11283030
Доходные вложения в материальные ценности	1160	2611	37796	36358
Финансовые вложения	1170	18576267	18442767	18164880
Отложенные налоговые активы	1180	2847743	1390880	1008478
Прочие внеоборотные активы	1190	1375798	906508	592491
Итого по разделу I	1100	33995040	32483222	31098919
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы	1210	8565783	4305047	4033818
Налог на добавленную стоимость	1220	861041	63906	96191
Дебиторская задолженность	1230	16203156	11842770	9489023
Финансовые вложения	1240	—	—	—
Денежные средства и денежные эквиваленты	1250	595989	502533	1162548
Прочие оборотные активы	1260	57501	60729	104142
Итого по разделу II	1200	26283470	16774985	14885722
БАЛАНС	1600	60278512	49258207	45984641
ПАССИВ
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал	1310	12473820	12473820	12473820
Собственные акции, выкупленные у акционеров	1320	—	—	—
Переоценка внеоборотных активов	1340	—	—	—
Добавочный капитал (без переоценки)	1350	17834637	11622887	9322887
Резервный капитал	1360	—	—	—
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	1370	(24616334)	(17449058)	(15270878)
Итого по разделу III	1300	5692126	6647649	6525829
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Заемные средства	1410	23893651	23893651	—
Отложенные налоговые обязательства	1420	500081	434567	410731
Оценочные обязательства	1430	55604	—	—
Прочие обязательства	1450	—	—	—
Итого по разделу IV	1400	24449336	24328218	410731
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Заемные средства	1510	1811669	1750000	24693651
Кредиторская задолженность	1520	27028076	15348197	13494808
Доходы будущих периодов	1530	—	—	—
Оценочные обязательства	1540	1297306	1184143	859622
Прочие обязательства	1550	—	—	—
Итого по разделу V	1500	30137051	18282340	39048081
БАЛАНС	1700	60278510	49258207	45984641

Приложение № 3: Отчет о финансовых результатах ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия»

Наименование показателя	Код	2016	2015
Выручка	2110	75483770	73435563
Себестоимость продаж	2120		(35472016)			(36129212)
Валовая прибыль (убыток)	2100	40011754	37306351
Коммерческие расходы	2210		(36756371)			(32224819)
Управленческие расходы	2220		(4868099)			(2976106)
Прибыль (убыток) от продаж	2200	(1612716)	2105426
Доходы от участия в других организациях	2310	—	—
Проценты к получению	2320	798641	780864
Проценты к уплате	2330		(11873)			(726016)
Прочие доходы	2340	4496276	3453272
Прочие расходы	2350		(4732766)			(3522109)
Прибыль (убыток) до налогообложения	2300	(1062438)	2091437
Текущий налог на прибыль	2410		(67989)			(721658)
в т.ч. постоянные налоговые обязательства (активы)	2421	264463	214974
Изменение отложенных налоговых обязательств	2430	108687	61751
Изменение отложенных налоговых активов	2450	122686	154386
Прочее	2460	2961	65
Чистая прибыль (убыток)	2400	(1119389)	1462349
СПРАВОЧНО
Результат от переоценки внеоборотных активов, не включаемый в чистую прибыль (убыток) периода	2510	—	—
Результат от прочих операций, не включаемый в чистую прибыль (убыток) периода	2520	—	—
Совокупный финансовый результат периода	2500	(1119389)	1462349
Базовая прибыль (убыток) на акцию	2900	—	—
Разводненная прибыль (убыток) на акцию	2910	—	—

Приложение № 4: Отчет о финансовых результатах ООО «ПепсиКо Холдингс»

Наименование показателя	Код	2016	2015
Выручка	2110	102534042	87693495
Себестоимость продаж	2120		(54907016)			(43037150)
Валовая прибыль (убыток)	2100	47627026	44656345
Коммерческие расходы	2210		(43530740)			(35781020)
Управленческие расходы	2220		(6293499)			(5588799)
Прибыль (убыток) от продаж	2200	(2197213)	3286526
Доходы от участия в других организациях	2310	—	—
Проценты к получению	2320	17349	40848
Проценты к уплате	2330		(2805455)			(2411654)
Прочие доходы	2340	2859369	867933
Прочие расходы	2350		(6432615)			(3950573)
Прибыль (убыток) до налогообложения	2300	(8558565)	(2166920)
Текущий налог на прибыль	2410		—			(369825)
в т.ч. постоянные налоговые обязательства (активы)	2421	320364	444643
Изменение отложенных налоговых обязательств	2430	65514	23836
Изменение отложенных налоговых активов	2450	1456863	382401
Прочее	2460	60	—
Чистая прибыль (убыток)	2400	(7167276)	(2178180)
СПРАВОЧНО
Результат от переоценки внеоборотных активов, не включаемый в чистую прибыль (убыток) периода	2510	—	—
Результат от прочих операций, не включаемый в чистую прибыль (убыток) периода	2520	—	—
Совокупный финансовый результат периода	2500	(7167276)	(2178180)
Базовая прибыль (убыток) на акцию	2900	—	—
Разводненная прибыль (убыток) на акцию	2910	—	—

Приложение № 5:

Затраты на производство ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия»

Наименование показателя	Код	За 2016 год	За 2015 год
1	2	3	4
Материальные затраты	5610	26838594	26378669
Расходы на оплату труда	5620	14463800	13845180
Отчисления на социальные нужды	5630	4483778	4572262
Амортизация	5640	15889353	13324029
Прочие затраты	5650	13419297	12111857
Итого по элементам	5660	75094822	70231997
Изменение остатков незавершенного производства, готовой продукции и др.	5670	2001664	1098140
Итого расходы по обычным видам деятельности	5600	77096486	71330137

Приложение № 6: Затраты на производство ООО «ПепсиКо Холдинг»

Наименование показателя	Код	За 2016 год	За 20154 год
1	2	3	4
Материальные затраты	5610	41876234	32283273
Расходы на оплату труда	5620	18684055	15203506
Отчисления на социальные нужды	5630	5532441	4818873
Амортизация	5640	10887821	7933864
Прочие затраты	5650	20559792	15704696
Итого по элементам	5660	97540343	75944212
Изменение остатков незавершенного производства, готовой продукции и др.	5670	7190912	8462757
Итого расходы по обычным видам деятельности	5600	104731255	84406969

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………………………… 3

1.   ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ
АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЕ ОБЩЕЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ НА ПЕРСПЕКТИВУ…………………………………………………… 4

1.1.   Сущность
и значение стратегии предприятии…………………………………. 4

1.2.   Стратегическое
планирование……………………………………………………….. 6

2.   АНАЛИЗ
ПРОБЛЕМ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «СТАВРОПОС»………………………………………………………………………….. 9

2.1.   Краткая
характеристика предприятия ООО «СтавроПос»…………………. 9

2.2.   Анализ
финансово-экономического и производственного состояния предприятия         11

3.   РАЗРАБОТКА
ПРОЕКТА ПРОГРАММЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ООО «СТАВРОПОС»………………………………………………………………………………… 22

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………………………. 34

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ
СПИСОК……………………………………………………. 36

ПРИЛОЖЕНИЯ………………………………………………………………………………… 38

ВВЕДЕНИЕ

Организация системы стратегического
планирования компании в современном мире является очень необходимой.
Стратегическое планирование – процесс определения стратегии предприятия путем
установления миссии, анализа стратегических позиций, исследования внутренних и
внешних факторов, действий, которые могут привести к достижению, удержанию,
развитию или даже усилению конкурентных преимуществ перед другими участниками
рынка.

Главной целью стратегического
планирования является помощь предприятию в достижении поставленных целей, а
также занятие желаемой конкурентной позиции за отведенное время. В связи с
постоянными изменениями внешней среды вокруг компании только оперативных
мероприятий менеджмента, касающихся адаптации фирмы к современным условиям,
недостаточно. Планирование помогает предприятию выбрать наиболее рациональный
путь своего развития с помощью различных стратегий.

Цель написания данной курсовой работы
заключается в изучении формирования общей стратегии предприятия на перспективу.

Цель
курсовой работы обусловила решение следующих задач:

1.  
Изучить теоретические аспекты формирования
обей стратегии предприятия на перспективу;

2.  
Провести анализ финансово-экономического и
производственного состояния предприятия;

3.  
Разработать программы стратегического
развития

Объект исследования курсовой работы –
ООО «СтавроПос»

Теоретическую основу исследования
составляют научные положения, содержащиеся в трудах ведущих отечественных
ученых и специалистов в области экономики организации и теории управления.

1.     ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ
АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЕ ОБЩЕЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ НА ПЕРСПЕКТИВУ

1.1.         
Сущность и значение стратегии предприятии

Стратегия — это модель деятельности, рассчитанная на
долгосрочный период, которая предполагает движение к достижению конкретных
целей. Без нее невозможна эффективная работа в любой сфере.

Стоит отметить, что разные экономисты и ученые могут
иметь противоположные взгляды на такое понятие, как стратегия. Так, в первом
случае подразумевается план, составленный на длительный срок, конечным этапом
которого является достижение конкретной цели. Исследователи, придерживающиеся
данного мнения, делают допущения, что все процессы, происходящие во внутренней
и внешней среде, поддаются прогнозированию, управлению и контролю. Другой
взгляд на понятие «стратегия» основан на том, что это всего лишь долгосрочное
направление деятельности, которое определяет позицию в конкурентной среде,
использование ресурсов, объемы производства и прочее. Таким образом, она лишь
задает предприятию ориентир, а не является четким сценарием действий (5, c. 15).

Стратегия имеет долгосрочный характер, а потому
разрабатывается на несколько лет вперед. При этом она может касаться как работы
предприятия в целом, так и отдельных проектов. Стратегия не имеет конкретных
постулатов, а формулируется в общих фразах и выражениях.

Понятие «стратегия» неразрывно связывается с
рядом особенностей: Выработка стратегии вовсе не означает немедленных действий,
а лишь определяет направление дальнейшей работы.

Четко проработанный план помогает сосредоточиться на
определенном процессе, отбросив второстепенные.

Наличие стратегии помогает организации постепенно выйти
на нужный путь развития. Стратегия всегда имеет обобщенный характер или же
может иметь несколько альтернативных вариантов, так как всегда есть вероятность
непредвиденного развития событий. В процессе реализации стратегии постоянно
возникают факты, которые могут корректировать направление деятельности, а
потому конечный вариант может сильно отличаться от первоначального. Стоит
отличать понятие «стратегия» от ориентиров, которые являются более
высокой формой принятия управленческих решений. Тот или иной элемент стратегии
на определенном этапе может превратиться в ориентир (8, c. 71).

Стратегии
предприятия в наиболее общем виде (11, c. 54):

¾   стратегия роста;

¾   стратегия ограниченного роста;

¾   стратегия сокращения;

¾   стратегия ликвидации;

¾   смешанные стратегии;

¾   стратегия развития продукта;

¾   стратегия развития отрасли.

1.2.         
Стратегическое планирование

Организация системы стратегического
планирования компании в современном мире является очень необходимой.
Стратегическое планирование – процесс определения стратегии предприятия путем
установления миссии, анализа стратегических позиций, исследования внутренних и
внешних факторов, действий, которые могут привести к достижению, удержанию,
развитию или даже усилению конкурентных преимуществ перед другими участниками
рынка. Главной целью стратегического планирования является помощь предприятию в
достижении поставленных целей, а также занятие желаемой конкурентной позиции за
отведенное время. В связи с постоянными изменениями внешней среды вокруг
компании только оперативных мероприятий менеджмента, касающихся адаптации фирмы
к современным условиям, недостаточно. Планирование помогает предприятию выбрать
наиболее рациональный путь своего развития с помощью различных стратегий (12, c.
72).

Стратегия развития компании – это не
просто план ведения бизнеса, а набор активов и инструментов, отягощенных
обстоятельствами. Для усиления своих конкурентных позиций предприятию просто
необходимо уделять внимание стратегии на будущее именно на профессиональном
уровне. Стратегия развития компании – разработка определенной методики,
руководствуясь которой, в совокупности с формализованными процедурами, строится
модель будущего компании. Обязательно должен быть предусмотрен и процесс
перехода из действующего состояния фирмы к предполагаемой модели.

Стратегия развития предприятия – это
определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса
действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей.
Разработка стратегии необходима для адаптации бизнеса к меняющейся внешней и
внутренней среде в условиях рынка. Развитие – это процесс, в котором
увеличиваются возможности и желания предприятия удовлетворять свои желания и
потребности потребителей (7, c.
42).

Стратегию можно представить в виде
постановки целей и выработки соответствующей политики по их достижению. В
современных условиях рынка наиболее важна стратегия, которая обеспечивала бы
максимальную адаптацию организации к быстро меняющейся внешней среде. При
выборе стратегии сопоставляется потенциал и возможности фирмы с заданными
целями.

Последовательность процесса
разработки стратегии можно отобразить в виде цепочки: проводится анализ внешней
и внутренней среды – разработка миссии и целей организации – выбор определенной
стратегии развития – реализация выбранной стратегии.

Стратегический анализ является
исходным пунктом процесса разработки стратегического плана развития
предприятия. Он должен включать два вполне самостоятельных, но взаимосвязанных
между собой этапа: анализ внешней деловой окружающей среды и анализ ресурсного
потенциала предприятия (внутренних возможностей).

При анализе внешней среды предприятия
оценивается поведение конкурентов, состояние экономики, позиция на рынке, культурная
среда. Проводя анализ внутреннего состояния организации выясняется в какой мере
она обладает внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями,
какой у нее потенциал для развития, а также выявляется какие имеются слабые
стороны, которые могут создать проблемы при развитии, связанные с внешними
опасностями.

Целеполагание является важным и
достаточно сложным этапом стратегического плана развития предприятия. Он может
условно разделяться на два основных этапа: определение миссии предприятия и
ценностей высшего руководства и собственно процесс определения целей развития
предприятия [3]. При разработке миссии организации, необходимо кратко и понятно
изложить главное предназначение фирмы на достаточно длительную перспективу его
существования на рынке. При разработке стратегий важно учесть возможное
количество вариантов, так как существует тенденция учитывать только наиболее
приемлемые варианты и уже на ранних этапах выдвижения альтернатив отбрасывать
остальные [4]. Выбор стратегии развития проводится исходя из целей и задач
организации, на основе поставленных задач подбирается подходящая стратегия
развития и рассматриваются все альтернативные варианты стратегий, чтобы выбрать
именно ту стратегию, которая на основе имеющегося потенциала и возможностей
будет помогать прокладывать фирме путь по совершенствованию и дальнейшему
развитию. Функциональные стратегии развития конкретизируют выбранную
предприятием траекторию развития в соответствии с основными направлениями его
деятельности, обеспечивая достижение заданной цели, поставленной руководством.

Основные виды функциональных
стратегий развития:

1)
стратегия маркетинга;

2)
финансовая стратегия;

3)
инновационная стратегия;

4)
стратегия производства;

5)
социальная стратегия;

6)
стратегия организационных изменений;

7)
экологическая стратегия (3).

На сегодняшний момент предприятия
существуют в обстановке постоянно меняющихся требований со стороны покупателей
и общественных групп. В связи с этим приобретает актуальность проблема как же
реагировать и учитывать претензии в своей хозяйственной деятельности.

2.     АНАЛИЗ ПРОБЛЕМ
ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «СТАВРОПОС»

2.1.         
Краткая характеристика предприятия ООО «СтавроПос»

Предприятие ООО «СтавроПос»
присутствует на Самарском рынке с 19 июня 2010 года. Вот
уже 4 года компания стабильно работает на рынке пластиковых изделий,
используемые в строительстве.

Основной целью ООО
«СтавроПос» является удовлетворение общественных потребностей и
получение прибыли.

Миссия предприятия:
профессиональное производство пластиковых изделий, используемые в
строительстве.

Основным
видом деятельности является: «Производство пластмассовых изделий,
используемых в строительстве». Организация также осуществляет деятельность
по следующим неосновным направлениям: «Прочие отделочные и завершающие
работы»

Организационно-правовая
форма предприятия Общество с ограниченной ответственностью.

ООО
«СтавроПос» действует на основании учредительного договора.

ООО
«СтароПос»  действует на основании Устава.

На рисунке 1  представлена
организационная структура предприятия.

На предприятии
действует линейно-функциональная организационная структура Линейно-функциональная
организационная структура управления – ступенчатая, иерархическая структура. Ее
также называю линейно-штабной.

При ней линейные
руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные
органы.

Рис.
2.1.  Организационная структура предприятия

Отдел материально-технического
снабжения контролирует своевременность и качество материально-технического
обеспечения производства, выполнение планов поставок по объему, номенклатуре,
срокам, качеству; состояние и сохранность складских запасов, соблюдение норм отпуска
материалов, транспортно-заготовительные расходы.

Отдел сбыта
контролирует выполнение договорных обязательств и планов поставки продукции
потребителям по объему, качеству, срокам, номенклатуре; состояние складских
запасов и сохранность готовой продукции.

2.2.         
Анализ финансово-экономического и производственного состояния
предприятия

Проведем технико-экономический анализ
деятельности организации ООО «СтавроПос».

Для
начала проведем анализ объемов реализации продукции за период 2015-2017 гг.
(см. рис. 2.2).

Рис.2.2.
Динамика объемов реализации продукции, тыс. руб.

Согласно данным рис. 2.2 объем
реализации продукции имеет тенденцию к увеличению. В 2015 году объем реализации
продукции составил 3500,38 тыс. руб. В 2016 году данный показатель увеличился
на 35,74% и составил 4571,50 тыс. руб. Выручка от реализации в 2017 году
увеличилась на 96,19% и составила 9322,02 тыс. руб. Это говорит о том, что
продукция организации пользуется спросом, в результате чего происходит
наращивание выручки от реализации.

         Проведем
анализ состава и динамики прибыли ООО «СтавроПос» (см. табл. 2.1).

Таблица
2.1

Состава
и динамики прибыли ООО «СтавроПос»

за
период 2015-2017 гг., тыс. руб.

Согласно таблицы 2.1 валовая прибыль
в 2016 году увеличилась на 25,39% и составила 1446,36 тыс. руб. В 2017 году
валовая прибыль увеличилась на 148,35% по сравнению с  2016 годом.

Коммерческие расходы имеют тенденцию
увеличения в 2017 году данный показатель составил 3232,61 тыс. руб., что на 
157,47% больше чем в 2016 году, в результате чего произошло снижение прибыли от
продаж, а вместе с управленческими расходами, которые увеличились на 39,6% 
получился убыток от продаж.

Прочие 
доходы в 2016 году составили 383,53 тыс. руб.,  а в 2017 году данный показатель
снизился на 31,86%.

Прочие
расходы в 2017 году увеличились на 173,94% и составили 945,24 тыс. руб.

Динамика
чистой прибыли представлена на рисунке 2.3.

Рис.2.3. 
Динамика чистой прибыли организации ООО «СтавроПос»

Чистая
прибыль в период 2015-2017 гг.  имеет отрицательное значение. В 2015 году
чистая прибыль составила минус 88,01 тыс. руб. В 2017 году чистая прибыль
составила -132,51 тыс. руб. В 2017 году чистая прибыль составила минус 1015,82
тыс. руб.  Отрицательное значение чистой прибыли свидетельствует о убыточной
деятельности организации и может в последующем привести к банкротству.

Динамика
рентабельности продаж представлена на рисунке 2.4.

Рис.
2.4. Динамика рентабельности продаж, %

Рентабельность имеет отрицательное
значение, т.к. организация от своей деятельности получает убытки.

Проведем анализ финансовой устойчивости организации.

Сведем
данные по анализу показателей обеспеченности запасами (табл. 2.3).

Таблица
2.3

Характеристика финансовой устойчивости
предприятия ООО «СтавроПос»

Показатели	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Темп роста к предыдущему периоду, %
2016 г.	2017 г.
Собственные оборотные средства	-1101,7	-2451,665	-2174,185	222,53	88,68
Собственные оборотные средства и долгосрочные обязательства	513,071	-204,46	1418,544	-39,85	-693,80
Запасы и НДС	441,42	1037,827	1048,209	235,11	101,00
Нормальные источники формирования товарно-материальных запасов	1600,003	1168,104	3528,79	73,01	302,10
Излишек (недостаток) собственных оборотных средств	-1543,18	-3489,492	-3222,394	226,12	92,35
Излишек (недостаток) собственных оборотных средств и долгосрочных обязательств	71,651	-1242,293	370,335	-1733,81	-29,81
Излишек (недостаток) общей величины нормальных источников формирования запасов и затрат	1158,583	130,277	2480,581	11,24	1904,08
Трехкомпонентный показатель типа финансовой устойчивости	(0,1,1)	(0,0,1)	(0,1,1)

С помощью таблицы
2.4 определим тип финансовой устойчивости предприятия ООО «СтавроПос».

Таблица
2.4

Определение
типа финансовой устойчивости на предприятии ООО «СтавроПос» за период 2015-2017
гг.

Тип финансовой устойчивости	Нормативное соотношение	2015 г.	2016 г.	2017 г.
Абсолютная	З < СОС	441,4>-1101.7	1037.827>-2451.665	1048.209>-2174.185
Нормальная	СОС < З< СОС+ДП	-1101.7<441.42<513.071	-2451.665<1037.827>-204.46	-2174,185<1048.209<1418.544
Не устойчивое положение	СОС+ДП < З< СОС+ДП+КП	513.07<441.42<1600.003	-204.46<1037.827<1168.104	1418.5>1048.209<3528.79
Критическое	СОС+ДП+КП < З	1600.003>441.42	1168.104>1037.827	3528.79>1048.209

Согласно
таблицы 2.4 видно, в 2016 произошло снижение показателей платежеспособности по
сравнению с 2015 годом. Возникла необходимость привлечения дополнительных
источников финансирования. В 2017 году платежеспособность организации ООО
«СтавроПос» восстановилась. Предприятие рационально использует заемные
средства. Наблюдается высокая
доходность текущей деятельности. Организации гарантирует выполнение финансовых
обязательств перед контрагентами и государством.

Согласно таблицы 2.5 финансовая устойчивость ООО «СтавроПос» нормальная.

Наряду с
абсолютными показателями финансовую устойчивость организации характеризуют
также финансовые коэффициенты.

Относительные показатели финансовой устойчивости характеризуют
степень зависимости организации от внешних инвесторов и кредиторов.

Расчетные значения коэффициентов финансовой устойчивости по
анализируемому предприятию представлены в табл. 2.5.

Таблицы 2.5

Относительные
показатели финансовой устойчивости

ООО «СтавроПос»

Показатель	Года	Нормальное значение
2015	2016	2017
Коэффициент финансового риска (К1)	2,11	4,29	3,08	<1
Коэффициент маневренности	0,32	-0,09	0,39	0,2-0,5
Коэффициент финансового равновесия	0,47	0,23	0,32
Коэффициент автономии	0,32	0,2	0,25	>0,5
Коэффициент финансовой устойчивости	0,73	0,49	0,72	>0,8

Динамика
относительных показателей финансовой устойчивости представлена на рисунке 2.4.

Рис.
2.4. Динамика относительных показателей финансовой устойчивости

На основании полученных данных можно
сделать следующие выводы: у организации ООО  «СтавроПос» наблюдается
нехватка оборотных средств, причем эта тенденция усиливается (коэффициент
маневренности снизился 2016 по сравнению с предыдущим периодом на 0,41). Данный
показатель говорит о том, что предприятию необходимо увеличить собственный
капитал, либо уменьшить собственные источники финансирования. В 2017 году
коэффициент маневренности увеличился на 0,48.

Коэффициент
манёвренности < 0,5, что говорит о том, что предприятие обладает низким
коэффициентом маневренности, а увеличение этого коэффициента к концу периода
положительно сказывается на финансовом состоянии организации. Рост данного коэффициент связан главным образом
резким ростом нераспределенной прибыли.

Наметилась тенденция на снижение
коэффициента автономии на 0,07, что говорит о снижении уровня финансовой
независимости. Уменьшение коэффициента соотношения заемных и собственных
средств свидетельствует о зависимости организации от внешних инвесторов и
кредиторов. Коэффициент финансового
равновесия  в2016 году снизился на 0,24 единицы. А в 2017 году увеличился на
0,9 единиц. Данный показатель
характеризует обеспеченность заемных средств собственными средствами. Он
показывает то количество собственного капитала, которое приходится на 1 руб.
вложенных в активы заемных средств. Чем больше данный показатель, тем более
устойчивым является финансовое положение организации.

Коэффициент
финансовой устойчивости составил 0,72 единиц, что говорит о том, что
предприятие ООО «СтавроПос» не устойчиво.

Финансовое
состояние неустойчивое, присутствует риск неплатежеспособности и банкротства
из-за высокой концентрации заемного капитала.

Проведем анализ ликвидности баланса организации ООО «СтавроПос»
(см. табл. 2.6).

Таблица
2.6

Анализ
ликвидности баланса ООО «СтавроПос» за период 2015-2017 гг.

Актив	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Пассив	2015 г.	2016 г.	2017 г.
А1	131,152	81,518	214,378	П1	898,892	3119,966	1557,969
А2	1026,96	2288,544	2253,212	П2	187,958	562,970	517,142
А3	441,891	1138,042	1061,2	П3	1614,813	2247,199	3592,729
А4	2377,099	3841,018	4027,769	П4	1275,421	1389,392	1853,584
Баланс	3977,102	7349,122	7556,559	Баланс	3977,102	7349,122	7556,559

С помощью сравнения итогов по
группам активов и пассивов определим ликвидность баланса.

Оценочная шкала определения
типа состояния ликвидности представлена в таблице 2.7.

Таблица
2.7

Оценочная
шкала определения типа состояния ликвидности

Условия	Тип ликвидности	Оценка риска ликвидности	Оценка типа уровня экономической безопасности
А1≥П1 А2≥П2 А3≥П3 А4≤П4	Абсолютная ликвидность	Безрисковая зона	Высокий уровень экономической безопасности
А1<П1 А2≥П2 А3≥П3 А4~П4	Допустимая ликвидность	Зона допустимого риска	Приемлемый уровень экономической безопасности
А1<П1 А2<П2 А3≥П3 А4~П4	Нарушенная ликвидность	Зона критического риска	Низкий уровень экономической безопасности
А1<П1, А2<П2 А3<П3, А4>П4	Кризисная ликвидность	Зона катастрофического риска	Опасное состояние

Проведем
оценку ликвидности баланса ООО «СтавроПос», результаты расчетов представлены в
таблице 2.8.

Таблица
2.8

Оценка
ликвидности баланса ООО «СтавроПос»,  (тыс. руб.)

Нормативные соотношения групп баланса	2015 г.	2016 г.	2017 г.
А1>=П1	131,152	<=	898,892	81,518	<=	3119,966	214,378	>=	-1343,59
А2>=П2	1026,96	>=	187,958	2288,544	>=	562,970	2253,212	>=	1736,07
А3>=П3	441,891	<=	1614,813	1138,042	<=	2247,199	1061,2	>=	-2531,53
А4<=П4	2377,099	>=	1275,421	3841,018	>=	1389,392	4027,769	>=	2174,185
Характеристика баланса	Баланс не ликвиден	Баланс не ликвиден	Баланс не ликвиден

По данным таблицы можно сделать
вывод, что баланс организации не является абсолютно ликвидным период 2015-2017
гг. У организации ООО «СтавроПос» по второй группе активов и пассивов имеется
платежный излишек. Это свидетельствует, о том, что организация может погасить в
полном объеме краткосрочные и долгосрочные кредиты и займы. Однако имеется
недостаток наиболее ликвидных активов, на что указывает отрицательная разница
между первой группой активов и пассивов.

Сравнивая четвертую группы активов и
пассивов видим отсутствие у организации собственного оборотного капитала, что
является необходимым условием финансовой устойчивости организации. Выполнение одного из приведенных выше соотношений
говорит о том, что бухгалтерский баланс является ликвидным лишь на 25%.

Далее
проведем анализ показателей ликвидности организации ООО «СтавроПос» (см. табл.
2.9).

Таблица 2.9

Динамика показателей ликвидности предприятия

ООО «СтавроПос»

Показатели	Норматив	2015 г.	2016 г.	2017 г.
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,2-0,3	7,46	1,71	0,79
Коэффициент срочной ликвидности	не менее 1	1,066	0,66	1,175
Коэффициент текущей ликвидности	1-2	8,47	4,01	1,7

Значение
коэффициента абсолютной ликвидности за период 2015-2017 гг.  не соответствует нормативу,
что свидетельствует о эффективной работе предприятия и показывает, что в
рассматриваемый момент времени предприятие может погасить 79% своих
обязательства за счет наиболее ликвидных активов. Это позволяет судить о
предприятии как о платежеспособном. Но слишком высокое значение коэффициента абсолютной
ликвидности не следует рассматривать как очень хороший
показатель. Ведь деньги, которые просто лежат на расчетном счете или вложены в
финансовые инструменты, которые можно превратить в деньги практически
немедленно, «не работают» на бизнес. То есть не используются
компанией в тех целях, ради которых она создавалась. Поэтому налицо имеется
внутренний дуализм — чем больше значение коэффициента абсолютной ликвидности,
тем меньшим рискам возникновения трудностей с исполнением текущих обязательств
подвержена компания и тем большее количество средств не вложено в развитие
бизнеса.

Значение коэффициента текущей
ликвидности снижается в динамике, что показывает менее эффективное
использование производственных запасов, а также то, что в отдаленной
перспективе предприятие может стать неплатежеспособным.

Деловая активность (или
«оборачиваемость») в финансовой деятельности определяется как весь
спектр действий, направленных на продвижение данного предприятия во всех
сферах: рынок сбыта продукции, финансовая деятельность, рынок труда и
т.д. 

Проведем анализ деловой активности
организации ООО «СтавроПос».

Таблица 2.10

Динамика показателей деловой активности предприятия

ООО «СтавроПос»

Показатели	2015 г.	2016 г.	2017 г.
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств	1,37	1,35	2,6
Коэффициент оборачиваемости собственного капитала	2,74	3,42	5,03
Продолжительность оборота оборотных активов, дни	266,42	270,37	140,38
Продолжительность оборота собственного капитала, дни	133,21	106,73	72,56

Таким образом, согласно таблицы 2.10
коэффициент оборачиваемости оборотных средств за анализируемый период
увеличился на 89,8%, что свидетельствует росте выручки от реализации товаров.
При этом продолжительность оборота оборотных активов снизилась на 47,3%, т.
е. средства, вложенные в оборотные активы, возвращались на конец отчетного периода быстрее в среднем на 126 дней, что является положительным фактом.

Коэффициент
оборачиваемости собственного капитала за анализируемый период имеет тенденцию к
увеличению.  За период 2015-2017 гг. данный показатель увеличился на 83,58%,
что означает повышение эффективности использования собственного
капитала. Следовательно, продолжительность оборота собственного капитала
снизилась на 60,65 дней, что так же является положительной тенденцией в
деятельности организации.

Далее
проведем анализ показателей интенсивности использования ресурсов организации
ООО «СтавроПос» (см. табл. 2.11).

Таблица 2.11

Динамика показателей интенсивности использования
ресурсов (показатели рентабельности) организации ООО «СтавроПос»

Показатели	2016 г.	2017 г.
Общая рентабельность	-4,35	-11,83
Рентабельность основной деятельности	-2,73	-10,84
Рентабельность продаж	-2,09	-0,49
Рентабельность внеоборотных активов	-4,26	-25,82
Рентабельность оборотных активов	-5,17	-28,87
Рентабельность собственного капитала	-9,95	-62,65
Рентабельность перманентного капитала	-4,06	-22,36
Рентабельность совокупных активов	-2,34	-13,63

Полученные результаты в ходе
расчета показателей рентабельности в целом, свидетельствуют об убыточной
деятельности организации.

Снижение общей рентабельности говорит
о том, что себестоимость
превышает выручку от продаж, предприятие работает себе в убыток,
продавая продукцию.

Рентабельность собственного капитала уменьшилась
на 52,7% и составила минус 62,65%. Это показывает неэффективное использование
собственного капитала, то есть на 1 руб. собственного капитала организация
получила убыток 62,65 коп.

Отрицательное значение рентабельности совокупных активов
свидетельствует о деградации предприятия. 

Отрицательное
значение рентабельности  перманентного капитала говорит, о том что организация не конкурентоспособна.

3.     РАЗРАБОТКА
ПРОЕКТА ПРОГРАММЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ООО «СТАВРОПОС»

Составим дерево целей проекта по
стратегическому развитию предприятия ООО «СтавроПос» (см. рис. 3.1).

Рис. 3.1. Стратегическое
развитие предприятия ООО «СтавроПос»

Для решения выявленных в ходе
исследования проблем, предлагается проект мероприятий:

1.Создание
финансового отдела;

2.Поиск
альтернативных поставщиков продукции;

3.Покупка
автомобиля «Газель» для перевозки товаров с целью снижения
коммерческих расходов.

В таблице 3.1 представлены затраты на внедрение проекта
мероприятий.

Таблица 3.1

  Затраты на внедрение проекта мероприятий

Таким образом, затраты на внедрение
всего комплекса мероприятий по развитию предприятия составят 1013,56 тыс. руб.

Для решения выявленных в ходе
исследования проблем, предлагается проект мероприятий:

1.Создание финансового отдела;

2.Поиск альтернативных поставщиков
продукции;

3.Покупка автомобиля
«Газель» для перевозки товаров с целью снижения коммерческих
расходов.

Мероприятие №1. Создание финансового
отдела.

Любые мероприятия по
улучшению финансового состояния организации не могут быть выполнены без
активной работы сотрудников этой организации. На современном этапе своего
функционирования ООО
«СтавроПос» не в состоянии решать различные финансовые задачи, в том числе проводить
финансовый анализ, как внутренний, так и внешний. Организация не имеет не
только отдела или службы, решающей данные вопросы, но и специалистов, которым
можно поручить выполнение отдельных мероприятий по оздоровлению финансового состояния ООО
«СтавроПос».

Работники бухгалтерии
занимаются расчетами отдельных показателей финансово-хозяйственной
деятельности, но в вопросах планирования и поиска путей выхода из сложившейся
ситуации они недостаточно компетентны.

Предположим, что для работы в
финансовом отделе первоначально будет  трудоустроен 3
специалиста, а по мере
необходимости и расширения деятельности отдела руководство будет принимать
решение о приеме дополнительных сотрудников.

Затраты, которые предприятие будет
вынуждено нести в связи с созданием финансового отдела будут складываться из
капитальных вложений в размере стоимости персонального компьютера
и мебели (90 тыс. руб.) и затрат связанных
с выплатой заработной платы (15тыс руб.*12 месяцев+
отчисления на социальные нужды, итого 54*3= 162  тыс. руб.).

Таким образом, неэффективная
структура имущества организации, в частности чистый убыток, отрицательная
рентабельность, предполагает необходимым немедленное проведение работ по
стабилизации и оздоровлению финансового состояния. Эту работу следует поручить
специалистам финансового отдела, которых предлагается создать  в организации.

Таблица 3.2

Исходные данные для расчета
показателей экономической эффективности мероприятия

Показатель	Условное обозначение	Значение показателя
До внедрения мероприятия	После внедрения
2	3	4	5
Годовой объем реализации, тыс.руб.		9322,024	9601,68
Численность персонала, чел.		12	12
Численность персонала участвующих в мероприятии	Чисх	3	3
Средняя годовая заработная плата, тыс. руб.		1440	1440
Отчисления на соц. нужды, %	О	434,89	434,89
Условно-постоянные расходы, тыс. руб.		2103,98	2103,98
Текущие расходы, тыс. руб.			162,0

Произведем расчет
показателей экономической эффективности от внедрения мероприятия.

Так как предлагаемое
мероприятие требует найма на работу новых работников, то рассчитаем условное
высвобождение численности (Эч) за счет экономии трудоемкости выполнения функций
управления по:

,                                            
(3.1)

Далее рассчитаем прирост
производительности труда в целом по предприятию, исходя из полученного значения
условной экономии численности:

                          
,                                       (3.2)

.

Рассчитаем экономию
себестоимости по заработной плате, социальным отчислениям и условно-постоянным
расходам по формулам 3.3-3.6:

по основной заработной плате:

,                                        (3.3)

                  =
1440*0,09 = 129,6  тыс. руб.

по социальным
отчислениям:

                            =                                                    (3.4)

                    =
126,6 * 0,302 = 39,14  тыс. руб.

по условно-постоянным расходам:

 = ,                                               (3.5)

 = = 63,37  тыс. руб.

Найдем общую экономию:

                                         (3.6)

= 
129,6+39,14+63,37 = 232,11 тыс. руб.

Так как текущие затраты
равны 162 тыс. руб.

 -З_т = 232,11-162 = 70,11  тыс. руб.

В результате внедрения
данного мероприятия объем реализации увеличится на 3%.

Мероприятие №2. Поиск альтернативных
поставщиков продукции.

Закупочная деятельность
является важным элементом коммерческой деятельности  ООО
«СтавроПос».  Предприятию необходимо приобретать товары по выгодным
ценам нужного качества в нужном количестве у надежного поставщика для
удовлетворения потребительского спроса. Поэтому необходимо тщательно
планировать рациональную закупочную деятельность, устанавливать длительные связи
с поставщиками.

ООО «СтавроПос»
закупает продукцию через посредников. Основным способом закупки товаров в
организации является регулярная закупка товаров мелкими партиями.

Менеджер ООО
«СтавроПос» для сотрудничества провел поиск новых поставщиков товаров,
в результате чего были выбраны следующие организации: ООО
«Лакикраски», г. Москва, ООО «Краско»,  г. Екатеринург.

Проведем расчет рейтинга
выбранных поставщиков с основным поставщиком ООО «Лоск».

Расчет рейтинга
поставщиков приведен в табл. 3.3.

Таблица 3.3

Расчет рейтинга поставщиков

Критерий выбора поставщика	Вес критерия	Оценка критерия по 10-бальной шкале	Произведения веса критерия на оценку
ООО «Лакикраски»	ООО «Крако»	ООО «Лоск»	ООО «Лакикраски»	ООО «Крако»	ООО «Лоск»
1.Цена	0,3	7	10	8	2,1	3	2,4
2. Качество товара	0,2	10	10	9	2	2	1,8
3.Надёжность поставщика	0,1	8	10	8	0,8	1	0,8
4.Удалённость поставщика	0,1	10	5	7	1	0,5	0,7
5. Форма оплаты и условия платежа	0,1	10	10	10	1	1	1
6. Организация доставки	0,1	7	6	10	0,7	0,6	1
7.  Дополнительные услуги	0,1	3	6	7	0,3	0,6	0,7
Итого	1,0	55	57	59	7,9	8,7	8,4

Несмотря на то, что
поставщик ООО «Лоск» имеет высокую балловую оценку, наилучшим
поставщиком явилась организация ООО «Краско». Поэтому предлагается в
качестве поставщика лакокрасочной продукции начать сотрудничать именно с этой
компанией.

Рассчитаем экономическую
эффективность мероприятия (см. табл. 3.4).

Таблица 3.4

Исходные данные для расчета
показателей экономической эффективности мероприятия

Показатель	Условное обозначение	Значение показателя
До внедрения мероприятия	После внедрения
1	2	3	4
Годовой объем реализации, тыс.руб.		9322,024	9850,58
Численность персонала, чел.		12	12
Численность персонала участвующих в мероприятии	Чисх	3	3
Средняя годовая заработная плата, тыс. руб.		1440	1440
Отчисления на соц. нужды, %	О	434,89	434,89
Условно-постоянные расходы, тыс. руб.		2103,98	2103,98
Текущие расходы, тыс. руб.			0

Произведем расчет
показателей экономической эффективности от внедрения мероприятия.

Так как предлагаемое
мероприятие не требует найма на работу новых работников, то рассчитаем условное
высвобождение численности (Эч) за счет экономии трудоемкости выполнения функций
управления по:

,                                            
(3.1)

Далее рассчитаем прирост
производительности труда в целом по предприятию, исходя из полученного значения
условной экономии численности:

                          
,                                       (3.2)

.

Рассчитаем экономию
себестоимости по заработной плате, социальным отчислениям и условно-постоянным
расходам по формулам 3.3-3.6:

по основной заработной плате:

,                                        (3.3)

                  =
1440*0,16 = 230,4  тыс. руб.

по социальным
отчислениям:

                            =                                                    (3.4)

                    =
230,4 * 0,302 = 69,58  тыс. руб.

по условно-постоянным расходам:

 = ,                                               (3.5)

 = = 120,18 тыс. руб.

Найдем общую экономию:

                                         (3.6)

= 
120,18+69,58+230,4 = 420,16 тыс. руб.

Так как текущие затраты
равны 0 тыс. руб.

 -З_т = 420,16-0 = 420,16  тыс. руб.

В результате внедрения данного мероприятия объем реализации
увеличится на 5,67%.

Мероприятие №3. Покупка
автомобиля «Газель» для перевозки товаров с целью снижения
коммерческих расходов.

Коммерческие расходы организации
представлены в таблице 3.5.

Таблица 3.5

Состав коммерческих
расходов организации ООО «СтавроПос»

Статья затрат	2016 год	Уд. вес. 2016 г., %	2017 г.	Уд. вес 2017 г., %	Темп роста, %
Перевозка товаров	242,53	19,32	1128,63	34,91	465,35
Оплата труда, в т.ч. отчисление на соц. нужды	852,00	67,86	1874,88	58,00	220,06
Содержание склада	56,00	4,46	102,00	3,16	182,14
Реклама	26,00	2,07	41,00	1,27	157,69
Затраты на электроэнергию, отопление, воду	64,80	5,16	71,90	2,22	110,96
Амортизация	14,20	1,13	14,20	0,44	100,00
Итого	1255,53	100,00	3232,61	100,00	257,47

Таким образом, согласно таблицы 3.5
видно,  что перевозка товаров имеет наибольший удельный вес в структуре
коммерческих расходов, это связано с увеличение объемов реализации.

Предлагается для решения выявленных
проблем купит автомобиль «Газель» для доставки товаров на склад, так
же организация сможет получать прибыль от доставки своих товаров потребителю.

Затраты на мероприятие №3
представлены в таблице 3.6.

Таблица
3.6

Затраты
по мероприятию №3

Статья затрат	Сумма, тыс. руб.
Автомобиль «Газель»	552,0
Оформление автомобиля, страховка	10,0
Заработная плата водителя	180,0
Отчисления на соц. нужды	54,36
Амортизация	55,2
Итого	851,56

Рассчитаем экономическую эффективность мероприятия (см. табл.
3.7).

Таблица 3.7

Исходные данные для расчета показателей экономической
эффективности мероприятия

Показатель	Условное обозначение	Значение показателя
До внедрения мероприятия	После внедрения
1	2	3	4
Годовой объем реализации, тыс.руб.		9322,024	10347,44
Численность персонала, чел.		12	12
Численность персонала участвующих в мероприятии	Чисх	5	5
Средняя годовая заработная плата, тыс. руб.		1440	1440
Отчисления на соц. нужды, %	О	434,89	434,89
Условно-постоянные расходы, тыс. руб.		2103,98	2103,98
Текущие расходы, тыс. руб.			851,56

Произведем расчет
показателей экономической эффективности от внедрения мероприятия.

Так как предлагаемое
мероприятие не требует найма на работу новых работников, то рассчитаем условное
высвобождение численности (Эч) за счет экономии трудоемкости выполнения функций
управления по:

,                                            
(3.1)

Далее рассчитаем прирост
производительности труда в целом по предприятию, исходя из полученного значения
условной экономии численности:

                          
,                                       (3.2)

.

Рассчитаем экономию
себестоимости по заработной плате, социальным отчислениям и условно-постоянным
расходам по формулам 3.3-3.6:

по основной заработной плате:

,                                        (3.3)

                  =
1440*0,5 = 720 тыс. руб.

по социальным
отчислениям:

                            =                                                    (3.4)

                    = 720*
0,302 = 217,44  тыс. руб.

по условно-постоянным расходам:

 = ,                                               (3.5)

 = = 120,18 тыс. руб.

Найдем общую экономию:

                                         (3.6)

= 
720+217,44+120,18 = 1057,62 тыс. руб.

Так как текущие затраты
равны 0 тыс. руб.

 -З_т = 1057,62-851,56=206,06  тыс. руб.

В результате внедрения
данного мероприятия объем реализации увеличится на 11%.

Сводная таблица показателей экономической эффективности
представлена в таблице 3.8.

Таблица 3.8

Сводная таблица показателей экономической эффективности
предлагаемых мероприятий

Наименование мероприятий	Прирост производительности труда, %	Условное высвобождение численности, чел.	Условная годовая экономия, тыс. руб.	Годовой экономический эффект, тыс. руб.	Текущие затраты, тыс. руб.
Создание финансового отдела	0,81	0,09	232,11	70,11	162,00
Поиск альтернативных поставщиков	1,35	0,16	420,16	420,16	0,00
Покупка автомобиля «Газель» с целью снижения коммерческих расходов	4,34	0,50	1057,62	206,06	851,56
Всего:	6,50	0,750	1709,890	696,330	1013,56

Таким образом, годовой экономический эффект составит 696,33 тыс.
руб.

Рассчитаем технико-экономические
показатели деятельности организации ООО «СтавроПос» после внедрения
проекта мероприятий (см. табл. 3.9).

Таблица 3.9

Технико-экономические
показатели деятельности организации в результате внедрения проекта мероприятий

Таким образом, в результате внедрения
проекта мероприятий объем реализации увеличится на 1833,65 тыс. руб., при этом
прибыль до налогообложения составит 1910,62 тыс. руб., чистая прибыль
увеличится до 1452,07 тыс. руб. , а рентабельность продаж составит 17,13%.

Полученные результаты свидетельствуют о
целесообразности проектируемых мероприятий.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подведем итоги курсовой работы.

Выполнение поставленных задач данной
работы позволило получить следующие  основные результаты исследования:

1. Отрицательное значение чистой
прибыли свидетельствует о убыточной деятельности организации и может в
последующем привести к банкротству. Отрицательное значение данного показателя
произошло в результате стремительного увеличения коммерческих расходов.

2. У
организации ООО  «СтавроПос» наблюдается нехватка оборотных средств,
причем эта тенденция усиливается. Данный показатель говорит о том, что
предприятию необходимо увеличить собственный капитал, либо уменьшить
собственные источники финансирования.

3. Финансовое состояние организации неустойчивое, присутствует
риск неплатежеспособности и банкротства из-за высокой концентрации заемного
капитала.

4. Значение коэффициента абсолютной ликвидности за период
2015-2017 гг.  не соответствует нормативу, что свидетельствует о эффективной
работе предприятия и показывает, что в рассматриваемый момент времени
предприятие может погасить 79% своих обязательства за счет наиболее ликвидных
активов. Это позволяет судить об организации как о платежеспособной. Значение
коэффициента текущей ликвидности снижается в динамике, что показывает менее
эффективное использование производственных запасов, а также то, что в
отдаленной перспективе предприятие может стать неплатежеспособным.

5. Коэффициент
оборачиваемости оборотных средств за анализируемый период увеличился на 89,8%,
что свидетельствует росте выручки от реализации товаров. При этом
продолжительность оборота оборотных активов снизилась на 47,3%, т.
е. средства, вложенные в оборотные активы, возвращались на конец отчетного периода быстрее в среднем на 126 дней, что является положительным фактом.

Коэффициент
оборачиваемости собственного капитала за анализируемый период имеет тенденцию к
увеличению.  За период 2015-2017 гг. данный показатель увеличился на 83,58%,
что означает повышение эффективности использования собственного
капитала. Следовательно, продолжительность оборота собственного капитала
снизилась на 60,65 дней, что так же является положительной тенденцией в
деятельности организации.

6. Снижение общей
рентабельности говорит о том, что себестоимость
превышает выручку от продаж, предприятие работает себе в убыток, продавая
продукцию.

Отрицательная рентабельность активов говорит о том, что предприятия неэффективно
применяет свои активы и упускает выгоду или недополучает ее.

Отрицательное
значение рентабельности совокупных активов свидетельствует о деградации
предприятия.  Отрицательное значение рентабельности
перманентного капитала говорит, о том
что организация не конкурентоспособна.

Для
повышения финансового состояния предприятия, предлагается внедрение следующих
мероприятий:

1. Создание финансового отдела;

2. Поиск альтернативных поставщиков
продукции;

3. Покупка автомобиля
«Газель» для перевозки товаров с целью снижения коммерческих
расходов.

Таким образом, в результате внедрения
проекта мероприятий объем реализации увеличится на 1833,65 тыс. руб., при этом
прибыль до налогообложения составит 1910,62 тыс. руб., чистая прибыль
увеличится до 1452,07 тыс. руб., а рентабельность продаж составит 17,13%.

Полученные результаты свидетельствуют о
целесообразности проектируемых мероприятий.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ
СПИСОК

1.                
Гончаренко Л.П. Экономическая и
национальная безопасность. – М.: Экономика, 2014. – 543 с.

2.                
Должанский
И.З., Загорная Т.О. Конкурентоспособность предприятия: учебное пособие.- К.:
Центр учебной литературы,2016. – 384 с.

3.                
Забродский В. Теоретические основы оценки
экономической безопасности отрасли и фирмы / В. Забродский,  Н. Капустин //
Бизнес-информ. – 2014. – № 3. – С. 41–45.

4.                
Иванов А. Экономическая безопасность
предприятия / А. Иванов,  В. Шлыков. – М.: «Вираж-центр», 2015. – 265 с.

5.                
Клокова М.И.
Экономическая безопасность предприятия как необходимый элемент управления
предприятием в современной рыночной экономике // Системное управление, 2014 —
№4 (25) — с. 53-58

6.                
Ковалев Д. Экономическая безопасность предприятия
// Экономика–2015. – № 10. – С. 148–151.

7.                
Ковалев Л. Экспресс-анализ финансового состояния организации по
данным годового бухгалтерского отчета//Главный бухгалтер. — 2015. — №12 — С.
115.

8.                
Ковалев, В. В. Финансовый анализ: методы и процедуры / В. В.
Ковалев. — М.: Финансы и статистика, 2013. — 385 с.

9.                
Когденко, В. Г. Экономический анализ: учебное пособие / В. Г.
Когденко. – Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 392 с.

10.           
Колесниченко Е. А., Гильфанов М. Т.
Методические аспекты оценки и обеспечения экономической безопасности
предприятия // Вестник Тамбовского университета. Серия Гуманитарные науки.
Тамбов, 2013. Вып. 11.

11.           
Концепция экономической безопасности
предприятия [Электронный ресурс] — URL : http://newinspire.ru/l/2/25/1092-kontseptsiya-ekonomicheskoj-bezopasnost… (дата
обращения: 09.01.2017).

12.           
Коростелева
К.М., Докальская В.К. Международный опыт экономической безопасности
предприятия// Научное сообщество студентов XXI столетия., 2015. — № 9(57). — 
С.123-125.

13.           
Любушин, Н. П. Комплексный экономический анализ хозяйственной
деятельности: учебное пособие / Н. П. Любушин. – Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. –
444 с.

14.           
Мельник М.В. Анализ
финансово-хозяйственной деятельности предприятия: учеб. пособие /М.В. Мельник,
Е.Б. Герасимова. – М.: Форум: ИНФРА-М, 2014. – 192 с.

15.           
Олейников Е.А. Экономическая и
национальная безопасность. – М.: Экзамен, 2015. – 766 с.

16.           
Османов Ж.
Д., Моисеев П. С. Особенности обеспечения экономической безопасности в
зарубежных странах // Социально-экономические явления и процессы. – 2015. –
№11. – с. 99-104

17.           
Портер, Майкл
Э. Конкуренция.: Пер. с англ. М.: Издательский дом “Вильямс”, 2003. – 496
с. 

18.           
Радюкова Я. Ю., Федорова М. А., Кулик Ю.
П. Европейский опыт регулирования теневой экономики // Известия Юго-Западного
государственного университета. Серия: Экономика. Социология. Менеджмент. –
2015.  – № 3 (16). – с. 42-47

19.           
Райзберг Б. А. Современный
экономический словарь. 5-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 367 с.

20.           
Савицкая, Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия:
учебник / Г. В. Савицкая. – Москва: Инфра-М, 2012. – 534 с.

21.           
Савицкая, Г. В. Экономический анализ: учебник / Г. В. Савицкая. –
Москва: Инфра-М, 2014. – 647 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ
1

Бухгалтерский
баланс ООО «СтавроПос»

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Отчет
о финансовых результатов ООО «СтавроПос»

на

31 декабря

20

17

г.

Коды

Форма по ОКУД

0710002

Дата (число, месяц, год)

Организация

ООО «СтавроПос»

по ОКПО

Идентификационный номер налогоплательщика

ИНН

Вид экономической деятельности

Производство

по ОКВЭД

Организационно-правовая форма/форма собственности

по ОКОПФ/ОКФС

Единица измерения: тыс. руб.

по ОКЕИ

384 (385)