Разработка бизнес стратегии предприятия курсовая

Автор: Туллиев Магомед Абдулмеджидович

Место работы/учебы (аффилиация): Дагестанский государственный университет народного хозяйства, г. Махачкала, студент

Стратегический менеджмент играет важную роль в управлении организациями и способен повысить его эффективность, укрепить позиции предприятия на рынке. Выбор стратегии в бизнесе — один из главнейших вопросов управления.

Актуальность курсовой работы, то есть выбора правильной стратегии для предприятия заключается в том, что только при рационально выбранной стратегии развития любой компании, она будет четко функционировать и приносить желаемые результаты и прибыль в текущем и долгосрочном периодах. Актуальность выбранного нами объекта исследования определяется недостаточной изученностью проблем стратегического управления развития малых предприятий в сфере туризма в условиях развивающегося мирового рынка туристических услуг.

Многие российские предприятия еще не оценили тех возможностей, которые открываются перед ними с внедрением стратегического управления в условиях неопределенности внешней среды и кризисного состояния предприятия. Отчасти это объясняется как недостаточной формализацией самого процесса стратегического управления, так и не проработанностью методики стратегического анализа и управления при высокой сложности этой проблемы. Отсутствие приемлемых инструментов, удовлетворяющих большинству задач, решаемых при разработке и осуществлении стратегии развития, также сдерживает внедрение и снижает привлекательность стратегического менеджмента в условиях управления организацией.

Деятельность российских предприятий показывает, что они, как правило, концентрируют свои усилия на реализации краткосрочных целей и задач. Стратегические механизмы управления используются ими редко или не используются вообще.

Стратегия в управлении — это своего рода гарантия стабильного развития организации. Конечно, нельзя говорить о том, что стратегия позволяет полностью избежать кризисных ситуаций. Она лишь позволяет снизить процент их возникновения, а в случае наступления кризисных ситуаций — обеспечить их как можно более быстрое и безболезненное преодоление. Помимо этого, стратегия позволяет сократить срок принятия решений в области управления, что является немаловажным фактором в условиях выхода экономики из кризиса.

Эффективность управления предприятием в целом во многом зависит от умения руководства разработать такую стратегию развития бизнеса, которая позволила бы достигнуть желаемых результатов, не подвергая свое дело излишним рискам, в том числе и рискам банкротства.

Целью курсовой работы заключалась в изучении теоретических аспектов разработки стратегии предприятия на современном этапе, а также в предложении и обосновании совершенствования разработки стратегии предприятия ООО «Кубачи-Тур».

Цель исследования предопределила совокупность взаимосвязанных задач:

• рассмотреть определение понятия стратегии предприятия;
• описать порядок разработки и реализации стратегии развития предприятия;
• изучить общую характеристику ООО «Кубачи-Тур»;
• проанализировать стратегию развития ООО «Кубачи-Тур»;
• предложить направления по разработке и совершенствования стратегии развития ООО «Кубачи-Тур».

Предметом исследования выступает совокупность теоретических, методических, практических вопросов повышения эффективности стратегии развития предприятия.

Объектом исследования является ООО «Кубачи-Тур».

Информационную базу исследования составили материалы периодических печатных изданий по исследуемой теме, специальная литература по стратегическому потенциалу организации.; бухгалтерская отчетность предприятия ООО «Кубачи-Тур» и др.

Теоретической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых, посвященные проблемам стратегии развития предприятия на современном этапе развития рыночных отношений.

Разработка стратегии развития предприятия

КУРСОВАЯ РАБОТА

Введение

стратегический факторный
управление

Стратегический менеджмент играет
важную роль в управлении организациями и способен повысить его эффективность,
укрепить позиции предприятия на рынке. Выбор стратегии в бизнесе — один из
главнейших вопросов управления.

Актуальность темы нашей курсовой
работы, то есть выбора правильной стратегии для предприятия заключается в том,
что только при рационально выбранной стратегии развития любой компании, она
будет четко функционировать и приносить желаемые результаты и прибыль в текущем
и долгосрочном периодах. Актуальность выбранного нами объекта исследования
определяется недостаточной изученностью проблем стратегического управления
развития малых предприятий в сфере туризма в условиях развивающегося мирового
рынка туристических услуг.

Целью нашей курсовой работы является
выбор и разработка стратегии развития фирмы, а также организация плана
мероприятий по усовершенствованию предприятия.

Объектом исследования нами было
выбрано туристическое агентство ООО «Словена Н Тур», направленное как на
внутренний туризм, так и на организацию международных туров.

Предметом изучения является
управленческий проект, ориентированный на совершенствование стратегического
управления развития туристической фирмы и направленный на удовлетворение
потребностей туристов ООО «Словена Н Тур».

Разработка стратегий развития
туристских организаций является важнейшим условием их эффективной деятельности
в долгосрочной перспективе и эффективным инструментом повышения
конкурентоспособности туристского предприятия.

Задачами нашей работы являются:

.        Определить теоретические
основы стратегического управления;

.        Изучить порядок разработки
стратегии развития предприятия;

.        Провести исследование и
анализ внешней и внутренней среды изучаемого нами объекта;

.        Выявить и рассмотреть
проблемы и перспективы развития ООО «Словена Н Тур»;

.        Сформировать
предпочтительную стратегию развития нашего предприятия;

.        Составить план мероприятий
по реализации выбранной нами стратегии;

.        Подвести итоги по повышению
результативности деятельности предприятия.

1. Теоретические основы
стратегического управления

.1 Сущность
стратегического управления и его ключевые понятия

Действия организаций и их
руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие
перемены. Все шире признается необходимость сознательного управления
изменениями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения,
регулирования, приспособления к целям организации, к изменяющимся внешним
условиям. Точно так же и сама организация должна адекватно реагировать на
изменения во внешней среде.

Современным инструментом управления
развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и
связанной с этим неопределенности является методология стратегического
управления.

Практика показывает, что те
организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и
управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней
по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные
люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы,
стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше
разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов.
Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно
выбранная стратегия. Иными словами: кто лучше планирует свою стратегию, тот
быстрее достигает успеха[12].

Слово «стратегия» означает
«искусство развертывания войск в бою». За последние 20 лет это понятие широко
вошло в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента как набор правил,
которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений[8].

Понятие «стратегическое управление»
было введено в обиход на стыке 60-70-х гг. для того, чтобы отражать отличие
управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне
производства[6]. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую
очередь изменениями в условиях осуществления бизнеса. Разработка идей
стратегического управления нашла отражение в работах таких авторов, как Frankenhofs
and Granger (1971), Ansoff (1972), Schendel and Hat-ten (1972), Irwin (1974) и
др. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к
стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего
руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно
реагировать на происходящие в нем изменения[13].

Можно указать на несколько
конструктивных определений, которые были предложены авторитетными
разработчиками теории стратегического управления. Шендел и Хаттен рассматривали
его как «процесс определения и (установления) связи организации с ее
окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь
желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения
ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее
подразделениям». По Хиггенсу, «стратегическое управление — это процесс
управления с целью осуществления миссии организации посредством управления
взаимодействием организации с ее окружением» (Higgens, p. 3), Пирс и Робинсон
определяют стратегическое управление «как набор решений и действий по
формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь
цели организации» (Pearce and Robinson, p. 6). Существует еще целый ряд определений,
которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического
управления или же на его отличия от «обычного» управления[2].

Исследователь Коротков Э.М. считает,
что «стратегическое управление — это управление, в котором отдается приоритет
стратегии над тактикой, в котором стратегия оказывает определяющее влияние на
все характеристики управления: структуру, функции, планирование, контроль,
работу с персоналом, информационные технологии» [8].

Исследователь Шифрин М.Б., в свою
очередь, трактует понятие стратегического управление по-другому:
«стратегическое управление — это деятельность, направленная на достижение
основных поставленных целей и задач организации, определенных на основе
предвидения возможных изменений окружающей среды и организационного потенциала,
путем координации и распределения ресурсов» [5].

На взгляд автора курсовой работы
стоит согласиться с мнением последнего исследователя Шифрина М.Б., так как,
очевидно, что стратегическое управление воздействует на все характеристики
организации, и значимым моментом управления является выживание в долгосрочной
перспективе, достигая при этом своих целей.

В стратегическом управлении
стратегия рассматривается как долгосрочное детально разработанное направление
развития организации, касающееся сферы ее деятельности, средств и форм ее
деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиций
организации, что она хочет получить в результате своей деятельности. Стратегия,
определяет выбор в соответствие с изменяющейся ситуацией, создание уникальной и
полезной позиции, включающей определенную последовательность действий. В
стратегии должны быть тесно связаны цели и идеи их достижения.

Важным аспектом стратегического
управления является стратегическое планирование — это одна из функций
управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей
их достижения.

Стратегическое планирование
обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации,
мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не
используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и
отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления
корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает
основу для управления членами организации[2].

Необходимо отметить, что
стратегическое планирование и стратегическое управление нельзя путать —
планирование является лишь частью стратегического управления и представляет
собой тип стратегического процесса в организации. Главное отличие
стратегического управления от стратегического планирования состоит в том, что
стратегическое планирование делает упор на инновацию, необходимость непрерывных
изменений внутри самой организации по мере ее приближения к желаемому результату.
Главный вопрос стратегического управления: что и как надо изменить в
организации, чтобы она была способна на реализацию своей миссии и целей[7].

До последнего времени стратегическое
планирование было прерогативой крупных международных концернов. Однако ситуация
стала меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний,
представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического
планирования.

Процесс стратегического планирования
в компании состоит из нескольких этапов:

1.      Определение миссии и целей
организации.

2.      Анализ среды, включающий в
себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее
потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней
информации.

.        Выбор стратегии.

.        Реализация стратегии.

.        Оценка и контроль
выполнения.

Определение миссии и целей
организации. Целевая функция начинается с установления миссии предприятия,
выражающей философию и смысл его существования.

Миссия — это концептуальное
намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в ней детализируется
статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные
намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных
характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает
то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом
приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния
предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не
принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания
организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором
функционирования предприятия[10].

Цель — это конкретизация миссии в
организации в форме, доступной для управления процессом их реализации.

Такая конкретизация происходит по
следующим направлениям:

·        По
срокам: стратегические цели (долгосрочные),
тактические цели (среднесрочные), оперативные цели (краткосрочные);

·        По
объектам: цели организации, цели коллектива,
цели руководства;

·        По
сфере интересов: цели собственников
организации, цели высшего руководства, цели среднего управленческого персонала,
цели работников;

·        По
направлениям деятельности: производственные
цели, цели отдела маркетинга, цели отдела управления персоналом (человеческим
ресурсом), цели финансового отдела и т.д.

Для того чтобы цели могли дать
стратегический результат, внести истинный вклад в успех организации, они должны
обладать рядом характеристик:

. Конкретность и измеримость. Выражая
свои цели в конкретных и измеримых формах, руководство создает четкую базу
отчета для последующих решений и оценки хода работы.

. Реальность и достижимость цели,
Если цели не достижимы, стремление работников к успеху будет блокировано и их
мотивация ослабнет.

. Гибкость цели, так в ходе
долгосрочной деятельности возможны существенные изменения тех условий и
возможностей, в которых формировались стратегические цели в связи с этим
становиться актуальным корректировка целей с учетом произошедших изменений.
Поэтому наиболее эффективной считается цель, которая состоит из двух частей:

стабильной или неизменной части, в
ней обычно отражается качественная составляющая стратегической цели (качество
продукции и обслуживания, используемого сырья и т.д.),

части, которую можно изменить с
учетом новых, изменившихся условий (объемы производства и капиталовложений,
уровень квалификации сотрудников, используемых технологий и т.д.)

. Совместимость целей или
взаимно поддерживающие цели, т.е. действия и решения, необходимые для
достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

. Приемлемость целей, т.е.
они должны восприниматься положительно или хотя бы не отрицательно теми, кто ее
непосредственно будет приводить в действие[9].

Стратегический анализ или как
его еще называют «портфельный анализ» (в случае анализа диверсифицированной
компании) является основным элементом стратегического планирования. В
литературе отмечается, что портфельный анализ выступает в качестве инструмента
стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет
и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и
перспективные ее направления.

Основным методом портфельного
анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц
происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по
соответствующим критериям.

Существует три подхода к
формированию матриц:

1.      Табличный подход, при
котором значения варьирующихся параметров возрастают по мере удаления от графы
наименования этих параметров. При этом анализ портфеля ведется от левого
верхнего угла к правому нижнему.

2.      Координатный подход, при
котором значения варьируемых параметров возрастают по мере отдаления от точки
пересечения координат. Анализ портфеля здесь ведется от левого нижнего угла к
правому верхнему.

.        Логический поход, при
котором анализ портфеля ведется от правого нижнего угла к левому верхнему.
Такой поход получил наибольшее распространение в зарубежной практике[11].

Анализ окружающей среды необходим
при осуществлении стратегического анализа, т.к. его результатом является
получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего
положения предприятия на рынке.

Анализ окружающей среды предполагает
изучение трех ее составляющих:

·              внешней
среды;

·              непосредственного
окружения;

·              внутренней
среды организации.

Анализ внешней среды включает
изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических
процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих
общества, научно-техническое и технологическое развитие общества,
инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение
анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики,
конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те
возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной
борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется по
следующим направлениями: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и
т.п.; организация управления; производство, включая организационные,
операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и
разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура[5].

Стратегический выбор предполагает
формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор
лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется
специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования,
разработку сценариев будущего развития.

Стратегия — это долгосрочное
качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы,
средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а
также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее
целям.

Стратегия выбирается с учетом:

·              конкурентной
позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;

·              перспектив
развития самой стратегической зоны хозяйствования;

·              в
некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма.

Особенность процесса выполнения
стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь
создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей.
Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии
осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что-либо неверно был
проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли
непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не
осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь
имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это
относится к использованию человеческого потенциала.

Основная задача этапа выполнения
стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной
реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии — проведение
стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в
котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

Оценка выбранной (реализуемой)
стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к
достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то
дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

·              соответствие
выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;

·              соответствие
выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;

·              приемлемость
риска, заложенного в стратегии.

Результаты реализации стратегии
оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль
деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка
предыдущих этапов. И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление»
формулирует следующие принципы стратегического контроля:

1.      Из-за неопределенности и
неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую
затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным
результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля
внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле
за бюджетом.

2.      В каждой контрольной точке
необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течении жизненного цикла
нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень,
реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня,
следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта[7].

Стратегическое управление
предполагает, что организация определяет свои ключевые позиции в зависимости от
приоритетных целей. Отсюда возникают различные типы классификаций и типы
стратегий, в соответствие с которыми фирма может ориентироваться в своей
деятельности.

Для фирм профессиональных услуг
продуктивным является такой подход к определению основной стратегии как
стратегия формирования и управления портфелем и включает четыре основных
разновидности основной стратегии: рост, поддержание, уход, комбинированная. Эти
стратегии развития бизнеса называют базисными или эталонными. Они отражают
четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением одного или
нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри
отрасли, технология. Каждый из этих элементов может находиться в одном из двух
состояний: существующее состояние или новое состояние.

Стратегия поддержания или
ограниченный рост (несколько процентов в год) — эта стратегия наименее рискованна
и может быть эффективной в отраслях со стабильной технологией. Она предполагает
определение целей от достигнутого уровня. Направлена на сохранение
стабильности, достигаемой за счет улучшения качества, сервиса и цены товаров
для удержания своих позиций в необходимой мере.

Стратегия роста (измеряется
десятками процентами в год) — стратегия, характерная для динамично
развивающихся отраслей, с быстро изменяющимися технологиями, а также для новых
организаций, которые независимо от сферы деятельности стремятся в короткие
сроки занять лидирующее положение. Для нее характерно установление ежегодного
значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

Стратегия ухода или сокращение
предполагает установление уровня ниже достигнутого в предыдущем периоде.
Ориентирована на постепенное сокращение объемов производства, продаж, доли
рынка. Эта стратегия может применяться в условиях, когда показатели
деятельности фирмы приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению.

Стратегия сочетания или комбинированная
стратегия предполагает сочетание рассмотренных выше альтернатив. Эта стратегия
характерна для крупных фирм, функционирующих в нескольких отраслях[3].

Кроме того, следует рассмотреть еще 3
вида стратегий:

1) глобальные (минимизации
издержек; дифференциации; фокусирования; инноваций; оперативного реагирования);

2) корпоративные (стратегия
связанной диверсификации; стратегия несвязанной диверсификации; стратегия
откачки капитала и ликвидации; стратегия изменения курса и реструктуризации;
стратегия международной диверсификации);

Корпоративная стратегия отражает
способы осуществления миссии фирмы и служит основой «пирамиды» стратегий. За ее
осуществление ответственно высшее руководство. Ее объектами являются: пути
формирования основных конкурентных преимуществ; способы распределения ресурсов
между хозяйственными подразделениями; инвестиционные приоритеты; изменение
структуры корпорации, диверсификация производства, слияния и поглощения;
координация перспективных действий подразделений; пути сближения сбалансированности
отдельных видов бизнеса.

3) функциональные (наступательные
и оборонительные); вертикальной интеграции; стратегии организаций, занимающих
различные отраслевые позиции; стратегии конкуренции на различных этапах
жизненного цикла.

Функциональная стратегия
представляет собой стратегию деятельности с целью реализации стратегии
конкуренции, то есть деятельности, направленной на снижение издержек
производства, повышение качества продукции, определение новых секторов
деятельности на конкретных рынках. Среди функциональных стратегий выделяют
прежде всего наступательные и оборонительные.

К наступательным стратегиям относят
комплекс мероприятий по удержанию и приобретению конкурентных преимуществ
упреждающего характера: наступление на сильные или слабые стороны конкурента;
многоплановое наступление и т.п. К оборонительным стратегиям относят
мероприятия носящие характер реакции (используются в кризисном состоянии) [1].

1.2 Порядок разработки и
реализации стратегии развития предприятия

Особенности организации и окружающих
ее условий определяют то, как будет разрабатываться стратегия развития компании
и достижения целей — общая последовательность действий, какие параметры будут
учитываться в первую очередь, как будут рассматриваться взаимосвязи внешней и внутренней
среды. Одним словом, тип стратегического процесса зависит от так называемого
контекста. Под контекстом понимается ситуация, которая возникает в результате
взаимодействия конкретной организации со всеми присущими ей особенностями, с
конкретными условиями внешней среды, в которых она функционирует.

Выбор стратегии и
ее реализация составляют основную часть содержания деятельности по
стратегическому управлению. Стратегическое управление можно рассматривать как
динамическую совокупность нескольких взаимосвязанных управленческих процессов.
Эти этапы логически вытекают один из другого. Также существует устойчивая
обратная связь и, соответственно, обратное влияние каждого процесса на
остальные, и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры
стратегического управления[4].

1 этап — выбор цели с учетом финансового положения фирмы. Здесь можно
выделить следующие варианты (типы целей):

а) восстановление
платежеспособности;

б) увеличение массы и нормы прибыли;

в) диверсификация, то есть освоение
новых сфер деятельности.

г) конверсия — полная смена профиля
для оборонных заводов.

2 этап — уточнение, дифференциация цели. Исходя из рыночной ситуации,
намечается:

а) проникновение на новый рынок —
наступательная стратегия фирмы на основе вытеснения конкурентов с этого рынка
или сотрудничество с ними.

б) сохранение и развитие рыночных
позиций — оборонительная стратегия.

в) отступление, уход с
неперспективных рынков.

3 этап — выбор типа маркетинговой, конкурентной стратегии. Можно
выделить четыре варианта такой стратегии.

·        Неценовая
конкуренция при широком ассортименте. Данный тип маркетинговой стратегии
означает, что фирма конкурирует уникальным качеством, а не низкой ценой
продукции. Это самый перспективный вид конкуренции. Он означает, что только данное
предприятие умеет изготавливать определенные изделия и, не снижая цены,
конкурирует качеством.

Заметим, что такой тип стратегии
подходит только для крупных фирм, обладающих большим научно-техническим
потенциалом.

·        Неценовая
конкуренция при узком ассортименте.

·        Ценовая конкуренция
при широком ассортименте. Ее могут избрать крупные фирмы, которые обладают
сравнительно дешевыми материальными ресурсами или рабочей силой.

·        Ценовая конкуренция
при узком ассортименте (например, при производстве каботажных судов).

4 этап — дифференциация целей в зависимости от этапов жизненного цикла
изделия.

5 этап — сегментация рынка и выбор цели для каждого сегмента. Цели фирмы
дифференцируются по различным сферам управленческой деятельности. К числу
контролируемых показателей можно отнести: сбыт (объем реализации); доходы;
уровень конкуренции; динамику цены. Специфика выпускаемого товара и
стратегическая цель, которая ставится в итоге, определяют объект особого
внимания для стратегического менеджмента.

6 этап — разработка целевых программ, обеспечивающих достижение целей.

Базовая цель предприятия
дифференцируется для отдельных областей (сегментов) его деятельности —
стратегических зон хозяйствования. Они могут выделяться по следующим признакам:

характер рынков сбыта (товары,
предназначенные для массового потребителя, для экспорта в развитые страны и
элитных групп в России, выпускаемые по индивидуальным заказам);

общность используемого сырья;

единство технологии и фазы
научно-производственного цикла (необработанное сырье, полуфабрикаты, готовые
изделия, научно-техническая продукция, услуги);

патентная защита (выпуск по
зарубежным лицензиям, на основе собственных изобретений и ноу-хау без патентов)
и т.д. [8].

2. Анализ
технико-экономических данных туристического агентства «Словена Н Тур»

2.1 Анализ факторного
воздействия внешнего окружения на ООО «Словена Н Тур»

Изучение непосредственного окружения
организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с
которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом
важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на
характер и содержание этого взаимодействия и тем самым активно участвовать в
формировании дополнительных возможностей и в предотвращении угроз ее
дальнейшему существованию.

Организация должна стабильно
отслеживать главные факторы макросреды (демографические, экономические,
технологические, политические, юридические, социальные, культурные), а также
важные обстоятельства микросреды (клиентура, конкуренты, каналы распределения,
поставщики), которые сказываются на возможности получения прибыли. Основная
цель исследования внешней среды заключается в понимании новых маркетинговых
возможностей и угроз, т.е. область покупательских потребностей, удовлетворение
которых есть главное условие получения прибыли компанией-поставщиком. Чтобы
оценить привлекательность каждой возможности и вероятность достижения успеха,
компания должна провести анализ рыночной возможности.

Следовательно, анализ внешней среды
позволяет организации сформировать перечень опасностей и возможностей, с
которыми она сталкивается в этой среде. [9]

В современном мире сфера
туристического бизнеса не только одна из самых конкурирующих, но и, прежде
всего, одна из самых перспективных и стремительно развивающихся во всех
направлениях. Поэтому для успешной деятельности исследуемого туристического
агентства «Словена Н Тур» необходимо провести полный анализ внешней среды,
чтобы выявить его первостепенные преимущества и недостатки.

На организацию в ходе ее
функционирования воздействуют факторы как прямого, так и косвенного
воздействия. Следствия исследования влияния данных факторов на анализируемую
организацию показаны в таблицах 2.1 и 2.2.

Таблица 2.1. Факторы прямого
воздействия, влияющие на деятельность ООО «Словена Н Тур»

№ п/п	Наименование фактора	Характер влияния фактора на деятельность организации
1.	Законы и государственные органы	Они, во-первых, способствуют созданию благоприятной среды для осуществления туристической деятельности; во-вторых они создают оптимальные условия для нормального функционирования предприятия на данном сегменте рынка и обеспечивают контроль над его деятельностью. В законе «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации» были приняты изменения, которые предусматривали замену лицензирования финансовыми гарантиями для туристического агентства, что позволило значительно сократить наличие «фирм — однодневок», повысить уровень защиты прав потребителей от недобросовестных фирм.
2.	Поставщики
2.1	Поставщики энергии	Офис туристического агентства полностью компьютеризирован, и основная работа происходит посредством сети Интернет, с помощью международной телефонной связи и факса.
		Повышение тарифов на энергию повлечет за собой не только удорожание услуг, но и может изменить платежеспособность фирмы.
2.2	Туроператоры (поставщики туристических услуг)	Так как турагентства выполняют роль посредника, то есть продавца туроператорского продукта, их репутация и устойчивость на рынке в первую очередь зависит от надежности туроператора и от качества предоставляемого им продукта (наличие надежного авиаперевозчика, гарантированное подтверждение бронирования номеров в отеле, наличие обширной экскурсионной программы, страхование, трансферт, наземное обслуживание).
3	Персонал (менеджеры турфирмы)	Для увеличения продаж и хорошей репутации фирмы должны работать квалифицированные менеджеры, получившие туристическое образование и периодически принимающие участие в конференциях туроператоров и в рекламных ознакомительных турах. Наличие у менеджеров собственного опыта путешествий, знание законов и культур стран также поможет определиться туристу с выбором страны для отдыха. Только с помощью специалистов в этой области агентство может достичь больших успехов. Менеджеры должны быть стрессоустойчивыми, терпеливыми, вежливыми, коммуникабельными.
4	Потребители (туристы)	Сфера туристического бизнеса — это сфера услуг, а значит, работа туристического агентства должна строится на удовлетворении желаний и
		потребностей клиента, то есть туриста. Увеличение клиентской базы посредством рассказов «бывалых» туристов данной фирмы влечет за собой увеличение прибыли, поэтому опытный менеджер должен заинтересовать туриста и убедить его заказать тур именно в данном агентстве, а не в другом или посредством сети Интернет.
5.	Конкуренты	Конкуренция между туристическими фирмами в настоящее время гораздо более сильная, чем, например, десять-пятнадцать лет назад. Большинство агентств продает туры одних и тех же операторов по одним и тем же ценам. Поэтому необходимо активно продвигать свое имя на рынке туризма и постоянно повышать уровень сервиса, делать различные акции, спецпредложения и скидки постоянным клиентам.
6.	Банки	Все расчеты туристической фирмы идут, как правило, с помощью банковского расчёта расчета, поэтому любые проблемы, возникающие в банке, мешают своевременно производить расплаты с туроператорами, и, соответственно, тормозят деятельность фирмы, а иногда создают критические ситуации, вплоть до аннулирования тура по вине банка.

Из факторов прямого воздействия
необходимо выделить туроператоров и конкурентов, именно они воздействуют на
деятельность туристических агентств наибольшим образом.

Таблица 2.2. Факторы косвенного
воздействия, влияющие на деятельность ООО «Словена Н Тур»

№ п/п	Наименование фактора	Характер влияния фактора на деятельность организации
1.	Международные события	Международные события могут повлиять на экономическую ситуацию внутри страны, что может привести к изменению платежеспособности населения, а, следовательно, к изменению потребления предоставляемых услуг. Также это влияние мирового финансового кризиса, низкие темпы развития туристического рынка. На спрос потребителей могут повлиять и государственные перестройки, войны, смена государственного правительства.
2.	Состояние экономики	В настоящее время резкими темпами растет число людей, становящихся материально обеспеченными и способными потратить деньги на обеспечение собственного отдыха и заграничных путешествий. Однако при неблагоприятной экономической ситуации будет наблюдаться падение спроса на предоставляемые туристической фирмой услуги, также на дополнительные услуги (оформление виз, заграничных паспортов, бронирование авиа и ж/д билетов).
3.	Политические факторы	Создание оптимальных условий для развития туристического бизнеса приводит к укреплению конкурентных позиций, государственное регулирование обеспечивает защиту прав и интересов потребителя в данной отрасли предпринимательства. Влияние политических факторов отражается на визовом оформлении, на партнерских отношениях стран.
4.	Научно-технический прогресс	Создание новых продуктов, процессов, или усовершенствование старых — все это относится к категории инноваций. Компания должна отслеживать технологические инновации по двум причинам: 1. это отслеживание технологий, напрямую соотносящихся к ее бизнесу с целью поддерживать конкурентоспособность на рынке. В этом случае использование инноваций дает компании конкурентные преимущества. 2. это отслеживание технологических трендов в отраслях, которые могут быть и не связаны напрямую с деятельностью компании. За счет модернизации имеющегося оборудования улучшается качество и скорость обслуживания. Будет решаться проблема качественной перевозки клиентов.
5.	Социально-культурные факторы	Наибольшей силой обладают устоявшиеся нормы, принятые в обществе, системы социальных правил, духовных ценностей, отношений людей к природе, труду, между собой и к самим себе. Знание социально-культурных факторов очень важно, так как они влияют как на другие элементы макросреды, так и на внутреннюю среду предприятия (например, отношение сотрудников к работе). Изменение предпочтений клиентов влияют на формирование спроса на услуги.

Подводя итоги, можно сделать вывод о
том, что любая туристическая фирма подвержена рискам со стороны окружающего
мира. Из косвенно влияющих факторов наиболее значимыми для туристической сферы
являются состояние экономики страны и политические факторы, включающие и
международные события, так как туризм — это один из секторов экономики.

Данные выводы позволяют определить
нужное направление развития предприятия, но для успешного планирования руководство
должно иметь полное представление и о внутренних возможностях и недостатках
фирмы.

2.2 Анализ внутренней
среды организации

Рис. 2.1. Логотип компании ООО
«Словена Н Тур».

В качестве объекта исследования мы
выбрали туристическое агентство «Словена Н Тур», расположенное по адресу:
173020 г. Великий Новгород ул. Рахманинова д. 6 к. 2 оф. 30. Данное агентство
существует на рынке туризма с 1999 года.

Логотип туристического агентства
представлен на рисунке 2.1.

Спектр услуг, которые предоставляет
туристская фирма «Словена Н Тур», является очень широким, а именно сюда можно
отнести:

. Организацию туристических,
экскурсионных, санаторно — курортных, деловых поездок.

. Организацию индивидуальных туров,
семейного или корпоративного отдыха, а так же шоп-туры.

. Отдых в странах бывшего СНГ и в
России, организацию экскурсионных туров по городам России;

. Проведение паломнических туров.

. Детский и молодежный отдых.

. Оформление виз.

. Автобусные туры по Европе.

. Экзотический отдых по
направлениям: Куба, Доминиканская республика, Мальдивские острова, Шри-Ланка,
Сейшельские острова, Малайзия, Индонезия, Филиппины.

. Прием туристов в Великом
Новгороде.

Режим работы предприятия
круглогодичный: понедельник — пятница с 11.00 до 19.00; суббота — с 11.00 до
18.00; воскресенье — выходной.

Туристическое агентство имеет
городскую и международную телефонные линии, факс, ксерокс, несколько
компьютеров, принтеров, кондиционер, подключение к локальной сети Internet,
доступ к on-line поисковикам бронирования туров.

Туристическое агентство «Словена Н
тур» является юридическим лицом и строит свою деятельность в строгом
соответствии с Уставами и нормативными документами Российского
Законодательства. Так как «Словена Н Тур» является коммерческой организацией,
то целью его деятельности является получение прибыли от туристического вида
деятельности. Данное агентство имеет лицензию на осуществление турагентской
деятельности. Основным принципом работы «Словена Н Тур» является предоставление
качественных услуг по разумным ценам. Главной целью ООО «Словена Н тур»
является удовлетворение потребностей и желаний населения Великого Новгорода в
туристических услугах.

«Словена Н Тур» предлагает большой
спектр паломнических туров.

Паломничество и путешествия,
экскурсии на Святую Землю в Израиль (Иерусалим, Вифлием, Назарет), в
паломнические поездки по Италии, Кипру, Черногории, Греции, Франции. В
паломнические туры по Крыму (Феодосия, Севастополь, Алупка и др.), по святым
местам Православной Руси (Дивеево, Оптина, Валаам, Соловки, Псков) и в другие
страны дальнего и ближнего зарубежья.

Также турагентство «Словена Н Тур»
предлагает разнообразные варианты детского и молодежного отдыха, экскурсионных
программ, фестивалей, туров на обучение, школьные каникулы, автобусные
экскурсии, экскурсии по золотому кольцу. «Словена Н Тур» более 10-ти лет
сотрудничает со Скандинавскими и Американскими школами иностранных языков,
работает с туроператорами образовательного туризма. (Ost-West, Pac Group)

Турагентство предлагает огромное
количество экскурсионных туров по Европе. Это могут быть как ж/д, авиа или
автобусные туры; индивидуальные и групповые туры, туры выходного дня,
путешествия за недвижимостью, комбинированные туры, горнолыжные туры и
оздоровительный отдых.

(термальные и SPA курорты). (Aerotravel, Bon Tour)

Турфирма «Словена Н Тур» имеет
договора с основными российскими туроператорами, такими как: Tez Tour, Capital
Tour, Coral Tavel, Natalie Tour, NTK Intourist, Neva, Nord, Pegas Toristik, Lanta Tour, Верса СПб, Mostravel,
S7 Tour, Troyka Travel и многими другими.

Данное турагентство занимается
приемом туристов в Великом Новгороде. «Словена Н Тур» сотрудничает со всеми
отелями города, с автобусным парком «Фабус», со многими кафе и ресторанами,
музеями и выставками. Турфирма «Словена Н Тур» предлагает большой выбор
экскурсий по древнему городу со своим экскурсоводом.

Организационная структура агентства
делового туризма ООО «Словена Н Тур» представлена на рисунке 2.2. Штат
сотрудников составляет из 8 человек: генеральный директор, финансовый директор,
менеджер по международному туризму, гид-экскурсовод, менеджер по внутреннему
туризму, курьер и помощники менеджеров.

Рис. 2.2. Организационная структура
туристического агентства ООО «Словена Н Тур»

Рассмотрим подробнее организационную
структуру нашей фирмы:

) Генеральный директор — Милена
Павловна Макарова — возглавляет компанию, несёт полную ответственность за её
деятельность, занимается маркетинговой и рекламной деятельностью, организует
работы всего коллектива, сотрудничает непосредственно с туроператорами.

) Финансовый директор — Елена
Павловна Копняева — занимается оформлением бухгалтерской отчетности, решает
вопросы, связанные с финансово-экономической деятельностью предприятия, подготавливает
финансовые отчёты для авиаперевозчиков и туроператоров, занимается выдачей
заработной платы сотрудникам.

) Менеджер по международному туризму
— Добрынина Анастасия Дмитриевна — занимается он-лайн бронированием туров,
составлением договоров, прорабатывает заявки на туристические поездки,
осуществляет общение с клиентами, участвует в ознакомительных турах, занимается
оформлением виз, занимается бронированием авиабилетов.

) Менеджер по внутреннему туризму —
Полякова Анна Сергеевна — заключает договора с гостиницами, ресторанами,
конференц-залами, автобусными парками, музеями; занимается бронированием ж/д
билетов, занимается поиском групп на приём в Великий Новгород, разрабатывает
экскурсионные маршруты, проводит набор автобусных туров во Псков, Тверь и
Санкт-Петербург.

) Гид-экскурсовод — Большакова Ирина
Владимировна — проводит автобусные и пешеходные экскурсии по историческим
достопримечательностям Великого Новгорода, помогает с шопингом иностранным
туристам, занимается встречами и проводами туристов в гостиницах.

) Курьер — Попов Алексей Григорьевич
— проводит доставку документации и билетов

) Помощник менеджера по
международному туризму — Нестеренко Мария Николаевна — помогает подбирать и
продавать туры клиентам, занимается телефонными переговорами, участвует в
конференциях и ознакомительных турах.

) Помощник менеджера по внутреннему
туризму — Харламова Татьяна Ивановна — занимается организацией внутреннего
туризма, привлечением туристов.

В коллективе данной фирмы есть все
необходимые кадры для осуществления туристической деятельности, у каждого
работника есть своя ответственность и должностные обязанности.

Таблица 2.3. Заработная плата
работников компании ООО «Словена Н Тур»

Должность	Заработная плата, руб.
Генеральный директор	40 000
Финансовы директор	32 000
Менеджер по международному туризму	19 000
Менеджер по внутреннему туризму	15 000
Гид-экскурсовод	14 000
Помощник менеджера по международному туризму	12 000
Помощник менеджера на внутреннему туризму	11 000
Курьер	8 000

Таблица 2.4. Анализ экономических
данных за 2013 отчетный год деятельности агентства ООО «Словена Н Тур»

Наименование	I квартал 2013 года	IIквартал 2013 года	III квартал 2013 года	IV квартал 2013 года	Итого за год
Численность сотрудников	8	8	8	8	8
Доход	1 220 300	1 476 040	1 662 000	1 193 170	5 551 510
Расход	760 200	903 420	990 820	720 890	3 375 330
Выплаты зарплаты сотрудникам	453 00	453 000	453 000	453 000	1 812 000
Прибыль	460 100	572 620	671 180	472 280	2 176 180
Рентабельность	60%	63%	68%	65%	64%

По данным экономического анализа
можно сделать вывод, что туристический бизнес — это действительно сезонный
бизнес. В зависимости от сезона объем туристической деятельности может иметь
очень серьезные колебания. Однако в летний период доходы у предприятия выше за
счёт отпусков основного населения, каникул у школьников и студентов, зимой
предприятие зарабатывает за счёт организации Новогодних и Рождественских туров,
с помощью горнолыжных и экзотических туров, стоимость которых значительно выше
средней стоимости отдыха летом на пляжах Египта или Турции.

Из данной таблицы можно сделать вывод,
что наше предприятие имеет хорошую позицию среди Новгородских туристических
фирм, так как она имеет высокий уровень рентабельности. «Словена Н Тур» имеет
возможности и потенциал для расширения своей деятельности, создания филиалов.

Следующим этапом нам необходимо
провести сравнительный анализ с серьезными конкурентами для нашего предприятия.

Таблица 2.5. Анализ прямых
конкурентов ООО «Словена Н Тур»

Показатели сравнения	Конкуренты	ООО «Словена Н Тур»
	ООО «Ника-Новгород»	ООО «Турагентство СТИФ»
Стоимость предоставляемых услуг	Средняя	Высокая	Средняя
Клиентская база	900	1 200	1 100
Качество оказываемых услуг	Среднее	Высокое	Высокое
Активность рекламной деятельности	Cобственный веб — сайт, www.nika-novgorod.ru	Cобственный веб — сайт, www. stif.novcity.ru	Cобственный веб — сайт, www.slovena-tour.nov.ru
Географическое положение офиса фирмы	Удобное	Среднее	Удобное
Степень известности фирмы среди клиентов	Известная	Известная	Известная
Показатель рентабельности за 2013 год	61%	57%	64%

Делая вывод по данной таблице можно
сказать, что наше туристическое агентство «Словена Н Тур» пользуется большим
спросом у туристов, так как имеет приемлемые для новгородцев цены на туры, свой
сайт и расположено в центре Великого Новгорода. Самым большим недостатком нашей
фирмы является средний показатель качества предоставляемых услуг, так как
работают в фирме в основном молодые специалисты, которые стремительно
набираются опыта.

3. Выбор и обоснование
стратегии развития ООО «Словена Н Тур»

3.1 Разработка и оценка
вариантов решения по определению предпочтительного направления развития ООО
«Словена Н Тур»

На основе информации, полученной при
выполнении предыдущих глав, в частности, на основе сформулированных проблем,
необходимо определить генеральную цель предприятия и построить дерево целей
организации, последовательное достижение которых позволит решить выявленные
проблемы.

В соответствии с вышесказанным
строим дерево целей (рис. 3.1):

Рис. 3.1. Дерево целей ООО «Словена
Н Тур»

Главной целью деятельности агентства
туризма ООО «Словена Н тур» является усиление своих позиций на рынке.

На первом уровне находятся важнейшие
задачи, которые должны быть решены при движении к основной цели:

1. Привлечение большего числа
туристов

. Расширение ассортимента
предоставляемых услуг        

На втором уровне определяются
подходы к решению важнейших задач:

.1 Усиление рекламной деятельности

1.1.1 Обновление сайта туристической
фирмы, реклама сайта в сети Интернет, создание группы в социальной сети vkontakte.ru

.1.2 Участие в конференциях и
выставках в туристической сфере

.1.3 Реклама СМИ (ТВ, радио,
печатные издания)

.2 Введение системы скидок

.2.1 Бонусная система для клиентов,
акции и спецпредложения

.2.2 Льготы и скидки пенсионерам и
ветеранам ВОВ на санаторно-курортную базу России и ближнего зарубежья

.2.3 Скидки постоянным клиентам и
организациям-партнёрам

.3 Расширение клиентской базы

.3.1 Предоставление услуг
индивидуального характера, наличие VIP-туров, наличие регулярных рейсов известных авиакомпаний

.3.2 Доведение до клиента информации
о компании (заслуги, грамоты, свидетельства и конкурсные награждения)

.3.3 Поиск новых клиентов
посредством общения менеджера с потенциальными туристами по телефону и через
сеть Интернет (ICQ, Skype)

.1. Улучшение качества
предоставляемых услуг

.1.1. Повышение квалификации
персонала с помощью тренингов и курсов

.1.2 Подбор профессиональных
сотрудников, заинтересованных в достижении общей цели фирмы

2.1.3 Укрепление связей и
сотрудничество с более крупными и известными туроператорами России

.2.1 Разработка программы поисковой
он-лайн системы бронирования туров на сайте агентства

.2.2 Создание виртуального офиса с
помощью сети Интернет

.2.3 Использование новой технологии
оказания традиционных услуг

.3. Повышение качества обслуживания

.3.1 Премии, которые способны
стимулировать активность работы

.3.2 Повышение скорости
осуществления бронировании тура

.3.3 Возможность участия в
ознакомительных турах за счёт предприятия.

Обновление сайта
туристической фирмы, реклама сайта в сети Интернет, создание группы в
социальной сети vkontakte.ru

Обновление информации, содержащейся
на сайте агентства — залог успеха любой компании сферы услуг. Информация,
размещенная на сайте значима для клиента, в любое время суток человек может
узнать интересующую его информацию, проверять, подтверждена ли его заявка на
тур. С помощью группы туристического агентства в vkontakte.ru также возможно большое
привлечение клиентов не только с города, в котором располагается агентство, но
и с области, с других городров.

Договор с компанией, занимающейся
продвижением в сети и обновлением сайтов 4.000 руб. В результате этого мы будем
иметь новых клиентов, и доход повысится — на 20 000 (ежем.) руб.,

Расход 281 278+ 4000= 285 278 руб.,

Доход 462 626 + 20 000= 482 626
руб.,

Прибыль составит 197 348 руб.
ежемесячно, т.е. увеличится на 16 000 руб.

Участие в конференциях и
выставках в туристической сфере

Ежегодно в нашей стране устраиваются
выставки туристического бизнеса на международном уровне. Представители
туристических фирм делают презентации, обмениваются опытом. В Санкт-Петербурге
и Москве осенью и весной ежегодно проводятся выставки туроператоров и
авиакомпаний, которые предлагают туристическим агентствам ознакомиться со
своими каталогами, брошюрами и новыми маршрутами и странами.

Расходы на участие в выставке
ежегодно составляют 66 000 руб., т.е. в месяц приблизительно 5 500 рублей. В
результате мы получим доход примерно на 132 000 руб.

Расход 281 278+ 5 500= 286 778 руб.

Доход 462 626 + 132 000=594 626 руб.

Прибыль составит 307 848 руб., 25
654 рублей в месяц, т.е. увеличится на 126 500 рублей.

Реклама СМИ (ТВ, радио,
печатные издания)

Реклама является наилучшим способом
информирования и убеждения потенциальных клиентов агентства. Реклама в
бесплатных газетах попадает в руки тех, кому действительно нужна, так как
читатели берут газету самостоятельно. Реклама на телевизионных каналах города
является самой продуктивной в Великом Новгороде.

Стоимость размещения рекламы
составляет 20 000 рублей в месяц.

Число клиентов может возрасти на 25%
в год

Расход 281 278 + 20 000 = 301 278
руб.

Доход 462 626 + 60 000= 522 626 руб.

Прибыль составит 522 626 руб. — 301
278 руб. = 221 348 рублей в год, т.е. увеличится на 40 000 руб.

Бонусная система для
клиентов, акции и спецпредложения

Бонусная программа для агентств —
это возможность дешевых путешествий и стимул для менеджеров компании. Чем
больше туров одна туристическая фирма закажет у одного туроператора в течение
года, тем больше% по комиссии у агентства и тем больше скидки для сотрудников.
Это накопительная система, которая является стимулятором для менеджером, с
помощью акций, спецпредложений и мы сможем привлечь большое количество новых
заинтересованных клиентов.

По истечении месяца фирмам
начисляются бонусы от общей стоимости заказа в размере от 1 до 5%. (в среднем
за год 3%)

В итоге расходы составят примерно в
35 000 руб., а число клиентов возрастет на 20% и принесет доход в размере 57
600 руб.

Расход 281 278+ 35 000= 316 278 руб.

Доход 462 626 + 57 600= 520 226 руб.

Прибыль 520 226 руб. — 316 278
руб.=203 948 руб., т.е. увеличится на 22 600 рублей.

Льготы и скидки
пенсионерам, ветеранам ВОВ на санаторно-курортную базу России и ближнего
зарубежья

Все туроператоры, работающие с
санаториями России, Белоруссии, Украины и Болгарии предоставляют скидки на
размещение и лечебные услуги пенсионерам и ветеранам войны (до 30% от стоимости
тура). Но, к сожалению, не все туристические агентства доводят до сведения об
этих скидках своих клиентов и нетрудоспособное население покупает тур за те же
деньги, как и работающие люди. Предоставление этих скидок даёт большой
потенциал развития агентства и привлечение клиентов.

Эта система не предполагает никаких
затрат, зато число туристов увеличится на 15% и принесёт доход в размере 14 400
рублей в месяц.

Расход 281 278 руб.

Доход 462 626 + 14 400= 477 026 руб.

Прибыль 477 026 -281 278= 195 748
рублей, то есть увеличится на 14 400 рублей.

Скидки постоянным
клиентам и организациям-партнёрам

В фирме должна существовать гибкая
система скидок для постоянных клиентов и для организаций-партнёров.

Эта система скидок должна быть
накопительной, то есть чем больше клиент путешествует от данной фирмы, тем
больше его скидка. Туристам, которые неоднократно пользовались услугами
агентства выдаётся карта со скидкой (от 1 до 8%), подписанная генеральным
директором. После каждой последующей покупки тура эта карта меняется на новую с
большей скидкой, пока не достигнет максимума. Клиенты, которые получают льготы,
будут пользоваться нашими услугами, и не прибегать к другим компаниям. Турист
всегда будет уверен в достоверности получаемых услугах, а туристическое
агентство точно знает, что не потеряет с ним связь.

Такая система предполагает
минимальные затраты в размере 5 000 рублей в месяц, а прибыль фирмы будет
составлять около 22 000 рублей в месяц за счёт наплыва новых клиентов и за счёт
регулярности обращения в фирму постоянных клиентов.

Расход 281 278 + 5 000=286 278 руб.

Доход 462 626 + 22 000 = 484 626
руб.

Прибыль 484 626 руб. -286 278 руб. =
198 348 руб., т.е. увеличится на 17 000 руб.

Предоставление услуг
персонального характера, наличие VIP-туров, наличие
регулярных рейсов известных авиакомпаний.

Для предоставления услуг
индивидуального характера туристическому агентству потребуется менеджер по VIP-турам. Для этого
необходимо нанять опытного специалиста, который будет заниматься исключительно VIP — клиентами. Такой
менеджер должен иметь большой опыт путешествий, иметь знание иностранного
языка, уметь находить подход к любому притязательному клиенту.

Затраты на зарплату сотруднику
составят 17 000 руб., но это сможет повысить доход на 19%.

Расход 281 278 + 17 000=298 278 руб.

Доход 462 626 + 38 760= 501 386 руб.

Прибыль 501 386 — 298 278 руб. = 203
108 руб., то есть прибыль увеличится на 21 760 руб.

Доведение до клиента
информации о компании (заслуги, грамоты, свидетельства и конкурсные
награждения)

В процессе общения с туристом
менеджер должен ненавязчиво упомянуть об известности и надёжности своей
компании. Если турист просит свидетельства о государственной регистрации,
награды, лицензию на осуществление туристической деятельности, менеджер обязан
предоставить все документы. Также менеджер должен заинтересовать туриста с
помощью рассказов о системе льгот, акций и скидок.

Это поможет агентству заполучить
новых клиентов и повысить доход на 35 000 руб., не расходуя никаких средств из
бюджета фирмы.

Расход 281 278 руб.

Доход 462 626 + 35 000 = 497 626
руб.

Прибыль 497 626 — 281 278 = 216 348
руб., т.е. прибыль увеличится на 35 000 руб.

Поиск новых клиентов
посредством общения менеджера с потенциальными туристами по телефону и через
сеть Интернет (ICQ, Skype)

Поиском клиентов с помощью
телефонных переговоров должен заниматься менеджеры продаж туров. С помощью Call-центра они смогут в
любое время суток в любом месте нахождения дать информацию потенциальным
клиентам о стоимости туров, о предоставляемых услугах агентства. Это может
привлечь в нашу компанию новых клиентов, которые будут пользоваться нашими
услугами — до 5%.

Для организации этого мероприятия
необходимо увеличить заработную плату менеджерам внутреннего и международного
туризма в общем на 10 000 рублей ежемесячно.

Расход 281 278+10 000= 291 278 руб.

Доход 462 626 + 23 132= 485 756 руб.

Прибыль 485 765 — 291 278 = 194 480
руб., т.е. прибыль повысится на 13 132 руб.

Повышение квалификации с
помощью тренингов и курсов для сотрудников

Для улучшения качества обслуживания
клиентов необходимо улучшать свои профессиональные способности любому
перспективному менеджеру. Для этого фирма посылает своих сотрудников на
семинары известных менеджеров крупных компаний, на тренинги, организация по
туризму проводит встречи менеджеров различных агентств, чтобы те смогли поделиться
опытом. Также организуются специальные курсы для расширения своей специализации
в туристической области. (например: менеджер по приему
туристов+гид+авиакассир+менеджер по отправке)

Участие в семинарах, как правило,
бесплатные, а месячные курсы повышения квалификации в среднем по городу
обойдутся компании 6000*2 (менеджера)=12 000 рублей. Это мероприятие должно
проводиться 1 раз в год, оно целесообразно для крупных компаний. Клиенты обычно
предпочитают работать с фирмами с высокого класса специалистами, таким образом,
мы привлечем к себе клиентов. Клиентская база увеличится на 5%, следовательно,
доходы возрастут на 5%.

Расход 281 278+12 000= 293 278 руб.

Доход 462 626+23 131= 485 757 руб.

Прибыль 485 757 — 293 278 =192 479
руб., т.е. прибыль будет 11 131 рубль.

Подбор профессиональных
сотрудников, заинтересованных в достижении общей цели фирмы

Для этого мы воспользуемся услугами
фирмы, специализирующейся в этой области. Услуги этой фирмы составляют 2000
рублей.

Расход 281 278+2 000=283 278 руб.

Доход 462 626 — 2000= 460 626 руб.

Несмотря на то, что сейчас прибыль
снизится, с помощью данного мероприятия она возрастёт в долгосрочной
перспективе с помощью менеджеров — профессионалов своего дела.

Укрепление связей и
сотрудничество с крупными и известными туроператорами России

Для увеличения клиентов, повышения
надёжности фирмы и повышенной комиссии от туров необходимо налаживать контакты
с туроператорами, заключать договора, принимать участие во встречах, проводимых
представителями операторов в Великом Новгороде. Эти должен заниматься
непосредственно директор фирмы.

Никаких затрат это мероприятие не
предусматривает, зато доход может прилично увеличиться.

Разработка программы
поисковой он-лайн системы бронирования туров на сайте агентства.

Это ноу-хау для туристической фирмы.
Клиент, который не имеет возможности приехать в офис, может легко подобрать тур
самостоятельно с помощью международного поисковика и оставить заявку на
бронирование прямо на сайте. Произвести оплату за тур также можно безналичным
расчетом, следовательно в агентство нужно будет приехать всего 1 раз за
договором, билетами, страховкой и ваучерами.

Это удобная система для людей,
живущих за городом, в Новгородской области.

Наши расходы составят 7 000 рублей в
месяц за использование поисковика туров и 2 000 рублей системному
администратору, итого 9 000 рублей в месяц. Доходы предприятия от он-лайн
бронирования могут увеличиться до 20%.

Расходы 281 278+9 000=290 278 руб.

Доходы 462 626+92 525= 555 150 руб.

Прибыль составит 264 873 рубля, она
увеличится на 83 525 рублей.

Создание виртуального
офиса с помощью сети Интернет

Интернет позволяет организовать
виртуальный офис. Не смотря на множество плюсов, на сегодняшний день не многие
компании могут продемонстрировать полноценный виртуальный офис, т.к. его
создание достаточно недешево. Однако значительные затраты имеют шанс окупиться
в будущем, за счет расширения сферы деятельности на другие города и страны.
Ведь электронные метафоры виртуального офиса с помощью обычных атрибутов:
мебели, оргтехники, папок с документацией — создают обстановку привычного
делового общения между клиентом и продавцом, несмотря на то, что в это время их
разделяет океан.

Расходы по этому мероприятию
значительны для компании и составляют 100 000 рублей единовременно, т.е. 8 300
рублей в месяц.

Расходы 281 278+8 000= 289 278 руб.

Доходы 462 626+ 15 000= 477 626 руб.

Прибыль составит 188 348 рублей, то
есть больше обычной на 7 000 рублей.

Использование новой
технологии оказания услуг

Все ведущие туристские фирмы России
успешно пользуются компьютерной техникой и специализированными компьютерными
технологиями для делопроизводства, ведения бухгалтерского учета и
технологических операций с клиентами и партнерами. Например, специализированный
программный комплекс Voyage Office Pro позволяет резко сократить время
выполнения операций, а также производственную себестоимость туристского
продукта.

Расходы на покупку оборудования
будут единовременны, и составят 25 500 рублей. Прибыль уменьшится и составит
155 848 рублей в тот месяц, когда будет приобретаться эта техника.

Премии сотрудникам,
которые способны стимулировать активность работы

Для стимулирования персонала
необходимо ежеквартально начислять премии. Величина премии зависит от
активности сотрудника.

Сумма денег, выделенных на начисления
премий в квартал составляет 20000 рублей, т.е. 66 666 рублей в месяц.

Расходы ежемесячно увеличатся и
составят 347 944 рублей, доходов от этого мероприятия компания не получит и
прибыль уменьшится и составит 114 682 рубля. С помощью этого момента компания
сможет удержать сотрудника на рабочем месте и даст определенные перспективы и
стимул для развития.

Повышение скорости
бронирования тура для клиентов

Если у нашей фирмы много заказов, а
новый клиент просит предоставить ему услугу в кратчайшие сроки, возможность ее
осуществления может только через повышение цен на выполнение его предпочтений.
В случае этого, если клиент готов заплатить указанную сумму, подписывается
договор о сотрудничестве (вне очереди). В подобных ситуациях он будет поступать
также, и наша фирма будет получать на 12% больше доходов.

Расход 281 278 руб.

Доход 462 626 + 55 515 = 518 141
руб.

Прибыль 518 141 руб. — 281 278
руб.=236 863 руб.

Таким образом, наша фирма получит на
55 515 руб. больше, чем обычно.

Возможность участия в
ознакомительных турах за счёт предприятия.

Два раза в год менеджерам фирмы
должна предоставляться возможность участия в рекламном туре. Как правило, во
всех агентствах сотрудники ездят в «командировки» такого типа за свой счёт.
Наша компания предлагает оплачивать ознакомительные туры, если менеджер накопит
за пол года работы определенную суму бонусов.

Это мероприятие проводится для
стимулирования сотрудников, для стремления отправить большее количество
туристов. Прибыль увеличится за счёт увеличения потока туристов на 7%.

На этом предприятие потратит около
65 000 руб. в год, т.е. в месяц 5 416 рублей.

Расход 281 278+5 416 = 286 694 руб.

Доход 462 626 + 32 384 = 495 009
руб.

Прибыль 495 009 — 286 694 руб. = 198
316 руб., прибыль увеличится на 16 968 руб.

3.2 Создание плана работ
и организация его выполнения

Таблица 3.1. План организационно —
технических мероприятий туристического агентства

№ п/п	Содержание мероприятия	Ответственный за исполнение	Предельно допустимые затраты в мес. (общие), руб.	Ожидаемый результат	Ранг
1.1.3	Реклама в СМИ (ТВ, печатные изделия, сеть Интернет)	Генеральный директор, менеджер международного туризма	20 000	Увеличение числа клиентов	1
1.1.1	Обновление сайта турфирмы, реклама сайта в сети Интернет	Системный администратор	4 000	Увеличение числа клиентов	2
2.2.1	Разработка программы поисковой он-лайн системы бронирования туров на сайте агентства	Директор, Системный администратор	9 000	Сокращение времени ан обслуживание, получение прибыли	3
1.2.1	Бонусная система для клиентов, акции и спецпредложения	Менеджеры международного и внутреннего туризма	35 000	Увеличение числа клиентов	4
2.1.1	Повышение квалификации персонала, проведение тренингов	Директор	12 000	Повышение качества предоставляемых услуг, привлечение новых клиентов	5
1.2.3	Скидки постоянным клиентам и организациям-партнерам	Менеджер отдела продаж туров	5 000	Увеличение числа клиентов, наличие постоянной клиентской базы	6
2.2.3	Использование новой технологии для оказания услуг	Менеджер отдела продаж	25 500	Увеличение числа клиентов	7
2.3.1.	Премии, которые способны стимулировать активность работы	Финансовый директор	66 666	Формирование постоянного состава сотрудников	8
2.3.3	Возможность участия в ознакомительных турах за счёт предприятия	Директор, финансовый директор	5 416	Увеличение числа клиентов	9
1.1.2	Участие в конференциях и выставках	Директор	5 500	Увеличение числа новых клиентов	10

Подводя итог по третьей главе можно
сказать, что мы справились с поставленной перед нами задачей. Мы разработали
наиболее предпочтительный путь к достижению поставленной генеральной цели —
усиление своих позиций на рынке.

Представленные в таблице 3.1
мероприятия позволят руководству агентства ООО «Словена Н Тур» построить
слаженную работу со сплочённым коллективом на долгие годы. При выборе организационно-технических
мероприятий мы учитывали расходы, затраты, анализировали полученную прибыль.
Также были назначены ответственные лица за исполнение производимых работ и
указана максимальная цена затрат в месяц.

Заключение

Перед нами была поставлена цель, с
которой мы справились. Мы разработали стратегию развития туристического
агентства «Словена Н Тур».

В ходе работы нами были рассмотрены
сущность стратегического управления и его ключевые понятия, проанализированы
факторы воздействия внешней и внутренней среды исследуемого объекта, составлена
для него стратегия развития и разработан план организационно — технических
мероприятий для реализации выбранной стратегии.

Результатом воплощения в жизнь полученной
стратегии агентства по туризму ООО «Словена Н Тур» в Великом Новгороде будет
достижение поставленной цели — усиление своих позиций на рынке. С помощью ряда
организационно-технических мероприятий предприятию удастся получать
максимальную прибыль и увеличивать клиентскую базу.

Делая окончательный вывод можно
сказать, что для повышения рентабельности ООО «Словена Н Тур» необходимо
повысить уровень качества предоставляемых услуг, расширить ассортимент
предлагаемых услуг (организация и разработка новых туристических маршрутов),
увеличить поток клиентов.

Список литературы

1. Веснин В.Р.
Стратегическое управление, гл. 23: Учебник. — М., ТК Велби: Изд-во Проспект,
2004. — 328 с.

. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд.,

перераб. и доп. — М.: Гардарика, 1998 г. -296 с. (электронный
учебник)

. Глумаков В.Н., Максимцов М.М., Малышев Н.И. Стратегический

менеджмент: Практикум. — М.: Вузовский учебник, 2006. — 187 с.

. Соловьёв В.С. Стратегический менеджмент: Учебник. —
Ростов-на-Дону:

Феникс, 2002. — 448 с.

. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. — СПб.: Питер, 2012. —
240с

6. ru.wikipedia.org

. www.stplan.ru/articles/theory/strman.htm

.www.eduhmao.ru/info/1/4340/35016/
9.www.morvesti.ru/archiveTDR/element.php?
IBLOCK_ID=66&SECTION_ID=1388&ELEMENT_ID=2978

. www.kutp.gubkin.ru/strat.htm

. www.inventech.ru/lib/strateg/strateg0001/

. www.tourlib.net/books_men/meskon04.htm

. http://www.inventech.ru/lib/strateg/strateg0002/

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность курсовой работы по дисциплине «Стратегический Менеджмент», на тему: «Разработка стратегии предприятия», заключается в объективном представлении, что в основе развития любой организации лежит ее способность конкурировать с другими участниками рынка и наилучшим образом удовлетворять потребности своих клиентов. По сути своей конкурентоспособность является относительной характеристикой, выражающей степень отличия организации от конкурентов в сфере удовлетворения потребностей клиентов, и от уровня конкурентоспособности хозяйствующего субъекта напрямую зависит успех его деятельности. Чем выше конкурентоспособность организации, тем больше ее шансы не просто выжить, но и успешно развиваться в долгосрочной перспективе. Анализ конкурентоспособности служит первым шагом на пути ее повышения. Второй шаг – это выбор векторов развития: конкурировать или заключить стратегическое партнёрство с главным (или главными) конкурентами. Этим объясняется актуальность выбранной темы.

Цель исследования – изучение теоретических и практических особенностей разработки стратегии развития предприятия (проведение фактической оценки) в формате развития вектора стратегического партнерства.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

— определить экономическую сущность конкурентоспособности предприятия;

— изучить методику оценки планирования стратегии в формате обеспечения конкурентоспособности хозяйствующего субъекта;

— рассмотреть факторы, определяющие планирование стратегии и влияющие на конкурентоспособность предприятия;

— провести анализ рынка безалкогольных напитков (объекта исследования);

— привести краткую характеристику крупнейшего игрока рынка безалкогольных напитков – компании «КОКА-КОЛА» в России;

— провести анализ внутренней и внешней среды организации на факт выявления возможности организации и планирования стратегического партнерства;

— проанализировать процесс стратегического управления и дать общую оценку уровня конкурентоспособности хозяйствующего субъекта по рискам;

— разработать рекомендации по укреплению конкурентоспособности компании в векторе развития стратегического партнерства и минимизации рисков;

— произвести оценку эффективности предложенных мероприятий перехода от конкурентной борьбы со своими конкурентами в режим стратегического партнерства.

Предмет исследования – планирование разработки стратегии развития предприятия в векторе стратегического партнерства хозяйствующего субъекта.

Объект исследования – признанный лидер рынка безалкогольных напитков, — ООО «КОКА-КОЛА ЭЙЧБИСИ ЕВРАЗИЯ».

Методы исследования актуализации проблематики планирования стратегии: бенчмаркинг в теории и многоугольник (сравнение лидеров рынка) конкурентоспособности на практике с целью доказательства целесообразности объединения конкурентов в векторе разработки актуальной стратегии на локальном рынке безалкогольных напитков в России.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав основной части, разделенных по предметному признаку на 6 параграфов, заключения, списка использованных источников и 6 Приложений (практический материал для написания курсовой работы).

Гипотеза исследования: докажем, что разработка стратегии развития предприятия в части касающейся планирования стратегического партнерства – это вектор улучшения конкурентоспособности, когда конкурентная борьба достигает максимальных значений и уже не даёт ощутимых результатов, только поглощает средства для развития конкурентных позиций (маркетинговые затраты – рекламные, логистика) – тогда выбор стратегического партнерства – логичен и оптимален, с учётом контроля рисков выбранного вектора развития.

1 ГЛАВА. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ

1.1. ОПИСАНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ

История компании «Coca-Cola» насчитывает вот уже более 120. Это история открытий, дальновидных поступков и нестандартных решений, которые принесли напитку с одноименным названием всемирную известность.

Сегодня Кока-Кола – это любимый миллионами освежающий напиток, вкус которого знаком им с детства.

Компания «Coca-Cola» является крупнейшим в мире производителем безалкогольной продукции и выпускает свыше 2800 напитков различных наименований, которые производятся и продаются более чем в 200 странах мира.

Общая численность сотрудников компании по всему миру насчитывает более 90 тысяч человек.

Компании «Coca-Cola» принадлежит 4 из 5 самых популярных брендов безалкогольных напитков. Бренд «Coca-Cola» — самый дорогой бренд в мире, знакомый 94% жителей планеты. Общая стоимость брендового портфеля превышает 1 млрд. долл. США.

Помимо этого, товарными знаками компании являются минеральная вода «Bon Aqua» и газированная вода «Fanta», а также многие другие безалкогольные напитки, широко известные общественности и повсеместно распространённые на прилавках магазинов. Своим успехом спехом компания обязана простой и четкой системе производства и распространения продукции, которая включает в себя три составляющие: сама компания, партнеры-ботлеры, потребители продукции.

Вся работа строится таким образом, чтобы сотрудничество с компанией было выгодно всем, кто имеет с ней дело. Компания «Кока-Кола» характеризуется высоким уровнем развития корпоративного управления и социальной ответственности бизнеса. В своей работе она опирается на необходимость построения устойчивых партнерских отношений в регионах своего присутствия.

Миссия, ценности и взгляды компании и ее руководства представлены на рисунке № 4. Именно они лежат в основе всей деятельности компании во всех регионах ее присутствия – см. рис. № 1:

Рис. 1. Миссия, взгляды и ценности компании «Coca-Cola» [37]

Стратегия компании «Coca-Cola» нацелена на стабильный рост и развитие как основу процветания в долгосрочной перспективе.

«Coca-Cola Россия», объединяющая в себе компании «Coca-Cola» и «Coca-Cola HBC Россия», является лидером по производству высококачественных безалкогольных напитков и одним наиболее крупных инвесторов. На сегодняшний день суммарная величина инвестиций компании в российскую экономику составляет более 4 млрд. долл. США. В России компанией создано более 10 тыс. рабочих мест и порядка еще 60 тыс. в смежных отраслях хозяйствования. Для производства напитков на территории нашей страны используется свыше 80% материалов и ингредиентов отечественных поставщиков.

Компания «Coca-Cola» имеет сложную структуру и множество дочерних копаний и представительств. Одним из них является «Coca-Cola Hellenic» — один из крупнейших производителей напитков The Coca-Cola Company, ведущий бизнес более чем в 28 странах мира, в том числе и России. Головной офис компании расположен в Афинах. Акции компании котируются на афинской, нью-йоркской, лондонской, австралийской биржах. В России компания «Coca-Cola Hellenic» представлена ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия». Ей принадлежит 13 современных заводов от, расположенных в различных регионах страны от Санкт-Петербурга до Владивостока и свыше 80 дистрибуционных центров. Уставный капитал составляет 17 861 964 035.74 руб. Единственным учредителем является компания «СТАР БОТТЛИНГ ЛИМИТЕД», зарегистрированная на Кипре. ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» производит, продает и доставляет напитки клиентам, а также занимается продвижением в торговых точках. Компания демонстрирует уверенные темпы роста (см. рисунок № 2):

Рис. 2 Динамика выручки от реализации

ООО «КОКА-КОЛА ЭЙЧБИСИ ЕВРАЗИЯ», в млрд руб.

[баланс компании в приложении]

Вывод по первому параграфу первой главы – аналитика основ стратегии: за период с 2012 по 2015 гг. ООО «КОКА-КОЛА ЭЙЧБИСИ ЕВРАЗИЯ» смогло добиться увеличения выручки от реализации продукции на 21,69% или 13,45 млрд. руб. Отсутствие сформированной отчетности за 2016 год не позволяет провести сравнительную оценку. В целом, компания успешно развивается и тесно сотрудничает с компанией «Coca-Cola», разделяя и неустанно следуя ее принципам и ценностям.

1.2. ОПИСАНИЕ ПРОДУКЦИИ

Продукцию исследуемой компании лучше всего представить через корпоративное видение компании «Кока-Кола», которое состоит в том, чтобы быть бесспорным лидером на каждом рынке, где работает компания. В своей деятельности компания стремиться к тому, чтобы: обеспечивать утоление жажды потребителей; выстраивать партнерские отношения с клиентами и поставщиками; обеспечивать достойное вознаграждение сотрудников и акционеров компании; неустанно стремиться к повышению уровня жизни в регионах присутствия компании. Всё это и в миссии, и в стратегии ключевого конкурента – объединение не будет противоречить их концепции развития и отношения к своей целевой аудитории — потребителям напитков.

В целях выявление слабых мест и дальнейшей продуктивной работы над ними компания на регулярной основе проводит оценку своей деятельности и эффективности достижения заданных финансовых и нефинансовых показателей.

Основная цель бизнеса заключается в том, чтобы «создавать лучшее будущее, делить счастьем и объединять». Для ее достижения в компании «Кока-Кола» утверждена и принята на реализацию стратегия «Play to win 2020» — «Играть на победу — 2020», в основе которой заложены ключевые ценности компании. Непосредственно они определяют, каким образом компания работает изо дня в день, а четыре стратегических принципа являются основой ведения бизнеса:

Стратегия развития компании опирается на четыре стратегических принципа: социальная ответственность, соответствие запросам потребителей, сотрудничество с клиентами и стремление к эффективности. Основные направления бизнеса отражают стратегические цели развития компании.

Реализуя комплексный подход глобальной системы «Coca-Cola» к устойчивому развитию, компания, начиная с 2002 года, неустанно внедряет в свою практику принципы социально ответственного ведения бизнеса, которые интегрируются во все аспекты и уровни деятельности организации. Кроме того, компания «Кока-Кола» активно внедряет в свою деловую практику принципы устойчивого развития. Эта концепция ориентирована на повышение качества жизни людей, развитие местных сообществ, сохранение и защиту окружающей среды.

Учитывая специфику ведения бизнеса в России, приоритетными направлениями компании в области устойчивого развития являются: развитие местных сообществ; охрана окружающей среды; забота о сотрудниках/охрана труда и безопасность; социальные и благотворительные проекты; взаимодействие с поставщиками и потребителями / качество продукции и упаковка. Всё, в точности, как и у ключевого конкурента. Далее обратимся непосредственно к оценке конкурентоспособности исследуемой компании. С целью определения конкурентных позиций обратимся к международному опыту маркетингового анализа конкуренции. Для оценки микроокружения воспользуемся 5-факторной моделью Майкла Портера, для анализа макроокружения – результатами PEST-анализа, которые приведены в предыдущем параграфе. Анализ внутреннего потенциала компании «Кока-Кола» опирается на проведенный ранее SWOT-анализ.

В целях оценки конкурентоспособности компании «Кока-Кола» обратимся к комплексному методу анализа, позволяющему, составить обобщенное оценочное суждение об объекте оценки. На основе экспертного метода определим наиболее важные оценочные критерии, играющие, решающую роль при определении уровня конкурентоспособности предприятия по производству безалкогольных напитков.

В качестве объекта сравнения выберем эталонные значения, задающие максимально возможные показатели, к которым должна стремится каждая компания, а также выберем основного конкурента – компанию «PepsiCo».

Оценку проведем по 5-ти бальной шкале (от 1 до 5) по каждому из критериев, принимая за эталонное значение оценку в 5 баллов (идеальное состояние). В итоге рассчитаем средний рейтинг компании (в сравнении с эталоном). Полученные данные представим в таблице № 4.

Интегральный показатель конкурентоспособности компании «Кока-Кола» составил порядка 0,89, что на 11% ниже эталонного значения и на 3% выше общего показателя конкурентоспособности основного конкурента «PepsiCo». Таким образом, можно говорить о том, что компания «Кока-Кола» имеет достаточно высокий уровень конкурентоспособности и по праву считается общемировым лидером рынка безалкогольных напитков.

В то же время, по отдельным показателям компания отстает от своего основного конкурента «PepciCo». Основными «провалами» являются ассортимент выпускаемой продукции, уровень раскрытия информации, прозрачность официального сайта, количество и качество проводимых акций и возможности построения карьеры. Рассмотрим их более подробно.

Несмотря на тот факт, что компании «PepsiCo» принадлежит меньшее количество заводов, она выпускает более обширный ассортимент продукции. Помимо безалкогольных напитков в ассортиментный ряд ее продукции входят: снэки (чипсы «Lay’s», «Cheetos» и сухарики «Хрусteam»), молочная продукция (представлена такими марками как «Домик в деревне», «Веселый молочник», «Чудо», «Имунеле», «Мажитель», «Ламбер» и пр.), детское питание («Агуша» и «Чудо детки»). Это выгодно отличает компанию «PepsiCo» от конкурентов, особенно в свете популяризации здорового образа жизни. На фоне компании «PepsiCo» конкурентные позиции компании «Coca-Cola» выглядят не столь устойчивыми, а ассортимент – недостаточно широким. Это снижает общую конкурентоспособность компании и создает проблемы для устойчивого развития в долгосрочной перспективе.

Что касается возможностей построения карьеры и заботы о сотрудниках в целом, то компания «Кока-Кола» также уступает своему конкуренту. Компания «PepciCo» создает максимально комфортные условия труда для своих сотрудников. Так, например, сотрудники головного офиса в Москве имеют возможность самостоятельно управлять своим рабочим графиком (приходить на работу в 8 до 10), а по согласованию с начальством 1 раз в неделю – работать удаленно. В офисе компании имеется тренажерный зал и душ, а также магазин фирменной продукции. Компания «Кока-Кола» на этом фоне выглядит менее привлекательно. Кроме того, перечень предлагаемых программ для стажировки здесь ниже. Удобство и прозрачность официального сайта компании «Кока-Кола», как и уровень раскрытия информации, несколько ниже, чем у конкурента. Количество проводимых акций и выдаваемых призов также ниже, чем у «PepsiCo», что, однако, объясняется меньшим количеством товарной продукции различных торговых марок. На основе таблицы № 1 при помощи средств Microsoft Excel построим лепестковую диаграмму (см. рис. № 3) и сравним основные «точки расхождений»:

Таблица 1.

Сравнительная оценка конкурентоспособности компаний «COCA-COLA» и «PepsiCo»

	Критерий сравнения	Эталонное значение	Coca-Cola	PepsiCo	Coca-Cola	PepsiCo
	Оценка (от 1 до 5)	Простой индекс
1	Ассортимент выпускаемой продукции газированные напитки минеральная вода соки энергетические напитки прочие безалкогольные напитки снеки детское питание молочная продукция	5	3,0 5 4 3 5 4 1 1 1	4,12 4 5 5 5 3 3 3 5	0,6	0,824
2	Уровень цен	5	4	4	0,8	0,8
3	Производственные мощности	5	5	3	1	0,6
4	Маркетинг, рекламная политика	5	4	5	0,8	1
5	Секрет рецептуры	5	5	3	1	0,6
6	Качество продукции	5	5	5	1	1
7	Известность брендов	5	5	5	1	1
8	Социальная ответственность	5	5	4	1	0,8
9	Удобство и наполнение официального сайта	5	4	5	0,8	1
10	Прозрачность и раскрытие информации	5	4	5	0,8	1
11	Возможности построения карьеры	5	4	5	0,8	1
12	Стажировки и программы для молодых специалистов	5	5	4	1	0,8
13	Конкурсы, акции, розыгрыши	5	4	5	0,8	1
14	Обратная связь	5	5	3	1	0,6
	Комплексная интегральная оценка конкурентоспособности (∑K_i )	—	—	—	0,89	0,86

Рис. 3. Сравнительная оценка конкурентоспособности компании «Кока-Кола»

Вывод по параграфу второму и первой главе курсовой работы: несмотря на тот факт, что в настоящее время конкурентные позиции компании «Кока-Кола» довольно высоки, а по ряду параметров она и вовсе является признанным лидером, в обозримом будущем общая конкурентоспособность бизнеса может существенно упасть в сравнении с основным конкурентом – компанией «PepsiCo». Дабы этого не произошло необходимо предложить стратегию партнёрства – это актуально укрепит внутренний потенциал компании и позволит эффективно работать над недостатками, так называемыми «провалами», с тем, чтобы повысить общий уровень конкурентоспособности бизнеса партнёров. В конечном счете, результат данной стратегии партнёрства будет способствовать дальнейшему развитию «наиболее слабых» направлений деятельности каждой компании, что позволит не только повысить качество, но и укрепить конкурентные позиции на рынке каждого участника партнёрства.

2 ГЛАВА. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

2.1. АНАЛИЗ РЫНКА

Сегодня на отрасль производства безалкогольных напитков приходится порядка 1/3 общемирового рынка производства напитков. При этом еще треть занимают горячие напитки, а оставшуюся часть – молочные и алкогольные напитки.

Основным потребителем безалкогольных напитков в мире выступают страны Азии. На их долю в общей сложности приходится не менее ¼ всех изготовленных напитков. Еще около 20% безалкогольных напитков потребляется в странах Восточной Европы и Северной Америки. Порядка 10% безалкогольной продукции приходится на страны Ближнего Востока.

Российский рынок безалкогольной продукции находится на 10 месте по объемам потребления и является одним из крупнейших в Восточной Европе. Его считают одним из наиболее динамичных в мире, а потенциал оценивают, как «высокий».

По оценкам Росстата в 2016 году каждым россиянином было выпито 93,7 литра безалкогольных напитков. При этом аналогичный показатель для европейских стран составляет около 200 литров в год.

Таким образом, можно говорить о том, что отрасль еще далека от насыщения.

Российский рынок безалкогольных напитков почти полностью формируется отечественными производителями: в 2016 году ими было разлито 600,3 млн. декалитров безалкогольных напитков, что на 3% ниже аналогичного показателя 2014 года.

По состоянию на начало 2017 года (расчетный период – 1й квартал 2017 года) российские предприятия выпустили 485,4 млн. декалитров, что на 3,5% больше чем за аналогичный показатель 2016 года.

В общем виде динамика перспективна и прослеживается тенденция постепенного увеличения объемов производства, вызванная ростом спроса со стороны потребителей.

Что касается структуры территориального размещения, то наибольший объем производства приходится на Центральный федеральный округ (около 41% или 196,8 млн. декалитров) – см. рисунок № 4:

Рис. 4 Территориальная структура производства безалкогольных напитков

в России за первый квартал 2017 г. [на основе источника информации № 40]

Второе место отводится Приволжскому ФО, а на третьем месте находятся Северо-Западный и Сибирский ФО, на долю которых приходится по 10% совокупного производства безалкогольных напитков.

В общей сложности на тройку лидеров приходится порядка 75% российского объема производства за 1й кв. 2017 года, что на 1% ниже аналогичного показателя 2016 года. Стабильное распределение долей в совокупном объеме производства свидетельствует о равномерном внутригодовом использовании мощностей во всех федеральных округах.

Объемы импорта безалкогольных напитков в сравнении с внутренним производством невелики. Так, например, в 2016 году в России было завезено менее 400 млн. л., что составляет около 3% внутреннего производства. Экспорт безалкогольных напитков также невелик: за аналогичный период было экспортировано за пределы страны всего лишь порядка 638 млн. л.

Согласно информационному исследованию института общественного мнения «Анкетолог» в целом за 2016 год объем продаж безалкогольных напитков в натуральном выражении сократился на 1,2 %. Темпы роста рынка в денежном выражении замедлились: в 2016 году они увеличились всего лишь на 3,2%, в то время как в 2015 году прирост составил 5,8%.

Подобная динамика свидетельствует о замедлении темпов падения рынка, вызванном замедлением роста цен на данную категорию товарной продукции. Средняя стоимость одного литра безалкогольных напитков в 2016 году выросла в среднем на 4,5%, в то время как в 2015 году – на 8,3%. Выросли продажи частных марок безалкогольных напитков: прирост по итогам 2016 года составил порядка 24,5% в натуральном выражении, тогда как в 2015 году – 9,7% [35]. Наибольшей популярностью на российском рынке безалкогольных напитков пользуется минеральная вода и сладкая газировка: в общей сложности на их долю приходится порядка 70% годового объема потребления (см. рисунок № 5):

Рис. 5 Структура потребления безалкогольных напитков

в натуральном выражении за 2016 г., % [на основе источника № 39]

На втором месте по объемам потребления находятся соки и нектары. На их долю приходится около 19% выпиваемых россиянами безалкогольных напитков. Замыкает тройку лидеров квас и квас содержащие напитки, занимающие около 6% объемов потребления. Данные ритейл-аудита Nielsen свидетельствуют о том, что среди всех категорий газированных безалкогольных напитков в России за последний год рост продаж к аналогичному периоду прошлого года наблюдался всего в двух сегментах: безалкогольные напитки типа «колы» и энергетические напитки. Прочие категории были стабильны либо сокращались в продажах.

Рынок сладкой газировки развивается неоднозначно: с одной стороны, активная пропаганда здорового образа жизни ведет к сокращению объемов сбыта газированных напитков. Тренд на правильное питание стимулирует россиян переключаться на воду и квас, ограничивая себя в потреблении газированной воды. В свою очередь, соки и холодный чай продолжают расти в цене, что снижает их привлекательность для российских покупателей, для которых становится все привычнее отказывать себе в категориях не первой необходимости [38].

В результате происходит переориентация части потребителей с резко подорожавших соков и нектаров на более дешевую газировку. Отвечая на данный тренд рынка, производство сладких газированных напитков в России только за первые 5 месяцев 2017 года выросло на 3,9% относительно аналогичного периода 2016 года.

На сегмент напитков типа «колы» приходится порядка 10% продаж рынка безалкогольных напитков в натуральном выражении. При этом их объем постепенно растет в то время, как прочие газированные напитки, такие как лимонады, теряют свою популярность, а объем их продаж – сокращается. Львиную долю сегмента сладких газированных напитков занимает продукция таких известных компаний, как «PepsiCo» и «Coca Cola». Именно они являются лидерами российского рынка. На их заводах работают линии производительностью 20 тысяч бутылок в час. Отечественным производителям не обладают оборудованием с такой мощностью. Безалкогольный газированный напиток «Кока-Кола», производимый компанией «The Coca-Cola Company», является одним из наиболее популярных не только в России, но и во всем мире. На долю компании в профильном сегменте газированных напитков приходится свыше 40%, а ее продукция представлена по всему миру. В условиях популяризации здорового образа жизни, кризисных явлений в экономике и усилении конкуренции на рынке особый интерес вызывает оценка ее конкурентоспособности.

Вывод по первому параграфу главы второй: определили 2х ключевых игроков рынка (объект исследования и корпорацию «PepsiCo») – они будут представлены в актуализации планирования стратегии партнёрства. Их конкурентная борьба давно вышла за рамки целесообразности растрат огромных сумм финансов на рекламу – объединение этих гигантов на российском рынке логично.

2.2. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОВ

Компания «Кока-Кола», как и любой субъект экономики ведет свою деятельность на стыке внешней и внутренней среды.

Первая характеризует возможности и угрозы внешнего окружения, вторая определяет ее внутренний потенциал. Исследуем внешнюю и внутреннюю среду организации более подробно.

Прежде всего, обратимся к внешнему окружению компании в целом и к рынку в частности. Рассмотрим факторы внешней среды, непосредственно воздействующие на компанию и формирующие общие условия ее деятельности.

Для этого воспользуемся таким инструментом анализа факторов макросреды, как PEST-анализ (см. таблицу № 1). Данный вид стратегического анализа предназначен для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, оказывающих заметное влияние на бизнес организации и содержащих потенциальные угрозы или новые возможности для ее развития.

В целях анализа внешней среды используем его расширенную версию PEST+EL, добавив к перечисленным выше еще два показателя: (1) факторы правового характера (L — Legal); (2) факторы экологического характера (E – Environmental / Ecological).

Факторы правового характера представляют юридическую среду функционирования бизнеса и более детально рассматривают возможное изменение правовых актов, которые могут повлиять на прибыльность существования в отрасли.

Факторы экологического характера определяют степень влияния компании на экологическую ситуацию в регионе; а также факторы экологического характера, которые могут отразиться на эффективности бизнеса компании.

Таблица 2.

PEST-анализ деятельности компании «КОКА-КОЛА»

Политика	Р	Экономика	Е
Нестабильная геополитическая обстановка усложняет процесс ведения внешнеэкономической деятельности. Государственная поддержка отечественных товаропроизводителей Санкции со стороны Запада и подготовка контрмер российского правительства	Кризисные явления в экономике Рост инфляции, снижение покупательной способности населения Рост курса национальной валюты Острая конкуренция среди главных игроков рынка сладкой газировки Низкий уровень развития экспортно-импортных операций в отрасли
Социум	S	Технология	T
Популяризация здорового образа жизни и национальных напитков (квас) Негативное отношение населения к представительствам Западных компаний (как следствие санкций) Сезонность спроса (летом увеличивается потребление продукции в малых тарах) Переориентация части потребителей с более дорогих соков на менее дорогую газировку	Необходимость патентования состава и рецептуры производимых напитков Развитие новых технологий производства Появление новых вкусовых добавок Повсеместное использование пластиковых упаковок, реже – жестяных банок и стеклянных бутылок
Экология	Е	Право	L
Общемировая тенденция к экологичности Вредные выбросы от производств Развитие энергосберегающих технологий и появление альтернативных источников энергии	Возможность ужесточения требований государства к качеству продукции и требования ее сертификации Регулирование технологических процессов производства ГОСТами Изменение налогового законодательства

В целом, можно сделать вывод о том, что наибольшие угрозы для деятельности компании таит в себе дестабилизация экономической ситуации в стране, что повлечёт за собой не только снижение платёжеспособного спроса, но и увеличение затратной части бизнеса (сырье, топливо, энергоресурсы и пр.).

Кроме того, серьезные опасения в себе таит тенденция к популяризации здорового образа жизни и отказа от «вредных» напитков, а также ужесточение требований государства и возможность введения «ответных санкций».

Не менее важна и сфера технологий. Сегодня прогресс не стоит на месте; каждый год появляются новинки, существующие технологические процессы оптимизируются и совершенствуются, качество повышается, исходное сырье расширяется. Развивать технологии, значит быть на шаг впереди. Кроме того, факторы технологического развития способны оптимизировать затратную часть деятельности компаний-производителей. Поскольку исследуемая компания занимается производством продукции, экологический фактор оказывает существенное влияние на ее деятельность. В настоящее время в мире наблюдает повсеместная тенденция к экологичности и повышенном внимании к охране окружающей среды. Осознавая всю важность данного направления компания «Кока-Кола» всячески пытается сократить воздействие своего бизнеса на окружающую среду. Ее деятельность в данной области сконцентрирована на трех основных направлениях, наиболее подверженных влиянию со стороны бизнеса: защита водных ресурсов, защита климата и энергетическая эффективность, а также переработка отходов производства и упаковки.

Правовая сфера характеризуется возможностью законодательного регулирования сфер деятельности компании, что может также оказать влияние на ее существование и развитие. Таким образом, благодаря использованию методики PEST-анализа нам удалось проанализировать общие тенденции отрасли (макроокружение).

Для оценки микроокружения компании «Кока-Кола» воспользуемся 5-факторной моделью Майкла Портера, которая позволит понять возможности и существующие угрозы, характерные для отрасли, а кроме того определить ключевые факторы успеха. Данная методика предполагает определение основных конкурентных сил, сосредоточившись на которых компания сможет добиться успеха в своей отрасли.

Основные выводы по анализу 5 сил Майкла Портера отразим в таблице № 3:

Барьеры для входа в отрасль довольно высоки, а появление новых конкурентов – маловероятно. Особую опасность для компании «Кока-Кола» таят в себе существующие компании-конкуренты, в частности – ООО «Пепсико Холдингс», и возможность появления товаров заменителей на рынке.

Таблица 3.

Факторы, определяющие конкурентные силы компании «Кока-Кола»

Угроза появления новых конкурентов (потенциальные участники)	Угроза появления товаров или услуг-заменителей
Появление новых конкурентов мало вероятно и не является угрозой существованию. Опасность в себе несет усиление позиций существующих конкурентов. Барьеры для входа в отрасль высоки и требуют значительных финансовых затрат. Уже существующие на рынке компании окажут сопротивление новичкам. Сама отрасль уже занята компаниями –мировыми гигантами и по темпам роста вряд ли привлечет новых игроков. Более привлекательным рыночным сегментом выступают напитки, полезные для здоровья.	Рынок расширяется. Появляются новые технологические решения и возможности. Происходит диверсификация продукции по ценовому и целевому признаку. Появление товаров-субститутов в отрасли может оказать значительное влияние на деятельность компании. В настоящее время имеется довольно много товаров-заменителей, которые позиционируются как «более здоровые» нежели газированная вода. Их качество и цена в большинстве случаев соответствуют уровню газировок, а переход с одного товара на другой не влечет за собой значительных расходов. Технологические решения влияют и на затратную часть ведения бизнеса.
РЫНОЧНАЯ ВЛАСТЬ ПОСТАВЩИКА	РЫНОЧНАЯ ВЛАСТЬ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ
Основным поставщиком концентрата для боттлера является The Coca-Cola Company. Около 80% сырья – от отечественных товаропроизводителей. Отношения с поставщиками строятся на взаимовыгодных условиях. Компания, посредством специальным премий, стимулирует их к повышению качества их деятельности и ориентированности на работу с компанией «Кока-Кола». Влияние поставщиков – умеренное.	Основными потребителями продукции выступают частные лица. Их аудитория крайне обширна, но основной потребитель – молодежь. Основной канал сбыта – супермаркеты и суперетты (дискаунтеры и мини-маркеты). Характер потребления носит нерегулярный характер. Степень лояльности к бренду высока. В случае переключения потребителя на другой товар найти ему замену не очень трудно. Степень влияния потребителей – умеренная.
Уровень конкуренции в отрасли
Главный конкурент в России – ООО «Пепсико Холдингс», совместное предприятие по розливу и дистрибуции напитков в России «PepsiCo» и ее боттлера «The Pepsi Bottling Group». Имеет всего 6 заводов в России, производственные мощности ниже, чем у компании «Кока-Кола». Среди отечественных товаропроизводителей можно выделить «МегаПак», «Очаково» и «Ост-Аква». Конкуренция сконцентрирована в основном между гигантами отрасли. Мелкие игроки не способны оказать определяющего влияния. Уровень конкуренции довольно сильный.

Выводы по таблице № 2 представим далее:

Рыночная власть поставщиков умеренная. В основе построения отношений с ними лежит принцип партнерства и взаимовыгодных условий. Аудитория потенциальных потребителей крайне обширна, лояльность к бренду – высока. Степень их влияние носит средний характер. Особое значение приобретает выбор стратегии, соответствующей требованиям внешней среды и внутренним возможностям компании, направленной на долгосрочный устойчивый рост и развитие – однозначно это стратегия партнёрства с ключевым конкурентом. Функционируя в условиях рынка и внешней среды компания «Кока-Кола» обладает специфическими, присущими лишь ей характеристиками и особенностями. Именно они определяют внутреннюю среду организации. В целом ее можно разделить на сильные и слабые стороны (преимущества и недостатки). А опираясь на проведенный выше анализ внешней среды, синтезируем имеющиеся данные в виде матрицы SWOT-анализа с целью определения основных проблем и дальнейших перспектив развития компании «Кока-Кола» (см. табл. № 4):

Таблица 4.

Исходная матрица SWOT-анализа компании «КОКА-КОЛА»

Внутренние факторы	Внешние факторы
Сильные стороны: Известность торговой марки «Coca-Cola» Высокая репутация на рынке, как среди клиентов, так и среди поставщиков Обширный ассортимент производимой продукции Оригинальная рецептура Высокий уровень развития корпоративного управления и социальной ответственности Высокий уровень качества сырья и технологических процессов	Возможности: Расширение ассортиментной политики («полезные» для здоровья напитки) Внедрение экологичной упаковки Изыскание новых каналов сбыта и усиление рекламной компании Изыскание возможностей сокращения затратной части бизнеса Поддержка развития предпринимательских инициатив и молодежи Повышение ценности брендов Усиление конкурентоспособности компании
Внутренние факторы	Внешние факторы
Слабые стороны: Недостаточная приверженность потребителей торговой марке Несчастные случаи на производстве Большая часть продукции – так называемые «вредные» газированные напитки Дивергенция целей между подразделениями	Угрозы: Популяризация здорового образа жизни Падение курса национальной валюты Снижение платежеспособного спроса, рост закупочных цен на сырье и ГСМ Риски изменения законодательства (ужесточение требований сертификации и контроля) Усиление позиций существующих конкурентов

Рассмотрим и сравним структуру затрат в разрезе основных экономических элементов двух конкурирующих между собой компаний – «Кока-Кола» и «ПепсиКо» без учета изменения остатков незавершенного производства и готовой продукции. Для этого воспользуемся приложением к бухгалтерскому балансу (см. Приложения к курсовой работе — № 5 и № 6). Полученные результаты представим в таблице № 5.

Из таблицы № 5 видно, что в ООО «КОКА-КОЛА ЭЙЧБИСИ ЕВРАЗИЯ» большая часть производственных затрат (порядка 56,9%) приходится на материальные затраты и амортизационные отчисления – см. рисунок № 7:

Таблица 5.

Структура затрат на производство ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» и ООО «ПепсиКо Холдингс», в руб.

Наименование показателя	Кока-Кола	ПепсиКо
Величина затрат	Удельный вес, %	Величина затрат	Удельный вес, %
Материальные затраты	26838594	35,74	41876234	42,93
Расходы на оплату труда	14463800	19,26	18684055	19,16
Отчисления на социальные нужды	4483778	5,97	5532441	5,67
Амортизация	15889353	21,16	10887821	11,16
Прочие затраты	13419297	17,87	20559792	21,08
Итого	75094822	100,00	97540343	100,00

Рис. 7. Структура производственных затрат

ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия»

Расходы на оплату труда сотрудников предприятия составляют порядка 19,26% всех производственных затрат. Отчисления на амортизационные отчисления составляют около 5,97%. На долю прочих затрат приходится около 17,87%. В целом, можно говорить о том, что высокая доля амортизационных отчислений в составе затрат, характерна для всей отрасли общественного питания, а большой вес материальных затрат объясняется особенностям производственной деятельности предприятия. Сюда включается стоимость приобретаемых со стороны сырья и материалов, комплектующих и полуфабрикатов, используемых в производственном процессе. Несколько иначе выглядит структура затрат компании «ПепсиКо» (см. рисунок № 8):

Рис. 8 Структура производственных затрат ООО «ПепсиКо Холдингс»

Преобладающая доля расходов также относится на категорию материальных затрат (42,93%). При этом величина амортизационных отчислений составляет около 11,16% от общей величины затрат, что на 10% ниже аналогичного показателя конкурента. Это может свидетельствовать о наличии меньших производственных возможностей и оборудования либо о более низкой их стоимости. Удельный вес прочих затрат на производство составляет немногим более 21%. Доля расходов на оплату труда и социальные отчисления аналогичны показателям конкурента.

Данные бухгалтерского баланса позволяют говорить о том, что обе рассматриваемые компании несут убытки в результате производственной деятельности. Так, величина производственных затрат превышает выручку от реализации в среднем на 2,1% в том и в другом случае, в результате чего обе компании несут убытки от продаж.

Сравнительная оценка обобщенных показателей затрат двух компаний «Кока-Кола» и «ПепсиКо» представлена в таблице 8. Опираясь на данные бухгалтерского баланса (см. Приложения к курсовой работе № 1-6), рассмотрим показатели и характер их изменения применительно в каждой из организаций (см. таблицы № 6 и № 7):

Из таблицы № 6 видно ООО «КОКА-КОЛА ЭЙЧБИСИ ЕВРАЗИЯ» ухудшила качественные показатели своей деятельности. Несмотря на количественное увеличение выручки от реализации продукции на 2,8% или 2 млрд. руб. в денежном выражении, прибыль компании сократилась более, чем в 1,5 раза. При том, себестоимость производства сократилась на 1,8% — см. таблицу № 6:

В основе сокращения объемов прибыли ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» лежало резкое увеличение объемов коммерческих и управленческих расходов, величина которых выросла на 18,2% за отчетный период.

Удельный вес себестоимости в выручке от реализации за отчетный период сократился на 2,2%, достигнув по итогам отчетного периода 46,99%. Сокращение себестоимости свидетельствует об оптимизации производственных затрат.

Рентабельность продаж в отчетном периоде снизилась на 5%, фактически приобретя отрицательное значение. Это означает, что в отчётном периоде ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» понесла 2,14 коп. убытков в расчете на каждый рубль выручки от реализации – см. таблицу № 6:

Таблица 6.

Показатели управления затрат ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия»

Показатель	Формула расчета	Базисный год	Отчетный год	Абсолютное отклонение показателя	Темп изменения, %
1. Выручка от реализации	стр. 2110 ф. 1	73435563	75483770	2048207	2,8
2. Себестоимость	стр. 2120 ф. 1	36129212	35472016	-657196	-1,8
3. Валовая прибыль	п.1 – п.2	37306351	40011754	2705403	7,3
4.Коммерческие и управленческие расходы	стр. 2210 ф. 1. + стр. 2220 ф.1	35200925	41624470	6423545	18,2
5. Прибыль от продаж	п.3 – п. 4	2105426	-1612716	-3718142	-176,6
6. Чистая прибыль	стр. 2400 ф. 1	1462349	-1119389	-2581738	-176,5
7. Доля себестоимости в выручке от реализации, %	п.2. / п. 1.	49,20	46,99	-2,21	—
8. Рентабельность продаж прибыли от продаж, %	п. 5 / п. 1	2,87	-2,14	-5,00	—
9. Рентабельность производства, %	п. 5 / п. 2	5,83	-4,55	-10,37	—
10. Рентабельность активов, %	п. 6 / стр. 1600	3,96	-3,03	-6,99	—
11. Рентабельность собственного капитала, %	п.6 / стр. 1300	8,32	-6,64	-14,96	—

Рентабельность производства снизилась на 10,37%. На 1 рубль затрат в отчетном году приходилось 4,55 коп. убытков от продаж вместо 5,83% прибыли в базисном периоде. Рентабельность активов также демонстрирует отрицательную динамику изменения. В результате на 1 руб., вложенный в активы предприятия в отчетном периоде приходилось 3,03 коп. прибыли. Таким образом, эффективность использования имущества организации снизилась. Рентабельность собственного капитала сократилась на 14,96%. На 1 рубль собственных средств пришлось 6,64 коп. убытков в отчетном периоде вместо 8,32 коп. прибыли в базисном периоде. Таким образом, общая эффективность деятельности ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» в отчетном периоде снизилась. Далее обратимся к анализу аналогичных показателей основного конкурента компании – предполагаемого партнёра в стратегии партнёрства – это ООО «ПепсиКо Холдингс» (см. таблицу № 7): проведем анализ динамики изменения результирующих показателей ООО «ПепсиКо Холдингс»

Таблица 7.

Показатели управления затрат ООО «ПепсиКо Холдингс»

Показатель	Формула расчета	Базисный год	Отчетный год	Абсолютное отклонение показателя	Темп изменения, %
1. Выручка от реализации	стр. 2110 ф. 1	87693495	102534042	14840547	16,9
2. Себестоимость	стр. 2120 ф. 1	43037150	54907016	11869866	27,6
3. Валовая прибыль	п.1 – п.2	44656345	47627026	2970681	6,7
4.Коммерческие и управленческие расходы	стр. 2210 ф. 1. + стр. 2220 ф.1	41369819	49824239	8454420	20,4
5. Прибыль от продаж	п.3 – п. 4	3286526	-2197213	-5483739	-166,9
Показатель	Формула расчета	Базисный год	Отчетный год	Абсолютное отклонение показателя	Темп изменения, %
6. Чистая прибыль	стр. 2400 ф. 1	-2178180	-7167276	-4989096	-229,0
7. Доля себестоимости в выручке от реализации, %	п.2. / п. 1.	49,08	53,55	4,47	—
8. Рентабельность продаж прибыли от продаж, %	п. 5 / п. 1	3,75	-2,14	-5,89	—
9. Рентабельность производства, %	п. 5 / п. 2	7,64	-4,00	-11,64	—
10. Рентабельность активов, %	п. 6 / стр. 1600	-4,42	-11,89	-7,47	—
11. Рентабельность собственного капитала, %	п.6 / стр. 1300	-32,77	-125,92	-93,15	—

Данные, представленные в таблице № 7, позволяют сделать неоднозначные выводы. С одной стороны, компания «ПепсиКо Холдингс» характеризуется большими объемами сбыта, нежели «Кока-Кола» (см. рисунок № 8). С другой же стороны, конечные финансовые результаты ООО «ПепсиКо Холдингс» хуже, нежели ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия»:

Рис. 8. Сравнительная характеристика объемов сбыта ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» и «ПепсиКо Холдингс» в стоимостном выражении

За отчетный период выручка от реализации выросла на 16,9% или 14,84 млрд. руб. При этом себестоимость выросла на 26,7%. Несмотря на превышение темпов роста себестоимости над темпами роста выручки, валовая прибыль выросла на 6,7% или 2,9 млрд. руб.

Удельный вес себестоимости в выручке от реализации увеличился с 49,08% в базисном периоде до 53,55% в отчетном периоде, что, в целом, можно рассматривать как негативную тенденцию.

На 20,4% увеличились объемы коммерческих и управленческих расходов. Убыток от продаж, характерный для базисного года, еще более увеличился в отчетном периоде. В результате чистые убытки увеличились более чем в 2 раза.

Рентабельность продаж сократилась на 5,89%. В отчетном периоде на 1 руб. прибыли от продаж приходилось 2,14 коп. убытков (для сравнения в базисном периоде – 3,75 коп. прибыли).

Рентабельность производства снизилась на 11,64%. В результате на 1 руб. производственных затрат в отчетном году компания понесла 4 коп. убытков.

Снизилась эффективность использования имущества организации, общая величина которого за отчетный период выросла на 22,37% или 11 млрд. руб. в денежном выражении. Существенно сократилась рентабельность собственного капитала.

Общая эффективность финансово-хозяйственной деятельности снизилась, что характерно для отрасли в целом. Сравнительная оценка выше описанных показателей представлена в таблице № 8:

Данные, представленные в таблице № 8, позволяют сделать следующие выводы, относительно конкурентоспособности компаний:

— компания «ПепсиКо Холдингс» обладает большим охватом рынка и характеризуется большими объемами сбыта, в том числе благодаря более широкому ассортименту выпускаемой продукции;

— компании «Кока-Кола» удается сдерживать рост производственных издержек и даже оптимизировать их, что позволяет извлекать большую прибыль при одинаковых объемах сбыта;

— компания «ПепсиКо Холдингс» характеризуется более высокими коммерческими и управлнческими расходами;

— для компании «ПепсиКо Холдингс» характерна более высокая рентабельность продаж и производства;

— компания «Кока-Кола» более эффективно использует имущество, находящееся в ее собственности.

Таблица 8.

Сравнительная характеристика показателей эффективности затрат

ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» и «ПепсиКо Холдингс»

Показатель	Базисный год	Отклонение	Отчетный год
Кока-Кола	ПепсиКо	Кока-Кола	ПепсиКо	Отклонение
1. Выручка от реализации	73435563	87693495	14257932	75483770	102534042	27050272
2. Себестоимость	36129212	43037150	6907938	35472016	54907016	19435000
3. Валовая прибыль	37306351	44656345	7349994	40011754	47627026	7615272
4.Коммерческие и управленческие расходы	35200925	41369819	6168894	41624470	49824239	8199769
5. Прибыль от продаж	2105426	3286526	1181100	-1612716	-2197213	-584497
6. Чистая прибыль	1462349	-2178180	-3640529	-1119389	-7167276	-6047887
7. Доля себестоимости в выручке от реализации, %	49,20	49,08	-0,12173524	46,99	53,55	6,557131
8. Ренатебельность продаж прибыли от продаж, %	2,87	3,75	0,880703379	-2,14	-2,14	-0,0064
9. Рентабельность производства, %	5,83	7,64	1,808996751	-4,55	-4,00	0,544748
10. Рентабельность активов, %	3,96	-4,42	-8,38518429	-3,03	-11,89	-8,86
11. Рентабельность собственного капитала, %	8,32	-32,77	-41,0863494	-6,64	-125,92	-119,28

Таким образом, можно сделать вывод о том, что в случае увеличения объемов сбыта компания «Кока-Кола» может не только сравнять свои позиции с основным конкурентом «ПепсиКо Холдингс», но и обогнать его.

Далее перейдем к следующему вектору развития – эффективному управлению капиталом компании. Для начала сравним конкурентов по величине собственного и заемного капитала (см. рисунок № 8): данные, представленные на рисунке № 8 свидетельствуют о том, что ООО «ПепсиКо Холдингс» обладает большими средствами для обеспечения своей деятельности нежели ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия». Общая величина капитала «ПепсиКо Холдингс» на 12 млрд. руб. (или в 1,3 раз) больше капитала, которым обладает компания «Кока-Кола».

Вывод по второму параграфу и главе второй: к числу наиболее значимых слабых сторон объекта исследования при его действительной стратегии, следует отнести обширный ассортимент выпускаемой продукции, огромную известность торговой марки и высокой качество технологических процессов.

Основной слабостью является преобладающая доля газированных напитков в общем объеме производства, которые считаются «вредными» для здоровья, что на фоне общей популяризации здорового образа жизни может оказать негативное влияние на деятельность компании и ее результаты в обозримом будущем.

Планируя свою деятельность компания «Кока-Кола» должна особое внимание уделить этим факторам и построить свою политику таким образом, чтобы со временем преобразовать эти угрозы в возможности для развития, а слабости — превратить в преимущества.

Текущая ситуация на рынке и состояние компании открывает перед ней новые возможности развития. Оптимальным вариантом развития компании будет сосредоточение усилий на использовании своих преимуществ ради того, чтобы минимизировать угрозы внешней среды и использовать те возможности, что она дарует. Важно уделить особое внимание расширению ассортиментной политики и повышения экологичности производства. Одновременно необходимо работать над недостатками, таким образом, чтобы перешагнуть на следующую ступень развития и обеспечить стабильную основу устойчивого роста в долгосрочной перспективе. Всё выше представленное говорит об актуальности стратегии партнёрства с главным конкурентом.

3 ГЛАВА. ВЫБОР ОБЩЕЙ КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ

3.1 ПОСТРОЕНТЕ ДЕРЕВА ЦЕЛЕЙ

Повышение конкурентоспособности компаний в векторе стратегии партнёрства без учета совершенствования качества стратегического управления в целом в современных условиях не представляется возможным. Данное направление заслуживает особого внимания. Раскроем доказательство актуальности стратегического партнёрства, представив сравнительный анализ, проведенный в предыдущем параграфе настоящей главы, в аналитике конкретизации стратегии партнёрства через ряд мероприятий, направленных на повышение уровня конкурентоспособности компаний партнёров с акцентированием внимания на объекте нашего исследования: структурируем данные мероприятия в разрезе основных направлений, представленных ранее:

Помимо очевидных направлений, касающихся расширения ассортимента продукции, выпускаемой под известным брендом, поддержания высокого качества продукции и повышения самой ценности брендов, формирующих портфель продукции компании «Кока-Кола», особого внимания заслуживают вопросы финансово-экономического характера. В целях повышения уровня конкурентоспособности ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» необходимо повысить прибыльность и эффективность своего бизнеса. Для этого предлагается реализовать следующие мероприятия:

— запланировать в стратегии партнёрства увеличение объемов сбыта и величину выручки от реализации;

— провести оптимизацию затрат на всех участках производственного процесса;

— сократить сопутствующие расходы (логистика с новым партнёром);

В основе повышения эффективности, так или иначе, лежит следующий принцип: для того, чтобы добиться повышения объемов выручки компании необходимо обеспечить: расширение ассортиментного ряда выпускаемой продукции; стимулирование сбыта посредством проведения различных акций, розыгрышей. и т.п.; активизация рекламной политики; расширение каналов сбыта; выход на новые рынки сбыта; повышение лояльности со стороны потребителей. Однако простого увеличения объемов сбыта недостаточно. Важно параллельно с увеличением доходов обеспечить сокращение затратной части ведения бизнеса. Для этого компании рекомендуется:

— изыскать резервы снижения себестоимости;

— сократить величину коммерческих расходов;

— оптимизировать налоговую нагрузку на бизнес;

— провести оптимизацию бизнес-процессов с целью сокращения объемов ручного труда.

Вывод по второму параграфу третьей главы курсовой работы: результатом реализации комплекса вышеописанных мероприятий должен стать выход на чистую прибыль и ее увеличение. Крайне важно обеспечить эффективное управление капиталом и добиться обеспечения стабильной отдачи финансовых средств.

Необходимо добиться повышения финансовой устойчивости.

Основными мероприятиями в данном направлении должны стать: увеличение объемов собственного капитала, в том числе за счет формирования резервов из чистой прибыли; сокращение краткосрочных обязательств; уменьшение величины кредиторской задолженности; общее укрепление финансового состояния предприятия в целом. Не менее важно организовать регулярный мониторинг изменения показателей финансового состояния ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» и отслеживать положение ее основного конкурента –нового партнёра (особенно по логистике) — ООО «ПепсиКо Холдингс». Не менее важно обеспечить регулярный мониторинг рынка и изменения потребительских предпочтений в обществе, важно производить оценку степени их удовлетворенности. Внимания заслуживает и внутренняя политики предприятия в отношении кадров, корпоративного управления и социальной ответственности. Таким образом, последовательная реализация вышеуказанных мероприятий планирования стратегического партнёрства, призвана укрепить финансовое состояние ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия», ее конкурентные позиции и положение на рынке.

3.2. ОЦЕНКА РИСКОВ

Предложенные рекомендации по планированию перехода к стратегии партнёрства с ключевым конкурентом объекта исследования, требуют своего обоснования в виде оценки эффективности предложенных мероприятий.

Оценка эффективности может носить количественный и качественный характер, быть выражена в финансовых и нефинансовых показателях деятельности. Отметим, что комплексная оценка вариантов развития компании и технологические особенности производственных процессов, не позволяют с точностью оценивать объем требуемых инвестиций для реализации всего комплекса рассмотренных мероприятий и затрудняют процедуру оценки.

Непосредственно объем инвестиций лежит в основе традиционного подхода к оценке эффективности, которая в самом общем смысле представляет собой соотношение полученных результатов и затрат на их достижение.

Поэтому основе внимание при оценке эффективности предложенных мероприятий сосредоточим на изменении уровня конкурентоспособности исследуемой компании в новом её представлении стратегии партнёрства.

Реализация предложенных мероприятий в векторах стратегии партнёрства с конкурентом, положительно скажется на таких аспектах деятельности компании «Кока-Кола», как: ассортимент выпускаемой продукции; маркетинг и рекламная деятельность, промо-мероприятия; прибыльность и эффективность деятельности компании; финансовое состояние предприятия.

В соответствии с этим построим прогнозную лепестковую диаграмму конкурентоспособности компании «Кока-Кола» (см. рисунок № 14) и сравним текущие и прогнозные значения основных показателей. Прогнозные данные изменения оценочных показателей представим в таблице № 9:

Таблица 9.

Прогноз изменения оценочных показателей конкурентоспособности компании «Кока-Кола»

№ п/п	Критерий сравнения	Эталонное значение	Оценка (от 1 до 5)	Простой индекс
Coca-Cola факт.	Coca-Cola прог.	PepsiCo	Coca-Cola факт.	Coca-Cola прог.	PepsiCo
1	Ассортимент выпускаемой продукции	5	3	3,75	4,12	0,6	0,75	0,82
2	Производственные мощности	5	5	5	3	1	1	0,6
3	Секрет рецептуры	5	5	5	3	1	1	0,6
4	Маркетинг, рекламная политика	5	4	5	5	0,8	1	1
5	Стимулирование сбыта	5	4	5	5	0,8	1	1
6	Кадровая политика	5	4	4	4,5	0,8	0,8	0,9
7	Социальная ответственность	5	5	5	4	1	1	0,8
8	Прозрачность бизнеса и раскрытие информации	5	4	4,5	5	0,8	0,9	1
9	Объемы сбыта	5	3,5	4	5	0,7	0,8	1
10	Прибыльность и эффективность деятельности компании	5	4	5	4	0,8	1	0,8
11	Управление затратами	5	4,5	5	3,5	0,9	1	0,7
12	Структура капитала	5	3,5	5	3	0,7	1	0,6
13	Финансовая устойчивость и ликвидность	5	3	5	4	0,8	1	0,7
	Комплексная интегральная оценка конкурентоспособности (∑K_i )	—	—	—	—	0,82	0,94	0,81

Таким образом, мы видим, что в результате реализации предложенных мероприятий по планированию стратегического партнёрства, интегральный уровень конкурентоспособности компании «Кока-Кола» существенно возрастет и достигнет 94%, что является довольно высоки показателем. При этом компании удастся обогнать по ряду показателей своего нового партнёра – «PepsiCo».

Графически полученные результаты партнёрства отразим на рисунке № 14:

Рис. 14. Прогноз изменения уровня конкурентоспособности

в формате новой стратегии партнёрства компании «Кока-Кола»

В целом, можно говорить о том, что в результате реализации предложенных мероприятий планирования стратегического партнёрства, общая конкурентоспособность компании – объекта исследования. вырастет относительно своего текущего уровня на и составит 94%, что на 12% выше ее текущего значения и на 11% выше аналогичного показателя нового партнёра — фирмы «PepsiCo».

Вывод по второму параграфу и третьей главы: самое главное, что в результате представленного планирования стратегического партнёрства в перспективе мы видим, что у объекта исследования повысился показатель репутации на рынке, — это значит, что однозначно увеличится приток новых клиентов и увеличение лояльности действительной целевой аудитории. Политика оптимизации, в режиме новой стратегии партнёрства (особенно по логистике и маркетингу (также и в рекламных компаниях), затрат на фоне роста объемов реализации позволит добиться превышения темпов роста доходов над темпами увеличения расходов. В результате ожидается рост прибыли и повышение рентабельности. Кроме того, ожидается укрепления финансового состояния предприятий, как основы обеспечения их финансово-хозяйственной деятельности – все результат нового вектора стратегии – стратегическое партнёрство. Таким образом, основная цель будет достигнута – конкурентоспособность компании «Кока-Кола» повысится, а финансовые результаты деятельности продемонстрируют положительную динамику развития. Повысится сама эффективность бизнеса в режиме новой стратегии партнёрства с бывшим главным конкурентом. Следовательно, предложенные рекомендации моно считать экономически выгодными, обоснованными и целесообразными к внедрению.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Выступая особой экономической категорией, конкурентоспособность обусловливает особенности формирования векторов стратегии развития в условиях современной рыночной экономики и наиболее ярко проявляется в конкурентной борьбе между участниками рынка. Борьба не может быть бесконечной – логично и целесообразно появляется понимание оптимальности замены этой борьбы на стратегию партнёрства.

Любая организация, любой субъект экономики ведет свою деятельность на стыке внешней и внутренней среды. Первая характеризует возможности и угрозы внешнего окружения, вторая – внутренний потенциал компании. Аналогичным образом могут быть классифицированы и факторы, оказывающие влияние на конкурентоспособность экономических субъектов. В основе оценки конкурентоспособности предприятий лежит определение их конкурентных преимуществ. Такой анализ может выявить схожесть тактик и стратегий двух или более конкурентов – тогда, им актуальная стратегия партнёрства в развитии, что доказали в данной работе.

Анализ рынка безалкогольных напитков позволил выделить на нем 2 основных игроков, являющихся прямыми конкурентами: «Coca-Cola» и «PepsiCo». Основные тенденции рынка свидетельствуют с одной стороны о тяге потребителей к более «здоровым» напиткам, а с другой, в виду их удорожания, — об увеличении объемов потребления сладкой газировки. Конкуренция на рынке ведется в основном между крупнейшими лидерами рынка. Угроза появления новых конкурентов маловероятна. Степень влияния потребителей – средняя, уровень конкуренции – высокий. Логично таким конкурентам выбрать для себя стратегию партнёрства, как её планировать – представили в нашем исследовании, особое внимание обратив на синергетический эффект такого слияния двух конкурентов, что в дальнейшем может дать ещё большие положительные социальные и экономические эффекты от стратегии партнёрства.

В целях планирования стратегии развития нужно акцентировать внимание на стратегическом партнёрстве, — на основе выявленных «провалов» был разработан ряд рекомендации, суть которых сводится к расширению ассортимента, активизации маркетинговой политики и оптимизации затрат в новом режиме партнёрства — оценка эффективности доказала их целесообразность.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Белкин В.Н., Белкина Н.А., Владыкина Л.Б. Теоретические основы оценки конкурентоспособности предприятий [Текст] // Экономика региона. – 2015. — № 1. – С. 144-155.
2. Белостокова В.Ю. Сущность и основы формирования конкурентоспособности компании на В2В-рынке [Текст]. // Конкурентоспособность в глобальном мире: экономика, наука, технологии. – 2016. — № 8 (ч. 1). – С. 54-61
3. Березина В.Ю. Оценка конкурентоспособности предприятия [Текст] // Международный научно-исследовательский журнал. – 2014. — № 6-2 (25). – С. 75-77.
4. Войтоловский Н.В., Калинина А.Э. Комплексный экономический анализ коммерческих организаций [Текст]. – Спб.: СПбГУЭФ, 2010. – 266 с.
5. Головачев А.С. Конкурентоспособность организации [Текст]. – Минск: Высш. шк., 2012. – 319 с.
6. Красильников В.И., Хавин Д.В. Основы менеджмента: Учебное пособие[Текст]. – Н.Новгород: Нижегород. гос. архит.- строит. ун-т,2015. –186 с.
7. Круг Э.А. Факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятий: позиции разных авторов [Текст]. // Вестник Алтайского государственного аграрного университета. – 2008. — № 10. – С. 96-99
8. Лифиц, И. М. Конкурентоспособность товаров и услуг: учебник для бакалавров [Текст]. — М.: Юрайт, 2013. — 437 с.
9. Махнушина В.Н., Шинкевич А.Н. Современные виды и формы диверсификации [Текст] // Российской предпринимательство. – 2015. — № 10. – Том 16. – С. 1459-1468.
10. Мокроносов А.Г. Конкуренция и конкурентоспособность: учебное пособие [Текст]. – Екатеринбург: Изд-во Урал ун-та, 2014. – 194 с.
11. Мухина Е.Р. Вопросы повышения конкурентоспособности предприятия [Текст] // APRIORI. Серия: Гуманитарные науки. – 2015. – № 2. – С. 1-5.
12. Оковкина О.Н., Чупайда А.М. Пути повышения конкурентоспособности предприятия [Текст] // Экономический журнал. 2010. — № 19. — С. 37-42
13. Официальный сайт компании «Кока-Кола» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.coca-colarussia.ru/our-company/mission
14. Пострелова А. В., Маркин М. С. Оценка конкурентоспособности предприятия [Текст] // Молодой ученый. — 2013. — №6. — С. 398-402.
15. Романова А.И. Конкурентоспособность предприятия: методы оценки, стратегии [Текст] // Современная конкуренция. 2007. — № 5. – С. 78-84
16. Сабирова Д.Н. Рыночный (конкурентный) профиль как инструмент выбора стратегии [Текст] // Электронный экономический вестник Татарстана, 2012. – №4. – С.29-38.
17. Сафиуллин М.Р., Зайнуллина М.Р. Современный стратегический анализ. Конспект лекций [Текст]. — Казань, 2013: — 109 с.
18. Смолейчук И.М. Оценка конкурентоспособности: теоретические и практические аспекты [Текст] / И.М. Смолейчук, С.Н. Авеличева, Л.А. Серебрякова, Г.Ф. Гарбузова, И.А. Мохирева. Владивосток: Изд-во ДВГАЭУ, 2003. — 136 с.
19. Стародубцева Е.А. К вопросу о трактовке понятия «конкурентоспособность предприятия» [Текст] // Известия Иркутской государственной экономической академии. – 2011. — № 4. – С. 132-135.
20. Тарануха Ю.В. Конкуренция и конкурентоспособность [Текст]. – М.: Русайнс. – 2015. – 336 с.
21. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации [Текст]. – М.: Маркет ДС, 2008. – 432 с.
22. Царев В.В., Кантарович А.А., Черныш В.В. Оценка конкурентоспособности предприятий (организаций). Теория и методология: учебное пособие [Текст]. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 799 с.
23. Шаисламова М. Р., Гафурова Д. Р. Влияние стратегического маркетинга на конкурентоспособность предприятия [Текст] // Молодой ученый. — 2015. — №7. — С. 510-513
24. Юшков О.А., Маркова Е.А. Конкурентоспособность предприятия [Текст] // Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития. – 2013. — № 11. – С. 94-99.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение № 1 — Бухгалтерский баланс ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия»

	Код	На 31 декабря	На 31 декабря	На 31 декабря
Наименование показателя	20	16	г.	20	15	г.	20	14	г.
АКТИВ
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Нематериальные активы	1110	—	—	—
Результаты исследований и разработок	1120	—	—	—
Нематериальные поисковые активы	1130	—	—	—
Материальные поисковые активы	1140	—	—	—
Основные средства	1150	16836075	16360184	15220544
Доходные вложения в материальные ценности	1160	—	—	—
Финансовые вложения	1170	100	—	—
Отложенные налоговые активы	1180	1003318	880632	726246
Прочие внеоборотные активы	1190	35195	48136	42311
Итого по разделу I	1100	17874688	17288952	15989101
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы	1210	5449265	6130008	4744819
Налог на добавленную стоимость	1220	109468	16181	57743
Дебиторская задолженность	1230	10064898	8900233	8454579
Финансовые вложения	1240	2715813	4111348	8761462
Денежные средства и денежные эквиваленты	1250	588248	427470	165255
Прочие оборотные активы	1260	95616	63577	78408
Итого по разделу II	1200	19023308	19648817	22262266
БАЛАНС	1600	36897996	36937769	38251367
ПАССИВ
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал	1310	17861964	15918444	14348499
Собственные акции, выкупленные у акционеров	1320	—	—	—
Переоценка внеоборотных активов	1340	90953	90953	90953
Добавочный капитал (без переоценки)	1350	411661	411661	411661
Резервный капитал	1360	—	—	—
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	1370	(1499643)	1154874	(307475)
Итого по разделу III	1300	16864935	17575932	14543638
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Заемные средства	1410	—	—	7596120
Отложенные налоговые обязательства	1420	1034253	925565	863815
Оценочные обязательства	1430	109594	—	—
Прочие обязательства	1450	—	—	105118
Итого по разделу IV	1400	1143847	925565	9565053
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Заемные средства	1510	—	535732	—
Кредиторская задолженность	1520	18660416	17618943	14770730
Доходы будущих периодов	1530	67	70	694
Оценочные обязательства	1540	228731	281527	371252
Прочие обязательства	1550	—	—	—
Итого по разделу V	1500	18889214	18436272	15142676
БАЛАНС	1700	36897996	36937769	38251367

Приложение № 2: Бухгалтерский баланс ООО «ПепсиКо Холдингс»

	Код	На 31 декабря	На 31 декабря	На 31 декабря
Наименование показателя	20	16	г.	20	15	г.	20	14	г.
АКТИВ
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Нематериальные активы	1110	141725	84443	13682
Результаты исследований и разработок	1120	—	—	—
Нематериальные поисковые активы	1130	11050896	11620828	—
Материальные поисковые активы	1140	—	—	—
Основные средства	1150	—	—	11283030
Доходные вложения в материальные ценности	1160	2611	37796	36358
Финансовые вложения	1170	18576267	18442767	18164880
Отложенные налоговые активы	1180	2847743	1390880	1008478
Прочие внеоборотные активы	1190	1375798	906508	592491
Итого по разделу I	1100	33995040	32483222	31098919
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы	1210	8565783	4305047	4033818
Налог на добавленную стоимость	1220	861041	63906	96191
Дебиторская задолженность	1230	16203156	11842770	9489023
Финансовые вложения	1240	—	—	—
Денежные средства и денежные эквиваленты	1250	595989	502533	1162548
Прочие оборотные активы	1260	57501	60729	104142
Итого по разделу II	1200	26283470	16774985	14885722
БАЛАНС	1600	60278512	49258207	45984641
ПАССИВ
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал	1310	12473820	12473820	12473820
Собственные акции, выкупленные у акционеров	1320	—	—	—
Переоценка внеоборотных активов	1340	—	—	—
Добавочный капитал (без переоценки)	1350	17834637	11622887	9322887
Резервный капитал	1360	—	—	—
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	1370	(24616334)	(17449058)	(15270878)
Итого по разделу III	1300	5692126	6647649	6525829
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Заемные средства	1410	23893651	23893651	—
Отложенные налоговые обязательства	1420	500081	434567	410731
Оценочные обязательства	1430	55604	—	—
Прочие обязательства	1450	—	—	—
Итого по разделу IV	1400	24449336	24328218	410731
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Заемные средства	1510	1811669	1750000	24693651
Кредиторская задолженность	1520	27028076	15348197	13494808
Доходы будущих периодов	1530	—	—	—
Оценочные обязательства	1540	1297306	1184143	859622
Прочие обязательства	1550	—	—	—
Итого по разделу V	1500	30137051	18282340	39048081
БАЛАНС	1700	60278510	49258207	45984641

Приложение № 3: Отчет о финансовых результатах ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия»

Наименование показателя	Код	2016	2015
Выручка	2110	75483770	73435563
Себестоимость продаж	2120		(35472016)			(36129212)
Валовая прибыль (убыток)	2100	40011754	37306351
Коммерческие расходы	2210		(36756371)			(32224819)
Управленческие расходы	2220		(4868099)			(2976106)
Прибыль (убыток) от продаж	2200	(1612716)	2105426
Доходы от участия в других организациях	2310	—	—
Проценты к получению	2320	798641	780864
Проценты к уплате	2330		(11873)			(726016)
Прочие доходы	2340	4496276	3453272
Прочие расходы	2350		(4732766)			(3522109)
Прибыль (убыток) до налогообложения	2300	(1062438)	2091437
Текущий налог на прибыль	2410		(67989)			(721658)
в т.ч. постоянные налоговые обязательства (активы)	2421	264463	214974
Изменение отложенных налоговых обязательств	2430	108687	61751
Изменение отложенных налоговых активов	2450	122686	154386
Прочее	2460	2961	65
Чистая прибыль (убыток)	2400	(1119389)	1462349
СПРАВОЧНО
Результат от переоценки внеоборотных активов, не включаемый в чистую прибыль (убыток) периода	2510	—	—
Результат от прочих операций, не включаемый в чистую прибыль (убыток) периода	2520	—	—
Совокупный финансовый результат периода	2500	(1119389)	1462349
Базовая прибыль (убыток) на акцию	2900	—	—
Разводненная прибыль (убыток) на акцию	2910	—	—

Приложение № 4: Отчет о финансовых результатах ООО «ПепсиКо Холдингс»

Наименование показателя	Код	2016	2015
Выручка	2110	102534042	87693495
Себестоимость продаж	2120		(54907016)			(43037150)
Валовая прибыль (убыток)	2100	47627026	44656345
Коммерческие расходы	2210		(43530740)			(35781020)
Управленческие расходы	2220		(6293499)			(5588799)
Прибыль (убыток) от продаж	2200	(2197213)	3286526
Доходы от участия в других организациях	2310	—	—
Проценты к получению	2320	17349	40848
Проценты к уплате	2330		(2805455)			(2411654)
Прочие доходы	2340	2859369	867933
Прочие расходы	2350		(6432615)			(3950573)
Прибыль (убыток) до налогообложения	2300	(8558565)	(2166920)
Текущий налог на прибыль	2410		—			(369825)
в т.ч. постоянные налоговые обязательства (активы)	2421	320364	444643
Изменение отложенных налоговых обязательств	2430	65514	23836
Изменение отложенных налоговых активов	2450	1456863	382401
Прочее	2460	60	—
Чистая прибыль (убыток)	2400	(7167276)	(2178180)
СПРАВОЧНО
Результат от переоценки внеоборотных активов, не включаемый в чистую прибыль (убыток) периода	2510	—	—
Результат от прочих операций, не включаемый в чистую прибыль (убыток) периода	2520	—	—
Совокупный финансовый результат периода	2500	(7167276)	(2178180)
Базовая прибыль (убыток) на акцию	2900	—	—
Разводненная прибыль (убыток) на акцию	2910	—	—

Приложение № 5:

Затраты на производство ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия»

Наименование показателя	Код	За 2016 год	За 2015 год
1	2	3	4
Материальные затраты	5610	26838594	26378669
Расходы на оплату труда	5620	14463800	13845180
Отчисления на социальные нужды	5630	4483778	4572262
Амортизация	5640	15889353	13324029
Прочие затраты	5650	13419297	12111857
Итого по элементам	5660	75094822	70231997
Изменение остатков незавершенного производства, готовой продукции и др.	5670	2001664	1098140
Итого расходы по обычным видам деятельности	5600	77096486	71330137

Приложение № 6: Затраты на производство ООО «ПепсиКо Холдинг»

Наименование показателя	Код	За 2016 год	За 20154 год
1	2	3	4
Материальные затраты	5610	41876234	32283273
Расходы на оплату труда	5620	18684055	15203506
Отчисления на социальные нужды	5630	5532441	4818873
Амортизация	5640	10887821	7933864
Прочие затраты	5650	20559792	15704696
Итого по элементам	5660	97540343	75944212
Изменение остатков незавершенного производства, готовой продукции и др.	5670	7190912	8462757
Итого расходы по обычным видам деятельности	5600	104731255	84406969