Разработка бизнес стратегии предприятия диплом

Дипломная работа на тему «Разработка стратегии развития предприятия УК»

Способность и умение быстро перестраиваться, не упускать возможности, открываемые рынком и нововведениями, видеть перспективы развития, все эти качества сегодня становятся главными аргументами предприятия в конкурентной борьбе. Ориентация на потребительский спрос, проведение маневренной научно-технической, инновационной и рыночной политики являются основополагающими идеями новой философии управления организацией и ее развития.

Введение

Управленческая деятельность в современных условиях выступает как один из важнейших факторов функционирования организации, обеспечения ее выживаемости и устойчивого развития.

Способность и умение быстро перестраиваться, не упускать возможности, открываемые рынком и нововведениями, видеть перспективы развития, все эти качества сегодня становятся главными аргументами предприятия в конкурентной борьбе. Ориентация на потребительский спрос, проведение маневренной научно-технической, инновационной и рыночной политики являются основополагающими идеями новой философии управления организацией и ее развития.

Разработка стратегии развития организации как концепция стратегического менеджмента позволяет взглянуть на организацию как на единое целое, почему некоторые фирмы развиваются и процветают, а иные переживают стагнацию или им грозит банкротство, то есть, почему происходит постоянное перераспределение ролей основных участников рынка.

Выбранная тема актуальна, так как от стратегического управления высшего руководства зависит развитие организации в условиях жесткой конкуренции при долгосрочной перспективе.

Целью выпускной квалификационной работы является анализ и оценка деятельности предприятия, и разработка стратегии развития ООО «БУК».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

дать понятие, рассмотреть виды и факторы, формирующие стратегию;

рассмотреть теоретические вопросы разработки стратегии фирмы;

раскрыть проблемы проведения стратегических изменений;

дать краткую характеристику предприятия ООО «БУК»;

проанализировать динамику изменений основных показателей деятельности предприятия;

провести анализ факторов внешней и внутренней среды ООО «БУК»;

разработать и обосновать стратегию развития ООО «БУК»;

Объектом исследования выступает ООО «БУК», основным видом деятельности, которого является деятельность в сфере коммунальных услуг.

Предметом исследования является стратегия развития предприятия.

Теоретической основой написания являются труды отечественных и зарубежных авторов по изучаемым вопросам и проблемам.

Методологической основой написания выпускной квалификационной работы является использование в процессе проводимых исследований совокупности различных методов: анализа, тестирования, исследования, экспертных, экономико-математических оценок.

Практическая значимость проведенного анализа определяется в формировании комплексной оценки состояния анализируемого предприятия на определенном этапе его деятельности и в разработке стратегий развития предприятия в перспективе.

Выпускная квалификационная работа состоит из содержания, введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

1.1 Сущность и содержание стратегии развития организации

Стратегия развития предприятия, прежде всего, обусловлена стратегическим управлением и стратегическим планированием, эти два направления  и есть то, что создает стратегию развития в среде предприятий и организаций.

Значение стратегического управления, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу. На внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющейся окружающей среде [7].

Если раньше считалось, что большой имеет лучшие шансы победить в конкуренции по сравнению с маленьким, то теперь все более ясным становится факт, что преимущества в конкурентной борьбе получает более быстрый. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых, зачастую совершенно неожиданных возможностей для осуществления бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий.

Изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других факторов привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.   На пол сантиметра ушла линейка

Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде.

И процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг. Состояния экономики, культурной среды и еще много другого.

В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах осуществления стратегического управления. Конечно, всегда следует помнить, что стратегическое управление это в первую очередь продукт творчества высшего руководства, но в то же время можно говорить и о некой теории стратегического управления, знание которой позволяет более эффективно осуществлять управление организацией [4].

С формальной точки зрения, стратегическое управление это обоснование и выбор перспективных целей развития предприятия и повышения его конкурентоспособности, их закрепление в долгосрочных планах, и разработка целевых программ, обеспечивающих достижение намеченных целей [3].

Можно также сказать, что стратегическое управление это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производство на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, в соответствии с изменениями окружающей среды и позволяющее добиваться конкурентных преимуществ, что позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Сущность стратегического управления заключается в ответе на три важных вопроса:

В каком положении предприятие находится в настоящее время;

В каком положении оно хотело бы находиться через 3, 5, 10 месяцев;

Каким способом достичь желаемого результата.

Для решения первого вопроса необходима информационная база с соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую ​​важную особенность стратегического управления, как его ориентация на будущее. Нужно определить: к чему стремиться, какие цели ставить.

Третий вопрос связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Наиболее важными компонентами этого этапа являются доступные или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет осуществлять эту стратегию [17].

Таким образом, сущность стратегического управления заключается в формировании и реализации стратегии развития организации, основанной на постоянном мониторинге и оценке текущих изменений в ее деятельности с целью сохранения способности выживать и эффективно функционировать в нестабильной внешней среде [13].

Чтобы дать подробное определение стратегического управления, давайте сравним это управление с преимущественно оперативным (назовем это обычное управление), которое в основном практиковалось в бизнесе более 20 лет назад.

Сравнение проведем по ключевым характеристикам руководства организации (Таблица 1).

Обобщая рассмотренные особенности стратегического управления и приведенные определения, будем понимать стратегическое управление следующим образом.

Стратегическое управление это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации. Ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая  своих целей [4].

Таблица 1 Сравнение оперативного и стратегического управления

Характеристика	Оперативное управление	Стратегическое управление
Миссия, предназначение	Производство товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации	Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятельности организации лиц
Объект    концентрации внимания   менеджмента	Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов	Взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении.
Учет фактора времени	Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу.	Ориентация на долгосрочную перспективу.
Основа построения системы управления	Функции и организационные структуры. Процедуры, техника и технология.	Люди, системы информационного обеспечения, рынок.
Подход к управлению персоналом	Взгляд на работников как на ресурс организации. Как на исполнителей отдельных работ и функций.	Взгляд на работников как на основу организации, ее главную ценность и источник ее благополучия.
Критерий   эффективности управления	Прибыльность и рациональность использования производственного потенциала.	Своевременность и точность реакции организации на новые запросы рынка и изменения в зависимости от изменения окружения.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов:

определение миссии и целей организации;

анализ среды;

выбор стратегии;

реализация стратегии;

оценка и контроль реализации стратегии [13].

Эти процессы логически вытекают друг из друга. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно, обратное влияние каждого процесса на остальные и на их совокупность. Это важная особенность структуры стратегического управления. Структура стратегического управления схематически показана на рисунке 1 [4].

Важное место в комплексе стратегического управления занимает стратегическое планирование. Это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и способов их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на разработку стратегических планов. Без использования стратегического планирования организация в целом и отдельные лица будут лишены четкого способа оценки целей и направлений корпоративное предприятие. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Стратегическое планирование позволяет акционерам и руководству компании определять направление и темпы развития бизнеса, наметить тенденции мирового рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы для нее успешно развиваться [11].

До недавнего времени стратегическое планирование было прерогативой крупных международных проблем. Однако ситуация начала меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше средних компаний начинают заниматься стратегическим планированием.

Стратегическое планирование заканчивается разработкой и выбором стратегии.

Определение миссии и целей организации.

Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражения его философии и смысла его существования.

Миссия это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в нем подробно описывается состояние предприятия, описываются основные принципы его работы, реальные намерения руководства, а также определяются наиболее важные экономические характеристики предприятия [12]. Миссия выражает свое стремление к будущему, показывает, на чем будут сосредоточены усилия организации и какие ценности будут приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, она не должна влиять на финансовые проблемы и т. д. [13].

Некоторые менеджеры не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Для них эта миссия кажется очевидной получение прибыли. Но если вы тщательно обдумаете этот вопрос, то становится очевидным несоответствие между выбором прибыли в качестве общей миссии, хотя это, несомненно, является важной целью.

Поскольку организация является открытой системой, она может «выжить» в конечном счете, только если он удовлетворяет некоторую потребность, которая находится вне его. Чтобы получить прибыль, фирма должна контролировать среду, в которой она работает. Следовательно, именно в среде руководство ищет общую цель организации.

Цель состоит в том, чтобы указать миссию в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели заключаются в следующем:  четкая ориентация на определенный промежуток времени;

конкретность и измеримость;

согласованность и согласованность с другими миссиями и ресурсами;

нацеливание и управляемость.

Цели будут существенной частью процесса стратегического управления, только если они правильно сформулированы, известны сотрудникам и приняты ими. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы [1].

Определение миссии и целей компании приводит к тому, что становится понятно, почему компания работает и к чему стремится. Зная это, вы можете скорее выбрать стратегию поведения.

Стратегический анализ служит здесь инструментом стратегического управления, с помощью которого руководство компании идентифицирует и оценивает свою деятельность с целью инвестирования в наиболее прибыльные и перспективные сферы своего бизнеса.

Стратегический анализ окружающей среды.

Анализ окружающей среды необходим при осуществлении стратегического анализа т.к. его результатом является получение информации на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке.

Анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих: внешней среды; непосредственного окружения; внутренней среды организации.

Анализ внешней среды включает изучение влияния экoномики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов , социальной и культурной составляющих  общества, научно техническое и технологическое развитие  общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их  потенциал,  квалификация,  интересы  и т.п.; организация упрaвления, производство, включая организационные операционные, технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки ; финансы фирмы; маркетинг; культура [17].

Выбор стратегии.

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стрaтeгии. Стратегический выбор предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. Этот процесс считается ядром стратегического управления.

Определение стратегии это далеко от составления плана действий. Определение стратегии это решение о том, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развивать организации, какое место занимать на рынке и т. Д. С помощью специальных методов организация определяет, как достигнет своих целей и реализует свою миссию.

Реализация стратегии.

Реализация стратегии является критически важным процессом, поскольку именно он, в случае успешной реализации, ведет компанию к достижению ее целей [11].

Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны  неверные выводы, либо  потому,  что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для  реализации  стратегии . В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.

Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии.

Оценка и контроль реализации стратегии.

Оценка и контроль выполнения стратегий является последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации. Если стратегия соответствует целям фирмы , то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

соответствие выбранной стратегии состоянию окружения;

соответствие выбранной стратегии и возможностям фирмы;

приемлемость риска, заложенного в стратегии.

Результаты реализации стратегии  оцениваются,  и  с  помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. Основными задачами любого контроля являются следующие:

определение того, что и по каким показателям проверять;

существление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

осуществление корректировки, если она необходима и возможна [17].

Из за неопределенности и неточности расчетов, стратегический проект может легко превратиться в пустую затею.

Допускать этого нельзя, расходы должны  приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.

В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течение жизненного цикла нового товара.

До тех пор пока оку­паемость превышает контрольный уровень, реализацию этого проекта следует продолжать. Когда она окажется  ниже  этого  уровня,  следует  рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.

Возможен пересмотр плана выполнения стратегии в случае возникно­вения непредвиденных обстоятельств.

Изменения, которые проводятся в процессе выполнения стратегий, называются стратегическими изменениями.

Для того чтобы их провести нужно вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление можно встретить,  планируя изменения и уменьшить до возможного минимума это сопротивление.

Задачей контроля является выявление того, приведет ли осуществление стратегии к реализации целей [1].

Таким образом, стратегическое управление и стратегическое планирование предприятием является неотъемлемой частью стратегии развития предприятия и представляет собой широкий комплекс мер и действий по управлению предприятием .

Это стратегический анализ и  оценка изменений происходящих во внутренней и внешней среде предприятия и за тем реализация и контроль выбранной стратегии.

1.2 Основные подходы к разработке стратегии развития

организации

Стратегия организации состоит из действий, предпринимаемых руководством для достижения поставленных целей, и деловых подходов , используемых при этом.

Выбор стратегии и ее реализация составляют основное содержание стратегического управления.

Существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. Первое понимание стратегии базируется на следующем процессе. Достаточно точно определяется конечное состояние , которое должно быть достигнуто через длительный промежуток времени. Далее фиксируется, что необходимо сделать для того , чтобы достичь этого конечного состояния . После этого составляется план действий с разбивкой по временным интервалам ( пятилеткам, годам и кварталам), реализация которого должна привести к достижению конечной, четко определенной цели.

В основном именно такое понимание стратегии существовало в системах с централизованной плановой экономикой. При таком понимании стратегия это конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели , а выработка стратегии это нахождение цели и составление долгосрочного плана.

Такой подход, бесспорно, основывается на том, что все изменения предсказуемы, что все происходящие в среде процессы детерминированы и поддаются полному контролю и управлению . Однако данная предпосылка неверна даже  для  плановой экономики. Тем более она совершенно неверна в экономике рыночной. Более того , развитие рыночных экономических систем в последние десятилетия говорит о том, что скорость процессов изменения среды, а также величина дополнительных возможностей, которые заключены в этих изменениях, постоянно возрастают. Поэтому и стратегия поведения организации в рыночной экономике должна в первую очередь нести в себе возможность получения преимуществ от изменений [17].

При втором понимании стратегии, которое и используется в стратегическом управлении, стратегия это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации, так как стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации.

В данном случае стратегию в общем виде можно охарактеризовать как выбранное направление, путь дальнейшего поведения в среде, функционирование, в рамках которого должно привести организацию к достижениям стоящих перед ней целей [4].

Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды, поэтому важно рассматривать причины, почему организация выбирает ту, а не другую стратегию.

Стратегия выбирается с учетом:

конкурентной позиции в данной стратегической зоне хозяйствования;

перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования;

с учетом технологии, которой располагает фирма [17].

Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем  мире  бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах.

Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления. На этой стадии принятия решения менеджеру нужно оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные  варианты  для достижения поставленных целей. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль. Стратегический менеджмент предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей [7].

Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического менеджмента, М. Портер, существует три основных  подхода к выработке стратегии поведения фирмы на рынке.

Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиваться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции. Чтобы добиться наименьших издержек, на высоком уровне исполнения должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции, с ее снижением. Маркетинг же при данной стратегии не обязательно должен быть высокоразвит.

Второй подход к выработке стратегии связан со специализацией в производстве прoдукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг для тогo, чтобы становиться лидером в своей области. Это приводит к тому, что покупатели предпочитают продукцию данной фирмы, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Третий подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма может стремиться к снижению издержек, либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако что является совершенно обязательным для проведения стратегии третьего типа, так это то, что фирма должна строить свою деятельность, прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. То есть должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов [4].

Выбрав стратегическую альтернативу, руководство должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Для этого руководители должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Приверженность кого-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергаться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы: риск (фактор жизни фирмы); знание прошлых стратегий; реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководства при выборе стратегии фактор времени, зависящий от выбора нужного момента. Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям: “снизу вверх”, “сверху вниз”, во взаимодействии двух вышеназванных направлений  (стратегия  разрабатывается  в  процессе  взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями) [7].

Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется и потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.

Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация и вовлечь в процесс реализации стратегии;

руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;

в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции [12].

Так же при фoрмирoвaнии стратегических программ развития предприятия должно осуществляться с соблюдением целого ряда принципов:

принцип адаптивности (обусловленности)  программ  прогнозным тенденциям динамики внешней ситуации, т.к. изменение внешней ситуации объективно предопределяют возможные направления развития.

принцип преемственности этапов динамики организационных целей, т.е. разработка цели каждого последующего этапа объективно должно базироваться на ретроспективном анализе историко-генетических корней развития предприятия и на целях предыдущего этапа «жизненного цикла».

принцип » обратной перспективы «, заключающийся в поэтапной декомпозиции цели;

принцип системой взаимоувязки всех программ во времени и в пространстве по параметрам показателей основных элементов, и по стадиям этих элементов;

принцип итеративности расчетов программ.

Методология формирование программ основана на принципах итеративных расчетов, то есть на многократных расчетах методом последовательного приближения к нужному результату. Если после первого перерасчета программы получаем неудовлетворительный результат в стратегической программе финансового обеспечения, то производится последовательная корректировка, перерасчетов всех составляющих программ, пока не будет получен приемлемый вариант программы.

Принцип вариантности расчетов программ, когда каждый вариант стратегической программы представляет собой лишь одно из возможных направлений достижения цели.

Принцип «мягкости» результатов программ, основанный на использовании интервальных  исходных данных вследствие их вероятного характера  и недетерминированности соответствующих результатов расчетных параметров показателей программ относящихся к области возможных допустимых значений.

Принцип единого критерия эффективности и единой методики расчетов при социально экономической оценке вариантов программ.

Разработка стратегии поднимает главную управленческую проблему: как достигнуть необходимых результатов с учетом положения организации и ее перспектив [5].

Таким образом, основные подходы разработки выбранной стратегии этого предприятия включают в себя понимание, что стратегия это конкретный долгосрочный план  достижения  конкретной  долгосрочной цели, а выработка стратегии это нахождение цели и составление долгосрочного плана и следующий подход. Что стратегия это  долгосрочное качественно определенное  направление  развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации. А также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее поставленным целям. Так же стратегия развития выбирается еще и с учетом конкурентной позиции данной фирмы, перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования и, в некоторых случаях, еще и с учетом технологии, которой располагает данная фирма, цели стратегии и к чему стремится эта организация, своевременно обеспечивает поступления всех необходимых для реализации выбранной стратегии ресурсов. Часто стратегия не выполняется  и потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии,  формирует  план осуществления этой стратегии в виде целевых установок. В процессе реализации этой стратегии, каждый уровень руководства решает  свои  задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

о менеджмента

Стратегическое управление представляет собой сложную систему постановки и реализации стратегических целей предприятий, прогнозирования на основе окружающей среды и разработки методов адаптации к ее изменениям в воздействии на нее. Поэтому в стратегическом управлении обычно используют следующие основные инструменты:

SWOT-анализ (рис. 1.2) представляет собой оценку фактического положения и стратегических перспектив компании, в результате изучения слабых и сильных сторон компании, ее рыночных возможностей и факторов риска.

SWOT-анализ показывает, насколько стратегия компании соответствует ее внутренним ресурсам и рыночным возможностям, и настало ли время пересмотреть вывод компании о слабости или том или ином ресурсе, той или иной опасности или угрозе. SWOT-анализ также имеет стратегическое значение, если он информирует вас о том, какие ресурсы и возможности потребуются компаниям в будущем для реагирования на новые условия окружающей среды и обеспечения сохранения удовлетворительной прибыли, независимо от того, сильны ли сегодняшние сильные компании.

Рисунок 1.2 Составляющие SWOT-анализа

SWOT   —   Strengts   (силы),   Weaknesses  (слабости),   Opportunities  (возможности), Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка компании отражается в S и W, а внешняя в О и Т [15].

SNW это анализ сильных, нейтральных и слабых сторон организации.

SNW анализ используется исключительно при анализе факторов внутренней среды предприятия. Аббревиатура SNW отражает характер позиции предприятия по исследуемому фактору:

S сильная позиция (strength position);

N нейтральная позиция (neutral  position);

W слабая позиция (weakness position).

Оценка сильного и слабого положения присуща как методу SWOT-анализа, так и анализу SNW, но конкретные системы оценки, встроенные в анализ SNW, дополняются нейтральной позицией, которая соответствует средним по отрасли значениям определенного фактора для аналогичных предприятия. Такой подход позволяет рассматривать нейтральную позицию того или иного фактора, влияющего на финансовую деятельность предприятия, как критерий минимально необходимого стратегического соответствия.

Цели управления подхода SNW:

сильные стороны как хороший ресурс организации, чтобы сохранить плюс дополнительно укрепить;

слабости то есть плохой внутренний ресурс устранить.

Основная причина добавления нейтральной стороны: государства может быть достаточно для победы в конкурентной ситуации, когда эта конкретная организация находится в состоянии N во всех, кроме одной ключевой позиции, и только в состоянии S во всех, кроме одной ключевой позиции.

Что это дает предприятию? Прежде всего, это позволяет выявить наиболее сильную сторону организации и совершенствовать ее, то есть позиционировать предприятие на том или ином рынке.

В ситуации стратегического анализа внутренней среды организации в качестве нейтральной позиции лучше всего фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации [1].

Таким образом, в результате анализа SNW:

все преимущества подхода SWOT остаются в силе;

ситуационное состояние среднего рынка четко зафиксировано, то есть исходная нулевая точка конкуренции.

Общий анализ внутренней среды состоит из следующих аспектов:

маркетинг;

финансы;

операции;

отдел кадров;

культура и корпорация.

Маркетинг, в свою очередь, состоит из следующих компонентов: доля рынка, конкурентоспособность предприятия, ассортимент продукции и качество продукции (услуг), рыночные условия, продажи, реклама и позиционирование продукта.

Анализ финансовой ситуации в организации позволяет оценить эффективность стратегического планирования, а также выявить потенциально слабые внутренние места в организации и позиции относительно конкурентов.

В любой организации существенная роль отводится анализу управленческих операций.

Как говорится, кадры решают все. Вот почему человеческие ресурсы, а именно квалификация работников, их отношение к поставленным целям, а также компетентность работников и менеджмента в целом, выполнять одну из самых важных ролей в работе предприятия.

Корпоративная культура является нетрадиционным фактором, который, тем не менее, играет важную роль во всей организации. Без благоприятного климата в команде трудно выстроить отношения между сотрудниками и добиться эффективного выполнения поставленных задач. Успех организации во многом зависит от слаженной работы всех структурных подразделений.

PEST анализ. PEST анализ (иногда называемый STEP) это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (политических), экономических (экономических), социальных (социальных) и технологических (технологических) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании.

Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая, в свою очередь, определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для ее деятельности.

Основной причиной изучения экономики является создание картины распределения ресурсов на государственном уровне, что является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной составляющей PEST-анализа. Последний фактор это технологическая составляющая. Целью его исследований считается выявление тенденций технологического развития, которые часто являются причинами изменений и потерь на рынке, а также появления новых продуктов.

Анализ проводится по схеме «фактор предприятие». Результаты анализа представлены в виде матрицы, в которой находятся факторы макросреды, предикатом является сила их влияния, оцениваемая в баллах, рангах и других единицах измерения. Результаты PEST-анализа позволяют оценить внешнеэкономическую ситуацию в сфере производственно-коммерческой деятельности.

GAP анализ (рис.1.3) (анализ разрывов). GapAnalysis это комплексное аналитическое исследование, изучающее несоответствия, разрывы между текущим состоянием компании и желаемым. Этот анализ также позволяет выделить проблемные зоны , препятствующие развитию, и оценить степень готовности компании к выполнению перехода от текущего состояния к желаемому.

Рисунок 1.3 GAP анализ организации

Эти пробелы в целом могут включать в себя:

1 Разрыв между рыночным предложением компании (в самом широком смысле) и состоянием спроса на рынке;

2 Разрыв между деятельностью или бизнес-процессами и их характеристиками, а также видение того, каким оно должно быть, в идеале или с точки зрения управления;

3 Разрыв между фактическими целями и задачами компании в целом и сотрудников в частности, с одной стороны, и с другой стороны, теоретически необходимыми целями и задачами;

4 Разрыв между текущей производительностью и лучшими показателями в отрасли (ориентиры) [25].

Говоря о GAP-анализе, они, как правило, понимают комплекс мер, позволяющих сделать выводы о несоответствии внутренней маркетинговой среды внешней среде или внутренним несоответствиям. Например, между планами управления и пониманием исполнителей, а также несоответствием между диапазоном структуры спроса, несоответствием между товарами аналогичных товаров конкурентов, несоответствием между восприятием товаров и их индивидуальностью качества по сравнению с восприятием продукции конкурентов торговой маркой и ее восприятием.

Целью GAP анализа является выявление тех рыночных возможностей и возможностей компании, которые могут быть эффективными рыночными преимуществами для компании. Другими словами, GEP-анализ позволяет максимально использовать внутренний потенциал компании (недоиспользованный, скрытый), максимально используя внешние возможности. Кроме того, анализ разрывов позволяет устранить проблемные ситуации внутри компании, разрешить противоречивые требования подразделений, например, технологов и маркетологов.

GAP-анализ может быть использован в повседневной практике с целью повышения эффективности отдельных направлений деятельности компании, а также в процессе стратегического планирования. В последнем случае использование GEP-анализа наиболее эффективно, так как позволяет реально оценить достижимость и эффективность запланированных целей и задач до их согласования, утверждения и выделения финансовых ресурсов для их реализации [16].

Матрица Бостонской Консалтинговой Группы (BCG).

Матрица BCG это инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Созданный основателем бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсеном для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста спроса на этот продукт и доли рынка компании, выбранной для анализа.

Матрица по осям показывает рост спроса (вертикальная ось) и доли рынка (горизонтальная ось).

Классификация видов стратегических бизнес-единиц:

1 «Звезды». Высокий рост продаж и высокая доля рынка. Доля рынка должна быть сохранена и увеличена. «Звезды» приносят очень большой доход. Но, несмотря на привлекательность этого продукта, его чистый денежный поток довольно низок, поскольку для обеспечения высоких темпов роста требуются значительные инвестиции;

2 «Дойные коровы». Высокая доля рынка, но низкий рост продаж. «Дойные коровы» должны быть максимально защищены и контролироваться. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют дополнительных вложений и в то же время обеспечивают хороший денежный доход. Средства от продаж могут быть направлены на развитие «Трудных детей» и поддержку «Звезд»;

3 «Проигравшие» («Собаки»). Темпы роста низкие, доля рынка низкая, продукт, как правило, имеет низкую доходность и требует большого внимания со стороны менеджера. От «псов» нужно избавляться;

4 «Трудные дети» («Проблема»). Низкая доля рынка, но высокий рост. «Трудных детей» нужно изучать. В будущем они могут стать как звездами, так и собаками. Оси показывают рост спроса (вертикальная ось) и доли рынка (горизонтальная ось). Сочетание оценок этих двух показателей позволяет классифицировать продукт, выделив четыре возможные роли для продукта.

Рисунок 1.4 Классификации типов стратегических хозяйственных

подразделений матрицы БКГ

Недостатки матрицы BCG:

сильное упрощение ситуации: модель учитывает только два фактора, но высокая относительная доля рынка не единственный фактор успеха, высокие темпы роста не единственный показатель привлекательности рынка;

отсутствие учета финансового аспекта: удаление собак может привести к повышению затрат на коров и звезд, а также негативно сказаться на лояльности клиентов, использующих этот продукт;

допущение о том, что доля рынка соответствует прибыли: это правило может быть нарушено, когда на рынок вводится новый продукт с большими инвестиционными затратами повсюду;

предположение о том, что спад рынка вызван окончанием жизненного цикла продукта: на рынке существуют другие ситуации, например, конец ажиотажного спроса или экономический кризис [11].

Преимущества матрицы BCG:

теоретическое исследование взаимосвязи между финансовыми поступлениями и анализируемыми параметрами;

объективность анализируемых параметров (относительная доля рынка и темпы роста рынка);

наглядность результатов и простота построения;

позволяет сочетать анализ портфеля с моделью жизненного цикла продукта;

просто и легко понять;

легко разработать стратегию для бизнес-единиц и инвестиций.

Анализ пяти сил Портера это методология анализа отраслей и разработки бизнес-стратегии, разработанная Майклом Портером в Гарвардской школе бизнеса в 1979 году.

Пять сил Портера включают в себя:

анализ угрозы появления заменителей продукции;

анализ угрозы появления новых игроков;

анализ рыночной власти поставщиков;

анализ рыночной власти потребителей;

анализ уровня конкуренции [3].

Конкурентный анализ отрасли по мнению Майкла Портера помогает определить интенсивность и интенсивность конкурентных сил в отрасли, найти положение, в котором компания будет максимально защищена от влияния конкурентных сил и сможет влиять на них.

Золотое правило теории пяти конкурентных сил Майкла Портера заключается в следующем: чем слабее влияние конкурентных сил, тем больше возможностей для получения высокой прибыли в отрасли. И наоборот, чем выше влияние конкурентных сил, тем выше вероятность того, что ни одна компания не сможет обеспечить высокую доходность от капитальных вложений. А средняя рентабельность отрасли определяется наиболее влиятельными конкурентными силами.

Модель пяти сил чаще всего используется в стратегическом управлении, а в маркетинге она удобна для следующих областей работы:

угрозы росту компании, выявленные с помощью модели анализа конкуренции Портера, помогают в проведении SWOT-анализа;

модель пяти конкурентных сил Майкла Портера помогает в детальном конкурентном анализе и анализе рынка.

Модель разработки продукта Ansoff. Матрица Ансоффа (матрица продукта-рынка) это аналитический инструмент стратегического управления, разработанный основоположником этой науки американцем российского происхождения Игорем Ансоффом.

Матрица Ансоффа это поле, образованное двумя осями горизонтальная ось «продукты компании» (разделенная на существующие и новые) и вертикальная ось «рынки компании», которые также разделены на существующие и новые. На пересечении этих двух осей образуются четыре квадранта (таблица 1.2):

Таблица 1.2 – Матрица Ансоффа

Матрица возможностей для товарных рынков включает использование четырех альтернативных маркетинговых стратегий для сохранения или увеличения продаж: проникновение на рынок, развитие рынка, разработку продукта и диверсификацию.

Стратегия проникновения на рынок усиление маркетинговой деятельности для укрепления и укрепления позиций компании на рынке.

Стратегия развития рынка освоение новых рынков посредством продажи старых товаров на новых региональных, национальных или международных рынках.

Стратегия развития продукта продажа новых продуктов на старых рынках с целью увеличения рыночной власти.

Стратегия диверсификации компания выходит на новые рынки с целью снижения рисков на существующих рынках. Производственная программа включает продукцию, которую компания еще не производила. Основная опасность этой стратегии рассредоточение сил [17].

Выбор зависит от ресурсов предприятия и готовности к риску.

Стратегия проникновения на рынок эффективна, когда рынок растет или еще не насыщен.

Стратегия развития рынка эффективна, если фирма стремится увеличить сбыт существующей продукции. Она может проникать на новые географические рынки; выходить на новые сегменты рынка, спрос на которых еще не удовлетворен; по-новому предлагать существующие товары; использовать новые методы распределения и сбыта; сделать более интенсивными усилия по продвижению своих товаров.

Стратегия разработки товара эффективна, когда компания имеет ряд успешных торговых марок и пользуется приверженностью потребителей.

2 Анализ основных результатов деятельности организации

в ретроспективном периоде

2.1 Краткая характеристика предприятия

Общество с Ограниченной Ответственностью «Бикинская управляющая компания» (ООО «БУК») создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, федеральным законом Российской Федерации

«Об обществах с ограниченной ответственностью» от 8 февраля 1998 г. № 14-ФЗ и другими действующим нормативными актами.

Общество создано как коммерческое предпринимательство в сфере жилищных отношений. В качестве основных учредительных документов такого общества выступает устав, утвержденный решением общего собрания участников.

Задачами управляющей компании является выполнение жилищных услуг, которые состоят из технического обслуживания, ремонта и содержания общего имущества благоустроенных многоквартирных жилых домов (МКД).

Жилищные услуги включают в себя услуги и работы по управлению многоквартирным домом, содержанию и ремонту общего имущества в многоквартирном доме. Состав жилищных услуг:

Выполнение работ собственными силами:

текущий ремонт конструктивных элементов жилых домов;

ремонт и техническое обслуживание внутридомовых систем теплоснабжения, холодного и горячего водоснабжения и водоотведения и их инженерного оборудования;

сооружение и ремонт малых форм благоустройства;

санитарное содержание придомовой территории;

санитарное содержание подъездов многоквартирных домов;

санитарное содержание подвалов и чердаков жилых домов;

аварийное диспетчерское обслуживание.

Выполнение работ силами привлеченных организаций:

вывоз твердого бытового мусора от жилых домов;

проверка герметичности внутренних газопроводов и оборудования;

дератизация и дезинсекция подвалов;

проверка и прочистка вентиляционных каналов;

оплата ООО «СОБР» по договору за начисление платежей населения.

Основной целью деятельности управляющей компании, является выполнение требований действующих нормативов по содержанию и ремонту жилых домов, сохранение и улучшение качественных показателей технического состояния общего имущества многоквартирных домов и получение прибыли в результате успешной работы.

ООО «Бикинская управляющая компания» расположена в г. Бикин, Хабаровского края, ул. Дальневосточная, 44.

Общество создано как коммерческое предпринимательство в сфере жилищных отношений. В качестве основных учредительных документов такого общества выступает устав, утвержденный решением собрания участников.

Содержание и техническое обслуживание многоквартирных домов призвано решать следующие задачи:

создать комфортные условия проживания в многоквартирном доме;

организовать надлежащее использование, содержание и ремонт общего имущества в доме;

сохранять и улучшать качественные показатели технического состояния общего имущества дома.

Технологический аспект производства.

Техническое обслуживание многоквартирных благоустроенных домов включает в себя работы по контролю за их состоянием, поддержанию в исправности, работоспособности, наладке и регулированию инженерных сис-

тем, подготовке домов к сезонным условиям эксплуатации зимним, весенним, осенним периодам.

Текущий ремонт здания включает в себя комплекс мероприятий с целью устранения неисправностей и восстановления работоспособности элементов, оборудования и инженерных систем здания для поддержания эксплуатационных показателей.

Перечень работ, относимых к текущему ремонту, определен нормами технической эксплуатации жилищного фонда.

Доходность деятельности зависит от количества обслуживания общей жилой площади многоквартирных благоустроенных домов, масштаб которой на настоящий момент приведен в таблице 2.1.

Таблица 2.1 Масштаб деятельности управляющей компании 2015 -2017 гг.

Показатель	2015 г.	2016 г.	2017 г.
Количество многоквартирных домов на обслуживании, единиц.	19	19	19
Общая площадь многоквартирных домов, кв. м	70052,2	70052,2	70052,2
Общая жилая площадь многоквартирных домов, кв. м	51445,0	51794,0	51444,8
Общая жилая площадь многоквартирных домов в годовом исчислении ( 51794 кв. м *12 месяцев)	621528,0	617337,6

Финансовый результат деятельности ООО «БУК» представлен в следующей таблице 2.2.

Таблица 2.2 Финансовый результат деятельности управляющей компании

тыс. р.

Показатель	2015 г.	2016 г.	2017 г.
Выручка от продажи услуг	40110	53923	60070
Себестоимость продажи услуг	38828	53618	60518
Валовая прибыль	1282	2421	4829
Чистая прибыль	735	1921	4002

Занимаемая доля на рынке жилищных услуг.

В потребность основных жилищных услуг включается качественные жилищные услуги доступные по цене. Рынок продавца (обслуживающей организации) и рынок покупателя (население) выделяют по соотношению спроса и предложения.

Таблица 2.3 Занимаемая доля на рынке жилищных услуг

Жилищные эксплуатационные организации	Сегмент рынка в г. Бикине	Общая площадь жилых помещений жилищного фонда, м2	Объем рынка, %
Управляющая компания ООО «ЖЭО	Благоустроенный и не благоустроенный жилой фонд	61268	54,2
Управляющая компания ООО «БУК»	Благоустроенный жилой фонд	51794	45,8
Всего		113062	100

Специализация участков на определенном производственном процессе дает возможность в расстановке работающих по специальностям и эффективному использованию рабочей силы для повышения производительности труда и качества работ.

В линейно-функциональной организации функциональные службы централизованно выполняют задачи «штабного» назначения. Владельцами основных и вспомогательных процессов назначаются руководители основных и функциональных служб, то есть высшее руководство организации. Схема организационной структуры управления представлена на рисунке 2.2.

Калькуляционной единицей жилищных услуг является 1 м2 общей жилой площади благоустроенных многоквартирных домов.

Таблица 2.4 Тариф на жилищные услуги ООО «БУК» в динамике 3-х лет

Для проведения анализа финансового состояния предприятия ООО «БУК»  необходимо рассмотреть в динамике изменения основных экономических показателей деятельности предприятия.

Таблица 2.5 Динамика реализации услуг ООО БУК за 2015-2017 гг.

Года	Объем реализации, тыс. р.	Темпы роста, проценты
Базисные	Цепные
2015	40110	100	100
2016	53923	134,4	134,4
2017	60070	149,8	111,4

Из таблицы видно, что объем реализации продукции в 2017 году увеличился на 111,4 процентов в сравнении с 2016 годом, а в сравнении с 2015 годом увеличился на 134,4 процентов.

Рост данного экономического показателя можно объяснить ростом

тарифов на услуги ЖКХ (тариф на горячую и холодную воду, электроэнергию, отопление, газ и т.п.).

Обеспеченность предприятия персоналом составляет 100 процентов.

Среднесписочная численность работников ООО «БУК»в 2016 г., по сравнению с 2015 г., увеличилось на 2 человек, или на 105,1 процентов. Увеличение рабочих в 2016 г. по отношению к 2015 г. произошло на 1 человека или на 102,9 процентов и служащих на 120,0 процентов. А в 2017 г. по отношению к 2016 г. численность работников не изменилась.

В таблице 2.6 отражены показатели по труду и заработной плате.

Таблица 2.6 Показатели труда и заработной платы за 2015-2017 гг.

Показатели	2015 г	2016 г	2017 г	Абсолютное Изменение (+,-)
2016/ 2015 гг.	2017/ 2016 гг.	2017/ 2015 гг.
Выручка от реализации продукции, работ, услуг, тыс. р.	40110	53923	60070	13813	6147	19960
Среднесписочная численность, чел.	39	41	41	2	0	2
Фонд заработной платы, тыс. р.	7839	9811	13291	1972	3480	5452
Производительность труда тыс. р./чел.	1028,5	1315,2	1465,1	286,7	149,9	436,7
Средняя заработная плата на 1 работника, р.	16750	19941	27014	3191	7073	10264

Данные таблицы 2.6 свидетельствуют об изменениях выручки от реа-лизации продукции, работ, услуг. Ее рост в 2017 году по сравнению с 2015 годом составил 19960 тыс. р. Это произошло за счет удорожание тарифа. С расширением своей деятельности численность работников в 2017 году уве-

личилась на 2 человека по сравнению с 2015 годом, а в 2017 году по сравнению с 2016 годом не изменилась.

Фонд заработной платы увеличился в 2017 году по сравнению с 2015 годом на 5452 тыс. р., увеличение производительности труда в 2017 году по сравнению с 2015 годом произошло на 436,7 тыс. р./чел.

Также в ООО «БУК» наблюдается увеличение средней заработной платы. Так в 2016 году по сравнению с 2015 годом средняя заработная плата увеличилась на 3190 рублей, а в 2017 году средняя заработная плата увеличилась на 7073 рубля по сравнению с 2016 годом, по сравнению с 2015 годом на 10267 тыс. р. на одного работника.

Управление производством

Любой производственный процесс можно представить как совокупность работ различных видов. Чаше всего мы имеем дело с дискретными процессами, для которых характерны перерывы в работах: технологические, организационные и случайные простои.

Производительностью производственного процесса является его ритмичность, т.е. равные объемы за одинаковые промежутки времени.

Режим работы предприятия:

продолжительность рабочего времени 40 часов в неделю;

для рабочих занятых на подземных работах 36 часов в неделю;

для работников устанавливается пятидневная рабочая неделя с двумя выходными днями: суббота и воскресенье.

Условия труда на участке производительных работ в офисе управления представляет собой совокупность факторов производственной среды, влияющих на работоспособность человека и его здоровья в процессе труда.

Таким образом предприятие действует в рамках законодательства РФ. Занимает определенную долю в сфере ЖКХ услуг на рынке Бикинского района и отвечает конкурентной ситуации в данной сфере реализации услуг.

2.2 Анализ основных результативных показателей деятельности

организации в ретроспективном периоде

Эффективность функционирования хозяйственной деятельности в рыночной экономике отражает финансовое состояние предприятия, отрасли совокупность экономических и финансовых показателей, характеризующих способность предприятия, отрасли к устойчивому развитию, в т.ч. к выполнению им финансовых обязательств.

Финансы жилищно-коммунального хозяйства представляют собой экономические отношения, посредством которых осуществляется производственно-хозяйственная деятельность по созданию, привлечению, распределению и использованию доходов и ресурсов при предоставлении жилищнокоммунальных услуг.

Как видно из формулировки, при определении категории финансов во главу угла ставятся денежные отношения. И специфика финансов жилищного коммунального хозяйства заключается в конкретизации субъектов данных отношений.

Денежные отношения сферы жилищно-коммунального комплекса связаны со следующими экономическими субъектами:

1 Потребители жилищно коммунальных услуг.

Потребителем жилищных услуг является лицо, проживающее в жилищном фонде. Жилищный фонд неоднороден и подразделяется в первую очередь по видам собственности.

Согласно Закона РФ от 24 декабря 1992 г. № 4218 1 «Об основах фе-деральной жилищной политики» (в ред. Федеральных законов от 12.01.1996

№ 9-ФЗ, от 21.04.1997 № 68 ФЗ, от 10.02.1999 № 29 ФЗ, от 17.06.1999 №

113 ФЗ, от 08.07.1999 № 152 ФЗ, от 24.12.2002 № 179 ФЗ, от 06.05.2003 N

52 ФЗ, от 22.08.2004 № 122 ФЗ) выделяются следующие виды жилищного фонда:

1 Частный, включающий фонд, находящийся в собственности граждан, и фонд, находящийся в собственности юридических лиц. Частный фонд в настоящее время составляет 68 процентов всего жилищного фонда в РФ.

2 Государственный, включающий ведомственный фонд, состоящий в федеральной собственности, и ведомственный фонд, состоящий в собственности субъектов РФ. Государственный фонд составляет 6 процетов жилищного фонда в РФ.

3 Муниципальный, на который приходится 24 процента жилищного фонда.

4  Общественный, т.е. фонд, состоящий в собственности общественных объединений 2 процента.

Выделяются следующие потребители коммунальных услуг:          а) Лица, проживающие в жилищном фонде, т.е. население;

б) Бюджетозависимые организации. Данные организации различаются в зависимости от бюджета, из которого финансируются: организации, финансируемые из федерального бюджета; организации, финансируемые из бюджета субъектов Федерации; организации, финансируемые из бюджета органов местного самоуправления.

в) Прочие организации.

Особенностью финансов жилищно-коммунального комплекса является наличие непосредственных финансовых отношений с публичной властью в виде получения бюджетных средств. Денежные средства поступают прямо или косвенно (через оплату предоставленных услуг бюджетозависимым ор-ганизациям) жилищно-коммунальному хозяйству из бюджетов всех уровней публичной власти:

федеральный бюджет;

бюджеты субъектов Федерации;

местные бюджеты.

Бюджетные средства поступают в виде дотации на покрытие убытков от предоставления услуг населению по тарифам, ниже экономически обосно-ванных, а также в виде инвестиционных средств на воспроизводство основных средств. Кроме того, публичная власть выступает в виде сборщика налогов по уровням бюджетной сферы.

Поставщики и подрядчики.

Расходы жилищно-коммунального хозяйства формируются финансо-выми отношениями с поставщиками, которые обеспечивают производственный процесс жилищно-коммунального предприятия необходимыми ресурсами. Данные поставщики и подрядчики поставляют услуги на возмездной основе, так как бюджетное дотирование распространяется только на отношения между муниципальными образованиями и предприятиями ЖКХ.

Оценка динамики основных результативных показателей деятельности.   Динамика основных результативных показателей предприятия представлена в таблице 2.7.

Таблица 2.7 Технико-экономические показатели ООО «БУК»

Показатели	2015 г	2016 г	2017 г	Отклонения абсолютные. 2017 г., тыс. р.	Относительные отклонения 2017 г. %
2016 г.	2015 г.	2016	2015
Выручка от реализации продукции, работ, услуг, тыс. р.	40110	53923	60070	6147	19960	111,4	149,8
Затраты на рубль произведенной продукции, коп. / р.	97	99	101	1	4	101,3	104,1
Себестоимость оказанных услуг, тыс. р.	38828	53618	59518	5900	20690	112,9	155,9
Валовая прибыль от продаж, тыс. р.	1282	2421	4829	2408	3547	50,1	73,4
Прочие доходы	848	9296	13086	3790	12238	140,8	1543, 2
Прочие расходы	834	5871	6268	397	5434	106,8	751,6
Чистая прибыль, тыс. р.	735	1921	4002	2081	3267	52	81,6
Рентабельность продаж, %	3,2	0,57	-0,75	-1,3	-3,9	-131,9	-23,3
Кредиторская задолженность, тыс. р.	12944	15588	13823	-1765	879	88,7	106,8
Дебиторская задолженность, тыс. р.	11018	16332	16604	272	5586	101,7	150,7
Среднесписочная численность, чел.	39	41	41	0	2	100,0	105,1
Фонд заработной платы, тыс. р.	7839	9811	13291	3480	5452	135,5	169,5
Среднемесячная зарплата, р.	16750	19941	27014	7073	10264	135,5	161,3
Производительностьтруда, р.	1028,5	1315,2	1465,1	149,9	436,7	111,4	142,5

Валовая прибыль в 2017 г. снизилась на 1730 тыс. р. по сравнению с 2015 г. опережающий рост себестоимости услуг над выручкой от реализации услуг в 2017 г. привел к убыткам предприятия и составил 448 тыс. р.

В целом предприятие за аннулируемый период получило прибыль. Это произошло за счет увеличение прочих доходов (операционных и внереализационных доходов). В 2017 г. предприятием получено чистой прибыли на 99 процентов больше, чем в 2016 году более чем в 6 раз по сравнению с 2015 годом. Что доказывает эффективность деятельности предприятия в целом.

Рентабельность продаж за 2015 г. составила 3,2 процентов в 2016 г. 0,57 процентов, в 2017 году от продаж получен убыток, продажи нерентабельны.

Для проведения финансового анализа рассчитаем финансовые коэффициенты. Финансовые коэффициенты можно разделить на несколько групп. В первую группу войдут коэффициенты, характеризующие имущественное положение предприятия. Данные для анализа имущественного положения предприятия представлены в таблице 2.8.

Таблица 2.8 Оценка имущественного положения

Показатель	2015 г.	2016 г.	2017 г.
Сумма хозяйственных средств, находящихся в распоряжении организации	14318	20394	28893
Доля основных средств в активах	0,02	0,008	0,03
Доля активной части основных средств	0,63	0,91	0,91
Коэффициент износа основных средств	0,28	0,22	0,16
Коэффициент износа активной части основных средств	0,23	0,23
Коэффициент обновления	1,5	0,28	0,52
Коэффициент выбытия	1,22	0,24	0,04

Сумма хозяйственных средств, находящихся в распоряжение предприятия, увеличилось с 2015 по 2017 год. Доля основных средств в активах увеличилось до 0,03.

Доля активной части основных средств возросла на 0,28 по сравнению с 2015 годом, что говорит об эффективном размещение источников средств предприятия, что может привести к увеличению средств в обороте, увеличению коэффициента маневренности и уменьшение налога на имущество. Прослеживается тенденция к уменьшению коэффициента износа основных средств. Коэффициент износа активной части основных средств увеличился с 0,23 до 0,36. Коэффициент обновления больше коэффициента выбытия. На предприятии наблюдается обновление основных средств.

Оценка платежеспособности по балансу осуществляется на основе характеристики ликвидности оборотных активов, которая определяется временем, необходимым для превращения их в денежные средства. Чем меньше требуется времени для индексации данного актива, тем меньше его ликвидность. Анализ деловой активности и ликвидности предприятия представлен в таблицах 2.9, 2.10, 2.11.

Коэффициенты деловой активности позволяют проанализировать, насколько эффективно предприятие использует свои средства.

Деловая активность предприятия в финансовом аспекте проявляется, прежде всего, в скорости оборота его средств. Информационной базой для анализа деловой активности традиционно является бухгалтерская (финансовая) отчетность организации. Для целей внутреннего анализа могут также использоваться данные синтетического и аналитического учета.

Анализ деловой активности предприятия заключается в исследовании уровней и динамики разнообразных финансовых коэффициентов (показателей) оборачиваемости.

Коэффициенты (показатели) оборачиваемости показывают, сколько раз за анализируемый период оборачиваются те или иные активы предприятия. Обратная величина, помноженная на 360 дней (или количество дней в анализируемом периоде), указывает на продолжительность одного оборота этих активов.

Таблица 2.9 – Расчет коэффициентов деловой активности

Показатель	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Отклонения в 2017 г., абс.	Отклонения в 2017 г., отн. %
А. Общие показатели оборачиваемости	2015 г.	2016 г.	2015 г.	2016 г.
1. Коэффициент общей оборачиваемости капитала	1,4	1,7	1,5	0,1	-0,2	7,1	-11,7

Продолжение таблицы 2.9

Показатель	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Отклонения в 2017 г., абс.	Отклонения в 2017 г., отн. %
А. Общие показатели оборачиваемости	2015 г.	2016 г.	2015 г.	2016 г.
2. Коэффициент оборачиваемости мобильных средств	1,7	2	1,7	0	-0,3	—	-15
3. Коэффициент отдачи нематериальных активов	8,3	10,7	10,9	2,6	0,2	31,3	1,87
4. Фондоотдача	8,3	10,7	10,9	2,6	0,2	31,3	1,87
5. Коэффициент отдачи собственного капитала	3,66	4,9	5,5	1,84	0,6	50,3	12,2
Б. Показатели управления активами
6.Коэффициент оборачиваемости запасов	3,1	5,4	3,4	0,3	-2	9,67	-37
7.Коэффициент оборачиваемости денежных средств	426,7	445,6	324,7	-102	-120,9	-23,9	-27,1
8.Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности	3,6	3,3	3,6	0	0,3	—	9,09
9.Срок оборачиваемости дебиторской задолженности	100	109	100	0	-9	—	-8,25
10.Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности	2,9	3,4	4,37	1,47	0,97	50,7	28,5
11.Срок оборачиваемости кредиторской задолженности	124	105	82	-42	-23	-33,9	-21,9
12.Срок оборачиваемости запасов	116	66	105	-11	39	-9,5	59
В. Показатели рентабельности
13.Рентабельность продаж	3,2	0,57	-0,75	-3,95	-1,32	-123,4	-131,5
14.Рентабельность всего капитала организации	4,5	0,97	-1,1	-5,6	-2,07	-124,4	-113,4
15.Рентабельность внеоборотных активов	32,9	49,7	75,3	42,4	25,6	128,9	51,5
16.Рентабельность собственного капитала	6,7	22,3	44,1	37,4	21,8	658,2	97,7

Для оценки ликвидности баланса с учетом фактора времени необходимо провести сопоставление каждой группы актива с соответствующей группой пассива (таблица 2.10).

Таблица 2.10 – Значения активов и пассивов

Обозначение	2015 г.	2016 г.	2017 г.
А1	94	121	185
А2	11018	16332	16604
А3	23411	26178	34204
А4	4828	5037	5485
П1	12994	15588	13823
П2	4055	4662	14925
П3	322	223	193
П4	10962	10857	10933

Далее можно приступить к расчету коэффициентов ликвидности и финансового состояния.

Таблица 2.11 – Расчет и оценка коэффициентов ликвидности

и финансового состояния

Наименование показателя	Способ расчета	2015 г.	2016 г.	2017 г.
1 . Коэффициент абсолютной ликвидности	А1 К1= ————— П1+П2	0,005	0,006	0,006
2. Коэффициент ликвидности (коэффициент «критической оценки»)	А1 + А2 К2= ————— П1+П2	0,65	0,8	0,58
3. Коэффициент текущей ликвидности	А1 + А2+ А3 К3= —————— П1+П2	2,02	2,1	1,77
4. Коэффициент финансирования	Капитал и резервы К4=——————— Сумма    долгосрочных и краткосрочных обязательств	0,63	0,53	0,37
5. Коэффициент финансовой независимости	Капитал и резервы К5=——————— Нужна помощь в написании диплома? Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно. Цена диплома Валюта баланса	0,38	0,34	0,27
6. Коэффициент обеспеченности собственными средствами	П4 – А4 К6= ——————— А1 + А2 + А3	0,17	0,13	0,1

Коэффициент общей оборачиваемости капитала показывает количество полных циклов обращения продукции за период анализа или количество оборотов одного рубля активов за анализируемый период.

В 2017 году данный показатель увеличился на 7,1 процента относительно 2015 года и снизился относительно 2016 года на 11,7 процента, это говорит о том, что оборачиваемость капитала в отчетный год снизилась и, соответственно, снизилась прибыль от актива компании.

Снижение коэффициента оборачиваемости мобильных средств в 2017 году, относительно 2016 года, говорит об увеличении потребности компании в оборотных средствах.

Коэффициент отдачи нематериальных средств показывает эффективность использования нематериальных активов. Этот показатель увеличивается ежегодно, что говорит об эффективном использовании нематериальных средств компанией.

Коэффициент отдачи собственного капитала показал, что скорость оборота вложенного капитала ежегодно растет.

Фондоотдача показывает, какова отдача на каждый вложенный рубль   в основные средства, каков результат этого вложения средств. Из расчета видно, что фондоотдача выросла в отчетном году на 31,3 процента относительно 2015 года и на 1,87 процента относительно 2016 года, это свидетельствует об эффективном использовании основных средств.

Чем выше оборачиваемость запасов компании, тем более эффективным является производство и тем меньше потребность в для его организации. Согласно расчету оборачиваемость запасов в отчетный 2017 год повысилась на 9,67 процента относительно 2015 года и снизилась на 37 процента относительно 2016 года.

Коэффициент оборачиваемости денежных средств показывает скорость оборота денежной наличности. В отчетном году коэффициент оборачиваемости денежных средств стал ниже и по сравнению с 2015 годом и в сравнении с 2016 годом, это говорит о снижении рациональности их использования и неэффективности управления денежно финансовыми ресурсами.

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности это важный показатель, позволяющий оценить финансовую устойчивость компании,

оборачиваемость вложенного в оборотные средства капитала, деловую активность. В целом оборачиваемость дебиторской задолженности в компании за просмотренный период находится в стабильном состоянии, есть небольшое увеличение коэффициента в 2017 году, по отношению к предыдущему году, но оно незначительное и не вызывает каких либо опасений.

Такая же картина наблюдается и в показателях сроков оборачиваемости дебиторской задолженности.

Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности показывает, сколько требуется оборотов для оплаты выставленных счетов.

Здесь коэффициент оборачиваемости ежегодно растет, что является плюсом для компании, но то, что в 2017 году коэффициент кредиторской задолженности превысил коэффициент дебиторской задолженности не очень хорошо для компании и приводит к дефициту финансовых средств.

Соответственно срок оборачиваемости кредиторской задолженности ежегодно уменьшается.

Срок оборачиваемость запасов в динамике позволяет определить эффективность использования сырья и материалов в организации.

Из расчетов видно, что эти показатели, в исследуемом периоде, имеют значительные скачки. Желательно для компании проанализировать рациональность использования запасов и взять под контроль движение запасов в компании.

Рентабельность продаж характеризует размер прибыли на единицу реализованной продукции. Снижение показателя в рассматриваемом периоде может объясняться увеличением доли себестоимости продаж.

Рентабельность совокупного капитала отражает эффективность использования всего имущества предприятия.

Рентабельность внеоборотных активов показывает размер прибыли, приходящейся на единицу стоимости основных производственных средств предприятия. Рост показателя рентабельность внеоборотных активов в динамике характеризует улучшение использования

Рентабельность собственного капитала показывает величину прибыли, которую получит предприятие на единицу стоимости собственного капитала.

В 2017 году рентабельность собственного капитала выросла по отношению к 2015 году в шесть с половиной раз, а по отношению к 2016 году почти в два раза.

Нормативное значение коэффициента абсолютной ликвидности К_ал >

0.2 .В данном случае коэффициенты ликвидности по годам ниже нормативного значения, это говорит о том, что предприятие не может в любой момент погасить свою задолженность перед кредиторами.

Нормативное значение коэффициента критической ликвидности 0,7-1.

В 2015 и 2017 годах этот коэффициент ниже нормы и показывает то, что в критический момент предприятие не сможет погасить текущие обязательства.

Коэффициент текущей ликвидности показывает способность компании погашать текущие обязательства за счёт только оборотных активов. Чем больше значение коэффициента, тем лучше . Нормальным считается значение коэффициента 1.5 2.5. Из расчетов видно, что коэффициент текущей ликвидности по исследуемым годам находится в норме.

Коэффициент финансирования показывает, в какой степени активы предприятия сформированы за счет собственного капитала, и насколько предприятие независимо от внешних источников финансирования. Рекомендуемое значение коэффициента финансирования более 1. Тут мы имеем показатели ниже нормы, что может говорить об опасности неплатежеспособности компании.

Нормативное ограничение коэффициента финансовой независимости больше 0,5.Чем выше значение коэффициента, тем лучше . В данной же компании этот коэффициент меньше нормативного и с каждым годом заметно снижается.

Коэффициент обеспеченности собственными средствами показывает долю оборотных активов компании, финансируемых за счет собственных средств предприятия. Нормативное значение показателя коэффициента обеспеченности собственными средствами 0,1. Эти показатели в исследуемых годах находятся в норме.

среды

макросреды

Внешнее окружение организации это условия и факторы, возникающие независимо от ее деятельности и оказывающие существенное воздействие на нее. Внешние факторы разделяются на: 1) среду прямого воздействия, 2) среду косвенного воздействия. Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации. К этим факторам следует отнести: 1) поставщиков,2) трудовые ресурсы, 3) законы и учреждения государственного регулирования, 4) потребителей, 5) конкуренты.

Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но, тем не менее, сказываются на них: 1) политические 2) социокультурные факторы, 3) состояние экономики, 4) международные события, 5) научно технический прогресс. 6) климатические.

На предприятия ООО «БУК» так же влияют все эти факторы, если конкретизировать, то это поставщики коммунальных услуг, специалисты и рабочие кадры, технический контроль и госрегулирование, потребители жильцы многоквартирных домов и единственный конкурент в г. Бикин это ООО «ЖЭО».

SWOT-анализ это аббревиатура четырех английских слов, которые означают: S сильные стороны, W слабые стороны, О возможности, Т угрозы. Данный анализ предполагает на основе анализа ситуации составление списка сильных и слабых сторон организации, а также список угроз и возможностей.

Используя SWOT-анализ, определим перспективные стратегические направления развития ООО «БУК»:

Шаг 1: сформировываем матрицу сильных и слабых сторон в сочетании с угрозами и возможностями его развития.

Шаг 2: определим количественные оценки парных сочетаний «сильная сторона угроза» «слабая сторона угроза» «сильная сторона возможность»

«слабая сторона возможность». Результатом является сформированная матрица. (таб.2.12)

Анализ данных позволяет сделать следующие выводы:

главные угрозы для фирмы это высокая доля неплатежей (23 баллов) и аварии из-за износа ОПФ (16 баллов);

основная возможность повышение инвестиционной привлекательности (25 баллов) и повышения эффективности услуг (16 баллов);

основные сильные стороны жизнеобеспечивающая отрасль (27 балл) и гарантированный спрос на услуги (22 балла);

основные слабые стороны высокий уровень износа (21 баллов) и не-дофинансирование отрасли (19 баллов).

Составим краткий отсортированный перечень проблем в зависимости от убывания их значимости для предприятия:

требуется увеличение количества получателей услуг;

проведение мероприятий по устранению чрезвычайных ситуаций;

дальнейшее улучшение технического оснащения;

постоянное повышение квалификации персонала;

оттачивание качества услуг;

повышение мотивации и лояльности персонала.

Таблица 2.12 SWOTматрица для ООО «БУК»

	Сильные стороны	Слабые стороны	Итого
Жизнеобеспечивающая отрасль эконо- мики	Гарантированный спрос на услуги	Занято 5% от общего населения района	Высокий уровень износа	Дефицит квалифицированных кадров	Недовольство насе ления	Недофинансирование
Угрозы	Аварии из-за износа фондов	2	1	1	4	2	3	3	16
Ограничение роста тарифов	1	1	3	3	1	2	14
Высокая доля не платежей	4	2	3	3	2	3	5	23
Тяжелые климатические условия	3	2	3	1	2	2	1	14
Возможности	Повышение инвестиционной привлека- тельности	5	5	5	5	1	3	2	25
Потребители как управленцы ЖКХ	3	2	1	2	4	1	3	16
Повышение эффективности гос управления на усл. ГЧП	3	5	4	1	2	2	2	16
Функционирование на прин- ципах самоокупаемости	4	4	1	2	1	1	1	14
Итого	27	22	19	21	17	16	19

Сильной стороной организации является квалифицированный подход при осуществлении всевозможных операций (оказании услуг предприятиям города).

Нейтральной позицией является текучесть кадров. Так как данный фактор не играет особой роли в предоставлении качественных услуг автотранспортным предприятием.

Слабой стороной является недостаточное техническое оснащение. В силу очень быстрого технического прогресса и всё больше увеличивающегося объёма информации есть риск, что имеющаяся техника может подвести.

2.3.2 Анализ потребителей

Потребителями коммунальных услуг является каждый человек в нашей стране, даже живя в частном секторе гражданин РФ так или иначе причастен к системе ЖКХ.

Каждый житель многоквартирного дома хочет удовлетворить следующие потребности: жить в тепле, иметь электрический источник для эксплуатации электроприборов и освещения, водоснабжение, чистоту и гарантию целостности и исправности помещения где эти люди проживают, за это потребитель платит ежемесячно квартплату. В области ЖКХ удовлетворить потребности людей в нашей сложившейся социально-экономической среде сложно, но возможно. В настоящее время в организацию поступают жалобы по следующим вопросам: вывоз ТБО, уборка территории и расчеты по коммунальным услугам.

Приобретая услугу любой человек надеется получить качественное ее исполнение, система ЖКХ так устроена, что услуга отпускается авансом, а потом происходит оплата, положительный момент здесь заключается в том, что оплатить услугу можно после ее получения и если человек не удовлетворен её качеством он может не оплачивать её и отстаивать свои интересы, так часто происходит с оплатой услуги по капитальному ремонту многоквартирного дома.

Ответственность за надлежащее оказание жилищных услуг в отношении многоквартирного дома в первую очередь несут сами собственники помещений в нем. Вместе с тем они вправе выбрать один из трех способов управления своим домом, тем самым обеспечив квалифицированное предос-

тавление жилищных услуг выбранной организацией. Это может быть управляющая организация, ТСЖ либо лицо, которое было выбрано собственниками, реализовавшими в своем доме непосредственное управление.

Коммунальные услуги.

Все коммунальные услуги легко запомнить, их всего шесть. Это:

горячее водоснабжение;

холодное водоснабжение;

водоотведение;

электроснабжение;

газоснабжение;

отопление.

За поставку коммунального ресурса до границы многоквартирного дома всегда отвечает ресурсоснабжающая организация. В рамках многоквартирного дома ответственность за предоставление коммунальной услуги несет ее исполнитель. Это может быть управляющая организация или товарищество собственников жилья при наличии у них заключенного с ресурсоснабжающей организацией договора поставки коммунального ресурса.

Потребителем жилищных услуг является лицо, проживающее в жилищном фонде. Жилищный фонд неоднороден и подразделяется в первую очередь по видам собственности.

На протяжении трех лет число потребителей не изменилось. Это связано с тем, что предприятие за этот период осталось с той же занимаемой долей рынка услуг ЖКХ 46 процента. Здесь может иметь место жесткая конкуренция, т.к. в г. Бикине не много жилого фонда который нуждается в обслуживании управляющих компаний или с не желанием бороться за увеличение своей доли, так как потребители постоянно высказывают претензии в местных СМИ о не качественной работе основных конкурентов компании в городе, доля которых занимает 54 процента рынка услуг. Учитывая факторы роста качества услуг, ООО «БУК» может занять более высокий процент данного рынка.

2.3.3 Анализ поставщиков

Прямые финансовые отношения жилищно-коммунальное предприятие чаще всего имеет с бюджетом местных органов, но формирование потоков происходит во взаимодействии всех трех уровней публичной власти.

Бюджетные средства поступают в виде дотации на покрытие убытков от предоставления услуг населению по тарифам, ниже экономически обоснованных, а также в виде инвестиционных средств на воспроизводство основных средств. Кроме того, публичная власть выступает в виде сборщика налогов по уровням бюджетной сферы.

Поставщики и подрядчики.

Расходы жилищно-коммунального хозяйства формируются финансовыми отношениями с поставщиками и подрядчиками, которые обеспечивают производственный процесс жилищно-коммунального предприятия необходимыми ресурсами. Данные поставщики и подрядчики поставляют товары и услуги на возмездной основе, так как бюджетное дотирование распространяется только на отношения между муниципальными образованиями и предприятиями ЖКХ.

Как отмечено выше, все коммунальные услуги легко запомнить, их всего шесть, это: горячее водоснабжение; холодное водоснабжение; водоотведение; электроснабжение; газоснабжение; отопление (таблица 2.13).

Таблица 2.13 Поставщики коммунальных услуг в Бикинском районе,

данные для ООО «БУК» тыс. р.

Название поставщика	Стоимость отпущенных услуг
2015 г.	2016 г.	2017 г.
ООО «ВОДОКАНАЛ»	13 856,36	14 634,21	14 897,25
ООО «БУМТЭК»	28 365,33	27 989,36	28 023,55
ООО «ХАБЭНЕРГО»	23 566,45	22 879,63	24 001,28
ООО «ГОРГАЗ»	обособлено	обособлено	обособлено

Цена и качество поставок данных контрагентов строго регламентированы государством, отсюда надежность их поставок гарантирована, так же эти предприятия являются монополистами в сфере предоставляемых услуг.

конкурентов

После реформы ЖКХ управление этой сферой было монополизировано на 90 процентов. После введение такой структуры как управляющие компании сфера стала формироваться в рамках совершенной конкуренции.

Рациональная структура управления жилищным фондом должна формироваться в зависимости от следующих принципов:

обеспечения доступа к предоставлению услуг населению всем экономическим агентам, которые отвечают соответствующим требованиям

преимущественное применение конкурентных инструментов предоставления услуг, которые обеспечат высокий экономический эффект (экономия на затратах, повышение качества и диверсификации услуг, развитие бизнеса в сфере предоставления услуг населению)

абсолютное равноправие всех экономических агентов, конкурирующих на рынке соответствующих услуг

обеспечение соблюдения качества, условий и прочих необходимых параметров предоставления услуг посредством соответствующего контроля условий договоров (соглашений).

ООО «БУК» занимает 45,8 процента рынка жилищных услуг в городе Бикине и имеет конкурента (таблица 2.14)

Таблица 2.14 Конкуренция на рынке жилищных услуг в г. Бикине

Жилищные эксплуатационные организации	Сегмент рынка в г. Бикине	Общая площадь жилых помещений жилищного фонда, м2	Объем рынка, %
ООО «ЖЭО»	Благоустроенный и не благоустроенный жилой фонд	61268	54,2
ООО «БУК»	Благоустроенный жилой фонд	51794	45,8
Всего		124616	100

Объем занимаемого рынка услуг ЖКХ в представлен на рисунке 2.5.

ООО «Бикинская управляющая компания» расположена в городе Бикин, Хабаровского края.

Из таблицы и диаграммы видно, что компании примерно поровну поделили рынок услуг, но учитывая , что качество услуг есть куда повышать, то у ООО «БУК» есть все шансы выйти в лидирующее положение.

Рисунок 2.5 Объем занимаемого рынка услуг ЖКХ в г. Бикине

Основная задача управляющей жилищной организации состоит в обеспечении эффективного управления жилищным фондом, в своевременном предоставлении жилищных и коммунальных услуг установленного договором качества.

В процессе управления жилищным фондом собственник обязан осуществлять мониторинг и оценку деятельности управляющей организации, что в свою очередь позволяет решить следующие задачи:

контроль выполнения управляющей организации своих обязательств в соответствии с условиями договора;

текущее измерение и учёт деятельности управляющей организации;

сбор оперативной информации о состоянии жилищного фонда;

оценка качества работы на основе согласованных критериев;

своевременное исправление недостатков и улучшение качества услуг, предоставляющей организации.

Таким образом, оценка деятельности управляющей организации даёт возможность анализировать эффективность и профессионализм управления имуществом, выявить его сильные и слабы стороны.

Выполнение данных условий позволят ООО «БУК» повысить свою конкурентоспособность.

Основным конкурентом предприятия является компания ООО «ЖЭО», это предприятие занимает лидирующую позицию только по тому, что при реорганизации государственных компаний в частные ООО «ЖЭО» являлось государственной компанией которая обслуживала до 1992 г. 100 процентов жилого фонда в городе. Учитывая данный фактор и то, что ООО «БУК» при данном положении занимает уже 46 процентов доли рынка это говорит о том, что ООО «БУК» забрало практически половину жилого фонда города в обслуживание. Это говорит так же о слабой стратегии конкурента и не умении удерживать клиентов, о не качественном выполнении услуг.

2.4   Анализ обеспеченности предприятия всеми видами ресурсов

Любая коммерческая организация, в том числе и наша компания, ведущая производственную или иную коммерческую деятельность, должна обладать определенным реальным, т.е. функционирующим имуществом или активным капиталом в виде основного и оборотного капитала.

Анализ обеспеченности ресурсами или оборотного капитала тесно связан с его составом и размещением.

Таблица 2.15 Состав финансовых потоков ООО «БУК» в 2017 г.

Показатель дохода	Сумма, тыс. р.	Показатель расхода	Сумма, тыс. р.
Собственники помещения	49 217	Поставщики жилищных услуг	30636
Наниматели	1269	Поставщики комму- нальных ресурсов	23348
Орган местного самоуправления	1300	ремонт жилья	6534
Кредитные учреждения	8 284	Резервный фонд	—
Итого:	60070	—	60518

Основные потоки

Дополнительные источники финансирования Возврат займов и уплата по ссудам Финансирование ремонта жилья

Рисунок 2.6 Состав финансовых потоков ООО «БУК»

Структура собственных оборотных средств ООО «БУК» представлена  на рисунке 2.7.

Рисунок 2.7 Структура собственных оборотных средств ООО «БУК»

Состояние, состав и структура производственных запасов, незавершенного производства и готовой продукции являются важным индикатором деятельности предприятия. Определение структуры и выявление тенденций изменения элементов оборотных средств дают возможность прогнозировать параметры развития деятельности организации.

Соотношение между средствами, вложенными в сферу производства и в сферу обращения, является важным показателем структуры оборотных средств. Структура оборотных средств предусматривает их материально вещественную форму по видам.

Правильно распределённые суммы оборотных средств между этими сферами, оказывают влияние на функционирование этих сфер, скорость оборачиваемости между ними, выполнение в полном объеме производственной  и платежно-расчетной функций.

Структура оборотных средств представлена в таблице 2.16.

Из таблицы видно, что структуру оборотных средств ООО составляют запасы, денежные средства и дебиторская задолженность. За анализируемый период, можно сделать вывод, что наибольший удельный вес принадлежит запасам, который составляет 52,7 процентов, 37,4 процентов, 51,2 процентов соответственно, причем их доля в оборотных активах с каждым годом снижается.

Величина собственных оборотных средств характеризует ту часть собственного капитала предприятия, которая является источником покрытия текущих активов предприятия; он показывает, какая сумма оборотных средств остается в распоряжении предприятия после расчетов по краткосрочным обязательствам. Маневренность функционирующего капитала характеризует часть собственных оборотных средств, которая находится в форме денежных средств, имеющих абсолютную ликвидность. Этот показатель меняется в пределах от нуля, до единицы и нет единой оптимальной величины этого показателя, т.к. на значение коэффициента оказывает влияние многих факторов.

Таблица 2.16 Структура оборотных средств в ООО «БУК» за 2015-2017 гг.

Показатель	Годы
2014	2015	2016	2017
тыс. р.	уд. вес, %	тыс. р.	уд. вес, %	тыс. р.	уд. вес, %	тыс. р.	уд. вес, %
Запасы, всего	13835	55,4	12393	52,7	9846	37,4	17600	51,2
в т.ч. сырье и материалы	2559	10,6	1963	8,3	958	3,64	4558	13,25
НДС	—	—	—	—	—	—
Дебитоская задолность в т.ч. покупатели и заказчики	10251	42,5	11018	46,9	16332	62,1	16604	48,3
Краткосрочные финансо- вые вложения	—	—	—	—	—	—
Денежные средства	57	0,23	94	0,4	121	0,46	185	0,53
Прочие оборотные активы	—	—	—	—	—	—	—	—
Итого:	24143	100	23505	100	26299	100	34389	100

Однако, желательно, чтобы данный коэффициент был достаточно высоким и постоянно увеличивался. На анализируемые 2015-2017 годы показатель маневренности функционирующего капитала уменьшился до 0,003.

Удельный вес оборотных средств в активах не изменился.

Доля собственных оборотных средств в покрытии запасов характеризу-ет ту часть стоимости запасов, которая покрывается собственными оборотными средствами. По данным нашей таблицы видно, что этот показатель составляет в 2015 году 0,39 и увеличился до 1,83 в 2017 году.

Коэффициент покрытия запасов, рассчитанный соотнесением величины «нормальных» источников покрытия запасов (собственные оборотные средства, краткосрочные ссуды и займы, кредиторская задолженность по товарным операциям) и суммы запасов составил в 2015 году 2,9 и увеличился до 3,06 в 2017 году. Так как значение этого показателя больше единицы, то текущее финансовое состояние предприятия можно рассматривать как устойчивое.

Последняя группа финансовых коэффициентов, характеризующих эффективность использования оборотного капитала, это показатели рентабельности. Данная группа коэффициентов характеризует долю прибыли в выручке предприятия, либо съем выручки с рубля имущества (всех активов или текущих активов) или с рубля вложенных средств собственных и заемных. Показатели рентабельности замыкают анализ финансового состояния предприятия, сведены в таблицу 2.17.

Таблица 2.17Оценка рентабельности

Наименование показателя	Формула расчета	2015 г.	2016 г.	2017 г.
Чистая прибыль, тыс. р.	Ф№2 стр.190	735	1921	4002
Рентабельность производства Сколько прибыли предприятие получает с рубля основных средств и материальных запасов	Ф№2стр.50/Ф№1 (стр150+стр.210)/2	3,3	4,0	4,78
Рентабельность продаж Показывает сколько прибыли предприятие получает с одного рубля выручки от реализации	Ф№2 стр.50/Ф№2 стр.10	0,71	0,57	0,9
Рентабельность сово- купного капитала	Ф№2 стр.50/ Ф№1 ВБ	1,0	0,97	1,38
Рентабельность собственного капитала Сколько прибыли приносит предприятию каждый рубль вложенный в основные средства	Ф№2 стр.50/ Ф№1стр150	5,9	6,0	10,0

Рентабельность продаж характеризует размер прибыли на единицу реализованной продукции. Здесь так же наблюдается рост показателя в рассматриваемом периоде может объясняться увеличением стоимости тарифов на услуги и как следствие рост выручки. Здесь с 2015 года показатель вырос на 0,19 процентов и составил на 2019 г. 0,9 процента.

организации

3.1   Разработка основных стратегических альтернатив развития   организации

На основании анализа внешней среды, SWOT-анализа, анализа предоставляемых услуг, а также учитывая миссию и цели организации рассмотрим возможные стратегические альтернативы развития ООО «БУК» с использованием матрицы Ансоффа.

Одной из стратегий, которую может применить ООО «БУК» является

«Стратегия разработки новых продуктов». В ней делается упор на разработку новых или модифицированных товаров для существующих рынков. Осуществляется производство новых моделей, улучшение качества и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными товарами. Но здесь может возникнуть и ряд сложностей по разработке новых продуктов, по установке нового оборудования и другие затраты, нeобходимые для создания новых продуктов. В сфере управления коммунальными услугами сложно представить новый продукт, но процесс его реализации все таки возможeн.

Помимо этого, предприятие может рассматривать и другие альтернативные стратегии развития. Например «Стратегия усиления позиций на рынке», которая заключается в закреплении позиций на сегментах путем установления тесного взаимоотношения с потребителями. ООО «БУК» может использовать данную стратегию, усиливая позиции и становясь бесспорным лидером в своем сегменте рынка.

Еще одной стратегией, которую может использовать «БУК» является

«Стратегия диверсификации». Она заключается в полной или частичной смене профиля деятельности и требует огромных капиталовложений. И пусть вероятность успеха данной стратегии не велика, в случае положительного результата предприятие сможет добиться больших конкурентных преимуществ.

Поэтому главная задача состоит в определении экономической эффективности каждой из рассматриваемых стратегий и выбора лучшей по критерию получения максимального эффекта.

стратегии

При выборе стратегии для ООО «БУК» необходимо учитывать значительное количество факторов самой организации, а также среды, в которой она работает. После проведенного анализа внутренней и внешней среды, нами была определена стратегия роста. Успешность предприятия на рынке, достаточная доходность и популярность у собственников позволяют использовать стратегию роста как основное направление развития. Стратегия роста является актуальной для ООО «БУК» так как её применяют и новосозданные организации, которым в уже существующей среде рынка, при большом количестве конкурентов остается только интенсивное развитие, так и компании, которые наращивают свои обороты.

Таким образом, фирма вынуждена постоянно повышать планку и превышать предыдущий уровень развития, средний показатель для такой стратегии несколько десятков процентов роста предприятия за год. Рассмотрим все имеющиеся у ООО «БУК» альтернативных стратегии. Для определения стратегии роста рассмотрим матрицу И. Ансоффа, которая использует 4 альтернативных стратегии: проникновение на рынок; развитие рынка; разработку товара; диверсификацию.

РЫНОК	ТОВАР
	Старый		Проникновение на рынок	Развитие товара
Новый	Развитие рынка	Диверсификация
Старый	Новый

Рисунок 3.1 Матрица Ансоффа

Таким образом из представленной таблицы видно, что Матрица Ансоффа состоит из 2 осей (товар и рынок), и 4 квадрантов (каждому из которых соответствует своя маркетинговая стратегия). Таким образом, две оси матрицы Ансоффа делят поле на 4 квадрата (квадранта), каждому из которых соответствует одна из 4-х возможных маркетинговых стратегий:

стратегия проникновения на рынок (старый товар / старый рынок);

стратегия развития рынка (старый товар / новый рынок);

стратегия развития товара (новый товар / старый рынок);

стратегия диверсификации (новый товар / новый рынок).

Как видно, эти четыре стратегии охватывают все возможные комбинации «старых» и «новых» товаров и рынков. Из проведенного анализа матрицы Анссофа и всех представленных альтернатив стратегии для ООО «БУК» характерна стратегия проникновения на рынок. Данная стратегия полностью отвечает главной цели организации получить большую долю рынка в сфере ЖКХ. Исходя из финансового состояния предприятия для ООО «БУК» рекомендуется использоваться высоко охватные медиа с низкой стоимостью размещения.

В рамках стратегии проникновения на рынок можно предложить следующие мероприятия, которые повысят конкурентоспособность фирмы, и, как следствие, приведут к повышению экономических показателей:

реконструкция имеющегося сайта ООО «БУК»;

распространение информации о компании в средствах массовой

информации;

распространение рекламно-информационных листовок о деятельности ООО «БУК»;

информирование собственников через подъездные афиши;

распечатка информационных сообщений на расчетных квитанциях;  необходимость создания и поддержания привлекательного корпоративного имиджа ООО «БУК»;

необходимо улучшить и сделать более привлекательной деловую репутацию ООО «БУК»;

организация и проведение специальных акций.

В целях реструктуризация сайта для увеличения потребительской активности необходимо ввести:

подробное описание оказываемых услуг;

перечень запланированных мероприятий по ремонту жил.фонда;

программы направления сотрудников на усовершенствования своих знаний и навыков в сфере ЖКХ, для того что бы в штате компании было больше высококвалифицированного персонала;

расписание и график проведения встреч с собственниками;

создать раздел, посвященный изменениям законодательства в сфере жилищно-коммунального хозяйства;

создание мобильного приложения «Наш дом» для того чтоб потребитель мог контролировать оказание услуг создать возможность оставлять заявку на любую услугу в режиме online и следить за ходом её выполнения на-ходясь в любом месте, даже вне дома.

Программы, сформулированные в стратегии развития ООО «БУК», предполагают появление конкурентных преимуществ, как у самой организации, так и повышение качества эксплуатируемых объектов.

Степень риска при невыполнении стратегии развития мала, т. к. мероприятия, сформулированные в стратегии, несут характер рекомендаций, повышающих эффективность деятельности, способствующих получению большей доли рынка.

Оценка реализации стратегии позволяет сделать выводы о том, что у предприятия имеется определенный потенциал для развития. Имеются квалифицированные кадры и тенденции развития рынка.

Анализ показателей реализации стратегии свидетельствует о том, что предприятие при условии внедрения разработанной стратегии будет развиваться и стабильно наращивать финансовые показатели деятельности.

3.3 Экономическое обоснование предложенной стратегии

Предприятию предложено внедрить разработку мобильного приложение для жилищно коммунального хозяйства и коммуникации жителей с управляющей организацией.

Назовем приложение «Наш дом».

Приложение «Наш дом» это современный и высокотехнологичный инструмент коммуникации жителей многоквартирных домов с управляющей компанией, позволяющий с минимальными затратами времени и усилий решать все вопросы ЖКХ в одном месте.

Мобильное приложение «Наш дом» это не только оплата счетов за коммунальные услуги и передача показаний приборов учета, но и прямое общение жителей с управляющей компанией в режиме реального времени: житель пишет свой вопрос  в  чате  мобильного  приложения,  диспетчеру  УК моментально приходит уведомление в web диспетчерскую, где в окне диалога он отвечает на все интересующие вопросы жителя.

По запросу заказчика мобильное приложение «Наш дом» можно забрендировать под фирменный стиль жилого проекта или управляющую компанию.

Воспользоваться приложением можно с помощью смартфона на базе iOS и Android его можно скачать из магазинов AppStore и PlayMarket бесплатно.

Функциональные возможности мобильного приложения для ЖКХ:

внесение показаний счетчиков (ГВС / ХВС) онлайн;

оформление онлайн-заявок на основные и доп. услуги УК (мелкий ремонт, клининг и т.д.);

отслеживание статуса выполнения заявок;

чат с диспетчером;

оплата счетов за ЖКУ и доп. Услуг;

получение новостей от управляющей компании;

оформление пропусков на вход гостей и въезд автомобилей;

контроль расходов за ЖКУ и капремонт;

оценка работы специалистов управляющей компании.

Мобильное приложение это часть единой информационной системы для управляющей компании.

Приложение координирует взаимодействие собственников, управляющей компании и обслуживающих подрядных организации, обеспечивая их слаженную работу с минимальными потерями времени и информации.

Благодаря внедрению приложения управляющая компания получает:

актуальную информацию обо всем, что происходит в каждом из подведомственных домов;

прозрачность исполнения заявок, контроль работы подрядчиков без задержек по времени;

оперативную обработку обращений жителей;

более тесный контакт с жителями: новости, уведомления.

список заявок от жителей: по квартирам, по МОП, по охране;

диспетчеризация и распределение заявок по исполнителям (заявки поступают в приложение на смартфоне исполнителя);

единая система коммуникации с большим количеством подрядчиков;

заявки на карте;

контроль исполнения по каждой заявке: отчет исполнителя в приложении, обратная связь от жильца;

треккинг перемещения исполнителя;

полная интеграция с «1С: Учет в управляющих компаниях ЖКХ, ТСЖ и ЖСК».

получение заявок от УК;

назначение исполнителей;

контроль исполнения;

отчетность перед УК;

расчеты с УК.

передача показаний приборов учета;

оплата квитанций;

обращение в управляющую компанию;

заявка на ремонт;

связь с исполнителем.

Рассмотрим ключевые этапы создания мобильного приложения.

Первый этап создания мобильного приложения это составление технического создания.

Техническое задание (ТЗ) технический документ, оговаривающий набор требований к системе и утверждённый как заказчиком (пользователем), так и исполнителем (производителем) системы.

Такая спецификация может содержать также системные требования и требования к тестированию.

Необходимо так же составить план задач. Он должен быть подробно описан, чтобы не переделывать его вновь. Ведь упустив даже незначительную деталь, может порушиться все строение мобильного приложения. Функционал приложения основа всей работы.

Второй этап разработки мобильного приложения это проектирование UI/UX.User Experience Designв переводе означает «опыт взаимодействия»и включает в себя различные UX компоненты: информационную  архитектуру, проектирование взаимодействия, графический дизайн и контент.

На данном этапе реализуются все работы, которые были описаны в техническом задании. Создается графическая карта взаимодействия между экранами. Так же на этом этапе работы надо определить, каким образом будет работать приложение, и как будет проходить работа пользователя с ним.

Третий этап: работа с дизайном.

Дизайн создается на основе пожеланий клиента и нацелен на целевую аудиторию. Изначально прорабатывается дизайн 1 3 страниц, который закладывает всю основу приложения. По пожеланию клиента может быть создано несколько стилей дизайна, оценив которые, заказчик определит лучший вариант.

Четвертый этап: разработка.

Специалисты из статичного состояния переводят приложение в интерактивную модель. Этого можно добиться с помощью верстки.

Законченный вариант работы отправляется клиенту, чтобы он оценил итог работы и высказал свое мнение.

Несколько дней мобильное приложение активно тестируется. Если выявляются какие-либо ошибки, то приложение дорабатывают.

Доработка занимает примерно половину всего времени, которое было потрачено ранее. Следует сказать, что редактирование приложения неизбежно. В процессе его создания нельзя предсказать все возможные недочеты, которые могут возникать в момент использования приложения.

Тестирование. На различных этапах разработки приложения обязательным является внутреннее тестирование приложения как на симуляторах, так и на реальных устройствах.

Цель тестирования убедиться, что взаимодействие приложения с аппаратной и программной платформой смартфонов и планшетов будет именно таким, как предполагалось на этапе прототипирования.

Создание предрелизной версии.

В результате серии тестов и доработок приложения должна быть получена рабочая версия приложения. Именно эту версию и предстоит добавить в магазин приложений

Расчет экономической эффективности производится на основе сопоставления трудоемкости выполнения различных операций в ручном режиме и с использованием разработанного программного комплекса.

Все данные и расчеты приведены в таблице 3.1.

Таблица 3.1 Сравнительный анализ трудоемкости

Наименование показателя	Обозначение	Единица измерения	Исходные Данные
Среднее количество работников	Rab	Чел.	8
Время, затрачиваемое на работу с информацией (до внедрения приложения)	Тr1	час	0,5
Время, затрачиваемое на работу с информацией (после внедрения приложения)	Тr2	час	0,02
Заработная плата работника	Зп	р.	18000
Капитальные затраты на разработку	Кр	р.	117 758,41

Годовая экономия текущих эксплуатационных затрат рассчитывается  по формуле:

Ээ = ТЗ д-ТЗ п,                                                   (3.1)

где    ТЗ д – годовые текущие затраты до внедрения приложения;

ТЗ п – годовые текущие затраты после внедрения.

Для расчета годовых текущих затрат при расчете до внедрения находим годовую трудоемкость по базовому варианту:

Т1=247*(Rab*Tr1),                                            (3.2)

где    247 число рабочих дней в году;

Rab среднее количество работников;

Тr1 время, затрачиваемое на работу с информацией (до внедрения приложения).

Т1= 247 * 8 * 0,5 = 988 час.

Для расчета годовых текущих затрат при расчете после внедрения находим годовую трудоемкость по разрабатываемому варианту:

Т2=247*(Rab*Ta2)                                             (3.3)

где    247 число рабочих дней в году;

Rab среднее количество работников;

Тr2 время, затрачиваемое на работу с информацией .

Т2= 247 * 8 * 0,02 = 39,52 час.

До внедрения программы гораздо больше времени и сил затрачивались работниками в процессе ввода и вывода информации из базы данных, после внедрения программного приложения значительно экономится время работников.

Основная заработная плата работника в час:

Зо = Зп*12/247*8,                                              (3.4)

где     Зо основная заработная плата;

Зп средняя заработная плата одного работника.

18000*12/247*8=216 000/1976 = 109,31 р./час.

Дополнительная заработная плата работника в час:

Зд = Зо*0,10,                                                          (3.5)

где     Зд дополнительная заработная плата;

109,31*0,10 = 10,93 р./час.

Отчисления на страховые взносы:

Осч = Зо+Зд*0,30,                                          (3.6)

где     Осч Отчисления на страховые взносы.

109,31+10,93*0,30 = 36,07 р.

В итоге годовые текущие затраты до внедрения приложения:

ТЗд =Т1*(Осч+Зо+Зд),                                      (3.7)

где    ТЗд текущие затраты до внедрения приложения.

988*(36,07+10,93+109,31) = 154434,28р.

Годовые текущие затраты после внедрения приложения:

ТЗ п = Т2*( Осч+Зо+Зд)                                    (3.8)

где    ТЗ п текущие затраты после внедрения приложения.

39,52*(36,07+10,93+109,31) = 6177,37р.

В итоге экономия текущих эксплуатационных затрат составляет:

Ээ = ТЗ д* ТЗ д ,                                                (3.9)

где    Ээ экономия эксплуатационных затрат.

154 434,28*6137,77 = 148 256,91 р.

Годовой экономический эффект рассчитывается по формуле:

Эг = Ээ (Ек *Кдоп),                                     (3.10)

где  Ек нормативный коэффициент сравнительной эффективности капитальных вложений = 0,4;

К доп капитальные затраты на разработку и внедрение приложения.

Эг = 148 296,51(0,4*117 758,41) = 101 193,15 р.

Срок окупаемости полных затрат на разработку (продолжительность периода времени, в течение которого затраты на разработку могут быть возмещены за счет годовой экономии текущих затрат) определяется по формуле:

Ток = Кдоп/Эг,                                                     (3.11)

где    Ток срок окупаемости полных затрат на разработку;

К доп капитальные затраты на разработку и внедрение приложения;

Эг годовой экономический эффект.

Ток = 117 758,41/101 193,15 = 1,2 года.

Таблица 3.2Основные технико-экономические показатели разработки

Наименование показателя	Единица измерения	Значение показателя
До внедрения	После внедрения
Затраты на работу с информацией	час	0,5	0,02
Годовая трудоемкость	час/год	988	39,52
Годовые эксплуатационные затраты	р./год	154434,28	6137,77
Годовой экономический эффект	р./год	101 193,15
Срок окупаемости	год	1,2

Календарный график выполнения работ представлен в таблице 3.3.

Таблица 3.3 Календарный график выполнения работ

	1 год	2 год
1кв	2кв	3кв	4кв	1кв	2кв	3кв	4кв
Проектирование приложения
Проверка тестовой версии
Запуск приложения
Внедрение и эксплуатация приложения
Эффективное использование

Технико-экономическое обоснование мобильного приложения «Наш дом». Реализация проекта позволит значительно уменьшить затраты рабочего времени на организационные вопросы, а, следовательно, повысить производительность труда и экономическую эффективность проводимых работ.

Данный раздел проекта включает в себя расчет трудоёмкости разработки, расчет затрат и определение цены разработки. Расчет производился для ситуации, когда было нанято 2 специалиста для проведения работ по созданию приложения.

Затраты на создание программы 117 758,41 р., срок окупаемости 1,2 года, экономия рабочего времени в 25 раз меньше затрачивается после

внедрения. Трудоёмкость разрабатываемого программного продукта равна 90 человеко-дням.

В связи с экономией времени, и внедрением технологического фактора, штат обработчиков информации будет сокращен.

Для обработки ввода и вывода информации понадобиться два диспетчера ЭВМ с посменной работой и ввод новой должности программист ЭВМ.

Таблица 3.4 Расчет эффективности ФОТ при сокращении кадров

Показатель	До внедрения	После внедрения
Количество работников, чел.	8	3
Показатель	До внедрения	После внедрения
Заработная плата специалиста, р.	18 000	22 000
Заработная плата программиста ЭВМ, р.	—	30 000
ФОТ, р./год.	144 000*12=1 728 000	22000*2*12=528 000 30000*12*1 = 360 000 Итого: 888 000

В результате внедрения мобильной системы, специалисты ЭВМ получают информацию онлайн и она автоматически распределяется в нужные базы данных, задача специалиста управлять базой, контролировать системность и правильность распределения, так же формировать итоговую базу.

Программист ЭВМ выполняет администрирование ПО и тех. поддержку интернет и состояние компьютеров.

Экономический эффект очевиден, при содержании штата из трех человек, предприятию удастся оптимизировать свои издержки.

1 728 000 888 000 = 840 000

В результате прибыль предприятия после второго года эксплуатации приложения увеличиться на сумму экономии ФОТ, а именно на 840 000 р./год. На 3-й год:

П = ФОТ+ЭФ                                          (3.12)

где     П прибыль;

ФОТ фонд заработной платы;

ЭФ экономический эффект от внедрения приложения.

840 000 + 113455,16 = 953 455,16 р.

Главный экономический эффект от внедрения мобильного приложения заключается в улучшении экономических и хозяйственных показателей работы предприятия, в первую очередь за счет повышения оперативности управления и снижения трудозатрат на реализацию процесса управления, то есть сокращения расходов на управление. Для большинства предприятий экономический эффект выступает в виде экономии трудовых и финансовых ресурсов, получаемой от:

снижения трудоемкости расчетов;

снижение трудозатрат на поиск и подготовку документов;

экономии на расходных материалах (бумага, дискеты, картриджи);

сокращения служащих предприятия.

Внедрение приложение позволит сэкономить предприятию на штатной единице кассира, что составит учитывая среднюю заработную плату 192 тыс. р. в год, операционные расходы так же в среднем составляют 100 тыс. р.

Общие затраты на внедрение приложения представлены в таблице 3.5.

Таблица 3.5 Затраты на разработку и внедрение приложения

Статья расхода	Сумма
Разработка приложения, единовременно, р.	118 000
Техподдержка, р./год	55 000
Оплата СМС-сообщений, р./год	32 000
Оплата за размещение мобильного приложения на AppStore, р./год	5000
Итого, р./год:	210 000

Затраты при внедрении приложения составят 210 тыс. р, годовой экономический эффект 953 тыс. руб., данный расчет еще раз доказывает эффективность внедрения мобильного приложения.

Сведем в таблицу 3.6 все улучшенные функции, которые дает внедре-

ние приложения для предприятия.

Таблица 3.6 Таблица функционала мобильного приложения

Функции	Электронный диспетчер	Сайт управ- ляющей компании	Мобильное приложение
Обработка поступающих обращений в компанию с автоматическим контролем сроков и качества их исполнения на ос- нове обратной связи с заявителями (СМС, электронные письма)	+	+	+
Прикрепление фото, видео материалов, документов	+	+	+
Оценка качества выполненных работ, формирование рейтингов	+	+	+
Контроль занятости исполнителей	+	+	+
Просмотр обращений из любой точки при наличии интернета	+	+	+
Передача показаний приборов учета с ав- томатической выгрузкой в 1С		+	+
Автоматическое отображение начисле- ний за ЖКУ и оплата их		+	+
Возможность проведения опросов жителей		+	+
Контроль местонахождения исполнителей, заявителем и диспетчером			+
Чат между диспетчером и исполнителем и заявителем			+
Версия продукта для исполнителей с на- поминанием о предстоящих работах			+
Наличие информационно рекламного блока			+

В результате расчетов предприятию рекомендуется выбрать стратегию «Улучшай то, что делаешь», т.к. специфика данной отрасли позволяет лишь улучшать процесс обслуживания и предоставления услуг.

Существующий сайт стоит поддерживать. Часть потребителей еще учиться навыкам пользования интернетом. Реклама в местных СМИ потребуется для того, что бы потребители видели, что предприятие заботится о клиентах, здесь предполагаются статьи о проведенной работе компании, о качестве предоставления услуг, это является одним из шагов к привлечению потребителей и увеличению занимаемой доли рынка услуг ЖКХ.

Заключение

В первой главе дипломного проекта даны теоретические аспекты стратегического управления и разработки стратегии.

На основании теоретических исследований было выявлено, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления рассматриваются вопросы о сущности стратегического управления, его ключевые понятия и основы разработки стратегии. Сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности. Все разнообразие стратегий, которые организации демонстрируют в жизни, являются разными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из которых эффективна, при определенных условиях и состоянии внешней и внутренней среды.

Во второй главе проведен анализ финансового состояния предприятия, управления и стратегии развития. Предприятие действует в рамках законодательства РФ. Занимает определенную долю в сфере ЖКХ услуг на рынке Бикинского района и отвечает конкурентной ситуации в данной сфере реализации услуг.

ПроведенныйSWOT-анализ показал, что основные сильные стороныорганизации это жизнеобеспечивающая отрасль экономики и гарантированный спрос на услуги.

Слабой стороной является высокий уровень износа.

Проведенный анализ поставщиков, потребителей и конкурентов помог оценить стратегию управления и развития на предприятии, а так же оценить состояние этих направлений на предприятии.

Основной стратегией развития предприятия является стратегия «Улучшай то что делаешь» (стратегия старый товар старый рынок), т.к. специфика данной отрасли позволяет лишь улучшать процесс обслуживания и предоставления услуг.

Данная стратегия полностью отвечает главной цели организации получить большую долю рынка в сфере ЖКХ.

Исходя их финансового состояния предприятия для ООО «БУК» рекомендуется использо­ваться высоко охватные медиа с низкой стоимостью размещения. В рамках стратегии развития рынка можно предложить следующие мероприятия, которые повысят конкурентоспособность фирмы, и, как следствие, приведут к повышению экономических показателей:

реструктуризация имеющегося сайта;

распространение информации о компании в средствах массовой иформации;

распространение рекламно-информационных листовок о деятельности ООО «БУК»;

информирование собственников через подъездные афиши;

распечатка информационных сообщений на расчетных квитанциях;

необходимость создания и поддержания привлекательного имиджа ООО «БУК»;

необходимо улучшить и сделать более привлекательной деловую репутацию ООО «БУК»;

oрганизация и проведение специальных акций.

В целях реструктуризация сайта для увеличения потребительской активности необходимо ввести:

подробное описание оказываемых услуг;

перечень мероприятий по ремонту жилищного фонда;

программы направления сотрудников на усовершенствования своих знаний и навыков в сфере ЖКХ, для того что бы в штате компании было больше высококвалифицированного персонала;

расписание и график проведения встреч с собственниками;

создать раздел, посвященный изменениям законодательства в сфере ЖКХ;

создание мобильного приложения «Наш дом» для того чтобы потребитель мог контролировать оказание услуг создать возможность оставлять заявку на любую услугу в режиме online и следить за ходом её выполнения находясь в любом месте, даже вне дома.

Так же представлен экономический расчет предложенной стратегии в виде мобильного приложения «Наш дом», что позволит в результате после второго года эксплуатации приложения увеличить прибыль предприятия на сумму экономии ФОТ, а именно на 840 000 р./год.

В заключении можно сделать вывод о том, что все поставленные в ра-боте задачи решены, а цель достигнута.

Список использованных источников

1 Гражданский кодекс Российской Федерации (Часть первая. Часть вторая. Часть третья. Часть четвертая). – М. : Издательство «Экзамен», 2007.

– 511 с.

2 Об обществах с ограниченной ответственностью : федер. закон от 08.02.1998 N 14-ФЗ (редакция от 05.05.2014)

3 Об утверждении рекомендаций по нормированию труда работников, занятых содержанием и ремонтом жилищного фонда: приказ Государственного комитета РФ по строительству и жилищно-коммунальному комплексу от 09.12.1999 г. № 139

4 Нормы и правила технической эксплуатации жилищного фонда. Новосибирск: Сиб. унив. изд – во, 2009. – 112 с.

5 Правила предоставления коммунальных услуг собственникам и пользователям помещений в многоквартирных домах и жилых домах : постановление Правительства РФ от 6 мая 2011г. № 354.

6 Абрамова, М. А. Финансы и кредит. Вопросы и ответы / М. А. Абрамова, Л. С. Александрова.М. : ИД «Юриспруденция», 2016. – 184 с.

7 Аакер, Д. Стратегическое рыночное управление.7-е изд. / Пер. с англ. Под ред. С. Г. Божук. – СПб. : Питер, 2017. – 496 с.

8 Афитов, Э. А. Планирование на предприятии : Учеб.пособие. – Мн. : Выш. Шк., 2016. – 285 с.

9 Азоев, Г. Л., Челенов А. П. Конкурентные преимущества фирмы. / Г. Л. Азоев, А. П. Челенов. М. : Типография «Новости», 2016 г. – 523 с.

10 Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф. СПб. : Питер, 2015. – 201 с.

11 Баринов, В. А., Харченко В. А. Стратегический менеджмент./ В. А.  Баринов, В. А. Харченко.М. : ИНФРА-М, 2005. – 752 с.

12 Бернстайн, Л. А. Анализ финансовой отчетности. Л. А. Бернстайн.М. : Финансы и статистика, 2007. 486 с.

13 Виханский, О. С. Стратегическое управление / О. С. Виханский. Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М. : Гардарика, 2015. 296с.

14 Виханский, О. С. Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. 4-е изд., перераб. и доп. М. : Экономистъ, 2006. 670 с.

15 Гапоненко, А. Л., Стратегическое управление / А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухин М. : Омега-Л, 2016. 312 с.

16 Глумаков, В. Н. Стратегический менеджмент: Практикум / В. Н.  Глумаков, М. М. Максимцов, Н. И. Малышев.М. : Вузовский учебник, 2008. – 187 с.

17 Глумаков, В. Н. Организационное поведение : Учеб. пособие / В. Н. Глумаков.М. : Финстатинформ, 2005. 235 с.

18 Гурков, И. Б. Стратегический менеджмент организации : Учебное пособие / И. Б. Гурков. –М. : Бизнес-школа «Интел-синтез», 2006. – 426 с.

19 Зуб, А. Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика / А. Т. Зуб.М. : Аспект-Прсесс, 2005. – 385 с.

20 Ильин, А. И. Планирование на предприятии: Учебник / А. И. Ильин. Мн. : Новое знание, 2006. 635 с.

21 Коротков, Э. М. Концепция менеджмента : Учеб. пособие / Э. М. Коротков, М. : Издательско-консалтинговая компания «Дека», 2007. 304с.

22 Кантер, Р. Рубежи менеджмента : Пер. с англ. / Р. Кантер.СПб. : Питер, 2008. – 119с.

23 Кэмпбел,  Д. Стратегический менеджмент / Д. Кэмпбел. – М. :

Проспект, 2006. – 409с.

24 Лапыгин, Ю. Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю. Н. Лапыгин – М. : ИНФРА-М, 2007. – 236 с.

25 Маркова, В. Д. Стратегический менеджмент / В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 279 с.

26 Менеджмент : Учебник для вузов / М. М. Максимцова. М. : ЮНИТИ; Единство, 2008. 398 с.

27 Минцберг, Г. Школы стратегий / Г. Минцберг, Б. Альстранд, Д. Лэмпел. – СПб.: Питер, 2008. – 582 с.

28 Менеджмент организации. Учебное пособие / З. П. Румянцева [и др.]. – М. : ИНФРА – 2009. – 431 с.

29 Мескон, М. Х. Основы менеджмента : Пер. с анг. / М. Х. Мескон, М. А.  Альберт, Ф. Хедоури.М. : «Дело», 2005. 702 с.

30 Овчинников, О. В., Самодов А. Т. Основы стратегического менеджмента : Учебное пособие / О. В. Овчинников, А. Т. Самодов.Архангельск : Изд. центр СМГУ, 2006. 437 с.

31 Портер, М. Конкуренция : Пер. с англ. / М. Портер – СПб. : Вильямс, 2008. – 304 с.

32 Романов, А. Н. Маркетинг : Учебник. / А. Н. Романов [и др.].М. : ЮНИТИ, 2006. – 560 с.

33 Романов, А. П. Стратегический менеджмент: учебное пособие / А. П. Романов, И. А. Жариков. – Тамбов : Изд-во Тамб. Гос. Техн. Ун-та, 2006. – 80с.

34 Раицкий, К. А. Экономика организации (предприятий): Учебник. – 4е изд., перераб. И доп. / К. А. Раицкий. – М. : «Дашков и К», 2009. – 1012 с.

35 Савицкая, Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4е изд., доп. / Г. В. САвицкая – Минск : «Новое знание», 2006. 688 с.

36 Стратегический менеджмент : Теория и практика: Учебное пособие для вузов. M. : Аспект Пресс, 2008. 415 с.

37 Чернов, С. Е. Менеджмент: Концепции и методы стратегического управления : Курс лекций. Т.1. Стратегический менеджмент и организационноеразвитие / С. Е. Чернов. М. : ИНЭП, 2005. 632 с.

38 Чернов С. Е. Менеджмент : Концепции и методы стратегического управления : Курс лекций. Т.2. Стратегия управления персоналом и организационное поведение. / С. Е. Чернов. М. : ИНЭП, 2005. 512 с.

Разработка стратегии развития предприятия на примере ООО ‘Лазурит’

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

На тему: Разработка стратегии
развития предприятия на примере ООО «Лазурит»

Содержание

Введение

1. Теоретические и методологические основы стратегии развития
предприятия

1.1 Понятие, виды и факторы, формирующие стратегию

1.2 Разработка стратегии фирмы

1.3 Проблемы проведения стратегических изменений

2. Анализ финансового состояния ООО «Лазурит»

2.1 Краткая характеристика предприятия ООО «Лазурит»

2.2 Анализ состава и структуры финансовых ресурсов

2.3 Анализ состава и структуры имущества предприятия

2.4 Анализ деловой активности предприятия

2.5 Анализ финансовой устойчивости предприятия

2.6 Анализ платежеспособности организации и ликвидности баланса

2.7 Анализ факторов внешней и внутренней среды ООО
«Лазурит»

3. Разработка стратегии развития ООО «Лазурит»

3.1 Выбор стратегии развития ООО «Лазурит»

3.2 Экономическая оценка от внедрения предложенной стратегии и их
влияние на эффективность предпринимательской деятельности

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Управленческая деятельность в современных условиях выступает
как один из важнейших факторов функционирования организации, обеспечения ее
выживаемости и устойчивого развития.

Способность и умение быстро перестраиваться, не упускать
возможности, открываемые рынком и новвоведениями, видеть перспективы развития,
— все эти качества сегодня становятся главными аргументами предприятия в
конкурентной борьбе. Ориентация на потребительский спрос, проведение
маневренной научно-технической, инновационной и рыночной политики являются
основополагающими идеями новой философии управления организацией и ее развития.

Разработка стратегии развития организации как концепция
стратегического менеджмента позволяет взглянуть на организацию как на единое
целое, почему некоторые фирмы развиваются и процветают, а иные переживают
стагнацию или им грозит банкротство, то есть, почему происходит постоянное
перераспределение ролей основных участников рынка.

Выбранная тема актуальна, так как от стратегического
управления высшего руководства зависит развитие организации в условиях жесткой
конкуренции при долгосрочной перспективе.

Целью выпускной квалификационной работы является анализ и
оценка существующей системы управления и разработка мероприятий по ее
совершенствованию для реализации стратегии развития ООО «Лазурит».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие
задачи:

дать понятие, рассмотреть виды и факторы, формирующие
стратегию;

рассмотреть теоретические вопросы разработки стратегии фирмы;

раскрыть проблемы проведения стратегических изменений;

дать краткую характеристику предприятия ООО
«Лазурит»;

проанализировать состав и структуру финансовых ресурсов
предприятия;

проанализировать состав и структуру имущества предприятия;

проанализировать деловую активность предприятия;

проанализировать финансовую устойчивость предприятия;

проанализировать платежеспособность организации и ликвидность
баланса;

сделать анализ факторов внешней и внутренней среды ООО
«Лазурит»;

выбрать стратегию развития ООО «Лазурит»;

дать экономическую оценку от внедрения предложенных стратегий
и определить их влияние на эффективность предпринимательской деятельности.

Объектом исследования является ООО «Лазурит»,
основным видом деятельности которого является строительство.

Предметом исследования является система управления
предприятия.

Теоретической основой написания дипломной работы являются
труды отечественных и зарубежных авторов по изучаемым вопросам и проблемам.

Методологической основой написания выпускной квалификационной
работы является использование в процессе проводимых исследований совокупности
различных методов: анализа, тестирования, исследования, экспертных,
экономико-математических оценок.

Практическая значимость проведенного анализа определяется в
формировании комплексной оценки состояния анализируемого предприятия на
определенном этапе его деятельности и в разработке стратегий развития
предприятия в перспективе.

стратегия развитие экономическая оценка

1.
Теоретические и методологические основы стратегии развития предприятия

1.1
Понятие, виды и факторы, формирующие стратегию

Стратегическое планирование является эффективным средством
своевременной реакции предприятия на изменение внешней среды и его внутренних
возможностей. Оно используется с одной целью: повысить эффективность работы, то
есть обеспечить ясное понимание целей и задач всеми сотрудниками предприятия,
научить их оптимально использовать ресурсы, учитывать реальные возможности,
гибко реагировать на изменения в окружающей обстановке. Наличие
сбалансированной системы стратегического планирования является важнейшим
фактором инвестиционной привлекательности предприятия.

Стратегия предприятия — это комплекс политических установок
предприятия и перспективных программ действий, в рамках которого планируется
достижение цели.

Цель предприятия — состояние будущей реальности, которого
предприятие желает добиться собственными усилиями.

Но стратегию необходимо рассматривать с разных сторон:

стратегия — это средство достижения конечного результата;

стратегия объединяет все части организации в единое целое;

стратегия охватывает все основные аспекты организации;

стратегия обеспечивает совместимость всех частей планов
организации;

стратегия дает ответы на ключевые вопросы относительно
сущности организации: что представляет собой бизнес сегодня? Каким должен стать
наш бизнес завтра? Каковы наши товары, функции, рынки? Что нужно сделать, чтобы
достичь поставленных целей?;

стратегия — это результат анализа сильных и слабых сторон
организации, а также определения возможностей и препятствий для ее развития;

стратегия — это заранее спланированная реакция организации на
изменение внешней среды [16, С.14].

Основными элементами стратегии являются:

система целей, включающая миссию, а также общеорганизационные
и специфические цели. Основная общая цель предприятия — четко выраженная
причина его существования — обозначается как его миссия. Формулировка миссии
предприятия должна содержать следующее: какой вид деятельности выбирает
предприятие? какие отличительные особенности этой деятельности? на каких
потребителей она рассчитана? какими ценностными ориентирами будет
руководствоваться предприятие в своей деятельности?;

политика, содержанием которой является совокупность
конкретных правил организационных действий, направленных на достижение
поставленных целей;

планы, т.е. система конкретных действий по реализации
принятой политики, направленной на решение задачи распределения ресурсов [16,
С.15].

Схема трех уровней стратегического решения представлена на
рис.1.1.

Рис.1.1 Уровни стратегических решений

Корпоративная стратегия — первый уровень. Она
определяет организацию в целом, поведение ее подразделений или бизнес-единиц,
товарные линии, комбинация которых позволяет воспринимать компанию как
целостность, и отвечает на вопрос: каким бизнесом занимается корпорация?

Корпоративный уровень управления представлен главным
управляющим (генеральным директором, президентом корпорации и т.д.), советом
директоров и другим старшим персоналом, принимающим стратегические решения для
всей организации. Обычно в обязанности этих руководящих лиц входят: определение
назначения, миссии и целей организации; выявление ключевых областей
деятельности; выделение ресурсов для каждого вида деятельности; формулирование
стратегий, которые охватывают корпоративную деятельность.

Корпоративная стратегия включает также вопросы финансовой и
организационной структуры предприятия в целом [16, С.27].

Стратегия предприятия — второй уровень, часто
характеризуется как конкурентная или деловая стратегия. Фундаментальным здесь
является вопрос: как и с кем конкурировать на конкретном рынке?

На уровне предприятия стратегические задачи чаще всего
нацелены на успех в конкурентной борьбе. Это могут быть, например, задачи
внедрения новой продукции или услуг, а также создание отдела по исследованиям и
разработкам. Именно поэтому деловую стратегию предприятия называют стратегией
конкуренции. В этом ее принципиальное отличие от корпоративной стратегии. В то
же время, если предприятие занимается одним видом деятельности, корпоративная
стратегия совпадает с деловой.

Конкурентная борьба в условиях, приближенных к условиям
совершенной конкуренции, и в условиях олигополии принципиально отличается.
Именно на этом основаны практически все современные теории конкуренции и
соответствующие им конкурентные стратегии.

Если структура рынка, на котором действует та или иная
организация, приближается к идеальной совершенной конкуренции (множество
покупателей продукции, большое число продавцов, отсутствие
продуктов-заменителей, минимальные барьеры входа, все имеют одинаковую
информацию), то в этом случае превалирующей конкурентной стратегией будет
стратегия низких издержек. Она особенно успешна, если эластичность спроса по
цене высока, т.е. покупатели чувствительны в своем поведении к цене
приобретаемого товара. Те фирмы, которые будут производить товар с минимальными
издержками, в этих условиях получат главное конкурентное преимущество.

Суть преимущества в том, что у фирмы появляются две новые
возможности: либо увеличивать свою долю на рынке, предлагая продукцию по ценам
ниже, чем у конкурентов, либо с большей выгодой продавать по ценам конкурентов.
В обоих вариантах фирма получает большую прибыль. Основная угроза при этой
стратегии состоит в том, что всегда может найтись производитель, у которого
издержки будут еще ниже [16, С.28].

Стратегия достижения лидерства по издержкам наиболее успешна,
если:

ценовая конкуренция среди продавцов особенно сильна;

производимый продукт стандартный;

различия в цене для покупателя существенны;

большинство покупателей используют продукт одинаковым
образом, т.е. отсутствует дифференциация покупателей по способу использования
продукта;

затраты покупателей на переключение с одного продавца на
другого достаточно низкие;

ценовая власть покупателей значительная (например, потому что
покупателей много).

В этих условиях покупатели останавливают свой выбор на том
товаре, цена которого ниже. Тогда стратегия низких издержек ведет к успеху.
Другими словами, если конкурентная борьба на рынке идет в основном вокруг цены,
то самые низкие издержки являются серьезным конкурентным преимуществом [18,
С.129].

Концентрация усилий на снижении издержек делает компанию
уязвимой перед более современными технологиями и вновь возникающими интересами
покупателей в связи с появлением новых технических и технологических возможностей.

В том случае, когда рынок сильно сегментирован, когда
растущее разнообразие товаров и потребительских предпочтений разрушает
однородные рынки стандартизированных товаров, когда сами рынки становятся
весьма изменчивыми, конкурентные стратегии, выработанные для совершенной
конкуренции, перестают работать и давать позитивный результат. В новых условиях
начинает работать стратегия дифференциации.

Стратегия дифференциации — это стратегия выстраивания
монопольного положения компании с использованием того, что никто больше не
предлагает товара с данными конкретными характеристиками.

Успешная дифференциация позволяет фирме установить
повышенную, фактически монопольную цену на товар, увеличить объем продаж на
этой основе, выстроить дополнительные барьеры входа для потенциальных
конкурентов путем формирования собственного бренда [18, С.130].

Комбинирование стратегий дифференциации товара и рынка
получило название стратегии диверсификации. Она предполагает одновременное
развитие и технологии, и маркетинга с целью достижения конкурентного
преимущества.

На базе стратегии минимальных издержек и стратегии
дифференциации строятся реальные стратегии конкуренции реальных компаний.
Весьма успешным иногда является соединение этих двух подходов в разумном
сочетании.

Часто на эти две стратегии накладывается еще один фактор —
сфокусированность на особом сегменте рынка, в рамках которого удается
удовлетворить специфические потребности специфического состава потребителей.
Данная стратегия носит название стратегии сегментации. Рыночный сегмент
определяется по признаку дохода. Всегда можно выделить товары массового спроса
и товары класса «люкс» [18, С.131].

Стратегия конкурентной борьбы — это центральная часть
стратегии компании в целом, которая затрагивает не только вопрос о том, как
добиться конкурентоспособности, но и отражает функциональные стратегии.

Функциональная стратегия является третьим уровнем
управления. Функциональные стратегии разрабатываются функциональными отделами и
службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегий. Их задачами
являются распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения
функционального подразделения в рамках общей стратегии.

К функциональным стратегиям относятся: производственная,
инвестиционная, инновационная, маркетинговая стратегии, внешнеэкономической
деятельности и др. [19, С.44].

Стратегическая цель производственной стратегии —
удовлетворение запросов рынка по ассортименту, объему и качеству выпускаемой
продукции.

Основные цели производственной стратегии: оптимальная
загрузка мощностей; снижение затрат на производство; качество производства;
качество производственных поставок; соответствие производства спросу.

Производственная стратегия должна комплексно решить
производственные задачи в соответствии с общей корпоративной стратегией и
позволить перейти предприятию от ориентации на выпуск номенклатуры продукции, к
рыночно ориентированному производству с необходимой гибкостью по спросу и
системой «продукт-сервис».

Инвестиционная стратегия решает две взаимосвязанные
задачи:

обоснование для потенциальных инвесторов наиболее эффективных
направлений вложения их капиталов;

обоснование для участников реализации инвестиционных
проектов, вариантов наиболее эффективного использования инвестиций.

Основное предназначение инвестиций: развитие производства,
увеличение его мощностей, повышение технологического уровня и
конкурентоспособности [19, С.45].

С точки зрения владельца капитала, инвестирование
представляет собой отказ от получения прибыли сегодня во имя ее получения завтра
или в будущем. Но для принятия решения о долгосрочном вложении капитала
необходимо располагать информацией, которая подтверждала бы два положения:

вложенные средства будут полностью возмещены;

прибыль, полученная в результате данной операции, будет достаточно
велика, чтобы компенсировать затраты, а также риск, ввиду неопределенности
конечного результата.

Целью инновационной стратегии является определение
основных направлений научно-технической деятельности в таких областях, как:

разработка и внедрение новой продукции;

модернизация и усовершенствование выпускаемой продукции.

При этом решаются следующие задачи:

создание условий, среды и атмосферы, стимулирующих поиск,
разработку и освоение новшеств;

определение приоритетных направлений инновационной деятельности
исходя из целей и задач фирмы;

сокращение числа уровней в управлении с целью ускорения
процесса (исследование — производство — сбыт);

максимальное сокращение сроков разработки и внедрения
нововведений, организация работы не по «эстафетному» принципу, а на
основе параллельного решения инновационных задач [19, С.49].

Назначение маркетинговой стратегии определяется
сущностью, целями и функциями маркетинга. Маркетинг — это вид деятельности по
анализу рынка, разработке, распределению и продвижению товаров, с помощью
которых достигаются задачи предприятия и удовлетворяются потребности
потребителей.

Таким образом, в общей форме цель маркетинга двуедина:
с одной стороны, это всестороннее изучение рынка, спроса, вкусов и
потребностей, а также ориентация на них производства и адресность выпускаемой
продукции.

С другой — активное воздействие на существующий спрос, на
формирование новых потребностей и покупательских предпочтений.

В дифференцированном виде система маркетинга предполагает
решение следующих задач:

комплексное изучение рынка;

выявление потенциального спроса и неудовлетворенных
потребностей;

планирование товарного ассортимента и цен;

разработка мер для наиболее полного удовлетворения
существующего спроса;

планирование и осуществление сбыта;

разработка мер по совершенствованию управления и организации
производства [19, С.56].

Существует четыре блока функций маркетинга:

аналитическая (изучение рынка, потребителей, структуры фирмы,
товарной структуры, анализ внутренней среды предприятия);

производственная (организация производства новых товаров,
разработка новых технологий, организация материально-технического снабжения,
управление качеством и конкурентоспособностью готовой продукции);

сбытовая (организация системы товародвижения, сервиса,
системы формирования спроса и стимулирования сбыта, проведение целенаправленной
товарной и ценовой политики);

управления и контроля (информационное обеспечение управления
маркетингом, организация системы коммуникации, организация контроля маркетинга)
[19, С.57].

Динамизм происходящих изменений на нестабильных рынках и
потребность упрочить на них конкурентные позиции неизбежно подталкивает
руководство отечественных предприятий и компаний на усиление
внешнеэкономической деятельности и формирование определенной внешнеэкономической
стратегии.

Разработка этой стратегии, как правило, предусматривает такие
позиции, как выход на международные рынки с целью привлечения зарубежного
капитала, сбыта готовой конкурентоспособной продукции и поиска стратегических
партнеров. Необходимым элементом данного вида стратегии является баланс импорта
и экспорта.

Масштабность развития стратегий внешнеэкономической
деятельности организаций невелика. Это обусловлено целым рядом международных и
внутригосударственных причин и обстоятельств, прежде всего тем, что
стратегический менеджмент как наиболее перспективная технология управления в
российских условиях еще не до конца осознан и понят.

Таким образом, три уровня стратегий образуют иерархическую
структуру — корпоративная стратегия, деловые стратегии и функциональные
стратегии. Для достижения успеха все они должны быть согласованы между собой и
тесно взаимодействовать друг с другом [19, С.59].

Очень многие факторы оказывают влияние на определение
стратегии компанией. Взаимодействие этих факторов носит специфический характер
для каждой отрасли и компании и всегда изменяется во времени. Никогда выбор
одинаковых стратегий не происходил в схожих ситуациях. Факторы, определяющие
стратегию, всегда отличались один от другого и, как правило, очень сильно.

На рис.1.2 показаны основные факторы, которые определяют
подходы компании к стратегии [5, С.89].

Внешние факторы

Внутренние факторы

Рис.1.2 Факторы, влияющие на выбор стратегии организации

Задача сделать стратегию организации соответствующей
социальным требованиям подразумевает:

проявление деловой активности в рамках границ, определенных
нормами этики и интересами общества;

позитивное реагирование на социальные приоритеты и запросы
общества;

постоянную готовность предпринять действия, чтобы избежать
конфронтации с регулирующими нормами;

поддержание баланса между интересами акционеров и общества в
целом;

обеспечение гражданской позиции компании в обществе.

Привлекательность отрасли и уровень конкуренции —
существенные факторы, определяющие стратегию. Оценка компанией этих факторов
непосредственно влияет на то, какую позицию ей надо занимать на рынке и какой
будет стратегия конкурентной борьбы [5, С.91].

Возможности компании и угрозы внешней среды являются
ключевыми факторами, влияющими на стратегию. Стратегию необходимо строить так,
чтобы реализовывалось как можно больше возможностей, особенно тех, которые
связаны со стабильным конкурентным преимуществом и доходностью компании.

Для того, чтобы стратегия была успешной, необходимо тесно
увязать ее с возможностями рынка и угрозами внешней среды, что обычно означает
разработку наступательных мероприятий по реализации наиболее привлекательных
возможностей, предлагаемых рынком, и создание оборонительных рубежей для защиты
долгосрочных конкурентных позиций фирмы и ее прибыльности.

Стратегия также должна отвечать сильным и слабым сторонам
компании и конкурентным возможностям. Сильные стороны фирмы делают некоторые
возможности и стратегии более приемлемыми, увеличивая вероятность их реализации
[5, С.92].

Таким же образом слабые стороны фирмы и слабое конкурентное
положение накладывают отпечаток риска на определенные стратегии, а иногда
вообще делают их неуместными. Одним из самых важных вопросов для компании
является вопрос наличия у нее сил и опыта для проведения в жизнь выбранной
стратегии.

Личные амбиции, философия бизнеса и этические воззрения
менеджеров очень часто вплетены в стратегию, которую они разрабатывают.
Отношение к риску тоже имеет большое влияние на выбор стратегии. Те, кто не
любит рисковать, предпочитают консервативные стратегии, снижающие степень риска
и дающие возможность получить прибыль в короткий срок. Те, кто предпочитают
рисковать, используют выгодные стратегии, по которым есть возможность получить
сверхприбыль, но в долгосрочной перспективе. Они всегда ищут новые виды бизнеса
и предпочитают стратегическое наступление обороняющемуся консерватизму [5,
С.93].

Выбор стратегии в равной степени определяется ценностями и
культурой, сформированными в организации. Стратегические действия компании
отражают ее культурные и управленческие ценности.

Иногда взгляды и культурные ценности доминируют при выборе
стратегических шагов. Это является результатом того, что ценности и воззрения
настолько внедряются в сознание менеджера, что становятся определяющим фактором
того, как фирма реагирует на окружающую обстановку [5, С.94].

1.2
Разработка стратегии фирмы

Стратегия организации состоит из действий, предпринимаемых
руководством для достижения поставленных целей, и деловых подходов,
используемых при этом.

Формирование стратегических программ развития предприятия
должно осуществляться с соблюдением целого ряда принципов:

) Принцип адаптивности (обусловленности) программ прогнозным
тенденциям динамики внешней ситуации, т.к. изменение внешней ситуации
объективно предопределяют возможные направления развития.

) Принцип преемственности этапов динамики организационных
целей, т.е. разработка цели каждого последующего этапа объективно должно
базироваться на ретроспективном анализе историко-генетических корней развития
предприятия и на целях предыдущего этапа «жизненного цикла».

) Принцип «обратной перспективы», заключающийся в
поэтапной декомпозиции цели.

) Принцип системой взаимоувязки всех программ во времени и в
пространстве по параметрам показателей основных элементов, и по стадиям

этих элементов.

) Принцип итеративности расчетов программ. Методология
формирование программ основана на принципах итеративных расчетов, то есть на
многократных расчетах методом последовательного приближения к нужному
результату. Если после первого прорасчета программы получаем
неудовлетворительный результат в стратегической программе финансового
обеспечения, то производится последовательная корректировка, перерасчет всех
составляющих программ, пока не будет получен приемлемый вариант программы.

) Принцип вариантности расчетов программ, когда каждый
вариант стратегической программы представляет собой лишь одно из возможных
направлений достижения цели.

) Принцип «мягкости» результатов программ,
основанный на использовании интервальных исходных данных вследствие их
вероятного характера и недетерминированности и соответствующих результатов
(расчетных параметров показателей) программ, относящихся к области возможных
допустимых значений.

) Принцип единого критерия эффективности и единой методики
расчетов при социально экономической оценке вариантов программ.

) Принцип системной оптимизации, то есть выбор наилучшего
варианта с точки зрения системного критерия эффективности.

Разработка стратегии поднимает главную управленческую
проблему: как достигнуть необходимых результатов с учетом положения организации
и ее перспектив [5, С.140].

Процесс разработки стратегий включает в себя следующие этапы:

предварительное формулирование целей;

анализ потенциала предприятия;

поиск и оценка рыночных возможностей;

прогноз (исследование тенденций);

детальная разработка стратегий;

внедрение стратегий [5, С.141].

. Цели. Существенными на данном этапе будут следующие
характеристики целей:

конфликтность целей: связь между целями такова, что
достижение одной цели затрудняет достижение другой. Конфликтной парой является,
например, достижение максимальной прибыли «сегодня» и достижение
максимальной доли рынка «завтра».

комплиментарность: достижение одной цели облегчает достижение
другой. Например, превращение предприятия в «фирму качества»
способствует достижению максимальной доли рынка.

индифферентность: цели не оказывают влияния друг на друга.
Например, цель «фирма качества» и цель «предприятие широкого
ассортимента».

иерархия целей: подчинение одних целей другим. Например, цель
«определенная доля рынка» подчинена цели «определенная
рентабельность предприятия» [5, С.142].

Достижение конфликтных целей в рамках одного предприятия, как
правило, невозможно. При обнаружении таких ситуаций цели необходимо
переформулировать. Или может быть применен специальный прием: разделение
предприятия, при котором материнская структура достигает одних целей (например,
превращается в «фирму качества» и обеспечивает «завтра»
значительную долю рынка), а дочерняя — других (например, получает максимальную
прибыль, поставляя на испытывающий временный дефицит рынок, второсортный
товар).

Для комплиментарных и индифферентных целей необходимо
определить иерархию или приоритет. Существующие ресурсы предприятия и рынок не
всегда позволяют достичь всех заявленных целей предприятия. Стратегия должна
предусматривать достижение наиболее важных.

Фирме желательно иметь цели на 10 лет в каждый момент
времени, но они могут и должны пересматриваться не реже, чем раз в полгода. В
случае серьезных затруднений с 10-летними целями, руководитель может установить
на первый раз 2-годичные ориентиры, с выходом на долгосрочное планирование
через год [23, С.225].

. Потенциал предприятия. Управление. Возможность разработки и
применения той или иной стратегии, сами цели ограничены определенным образом
возможностями управления. Определение возможностей управления, его сильных и
слабых сторон, как правило, не может быть самостоятельно проведено
предприятием: руководитель не может получить объективную информацию о
собственном стиле управления ни лично, ни от сотрудников. В рамках
маркетингового подхода для целей разработки стратегий оценивается управление по
следующим параметрам:

скорость принятия важных решений;

обоснованность принятия важных решений;

реальное делегирование полномочий;

возможность делегирования полномочий;

контроль за выполнением решений;

система стимулирования (поощрений и наказаний);

проходимость информации «вниз»;

проходимость информации «вверх»;

кадровая политика;

качество планирования деятельности;

лидерство [23, С.227].

Финансы. Финансы часто являются главным ограничивающим
фактором в разработке стратегий. Для разработки стратегий существенны следующие
финансовые факторы:

объем собственных финансовых средств. Чаще всего именно он
определяет стратегию, поскольку возможность привлечения сторонних средств
существует не всегда, в нужный момент их может не быть. Сегодня сторонние
инвесторы привлекаются предприятиями, в основном, на развитие уже успешного
бизнеса, но не на новые проекты;

возможность привлечения дополнительных средств. Если она
все-таки существует, то может быть использована в качестве
«ускорителя» развития предприятия. Здесь существенна вероятность
своевременного поступления финансов, сроки кредита, его объем и стоимость.

прогнозируемый график поступления средств. Собственные
финансовые резервы не существуют единовременно в полном объеме. В основном, это
прибыль, постоянно получаемая предприятием от текущей деятельности. Объем
собственных резервов зависит от времени, когда они могут понадобиться;

управление финансами. Здесь оценивается, главным образом,
оперативность управления [23, С.227].

Производство. В производстве оценивается:

технологический уровень и гибкость линий;

возможность расширения производства;

существующее качество продукции и возможность его изменения;

практика планирования и управления.

Для торговых предприятий, не имеющих собственных производств,
или использующих их в незначительных масштабах оценивается качество закупки.
Для него существенны следующие факторы: возможность закупки необходимой
продукции в нужных количествах; управление товарными запасами; наличие
альтернативных поставщиков; оперативность закупки.

Для предприятий сферы услуг функции производства выполняют
подразделения разработчиков. Для них оцениваются следующие параметры:
квалификация существующих разработчиков; продуктивность: объемы, сроки,
качество разработок; система стимулирования; возможность привлечения
дополнительных квалифицированных специалистов [24, С.46].

Сбыт. В сбыте оцениваются следующие факторы:

фаза жизненного цикла продукта (в случае специализации
предприятия на специфическом узком ассортименте). Здесь важно убедиться, что
продукт не вступил в фазу дегенерации. Фаза дегенерации может быть диагностирована
по стабильному долговременному уменьшению объемов сбыта продукта во всей
отрасли;

наличие, уровень и методы работы со статистической
информацией. Уровень достаточен, если собираемая информация в некоторой степени
избыточна;

наличие собственной или контролируемой (через долевое
участие) сбытовой сети. Существенны реальные объемы продаж, потенциальная
пропускная способность используемых каналов распределения [24, С.47].

Маркетинг. В маркетинге производится оценка следующих
факторов:

наличие и уровень исследований;

ценовая политика;

методы продвижения и стимулирования;

реальная доля рынка предприятия;

имидж предприятия, наличие узнаваемых собственных марок
товара/услуг, конкурентные преимущества [24, С.48].

Кадры. В кадрах оценивается уровень квалификации
существующего персонала. Система мотивации, расстановка — все может быть
изменено для новых стратегий. Но подбор кадров и их адаптация, обучение
персонала требуют времени. Принятие той или иной стратегии во многом
определяется наличием квалифицированного персонала на предприятии.

Эксклюзивные преимущества. Учитываются (если они есть)
эксклюзивные права предприятия на часть рынка (монополия), эксклюзивный доступ
к сырью, доступ к информации [24, С.49].

. Рыночные возможности. Поиск рыночных возможностей производится
после оценки потенциала предприятия и учитывает реальные возможности
последнего. Такая последовательность проработки ограничивает количество
направлений поиска, которые, в противном случае, превысили бы все разумные
пределы. Процесс поиска рыночных возможностей состоит из следующих основных
этапов:

выявление неудовлетворительных потребностей рынка;

определение емкости рынка;

предварительная оценка рентабельности;

выбор возможностей из найденных альтернатив [24, С.50].

. Прогноз. Стратегии разрабатываются всегда исходя из реально
существующей ситуации, но призваны направлять действия предприятия в
долгосрочном плане, когда исходные положения, принятые при разработке, могут
уже не соответствовать реалиям рынка.

При серьезном расхождении стратегических установок с
современными рыночными требованиями стратегии необходимо пересматривать, а это
означает, что часть ресурсов была потрачена нерационально.

Существенные для стратегий изменения могут происходить в
макросреде (изменение общего уровня технологий, политической обстановки,
экологических требований, культуры) или в рыночных условиях (изменение
платежеспособности рынка, поведения конкурентов, потребностей покупателей).
Такие изменения не подконтрольны предприятию, но часто могут быть
спрогнозированы на этапе разработки стратегий. Задача прогнозирования состоит
из двух этапов: определение наиболее существенных факторов, влияющих на
стратегии; и исследование тенденций их изменения [33, С.45].

. Детальная проработка стратегий выполняется для выбранной
заказчиком альтернативы и имеет два уровня: общий уровень предприятия, которым
ограничивается проект разработки стратегий и концепции развития предприятия, и
уровень маркетинговых стратегий.

На общем уровне предприятия принимаются следующие
политические установки и программные решения:

конкретизируются цели предприятия, общие, и по каждому
направлению деятельности;

формулируются стратегии предприятия по направлениям;

определяется отношение к покупателям (приоритеты и уровень
обслуживания);

определяется отношение к конкурентам;

определяется отношение к продукции;

принимается решение о ресурсах;

принимается решение о движении средств;

определяются «контрольные точки» стратегий;

определяются точки мониторинга рынка.

Как и цели, стратегические установки не должны быть
конфликтными. Их определение производится на основании предварительно
полученных данных о потенциале предприятия, рыночных возможностях, тенденциях
рынка [33, С.47].

. Внедрение. Стратегии предприятия, сформулированные и
доведенные до каждого работника, помогают сконцентрировать все усилия в нужном
русле. В то же время четкая, ясная и понятная для персонала стратегия, скорее
всего, будет вскоре ясна и понятна конкуренту, который разработает эффективные
меры противодействия (по крайней мере, так часто происходит на российском
рынке).

Стратегия захвата доли рынка за счет определенного конкурента
вынудит конкурента отреагировать, как только он разберется в ситуации.
Стратегия роста предприятия за счет покупки нескольких производств, будучи
обнародованной, может поднять цены на эти производства.

Принятие любой стратегии требует ее непременного внедрения на
все уровни иерархии с соответствующей корректировкой формулировок и
конкретизацией целей.

На этапе внедрения разрабатывается варианты формулировок
целей и стратегий для среднего руководящего звена предприятия.

Второй основной вопрос внедрения — вовлечение персонала.
Вероятность достижения целей предприятием тем выше, чем более каждый работник
воспринимает его цели, как свои. Это происходит при участии персонала в
формулировании целей, отыскании возможностей, проработке идей [33, С.53].

Таким образом, необходимая часть разработки стратегий —
внедрение — должна начинаться с началом разработки.

1.3
Проблемы проведения стратегических изменений

Стратегические изменения закладывают основу будущих успехов.
Процесс проводимых изменений должен получить всестороннюю поддержку во всех
сферах деятельности организации, а также и в кадровой политике, так как в
первую очередь изменения кадровой политики направлены на достижение
стратегических целей, выработанных руководством.

Цель организационных перемен состоит в лучшем осуществлении
организационной стратегии.

Проведение изменений в организации приводит к тому, что в ней
создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Можно
выделить пять достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью
типов изменений [24, С.112].

. Перестройка организации предполагает фундаментальное
изменение организации, затрагивающее ее миссию и организационную культуру.
Данный тип изменения может проводиться тогда, когда организация меняет свою
отрасль, и соответственно меняется ее продукт и место на рынке. В случае
перестройки организации возникают самые большие трудности с выполнением
стратегии.

. Радикальное преобразование организации проводится на стадии
выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при
этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с
аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление
новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений,
особенно касающихся организационной структуры.

. Умеренное преобразование осуществляется тогда, когда
организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается получить для него
покупателей. В этом случае изменения затрагивают производственный процесс, а
также маркетинг, особенно в той его части, которая связана с привлечением
внимания к новому продукту.

. Обычные изменения связаны с проведением преобразований в
маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти
изменения несущественны, и их проведение мало затрагивает деятельность
организации в целом.

. Неизменяемое функционирование организации происходит тогда,
когда она постоянно реализует одну и ту же стратегию. В этом случае на стадии
выполнения стратегии не требуется проводить никаких изменений, потому что при
определенных обстоятельствах организация может получать хорошие результаты,
опираясь на накопленный опыт. Однако при таком подходе очень важно чутко
следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде [24, С.113].

Важные аспекты, связанные с проведением изменений:

изменения должны подкрепляться ясным видением стоящей перед
организацией цели, иначе существует риск непоследовательных, случайных,
нескорректированных действий, когда никто реально не понимает, зачем нужны
изменения;

нельзя вести наступление на нескольких фронтах: из-за этого
ресурсы управления непомерно истощаются. Лучше предпринимать отдельные действия,
которые позволят начать движение в нужном направлении. Следует помнить, что для
начала даже самого долгого путешествия необходимо сперва сделать первый шаг;

обязанность предпринять то или иное действие должна лежать на
определенном человеке. Главное, что есть в организациях, это люди, поэтому
необходимо убедиться, что они знают, что несут ответственность за осуществление
определенной части стратегии;

намерения должны подкрепляться ощутимыми, видимыми действиями
менеджмента. Не следует недооценивать значение символических событий и
изменений;

надо привлекать людей к выработке конкретных шагов для
осуществления изменений. Чем больше людей осознают, что принимают участие в
выработке стратегии достижения поставленной цели, тем в большей степени эти
люди будут готовы пройти через связанные с этим изменения;

следует убедиться, что системы оценки и контроля поддерживают
новую стратегию [24, С.114].

Традиционно стратегическое изменение представлялось как
частое, иногда однократное, крупномасштабное. Однако в последнее время
стратегическое развитие организации рассматривается в большей степени как
непрерывный эволюционный процесс, в котором одно стратегическое изменение
создает необходимость других изменений.

Под стратегическим изменением следует понимать определенные
действия, заставляющие организацию переходить из одного состояния в другое,
более качественное и своевременно реагировать на изменения внешней среды, что в
свою очередь способствует постоянному развитию организации, а при
систематическом проведении изменений неуклонно ведет к повышению качества ее
функционирования [24, С.115].

Основными областями стратегических изменений принято считать:

информирование и мотивацию персонала;

лидерство и стиль менеджмента;

базовые ценности и корпоративную культуру;

организационную и другие структуры;

финансирование и иное ресурсное обеспечение;

компетенцию и навыки.

Стратегические изменения могут охватывать широкий круг
элементов организации (технологии, продукты, рынки), но практически всегда
требуются изменения в организационной структуре и организационной культуре.
Глубина изменений зависит от состояния и динамики развития отрасли и рынка,
самой организации и производимых ею продуктов, а также соответствия новой
стратегии организации ее структуре и культуре. Масштабы необходимых изменений,
связанных с приведением во взаимное соответствие элементов организации и ее
стратегии, зависят от опыта и компетенции высших менеджеров и определяют объем
работ и структуру процесса реализации стратегии [24, С.116].

Поскольку организационная структура является наиболее видимым
фактором, то чаще всего изменения начинаются с нее. Часто выбранная стратегия
требует создания соответствующих подразделений, осуществляющих функцию развития
организации или объекта управления.

На организационную структуру оказывает влияние корпоративная
культура как система неофициальных правил, определенный набор ценностей и
ожиданий, разделяемых работниками компании и передаваемых от одного поколения
работников к другому.

Культура организации трудно поддается изменению, вместе с тем
она является ключом к реализации стратегии. Отсутствие или низкий уровень
организационной культуры могут стать главной причиной провала стратегии
организации [24, С.117].

Изменения в организационной структуре встречают сопротивления
сотрудников фирмы, если они ведут к перемене привычного течения событий или
содержат скрытые угрозы положению человека в организации.

Персонал сопротивляется изменениям по нескольким причинам:

из-за неопределенности, которая возникает, когда человек не информирован
о последствиях изменений;

из-за ощущения потерь. Многие люди считают, что нововведения
уменьшат их полномочия в принятии решений, формальную или неформальную власть,
доступ к информации;

из-за убеждения, что перемены не принесут ожидаемых результатов
[24, С.119].

Основные методы, с помощью которых можно уменьшить или
устранить сопротивление коллектива, состоят в следующем:

образование и передача информации. Подразумевается открытое
обсуждение идей и мероприятий, что поможет сотрудникам убедиться в
необходимости перемен до того, как они будут проведены;

привлечение подчиненных к принятию решений. Этот метод дает
возможность сотрудникам, которые могут оказывать сопротивление, свободно
выразить свое отношение к новшествам;

облегчение и поддержка со стороны администрации. С помощью
этих мер сотрудникам будет легче адаптироваться в новой обстановке. Возможна
дополнительная профессиональная подготовка и повышение квалификации
сотрудников, чтобы они могли справиться с новыми требованиями;

материальное и моральное стимулирование. Включает повышение
оплаты труда, обязательство не увольнять сотрудников и т.п.;

кооптация. Означает предоставление лицу, которое оказывает
сопротивление, ведущей роли в принятии решений при введении новшеств;

маневрирование. Это выборочное использование информации,
предоставляемой работникам; составление четкого графика проводимых мероприятий;

поэтапность преобразований. Дает возможность постепенного
привыкания к новым условиям;

принуждение, т.е. угроза лишить работы, продвижения,
повышения профессиональной квалификации, заработной платы, назначения на новую
должность [24, С.121].

При рассмотрении изменений организационной структуры следует
учитывать, что она отражает взаимосвязи, складывающиеся между подразделениями
организации и направленные на выполнение миссии и достижение поставленных
целей. Структура управления во многом определяется на основе схем коммуникаций
и распределения полномочий. Стратегические менеджеры должны решить, какие
изменения в организационной структуре и кадровые перемещения необходимо сделать
в целях успешной реализации стратегии.

Централизованная функциональная структура эффективна при
ограниченном ассортименте производимой продукции. По мере изменения масштаба
производства, приобретения собственных источников сырья и (или) сетей
распределения сверхцентрализованные структуры управления перестают
соответствовать новым условиям. Диверсифицированные компании вынуждены
переходить к децентрализованной структуре управления с выделением
самостоятельных хозяйственных подразделений.

Следует обратить внимание, что выбор той или иной
организационной структуры зависит от целого ряда факторов, наиболее значимыми
из которых являются:

размер и степень разнообразия деятельности, присущие
организации;

географическое размещение организации;

технология;

динамизм внешней среды;

стратегия, реализуемая предприятием [18, С.223].

Культура оказывает значительное влияние на поведение
менеджеров, существенно влияет на способность к смене стратегического курса.
Отсутствие или низкий уровень организационной культуры могут стать главной
причиной провала в реализации стратегии предприятия.

Специалисты выделяют ряд факторов, определяющих формирование
и применение организационной культуры:

ценности и убеждения высшего руководства;

реакция руководства на критические ситуации;

отношение к работе и стиль поведения руководителей;

критериальная база поощрения сотрудников;

критерии отбора, назначения, продвижения и увольнения из
организации [18, С.225].

Каждый из факторов формирования организационной культуры
требует использования определенных приемов, позволяющих добиваться успеха при
сознательном изменении культуры предприятия.

2.
Анализ финансового состояния ООО «Лазурит»

2.1
Краткая характеристика предприятия ООО «Лазурит»

ООО «Лазурит» осуществляет свою строительную
деятельность на рынке г. Шарыпово и по своей организационно-правовой форме
является обществом с ограниченной ответственностью (в дальнейшем именуемое
Обществом). Оно является юридическим лицом и строит свою деятельность на
основании Устава и действующего законодательства. Редакция Устава принята в
соответствии с Федеральным Законом № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной
ответственностью» от 08.02.98 г.

Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный
баланс, имеет право открывать расчетный счет и иные счета в банках России, в
том числе валютный счет. Общество вправе от своего имени совершать сделки,
приобретать права и нести ответственность, быть истцом и ответчиком в суде, в
арбитражном и третейском суде.

ООО «Лазурит» было организовано 25 января 2005 г.
Полное наименование — Общество с ограниченной ответственностью
«Лазурит». Юридический адрес: Россия, 662320, г. Шарыпово, база
Ашпыл.

Целью деятельности данного предприятия является насыщение
потребительского рынка товарами и услугами, а также получение прибыли в
интересах участников. Для достижения своих целей фирма осуществляет следующие
виды деятельности:

производит строительные работы;

выполняет проектные работы;

организует деятельность по ремонту и техническому обслуживанию
транспортных средств;

предоставляет услуги по хранению грузов;

Осуществляет также и другие виды деятельности, не запрещенные
законодательством РФ. Основным видом деятельности ООО «Лазурит»
является строительство объектов жилья в г. Шарыпово, п. Дубинино, с.
Холмогорское.

Конкурентами ООО «Лазурит» являются: ООО
«Строитель», ООО «Стройсервис».

Покупателями являются: предприятия различных форм
собственности, детские дошкольные учреждения, школьные учреждения, физические
лица.

Кирпич поставляет ООО «Гарант»; цемент — Ачинский
цементный завод; железобетонные изделия — железобетонный завод г. Красноярск.

Рис.2.1 Организационная структура управления ООО
«Лазурит»

Данная организационная структура соответствует целям и
задачам деятельности предприятия.

Рассмотрим основные технико-экономические показатели ООО
«Лазурит» за 2008-2009 гг. в табл.2.1.

Таблица 2.1

Анализ технико-экономических показателей ООО
«Лазурит» за 2008 — 2009 г. г.

№ п/п	Показатели	Ед. изм.	2008 год	2009 год	Откл.	Темп роста, %
1	2	3	4	5	6=5-4	5/4*100
1	Выручка от продаж	тыс. руб.	79028	90458	11430	114,46
2	Материальные затраты	тыс. руб.	38600	44325	5725	114,83
3	Материалоотдача (стр.1/ стр.2)	тыс. руб.	2,047	2,041	-0,006	99,71
4	Среднесписочная численность работающих, всего	27	30	3	111,11
5	Прибыль от продаж	тыс. руб.	1821	1808	-13	99,29
6	Себестоимость реализованной продукции	тыс. руб.	77207	88650	11443	114,82
7	Производительность труда 1 работающего (стр.1/ стр.4)	тыс. руб.	2927,0	3015,3	88,3	103,02
8	Среднегодовая стоимость основных средств	тыс. руб.	2939,5	3549	609,5	120,73
9	Фондоотдача (стр.1/ стр.8)	тыс. руб.	26,88	25,49	-1,39	94,83
10	Фонд оплаты труда	тыс. руб.	3222	3425	203	106,30
11	Заработная плата 1 работника предприятия (стр.10/ стр.4)	тыс. руб.	119,33	114,17	-5,16	95,68
12	Рентабельность продукции	%	2,36	2,04	-0,32	Х
13	Рентабельность продаж	%	2,30	2,0	-0,30	Х
14	Рентабельность деятельности предприятия	%	2,76	2,31	-0,45	Х

В табл.2.1 отражены результаты хозяйственной деятельности
предприятия ООО «Лазурит». Данные табл.2.1 свидетельствуют об
увеличении объемов производства продукции (работ, услуг) в отчетном периоде.
Темп роста составил 14,46%; абсолютное увеличение данного показателя составило
11430 тыс. руб. За отчетный период эффективность использования материалов
снизилась. Так, вовлечение материальных ресурсов в процесс производства
увеличилось на 14,83%, а объем товарной продукции увеличился на 14,83%, что на
0,29% меньше, чем в 2008 г.

Также за отчетный период наблюдается снижение фондоотдачи на
1,39 тыс. руб. Для повышения фондоотдачи руководству необходимо провести анализ
своих основных средств, в результате которого выявить те, которые не участвуют
в производственном процессе.

При увеличении среднесписочной численности работающих на 3
чел. (на 11,11%) произошло увеличение производительности труда 1 работающего на
88,3 тыс. руб. или на 3,02%.

Также в отчетном периоде произошло увеличение фонда оплаты
труда на 6,30%. При увеличении численности работающих, потребление каждого
отдельно взятого работника уменьшилось на 4,32%.

Следует отметить, что на предприятии соблюдается
экономическая пропорция между темпами роста по производительности труда и
заработной платы. В данном случае заработная плата росла медленнее, чем
производительность труда, что в конечном итоге приводит к относительной
экономии издержек обращения по статьям «Расходы на оплату труда» и
«Отчисления на социальные нужды».

Таблица 2.2

Исходные данные для факторного анализа прибыли

№ п/п	Показатели	2008 год	2009 год	Отклонение	Темп роста, %
1	2	3	4	5	6
1	Выручка от продаж, тыс. руб.	79028	90458	11430	114,46
2	Себестоимость проданных товаров, тыс. руб.	77207	88650	11443	114,82
3	Средний уровень расходов на продажу, % (стр.2/ стр.1*100)	97,70	98,0	0,3	Х
4	Прибыль от продаж, тыс. руб.	1821	1808	-13	99,29
5	Рентабельность продаж, % (стр.4/ стр.1*100)	2,30	2,0	-0,30	Х
6	Прочие доходы, тыс. руб.	954	846	-108	88,68
7	Прочие расходы, тыс. руб.	47	38	-9	80,85
8	Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	2728	2616	-112	95,89
9	Налог на прибыль и другие платежи, тыс. руб.	545	523	-22	95,96
10	Чистая прибыль, тыс. руб.	2183	2093	-90	95,88
11	Рентабельность деятельности, % (стр.10/ стр.1*100)	2,76	2,31	-0,45	Х

Таблица 2.3

Факторный анализ прибыли ООО «Лазурит» за 2009 год

Наименование фактора	Влияние факторов на изменение прибыли
	Методика расчета	Расчет	тыс. руб.
1. Изменение выручки от продаж, всего	∆Пп (ВР) =∆ВР*Рп0/100	11430*2,30/100	+263,0
3. Изменение среднего уровня расходов на продажу	∆Пп (Урп) =- (∆Урп*ВР1/100)	— (0,3*90458) /100	-276,0
3. Итого влияние на прибыль от продаж	∆Пп=∆Пп (ВР) + ∆Пп (Урп)	263+ (-276)	-13
4. Изменение прочих доходов	∆ПдН (ПД) =ПД1-ПД0	846-954	-108
5. Изменение прочих расходов	∆ПдН (ПР) =- (ПР1-ПР0)	— (38-47)	+9
6. Итого влияние на прибыль до налогообложения	∆ПдН=∆ПдН (Пп) + ∆ПдН (ПД) + ∆ПдН (ПР)	-13+ (-108) +9	-112
7. Изменение ЕНВД и иных платежей	∆ЧП (Н) =- (Н1-Н0)	— (523-545)	+22
8. Итого влияние на чистую прибыль	∆ЧП (ЧП) = ∆ПдН + ∆ЧП (Н)	-112+22	-90

Данные табл.2.2 и 2.3 свидетельствуют о том, что в 2009 г. по
сравнению с 2008 г. прирост выручки на 14,46% сопровождался уменьшением прибыли
до налогообложения на 4,11% или на 112 тыс. руб.

Сложившаяся ситуация свидетельствует о том, что возросшие
масштабы хозяйственной деятельности привели к финансовой отдаче, о чем говорит
уменьшение рентабельности продаж на 0,30%.

Наряду с этим произошло уменьшение прибыли от продаж на
0,71%. Данное изменение произошло под влиянием роста выручки на 14,46%, что
привело к увеличению прибыли от продаж на 263 тыс. руб.

Отрицательное влияние на прибыль от продаж было оказано
увеличением среднего уровня затрат за счет этого фактора на 0,3% прибыль от
продаж уменьшилась на 276 тыс. руб. Совокупное влияние 2-х этих факторов
составило тыс. руб.

Следовательно, можно сделать вывод, что предприятие понизило
свою рентабельность, т.к. рентабельность деятельности уменьшилась на 0,45%.

Для улучшения финансового результата руководству предприятия
следует провести ряд мероприятий: обеспечить четкий контроль за сохранностью
товарно-материальных ценностей; осуществить контроль за расходованием
материалов, воды, топлива, электроэнергии в соответствии с нормами.

Проведенный анализ дает отрицательную оценку результатам
хозяйственной деятельности предприятия, т.к. при росте объема товарной
продукции ресурсный потенциал предприятия использовался недостаточно
эффективно.

2.2
Анализ состава и структуры финансовых ресурсов

Финансовые ресурсы, которые находятся в пассиве
бухгалтерского баланса, группируются, прежде всего, по юридической
принадлежности на: собственные и заемные.

Финансовое состояние субъектов хозяйствования, его
устойчивость во многом зависят от оптимальности структуры источников капитала
(соотношения собственных и заемных средств) и от оптимальности структуры
активов предприятия и в первую очередь от соотношения собственного и заемного
капитала. Необходимость в собственном капитале обусловлена требованиями
самофинансирования предприятия. Он является основой их самостоятельности и
независимости. Особенность собственного капитала состоит в том, что он
инвестируется на долгосрочной основе и подвергается наибольшему риску. От того,
насколько оптимально соотношение собственного и заемного капитала во многом
зависит финансовое положение предприятия [35, С.610].

Таблица 2.4

Анализ состава и структуры финансовых ресурсов ООО
«Лазурит» за 2008-2009 гг.

№ п/п	Источники финансирования активов	2008 год	2009 год	Отклонение	Темп роста, %
		тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
1	Источники формирования имущества, всего	5590	100	5550	100	-40	—	99,28
2	в том числе: Собственный капитал	2561	45,81	2534	45,66	-27	-0,15	98,95
3	Заемный капитал	3029	54, 19	3016	54,34	-13	0,15	99,57
4	Коэффициент соотношения собственного и заемного капитала (стр.2/ стр.3)	0,845	Х	0,840	Х	-0,005	Х	Х

Данные табл.2.4 свидетельствуют о том, что величина
источников формирования имущества за отчетный период уменьшилась на 40 тыс.
руб. или на 0,72%. Также наблюдается неудовлетворительная структура
финансирования активов, поскольку как в 2008 г., так и в 2009 г. удельный вес
собственного капитала в формировании активов был ниже норматива (50%).

Также отмечается негативная тенденция изменения долевого
участия собственных финансовых ресурсов в формировании имущества: за отчетный
период удельный вес собственных источников уменьшился на 0,15%, что было
обусловлено его уменьшением на 1,05%, когда заемный капитал в то же время
уменьшился на 0,43%. Об этом свидетельствует и коэффициент соотношения
собственного и заемного капитала. По данным табл.2.4 видно, что он снизился на
0,005, что свидетельствует о зависимости от внешних источников.

Можно предположить, что если руководство предприятия так и
дальше будет формировать структуру ресурсов предприятия, то в конечном итоге
это может привести к банкротству.

Расчет собственных оборотных средств, их доли в структуре
собственного капитала в 2008 — 2009 г. г., а также изменений указанных
показателей приведем в табл.2.5.

Таблица 2.5

Расчет собственных оборотных средств на ООО
«Лазурит» за 2008 — 2009 г. г.

№ п/п	Показатели	2008 год	2009 год	Откло-нение	Темп роста, %
1	Собственный капитал	2561	2534	-27	98,95
2	Долгосрочные обязательства	—	—	—	—
3	Внеоборотные активы	3363	3735	372	111,06
4	Собственные оборотные средства (стр.1 + стр.2 — стр.3)	-802	-1201	-399	Х
5	Оборотные активы	2227	1815	-412	81,50
6	Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (стр.4/ стр.5)	-0,36	-0,662	-0,302	Х
7	Коэффициент маневренности собственного капитала (стр.4/ стр.1)	-0,313	-0,474	-0,161	Х

Данные табл.2.5 свидетельствуют о том, что за 2008 — 2009 г.
г. собственных оборотных средств у предприятия нет. Сумма собственного капитала
уменьшилась за отчетный год на 27 тыс. руб. или на 1,05%. Коэффициент
обеспеченности собственных оборотных средств составил отрицательную величину,
т.к. у предприятия собственные оборотные средства отсутствуют.

Для повышения коэффициента обеспеченности рекомендуется
сократить величину оборотных активов, в результате доведения величины товарных
запасов до уровня нормативов и максимального снижения дебиторской задолженности.

В ходе дальнейшего анализа рассчитаем влияние факторов на
изменение степени обеспеченности собственными оборотными средствами методом
цепных подстановок на основе кратной модели (табл.2.6).

Таблица 2.6

Расчет влияния факторов на изменение коэффициента
обеспеченности собственными оборотными средствами

№ п/п	Показатели	2008 год	Скорректи-рованное значение	2009 год	Влияние на коэффициент маневренности собственного капитала
					расчет	величина
1	Собственные оборотные средства	-802	-1201	-1201	-0,539- (-0,360)	-0,179
2	Оборотные активы	2227	2227	1815	-0,662- (-0,539)	-0,123
3	Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (стр.1/ стр.2)	-0,360	-0,539	-0,662	-0,662- (-0,360)	-0,302

Коэффициент обеспеченности собственных оборотных средств
снизился на 0,302, это произошло за счет уменьшения собственных оборотных
средств на 0,179 тыс. руб. и уменьшения оборотных активов на 0,123 тыс. руб.

Таблица 2.7

№ п/п	Показатели	2008 год	Скорректи-рованное значение	2009 год	Влияние на коэффициент маневренности собственного капитала
					расчет	величина
1	Собственный капитал	2561	2534	2534	-0,316- (-0,313)	-0,003
2	Собственные оборотные средства	-802	-802	-1201	-0,474- (-0,316)	-0,158
3	Коэффициент ма — невренности собс — твенного капитала (стр.2/ стр.1)	-0,313	-0,316	-0,474	-0,474- (-0,313)	-0,161

На следующем этапе анализа изучают состав и структуру заемных
источников по срокам их погашения, а внутри их — по видам. Положительно можно
оценить изменение в структуре заемного капитала в случае, когда растет удельный
вес долгосрочных обязательств, поскольку они направляются на развитие и
модернизацию материально-технической базы предприятия, и, соответственно,
влияют на уровень финансовой устойчивости в положительном значении. При оценке
структуры краткосрочных обязательств положительно оценивается ситуация, когда
кредиторская задолженность занимает больший удельный вес, т.к. обязательства
перед кредиторами погашаются своевременно, она является «бесплатным»
источником формирования оборотных активов.

Анализ состава и структуры заемного капитала ООО
«Лазурит» и их изменений за анализируемый период представим в виде
табл.2.8.

Таблица 2.8

Анализ состава и структуры заемного капитала ООО
«Лазурит» и их изменений за 2008-2009 гг.

Источники финансирования активов	2008 год	2009 год	Отклонение	Темп роста, %
	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
1	2	3	4	5	6	7	8
Заемный капитал, всего в том числе:	3029	100	3016	100	-13	—	99,57
Займы и кредиты	—	—	—	—	—	—	—
Кредиторская задолженность	3029	100	3016	100	-13	—	99,57

Данные табл.2.8 свидетельствуют об уменьшении заемного
капитала на 13 тыс. руб. или на 0,43%.

Заемный капитал в полной мере состоит из краткосрочных
обязательств. Кредиторская задолженность занимает основное место в структуре
краткосрочных обязательств. В структуре заемного капитала отсутствуют
обязательства долгосрочного характера.

Данный факт оценивается отрицательно, предприятию
рекомендуется привлечь кредиты долгосрочного характера, поскольку взятые
долгосрочные кредиты и займы направлены на формирование внеоборотных активов и
это приводит, с одной стороны, к увеличению финансовой устойчивости
предприятия, т.к. растет удельный вес внеоборотных активов, а с другой стороны,
позволяет повысить уровень маневренности собственного капитала, т.к. большая
часть пойдет на формирование оборотных активов.

Чтобы дать обоснованную оценку выявленной финансовой ситуации
следует более детально изучить изменение состава и структуры кредиторской
задолженности на основе данных табл.2.9.

Таблица 2.9

Анализ состава и структуры кредиторской задолженности ООО
«Лазурит» за 2008-2009 гг.

Состав кредиторской задолженности	2008 год	2009 год	Отклонение	Темп роста, %
	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
1	2	3	4	5	6	7	8
Кредиторская задолженность, всего в том числе:	3029	100	3016	100	-13	—	99,57
поставщики и подрядчики	1310	43,25	1300	43,10	-10	-0,15	99,24
задолженность перед персоналом организации	610	20,14	490	16,25	-120	-3,89	80,33
задолженность перед государственными внебюджетными фондами	850	28,06	700	23,21	-150	-4,85	82,35
задолженность по налогам и сборам	259	8,55	526	17,44	267	8,89	203,09
прочие кредиторы	—	—	—	—	—	—	—

По данным табл.2.9 видно, что общая сумма кредиторской
задолженности за отчетный период снизилась на 13 тыс. руб. или на 0,43%, что
оценивается положительно. Уменьшение произошло за счет: уменьшения
задолженности перед поставщиками и подрядчиками на 10 тыс. руб.; уменьшения
задолженности перед персоналом организации на 120 тыс. руб.; уменьшения
задолженности перед государственными внебюджетными фондами на 150 тыс. руб. и
увеличения задолженности перед бюджетом на 267 тыс. руб.

Наибольший удельный вес в структуре кредиторской
задолженности за 2008 — 2009 г. г. занимает задолженность перед поставщиками и
подрядчиками (43,25%; 43,10%, соответственно).

Отрицательно оценивается увеличение задолженности по налогам
и сборам в отчетном периоде на 267 тыс. руб. или на 103,09%.

Как позитивный момент следует отметить отсутствие у данного
предприятия просроченной кредиторской задолженности. По полученным данным можно
сделать вывод, что ООО «Лазурит» не имеет неоправданной задолженности
и вся задолженность является краткосрочной.

2.3
Анализ состава и структуры имущества предприятия

Эффективность использования финансовых ресурсов
хозяйствующего субъекта во многом определяется степенью целесообразности их
размещения по видам активов, что предопределяет необходимость изучения
структуры имущества с позиции ее оптимальности.

При анализе имущественного положения следует рассмотреть
следующие моменты: изучить состав и структуру имущества в разрезе основных
слагаемых (внеоборотных и оборотных активов) и их изменений; изучение состава и
структуры каждого из слагаемых имущества и их изменений в течение
анализируемого периода.

Рассмотрение этих моментов позволит сформировать экономически
обоснованную оценку степени оптимальности структуры имущества, выявить
направления использования финансовых ресурсов. Для этого применим приемы общего
анализа: горизонтального, вертикального, трендового [35, С.248].

Методику анализа имущественного состояния проведем по данным
анализируемого предприятия в табл.2.10 общего анализа.

Таблица 2.10

Анализ состава и структуры имущества ООО «Лазурит»
и их изменений за 2008-2009 гг.

Состав имущества	2008 год	2009 год	Отклонение	Темп роста, %
	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
Стоимость имущества, всего в том числе:	5590	100	5550	100	-40	—	99,28
Внеоборотные активы	3363	60,16	3735	67,30	372	7,14	111,06
Оборотные активы	2227	39,84	1815	32,70	-412	-7,14	81,50

Стоимость имущества за отчетный период снизилась на 40 тыс.
руб. или на 0,72%, что свидетельствует об уменьшении его экономического
потенциала. Причем уменьшение произошло в большей степени за счет уменьшения
оборотных активов, они уменьшились на 18,5%, что в абсолютном выражении
составляет 412 тыс. руб.

При этом внеоборотные активы увеличились на 11,06% или на 372
тыс. руб. В 2008 — 2009 г. г. преобладающий удельный вес в структуре имущества
предприятия занимают внеоборотные активы (60,16%; 67,30%, соответственно).

Для обоснованной оценки структуры внеоборотных активов и ее
изменения проанализируем данные, представленные в табл.2.11.

По данным табл.2.11 видно, что внеоборотные активы полностью
состоят из основных средств. Общая сумма внеоборотных активов в отчетном году
увеличилась на 372 тыс. руб. или на 11,06%.

Таблица 2.11

Анализ состава и структуры внеоборотных активов ООО
«Лазурит» за 2008-2009 гг.

Состав внеоборотных активов	2008 год	2009 год	Отклонение	Темп роста, %
	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
Внеоборотные активы, всего в том числе:	3363	100	3735	100	372	—	111,06
Основные средства	3363	100	3735	100	372	—	111,06

Таблица 2.12

Анализ состава и структуры оборотных активов ООО
«Лазурит» и их изменений за 2008-2009 гг.

Состав оборотных активов	2008 год	2009 год	Отклонение	Темп роста, %
	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
1	2	3	4	5	6	7	8
Оборотные активы, всего в том числе:	2227	100	1815	100	-412	—	81,50
Запасы, всего в том числе:	1871	84,01	1458	80,33	-413	-3,68	77,93
— сырье, материалы	1542	69,24	1073	59,12	-469	-10,12	69,58
— готовая продукция	260	11,67	349	19,23	89	7,56	134,23
— прочие запасы	69	3,1	36	1,98	-33	-1,12	52,17
НДС	277	12,44	193	10,63	-84	-1,81	69,68
Дебиторская задолженность (краткосрочная)	65	2,92	37	2,04	-28	-0,88	59,92
Денежные средства	14	0,63	127	7,0	113	6,37	907,14

По данным табл.2.12 можно сделать вывод, что оборотные активы
за 2008 — 2009 г. г. в большей степени состоят из запасов (84,01%; 80,33%,
соответственно).

Вместе с тем, дебиторская задолженность, платежи по которой
ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты, уменьшились по сумме на 28
тыс. руб., что оценивается положительно.

Данные изменения повлекли за собой положительные изменения в
структуре оборотных активов, хотя в целом можно дать отрицательную оценку
структуры оборотных активов ООО «Лазурит».

2.4
Анализ деловой активности предприятия

Деловая активность является комплексной и динамичной
характеристикой предпринимательской деятельности и эффективности использования
ресурсов. Уровень деловой активности отражают этапы жизнедеятельности
предприятия и показывают степень адаптации к быстрорастущим рыночным условиям,
качество управления.

Анализ деловой активности предприятия позволяет выявить
степень эффективности использования предприятием своего имущества и
собственного капитала, а также выявить резервы их повышения.

В ходе анализа деловой активности следует решить следующие
задачи:

рассмотреть и дать оценку основным показателям деловой
активности;

выявить величину влияния основных факторов, которые влияют на
изменение показателей деловой активности и расчет величины их конкретного
влияния;

разработать мероприятия и рекомендации по вовлечению в оборот
выявленных резервов.

Проанализируем динамику показателей деловой активности в
табл.2.13.

Таблица 2.13

Анализ динамики показателей деловой активности ООО
«Лазурит» за 2008-2009 гг.

№ п/п	Показатели	Ед. изм.	2008 год	2009 год	Откло-нение	Темп роста, %
1	2	3	4	5	6	7
1	Выручка от продаж	тыс. руб.	79028	90458	11430	114,46
2	Чистая прибыль	тыс. руб.	2183	-90	95,88
3	Прибыль от продаж	тыс. руб.	1821	1808	-13	99,29
4	Средняя величина активов	тыс. руб.	5125,5	5570	444,5	108,67
5	Средняя величина собственного капитала	тыс. руб.	2126,5	2547,5	421	119,80
6	Средняя стоимость внеоборотных активов	тыс. руб.	2939,5	3549	609,5	120,73
7	Средняя стоимость основных средств	тыс. руб.	2939,5	3549	609,5	120,73
8	Средняя стоимость оборотных активов	тыс. руб.	2186	2021	-165	92,45
9	Средняя стоимость запасов и затрат (без НДС)	тыс. руб.	1800	1664,5	-135,5	92,47
10	Себестоимость продукции	тыс. руб.	77207	88650	11443	114,82
11	Скорость обращения активов (стр.1/ стр.4)	обор.	15,421	16,240	0,819	105,31
12	Скорость обращения собственного капитала (стр.1/ стр.5)	обор.	37,163	35,509	-1,654	95,55
13	Отдача внеоборотных активов (стр.1/ стр.6)	тыс. руб.	26,885	25,488	-1,397	94,80
14	Скорость обращения оборотных активов (стр.1/ стр.8)	обор.	36,152	44,759	8,607	123,81
15	Время обращения оборотных активов (стр.8/ стр.1 * 360)	дни	9,958	8,043	-1,915	80,77
16	Время обращения запасов (стр.9/ стр.10 * 360)	дни	8,393	7,875	-0,518	93,83
17	Рентабельность текущих затрат (стр.3/стр.10) *100)	%	2,359	2,039	-0,32	86,43
18	Чистая рентабельность активов (стр.2/стр.4) *100)	%	42,591	37,576	-5,015	88,23
19	Рентабельность производственных фондов (стр.2/ (стр.7+стр.8) *100)	%	35,528	32,460	-3,068	91,36
20	Рентабельность основных средств (стр.3/ стр.7) *100)	%	61,95	50,944	-11,006	82,23
21	Рентабельность оборотных активов (стр.3/стр.8) *100)	%	83,30	89,461	6,161	107,40
22	Рентабельность собственного капитала (стр.2/стр.5) *100)	%	102,66	82,159	-20,50	80,03
23	Рентабельность продаж (стр.3/стр.1) *100)	%	2,304	1,999	-0,305	86,76
24	Рентабельность деятельности предприятия	%	2,76	2,31	-0,45	83,70
25	Отношение средней величины активов к средней величине собственного капитала (стр.4/ стр.5)		2,410	2,186	-0,224	90,71

Данные табл.2.13 показывают, что произошло увеличение средней
стоимости активов в отчетном периоде на 8,67%. Выручка от реализации продукции
(работ, услуг) увеличилась на 14,46%; чистая прибыль уменьшилась на 4,12%.
Скорость обращения активов увеличилась на 0,819. Скорость обращения
собственного капитала уменьшилась на 1,654.

Позитивно на уровень деловой активности сыграло увеличение
оборачиваемости оборотных активов на 8,607 оборотов или на 23,81% в
относительном выражении.

Рентабельность текущих затрат уменьшилась на 0,32%; чистая
рентабельность активов снизилась на 5,015%. Рентабельность деятельности
предприятия уменьшилась на 0,45%, что оценивается отрицательно.

Итак, можно сделать вывод, что ООО «Лазурит» имеет
достаточное увеличение оборота и увеличение активов при уменьшении прибыли, а
это не позволяет говорить об увеличении уровня деловой активности.

Произведем расчет влияния объема и оборачиваемости оборотных
средств на изменение выручки от продаж в табл.2.14.

Расчеты показывают, что увеличение объема оборотных средств
создало предпосылки для уменьшения выручки от реализации продукции (работ,
услуг) на 5965 тыс. руб., однако увеличение скорости обращения оборотных
активов увеличило данное влияние на 17395 тыс. руб. Таким образом, за счет
совокупного влияния данных факторов объем реализации продукции повысился на
11430 тыс. руб.

Таблица 2.14

Расчет влияния объема и оборачиваемости оборотных средств на
изменение выручки от продаж по ООО «Лазурит» за 2009 г. (на основе
приема абсолютных разниц)

Факторы	Влияние на изменение выручки
	Методика расчета	Расчет	Величина, тыс. руб.
Средняя величина оборотных активов (), тыс. руб. -165*36,152-5965
Оборачиваемость оборотных активов (), обор. 8,607*202117395
Выручка от реализации продукции (ВР), тыс. руб. (стр.1 * стр.2)	-5965+1739511430

Рассмотрим расчет влияния факторов на изменение
рентабельности собственного капитала в табл.2.15.

Расчеты показывают (табл.2.15), что снижение рентабельности
деятельности повлекло за собой ухудшение значения показателя рентабельности
собственного капитала на 15,98%. Рентабельность собственного капитала
уменьшилась на 9,46% под влиянием увеличения доли собственного капитала в общей
величине источников формирования имущества. Наряду с этим позитивное влияние
оказало ускорение оборачиваемости активов на рентабельность собственного
капитала на 4,94%.

Таблица 2.15

Расчет влияния факторов на изменение рентабельности
собственного капитала ООО «Лазурит» за 2008 — 2009 г. г. (способом
цепной подстановки)

№ п/п	Факторы	2008 год	Скорректи-рованное значение	2009 год	Влияние на изменение рентабельности собственного капитала
			расчетвеличина
1	2	3	4	5	6	7	8
1	Отношение активов к собственному капиталу	2,410	2,186	2,186	2,186	93,04 — 102,5	-9,46
2	Скорость обращения активов	15,421	15,421	16,240	16,240	97,98 — 93,04	4,94
3	Рентабельность деятельности	2,76	2,76	2,76	2,31	82,0 — 97,98	-15,98
4	Рентабельность собственного капитала (стр.1 * стр.2 * стр.3)	102,5	93,04	97,98	82,0	82 — 102,5	-20,5

Таким образом, можно сделать вывод о низкой деловой
активности. Основными мероприятиями по повышению деловой активности должны
стать: ускорение повышения чистой прибыли в общем обороте деятельности;
провести мероприятия по повышению оборачиваемости активов с целью усиления
позитивного влияния повышения рентабельности деятельности предприятия.

2.5
Анализ финансовой устойчивости предприятия

Финансовая устойчивость в наиболее общем виде характеризует
независимость предприятия от внешних источников. Финансовая устойчивость во
многом зависит от оптимальности структуры источников капитала (соотношения
собственных и заемных средств) и от оптимальности структуру активов
предприятия.

От того, на сколько оптимально соотношение собственного и
заемного капитала, во многом определяет уровень финансовой устойчивости
предприятия.

При анализе финансовой устойчивости следует рассмотреть
следующие этапы:

идентификация типа финансовой устойчивости на основании
абсолютных показателей (выявить излишек или недостаток нормальных источников
формирования материально-производственных запасов);

рассмотреть и дать оценку структуре финансирования
материально-производственных запасов и ее изменения;

дать оценку финансовой устойчивости на основе системы
абсолютных показателей;

рассчитать влияние факторов на изменение основных показателей
финансовой устойчивости;

рассчитать величину, необходимую для повышения финансового
положения, увеличения собственного капитала и собственных оборотных средств;

разработать мероприятия и рекомендации по повышению уровня
финансовой устойчивости предприятия.

Расчет показателей излишка (недостатка) источников
формирования запасов приведен в табл.2.16.

На основе данных табл.2.16 следует, что в 2008 — 2009 г. г. у
предприятия наблюдается недостаток собственных оборотных средств на сумму 2950
тыс. руб.; 2852 тыс. руб., соответственно. Однако предприятие имеет
неустойчивое финансовое состояние, о чем говорит недостаток нормальных
источников формирования материально-производственных запасов как в 2008 г., так
и в 2009 г., он составил: 1030 тыс. руб.; 1062 тыс. руб., соответственно.

Причиной данного изменения стало уменьшение собственных
оборотных средств в отчетном году на 399 тыс. руб.

Для поднятия уровня финансовой устойчивости руководству
предприятия следует провести ряд мероприятий по пополнению собственного
оборотного капитала за счет внутренних и внешних источников, а также
обоснованно уменьшить запасы и затраты (до нормативных).

Таблица 2.16

Идентификация уровня финансовой
устойчивости на основании абсолютных показателей излишка (недостатка)
источников формирования запасов и затрат ООО «Лазурит» за 2008-2009
гг.

№ п/п	Показатели	2008 год	2009 год	Откло-нение	Темп роста, %
1	Материально-производственные запасы (МПЗ)	2148	1651	-497	76,86
2	Собственные оборотные средства	-802	-1201	-399	Х
3	Излишек (недостаток) собственных оборотных средств для формирования МПЗ (стр.2-стр.1)	-2950	-2852	98	Х
4	Краткосрочные кредиты и займы	—	—	—	—
5	Кредиторская задолженность товарного характера	1920	1790	-130	93,23
6	Общая величина нормальных источников формирования запасов и затрат (стр.2+стр.4+стр.5)	1118	589	-529	52,68
7	Излишек (недостаток) нормальных источников формирования МПЗ (стр.6-стр.1)	-1030	-1062	-32	Х

Расчет абсолютных показателей финансовой устойчивости
предприятия должен быть дополнен анализом относительных показателей —
коэффициентов.

Расчет данных показателей проведем в табл.2.17.

Таблица 2.17

Анализ динамики относительных показателей
финансовой устойчивости ООО «Лазурит» за 2008-2009 гг.

№ п/п	Показатели	2008 год	2009 год	Отклонение	Темп роста, %
1	2	3	4	5	6
1	Общая стоимость активов, тыс. руб.	5590	5550	-40	99,28
2	Собственный капитал, тыс. руб.	2561	2534	-27	98,95
3	Долгосрочные обязательства, тыс. руб.	—	—	—	—
4	Собственные оборотные средства, тыс. руб.	-802	-1201	-399	Х
5	Оборотные активы, тыс. руб.	2227	1815	-412	81,50
6	Материально-производственные запасы, тыс. руб.	2148	1651	-497	76,86
7	Долгосрочные и краткосрочные финансовые вложения	—	—	—
8	Первоначальная стоимость основных средств и нематериальных активов, тыс. руб.	3867,5	4295,3	427,8	111,06
9	Износ основных средств и нематериальных активов, тыс. руб.	504,5	560,3	55,8	111,06
10	Остаточная стоимость основных средств и нематериальных активов, тыс. руб.	3363	3735	372	111,06
11	Коэффициент автономии (стр.2/ стр.1)	0,458	0,457	-0,001	99,78
12	Уровень перманентного капитала (стр.2+стр.3) / стр.1	0,458	0,457	-0,001	99,78
13	Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (стр.4/ стр.5)	-0,360	-0,662	-0,302	Х
14	Коэффициент обеспеченности запасов собственными оборотными средствами (стр.4/ стр.6)	-0,373	-0,727	-0,354	Х
15	Коэффициент маневренности собственного капитала (стр.4/ стр.2)	-0,313	-0,474	-0,161	Х
16	Коэффициент накопления амортизации (стр.9/ стр.8)	0,130	0,130	—	100
17	Уровень вложений в торгово-производственный потенциал (стр.10+стр.6) /1	0,986	0,970	-0,016	98,38
18	Уровень функционирующего капитала (стр.1-стр.7) /стр.1	1	1	—	100
19	Комплексный показатель финансовой устойчивости (стр.11+ стр.12 +стр.13 +стр.14 +стр.15+стр.17) /6	0,86	0,021	-0,839	2,44

Данные табл.2.17 показывают, что финансовое положение
предприятия является неустойчивым. Данную ситуацию обосновывает уровень
обеспеченности имущества в целом, а также, оборотных активов, в частности
собственными источниками финансирования.

Так, доля участия собственного капитала в общей сумме всех
средств предприятия в 2008 — 2009 г. г. составила: 0,458; 0,457, соответственно,
тогда как оптимальное значение более 0,5. Доля перманентного капитала также
недостаточна: 0,458; 0,457, соответственно.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами
за 2008 — 2009 г. г. составил отрицательную величину. Коэффициент обеспеченности
запасов собственными оборотными средствами за анализируемый период также
составил отрицательную величину, так и не достигнув оптимального значения
(>=0,5).

Позитивно складывается ситуация по уровню вложений в
торгово-производственный потенциал. Потенциальные возможности производства и
обеспечения процесса реализации в 2008 — 2009 г. г. составил: 0,986; 0,970,
соответственно, при оптимальном значении >=0,5. Наряду с этим произошло
улучшение в его структуре, что говорит более рациональном размещении. У
предприятия в данный период времени отсутствуют финансовые вложения, то
естественно, уровень функционирующего капитала равен 1,0, показывая, что
вложение средств происходит исключительно в собственную деятельность и
отсутствии риска появления финансовых затруднений в связи с неблагоприятной для
других организаций конъюнктуры.

Показатель изношенности амортизируемых активов за 2008 — 2009
г. г. составил 13%; 13%, соответственно, что значительно ниже оптимального
значения (25%), таким образом, из этого следует, что техническое состояние
амортизируемых активов находится на уровне современных требований.

Комплексный показатель финансовой устойчивости за отчетный
год снизился с 0,86 до 0,021, что составило 97,56%. Данное изменение связано: с
понижением обеспеченности организации собственными источниками финансирования
на 0,22% (99,78 — 100); с понижением уровня перманентного капитала на 0,22%; с
понижением уровня вложений в торгово-производственный потенциал на 1,62%; из-за
снижения оборотных активов, сформированных за счет собственных оборотных
средств; из-за обеспеченности материально-производственных запасов собственными
оборотными средствами.

Определим тип финансовой устойчивости ООО «Лазурит»
за 2008 — 2009 г. г. Для анализируемого предприятия выполняются следующие
условия:

год: 1871> — 802; Коз = — 0,429 < 1;

год: 1458 > — 1201; Коз = — 0,824 < 1.

Это означает, что ООО «Лазурит» за 2008 — 2009 г.
г. находится в кризисном финансовом положении.

В табл.2.18 рассчитаем влияние факторов на изменение коэффициента
автономии.

Коэффициент автономии за анализируемый период снизился на
0,001. Данное изменение произошло за счет уменьшения собственного капитала на
0,004 и увеличения общей стоимости имущества на 0,003.

Таблица 2.18

Расчет влияния факторов на изменение
коэффициента автономии (приемом цепных подстановок) по ООО «Лазурит»
за 2008-2009 гг.

№ п/п	Показатели	2008 год	Скор- ректи-рованное значение	2009 год	Влияние на изменение коэффициента автономии
					расчет	величина
1	2	3	4	5	6	7
1	Общая стоимость имущества	5590	5550	5550	0,461 — 0,458	0,003
2	Собственный капитал	2561	2561	2534	0,457 — 0,461	-0,004
3	Коэффициент автономии (стр.2/ стр.1)	0,458	0,461	0,457	0,457 — 0,458	-0,001

Таким образом, в целом, можно сделать вывод о понижении
уровня финансовой устойчивости в связи с ухудшением обеспеченности собственными
источниками финансирования в динамике.

Для повышения уровня необходима разработка и внедрение
мероприятий по следующим направлениям:

дальнейшее накопление собственных источников за счет нераспределенной
прибыли, для чего необходимы выявление и мобилизация резервов, как на этапе
формирования прибыли, так и ее использования;

провести мероприятия по оптимизации внеоборотных и оборотных
активов, тем самым повысить рациональность размещения ресурсов предприятия в
активах.

В табл.2.19 произведем расчет величины, на которую следует
увеличить собственный капитал при сложившемся объеме и структуре активов,
исходя из оптимальных значений основных коэффициентов финансовой устойчивости.

Таблица 2.19

Расчет размера необходимого увеличения
собственного капитала и собственных оборотных средств исходя из оптимальных
значений коэффициентов финансовой устойчивости при сложившемся объеме и
структуре активов ООО «Лазурит» за 2009 г.

№ п/п	Показатели	Величина
1	2	3
1.	Размер необходимого увеличения собственного капитала исходя из оптимального значения коэффициента автономии
1.1	Оптимальное значение коэффициента	0,5
1.2	Общая стоимость имущества на конец года, тыс. руб.	5550
1.3	Собственный капитал на конец года, тыс. руб.	2534
1.4	Размер необходимого увеличения собственного капитала, тыс. руб. (стр.1.1 * стр.1.2 — стр.1.3)	241
2.	Размер необходимого увеличения собственных оборотных средств исходя из оптимального значения коэффициента обеспеченности оборотных активов собственными источниками
2.1	Оптимальное значение коэффициента	0,3
2.2	Оборотные активы на конец года, тыс. руб.	1815
2.3	Собственные оборотные средства на конец года, тыс. руб.	-1201
2.4	Размер необходимого увеличения собственных оборотных средств, тыс. руб. (стр.2.1 * стр.2.2 — стр.2.3)	1745,5

На основе проведенных расчетов, при поддержании объема и
структуры активов на уровне конца исследуемого периода, собственный капитал
предприятия следует увеличить на 241 тыс. руб.

При поддержании прибыли также на уровне отчетного года (2093
тыс. руб.), данный дефицит может быть покрыт, чуть менее чем за 1,4 года
(241/2093*12). Повысить собственный капитал можно путем привлечения
долгосрочных кредитов и путем оптимизации внеоборотных активов.

Собственные оборотные средства необходимо увеличить в
отчетном периоде на 1745,5 тыс. руб., за счет прибыли этот дефицит может быть
покрыт через 10 месяцев (1745,5/2093*12).

В целом, финансовое состояние ООО «Лазурит»
является критическим и организация не способна стабилизировать свое положение
за счет внутренних источников.

2.6
Анализ платежеспособности организации и ликвидности баланса

Одним из показателей, характеризующих финансовую устойчивость
предприятия, является его платежеспособность, т.е. возможность наличными
денежными ресурсами своевременно погашать свои платежные обязательства.

Платежеспособность является внешним проявлением финансового
состояния предприятия, его устойчивости.

Анализ ликвидности баланса заключается в сравнении средств по
активу, сгруппированных по степени убывающей ликвидности, с краткосрочными
обязательствами по пассиву, которые группируются по степени срочности их
погашения [35, С.636].

Анализ ликвидности баланса проведем в табл.2.20.

Баланс считается абсолютно ликвидным, если А1>П1;
А1>П2; А3>П3; А4<П4.

Таблица 2.20

Анализ ликвидности баланса ООО «Лазурит» за
2008-2009 гг.

АКТИВ	2008 год	2009 год	ПАССИВ	2008 год	2009 год	Платежный излишек (недостаток)	Процент покрытия обязательств, %
						2008 год	2009 год	2008 год	2009 год
1. Наиболее ликвидные активы	14	127	1. Наиболее срочные обязательства	3029	3016	-3015	-2889	0,462	4,211
2. Быстрореализуемые активы	325	386	2. Краткосроч-ные пассивы	—	—	325	386	—	—
3. Медленно реализуемые активы	1888	1302	3. Долгосрочные пассивы	—	—	1888	1302	—	—
4. Труднореализуемые активы	3363	3735	4. Постоянные пассивы	2561	2534	802	1201	419,3	147,4
БАЛАНС	5590	5550	БАЛАНС	5590	5550	Х	Х	100	100

О повышении ликвидности баланса свидетельствует: платежный
излишек по покрытию краткосрочных пассивов быстрореализуемыми активами (за
анализируемый период увеличились); платежный излишек по покрытию долгосрочных
пассивов медленно реализуемыми активами (увеличились).

Величина постоянных пассивов за 2008 — 2009 г. г. уменьшилась
и стала меньше величины трудно реализуемых активов.

Особое внимание при оценке ликвидности организации следует
акцентировать на анализе относительных показателей ликвидности. Для оценки
платежеспособности в перспективе рассчитывают следующие показатели: коэффициент
абсолютной ликвидности; коэффициент быстрой (критической) ликвидности;
коэффициент текущей ликвидности.

Таблица 2.21

Расчет коэффициентов ликвидности ООО «Лазурит» за
2007-2009 гг.

№ п/п	Показатели	2008 год	2009 год	Отклонение	Темп роста, %
1	2	3	4	5	6
1	Денежные средства и краткосрочные финансовые вложения	14	127	113	907,14
2	Дебиторская задолженность (краткосрочная)	65	37	-28	56,92
3	Итого (стр.1 + стр.2)	79	164	85	207,59
4	Запасы, НДС и прочие оборотные активы	1888	1302	-586	68,96
5	Итого оборотные активы (стр.3 + стр.4)	2227	1815	-412	81,50
6	Краткосрочные обязательства	3029	3016	-13	99,57
7	Коэффициент абсолютной ликвидности (стр.1/ стр.6)	0,0046	0,0421	0,0375	915,22
8	Коэффициент критической ликвидности (стр.3/ стр.6)	0,026	0,0544	0,0284	209,23
9	Коэффициент текущей ликвидности (стр.5/ стр.6)	0,7352	0,6018	-0,1334	81,86

Согласно данным табл.2.21, можно с уверенностью сказать о
недостаточной ликвидности предприятия. Все коэффициенты ниже нормативных
значений.

Так, коэффициент абсолютной ликвидности, характеризующий
платежеспособность организации на дату составления баланса, возрос в отчетном
периоде на 89,1% ( (0,0421 — 0,0046) /0,0421 *100), но, так и не достигнув
оптимального значения (0,20 — 0,25).

Коэффициент критической ликвидности свидетельствует о том,
что прогнозируемые платежные возможности предприятия при условии своевременного
расчета с дебиторами увеличилась в отчетном периоде на 52,2% (0,0544 — 0,026/
0,0544 *100), так и не достигнув оптимального значения (0,7 — 1). Это говорит о
том, что предприятие при данных условиях является неплатежеспособным.

Коэффициент текущей ликвидности, характеризующий платежные
возможности на период, равный средней продолжительности оборота текущих
активов, также имеет низкое значение.

Так как все коэффициента ниже нормативных значений,
следовательно, предприятие является неплатежеспособным.

Для того, чтобы повысить уровни ликвидности и
платежеспособности предприятия, руководству необходимо провести ряд мероприятий
по привлечению собственных источников финансирования для снижения потребности в
заемном капитале, а также рассмотреть возможность оптимизации активов для
снижения потребности в источниках финансирования в целом.

Таблица 2.22

Факторный анализ коэффициента текущей ликвидности

№ п/п	Показатели	2008 год	Скор- ректи-рованное значение	2009 год	Влияние на изменение коэффициента текущей ликвидности
					расчет	величина
1	Оборотные активы, тыс. руб.	2227	1815	1815	0,5992 — 0,7352	-0,136
2	Краткосрочные обязательства, тыс. руб.	3029	3029	3016	0,6018 — 0,5992	0,0026
3	Коэффициент текущей ликвидности (стр.1/стр.2)	0,7352	0,5992	0,6018	0,6018 — 0,7352	-0,1334

Коэффициент текущей ликвидности за 2009 г. снизился на 0,1334
пункта. Данное изменение произошло за счет уменьшения оборотных активов на
0,136 и увеличения краткосрочных обязательств на 0,0026.

Таким образом, по полученным данным видно, что все
коэффициенты ликвидности ниже нормативных значений, следовательно, предприятие
является неплатежеспособным.

Проведя анализ финансового состояния предприятия, можно
сделать следующие выводы. За 2008 — 2009 г. г. собственных оборотных средств у
предприятия нет. ООО «Лазурит» имеет низкую деловую активность.
Определив тип финансовой устойчивости предприятия видно, что предприятие
«Лазурит» в 2008 — 2009 г. г. находится в кризисном положении.

2.7
Анализ факторов внешней и внутренней среды ООО «Лазурит»

Зависимость от внешней и внутренней среды является одной из
самых значительных характеристик организации, т.к. ни одна организация не может
существовать изолированно.

Внутренняя среда является источником жизненной силы, которая
заключает в себе необходимый потенциал для функционирования и выживания
организации в долгосрочной перспективе, но она может также быть источником
проблем в том случае, если не будет обеспечивать необходимые условия для
деятельности.

В свою очередь, внешняя среда является источником, питающим
организацию ресурсами, жизненно важными для поддержания внутреннего потенциала
на должном уровне.

Рассмотрим внешнюю и внутреннюю среду ООО «Лазурит».
На внешнюю среду сильное влияние оказывают факторы представленные в табл.2.23.

Анализируя конкурентов (табл.2.24), следует отметить, что
реальную конкуренцию ООО «Лазурит» составляют не все представленные
предприятия, а лишь ООО «Стройсервис».

Но ООО «Лазурит» будет являться лидером среди своих
ближайших конкурентов благодаря самым высоким показателям по практически всем
основным критериям.

Таблица 2.23

Анализ внешней среды ООО «Лазурит»

Элементы внешней среды	Влияние факторов на деятельность организации
1	2
Непосредственное окружение: конкуренты; потребители; поставщики; государство; рынок рабочей силы	Конкуренты: Конкурентами ООО «Лазурит» являются ООО «Строитель» (п. Дубинино), ООО «Стройсервис» (г. Шарыпово). Следует отметить, что активное завоевание рынка ООО «Лазурит», а именно использование качественной продукции (работ, услуг), реклама, позволяет говорить об усилении ее конкурентных позиций. В то же время конкурентное положение ООО «Лазурит» ухудшается вследствие высоких цен на выполненные работы, хотя и перечень выполняемых работ является средним. Строительные работы у каждого отдельного предприятия являются уникальными и прямых конкурентов выявить достаточно проблематично. Однако, на рынке г. Шарыпово в достаточно широком ассортименте представлена продукция ООО «Лазурит».
	Потребители: Покупателями ООО «Лазурит» являются предприятия различных форм собственности, детские дошкольные учреждения, школьные учреждения, физические лица.
	Поставщики: Поставщиками исходного сырья являются местные пред — приятия, кирпич поставляет ООО «Гарант» (г. Шарыпово); цемент — Ачинский цементный завод (г. Ачинск); железо-бетонные изделия — железобетонный завод г. Красноярск. Это позволяет добиваться невысоких транспортных затрат, что, в свою очередь, непосредственно отражается на себестоимости выпускаемой продукции, оказании услуг.
	Государство: Главные цели государственной политики — обеспечение полноты сбора налогов, предотвращение нелегального производства, защита прав потребителей.
	Рынок рабочей силы: На предприятии работают опытные сотрудники с многолетним стажем работы. Влияние рынка рабочей силы на деятельность предприятия невелико.

Таблица 2.24. Характеристика конкурентов

Наименование предприятия	Местоположение	Цена, руб.	Качество продукции	Сервисное обслуживание	Новые технологии
ООО «Лазурит»	г. Шарыпово, база Ашпыл	низкая	высокое	высокое	да
ООО «Строитель»	п. Дубинино, ул. Матросова, 2-411	высокая	низкое	низкое	нет
ООО «Стройсервис»	г. Шарыпово. Декабристов, 56	низкая	среднее	высокое	нет

По данным табл.2.24. составим многоугольник конкуренции.

Рисунок 2.2 Многоугольник конкуренции

Анализ внутренней среды представлен в табл.2.25.

Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими
сильными и слабыми сторонами обладает организация.

Таблица 2.25

Анализ внутренней среды ООО «Лазурит»

Элементы внутренней среды	Влияние факторов на деятельность
1	2
1. Организационный срез	Предприятие является обществом с ограниченной ответственностью. Основной целью деятельности предприятия является строительство жилых объектов. В работе используется современное оборудование, высококачественное сырье.
2. Управление персоналом	Кадровая политика на данном предприятии формируется директором. Перед ним стоит задача формирования оптимального управленческого аппарата. В основе этого процесса лежит всесторонний анализ и прогноз общей численности, структуры и состав работников. Штат сотрудников составляет 30 человек, штатное расписание представлено в приложении 1.
3. Финансовый срез	Предложения по осуществлению нововведений осуществляется медленно.
4. Маркетинговый срез	Маркетинговые исследования с целью выявления предпочтений потребителей ООО «Лазурит» не проводятся, это приводит к тому, что некоторые услуги, не пользуются спросом, а это отягощает предприятие дополнительными затратами.
5. Культура организации	Организационная культура адекватна философии внутрифирменных отношений.

Чтобы составить комплексное представление о внутренней среде
организации и о ее слабых сторон нужно выделить ряд факторов, влияющих на нее и
дать им анализ (табл.2.26).

Таблица 2.26

Конкурентные преимущества ООО «Лазурит»

№ п/п	Наименование стратегической позиции	Качественная оценка позиции
		сильная	нейтральная	слабая
1	2	3	4	5
1.	Маркетинг
1.1	Стратегия услуг		+
1.2	Продвижение на новые рынки		+
1.3	Имидж и репутация на внутреннем рынке	+
1.4	Конкурентоспособность	+
1.5	Известность на рынке г. Шарыпово	+
1.6.	Занимаемая доля рынка	+
1.7	Способность к лидерству	+
1.8	Развитие новых, товаров, услуг		+
2.	Финансы
2.1	Общее финансовое положение			+
2.2	Возможность привлечения долго-, краткосрочных капиталов		+
2.3	Отношение с акционерами		+
2.4	Прибыль и ее использование		+
2.5	Финансовая стабильность и платежеспособность			+
2.6	Структура затрат (уровень себестоимости)	+
3.	Производство
3.1	Репутация как работодателя		+
3.2	Качество материальной базы		+
3.3	Доступность новых сегментов потребителей	+
3.4	Местонахождение		+
3.6	Загруженность производства	+
3.7	Сравнительные издержки по отношению к конкурентам		+
3.8	Использование инноваций			+
4.	Общее управление
4.1	Престиж и имидж предприятия	+
4.2	Организационная структура предприятия		+
4.3	Система принятия решений		+
4.4	Квалификация управленческого персонала		+
4.5	Организация системы коммуникаций		+
5.	Персонал
5.1	Квалификация производственного персонала	+
5.2	Опыт работы	+
5.3	Мотивация		+
5.4	Наличие специального образования	+
5.5	Текучесть кадров		+
5.6	Уровень оплаты труда по сравнению с конкурентами		+

Анализ конкурентных преимуществ ООО «Лазурит»
показывает (табл.2.26), что главными сильными сторонами предприятия являются
имидж и репутация предприятия, конкурентоспособность, известность на рынке г.
Шарыпово, способность к лидерству, а также доступность новых сегментов
потребителей, загруженность производства. К главным слабым сторонам относятся:
использование инноваций, общее финансовое положение.

Таким образом, данное предприятие является лидером на рынке
строительства, однако работает в условиях жесткой конкуренции. Поэтому
необходимо проводить дальнейший анализ показателей, чтобы избежать
нежелательных результатов деятельности предприятия.

Применяемый для анализа среды метод SWOT — является широко
признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и
внутренней среды. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых
сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установления цепочек связей
между ними, которые в дальнейшем будут использованы для формулирования
стратегии организации.

Рассмотрим матрицу SWOT на примере ООО «Лазурит». Для
составления матрицы SWOT необходимо определить сильные и слабые стороны предприятия, а
также его возможности и угрозы.

Проведем выявление сильных и слабых сторон, а так же угроз и
возможностей деятельности предприятия в настоящее время по характеристикам,
представленных экспертными листами. Для установления связей между ними
необходимо составить матрицу SWOT, после которой также имеет смысл построить
матрицу оптимальной стратегии, отражающую основное направление развития.

На основе сводной таблицы ответов экспертов было отобрано
четыре сильной стороны, набравшей наиболее высокий балл оценки. Эти факторы
являются наиболее значимыми, так как преимущественно за счет них предприятие
достигает своей цели. С помощью этих факторов предприятие зарекомендовало себя
на данном рынке (Приложение 2).

Данная информация о слабых сторонах организации поможет
выявить причину торможения их развития и в будущем поможет в выработке
стратегий для более мощного развития деятельности организации в целом
(Приложение 3).

Сильнейшей угрозой, по мнению экспертов, выступает
возможность появления новых конкурентов, а также изменение потребностей и
вкусов покупателей. На основе данной информации появляется возможность оценить
угрозы деятельности предприятия от внешней среды и в дальнейшем иметь их ввиду
при создании стратегий деятельности предприятия (Приложение 4).

Самой оптимальной возможностью для организации является добавление
сопутствующих товаров, которое поможет расширить перечень оказываемых услуг
(Приложение 5).

Таблица 2.27

Матрица SWOT

	Возможности: 1. Увеличение перечня выполняемых работ (товаров) 2. Выход на новые сегменты рынка 3. Использование новых технологий в производстве	Угрозы: 1. Возможность появления новых конкурентов; 2. Неблагоприятная политика государства; 3. Изменение потребностей покупателей
Сильные стороны: 1. Выдающаяся компетентность 2. Хорошая репутация у покупателей; 3. Прочные связи с поставщиками	1 Введение инноваций в области производственной деятельности 2 Увеличение объемов продаж за счет выхода на новые сегменты рынка 3 Расширение условий договора поставки	1 Разработка оптимальных вариантов действий на изменения 2 Усиление своих позиций на рынке 3 Гибкость в области закупок
Слабые стороны: 1. Отсутствие инноваций 2. Отсутствие специального образования у работников 3. Высокий уровень затрат	1. Изучение рынка путем исследования и прогнозирования 2. Повышение квалификации и обучение персонала 3. Привлечение дополнительных покупателей за счет рекламы товаров-новинок	1. Повышение адаптации к политике государства за счет повышения квалификации персонала. 2. Стимулирование спроса с помощью гибких цен

В матрице показаны сильные и слабые стороны ООО
«Лазурит», а также возможные угрозы и возможности предприятия.

На основе созданной матрицы SWOT, определили наилучшую
стратегию для деятельности организации. Эта стратегия основана на мнениях
экспертов предприятия, поэтому, анализируя ее, можно составить представления о
внутренней среде ООО «Лазурит».

3.
Разработка стратегии развития ООО «Лазурит»

3.1
Выбор стратегии развития ООО «Лазурит»

В результате анализа факторов внешней и внутренней среды,
проведенного SWOT анализа необходимо разработать производственную стратегию. Данная
стратегия должна вывести предприятие из кризисного состояния.

Производственная стратегия заключается в завоевании большей
доли рынка за счет расширения перечня предлагаемых услуг и расширения
ассортимента выпускаемой продукции.

Дерево целей ООО «Лазурит» представлено на рис.3.1.

Данная стратегия соответствует состоянию и требованию
окружения, потенциалу возможностей фирмы и имеет минимальный риск провала. Для
этого необходимо на предприятии осуществить производство газобетона.

Рис.3.1 Дерево целей ООО «Лазурит»

Существует целый ряд факторов стимулирующих домостроение из
газобетона. К ним относятся:

большая потребность населения в жилье, расположенном рядом с
мегаполисами, в небольших городах и поселках и в сельской местности;

ужесточение требований к тепловой защите зданий и сооружений;

малоэтажное строительство, где строительство из газобетона
признано современной и эффективной технологий возведения жилья, сегодня
является одним из самых перспективных секторов экономики;

более низкая стоимость строительства из газобетона по
сравнению со строительством из древесины и кирпича;

сокращение сроков строительства (стандартный дом площадью 100
кв. м. собирается на месте бригадой рабочих в течение нескольких дней);

высокие теплоизоляционные свойства газобетона, позволяющие
сравнивать климат в газобетонном доме с климатом в деревянном доме.

На сегодняшний день на российском рынке газобетона
наблюдается острый дефицит качественного ячеистого бетона. В то же время спрос
на газобетон растет стремительными темпами, прежде всего, со стороны рынка
жилого строительства.

В секторе жилого строительства перспективы использования
газобетона связаны в первую очередь с реализацией национального проекта
«Доступное и комфортное жилье — гражданам России», а также программы
«Свой Дом», разработанной в развитие национального проекта.

Развитие рынка газобетона для малоэтажного строительства
будет происходить за счет вытеснения кирпичных построек. Главными факторами,
говорящими не в пользу кирпича выступают: дороговизна строительства; низкая
теплоэффективность.

Предприятие ООО «Лазурит» расположено на Ашпыле,
что обеспечивает доступный подъезд к нему. При производстве пенобетона и
пеноблоков необходима интенсивная реклама.

Таблица 3.1

Особенности переменных сегментаций товара

Переменные	Характеристика	Особенности
1	2	3
Величина региона	Средний	Есть возможность перспективы сбыта
Плотность и численность населения	Средняя	Товар будет пользоваться спросом
Климатические условия и структура местности	Температура низкая	Учитывая сезонность потребления товара, будет возрастать в летний период
Возраст	Все возрастные категории	Большим спросом товар пользуется от 20-60 лет
Этап жизненного цикла семьи	Молодые одиночки Молодые семьи без детей Одинокие пожилые	Для каждого этапа цикла семьи свое отношение к параметрам товара
Уровень доходов	Высокий Средний Низкий	Одинаково пользуется спросом
Отношение к товару	Положительное	Товар не нуждается в лишней рекламе
Степень нуждаемости в товаре	Среднее	Цена должна быть умеренной
Повод для совершения покупки	Строительство домов, магазинов	Товар необходим для строительства
Интенсивность потребления	Умеренная	Объем и частота продаж средняя

В результате проведенных исследований данного рынка в г.
Шарыпово было выявлено, что этот рынок является свободным и достаточно
перспективным.

Однако ситуация с отсутствием жесткой конкуренции является
временной, т.к. для рынка характерно быстрое заполнение существующих
«ниш», поэтому руководством ООО «Лазурит» постоянно должна
проводиться работа, направленная на обеспечение конкурентоспособности продукции
по цене и качеству.

Можно сделать вывод, что предлагаемый товар на рынке будет
пользоваться спросом, т.к. обладает положительными качествами для совершения
покупки. Но объем производства пенобетона и пеноблоков ограничен таким
фактором, как удаленность предприятия от крупных потребителей.

ООО «Лазурит» планирует выпускать газобетон
высокого качества, что будет отвечать потребностям покупателей.

ООО «Лазурит» планирует сотрудничать как с оптовыми
фирмами-посредниками, так и на прямую, с магазинами, в результате чего будут
достигнуты большие объемы сбыта продукции и конкурентная цена.

3.2
Экономическая оценка от внедрения предложенной стратегии и их влияние на
эффективность предпринимательской деятельности

В результате анализа факторов внешней и внутренней среды,
проведенного SWOT анализа необходимо разработать производственную стратегию. Данная
стратегия должна вывести предприятия из кризисного состояния.

В качестве производственной стратегии предприятию можно
рекомендовать выпуск газобетона. Для производства газобетона на ООО
«Лазурит» необходимо приобрести базовую технологическую линию с
измельчителем. При использовании предварительного помола компонентов на
измельчителе, количество цемента можно сократить примерно на 20% без потери
качества блока, при этом стоимость заполнителя вырастает несущественно.

В результате увеличения строительства спрос на газобетонные
изделия может составить приблизительно 352 куб. м в месяц, а за год 4224 куб. м
по Шарыповскому району. При этом цена за 1 куб. м будет составлять 3200,0 руб.,
что ниже, чем средняя цена по России в целом (3750 руб.).

На объем производства газобетона также оказывает влияние
объем строительства жилых зданий и других сооружений.

Таблица 3.2

План производства продукции в натуральном выражении

Показатель	Ед. изм.	Продукция в натуральном выражении
		месяц	год
Газобетон	куб. м	352	4224

Предприятие планирует выпускать 352 куб. м газобетона в
месяц, за год 4224 куб. м (табл.3.8). В течение пяти лет объем производства
меняться не будет, т.к. загрузка оборудования составляет максимальную величину.

Таблица 3.3

План производства продукции в стоимостном выражении

Показатель	Цена (без НДС), руб.	Продукция в стоимостном выражении, тыс. руб.
		месяц	год
Газобетон	3200,0	1126,4	13516,8

Цена (без НДС) за 1 куб. м газобетона составит 3200,0 руб.
Выручка от реализации продукции за месяц составит 1126,4 тыс. руб., за плановый
год составит 13516,8 тыс. руб. (табл.3.3).

Для осуществления производства газобетона необходимо
приобрести новое оборудование. В капитальные затраты входят: стоимость
оборудования (исключая НДС), доставка, монтаж.

Таблица 3.4

Капитальные затраты

Вид капитальных вложений	Капитальные затраты (без НДС), тыс. руб.
Стоимость базовой технологической линии с измельчителем	1250,0
Доставка оборудования	30,0
Монтаж оборудования	20,0
Итого	1300,0

Затраты на приобретение оборудования (табл.3.4) составят
1300,0 тыс. руб. ООО «Лазурит» приобретет оборудование у
производителя ООО «АлтайСтройМаш» в Алтайском крае, г. Барнаул.
Стоимость базовой технологической линии с измельчителем составит 1250,0 тыс.
руб. Т.к. у предприятия нет свободных средств, то необходимо привлечение
кредита.

Для осуществления производства газобетона необходимо
арендовать цех площадью 6000 кв. м. Арендная плата в месяц составит 30000,0
руб., за год арендная плата составит 360,0 тыс. руб.

Рассмотрим комплектацию линии для производства газобетона в
табл.3.5.

По данным табл.3.5 видно, что стоимость оборудования
составляет 1250 тыс. руб., амортизация составила 176320 руб.

Таблица 3.5

Состав основных средств

Наименование	Ед. изм.	Коли-чество	Цена, руб.	Стои-мость, руб.	Норма аморти-зации, %	Аморти-зация
Поддоны стационарных форм (размер 2,0 х 1,2 м)	шт.	22	250,0	5500	11	605,0
Борта стационарных форм (размер 2,0 х 1,2)	шт.	11	1500,0	16500,0	11	1815,0
Дозатор воды	шт.	1	35000	35000	10	3500,0
Блок дозаторов для сыпучих материалов	шт.	1	39000	39000	15	5850,0
Площадка крепления дозатора	шт.	320000	320000	15	48000,0
Самоходный смеситель-активатор (объем 0,5 куб. м)	шт.	1	210000	210000	15	31500,0
Смеситель для суспензии (объем 0,03 куб. м)	шт.	1	45000	45000	15	6750,0
Дезинтегратор «Активатор 22»	шт.	1	28000	28000	15	4200,0
Бункер загрузочный	шт.	1	55000	55000	15	8250,0
Бункер приемный	шт.	1	57000	57000	15	8550,0
Фильтр рукавный	шт.	1	68000	68000	15	10200
Пусковая аппаратура	шт.	1	240000	240000	15	36000
Шнековый питатель	шт.	1	80000	80000	15	12000
Блок управления шнеком	шт.	1	51000	51000	15	7650,0
Итого				1250000		176320

Для определения эффективности проекта по созданию
производства газобетона необходимо определить финансовый результат от
реализации данного вида продукции, который в свою очередь зависит от суммы
затрат, связанных с ее производством и реализацией.

Для производства 1 куб. м газобетона плотностью 500 кг
понадобится следующее сырье (табл.3.6).

Для производства 1 куб. м газобетона необходимы следующие
ингредиенты: песок — 292 кг, цемент — 99 кг, известь — 63 кг, ангидрита — 17
кг, алюминиевой пудры — 0,46 кг, воды — 382 л, масла — 0,15 кг.

Таблица 3.6

Сырье для производства 1 куб. м газобетона

Материалы	Ед. изм.	Потребность
Песок	кг	292
Цемент ПЦ500ДО	кг	99
Известь	кг	63
Ангидрит	кг	17
Алюминиевая пудра	кг	0,46
Вода	л	382
Масло	кг	0,15

Рассмотрим потребность предприятия в сырье, идущего на
технологические нужды в табл.3.7.

Таблица 3.7

Расчет потребности предприятия в основных
материалах, вспомогательных материалах, идущих на технологические нужды

Вырабатываемая продукция и перечень материалов	Вырабатываемая продукция по плану	Потребность в материалах
		Ед. изм.	Удельная норма на 1 куб. м	Расход за год
1	2	3	4	5
1. Газобетон	4224	куб. м
Песок		кг	292	1233408
Цемент ПЦ500ДО		кг	99	418176
Известь		кг	63	266112
Ангидрит (гипс)		кг	17	71808
Алюминиевая пудра		кг	0,46	1943,04
Вода		л	382	1613568
Масло		кг	0,15	633,6

Рассчитаем планово-заготовительную стоимость основных
материалов, вспомогательных материалов, идущих на технологические нужды
(табл.3.8).

Планово-заготовительная стоимость сырья, идущего на
технологические нужды составит 7710202,37 руб. (табл.3.8).

Таблица 3.8

Расчет планово-заготовительной стоимости основных материалов,

вспомогательных материалов, идущих на
технологические нужды

Перечень материалов	Ед. изм.	Потребность по плану	Цена (без НДС), руб.	Всего (без НДС), руб.
Песок	кг	1233408	2,8	3453542,4
Цемент ПЦ500ДО	кг	418176	6,5	2718144,0
Известь	кг	266112	1,7	452390,4
Ангидрит (гипс)	кг	71808	3,6	258508,8
Алюминиевая пудра	кг	1943,04	4,2	8160,77
Вода	л	1613568	0,5	806784,0
Масло	кг	633,6	20,0	12672,0
Итого				7710202,37

Рассчитаем потребность в машинах, необходимых для перевозки
цемента и песка. Автотранспортные средства планируется арендовать.

Для перевозки цемента и песка необходимо 2 КамАЗа 5511,
грузоподъемностью 10 т (табл.3.9).

Таблица 3.9

Ведомость потребности машин

Наименование	Грузоподъемность, т	Количество элементов, перевозимых за один рейс, куб. м	Количество автотранспортных единиц, шт.
КамАЗ 5511	10	6	2

Рассмотрим стоимость перевозок в табл.3.10.

Таблица 3.10

Стоимость перевозок

Наименование	КамАЗ 5511
	груз-песок	груз-цемент
Стоимость маш. — ч (без НДС), руб.	520,0	520,0
Продолжительность цикла, ч	3	6
Стоимость рейса (без НДС), руб.	1560,0	3120,0
Количество рейсов за месяц, шт.	17	6
Стоимость в месяц, руб.	26520,0	18720,0
Стоимость за год, руб.	318240,0	224640,0

Стоимость перевозок цемента за год составит 224640,0 руб.,
песка 318240,0 руб. Общие расходы составят 542880,0 руб. (табл.3.10).

Расход электроэнергии за смену составляет 120 кВт*ч. Текущий
тариф за 1 кВт*ч составляет 2,40 руб. Количество рабочих дней в месяце 22.
Расход электроэнергии в месяц 120 * 22 = 2640 кВт*ч, за год расход
электроэнергии составит 31680 кВт*ч. Затраты за электроэнергию
(технологическую) за год составят 31680*2,4=76032 руб. Затраты на
электроэнергию бытовую составят 20100 руб.

Затраты на вневедомственную охрану составят: подключение 2000
руб.; обслуживание 1500 руб. в месяц. За год составит 20,0 тыс. руб.

Стоимость запасных частей к оборудованию составят 3% от
стоимости оборудования, т.е.1250000*3/100 = 37,5 тыс. руб.

Конторские и представительские расходы составят в месяц 2,0
тыс. руб., за год 24,0 тыс. руб.

Следующей статьей затрат на производство и реализацию
продукции является оплата труда (табл.3.11).

За месяц расходы на заработную плату составят 124,0 тыс.
руб., начисления на заработную плату составят 32,24 тыс. руб. За год расходы на
заработную плату составят 1488,0 тыс. руб., начисления на заработную плату
составят 386,9 тыс. руб.

Таблица 3.11

Должность	Оклад в месяц, руб.	Северные, 30%	Районный к-т, 30%	Итого в месяц, руб.	Численность, чел.	Расходы на з/пл в месяц, руб.	Начисления на з/пл в месяц, руб.
Инженер	9000	2700	2700	14400	1	14400	3744
Начальник цеха	7000	2100	2100	11200	1	11200	2912
Технолог-оператор	7000	2100	2100	11200	1	11200	2912
Рабочие	6000	1800	1800	9600	4	38400	9984
Формовщик	6000	1800	1800	9600	2	19200	4992
Оператор резательного комплекса	6500	1950	1950	10420	1	10400	2704
Стропальщик	6000	1800	1800	9600	2	19200	4992
Итого					12	124000	32240

Анализ численности персонала и заработной платы

Для приобретения специальной одежды необходимо:

чел. *12 мес. *420 руб. =55,4 тыс. руб.

Рассмотрим какую величину составляет полная себестоимость
производимой продукции в табл.3.12.

Таблица 3.12

Затраты на производство продукции

Элементы затрат	Плановый год
	тыс. руб.	%
1	2	3
Материальные затраты, всего	7823,7	85,24
— сырье и материалы	7710,2	84,0
— электроэнергия технологическая	76,0	0,83
— запасные части	37,5	0,41
Затраты на оплату труда	124,0	1,35
Отчисления на социальные нужды	32,24	0,35
Амортизация	176,32	1,92
Прочие затраты, всего	1022,4	11,14
в т. ч.: — аренда помещений	360,0	3,92
— вспомогательные материалы	79,4	0,87
— аренда автотранспорта	542,9	5,91	20,0	0,21
— электроэнергия нетехнологическая	20,1	0,23
Итого	9178,66	100

По данным табл.3.12 видно, что себестоимость продукции
(производство газобетона) составит 9178,66 тыс. руб. Наибольший удельный вес в
структуре себестоимости занимают материальные затраты (85,24%).

Таблица 3.13

Расчет потребности в инвестициях

Наименование	тыс. руб.
Затраты на приобретение оборудования	1300,0
Лицензия на производство	301,0
Первоначальные запасы материалов	643,0
Выплата заработной платы	156,0
Итого	2400

Для реализации проекта необходимы инвестиции в размере 2400
тыс. руб. Так как собственных средств у предприятия недостаточно, то необходим
кредит. Поскольку планируется привлечение кредита, то необходимо построить
график погашения кредита.

Источником финансирования является банковский кредит,
предоставляемый Сбербанком России. По условиям договора между банком и
предприятием кредит будет взят сроком на 1 год под 17% годовых в размере 2400,0
тыс. руб.

Погашение кредита будет производиться равными частями
ежемесячно, проценты также начисляются ежемесячно.

Таблица 3.14

График погашения кредита, тыс. руб.

Месяцы	Остаток невозвращенного кредита на конец месяца	Сумма платежей по процентам за кредит	Средства, направляемые на погашение кредита	Сумма кредита
1	2400,0	34,0	200,0	234,0
2	2200,0	31,2	200,0	231,2
3	2000,0	28,3	200,0	228,3
4	1800,0	25,5	200,0	225,5
5	1600,0	22,7	200,0	222,7
6	1400,0	19,8	200,0	219,8
7	1200,0	17,0	200,0	217,0
8	1000,0	14,2	200,0	214,2
9	800,0	11,3	200,0	211,3
10	600,0	8,5	200,0	208,5
11	400,0	5,7	200,0	205,7
12	200,0	2,8	200,0	202,8
Итого	221,0	2400,0	2621,0

Сумма платежей по процентам за кредит за 1 год составит 221,0
тыс. руб. В течение года предприятию необходимо будет возвратить 2621,0 тыс.
руб. (табл.3.14).

Проценты за кредит будут выплачиваться из прибыли от
реализации продукции, а сумма основного долга — из чистой прибыли.

Прогнозный отчет о прибылях и убытках по предлагаемой
стратегии (производственной) представим в табл.3.15.

По данным табл.3.15 видно, что в плановом году реализации
данной стратегии при выручке от реализации 13516,8 тыс. руб. и себестоимости
продукции 9178,66 тыс. руб., прибыль от реализации продукции составит 4338,14
тыс. руб. Так как предприятие выплачивает кредит, то чистая прибыль предприятия
составит тыс. руб.

Таблица 3.15

Прогнозный отчет о прибылях и убытках, тыс. руб.

Показатели	Плановый год
Выручка от продаж	13516,8
Себестоимость продукции	9178,66
Прибыль от продаж	4338,14
Проценты за кредит	221,0
Налог на прибыль	867,63
Сумма основного долга	2400,0
Чистая прибыль	1070,51

Рассмотрим влияние предлагаемой стратегии на показатели
эффективности работы предприятия (табл.3.16).

Таблица 3.16

Влияние предлагаемой стратегии на
показатели эффективности работы ООО «Лазурит»

Показатели	До внедрения	После внедрения	Откл.
Выручка от продаж, тыс. руб.	90458,0	103974,8	+13516,8
Себестоимость продукции, тыс. руб.	88650,0	97828,66	+9178,66
Прибыль от продаж, тыс. руб.	1808,0	6146,14	+4338,14
Чистая прибыль, тыс. руб.	2093,0	3163,51	+1070,51
Среднесписочная численность работающих, всего	30	42	+12
Рентабельность продукции, %	2,04	6,28	+4,24
Рентабельность продаж, %	2,0	5,91	+3,91
Рентабельность деятельности предприятия, %	2,31	3,04	+0,73

По данным табл.3.16 видно, что выручка от продаж возрастет на
13516,8 тыс. руб. Себестоимость также увеличится на 9178,66 тыс. руб. Это
связано с производством газобетона.

Также возросла численность работающих на 12 чел.
Рентабельность продукции увеличится на 4,24%. Рентабельность продаж возрастет
на 3,91%. Рентабельность деятельности предприятия также увеличится на 0,73%,
что в свою очередь, положительно повлияет на финансовое положение предприятия.

В целом можно сделать вывод, что предложенная стратегия
положительно повлияет на деятельность предприятия, а, следовательно, прибыль
увеличится, также возрастет рентабельность.

Реализация данной стратегии позволит увеличить запас
финансовой прочности ООО «Лазурит», что в свою очередь, положительно
отразится на ее финансовой устойчивости и платежеспособности.

Заключение

В заключении можно сделать вывод о том, что цели,
поставленные в процессе анализа, реализованы, т.е. разработана стратегия развития
ООО «Лазурит», основной деятельностью которого является строительство
жилых объектов.

На начальном этапе разработки стратегии определена цель
деятельности организации: расширение ассортимента выпускаемой продукции и
завоевание рынка. Следующим этапом проанализирована внутренняя и внешняя среда
предприятия с помощью SWOT — матрицы, позволяющей выявить возможные направления
развития организации, и анализа функциональных областей.

Проведенный анализ финансово-хозяйственной деятельности
показал, что предприятие находится в кризисном состоянии. Об этом
свидетельствует оценка финансовой устойчивости ООО «Лазурит».
Предприятие наталкивается на сопротивление конкурентов, выражающееся главным
образом в снижении цен на производимый товар. Поэтому цены не обеспечивают
необходимой основы для прогнозирования доходов от продаж, и при планировании
политики в области сбыта, необходимо учитывать характер конкуренции и ее формы.

Тщательное ознакомление с теоретической основой менеджмента в
первой части дает возможность точно проанализировать деятельность предприятия и
разработать целевую комплексную программу внедрения оптимальной стратегии
деятельности для более эффективного дальнейшего развития предприятия.

В результате проведенного SWOT анализа была разработана
одна стратегия, за счет которой предприятие сможет повысить финансовые
результаты, улучшить благосостояние персонала и повысить социальную
ответственность с минимальными затратами. Это производственная стратегия.

В качестве мероприятия, способствующего восстановлению и
поддержке эффективности хозяйственной деятельности ООО «Лазурит»,
рекомендуется создать производство газобетона. Поэтому предприятию необходимо
идти в ногу со временем, отслеживать изменения, происходящие на рынке
строительной продукции и реально оценивать действия конкурентов, чтобы не
потерять свою долю рынка.

При производственной стратегии выручка от продаж составит
13516,8 тыс. руб., себестоимость продукции составит 9178,66 тыс. руб., прибыль
от продаж составит 4338,14 тыс. руб. Также возросла численность работающих на
12 чел. Рентабельность продукции увеличится на 4,24%. Рентабельность продаж
возрастет на 3,91%. Рентабельность деятельности предприятия также увеличится на
0,73%, что в свою очередь, положительно повлияет на финансовое положение предприятия.

Проведя оценку экономической эффективности ООО
«Лазурит», можно сделать вывод, что после внедрения данной стратегии
предприятие будет работать результативнее, что приведет к увеличению финансовых
результатов и устойчивости экономического положения.

Оценка эффективности проекта показывает, что разработанная
стратегия обеспечивает не только прирост основных показателей
финансово-хозяйственной деятельности предприятия, но и повышает эффективность
системы стратегического управления в целом.

Таким образом, можно сделать вывод, что возможности и
необходимость реализации стратегии предопределена объективными предпосылками, а
предлагаемая стратегия способствуют достижению цели — повышению
конкурентоспособности.

Список
использованной литературы

1.
Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 № 51-ФЗ
(ред. от 27.12.2009) // Собрание законодательства РФ. 1994. № 32. Ст.3301.

.
Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 26.01.1996 № 14-ФЗ
(ред. от 17.07.2009) // Собрание законодательства РФ. 1996. № 5. Ст.410.

.
Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве)» от 26.10.2002
№127-ФЗ // Собрание законодательства РФ. 1995. №50. Ст.4847.

.
Абрамова М.А., Александрова Л.С. Финансы и кредит: Вопросы и ответы — М.: ИД
«Юриспруденция», 2006. — 184 с.

.А.
А. Томпсон, мл., А. Дж. Стрикленд III. Стратегический менеджмент:

концепции
и ситуации: Учебник для вузов. Пер с 9-го англ. изд. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 412
с.

.
Аакер Д. Стратегическое рыночное управление.7-е изд. / Пер. с англ. под ред.
С.Г. Божук. — СПб.: Питер, 2007. — 496 с.

.
Афитов Э.А. Планирование на предприятии: Учеб. пособие. — Мн.: Выш. шк., 2006.
— 285 с.

.
Азоев Г.Л., Челенов А.П. Конкурентные преимущества фирмы. М.: Типография
«Новости», 2006 г. — 523 с.

.
Ансофар И. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Питер, 2005. — 201 с.

.
Баринов В.А., Харченко В.А. Стратегический менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2005. — 752
с.

.
Бернстайн Л.А. Анализ финансовой отчетности. М.: Финансы и статистика, 2007. —
486 с.

.
Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп.
— М.: Гардарика, 2005. — 296с.

.
Вопросы менеджмента: Сборник научных статей и тезисов/ КГТЭИ. — Красноярск,
2007. — 400с.

.
Виханский, О. С, Наумов, А.И. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И.
Наумов. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономистъ, 2006. — 670 с.

.
Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление. М.: Омега-Л, 2006. —
312 с.

.
Глумаков В.Н., Максимцов М.М., Малышев Н.И. Стратегический менеджмент:
Практикум. — М.: Вузовский учебник, 2008. — 187 с.

.
Глумаков В.Н. Организационное поведение: Учеб. пособие. М.: Финстатинформ,
2005. — 235 с.

.
Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации: Учеб. пособие. М.: ЗАО.
Бизнес-школа «Интел-синтез», 2006. — 426 с.

.
Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика. М.: Аспект-Прсесс, 2005.
— 385 с.

.
Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебник / А.И. Ильин. — Мн.: Новое
знание, 2006. — 635 с.

.
Коротков Э.М. Концепция менеджмента: Учеб. пособие М.: Издательско-консалтинговая
компания «Дека», 2007. — 304с.

.
Кантер Р. Рубежи менеджмента: Пер. с англ. СПб.: Питер, 2008. — 119с.

.
Кэмпбел Д. Стратегический менеджмент. М.: Проспект, 2006. — 409с.

.
Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 236
с.

.
Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2008. —
279 с.

.
Менеджмент: Учебник для вузов / Под ред.М. М. Максимцова и М.А. Комарова. — М.:
ЮНИТИ; Единство, 2008. — 398 с.

.
Минцберг Г., Альстранд Б., Лэмпел Д. Школы стратегий. СПб.: Питер, 2008. — 582
с.

.
Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А.,
Акбердин Р.З. и др. — М.: ИНФРА — 2009. — 431 с.

.
М.Х. Мескон, М.А. Альберт и Ф. Хедоури. Основы менеджмента: Пер. с анг. — М.:
«Дело», 2005. — 702 с.

.
Овчинников О.В., Самодов А.Т. Основы стратегического менеджмента: Учеб.
пособие. Архангельск: Изд. центр СМГУ, 2006. — 437 с.

.
Портер М. Конкуренция: Пер. с англ. СПб.: Вильямс, 2008. — 304 с.

.
Романов А.Н. Маркетинг: Учебник. / А.Н. Романов, Ю.Ю. Корлюгов, С.А.
Красильников и др.; Под ред.А.Н. Романова. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006. —
560 с.

.
Романов А.П. Стратегический менеджмент: учебное пособие / А.П. Романов, И.А.
Жариков. — Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2006. — 80с.

.
Раицкий К.А. Экономика организации (предприятий): Учебник. — 4-е изд., перераб.
и доп. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2009. —
1012 с.

.
Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4-е изд., перераб.
и доп. — Минск: ООО «Новое знание», 2006. — 688 с.

.
Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. — M.: Аспект Пресс, 2008. —
415 с.

.
Чернов С.Е. Менеджмент: Концепции и методы стратегического управления: Курс
лекций. Т.1. Стратегический менеджмент и организационное развитие. М.: ИНЭП,
2005. — 632 с.

.
Чернов С.Е. Менеджмент: Концепции и методы стратегического управления: Курс
лекций. Т.2. Стратегия управления персоналом и организационное поведение. М.:
ИНЭП, 2005. — 512 с.

.
Экономика предприятия: учебник для ВУЗов/ Под ред. Проф.В.Я. Горфинкеля,
проф.В.А. Швандара. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. — 670
с.

.
Технология производства газобетона. — [режим доступа]: http://www.gazobeton.ru.