Разработка бизнес процессов организации курсовая - Контакты компаний и предприятий

Бизнес-процесс и его характеристика

Минобрнауки России

федеральное государственное бюджетное
образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Санкт-Петербургский
государственный технологический институт

(технический университет)»

Учебная дисциплина: Инжиниринг и реинжиниринг
бизнес-процессов

КУРСОВАЯ РАБОТА

Тема: Бизнес-процесс и его характеристика

Санкт-Петербург 2013 г.

Оглавление

Задание на курсовую работу

Введение

1. Бизнес процесс

1.1 Понятие бизнес процесса

1.2 Виды бизнес процессов

1.3 Управление бизнес процессами

2. Проект реинжиниринга бизнес процессов организации

2.1 Общая характеристика организации ООО «Мир стекла»

2.2 Проект бизнес процесса организации ООО «Мир стекла»

Заключение

Список использованной литературы

Глоссарий

Приложения

Введение

Непрекращающееся развитие технологий управления поднимает
требования к конкурентоспособности предприятий и организации на принципиально
новый уровень и заставляет многие компании искать инновационные решения для
повышения эффективности своего бизнеса. Одним из стратегических решений,
способных открыть для компании новые ресурсы и возможности, является внедрение
процессного подхода к анализу деятельности компании и управлению этой
деятельностью, что обуславливает актуальность темы курсовой работы.

Основное отличие процессного подхода от устаревшей
функциональной парадигмы в том, что, если ранее компания представлялась
совокупностью отделов, соединенных вертикалями управления, то теперь в фокусе
находится деятельность компании, смоделированная в виде определенного
количества разноуровневых процессов. Каждый процесс, как правило, объединяет
сотрудников из разных отделов, так что процессный подход к анализу деятельности
компании позволяет сформировать четкую систему взаимных связей внутри процессов
и в соответствующих им подразделениях. Таким образом, руководитель имеет
возможность видеть реальную деятельность своей компании, то есть
бизнес-процессы, формирующие выходы, обладающие ценностью и приносящие компании
прибыль. [3]

Основой эффективного внедрения процессного подхода является
использования электронной системы управления бизнес-процессами. Такая система
необходима, чтобы представить реальные процессы на предприятии в виде
графических моделей, которые позволяют осуществлять мониторинг и контроль
процессов, а также существенно облегчают их изменение и оптимизацию.

Бизнес-процесс — это один, несколько или множество вложенных
процессов (внутренних шагов деятельности), которые заканчивается созданием
продукта, необходимого клиенту. Таким образом, выходом или результатом
выполнения бизнес-процесса всегда являются информация, услуги или товары,
востребованные клиентом. При этом бизнес-процесс может иметь несколько выходов.

Теоретическая значимость курсовой работы заключается в более
подробном рассмотрении бизнес процессов и их применений на предприятии.

Практическая значимость бизнес процессов заключается в
совершенствовании и развитии предприятий в направлении более эффективного
использования имеющихся ресурсов.

Целью курсовой работы является изучение бизнес процессов и их
характеристик.

Для реализации поставленной цели необходимо выполнить
следующие задачи:

изучить понятие бизнес процессов и их характеристики;

рассмотреть применение бизнес процессов на конкретном
предприятии.

бизнес процесс процессный подход

1. Бизнес
процесс

.1 Понятие
бизнес процесса

Процесс — это любая операционная или административная
система, которая преобразует ресурсы в желательные результаты. В деловой
литературе существует много определений процесса и бизнес-процесса, которые не
противоречат, а скорее дополняют друг друга. [10]

В наиболее простом случае процесс — это поток работы,
переходящий от одного человека к другому, а для более сложных процессов — это
поток работы, переходящий от одной организационной единицы к другой. Процессом
является завершенная, с точки зрения содержания, временной и логической
очередности, последовательность операций, то есть элементарных действий,
необходимых для обработки экономически значимого объекта. Международные
стандарты качества семейства ISO 9000 дают определение процесса как
деятельности, использующей ресурсы и управляемой с целью преобразования входов
в выходы. При этом выход одного процесса часто образует вход следующего, а сами
процессы многочисленны и взаимосвязаны. В более позднем определении от имени
системы всеобщего управления качеством — TQM процесс представлен как
организованная деятельность, предназначенная генерировать предварительно
установленный определенному пользователю выход, обеспечив при этом необходимый
вход процесса.

Понятие бизнес-процесса как особого процесса, который служит
осуществлению основных целей предприятия (бизнес-целей) и описывает центральную
сферу его деятельности, представил в своих работах Нордсик — один из первых
авторов идеи переориентации структуры предприятия на процессы. [7]

Термин, который предложил М. Хаммер — автор концепции
реинжиниринга бизнес-процессов, звучит следующим образом: бизнес-процесс это
организованный комплекс взаимосвязанных действий, которые в совокупности дают
ценный для клиента результат. Здесь предполагается что процесс — это комплекс
действий, а не одно действие. В свою очередь все действия, включаемые в
процесс, не случайны и не произвольны, а взаимосвязаны и организованы и только
в совокупности могут дать требуемый эффект. С точки зрения осуществления
деятельности компании бизнес-процесс (макропроцесс) — это связанный комплекс
работ, реализуемый по заданным требованиям и обеспечивающий достижение нужного
конечного результата (планирование, проектирование, снабжение, производство,
торговля). [14]

Бизнес-процесс (Business Process) — установленная
последовательность действий, требующая определенного входа, достигающая
определенного выхода и использующая определенные ресурсы, которая служит для
реализации работы или услуги для внутреннего или внешнего клиента. В
англоязычной литературе бизнес-процесс представляется как множество из одной
или нескольких связанных операций или процедур, в совокупности реализующих
некоторую цель производственной деятельности, осуществляемой обычно в рамках
заранее определенной организационной структуры, которая отражает отношения
между участниками (рис.1). [4]

Определение процесса будет более полным, если его дополнить
рядом уточняющих понятий:

вход процесса — ресурс (комплектация и поставки);

выход процесса — результат (информация, услуги или товары);

границы процесса — начальные и конечные точки фиксации
процесса;

граница входа процесса — предшествует первому шагу процесса;

граница выхода процесса — располагается за последним шагом
процесса;

первичный вход процесса — основной ресурс;

вторичный вход процесса — поддерживающий ресурс;

первичный выход процесса — основной результат процесса;

вторичный выход процесса — побочный результат процесса.

Рисунок 1. Общее представление бизнес-процесса.

С самого возникновения управления бизнесом как специальной
дисциплины в ней господствовала вертикально-иерархическая (или функциональная)
модель, суть которой состоит в представлении бизнеса как совокупности
функциональных подразделений (дирекций, управлений, департаментов, отделов).
Перед подразделениями ставятся конкретные планы и задачи, после чего на базе
отчетов контролируется их исполнение. Такой метод управления широко
используется до сих пор, несмотря на присущие этой модели проблемы. Наиболее
острые из них таковы: конфликтность на стыках между исполнителями разных
отделов и уровнями иерархии; непрозрачное использование ресурсов внутри подразделений;
перекладывание ответственности; узкие места (проблема «бутылочного
горлышка»); неполнота и недостаточная достоверность консолидированной
отчетности. [2]

Однако в последнее время из-за таких факторов, как
возрастающая конкуренция, постоянное усложнение и изменение законодательства,
появление новых продуктов, изменение структуры компаний, возникла потребность в
новых подходах, способных увеличить эффективность бизнеса в быстро изменяющихся
условиях бизнес-среды.

Ответом на эту потребность явилось возникновение процессного
подхода к управлению бизнесом — фактически новой концепции, базирующейся на
понятии бизнес-процесса. Бизнес-процесс в стандарте ISO 9001: 2000 определяется
как устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности
(последовательность работ), которая по определенной технологии преобразует
входы в выходы, представляющие ценность для потребителя. [10]

Основная мысль заключается в том, что в рамках процессной
модели бизнес предлагается рассматривать как совокупность составляющих его
бизнес-процессов. В этом случае управление бизнесом должно происходить с точки
зрения бизнес-процессов и их составляющих, а не с точки зрения функциональных
подразделений.

Одна из классических формулировок бизнес-процесса звучит так:
«Бизнес-процесс — это организованный комплекс взаимосвязанных действий,
которые в совокупности дают ценный для клиента результат» (Майкл Хаммер).
Бизнес-процессы точно характеризуют фирму, являются источником всех ее
конкурентных преимуществ и определяют ее рыночную специализацию. [15]

Компания в данном случае является не в виде бюрократической
организации, построенной на основах технологических единиц, как в
производительной, так и в функциональной сферах деятельности фирмы, а в виде
совокупности бизнес-процессов, соотношение между которыми внутри компании не
подчиняется принципам бюрократической внутрифирменной иерархии. Это
совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на
входе» используется один вид ресурса или более, а «на выходе» в
результате этой деятельности создается продукт, представляющий ценность для
потребителя. То есть бизнес-процесс сам по себе уже предполагает необходимость
соотнесения результата и затрат, становясь в силу этого именно экономической
единицей организации.

Выделение в рамках фирмы бизнес-процессов базируется на
определенных требованиях к таким экономическим единицам организации:

) их можно идентифицировать и провести соответствующие
границы: что относится к бизнес-процессу, а что не относится;

) у этой деятельности (совокупности операций) должен быть
конечный потребитель либо внутри компании, либо за ее пределами;

) границы бизнес-процесса не определяются технологическими
или функциональными принципами, в их основе запрос потребителя-клиента;

) важнейшими фигурами в определении границ бизнес-процессов
являются не инженеры и технологи, а менеджеры и экономисты. [1]

К ключевым бизнес-процессам в сегодняшних условиях следует в
первую очередь отнести процесс исполнения решений руководящих органов
предприятия. Решений, связанных с ситуацией, быстро изменяющейся внешней средой
предприятия. Также сюда входят процессы, связанные с продажей продукции
предприятия, управления закупками, управления платежами кредиторской и
дебиторской задолженностью. Объем «замороженных» на время принятия
решений оборотных средств обратно пропорционален скорости исполнения этих
процессов. Чтобы повысить скорость, нужна прозрачность управления для
топ-менеджмента, постоянный контроль исполнительской дисциплины, своевременное
обнаружение проблемных ситуаций и их оперативное разрешение.

Структура фирмы, построенной на принципах выделения
бизнес-процессов, не является вертикальной иерархией. Это, скорее всего, либо
более горизонтальная структура, либо сетевая структура. Поэтому процесс
увязывания различных бизнес-процессов в единую организацию — это процесс
координации, согласования взаимных интересов, а не административного
подчинения.

Приняты два способа внедрения бизнес-процесса: либо
разработка его «с чистого листа», либо критическая переработка существующей
практики. Первому подходу соответствует английский термин engineering
(конструирование), второму — re-engineering (повторное конструирование,
перестройка). [9]

На выделение бизнес-процессов в конкретной компании (фирме)
оказывают влияние как объективные факторы (например, производственные мощности,
производимые продукты, освоенный рыночный сегмент, утвержденная стратегия и
прочие факторы внутренней и внешней среды организации), так субъективные
(например, пристрастия менеджеров к рискованным или малорискованным решениям,
представления менеджеров о деятельности фирмы, ее стратегии, идеологии).

Конструирование (выделение) и перестройка бизнес-процессов
становится новым и самостоятельным видом менеджерской деятельности, где
правила, если они и действуют, касаются наиболее общих моментов и подходов. Эта
деятельность выводит менеджерскую работу за узкие рамки рационального (по сути,
инженерного) подхода, создавая широчайший простор творческой инициативе и
выработке нестандартных управленческих решений.

1.2 Виды
бизнес процессов

Бизнес процесс представляет собой горизонтальную иерархию
внутренних и зависимых между собой функциональных действий, конечной целью
которых является выпуск продукции или отдельных ее элементов.

процессы, непосредственно обеспечивающие выпуск продукции, в
результате реализации которых осуществляется получение определенного дохода в
бизнес-системе.

процессы планирования и управления, обеспечивающие
эффективное планирование и управление получением дохода при реализации
процессов выпуска продукции;

ресурсные процессы, обеспечивающие доставку ресурсов в точку
непосредственного выполнения действия;

процессы преобразования, являющиеся вспомогательными и
выполняющиеся в тех ситуациях, когда необходимо достичь целевых действий путем
изменения существующих технологий. [5]

Процессы преобразования, ресурсные процессы и процессы
планирования и управления являются обеспечивающими процессами по отношению к
основным бизнес-процессам, осуществляющим непосредственно выпуск продукции. В
зависимости от предметной области меняется необходимость применения, а также
вес, сложность и значимость обеспечивающих процессов по отношению к основным
бизнес-процессам.

Можно выделить два основных направления деления
бизнес-процессов, так И. Якобсон предлагает делить процессы на внешние,
называемые им прецедентами, и внутренние. Август-Вильгельм Шеер различает
основные и вспомогательные процессы. Основные процессы — это те, которые
добавляют качество, вспомогательные процессы формируют инфраструктуру
организации. [4]

В компаниях существуют процессы различных видов, которые
могут зависеть друг от друга и в то же время различаться по многим параметрам.
Такими параметрами являются:

Вид деятельности: производственные процессы или оказания
услуг. Результатом производственного процесса является материальный продукт
(например, станки), оказания услуг — нематериальный (например, информация).

Вид выполнения: оперативные, т.е. выполняемые процессы, такие
как обработка, расчет, или диспозитивные процессы, как планирование,
управление.

Создание стоимости: прямые, изменяющие объект (монтировать),
или косвенные процессы создания стоимости, подготовительные, или поддерживающие
процессы (проверять, транспортировать).

Комплексность: макропроцессы или микропроцессы. Макропроцессы
описывают общие процессы на предприятиях (производство легковых автомобилей).
Микропроцессы — их составные части (производство кузова).

Коммерческий успех: ключевые, управленческие и поддерживающие
процессы. Ключевые процессы являются специфическими для компании и имеют особое
значение для достижения общей цели компании.

Бизнес-процессы часто представляют собой комбинацию ключевых,
управленческих и поддерживающих процессов (рис.2). [8]

Ключевые процессы (создания стоимости) объединяют задания и
работу для выполнения определенных требований клиента с применением ключевых
производственных компетенций. Они являются стратегически важными и в то же
время специфическими (уникальными, так как, например, вследствие применения
фирменных знаний их сложно скопировать). К ним относятся:

обработка и выполнение заказа;

разработка, проектирование и дизайн продукта;

производство и монтаж и др.

Управленческие процессы содержат в себе задачи и
деятельность, направленные на долгосрочное развитие компании и реализацию целей
компании. К ним относятся:

стратегическое развитие компании;

долго — и среднесрочное планирование в компании;

развитие персонала;

инвестиционное планирование;

мотивация персонала и др.

Поддерживающие процессы содержат необходимые задания и работы
для поддержания ключевых процессов, но не приводящие к непосредственной
ценности для клиента, например: обработка данных; техническое обслуживание;
логистика; административные процессы и др. [9]

На схеме дана основная типология бизнес-процессов на
предприятии, а также представлена их взаимосвязь.

Некоторые управленцы задают следующий вопрос: «Зачем нам
необходимо описывать бизнес-процессы?» Зачастую это связано с тем, что
данная группа руководителей предпочитает решать вопросы без предварительного
глубокого анализа проблемы на интуитивном уровне. Может быть, в каких-то
случаях опыт и помогает, но в большинстве случаев к решению проблем это не
приводит.

Формирование и структурирование предполагает рассмотрение не
только типологии, но и учет уровня процесса (таблица 1).

Рисунок 2. Взаимосвязь бизнес-процессов предприятия

Таблица 1. Уровни бизнес-процессов.

Уровни процессов	Примеры
Процессы 1 уровня Цепочка предприятий	Организация внешних процессов, например, цепочка производственной кооперации Пример: процесс логистики поставок по предприятиям производственной сети
Процессы 2 уровня Предприятие	Организация прохождения заказа на предприятии. Пример: процесс закупок на предприятии
Процессы 3 уровня Структурное подразделение	Организация прохождения заказа в структурном подразделении: Пример: разработка заказа в отделе закупок
Процессы 4 уровня Рабочая система	Организация прохождения заказа в отдельной рабочей системе: Пример: согласование сроков поставки заказа сотрудником N

Как известно, при ремонте автомобиля в автосервисе сначала
проводится диагностика, при лечении пациента в больнице сначала проводится его
обследование — при решении проблем в компаниях должна быть аналогичная
ситуация. И одним из наиболее эффективных инструментов анализа проблемной
ситуации, на наш взгляд, является описание бизнес-процессов (или проведение
анализа уже описанных бизнес-процессов).

Описание бизнес-процессов является одним из наиболее трудоемких
этапов проекта и требует не только больших затрат времени, но и глубокого и
вдумчивого подхода к анализу процессов. Процессы можно описывать, используя
различные инструменты: EXCEL, BPWin, ARIS, MS Visio. Главное то, чтобы готовые
схемы были понятны и отражали сущность процессов. В этом случае немаловажной
является квалификация руководителя проекта и внешних аналитиков, которые должны
иметь достаточный уровень образования в сфере экономики предприятия и
менеджмента и достаточный опыт реализации подобных проектов. [8]

Опыт специалистов по процессному управлению говорит о том,
что описание тотально всех процессов предприятия на нижнем уровне детализации
(т.е. доведенное до первичных документов) является некорректно поставленной
задачей. Ни одна группа сколь угодно увлеченных такой задачей специалистов не
довела ее до конечного результата. Глубину описания необходимо варьировать в
зависимости от поставленных задач проекта и специфики конкретного процесса.

Для описания процесса с качественно-количественной,
пространственно-организационной и технически-технологической точек зрения
используются характеристики (параметры), которые заданы стандартом ENISO 9001:
2000. Параметры процесса — данные для обозначения результативности и
эффективности, например, затраты, время выполнения, качество, точность.

Основными показателями оценки эффективности бизнес-процессов
являются:

количество производимой продукции заданного качества,
оплаченное за определенный интервал времени;

количество потребителей продукции;

количество типовых операций, которые необходимо выполнить при
производстве продукции за определенный интервал времени;

стоимость издержек производства продукции;

длительность выполнения типовых операций;

капиталовложения в производство продукции. [7]

В процессе жизнедеятельности бизнес-системы за счет
выполнения бизнес-процессов осуществляется достижение определенной совокупности
целей. В общем случае совокупность целей имеет иерархический вид (дерево целей)
и каждая цель имеет свой вес. Достижение целей осуществляется путем выполнения
соответствующего множества бизнес-процессов.

1.3
Управление бизнес процессами

Вопросы управления бизнес-процессами остро встают в компании,
когда на определенном этапе ее развития сбои во взаимодействии подразделений,
менеджеров, сотрудников начинают носить регулярный характер, при этом оказывая
существенное влияние на эффективность деятельности самой организации. Сбои
сопровождаются не только потерей информации, дублированием функций, лишними
затратами и другими негативными последствиями, но и потерей качества продуктов
компании, а значит и потерей лояльности потребителей. Диагностировать причины
этих проблем без детального изучения деятельности компании невозможно.

В основе управления бизнес-процессами лежат работы по их
описанию, оптимизации и регламентации, и такого рода проекты затрагивают
интересы широкого круга сотрудников, требования которых существенно
различаются, в зависимости от их роли в компании. Топ-мененджеры заинтересованы
в повышении управляемости, гарантированности управленческих воздействий,
прозрачности и т.д. (понимая под этим индикаторы, по которым можно определять,
насколько успешна деятельность компании, и инструменты воздействия на
персонал). Менеджеры среднего звена хотят, прежде всего, понимать границы своей
деятельности и результаты, за которые они отвечают. Наконец, исполнители хотят
иметь понятные, четкие правила своей работы. При реализации проекта необходимо
учитывать интересы всех этих групп сотрудников. [11] Зачастую, приступая к
подобного рода проектам, компании пытаются остановиться лишь на верхнем уровне
анализа и оптимизации, экономя тем самым время проекта и удовлетворяя интерес
высшего руководства. Но нужно понимать, что верхнеуровневый анализ хорош лишь
для целей бизнес-диагностики, то есть выработки решений и рекомендаций
относительно того, куда продвигаться и развивать проект далее (какие области
наиболее проблемные и что теоретически с ними можно сделать). Вообще говоря,
для того чтобы мы именно улучшили деятельность, а не закончили одними только лозунгами
(или, как последнее время их стало модно называть, — принципами), мы вынуждены
в проекте доходить до уровня исполнителей и их действий (упрощенно уровни
детализации бизнес-процессов приведены на рисунке 3).

Рисунок 3. Уровни детализации бизнес-процессов:

Операция — минимальная для анализа часть деятельности
отдельного сотрудника, выполняемая им «автоматически», без проведения
осознанного контроля.

Действие — несколько последовательно выполняемых операций,
после реализации которых исполнитель осуществляет осознанный контроль (выделяя
операции и действия, необходимо ориентироваться не на уровень начинающего
работника, а на уровень профессионала).

Процедура — несколько последовательно выполняемых действий,
осуществляемых конкретным исполнителем. У процедуры должен быть результат:
документ, продукт или недокументированная информация (устное сообщение,
электронное письмо, факс…), в зависимости от процесса.

Бизнес-процесс базового уровня — последовательность взаимосвязанных
процедур, выполняемых различными исполнителями и приводящая к получению
законченного и значимого результата для организации. Например, заключенный
договор, акт сдачи-приемки, товар на складе и т.п.

Направление деятельности — укрупненная часть деятельности
организации, состоящая из одной или нескольких групп бизнес-процессов базового
уровня. [3]

Основа анализа деятельности — существующий бизнес-процесс. И
для того чтобы увидеть ход его протекания, нам необходима модель (схема)
данного процесса «как есть». Если не удастся получить эту схему,
анализировать будет нечего. И чем точнее вы опишете существующий процесс на
уровне исполнителей, тем качественнее сможете проанализировать его «узкие
места».

Единственное, что хотелось бы еще отметить: помните, качество
моделирования и описания схем очень слабо зависят от выбранной вами нотации
описания (как бы вам ни внушали обратное). Даже в самой простейшей нотации вы
сможете сформировать качественную для анализа модель, главное — знать правила и
требования к моделированию. Никакие сверхмодные нотации не гарантируют качество
описания бизнес-процессов, а нередко, наоборот, только ухудшают понимание
моделей персоналом (исполнителями) и превращают простую и понятную работу в
проекте в некое искусство «для избранных». Тогда как моделирование и
анализ процессов — это вполне понятная технология, носителями которой должны
быть не «третьи лица» (внешние консультанты или бизнес-инженеры), а
обычные руководители компании всех уровней. Ведь это именно их задача — организовывать
деятельность вверенных им подразделений и персонала. Инструментом для этого и
служит описание бизнес-процессов и их анализ. И чем проще такой инструмент —
тем лучше.

Вместе с тем, сам по себе анализ не может улучшить
деятельность и повысить эффективность системы управления, поэтому следующим
шагом должна стать продуманная и взвешенная модель бизнес-процесса «как
должно быть». То есть модель, которая позволяет избежать проблемных мест в
анализируемом бизнес-процессе, при этом, значительно не ухудшая другие его
характеристики или другие процессы. Ведь решения по оптимальности никогда не
бывают однозначными, и, улучшая процесс в одном месте, вы практически
гарантировано будете его ухудшать в другом. Поэтому оптимизация — это всегда
компромисс, который определяется условиями (внешними и внутренними) и
ограничениями конкретной организации. Следовательно, как бы нам того ни
хотелось, оптимизируя процессы на детальном уровне, никогда нельзя брать
процессы с других предприятий и пытаться их применить к себе «один в
один». Это не означает, что при оптимизации деятельности нужно
«отмахиваться» от лучших практик, существующих на рынке, — эти
практики необходимо изучать, оценивать достоинства и недостатки, анализировать
возможность их трансформации для собственных нужд. Но не более. Оптимизация —
это поиск решения, которое даст наибольший эффект в данной конкретной компании,
с ее особенностями, возможностями и существующими на момент анализа
ограничениями. Зачастую поиск такого решения — это анализ накопленного опыта (не
только своего, но и других компаний). Но именно анализ, а копирование. [2]

Таким образом, мы должны получить модели «как должно
быть», и чем большее количество процессов мы охватываем, тем более
качественно сможем улучшить свою деятельность. Отметим только, что сами по себе
модели процессов эффективность управления компанией не повысят. Новыми моделями
деятельности вы фактически изменяете правила работы персонала, и эти новые
правила вы должны до персонала довести, но для этого нужны не схемы, а регламенты.
И такие регламенты необходимо разработать. Именно регламенты и внедренные на их
основе новые правила выполнения работы персоналом — значимый результат проекта
по описанию и оптимизации бизнес-процессов. Причем важно понимать, что в
подобного рода проектах принцип Парето (80/20) не работает, здесь действует
совершенно другой принцип: «невозможно перепрыгнуть пропасть на 99%».

Для каких предприятий актуально управление бизнес-процессами?

Первое, что необходимо отметить — важно, на каком этапе
(стадии) развития находится компания. Для небольшой компании, с размытой
группой потребителей, нежесткими процессами деятельности (стадия «личного
энтузиазма» по Ларри Э. Грейнеру) основным конкурентным преимуществом
выступает гибкость и оперативность. Для таких компаний (как правило, с одним —
тремя десятками сотрудников, в зависимости от отрасли) проекты управления
бизнес-процессами противопоказаны, так как жесткие схемы процессов, регламенты
и пр. «убивают» преимущество гибкости и оперативности. [12]

Но по мере роста компании, гибкость и оперативность могут
превратиться в хаос, когда все что-то делают, куда-то бегут, но получают
результат из серии «лебедь, рак и щука». Управлять хаосом очень
сложно, поэтому на следующем этапе своего развития компания переходит к регулярному
менеджменту, когда начинает формироваться централизованная система управления
(что очень важно для концентрации усилий и контроля ресурсов), явно формируются
и приобретают смысл бизнес-процессы, т.к. на первый план выходят проблемы
взаимодействия множества (а не десятка) сотрудников. Начиная с этой стадии
развития, имеет смысл говорить об управлении процессами.

Второй важный момент: описанию, регламентации подлежат только
те процессы, которые сформировались и устойчиво повторяются. Для компании с
большой вариативностью процессов необходимо не регламентировать, а, скорее,
моделировать процессы, тестировать разные варианты и выбирать оптимальный — это
другие подходы и проекты.

Наконец, третий аспект — характер деятельности предприятия.
Управление с помощью описания и регламентации бизнес-процессов эффективно
далеко не для каждого вида деятельности. Например, если основной бизнес
компании по сути проектный (строительные предприятия, производители,
специализирующиеся на позаказном производстве, и пр.) — управление такой
деятельностью через бизнес-процессы неэффективно, что уже многократно доказано
на практике. Деятельность по проекту определяется его планом, бюджетом,
рамками, сроками и т.д., но не регламентами бизнес-процессов, и здесь нужны
совершенно иные инструменты управления. Управление процессами, именно как
повторяемыми алгоритмами деятельности, оптимально для предприятий (или
направлений деятельности) с повторяющимися, устойчивыми бизнес-процессами, —
для производителей серийной продукции, ритейловых компаний и пр. Собственно
процессное управление — это своего рода «автопилот», обеспечивающий
ежедневную работу компании.

Рисунок 4. Анализ
типов деятельности предприятий.

Применение такой
простой типологии приводит к очевидным выводам, на которые почему-то очень
часто не обращают внимание. Деятельность неоднородна. Значит, в зависимости от
типа деятельности мы должны применять и различные технологии управления. В
противном случае мы можем не получить желаемого и ожидаемого эффекта от
управленческих воздействий и решений и рискуем управлять тем или иным видом
деятельности правильным с точки зрения теории, но неэффективным с точки зрения
практики способом. [6]

Для того чтобы
потом с горечью не вспоминать поговорку: «Хотели как лучше — получилось
как всегда», — необходимо четко осознавать, каким типом деятельности в
данный момент мы управляем…, исследуем, оптимизируем, регламентируем и т.д. И
для этого нам потребуются не очень красивые, но зато простые и однозначные
определения.

Итак, часть
деятельности называется:

Задача — если это
однократно выполняемая работа одного исполнителя за короткое время (т.е. каждое
новое задание выполняется одним сотрудником, каждый раз по новым или меняющимся
правилам);

Функция — если
это регулярная работа одного исполнителя, выполняемая по известным ему правилам
(т.е. каждое новое задание выполняется одним сотрудником, но всегда по
установленным, повторяющимся, известным ему правилам);

Проект — если это
однократно выполняемая работа многих исполнителей за длительное время (т.е.
каждое новое задание выполняется многими сотрудниками, каждый раз по заново
сформулированным правилам и алгоритмам);

Процесс — это
регулярно выполняемая работа многих исполнителей по четко зафиксированным
правилам и алгоритмам. [1]

Из всего этого
следует, что, например, делать основной упор на систему управления
бизнес-процессами для компании, в которой преобладает проектная деятельность
или задачи — не имеет смысла. Так как в данном случае процессная система будет
управлять тем, чего в компании почти нет, или тем, что слабо влияет на качество
конечного продукта. И наоборот, бессмысленно внедрять системы управления
проектами в «процессной» компании: это приведет к увеличению затрат и
внесет в деятельность еще больше проблем и сложностей.

Особенности
подготовки и реализации проектов управления бизнес-процессами

Говоря об
особенностях реализации проектов по описанию и оптимизации бизнес-процессов,
нельзя не затронуть вопрос выделения бизнес-процессов в компании. Вообще, само
выделение бизнес-процессов должно быть направлено на удовлетворение тех
потребностей, о которых мы говорили выше. Процесс всегда должен приводить к
измеряемому и значимому для всей компании результату. И с этой точки зрения
процессы выделяются не по границам бизнес-подразделений, а по
продуктурезультату, т.е. бизнес-процесс — это полный цикл действий по
доведению до клиента, внутреннего или внешнего, некоего продукта. [13]

При этом, как мы
отметили раньше, этапы реализации подобных проектов следующие:

. Моделирование
процессов «как есть».

. Моделирование
процессов «как должно быть».

. Разработка
регламентов процессов.

. Внедрение
изменений.

Желательно эти
этапы не пропускать и переставлять. Потому что писать регламенты без схем
невозможно, а моделировать «как должно быть», не видя «как
есть», — значит, с большой вероятностью, оптимизировать процессы, которые
ты себе представляешь, но, как правило, не те, которые на самом деле
существуют.

Отдельно
необходимо сказать и о роли консультантов в таких проектах. Самое
неэффективное, чем они могут заниматься — это описывать процессы клиента. И
неэффективно это не потому, что они не умеют их описывать. Проблема в том, что
данная технология, как уже упоминалось, — это технология управления,
предназначенная для руководителей компании. То есть руководители должны
получить соответствующие компетенции, знания и навыки. Кроме того, стоит
вспомнить, что основанная задача таких проектов — внедрение новых правил. А
практика и опыт показывают, что проще всего внедряются те решения, которые были
выработаны либо самими руководителями (менеджерами процессов), либо при их
очень активном участии. Поэтому основанная задача консультантов в подобного
рода проектах состоит не в том, чтобы описывать за кого-то процессы (тем более
что для этого требуется очень много времени: важно не только проанкетировать
персонал, как это привыкли делать в консалтинговых компаниях, а пойти на
производство и разобраться в том, как осуществляется деятельность), а в том, чтобы
научить, помогать, контролировать, сопровождать, моделировать. Дальше
специалисты компании работают сами, под «присмотром» консультанта. В
таком случае и проект получается дешевле, и компания прирастает новыми
компетенциями.

Еще одна
особенность проекта связана с организацией общего управления процессом. Все эти
руководители — в прямом подчинении только у первых лиц компании, которые и
выступают «владельцами» процесса. Но топ-менеджерам (владельцам
процессов) оперативной деятельностью заниматься нецелесообразно, так как у них
свои задачи и функции, поэтому по каждому процессу назначают менеджера,
которому делегируются полномочия по управлению этим процессом. Как правило, это
руководитель среднего звена, который несет ответственность за достижение конечного
результата процесса. Например, для процесса отгрузки — руководитель отдела
продаж, для процесса бюджетирования — руководитель планово-экономического
отдела и т.д. В таком случае, скажем, бухгалтер, участвующий в процессе
отгрузки на его завершающем этапе, должен следовать указаниям менеджера
процесса, которому напрямую не подчиняется. В результате формируется матричная
структура управления, с типичными проблемными вопросами. И решить эти вопросы
можно только тем, что все схемы, модели процессов, процедуры, степень загрузки
и квалификация исполнителей будут согласованы со всеми административными
руководителями, сотрудники которых в этом процессе участвуют.

2. Проект
реинжиниринга бизнес процессов организации

.1 Общая
характеристика организации ООО «Мир стекла»

Общество с ограниченной ответственностью «Мир
стекла».

Сокращенное фирменное наименование Общества на русском языке:
ООО «Мир стекла».

Место нахождения Общества: Российская Федерация, г.
Санкт-Петербург, ул. Пушкина д.55.

Организационно-правовая форма: частная собственность.

Вид экономической деятельности: формование, нарезка и
обработка листового стекла и зеркал.

ООО «Мир стекла» работает на рынке производства и
продажи мебели из стекла, нарезки и обработки стекла и зеркал с 2008 года.

Постоянными клиентами являются:

ООО «Фабрика мебели «Интеди», ОАО
«ОПБ», ЗАО «РСУ Сибстройкомп», ЗАО «ПластиКС»,
ООО ПКФ «Приоритет-Плюс», ООО «Атлантис», ГУ ОГПС-19 МЧС
России, ООО «Росич», ООО «Строительная компания
«Основа», ООО «Бюро +», ООО «Арс-Мебель» и многие
другие.

Основным направлением деятельности ООО «Мир стекла»
являются:

Формование и обработка листового стекла;

Производство пластмассовых изделий, используемых в
строительстве;

Производство полых стеклянных изделий;

Производство и обработка прочих стеклянных изделий;

Производство стеклянной мебели;

Розничная торговля моторным топливом;

Оптовая торговля лесоматериалами, строительными материалами и
санитарно-техническим оборудованием (новое направление) и др.

Цех по обработке стекла оснащён всем необходимым оборудованием
для выполнения следующих работ: обработка краёв стекла и зеркал, полировка,
псевдофацет, сверление отверстий различных диаметров, ультрафиолетовая склейка,
тонировка различными видами плёнок (в том числе ударопрочной 112 мкр.),
изготовление мебели из стекла (обеденные и журнальные столы, стойки под аудио и
ТВ аппаратуру, стеллажи и витрины, стеновые панели для кухни из стекла).

Целью ООО «Мир стекла» является создание достаточно
диверсифицированной структуры, работающей во многих направлениях Российского
стекольного бизнеса, а также в разработке, производстве и продвижении на рынок
новой мебели из стекла современного дизайна, расширение ассортимента не
достаточно представленных в России в настоящее время видов стекла зарубежных
производителей, для удовлетворения спроса покупателей.

Для дальнейшего развития ООО «Мир стекла» и
повышения эффективности работы предприятия необходимо усовершенствование
существующих бизнес процессов и создание новых.

.2 Проект
бизнес процесса организации ООО «Мир стекла»

Процесс реинжиниринга бизнес процесса проходил в ООО
«Мир стекла» по классической схеме.

Были сформулированы цели новых бизнес процессов в таких
областях как:

оптовая торговля лесоматериалами, строительными материалами и
санитарно-техническим оборудованием;

создание сети магазинов по продаже материалов для остекления
в г. Санкт-Петербурге и Ленинградской области;

автоматизация бизнес процесса «Продажи» и его
подпроцессов.

Целью управленческий процесса, является изменение или,
наоборот, сохранение управленческой ситуации, т.е. такой совокупности
обстоятельств, которые оказывают (могут оказать в будущем) положительное или
отрицательное влияние на организацию. Ситуация характеризуется количественными
и качественными показателями (длительностью, остротой, местом и причинами
возникновения, содержанием, кругом участников, важностью, сложностью,
перспективами развития и т.п.).

Следующим, этапом является выделение основных процессов. К
основным относятся те процессы, прямым результатом которых является изготовление
конечных продуктов/услуг, составляющей продукцию данного предприятия.

Основным и приоритетным направлением бизнес процессов
является автоматизация бизнес процесса «Продажи».

В ООО «Мир стекла» бизнес-процесс
«Продажи» состоит из подпроцессов:

«поиск клиентов»

Поиск клиентов осуществляется в ручную, проверяются все
раннее заключенные договоры с клиентами. Клиенты, с которыми не имеются
действующие договора, заносятся в список для отправки им коммерческого
предложения. Осуществляется поиск потенциальных клиентов с помощью различных
информационных каналов (интернет, реклама). Найденные клиенты заносятся в
список. Организация получает заказы на изделие. Запрос представляет собой
сообщение, где указывается информация об изделии;

«отправка коммерческих предложений»

На запрос клиента создается коммерческое предложение.
Подготовленное и оформленное соответствующим образом коммерческое предложение
согласуется внутри компании. Коммерческое предложение отправляется посредством
электронной почты. Данные об отправке заносятся в журнал регистрации исходящих
коммерческих предложений;

«заключение договоров с клиентами»

В ответ на коммерческое предложение клиент подтверждает
заказ. Заказ регистрируется в журнале. Заносится в список тех с кем был
заключен договор.

Далее происходит проверка наличия действующих договоров с
клиентами на долгосрочное сотрудничество. Далее заключается, продлеваются
договоры с клиентами;

«обработка заказа»

От клиентов, которым были отправлены коммерческие предложения
и с которыми заключены договора, принимаются заказы. На основании
дополнительных условий (например, наличие дополнительных скидок для клиента или
же наличие необходимого товара на складе) в заказ вносятся необходимые
изменения, и заказ согласуется с клиентом, т.е. утверждается;

«выставление счета — фактуры клиенту»

В соответствии с заказом клиента и условиями договора
подготавливается счет-фактура. На данном этапе подготовленный счет-фактура
соответствующим образом согласуется (в случае необходимости в его данные могут
быть внесены изменения, если например, клиенту понадобилось большее или меньшее
количество товара) и отправляется клиенту при помощи выбранного канала связи.

На данном этапе счета-фактуры регистрируются в журнале
счетов-фактур;

«выполнение обязательств по договору»

Ответственный за работу с клиентами получает от клиента
уведомление о выполнении условий по оплате, регистрирует его в журнале оплат и
осуществляет контроль выполнения клиентом обязательств по оплате.

В журнал оплат заносится следующая информация: номер
счета-фактуры; клиент; дата отправки; сумма; дата оплаты; дата получения
уведомления.

Ответственный за работу с клиентами высылает уведомление о
готовности к отгрузке товара, в соответствии с условиями поставки,
предварительно занеся его в журнал исходящих документов. В уведомлении, как
правило, указывается ориентировочная дата отгрузки. Затем совершается отгрузка
товара в соответствии с условиями договора.

«создание базы данных клиентов».

В ООО «Мир стекла» исполнителями этих процессов
являются менеджеры предприятия. Для автоматизации и ускорения их работы на
предприятии было принято решение об автоматизации этих процессов с помощью
компьютерных программ.

Подпроцесс «поиск клиентов»:

необходимо обеспечить возможность ведения общего справочника
клиентов;

должна быть предусмотрено возможность фиксации отправки
информации о продукте.

Подпроцесс «отправка коммерческих предложений»:

возможность фиксации уже отправленных коммерческих предложений.

Подпроцесс «заключение договоров»:

факт получения подтверждения комплектации заказа должен
фиксироваться в системе путем копирования данных из соответствующего
коммерческого предложения в новый заказ. В новый заказ должна переноситься вся
информация из коммерческого предложения;

должна быть реализована возможность ведения договоров с
клиентами в системе.

Подпроцесс » обработка заказа»:

Необходимо предусмотреть возможность редактирования заказов в
процессе их оформления.

Подпроцесс «выставление счета — фактуры клиенту»:

фиксация факта отправки счета — фактуры клиенту.

Подпроцесс «выполнение обязательств по договору»:

Необходимо обеспечить автоматическую процедуру ведения
бухгалтерского учета, в том числе налоговых отчислений.

Необходимо обеспечить возможность работы в системе с
банковскими выписками (ввод, просмотр, редактирование);

в журнале регистрации счетов-фактур необходимо обеспечить
отражение получения уведомления о выполнении условий по оплате;

В качестве программного продукта для оптимизации процесса
«продажи» в ООО «Мир стекла» была выбрана CRM — система
Quick Sales 2.Sales — это CRM (Customer Relationship Management) система,
которая предназначена для управления взаимодействием с клиентами
(Приложение1,2).Sales обеспечивает решение следующих задач:

ведение клиентской базы данных;

планирование и выполнение работы с клиентом;

контроль работы менеджеров по продажам;

получение аналитических отчетов.

Система Quick Sales полностью интегрирована с 1С. Следует
отметить, что система Quick Sales предоставляет очень мощный механизм поиска
клиентов, товаров, сделок и т.п.

На основе принятого решения об автоматизации бизнес процесса
в ООО «Мир стекла» предприятие поставило следующие задачи по
расширению рынка сбыта товаров и оказываемых услуг на 30%:

расширение рынка продаж стекла, зеркал, мебели из стекла и
лесоматериалами и строительными материалами;

создание сети магазинов по продаже материалов для остекления
в г. Санкт-Петербурге и Ленинградской области, с применением нового
автоматизированного бизнес процесса «Продаж».

В результате объем договоров, заключаемых менеджерами
предприятия, увеличился на 20% при фактически прежней численности работников.

Заключение

Ответом на эту потребность явилось возникновение процессного
подхода к управлению бизнесом — фактически новой концепции, базирующейся на
понятии бизнес-процесса. Бизнес-процесс в стандарте ISO 9001: 2000 определяется
как устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов
деятельности (последовательность работ), которая по определенной технологии
преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя.

Вопросы управления бизнес-процессами остро встают в компании,
когда на определенном этапе ее развития сбои во взаимодействии подразделений,
менеджеров, сотрудников начинают носить регулярный характер, при этом оказывая
существенное влияние на эффективность деятельности самой организации. Сбои
сопровождаются не только потерей информации, дублированием функций, лишними
затратами и другими негативными последствиями, но и потерей качества продуктов
компании, а значит и потерей лояльности потребителей. Диагностировать причины этих
проблем без детального изучения деятельности компании невозможно.

В результате формируется матричная структура управления, с
типичными проблемными вопросами. И решить эти вопросы можно только тем, что все
схемы, модели процессов, процедуры, степень загрузки и квалификация
исполнителей будут согласованы со всеми административными руководителями,
сотрудники которых в этом процессе участвуют.

Для автоматизации и ускорения их работы на предприятии было
принято решение об автоматизации этих процессов с помощью компьютерных
программ.

Список
использованной литературы

1. Абдакиев
Н.М. Реинжиниринг бизнес — процессов/ Абдакиев Н.М. — М.: Эксмо, 2009. — 229с.

2. Блинов
А.О. Исследование систем управления/ Блинов А.О. М.: Элит, 2008. — 341 с.

. Блошинина
Е.Г. Реинжиниринг бизнеса/ Блошинина Е.Г. М.: Финансы и статистика, 2010. —
152с.

. Бойхман
Е.Г. Реинжиниринг бизнеса/ Бойхман Е.Г. М.: Финансы и статистика, 2010. — 152с.

. Виханский
О.С. Менеджмент / Виханский О.С., Наумов А.И. — М.: Экономистъ, 2009, 342 c.

. Воронин
В.В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов/ Воронин
В.В. М.: РИА «Стандарты и качество», 2008. — 421 с.

. Ворсон
М. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес — процессов/ Ворсон М. М.:
Аудит, 2008. — 112с.

. Елиферов
В.Г. Бизнес — процессы: Регламентация и управление. / Елиферов В.Г. М.: ИНФРА —
М, 2009. — 237 с

. Нив
Р. Генри. Принципы построения устойчивого бизнеса / Генри Р. Нив; Пер. с анг. —
М.: Альпина Бизнес Букс, 2008

. Оголева
Л.Н. Радикальный реинжиниринг производства/ Оголева Л.Н. М.: ИНФРА — М, 2010. —
245 с.

. Ойхман
Е.Г. Реинжиниринг бизнеса/ Ойхман Е.Г. М.: Финансы и статистика, 2010. — 152с.

. Селиванов
В.Г. Бизнес — процессы: Регламентация и управление. / Селиванов В.Г. М.: ИНФРА
— М, 2009. — 237 с.

. Тальянов
Г.Н. Моделирование, анализ, реорганизация и автоматизация бизнес — процессов/
Тальянов Г.Н. М.: Финансы и статистика. 2010. — 341 с.

. Репин
В.В. Бизнес-процессы компании.
Построение, анализ, регламентация. М: Экономистъ-2008 г., С.238

. 15.
Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу
бизнес-процессов/Пер. с англ., под ред. Н.Д. Эриашвили. — М.: Аудит, ЮНИТИ,
1997. — 224 с.

Глоссарий

Бизнес-процесс — устойчивая, целенаправленная
совокупность взаимосвязанных видов деятельности (последовательность работ),
которая по определенной технологии преобразует входы (ресурсы) в выходы
(продукты, услуги), представляющие ценность для клиента.

Бизнес-процесс — это «совокупность различных видов
деятельности, в рамках которой «на входе» используются один или более
видов ресурсов, и в результате этой деятельности на «выходе»
создается продукт, представляющий ценность для потребителя» [3].

Бизнес-процесс — это «множество внутренних шагов
(видов), начинающихся с одного или более входов и заканчивающихся созданием
продукции, необходимой клиенту» [13].

Бизнес-процесс — это «поток работы, переходящий от
одного человека к другому, а для больших процессов, вероятно, от одного отдела
к другому» [4].

Инжиниринг бизнеса — это набор приемов и
методов, которые компания использует для проектирования бизнеса в соответствии
со своими целями [13].

Обратный инжиниринг — инжиниринг
существующего бизнеса, его проведение позволяет понять как работает компания.

Прямой инжиниринг — инжиниринг нового
бизнеса, описание новой компании.

Показатели результативности бизнес-процесса — показатели,
характеризующие степень реализации запланированных работ, достижения
запланированных результатов.

«Реинжиниринг — есть фундаментальное
переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения
существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях
результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность
[11].

Реинжиниринг бизнес-процессов — это создание
совершенно новых и более эффективных бизнес-процессов без учета того, что было
раньше [15].

Эффективность бизнес-процесса — способность
бизнес-процесса обеспечивать заданную результативность при минимальном
расходовании ресурсов и отсутствии непроизводительных трат и потерь.

Приложения

Приложение 1

В программе Quick Sales «Подписание и регистрация
договора»

Приложение 2

Источник

Содержание:

Введение

Для хранения запасов предприятие должно иметь правильно организованное складское хозяйство — оборудованные склады и кладовые. Каждому складу присваивается номер, который указывают во всех документах по учету запасов.

Материалы, хранят на складах должны размещаться на стеллажах, полках, в ящиках в определенном порядке с таким расчетом, чтобы к ним был обеспечен доступ. Правильное размещение материалов по секциям складов, а в них — по отдельным группам, типоразмерами позволяют ускорить их приемку и отпуск.

Для точной характеристики материальных ценностей заведующий складом или кладовщик выписывает материальный ярлык (т. Ф. № М-16), в котором указывает номенклатурный номер материала, его название, марку, сорт, размер, единицу измерения, норму запаса. Ярлык прикрепляют к месту хранения материала и служит его паспортом.

Все склады и кладовые должны быть обеспечены необходимыми количественными весовыми и измерительными приборами, мерной тарой. Склады должны работать по утвержденному графику, в котором указана дата и время приема и отпуска материальных ценностей.

Материальные ценности следует закрепить за конкретным работником.

При приеме на работу, связанную с материальными ценностями, предприятие в обязательном порядке заключает с работником договор о материальной ответственности. Зачисление на работу материально ответственных лиц проводят с согласия главного бухгалтера предприятия. При приеме, перемещении или освобождены материально-ответственных лиц обязательно нужно провести инвентаризацию материальных ценностей.

Целью курсовой работы является анализ деятельности складского учёта, внедрение информационных технологий в процесс работы склада. Результатом выполнения работы является создание готовой информационной системы учёта движения материалов на складе.

При выполнении курсовой работы были поставлены следующие задачи:

описание предметной области;
проектирование концептуальной модели данных;
моделирование бизнес-процессов;
проектирование физической структуры базы данных.

Решение этих задач предусматривает создание базы данных учёта движения материалов на складе.

1 Глава. Построение бизнес-процессов «как есть»

1.1. Описание предметной области. Постановка задачи

1.1.1. Описание объекта

Коммерческое предприятие — юридическое лицо, которое выполняет функции розничной торговли.

Установлена четкая процедура принятия решений об определении конечной цены товара и оформлении сделки по покупке. Общая процедура продажи бытовых товаров регламентируется специальными регламентами и инструкциями.

Клиенты предприятия — физические лица, для которых предусмотрены распространяемые виды товаров.

Учет товаров:

учет поступления товаров в розницу;

учет реализации товаров;

учет перемещения товаров между структурными подразделениями;

учет возврата товаров поставщику;

учет инвентаризации товаров;

учет списания товаров.

Финансовый учет:

учет переоценки товаров;

учет денежной выручки;

учет товаров в ценах реализации.

Описание бизнес-процессов торгового предприятия:

Поступление товаров.

Продажа товаров

Анализ доходов и планирование закупок

Количественно-суммовой мониторинг

Инвентаризация товаров [2]

Ооперативно-бухгалтерский (сальдовый) метод.

Суть этого метода в том, что бухгалтерия осуществляет систематический контроль за правильным ведением складского учета. С этой целью работники бухгалтерии обязаны не реже одного раза в неделю, в отдельных случаях одного раза в декаду и обязательно в конце месяца проводить на складах в присутствии материально ответственных лиц проверку своевременности и правильности оформления складских операций, записей в карточках складского учета, а также выборочную проверку остатков материалов. Правильность записей работник бухгалтерии подтверждает своей подписью в карточках складского учета в графе «Контроль». При обнаружении ошибок сразу же делают исправительные записи.

При этом методе в бухгалтерии учет ведут только в стоимостном выражении (по сумме).

Взаимосвязь между количественно-сортовым учетом материалов на складе и бухгалтерским учетом осуществляется с помощью сальдовой ведомости или Ведомости учета остатков материалов на складе (т. Ф. № М-14).

Первого числа каждого месяца бухгалтер материального отдела идет на склад и из карточек складского учета переписывает в сальдовую ведомость остатки по каждому виду, сорту материалов (при этом может проверить их наличие и сопоставить с учетом, что очень важно). В бухгалтерии эти остатки умножают на учетную цену по каждому виду, каждой группы материалов и в целом по составу. Эти остатки сопоставляют с накопительными ведомостями. Если остатки совпадают, учет проведен правильно. Если нет, то ищут ошибки, неточности сначала по отдельным группам ценностей, а затем — в целом по составу.

Преимуществами данного метода является значительное сокращение документации, отсутствие двойного картотеки, оборотных ведомостей. Главное условие — это наладить постоянный контроль за складским учетом со стороны бухгалтерии, регулярно проводить инвентаризацию отдельных видов ценностей.

1.1.2. Анализ объекта

Товары в торговых организациях относятся к активам, предназначенным для продажи.

Товары служат частью материально-производственных запасов, которые приобретены или получены от других юридических или физических лиц и предназначены для продажи.

Различают товарооборот:

Оптовый — продвижение товаров от производства в розничную торговую сеть;

Розничный — доведение товаров непосредственно до потребителей.

Хозяйственные связи являются необходимым условием деятельности любого предприятия независимо от вида его деятельности. К поставщикам относятся предприятия, предоставляющие товары, материалы, а также оказывающие услуги. Основным источником поступления товаров на различные торговые предприятия являются предприятия — изготовители (заводы, фабрики, организации потребительской кооперации и др.)

Основной задачей любого предприятия торговли, независимо от формы собственности, является наиболее полное удовлетворение потребностей потребителей, в связи с чем поддержание нужного ассортимента, его систематическое пополнение и обновление должны стать чётко отработанной системой.

Для своевременно обеспечения магазинов товарами предприятия вступают в договорные отношения с предприятиями-поставщиками путём оформления заявок, заказов.

Подводя итоги вышесказанного можно сказать, что компании розничной торговли (предпринимательства) развиваются достаточно динамично, товар постоянно совершенствуется, а это значит, что ассортимент может меняться достаточно быстро, и постоянно увеличиваться в количественном выражении. Отчетность играет довольно важную роль в любой компании особенно в компаниях розничной торговли, где все движение товара отображается в первичной документации. Продажа продукции и получение прибыли — одна из основных целей предприятия, поэтому учет товарооборота — ключевая задача будущей программы.

Для лучшего понимания организации работы отдела продаж компании ООО «FozzyGroup» рассмотрим бизнес-процессы, происходящие в данном подразделении (Рис. 1.3).

Рис. 1.3 Контекстная диаграмма бизнес-процесса «Выполнить заказ клиента»

Проведем процесс функциональной декомпозиции для детального изучения бизнес-процессов отдела.

Рис. 1.4 Декомпозиция контекстной диаграммы «Выполнить заказ клиента»

При обращении в компанию, с целью приобрести товар, клиент обращается к менеджеру отдела продаж. В случае заинтересованности покупателя в приобретении товара создается «заказ покупателя» в котором содержится список товаров и их количество (Рис. 1.4).

Анализ альтернативных вариантов автоматизации

В настоящее время на рынке программного обеспечения представляет собой огромный ряд программных продуктов, которые обеспечивают комплексную автоматизацию деятельности магазинов.

Рассмотрим следующие аналоги программных продуктов АИС организации продаж.

Программа Invent создана для инвентаризационного учета товаров (рис. 2.1).

Рисунок 2.1. Экран программы IT Invent

Основные функции программы:

Автоматическая генерация и закрепление уникального инвентарного номера за каждым товаром;

возможность создать дополнительные свойства различных товаров;

ведение истории изменений по товарам;

ведение базы поставщиков, сервисных организаций и прочих партнеров;

разграничение прав доступа для пользователей системы;

оповещения о событиях на различные почтовые сервисы сотрудников.

Программа Hardware Inspector (рис.2.2) размещенная по адресу (http://www.hwinspector.com/) является программным обеспечением для инвентарного учета товаров в организациях, и предназначена для обслуживающего персонала, руководителей отделов и продавцов.

Рисунок 2.2. Заставка программы Hardware Inspector

Ключевые возможности:

учет товаров;

учет поставщиков;

учет заявок от покупателей;

готовый набор гибко настраиваемых отчетов, а также экспорт в другие программы и форматы;

поддержка многопользовательской работы с базой данных в сети.

1.1.3. Постановка задачи

Разработать подсистему складского учета товаров для коммерческого предприятия.

Задачи подсистемы:

— создавать, корректировать номенклатуру товара,

— ставить на приход купленные товары,

— оформлять расход товаров,

— проводить учет по счетам, товару, дате сделки, накладным и т.д.

— определять цену товара, курсы валют,

— вести справочники стран-производителей, поставщиков, клиентов.

1.2. Выбор средства для моделирования бизнес-процессов

BPwin поддерживает три методологии: IDEF0, DFD и IDEF3, позволяющие анализировать деятельность предприятия с трех ключевых точек зрения:

С точки зрения функциональности системы. В рамках методологии IDEF0 бизнес-процесс представляется в виде набора элементов-работ, которые взаимодействуют между собой, a также показывается информационные, людские и производственные ресурсы, потребляемые каждой работой.
С точки зрения потоков информации (документооборота) в системе. Диаграммы DFD могут дополнить то, что уже отражено в модели IDEF3, поскольку они описывают потоки данных, позволяя проследить, каким образом происходит обмен информацией между бизнес-функциями внутри системы. В тоже время диаграммы DFD оставляют без внимания взаимодействие между бизнес-функциями.
С точки зрения последовательности выполняемых работ. Более точную картину можно получить, дополнив модель диаграммами IDEF3. Этот метод привлекает внимание к очередности выполнения событий. В IDEF3 включены элементы логики, что позволяет моделировать и анализировать альтернативные сценарии развития бизнес-процесса.

Выбор инструментальной платформы для реализации системы

Ассе — это, прежде всего, система управления базами данных (СУБД). Как и другие продукты этой категории, она предназначена для хранения и поиска данных, представления информации в удобном виде и автоматизации часто повторяющихся операций (таких, как ведение счетов, учёт планирование и тому подобное). С помощью Ассе можно разрабатывать приложения и удобные формы ввода данных, а также осуществлять обработку данных и выдачу сложных отчётов.

С помощью объектов OLE (ObjectLinkingandEmbedding- связывание и внедрение объектов) в Windows и компонентах Microsoft Office (Excel, Word, PowerPoint и Outlook) можно превратить Ассе в настоящую операционную среду баз данных.

При всем этом Ассе — не просто СУБД. Как реляционная СУБД Ассе обеспечивает доступ ко всем типам данных и позволяет использовать одновременно несколько и таблиц базы данных. При этом можно существенно упростить структуру данных, облегчая тем самым выполнение поставленных задач.

Система Ассе — это набор инструментов конечного пользователя для управления базами данных. В её состав входят конструкторы таблиц, форм, запросов и отчётов. Эту систему можно рассматривать и как среду разработки приложений. Используя макросы или модули для автоматизации решения задач, можно создавать ориентированные на пользователя приложения такими де мощными, как и приложения, написанные непосредственно на языках программирования.

В Ассе в полной мере реализовано управление реляционными базами данных. Система поддерживает первичные и внешние ключи и обеспечивает целостность данных на уровне ядра (что предотвращает несовместимые операции обновления или удаления данных). Кроме того, таблица в Ассе снабжены средствами проверки допустимости данных, предотвращающими некорректный ввод вне зависимости от того, как он осуществляется, а каждое поле таблицы имеет свой формат и стандартные описания, что существенно облегчает ввод данных. При этом Ассе может использоваться как автономная СУБД в режиме файл — сервера или клиентского компонента таких продуктов, как SQL- Server.

Для создания пользовательского интерфейса использована среда Delphi 7.0, которая:

Быстро и просто взаимодействует с базой данных,
Создает простой и понятный пользователю интерфейс,
Упрощает взаимосвязи между элементами,
Упрощает и ускоряет запрос на вывод и фильтрацию больших объемов данных.

Построим концептуальную модель проектируемой АИС (рис.2.3).

Рис.2.3. Концептуальная модель (с точки зрения менеджера-аналитика)

Менеджер-аналитик пользуется системой в аналитических и обще пользовательских целях и использует ряд функций:

— получение справочной информации по курсу валют, стране-поставщике и т.д, которая является дополнительной,

— установку рабочего периода – необходимо для создания статистических отчетов по обороту товаров,

— экспорт данных, что необходимы для их последующей обработки и анализа,

— анализ остатков без цен, с целью отслеживания дефицита и неликвидов,

— анализ остатков с ценами, с целью анализа вымывания средств,

— анализ обработки без цен, с целью анализа реализации по номенклатуре товара,

— анализ обработки с ценами, с целью анализа денежного оборота.

Рис.2.4. Концептуальная модель (с точки зрения оператора) [5]

Оператор пользуется системой для ведения и учета данных и использует ряд функций:

— ввод данных, с целью ведения учета с помощью системы,

— корректировка данных, с целью конкретизации и уточнения данных, отображения реальной картины,

— сортировка, поиск, фильтрация – для оптимизации использования и управления данными.

Современные технологии компьютерных систем и сетей дают развитие широкому диапазону новых информационных сервисов и служб. В недалеком будущем предполагается, что эти службы будут интегрированы в многофункциональные вычислительные сети. Защита информации от несанкционированного доступа — одна из главных задач по обеспечению конфиденциальности, целостности и подлинности передаваемых данных. Главным и важным средством для обеспечения защиты информации от несанкционированного доступа является криптографические алгоритмы. Криптографическая технология предназначена для защиты логического уровня физических каналов компьютерных сетей.

Формирование высокопродуктивных схем и алгоритмов шифрования / дешифрования с высокой криптографической стойкостью является важным этапом в проектировании информационно защищенных высокоскоростных компьютерных сетей.

Многие приложения требуют создания компьютерных сетей с информационной защитой при применении открытых линий связи. Эти вычислительные системы известны как Виртуальные Частные Сети (VirtualPrivateNetworks — VPNs). VPN требуют шифрования на скорости, превышающей скорость асинхронного режима передачи — более 1 Гбит / с. Поэтому существует настоятельная необходимость разрабатывать методы, средства и алгоритмы шифрования с высокой криптологической устойчивостью, которые работают в компьютерных системах и сетях и имеют скорость работы более 1 Гбит / c.

Анализ современных блочных шифров позволил определить, что современный блочный шифр состоит из определенного количества раундов (итераций). Каждый раунд представляет собой совокупность линейного и нелинейного булевых преобразования. Так линейные булевые преобразования используются для изменения избыточности открытого текста путем распространения избыточности по всему тексту. Нелинейные булевые преобразования используются для удаления связи между шифротекста и открытым текстом путем устранения избыточности и статистических закономерностей.

Основными методами формирования линейных булевых преобразований является применение сети Фейстеля, обобщенной или расширенной сети Фейстеля, несбалансированной сети Фейстеля и подстановочные-перестановочных сетей.

Общим недостатком сетей Фейстеля является низкая степень рассеяния. Низкая степень рассеивания приводит к криптографической слабости этих сетей. Недостатком подстановочные-перестановочных сетей неэффективность реализации в современных компьютерных системах и сетях. Одной из причин является отсутствие поддержки битных операций процессорами в современных компьютерных системах и сетях. Другим недостатком этого метода является разница в процедурах шифрование и расшифровка. По этой причине их невозможно совместить, что приводит к усложнению реализации вдвое.

Методами формирования нелинейных булевых преобразований является табличные подстановки и блоки подстановки (S-боксы), созданные на основе алгебраических функций. Недостатком табличных подстановок необходимость расположения таблиц подстановки в оперативном устройстве компьютера. Недостатком S-боксов есть алгебраическая простота и криптографическая слабость функций, в них применяется.

Анализ методов формирования линейных и нелинейных булевых преобразований позволил определить, что для эффективной защиты информации в компьютерных системах эти методы должны быть компромиссным вариантом между тремя факторами.Эти факторы — криптографическая стойкость преобразования, используется в методах формирования перемешивания и рассеивания, скорость реализации в компьютерной системе, размер памяти компьютерной системы.

Основными задачами, которые необходимо решить для достижения цели исследований является разработка методов формирования шифров, которые эффективно противодействуют криптоанализу; разработка метода формирования нелинейного преобразования, который в отличие от существующих должна использовать криптографически стойкие S-боксы, что позволит эффективно противодействовать криптанализу; разработка метода формирования линейно преобразованным, который в отличие от существующих должна использовать криптографически стойкие линейные преобразования, что позволит эффективно противодействовать криптанализу и эффективно быть реализованном в компьютерных системах; разработка метода формирования максимально нелинейной булевой функции, которая, в отличие от существующих, должно характеризоваться сбалансированностью, что позволит улучшить статистические свойства шифровальной последовательности; разработка алгоритма блочного шифра, который обеспечивает высокую производительность реализации в компьютерных системах и сетях; провести экспериментальные исследования и внедрение результатов работы в практику разработки и применения компьютерных систем и сетей.

Политика информационной безопасности в регламентирована нормативно-правовыми и организационно-распорядительными документами.

Рассмотрим существующие на сегодняшний день на предприятии технологии и методы защиты:

— разграничение доступа;

— архивирование данных;

— антивирусная защита;

— фильтрация и контроль содержания сетевого трафика;

— мониторинг и аудит;

2 Глава. Построение бизнес-процессов «как должно быть»

2.1. Предлагаемые мероприятия по улучшению бизнес-процессов

В существующей системе нет распределения ролей, т.е. разных пользователей, их прав и функций. Для улучшения складского учета нужно добавить менеджера-аналитика, который будет вносить всю справочную информацию и анализировать изменения входных данных.

Улучшенная концептуальная модель системы

Рисунок 1. Концептуальная модель (с точки зрения менеджера-аналитика)

— получение справочной информации по курсу валют, стране-поставщике и т.д, которая является дополнительной,

— установку рабочего периода – необходимо для создания статистических отчетов по обороту товаров,

— экспорт данных, что необходимы для их последующей обработки и анализа,

— анализ остатков без цен, с целью отслеживания дефицита и неликвидов,

— анализ остатков с ценами, с целью анализа вымывания средств,

— анализ оборотки без цен, с целью анализа реализации по номенклатуре товара,

— анализ оборотки с ценами, с целью анализа денежного оборота.

Рисунок 2. Концептуальная модель (с точки зрения оператора) [5]

Оператор пользуется системой для ведения и учета данных и использует ряд функций:

— получение справочной информации по курсу валют, стране-поставщике и т.д., которая является дополнительной,

— установку рабочего периода – необходимо для создания статистических отчетов по обороту товаров,

— экспорт данных, что необходимы для отчетов,

— ввод данных, с целью ведения учета с помощью системы,

— корректировка данных, с целью конкретизации и уточнения данных, отображения реальной картины,

— сортировка, поиск, фильтрация – для оптимизации использования и управления данными.

2.2. Моделирование бизнес-процессов «как должно быть»

Для предметной области, которую проанализировали, построим контекстную диаграмму с помощью BPWin 4.0.

Рисунок 3. Контекстная диаграмма

Деком позиционное разложение модели применяется при моделировании бизнес-процессов, чтобы выполнить наиболее подробное описание всех блоков. Каждое из таких действий можно декомпозировать в свою очередь. При каждой декомпозиции блоков создаются новые диаграммы. Число декомпозиций не ограничивается и полностью зависит от сложности, в которой необходимо показать модель.

Декомпозировать контекстную диаграмму будем на 3 функциональных блока (Рисунок 4):

Хранение и переучет продукции;
Приёмка товара на склад;
Отгрузка продукции.

Рисунок 4. Диаграмма IDEF0

Далее следует моделировать систему, используя диаграмму потоков данных (DFD).

Декомпозируется блок функций «Приёмка товара на склад» на4 действия (Рисунок 5):

Проверка товаротранспортной накладной;
Занесение данных о продукции в БД;
Проверка поставленной продукции;
Передача продукции на хранение.

Рисунок 5. DFD-диаграмма «Приёмка товара на склад»

Далее декомпозируется блок функций «Хранение и переучет продукции» на2 действия (Рисунок 6):

Анализ наличия необходимого количества на складе (на данном этапе лицу, которое принимает решение, передаются оперативные сведения);
Размещение товара на складе.

Рисунок 6. DFD-диаграмма «Хранение и переучет продукции»

Рисунок 7. DFD-диаграмма «Отгрузка»

Декомпозируется функциональный блок «Отгрузка» на3 действия (Рисунок 7):

Занесение информации об отгружаемой продукции в БД;
Проверка наличия товара на складе;
Отгрузка продукции по требованию.

Декомпозируем блок функций «Проверка товаротранспортной накладной» который, также является элементом декомпозиции в блоке «Приёмка товара на склад» на4блока:

Принятие товаротранспортной накладной;
Проверка реквизитов документа;
Проверка поставщика;
Проверка количества продукции.

Рисунок 8. IDEF3-диаграмма проверки товаротранспортной накладной

Рисунок 9. IDEF3-диаграмма проверки поставленной продукции

Декомпозируется блок функций «Проверка поставленной продукции» который, также является элементом декомпозиции в блоке «Приёмка товара на склад» на 3 блока:

Принять продукцию;
Проверка продукции на годность;
Вернуть поставщику.

При построении информационной модели предметной области предполагается выделение сущностей, первичных ключей и их атрибутов, идентификацию связей у сущностей. Общепринятый вид графического изображения реляционной модели является ER-диаграмма, на ней сущности изображают прямоугольниками, которые соединяются между связями. Такое графическое представление способно облегчить восприятие структуры базыданных в сравнении с текстовым описанием.

Основные преимущества в ER-моделях:

наглядность;
модели позволяют спроектировать базы данных с огромным количеством атрибутов и объектов.

IDEF1X описывает собой совокупность/набор экземпляров похожих по свойствам, но однозначно отличаемых друг от друга по одному или нескольким признакам. Каждый экземпляр является реализацией сущности, т.е. сущность в IDEF1X описывает конкретный набор экземпляров реального мира, в отличие от сущности в IDEF1, которая представляет собой абстрактный набор информационных отображений реального мира. Сущность — это множество экземпляров реальных или абстрактных объектов (человек, место, вещь, событие, состояние, концепция, идея, предмет и т.п.), обладающих общими атрибутами или характеристиками, и о которых необходимо хранить информацию.

Основные элементы ER-моделей:

объекты (сущности);
атрибуты объектов;
связи между объектами

Сущность — это множество индивидуальных объектов — экземпляров, причем все эти объекты являются различными.

Связь — это функциональная зависимость между сущностями. Каждая сущность обладает атрибутами. Атрибут — это свойство объекта, характеризующее его экземпляр.

Графически связь изображается в виде линии, связывающей две сущности или ведущей от сущности к ней же самой. При этом в месте «стыковки» связи с сущностью используются трехточечный вход в прямоугольник сущности, если для этой сущности в связи могут использоваться много экземпляров сущности, и одноточечный вход, если в связи может участвовать только один экземпляр сущности. Обязательный конец связи изображается сплошной линией, a необязательный — прерывистой линией.

Связь типа один-к-одному означает, что один экземпляр первой сущности (левой) связан с одним экземпляром второй сущности (правой).

Связь типа один-ко-многим означает, что один экземпляр первой сущности (левой) связан с несколькими экземплярами второй сущности (правой).

Связь типа много-ко-многим означает, что каждый экземпляр первой сущности может быть связан с несколькими экземплярами второй сущности, и каждый экземпляр второй сущности может быть связан с несколькими экземплярами первой сущности.

В данной курсовой работе ER-модель имеет связь типа один-ко-многим.

Существуют два уровня представления и моделирования — логический и физический. Логический уровень означает прямое отображение фактов из реальной жизни. Например, люди, столы, отделы, компьютеры являются реальными объектами. Они именуются на естественном языке, с любыми разделителями слов (пробелы, запятые и т.д.). На логическом уровне не рассматривается использование конкретной СУБД, не определяются типы данных (например, целое или вещественное число) и не определяются индексы для таблиц.

Диаграмма уровня сущностей и атрибутов, в нотации IDEF1X логического уровня модели (Рис.10):

Физический уровень модели составляют целевая СУБД, имена объектов и типы данных, индексы. ERD – диаграмма в нотации IDEF1X физического уровня представлена на рис. 11.

Рисунок 10. Диаграмма сущностей и атрибутов логического уровня модели

Рисунок 11. ERD – диаграмма в нотации IDEF1X физический уровень

Реализация информационной системы в СУБД Ассе

Создание таблиц и схемы данных

Все таблицы создаются на основе информационной модели, причем каждой сущности будет соответствовать отдельная таблица. Ключевые поля будут соответствовать первичным ключам сущностей.

Рисунок 10. Структура полей таблицы «Продукция»

Рисунок 11. Пример таблицы «Продукция»

Схема данных это графический образ БД. Ее используют различные объекты Ассеss при определении связей между несколькими таблицами. К примеру, при создании форм, содержащих сведения из нескольких взаимосвязанных таблиц, именно схема данных способна обеспечить автоматический согласованный доступ к этим таблицам. Она же способна обеспечить целостность при взаимосвязанной информации в корректировке таблиц.

Связи между таблицами устанавливаются при помощи отношений между идентичными значениями ключевых полей, обычно между полями, которые имеют одинаковые имена обеих таблиц. В большинстве случаев ключевым полем одной таблицы, который является уникальным идентификатором каждой из записей, связывается внешний ключ в другой таблице. Обязательное условие при установлении связи – это совпадение связываемых полей по типам и форматам.

Рисунок 12. «Схема данных»

Разработка запросов

При помощи запросов можно выполнить многие виды обработки данных:

сформировать при объединении записей взаимосвязанных таблиц новые виртуальные таблицы;
включить в результирующие таблицы запросов заданные пользователем поля;
выбирать записи, которые удовлетворяют условиям отбора;
производить вычисления в каждой полученной записи;
группировать записи, имеющие одинаковые значения по одну или нескольким полям, в одну запись при этом выполняя над другими полями статистические функции;
добавление в результирующую таблицу запроса итоговой строки;
произвести обновление полей в выбранном подмножестве записей;
создание новой таблицы базы данных, применяя данные из существующих таблиц.

В Ассеss можно создать несколько видов запросов:

запросы на выборку — выбираются данные из взаимосвязанных таблиц базы данных и таблиц запросов. В результате появляется таблица, которая способна существовать до закрытия запроса. На таком запросе могут строиться и запросы других видов;
запросы на создание таблицы — также выбирает данные из взаимосвязанных таблиц и других запросов, но в отличие от запроса на выборку результат сохраняется в новой постоянной таблице базы данных;
запросы на обновление, добавление, удаление — являются запросами, в результате выполнения которых изменяются данные в таблицах.

Согласно поставленному условию необходима реализация следующий запрос (на выборку):

В какие дни объем поставок материалов X от поставщика Т превышал 200 единиц;

Рассмотрим реализацию запроса.

Окно создания запроса в режиме конструктора будет выглядеть следующим образом.

Поскольку запрос является параметрическим, при его выполнении н а экране появятся диалоговые окна, где пользователю необходимо задать параметры выборки:

Рисунок 13. Окно создания параметрического запроса в режиме конструктора

Рисунок 14 a. Запрос на ввод поставщика

Рисунок 14 б. Запрос на ввод наименования продукции

Рисунок 15. Результат выполнения запроса

Рассмотрим другой тип запросов – запрос на создание таблицы. Таблица «Остатки» будет создана автоматически, на основе данных, имеющихся в таблицах «Продукция», «Приход» продукции» и «Расход продукции».

Рис. 16. Окно создания запроса на создание таблицы в режиме конструктора

Разработка форм и отчетов

Ассе предоставляет возможность вводить данные как непосредственно в таблицу, так и с помощью форм. Форма в БД — это структурированное окно, которое можно представить так, чтобы оно повторяло форму бланка. Формы создаются из набора отдельных элементов управления.

Внешний вид формы выбирается в зависимости от того, с какой целью она создаётся. Формы Ассе позволяют выполнять задания, которые нельзя выполнить в режиме таблицы. Формы позволяют вычислять значения и выводить на экран результат. Источником данных для формы являются записи таблицы или запроса.

Форма предоставляет возможности для:

ввода и просмотра информации базы данных
изменения данных
печати
создания сообщений

Основные способы создания форм:

Конструктор форм (предназначен для создания формы любой сложности)
Мастер форм (позволяет создавать формы различные как по стилю, так и по содержанию).

Рисунок 17. Форма «Приход» с кнопками

Аналогично создаются и остальные формы. Для удобства ввода данных также предусмотрена кнопочная форма, позволяющая, открыть формы для ввода данных, выполнить запросы, просмотреть и распечатать отчеты (см. Приложения).

Рисунок 18. Вид окна конструктора отчетов

Рисунок 19. Отчет «Ведомость прихода на склад»

Отчет – это гибкое и эффективное средство для организации просмотра и распечатки итоговой информации. В отчете можно получить результаты сложных расчётов, статистических сравнений, a также поместить в него рисунки и диаграммы.

Ниже представлен образец отчёта «Ведомость прихода на склад». При этом данные сгруппированы по поставщикам. В примечаниях группы отображается число поставок по каждому из поставщиков, a также общая сумма, на которую была поставлена продукция.

Заключение

Целью данной курсовой работы является разработка информационной системы по складскому учету.

Для достижения поставленной цели был проведен детальный анализ и дана технико-экономическая характеристика предметной области. Были проанализированы методы сбора, обработки и хранения информации, а так же были определены недостатки существующей системы учета основных средств на предприятии. Было разработано программное обеспечение комплекса задач с учетом необходимых требований, которые позволяют сократить трудоемкость выполняемых работ и стоимость затрат на выполнение необходимых операций. При разработке программного продукта были построены и описаны информационная модель процессов учёта. Была дана характеристика входной, справочной и результатной информации.

Разработка системы автоматизированного складскому учета решила и устранила проблемы и недостатки, связанные с ручной системой учета:

1. Сокращение затрат на обработку входных потоков документов;

2. Повышение надежности хранения информации;

3. Сокращение времени на обработку данных и выдачу требуемых отчетов;

4. Оперативность предоставления полной информации.

Программа также может быть доработана для применения на тех предприятиях, где используется учет основных средств.

Важно отметить, что кроме конкретной экономии ресурсов, организация получила то, что ей жизненно необходимо и внесено в стратегические приоритеты – ресурс на развитие.

Список литературы

1. Балдин, К.В. Информационные системы в экономике: Учебник / К.В. Балдин, В.Б. Уткин. — М.: Дашков и К, 2016. — 395 c.
2. Балдин, К.В. Информационные системы в экономике: Учебное пособие / К.В. Балдин. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. — 218 c.
3. Блиновская, Я.Ю. Введение в геоинформационные системы: Учебное пособие / Я.Ю. Блиновская, Д.С. Задоя. — М.: Форум, НИЦ ИНФРА-М, 2016. — 112 c.
4. Бодров, О.А. Предметно-ориентированные экономические информационные системы: Учебник для вузов / О.А. Бодров. — М.: Гор.линия-Телеком, 2017. — 244 c.
5. Варфоломеева, А.О. Информационные системы предприятия: Учебное пособие / А.О. Варфоломеева, А.В. Коряковский, В.П. Романов. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2017. — 283 c.
6. Васильков, А.В. Информационные системы и их безопасность: Учебное пособие / А.В. Васильков, А.А. Васильков, И.А. Васильков. — М.: Форум, 2017. — 528 c.
7. Горбенко, А.О. Информационные системы в экономике / А.О. Горбенко. — М.: БИНОМ. ЛЗ, 2016. — 292 c.
8. Гришин, А.В. Промышленные информационные системы и сети: практическое руководство / А.В. Гришин. — М.: Радио и связь, 2016. — 176 c.
9. Золотова, Е.В. Основы кадастра: Территориальные информационные системы: Учебник для вузов / Е.В. Золотова. — М.: Фонд «Мир», Акад. Проект, 2016. — 416 c.
10. Исаев, Г.Н. Информационные системы в экономике: Учебник для студентов вузов / Г.Н. Исаев. — М.: Омега-Л, 2017. — 462 c.
11. Мезенцев, К.Н. Автоматизированные информационные системы: Учебник для студентов учреждений среднего профессионального образования / К.Н. Мезенцев. — М.: ИЦ Академия, 2017. — 176 c.

Приложение

Таблица «Поставщики»

Таблица «Грузоотправители»

Таблица «Получатели»

Таблица «Приход продукции»

Таблица «Расход продукции»

Таблица «Лимиты»

Таблица «Остатки, созданная в результате запроса»

Главнаяформа системы

Кнопочная форма для вывода на экран форм

Кнопочная форма для выполнения запросов

Кнопочная форма для просмотра отчетов

Форма «Лимиты»

Фрагментпрограммы:

//…………………………………………………

procedureTMainForm.CatUpClick(Sender: TObject);

VarSelected:boolean;

Counter:integer;

CountInSelected:integer;

SelIndex:integer;

SelCat:integer;

NewCat:integer;

SelCategory:CategoryType;

NewCategory:CategoryType;

bHead:bHeader;

bFile:file;

SelArray:array[0..499] of integer;

bItem:ItemType;

bPos:integer;

Percent:real;

Total:real;

BlockWrite(bFile,bHead,BaseHeaderTypeSize);

//…Search for Selected items positions

for Counter:=0 to bHead.TotalItem-1 do

begin

bPos:=FilePos(bFile);

BlockRead(bFile,bItem,ItemTypeSize);

ifbItem.CategoryNumber = SelCat then

begin

SelArray[CountInSelected]:=bPos;

Inc(CountInSelected);

end; SelIndex:=CategoryList.ItemIndex;

ifSelIndex = 0 then

begin

Screen.Cursor:=crDefault;

exit;

end;

ShowProgressForm;

//…

CountInSelected:=0;

//…

SelCat:=ReturnCategoryNumber;

NewCat:=SelCat-1;

//…

bHead:=BaseHeader;

Percent:=1;

ifbHead.TotalItem<> 0 then Percent:=100/bHead.TotalItem;

//…

SelCategory:=bHead.TableCategory[SelCat];

NewCategory:=bHead.TableCategory[NewCat];

SelCategory.Number:=NewCat;

NewCategory.Number:=SelCat;

//…

bHead.TableCategory[SelCat]:=NewCategory;

bHead.TableCategory[NewCat]:=SelCategory;

//…

AssignFile(bFile,openedFile);

Reset(bFile,1);

//…

ifbItem.CategoryNumber = NewCat then

begin

bItem.CategoryNumber:=SelCat;

bHead.TableCategory[SelCat]:=NewCategory;

bHead.TableCategory[NewCat]:=SelCategory;

Seek(bFile,bPos);

Теоретические основы человеческого фактора в управлении организацией
Опытно-экспериментальные основы игры как средства воспитания младших школьников
Понятия и виды наследования (Особенности наследования по завещанию)
Бренд как конкурентное преимущество компании (Понятие бренда и брендинга).
Анализ денежных средств предприятия (Анализ структуры денежных потоков)
Оценка эффективности стратегий и моделей копинг-поведения в профессиональной среде
ПРИРОДА И СУЩНОСТЬ ДЕНЕГ (Деньги как средство обращения и средства платежа)
Организационная культура и ее роль в современных организациях (Функции и роль кадровой службы ООО «ТД Оборудование» в реализации кадровой стратегии)
Государственная социальная политика в сфере занятости молодежи — региональный аспект (Принципы реализации государственной социальной политики в сфере занятости молодежи на муниципальном уровне )
Организационная структура управления инновационными проектами
Характеристика деятельности АО Оленегорский горно-обогатительный комбинат «Олкон»
Информационное управление в социально-экономической сфере региона

Источник

ВВЕДЕНИЕ

Понятие «моделирование бизнес-процессов» пришло в быт большинства аналитиков одновременно с появлением на рынке сложных программных продуктов, предназначенных для комплексной автоматизации управления предприятием. Подобные системы всегда подразумевают проведение глубокого предпроектного обследования деятельности компании. Результатом этого обследование является экспертное заключение, в котором отдельными пунктами выносятся рекомендации по устранению «узких мест» в управлении деятельностью. На основании этого заключения, непосредственно перед проектом внедрения системы автоматизации, проводится так называемая реорганизация бизнес-процессов, иногда достаточно серьезная и болезненная для компании. Это и естественно, сложившийся годами коллектив всегда сложно заставить «думать по-новому». Подобные комплексные обследования предприятий всегда являются сложными и существенно отличающимися от случая к случаю задачами. Для решения подобных задач моделирования сложных систем существуют хорошо обкатанные методологии и стандарты. К таким стандартам относятся методологии семейства IDEF. С их помощью можно эффективно отображать и анализировать модели деятельности широкого спектра сложных систем в различных разрезах. При этом широта и глубина обследования процессов в системе определяется самим разработчиком, что позволяет не перегружать создаваемую модель излишними данными.

В настоящее время широко используются CASE‑технологии (Computer Aided Software/System Engineering), предоставляющие ряд нотаций для разработки описательных моделей. Одними из самых популярных программных продуктов, обеспечивающих полный цикл анализа, проектирования и кодогенерации, являются автоматизированные инструменты серии Platinum technology (Logic Works): BPWin, ERWin, ModelMart, Paradigm Plus, RPTWin.

BPwin является мощным инструментом для создания моделей, позволяющих анализировать, документировать и планировать изменения сложных бизнес-процессов. BPwin предлагает средство для сбора всей необходимой информации о работе предприятия и графического изображения этой информации в виде целостной и непротиворечивой модели. Причем, поскольку модель является некоторым графическим представлением действительности, можно утверждать, что человек вернулся к своему излюбленному средству документирования бизнес-процессов – к рисунку. Но возвращение это произошло на новом уровне – целостность и непротиворечивость модели-рисунка (качества, о которых раньше не было и речи) гарантируются рядом методологий и нотаций, которым следуют создатели модели. BPwin поддерживает три таких методологии: IDEF0, DFD и IDEF3.

BPwin умеет проверять создаваемые модели с точки зрения синтаксиса выбранной методологии, проверяет ссылочную целостность между диаграммами, а также выполняет ряд других проверок, чтобы помочь вам создать правильную модель, а не просто рисунок. При этом сохраняются главные преимущества рисунка – простота создания и наглядность.

Модель, выполненная в BPwin, представляет собой набор иерархически упорядоченных диаграмм (не обязательно сделанных в одной методологии, чаще модели бывают смешанными). При размещении на очередной диаграмме некоторого элемента (работы, стрелки) этот элемент вместе со всеми своими свойствами (которые всегда можно просмотреть или изменить в соответствующем редакторе BPwin) автоматически заносится в словарь BPwin, в результате вместе с графическим изображением моделируемой системы аналитик получает десятки страниц с подробным текстовым описанием системы.

Применение универсальных графических языков бизнес-моделирования IDEF0, IDEF3 и DFD обеспечивает логическую целостность и полноту описания, необходимую для достижения точных и непротиворечивых результатов. Посредством набора графических инструментов для отображения действий и объектов, BPwin позволяет легко построить схему процесса, на которой показаны исходные данные, результаты операций, ресурсы, необходимые для их выполнения, управляющие воздействия, взаимные связи между отдельными работами. Интерактивное выделение объектов обеспечивает постоянную визуальную обратную связь при построении модели. BРwin поддерживает ссылочную целостность, не допуская определения некорректных связей и гарантируя непротиворечивость отношений между объектами при моделировании.

BPwin тесно интегрируется с рядом известных продуктов Computer Associates и других компаний. Среди этих продуктов:

· Широко известный инструмент моделирования данных ERwin (CA/Logic Works). Erwin не нуждается в рекомендациях. В версии BPwin 4.0 интерфейсы экспорта и импорта синхронизованы с Erwin 4.0. Кроме того, появилась возможность ассоциирования сущностей и атрибутов с хранилищами данных.

· Система управления и хранения проектов ModelMart (CA/Logic Works), которая предоставляет репозитарий для коллективной разработки моделей. ModelMart гарантирует согласованность моделей, разграничение доступа к ним, поддержку версий и много других средств, которые так важны при командной разработке моделей. Сервер приложений для программных продуктов CA ModelMart поддерживает мощный набор инструментальных программных средств, обеспечивающих совместное (групповое) проектирование и разработку программных систем, включая механизмы объединения моделей и анализа изменений, контроль версий, возможность создания «компонент» модели и т.д. Для организации хранилища моделей в ModelMart используются СУБД на платформах Oracle, Sybase, Informix или SQL Server. Кроме того, поддерживаются прямые связи ModelMart с ERwin и BPwin.

· Инструмент стоимостного анализа EasyABC (ABC Technologies).

· В BPwin 4.0 стал возможен экспорт модели в систему имитационного моделирования Arena (Systems Modeling Corp.).

Все вышесказанное позволяет утверждать, что уже сейчас BPwin крайне необходим всем, кто занимается проектированием и анализом бизнес-процессов.

ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

Описание методологий семейства IDEF (ICAMDefenition)

1.1 Методология IDEF0

Графический язык IDEF0 удивительно прост и гармоничен. В основе методологии лежат четыре основных понятия:

Первым из них является понятие функционального блока(Activity Box). Функциональный блок графически изображается в виде прямоугольника (см. рис. 1) и олицетворяет собой некоторую конкретную функцию в рамках рассматриваемой системы. По требованиям стандарта название каждого функционального блока должно быть сформулировано в глагольном наклонении (например, «производить услуги», а не «производство услуг»).

Каждая из четырех сторон функционального блока имеет своё определенное значение (роль), при этом:

· Верхняя сторона имеет значение «Управление» (Control);

· Левая сторона имеет значение «Вход» (Input);

· Правая сторона имеет значение «Выход» (Output);

· Нижняя сторона имеет значение «Механизм» (Mechanism).

Каждый функциональный блок в рамках единой рассматриваемой системы должен иметь свой уникальный идентификационный номер.

Рис. 1. Функциональный блок

Вторым важным понятием методологии IDEF0 является понятие интерфейсной дуги (Arrow). Также интерфейсные дуги часто называют потоками или стрелками. Интерфейсная дуга отображает элемент системы, который обрабатывается функциональным блоком или оказывает иное влияние на функцию, отображенную данным функциональным блоком.

Графическим отображением интерфейсной дуги является однонаправленная стрелка. Каждая интерфейсная дуга должна иметь свое уникальное наименование (Arrow Label). По требованию стандарта, наименование должно быть оборотом существительного.

С помощью интерфейсных дуг отображают различные объекты, в той или иной степени определяющие процессы, происходящие в системе. Такими объектами могут быть элементы реального мира (детали, вагоны, сотрудники и т. Д.) или потоки данных и информации (документы, данные, инструкции и т.д.).

В зависимости от того, к какой из сторон подходит данная интерфейсная дуга, она носит название «входящей», «исходящей» или «управляющей». Кроме того, «источником» (началом) и «приемником» (концом) каждой функциональной дуги могут быть только функциональные блоки, при этом «источником» может быть только выходная сторона блока, а «приемником» любая из трех оставшихся.

Необходимо отметить, что любой функциональный блок по требованиям стандарта должен иметь, по крайней мере, одну управляющую интерфейсную дугу и одну исходящую. Это и понятно – каждый процесс должен происходить по каким-то правилам (отображаемым управляющей дугой) и должен выдавать некоторый результат (выходящая дуга), иначе его рассмотрение не имеет никакого смысла.

Внешне природа входящих и управляющих интерфейсных дуг схожа, однако для систем одного класса всегда есть определенные разграничения. Например, в случае рассмотрения предприятий и организаций существуют пять основных видов объектов: материальные потоки (детали, товары, сырье и т.д.), финансовые потоки (наличные и безналичные, инвестиции и т.д.), потоки документов (коммерческие, финансовые и организационные документы), потоки информации (информация, данные о намерениях, устные распоряжения и т.д.) и ресурсы (сотрудники, станки, машины и т.д.). При этом в различных случаях входящими и исходящими интерфейсными дугами могут отображаться все виды объектов, управляющими только относящиеся к потокам документов и информации, а дугами-механизмами только ресурсы.

Обязательное наличие управляющих интерфейсных дуг является одним из главных отличий стандарта IDEF0 от других методологий классов DFD (Data Flow Diagram) и WFD (Work Flow Diagram).

Третьим основным понятием стандарта IDEF0 является декомпозиция (Decomposition). Принцип декомпозиции применяется при разбиении сложного процесса на составляющие его функции. При этом уровень детализации процесса определяется непосредственно разработчиком модели.

Декомпозиция позволяет постепенно и структурировано представлять модель системы в виде иерархической структуры отдельных диаграмм, что делает ее менее перегруженной и легко усваиваемой.

Модель IDEF0 всегда начинается с представления системы как единого целого – одного функционального блока с интерфейсными дугами, простирающимися за пределы рассматриваемой области. Такая диаграмма с одним функциональным блоком называется контекстной диаграммой, и обозначается идентификатором «А‑0».

В пояснительном тексте к контекстной диаграмме должна быть указана цель (Purpose) построения диаграммы в виде краткого описания и зафиксирована точка зрения (Viewpoint).

Определение и формализация цели разработки IDEF0 – модели является крайне важным моментом. Фактически цель определяет соответствующие области в исследуемой системе, на которых необходимо фокусироваться в первую очередь. Например, если моделируется деятельность предприятия с целью построения в дальнейшем на базе этой модели информационной системы, то эта модель будет существенно отличаться от той, которая бы разрабатывалась для того же самого предприятия, но уже с целью оптимизации логистических цепочек.

Точка зрения определяет основное направление развития модели и уровень необходимой детализации. Четкое фиксирование точки зрения позволяет разгрузить модель, отказавшись от детализации и исследования отдельных элементов, не являющихся необходимыми, исходя из выбранной точки зрения на систему. Например, функциональные модели одного и того же предприятия с точек зрения главного технолога и финансового директора будут существенно различаться по направленности их детализации. Это связано с тем, что в конечном итоге, финансового директора не интересуют аспекты обработки сырья на производственных станках, а главному технологу ни к чему прорисованные схемы финансовых потоков. Правильный выбор точки зрения существенно сокращает временные затраты на построение конечной модели.

В процессе декомпозиции, функциональный блок, который в контекстной диаграмме отображает систему как единое целое, подвергается детализации на другой диаграмме. Получившаяся диаграмма второго уровня содержит функциональные блоки, отображающие главные подфункции функционального блока контекстной диаграммы и называется дочерней (Child diagram) по отношению к нему (каждый из функциональных блоков, принадлежащих дочерней диаграмме соответственно называется дочерним блоком – Child Box). В свою очередь, функциональный блок – предок называется родительским блоком по отношению к дочерней диаграмме (Parent Box), а диаграмма, к которой он принадлежит – родительской диаграммой (Parent Diagram). Каждая из подфункций дочерней диаграммы может быть далее детализирована путем аналогичной декомпозиции соответствующего ей функционального блока. Важно отметить, что в каждом случае декомпозиции функционального блока все интерфейсные дуги, входящие в данный блок, или исходящие из него фиксируются на дочерней диаграмме. Этим достигается структурная целостность IDEF0 – модели. Наглядно принцип декомпозиции представлен на рисунке 2. Следует обратить внимание на взаимосвязь нумерации функциональных блоков и диаграмм – каждый блок имеет свой уникальный порядковый номер на диаграмме (цифра в правом нижнем углу прямоугольника), а обозначение под правым углом указывает на номер дочерней для этого блока диаграммы. Отсутствие этого обозначения говорит о том, что декомпозиции для данного блока не существует.

Часто бывают случаи, когда отдельные интерфейсные дуги не имеет смысла продолжать рассматривать в дочерних диаграммах ниже какого-то определенного уровня в иерархии, или наоборот – отдельные дуги не имеют практического смысла выше какого-то уровня. С другой стороны, случается необходимость избавиться от отдельных «концептуальных» интерфейсных дуг и не детализировать их глубже некоторого уровня. Для решения подобных задач в стандарте IDEF0 предусмотрено понятие туннелирования. Обозначение «туннеля» (Arrow Tunnel) в виде двух круглых скобок вокруг начала интерфейсной дуги обозначает, что эта дуга не была унаследована от функционального родительского блока и появилась (из «туннеля») только на этой диаграмме. В свою очередь, такое же обозначение вокруг конца (стрелки) интерфейсной дуги в непосредственной близи от блока – приёмника означает тот факт, что в дочерней по отношению к этому блоку диаграмме эта дуга отображаться и рассматриваться не будет. Чаще всего бывает, что отдельные объекты и соответствующие им интерфейсные дуги не рассматриваются на некоторых промежуточных уровнях иерархии – в таком случае, они сначала «погружаются в туннель», а затем, при необходимости «возвращаются из туннеля».

Последним из понятий IDEF0 является глоссарий (Glossary). Для каждого из элементов IDEF0: диаграмм, функциональных блоков, интерфейсных дуг существующий стандарт подразумевает создание и поддержание набора соответствующих определений, ключевых слов, повествовательных изложений и т.д., которые характеризуют объект, отображенный данным элементом. Этот набор называется глоссарием и является описанием сущности данного элемента. Например, для управляющей интерфейсной дуги «распоряжение об оплате» глоссарий может содержать перечень полей соответствующего дуге документа, необходимый набор виз и т.д. Глоссарий гармонично дополняет наглядный графический язык, снабжая диаграммы необходимой дополнительной информацией.

Рис. 2. Декомпозиция функциональных блоков

Обычно IDEF0‑модели несут в себе сложную и концентрированную информацию, и для того, чтобы ограничить их перегруженность и сделать удобочитаемыми, в соответствующем стандарте приняты соответствующие ограничения сложности:

· ограничение количества функциональных блоков на диаграмме тремя-шестью. Верхний предел (шесть) заставляет разработчика использовать иерархии при описании сложных предметов, а нижний предел (три) гарантирует, что на соответствующей диаграмме достаточно деталей, чтобы оправдать ее создание;

· ограничение количества подходящих к одному функциональному блоку (выходящих из одного функционального блока) интерфейсных дуг четырьмя.

Разумеется, строго следовать этим ограничениям вовсе необязательно, однако, как показывает опыт, они являются весьма практичными в реальной работе.

1.2. Модели AS-IS и ТО-ВЕ

Обычно сначала строится модель существующей организации работы – AS-IS (как есть). На основе модели AS-IS достигается консенсус между различными единицами бизнеса по тому, «кто что сделал» и что каждая единица бизнеса добавляет в процесс. Модель AS-IS позволяет выяснить, «что мы делаем сегодня» перед тем, как перепрыгнуть на то, «что мы будем делать завтра». Анализ функциональной модели позволяет понять, где находятся наиболее слабые места, в чем буду г состоять преимущества новых бизнес-процессов и насколько глубоким изменениям подвергнется существующая структура организации бизнеса. Детализация бизнес-процессов позволяет выявить недостатки организации даже там, где функциональность на первый взгляд кажется очевидной. Признаками неэффективной деятельности могут быть бесполезные, неуправляемые и дублирующиеся работы, неэффективный документооборот (нужный документ не оказывается в нужном месте в нужное время), отсутствие обратных связей по управлению (на проведение работы не оказывает влияния ее результат), входу (объекты или информация используются нерационально) и т.д. Найденные в модели AS-IS недостатки можно исправить при создании модели ТО-ВЕ (как будет) – модели новой организации бизнес-процессов. Модель нужна ТО-ВЕ для анализа альтернативных / лучших путей выполнения работы и документирования того, как компания будет делать бизнес в будущем.

Следует указать на распространенную ошибку при создании модели AS-IS – это создание идеализированной модели. Примером может служить создание модели на основе знаний руководителя, а не конкретного исполнителя работ. Руководитель знаком с тем, как предполагается выполнение работы по руководствам и должностным инструкциям и часто не знает, как на самом деле подчиненные выполняют рутинные работы. В результате получается приукрашенная, искаженная модель, которая несет ложную информацию и которую невозможно в дальнейшем использовать для анализа. Такая модель называется SHOULD_BE (как должно бы быть).

Технология проектирования ИС подразумевает сначала создание модели AS-IS, ее анализ и улучшение бизнес-процессов, т.е. создание модели ТО-ВЕ, и только на основе модели ТО-ВЕ строится модель данных, прототип и затем окончательный вариант ИС. Построение системы на основе модели AS-IS приводит к автоматизации предприятия по принципу «все оставить как есть, только чтобы компьютеры стояли», т.е. ИС автоматизирует несовершенные бизнес-процессы и дублирует, а не заменяет существующий документооборот. В результате внедрение и эксплуатация такой системы приводит лишь к дополнительным издержкам на закупку оборудования, создание программного обеспечения и сопровождение того и другого.

Иногда текущая AS-IS и будущая ТО-ВЕ модели различаются очень сильно, так что переход от начального к конечному состоянию становится неочевидным. В этом случае необходима третья модель, описывающая процесс перехода от начального к конечному состоянию системы, поскольку такой переход – это тоже бизнес-процесс.

Результат описания модели можно получить в отчете Model Report. Диалог настройки отчета по модели вызывается из пункта меню Report/Model Report. В диалоге настройки следует выбрать необходимые поля, при этом автоматически отображается очередность вывода информации в отчет.

1.3. Методология DFD (Data Flow Diagramming)

Диаграммы потоков данных (Dataflowdiagramming, DFD) используются для описания документооборота и обработки информации. Подобно IDEF0, DFD представляет модельную систему как сеть связанных между собой работ. Их можно использовать как дополнение к модели IDEF0 для более наглядного отображения текущих операций документооборота в корпоративных системах обработки информации. DFD описывает:

· функции обработки информации (работы);

· документы (стрелки, arrow), объекты, сотрудников или отделы,

которые участвуют в обработке информации;

· внешние ссылки (externalreferences), которые обеспечивают интерфейс с внешними объектами, находящимися за границами моделируемой системы;

· таблицы для хранения документов (хранилище данных, datastore).

В BPwin для построения диаграмм потоков данных используется нотация Гейна – Сарсона (рис. 3).

Рис. 3. Основные символы диаграммы потоков данных

Для того чтобы дополнить модель IDEF0 диаграммой DFD, нужно в процессе декомпозиции в диалоге Activity Box Count «кликнуть» по радио-кнопке DFD. В палитре инструментов на новой диаграмме DFD появляются новые кнопки:

· добавить в диаграмму внешнюю ссылку (External Reference). Внешняя ссылка является источником или приемником данных извне модели;

· добавить в диаграмму хранилище данных (Data store). Хранилище данных позволяет описать данные, которые необходимо сохранить в памяти прежде, чем использовать в работах;

· ссылка на другую страницу. В отличие от IDEF0 инструмент offpage reference позволяет направить стрелку на любую диаграмму (а не только на верхний уровень).

В отличие от стрелок IDEF0, которые представляют собой жесткие взаимосвязи, стрелки DFD показывают, как объекты (включая данные) двигаются от одной работы к другой. Это представление потоков совместно с хранилищами данных и внешними сущностями делает модели DFD более похожими на физические характеристики системы – движение объектов (dataflow), хранение объектов (datastores), поставка и распространение объектов (externalentities).

В отличие от IDEF0, где система рассматривается как взаимосвязанные работы, DFD рассматривает систему как совокупность предметов. Контекстная диаграмма часто включает работы и внешние ссылки. Работы обычно именуются по названию системы, например «Система обработки информации».Включение внешних ссылок в контекстную диаграмму не отменяет требования методологии четко определить цель, область и единую точку зрения на моделируемую систему.

Работы

В DFD работы представляют собой функции системы, преобразующие входы в выходы. Хотя работы изображаются прямоугольниками со скругленными углами, смысл их совпадает со смыслом работ IDEF0 и IDEF3. Так же как работы IDEF3, они имеют входы и выходы, но не поддерживают управления и механизмы, как IDEF0.

Внешние сущности

Изображают входы в систему и / или выходы из нее. Внешние сущности изображаются в виде прямоугольника с тенью и обычно располагаются по краям диаграммы. Одна внешняя сущность может быть использована многократно на одной или нескольких диаграммах. Обычно такой прием используют, чтобы не рисовать слишком длинных и запутанных стрелок.

Стрелки (Потоки данных)

Стрелки описывают движение объектов из одной части системы в другую. Поскольку в DFD каждая сторона работы не имеет четкого назначения, как в IDEF0, стрелки могут подходить и выходить из любой грани прямоугольника работы. В DFD также применяются двунаправленные стрелки для описания диалогов типа «команда-ответ» между работами, между работой и внешней сущностью и между внешними сущностями.

Хранилище данных

В отличие от стрелок, описывающих объекты в движении, хранилища данных изображают объекты в покое. В материальных системах хранилища данных изображаются там, где объекты ожидают обработки, например в очереди. В системах обработки информации хранилища данных являются механизмом, который позволяет сохранить данные для последующих процессов.

Слияние и разветвление стрелок. В DFD стрелки могут сливаться и разветвляться, что позволяет описать декомпозицию стрелок. Каждый новый сегмент сливающейся или разветвляющейся стрелки может иметь собственное имя.

Построение диаграмм DFD

Диаграммы DFD могут быть построены с использованием традиционного структурного анализа, подобно тому, как строятся диаграммы IDEF0. Сначала строится физическая модель, отображающая текущее состояние дел. Затем эта модель преобразуется в логическую модель, которая отображает требования к существующей системе. После этого строится модель, отображающая требования к будущей системе. И наконец, строится физическая модель, на основе которой должна быть построена новая система.

Альтернативным подходом является подход, популярный при создании программного обеспечения, называемый событийным разделением (eventPartitioning), в котором различные диаграммы DFD выстраивают модель системы. Во-первых, логическая модель строится как совокупность работ и документирования того, что они (эти работы) должны делать.

Затем модель окружения (environmentmodel) описывает систему как объект, взаимодействующий с событиями из внешних сущностей. Модель окружения обычно содержит описание цели системы, одну контекстную диаграмму и список событий. Контекстная диаграмма содержит один прямоугольник работы, изображающий систему в целом, и внешние сущности, с которыми система взаимодействует.

Наконец, модель поведения (behaviormodel) показывает, как система обрабатывает события. Эта модель состоит из одной диаграммы, в которой каждый прямоугольник изображает каждое событие из модели окружения. Хранилища могут быть добавлены для моделирования данных, которые необходимо запоминать между событиями. Потоки добавляются для связи с другими элементами, и диаграмма проверяется с точки зрения соответствия модели окружения.

Полученные диаграммы могут быть преобразованы с целью более наглядного представления системы, в частности работы на диаграммах могут быть декомпозированы.

Нумерация объектов

В DFD номер каждой работы может включать префикс, номер родительской работы (А) и номер объекта. Номер объекта – это уникальный номер работы на диаграмме. Например, работа может иметь номер А. 12.4. Уникальный номер имеют хранилища данных и внешние сущности независимо от их расположения на диаграмме. Каждое хранилище данных имеет префикс D и уникальный номер, например D5. Каждая внешняя сущность имеет префикс Е и уникальный номер, например Е5.

Наличие в диаграммах DFD элементов для описания источников, приемников и хранилищ данных позволяет более эффективно и наглядно описать процесс документооборота. Однако для описания логики взаимодействия информационных потоков более подходит IDEF3, называемая также workflow diagramming – методологией моделирования, использующая графическое описание информационных потоков, взаимоотношений между процессами обработки информации и объектов, являющихся частью этих процессов. Диаграммы Workflow могут быть использованы в моделировании бизнес-процессов для анализа завершенности процедур обработки информации.

1.4. Методология IDEF3

IDEF3 является стандартом документирования технологических процессов, происходящих на предприятии, и предоставляет инструментарий для наглядного исследования и моделирования их сценариев. Сценарием(Scenario) называется описание последовательности изменений свойств объекта, в рамках рассматриваемого процесса (например, описание последовательности этапов обработки детали в цеху и изменение её свойств после прохождения каждого этапа). Исполнение каждого сценария сопровождается соответствующим документооборотом, который состоит из двух основных потоков: документов, определяющих структуру и последовательность процесса (технологических указаний, описаний стандартов и т.д.), и документов, отображающих ход его выполнения (результатов тестов и экспертиз, отчетов о браке, и т.д.). Для эффективного управления любым процессом, необходимо иметь детальное представление об его сценарии и структуре сопутствующего документооборота. Средства документирования и моделирования IDEF3 позволяют выполнять следующие задачи:

· документировать имеющиеся данные о технологии процесса, выявленные, скажем, в процессе опроса компетентных сотрудников, ответственных за организацию рассматриваемого процесса;

· определять и анализировать точки влияния потоков сопутствующего документооборота на сценарий технологических процессов;

· определять ситуации, в которых требуется принятие решения, влияющего на жизненный цикл процесса, например изменение конструктивных, технологических или эксплуатационных свойств конечного продукта;

· содействовать принятию оптимальных решений при реорганизации технологических процессов;

· разрабатывать имитационные модели технологических процессов, по принципу «КАК БУДЕТ, ЕСЛИ…».

Стандарт IDEF3 предназначен для описания бизнес-процессов нижнего уровня и содержит объекты – логические операторы, с помощью которых показывают альтернативы и места принятия решений и в бизнес-процессе, а также объекты – стрелки с помощью которых показывают временную последовательность работ в бизнес-процессе (рис. 4).

Рис. 4. Схема бизнес-процесса в стандарте IDEF3

Существуют два типа диаграмм в стандарте IDEF3, представляющие описание одного и того же сценария технологического процесса в разных ракурсах. Диаграммы относящиеся к первому типу называются диаграммамиОписания Последовательности Этапов Процесса (Process Flow Description Diagrams, PFDD), а ко второму –диаграммами Состояния Объекта в и его Трансформаций Процессе (Object State Transition Network, OSTN). Предположим, требуется описать процесс окраски детали в производственном цеху на предприятии. С помощью диаграмм PFDD документируется последовательность и описание стадий обработки детали в рамках исследуемого технологического процесса. Диаграммы OSTN используются для иллюстрации трансформаций детали, которые происходят на каждой стадии обработки.

На следующем примере, опишем, как графические средства IDEF3 позволяют документировать вышеуказанный производственный процесс окраски детали. В целом, этот процесс состоит непосредственно из самой окраски, производимой на специальном оборудовании и этапа контроля ее качества, который определяет, нужно ли деталь окрасить заново (в случае несоответствия стандартам и выявления брака) или отправить ее в дальнейшую обработку.

Рис. 5. Пример PFDD диаграммы

На рисунке 5 изображена диаграмма PFDD, являющаяся графическим отображение сценария обработки детали. Прямоугольники на диаграмме PFDD называютсяфункциональными элементами или элементами поведения (Unit of Behavior, UOB) и обозначают событие, стадию процесса или принятие решения. Каждый UOB имеет свое имя, отображаемое в глагольном наклонении и уникальный номер. Стрелки или линии являются отображением перемещения детали между UOB‑блоками в ходе процесса. Линии бывают следующих видов:

· Старшая (Precedence) – сплошная линия, связывающая UOB. Рисуется слева направо или сверху вниз;

· Отношения (Relational Link) – пунктирная линия, использующаяся для изображения связей между UOB;

· Потоки объектов (Object Flow) – стрелка с двумя наконечниками используется для описания того факта, что объект (деталь) используется в двух или более единицах работы, например, когда объект порождается в одной работе и используется в другой.

Объект, обозначенный J1 – называется перекрестком(Junction). Перекрестки используются для отображения логики взаимодействия стрелок (потоков) при слиянии и разветвлении или для отображения множества событий, которые могут или должны быть завершены перед началом следующей работы. Различают перекрестки для слияния (Fan-in Junction) и разветвления (Fan-out Junction) стрелок. Перекресток не может использоваться одновременно для слияния и для разветвления. При внесении перекрестка в диаграмму необходимо указать тип перекрестка.

Все перекрестки в PFDD диаграмме нумеруются, каждый номер имеет префикс «J».

Сценарий, отображаемый на диаграмме, можно описать в следующем виде:

Деталь поступает в окрасочный цех подготовленной к окраске. В процессе окраски наносится один слой эмали при высокой температуре. После этого, производится сушка детали, после которой начинается этап проверки качества нанесенного слоя. Если тест подтверждает недостаточное качество нанесенного слоя (недостаточную толщину, неоднородность и т.д.), то деталь заново пропускается через цех окраски. Если деталь успешно проходит контроль качества, то она отправляется в следующий цех для дальнейшей обработки.

Каждый функциональный блок UOB может иметь последовательность декомпозиций, и, следовательно, может быть детализирован с любой необходимой точностью. Под декомпозицией мы понимаем представление каждого UOB с помощью отдельной IDEF3 диаграммы. Например, мы можем декомпозировать UOB «Окрасить Деталь», представив его отдельным процессом и построив для него свою PFDD диаграмму. При этом эта диаграмма будет называться дочерней, по отношению к изображенной на рис. 5, а та, соответственно родительской. Номера UOB дочерних диаграмм имеют сквозную нумерацию, т.е., если родительский UOB имеет номер «1», то блоки UOB на его декомпозиции будут соответственно иметь номера «1.1», «1.2» и т.д. Применение принципа декомпозиции в IDEF3 позволяет структурировано описывать процессы с любым требуемым уровнем детализации.

Рис. 6. Пример OSTN диаграммы

Если диаграммы PFDD технологический процесс «С точки зрения наблюдателя», то другой класс диаграмм IDEF3 OSTN позволяет рассматривать тот же самый процесс «С точки зрения объекта». Состояния объекта (в нашем случае детали) и Изменение состояния являются ключевыми понятиями OSTN диаграммы. Состояния объекта отображаются окружностями, а их изменения направленными линиями. Каждая линия имеет ссылку на соответствующий функциональный блок UOB, в результате которого произошло отображаемое ей изменение состояния объекта.

В IDEF3 декомпозиция используется для детализации работ. Методология IDEF3 позволяет декомпозировать работу многократно, т.е. работа может иметь множество дочерних работ. Это позволяет в одной модели описать альтернативные потоки. Возможность множественной декомпозиции предъявляет дополнительные требования к нумерации работ. Так, номер работы состоит из номера родительской работы, версии декомпозиции и собственного номера работы на текущей диаграмме.

Рассмотрим процесс декомпозиции диаграмм IDEF3, включающий взаимодействие автора (аналитика) и одного или нескольких экспертов предметной области.

Перед проведением сеанса экспертизы у экспертов предметной области должны быть документированные сценарии и рамки модели, для того чтобы понять цели декомпозиции. Обычно эксперт предметной области передает аналитику текстовое описание сценария. В дополнение к этому может существовать документация, описывающая интересующие процессы. Из этой информации аналитик должен составить предварительный список работ (отглагольные существительные, обозначающие процесс) и объектов (существительные, обозначающие результат выполнения работы), которые необходимы для перечисленных работ. В некоторых случаях целесообразно создать графическую модель для представления ее эксперту предметной области.

Поскольку разные фрагменты модели IDEF3 могут быть созданы разными группами аналитиков в разное время, IDEF3 поддерживает простую схему нумерации работ в рамках всей модели. Разные аналитики оперируют разными диапазонами номеров, работая при этом независимо.

В результате дополнения диаграмм IDEF0 диаграммами DFD и IDEF3 может быть создана смешанная модель, которая наилучшим образом описывает все стороны деятельности предприятия.

ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

2. Описание предметной области

2.1 Краткая характеристика производства трикотажных изделий

Для производства одежды применяют различные материалы, которые подразделяют на основные, составляющие детали верха и подкладки; прикладные, применяемые для создания каркаса, жесткой формы, укрепления деталей; теплоизоляционные; соединительные; фурнитуру и отделочные.

В качестве основных материалов используют ткани, трикотажные полотна, натканные, пленочные и слоистые материалы различного волокнистого состава и структуры, искусственные меха и кожи. Промышленность изготовляет в основном одежду из тканей и трикотажных полотен. По сырьевому составу их делят на хлопчатобумажные, шерстяные, шелковые, льняные, по назначению – на пальтовые, костюмные, платьевые, сорочечные, бельевые и подкладочные. К внешнему виду, гигиеническим свойствам этих материалов, стойкости к различным воздействиям предъявляют различные требования. Так, материалы, используемые для деталей верха пальто, должны иметь красивый внешний вид, достаточную стойкость к истирающим и сминающим нагрузкам; подкладочные – хорошую стойкость к истиранию, гигроскопичность, паро- и воздухонепроницаемость.

К трикотажным относят изделия, полученные из нитей (пряжи) путем машинного или ручного вязания.

Некоторые трикотажные изделия полностью вяжут на машинках (чулки, носки, платки, варежки и т.д.), другие – белье, большинство верхних трикотажных изделий, перчатки – шьют из изготовленного (связанного) на машинах трикотажного полотна.

По назначению вырабатываемой продукции трикотажную промышленность подразделяют на следующие виды производств: верхний и бельевой трикотаж, чулочно-носочные, перчаточное, техническое полотно и медицинские изделия.

Трикотажное изделие характеризует большая растяжимость и пластичность, что дает возможность достижения ощущения легкости и комфорта.

Трикотажем называется текстильное полотно или изделие, полученное путем вязания, поэтому любой трикотажный материал представляет собой систему петель, соединенных в продольном и поперечном направлениях.

Трикотажная ткань состоит из двух перпендикулярно пересекающихся систем нитей. Продольные нити называются основой, а поперечные – утком. Первичным элементом структуры трикотажа является петля. Она представляет собой пространственную кривую, форма которой влияет на свойства полотна. Форма петель разнообразна: округлая, широкая, зауженная, удлиненная.

По высоте различают петли нормальной величины, уменьшенные и увеличенные. Чем выше петля и больше распрямлена нить, тем светлее кажется полотно в результате направленного отражения света.

Петли, соединяясь друг с другом по горизонтали, образуют петельные ряды, по вертикали – петельные столбики. Расстояние между центрами или одноименными точками двух соседних петель по линии петельного ряда называется петельным шагом.

Трикотаж делят на основовязальный и кулирный. В основовязальном каждая нить образует в петельном ряду по одной петле и переходит в следующий ряд. В кулирном трикотаже каждая нить последовательно образует петли одного петельного ряда. Для образования одного петельного ряда кулирного трикотажа достаточно одной нити. Для образования петельного ряда основовязального трикотажа требуется, как правило, столько нитей, сколько петель в петельном ряду.

Кулирный и основовязальный трикотаж может быть как одинарным, так и двойным. Одинарный трикотаж вырабатывается на машинах с одной игольницей, а двойной трикотаж – на машинных с двумя игольницами.

Согласно классификации все трикотажные переплетения разделяются на главные (переплетения, имеющие простейшую структуру) и производные (сочетание нескольких одинаковых главных переплетений, взаимно ввязанных так, что между петельными столбиками одного переплетения размещаются петельные столбики другого такого же переплетения). На базе каждого из классов этих групп можно образовать рисунчатые и комбинированные переплетения (переплетения, которые состоят из переплетений нескольких классов).

Для получения ткани в простейшем случае необходимы две системы нитей (основа и уток). Трикотаж может быть связан полностью из одной нити. А так же трикотажные изделия могут быть изготовлены следующими способами:

· Раскройный

· Полурегулярный

· Регулярный

Раскройный способ состоит в том, что трикотажное полотно раскраивают, т.е. вырезают из него детали изделий по лекалам и соединяют их на швейной машине, придавая изделиям необходимую форму. По этому способу изготовляют бельевые и верхние изделия, а также большую часть перчаточных изделий. Для этого способа изготовления изделий характерны значительные отходы трикотажного полотна, достигающие 18–23% при раскрое бельевых изделий и до 25–28% при раскрое верхних изделий. Такая технология применяется для недорогих изделий в массовом производстве и бельевом трикотаже. Положительным для этого способа является возможность изготовления изделий разнообразных моделей и высокая производительность вязальных машин.

Полурегулярный способ отличается от предыдущего тем, что трикотажное полотно вяжется на кругловязальной машине в виде купонов трубчатой формы. Купоны отделяются один от другого с помощью разделительного петельного ряда так, что нижний край купона имеет цельный нераспускающийся петельный ряд, не требующий швейной обработки. Расход трикотажного полотна на изделие при полурегулярном способе изготовления на 3–5% меньше, чем при раскройном способе из-за отсутствия боковых швов и припусков на подгиб низа изделия; кроме того, меньше и время на раскрой и швейную обработку на 8–10%.

Полурегулярный способ наиболее распространен при изготовлении верхних трикотажных изделий, а также может быть использован для изготовления женского белья при наличии необходимого вязального оборудования. Изделия, изготовленные этим способом, имеют большое преимущество в достижении наилучшего прилегания и посадки изделия.

Регулярный способ изготовления изделия состоит в том, что изделия вывязываются целиком без швов или отдельные детали вяжутся по контуру, а потом сшиваются цепным стежком. Характерным для этого способа является наиболее экономное использование сырья. Однако вязание деталей изделия требует больших трудовых затрат, чем вязание полурегулярным способом. Этот способ используется при вязании верхних изделий из дорогостоящего материала.

Две последние технологии наиболее применимы в эксклюзивном мелкосерийном производстве, т. к. дают возможность достичь высокого качества изделия, максимальный ассортимент изделий и быструю сменяемость моделей.

2.2 Описание основных бизнес-процессов трикотажной фабрики (на основе диаграммы с методологией IDEF 0)

Контроль качества сырья

Сырье, поступившее на склад трикотажного предприятия, оценивают по внешнему виду. Образцы сырья испытывают в лаборатории для определения физико-механических показателей. Методы испытания сырья и виды его пороков должны соответствовать указанным в действующей нормативно-технической документации.

Расфасовка сырья

После лабораторных испытаний сырье партиями поступает на цеховые склады в ящиках, коробках или другой таре. На цеховом складе сырье распаковывается и расфасовывается. Расфасованное сырье подается к вязальным машинам. Обнаруженные при расфасовке бобины с дефектной намоткой откладывают для перематывания.

Вязание полотна

Перед вязанием нити должны выдерживаться в местах хранения не менее 10 ч при нормальных климатических условиях. Полотно вяжется на машинах в соответствии с заправочными данными. Плотность вязания измеряют на машине в свободном состоянии полотна. Куски полотна из нитей одной линейной плотности вяжутся одинаковой массы (10–12 кг) с отклонениями, не превышающими 5%.

Качество полотна в процессе вязания на протяжении всей смены контролируют вязальщица и помощник мастера. Вязальщица обязана содержать машину в чистоте – ежесменно ее чистить.

Подготовка полотна к раскрою

Трикотажное полотно после отделки поступает в отделы подготовки полотна к раскрою, в которых осуществляют: прием полотна и прикладных материалов; разбраковка полотна, т.е. полотно просматривается на машине с обеих сторон для определения его качества и выявления пороков; хранение (отлеживание) полотна; подбор полотна по артикулам и ширинам; комплектование полотен в настил; подготовку трафарета; подготовку прикладных материалов и выдачу их в раскрой; расчет карты раскроя полотна для каждого настила.

Полотно в отдел подготовки подается партионно, т.е. по артикулам, цветам и расчетным ширинам. Подобранные для настила куски полотна подаются в раскройный цех вместе с картой раскроя и подготовленным трафаретом.

Обмеловка настила

Обмеловку верхнего слоя настила, или нанесение контуров раскраиваемых деталей на верхний слой настила, выполняют двумя способами: по лекалам и по трафарету.

При обмеловке по лекалам на верхнем слое настила в соответствии с зарисовкой раскладки раскладывают лекала таким образом, чтобы площадь полотна была использована наиболее рационально.

При использовании трафарета раскладываемые на нем лекала обводят по контурам, на которые затем наносят сквозные отверстия. Обмеловка по трафарету состоит в том, что на верхний слой настила накладывают трафарет и запудривают отверстия контуров лекал порошком – мелом или тальком.

Раскрой полотна

Раскрою полотна предшествует операции настилания полотна и разрезания его на секции.

Основовязаное полотно настилают вразворот или взгиб. Настилание взгиб применяют при раскрое изделий небольшими партиями. Настилание вразворот обеспечивает более экономное использование полотна по сравнению с настиланием взгиб благодаря рациональному расположению лекал изделий на большой ширине полотна; кроме того, при этом способе облегчается контроль полотна.

Настилание полотна выполняется с помощью машины и вручную. Настил полотна разрезают передвижными раскройными машинами с прямыми и дисковыми ножами и стационарными ленточными машинами.

В процессе этой операции должны быть выполнены следующие требования:

— Полотна тканей в настиле должны располагаться свободно, без натяжения и перекосов, но и без слабины и морщин, иначе детали кроя могут быть деформированы;

— Рисунок во всех полотнах настила должен совпадать по длине и ширине, иначе в готовом изделии нарушается симметричность рисунка;

— Направление ворса во всех полотнах настила должно совпадать, чтобы во всех деталях готового изделия ворс был направлен в одну сторону.

Разрезание полотна – сложная и ответственная операция. Обеспечить высокое качество раскроя при разрезании настила можно только при условии выполнения следующих требований:

— Высокая точность кроя: отклонение от контуров деталей не должны превышать см;

— Контуры деталей не должны быть перекошены;

— Хорошее качество реза, т.е. частота краев вырезанных деталей

Контроль качества кроя производится по контрольным лекалам путем совмещения с ними выкроенных деталей из настила. Обычно проверяют верхнюю, нижнюю и одну-две детали из середины пачки.

Комплектование кроеных деталей

Раскроенные детали после контроля и сортировки комплектуют в пачки. При этом их просматривают, разбирают по цветам и оттенкам, подрезают в тех местах, где они не могут быть разрезаны машинами в настиле, исправляют неточности механического раскроя.

Конечным продуктом раскройного цеха является комплект, т.е. пачка деталей подобранных по артикулу полотна, цвету, оттенку и рисунку.

Скомплектованные пачки укладывают таким образом, чтобы все мелкие детали изделий и прикладные материалы были собраны в десятки и аккуратно завязаны. Пачки направляют на швейные агрегаты.

Шитье трикотажных изделий

Процессы шитья охватывают целый комплекс операций, которые в основном разделяют на следующие: швейные, влажно-тепловые и вспомогательные.

К швейным операциям относятся не только операции по соединению деталей изделий строчками для придания им определенной формы, предусмотренной конструкцией, но и операции по обметыванию петель, пришиванию пуговиц, настрачиванию тесьмы и кружев, вышивки и т.д.

Швейные операции выполняются на швейных машинах различных типов.

В швейных цехах бельевого производства применяется такая система организации, как поточная. Она характеризуется следующими основными признаками:

— Технологический процесс производства изделий разделяется на отдельные технологически неделимые операции, выполняемые при необходимости на различном оборудовании;

— За каждым исполнителем закрепляется так называемая организационная операция, в которую входит одна или несколько технологически неделимых операций;

— Рабочие места и оборудование располагаются по ходу технологического процесса шитья изделия;

— Обрабатываемое изделие или пачка изделий передаются на каждую последующую операцию после окончания данной операции;

— Операции выполняются синхронно на всех рабочих местах потока в соответствии с установленным ритмом движения изделий.

Поточная система организации в зависимости от степени ритмичности работы, в свою очередь, подразделяется на прерывно-поточную и непрерывно-поточную

При прерывно-поточной системе изделия следуют от одного рабочего места к другому по мере обработки нескольких изделий исполнителями; лента швейного конвейера служит только для доставки изделий от одного рабочего места к другому или вовсе не применяется.

При непрерывно-поточной системе каждое изделие поступает на последующую операцию немедленно по окончании предыдущей; скорость движения ленты увязана с продолжительностью операций на каждом рабочем месте, а сама лента служит не только для доставки изделий от одного рабочего места к другому, но и для поддержания единого ритма работы всего конвейерного процесса.

Влажно-тепловая обработка бельевых изделий производится с помощью прессов, паровоздушных манекенов, а также утюгов. Она включает в себя такие операции как: разутюживание (припуски шва разглаживаются на две стороны) и заутюживание (припуски шва заглаживаются на одну сторону), отпаривание (обработка поверхности изделия паром для удаления блестящих участков ткани), глаженье.

Одним из требований, предъявляемых к изготовлению одежды, является точность и высокое качество влажно-тепловой обработки, гарантирующее отсутствие морщин, заломов и опалов изделия.

Вспомогательные операции включают в себя пришивание этикеток, сортировку изделий, очистку готовых изделий от концов ниток, а также упаковку изделий.

Технический контроль

Он выполняется на всех технологических переходах при изготовлении изделий из полотна и купонов. Задачи технического контроля – проверка соответствия показателей сырья и материалов, поступающих на предприятие, показателям действующих стандартов и технических условий, проверка качества выполнения технологических операций и качества полотна и купонов в процессе производства.

2.3 Описание вспомогательных бизнес-процессов трикотажной фабрики (на основе диаграммы с методологией IDEF 0)

Бухгалтерия

Ведение полномасштабного бухгалтерского учета, в плане счетов которой пять уровней аналитики, детально отражены все бухгалтерские операции, включая акт взаимозачета, акт сверки, и сотни других операций. Подготовка бухгалтерии предприятия (отчеты) – это насущная необходимость для предприятия, так как данные при составлении бухгалтерской отчетности используются внешними пользователями для оценки эффективности деятельности организации, а также для экономического анализа в самой организации.

Маркетинговый отдел

Исходя из общих целей предприятия, целью отдела маркетинга является выработка рекомендаций по формированию и проведению производственно-сбытовой политики предприятия, а также координация деятельности в этой области всех подразделений предприятия. Все подразделения предприятия обязаны предоставлять отделу маркетинга любую информацию о характере и результатах своей деятельности. В свою очередь отдел маркетинга обязан предоставлять всем другим подразделениям предприятия информацию, необходимую для рыночной ориентации их деятельности.

Финансовый контроль

При помощи финансового контроля выверяется соответствие натуральных и стоимостных показателей, соответствие производственной деятельности законодательству, правильности взаиморасчетов с бюджетом. В центре внимания финансового контроля находится прибыль от реализации продукции. Общая прибыль и рентабельность. Контроль внутри предприятия способствует эффективности производственно-хозяйственной деятельности, сохранности имущества предприятия.

Внутренний аудит

Внутренний аудит – это деятельность по предоставлению независимых и объективных гарантий и консультаций, направленных на совершенствование хозяйственной деятельности организации. Он помогает организации, достичь, поставленные цели, используя систематизированный и последовательный подход к оценке и повышению эффективности управления рисками, контроля и системы корпоративного управления. Организация, цели, роль и функции внутреннего аудита, определяются руководством и (или) собственником экономического субъекта в зависимости от организационно-правовой формы и сложившейся системы управления, содержания и специфики деятельности, объемов финансово-экономической деятельности и состояния внутреннего контроля.

Техническая поддержка

Позволяет обеспечить постоянное взаимодействие трикотажной фабрики со своими ремонтными службами, стимулируя их к своевременному профилактическому осмотру и ремонту станков и другого оборудования, заказу и приобретению ими запасных частей и дополнительного оборудования, контролирует загруженность мощностей завода.

Сбытовая сеть

Организация системы сбыта готовой продукции требует комплексного рационального подхода и решения целого ряда проблем, связанных в конечном итоге с определением эффективности той или иной системы организации сбытовой деятельности. Таким образом, вырастает важность и необходимость установления широких личных контактов с потенциальными покупателями и партнерами по бизнесу.

2.4 Описание внешних сущностей (на основе диаграммы с методологией DFD)

Фискальные органы

Налоговой системе отводится важная роль в государственном регулировании и стимулировании всех процессов, происходящих на предприятии.

Налоговая система выступает основой фискального механизма государственного регулирования экономической активности хозяйствующего субъекта.

От эффективного функционирования всего фискального механизма зависит как уровень эффективности деятельности предприятий, так и степень пополнения бюджетных средств государства. На современном этапе экономического развития нашего государства остро встает вопрос о степени воздействия и роли фискального механизма на управление предприятиями.

В результате целенаправленного действия всего фискального механизма, который объединяет систему фискальных инструментов, становится возможным говорить о повышении экономической активности и уровня самоорганизации предприятий. В данной связи особое внимание обращается на роль фискальных инструментов в процессе структурного самообновления всего механизма государственного регулирования рыночной экономики.

Потребители готовой продукции

Основная задача предприятия – удовлетворение нужд и потребностей потребителей. Если в условиях экономики, основанной на конкуренции, компании не удается удовлетворить желания покупателей, она обречена на исчезновение с «карты» бизнеса. Напротив, производители, продукция которых соответствует или превосходит требования потребителей, получают наилучшие возможности для роста и процветания. Следовательно, маркетинг, то есть производство и поставка товаров и услуг, представляющих ценность для потребителей, – центральная задача менеджмента фирмы. Предполагается, что одновременно предприятие получает прибыль и удовлетворяет требования других заинтересованных групп – сотрудников предприятия, его кредиторов и общества.

Банк

В современной России осуществление любой фирмой своей основополагающей финансовой функции – обслуживание платежей и расчетов – невозможно без участия коммерческих банков. Даже элементарные финансовые транзакции по осуществлению движения наличных денег, принадлежащих фирме, невозможны без их инкассации – сдачи наличности в обслуживающий фирму банк. С точки зрения повышения степени надежности перемещения денежных средств в любой форме между субъектами экономических отношений такой порядок в известной мере оправдан.

Поставщики материалов, услуг и энергетических ресурсов

Рациональная организация материально-технического снабжения и сбыта в значительной мере предопределяет на предприятии уровень использования средств производства, рост производительности труда, снижение себестоимости продукции, увеличение прибыли и рентабельности. От организации снабжения, своевременности поступления материальных ресурсов в производство в необходимых ассортименте, количестве и должного качества в значительной мере зависят равномерный и ритмичный выпуск готовой продукции, ее качество и эффективность деятельности коллектива предприятия.

2.5 Описание внутренних сущностей и накопителей (на основе диаграммы с методологией DFD)

Внутренние связи на предприятии – это и есть та основополагающая, без которой предприятие вообще не может существовать. Также внутренние связи можно рассматривать и как метод ведение хозяйственной деятельности. Четкое и грамотное планирование их ведёт к повышению эффективности работы коллектива в целом, сокращает бюракротизм и позволяет наладить и точно поддерживать материальные потоки не только внутри предприятия, но и при их входе или выходе.

Функционально подсистема разбивается на следующие процессы:

1. Управление производством – включает в себя деятельность директора Фабрики, главного бухгалтера, руководителя ремонтной службы (главного механика, главного энергетика, руководителя КИП), организацию документооборота.

2. Организация основного производства – включает в себя диспетчерский учет, проверку поступающих заготовок из дерева (организация ритмичности поставок, анализ качества сырья), контроль качества обивочных материалов и наполнителя для мягкой мебели, передачу в центр отчетов, а также маркетинговые данные, нормативы и стандарты организации производства.

3. Ремонт и обслуживание – включает в себя обработку заявок на ремонт, определение (выбор) ремонтной службы (механика, энергетика, КИП), выполнение ремонтных работ (определение типа ремонта, определение вида ремонта, назначение исполнителей, получение запасных частей и материалов, проверка качества ремонта, учет на складе), проверку выполнения работ.

4. Контроль и безопасность работ – включает в себя технический контроль, организацию техники безопасности, контроль пожарной безопасности.

На данном уровне введены накопители данных, используемые в нескольких видах деятельности и являющиеся прообразами подсхем интегрированной базы данных информационной системы Фабрики.

2. Организация основного производства – включает в себя диспетчерский учет, проверку поступающего сырья (организация ритмичности поставок, анализ качества сырья), контроль их качества, передачу в центр отчетов, а также маркетинговые данные, нормативы и стандарты организации производства.

3. Контроль и безопасность работ – включает в себя технический контроль, организацию техники безопасности, контроль пожарной безопасности.

4. Ремонт и обслуживание – включает в себя все виды работ по ремонту оборудования, складских помещений, содержание складских и производственных помещений.

1. Сотрудники – предназначен для хранения данных о сотрудниках Фабрики. Используется при учете кадров (при приеме и увольнении, подготовке пенсионных дел, награждении), учете ремонтов и ТО (для фиксации, кем выполнен ремонт), в бухгалтерии (при проведении начислений и удержаний, учете материальных ценностей) и др.

2. НСИ (нормативно-справочная информация) – используется для хранения нормативов, тарифов и другой информации подобного вида.

3. Технологическое оборудование – данные по специальному оборудованию по обработке и производству трикотажных изделий, данные по проведенному ТО, история оборудования.

4. Внутренний документооборот – информационный канал, используемый для моделирования организации документооборота на Фабрике.

5. Запасные части – используется для хранения данных об имеющихся в наличии полотен, тесьмы, пуговиц и т.п.

2.6 Технологический процесс «Производство трикотажных изделий»

Потому как существует много видов трикотажных изделий и каждый вид имеет свои особенности в изготовлении, то рассмотрим изготовление трикотажного изделия на примере бельевого трикотажа.

При изготовлении бельевого трикотажа предусматриваются следующие технологические переходы: контроль качества сырья, расфасовка сырья, вязание полотна, подготовка полотна к раскрою, обмеловка настила, раскрой полотна, комплектование кроеных деталей, шитье трикотажных изделий, технический контроль.

Контроль качества сырья. Сырье, поступившее на склад трикотажного предприятия, оценивают по внешнему виду. Образцы сырья испытывают в лаборатории для определения физико-механических показателей. Методы испытания сырья и виды его пороков должны соответствовать указанным в действующей нормативно-технической документации.

Расфасовка сырья. После лабораторных испытаний сырье партиями поступает на цеховые склады в ящиках, коробках или другой таре. На цеховом складе сырье распаковывается и расфасовывается. Расфасованное сырье подается к вязальным машинам. Обнаруженные при расфасовке бобины с дефектной намоткой откладывают для перематывания.

Вязание полотна. Перед вязанием нити должны выдерживаться в местах хранения не менее 10 ч при нормальных климатических условиях. Полотно вяжется на машинах в соответствии с заправочными данными. Плотность вязания измеряют на машине в свободном состоянии полотна. Куски полотна из нитей одной линейной плотности вяжутся одинаковой массы (10–12 кг) с отклонениями, не превышающими 5%.

Подготовка полотна к раскрою. Трикотажное полотно после отделки поступает в отделы подготовки полотна к раскрою, в которых осуществляют: прием полотна и прикладных материалов; разбраковка полотна, т.е. полотно просматривается на машине с обеих сторон для определения его качества и выявления пороков; хранение (отлеживание) полотна; подбор полотна по артикулам и ширинам; комплектование полотен в настил; подготовку трафарета; подготовку прикладных материалов и выдачу их в раскрой; расчет карты раскроя полотна для каждого настила.

Обмеловка настила. Обмеловку верхнего слоя настила, или нанесение контуров раскраиваемых деталей на верхний слой настила, выполняют двумя способами: по лекалам и по трафарету.

Раскрой полотна. Раскрою полотна предшествует операции настилания полотна и разрезания его на секции.

Комплектование кроеных деталей. Раскроенные детали после контроля и сортировки комплектуют в пачки. При этом их просматривают, разбирают по цветам и оттенкам, подрезают в тех местах, где они не могут быть разрезаны машинами в настиле, исправляют неточности механического раскроя.

Шитье трикотажных изделий. Процессы шитья охватывают целый комплекс операций, которые в основном разделяют на следующие: швейные, влажно-тепловые и вспомогательные.

Швейные операции выполняются на швейных машинах различных типов.

Поточная система организации в зависимости от степени ритмичности работы, в свою очередь, подразделяется на прерывно-поточную и непрерывно-поточную.

Технический контроль. Он выполняется на всех технологических переходах при изготовлении изделий из полотна и купонов. Задачи технического контроля – проверка соответствия показателей сырья и материалов, поступающих на предприятие, показателям действующих стандартов и технических условий, проверка качества выполнения технологических операций и качества полотна и купонов в процессе производства.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В последние годы интерес в России к методологиям семейства IDEF неуклонно растет. При этом интерес к таким стандартам, как IDEF3–5 является теоретическим, а к IDEF0 вполне практически обоснованным. Собственно говоря, первые CASE‑средства, позволяющие строить DFD и IDEF0 диаграммы, появились на российском рынке еще в 1996 году, одновременно с выходом популярной книги по принципам моделирования в стандартах SADT.

Тем не менее, большинство руководителей до сих пор расценивают практическое применение моделирования в стандартах IDEF скорее как дань моде, нежели чем эффективный путь оптимизации существующей системы управления бизнесом. Вероятнее всего это связано с ярко выраженным недостатком информации по практическому применению этих методологий и с непременным софтверным уклоном абсолютного большинства публикаций.

Не секрет, что практически все проекты обследования и анализа финансовой и хозяйственной деятельности предприятий сейчас в России, так или иначе, связаны с построением автоматизированных систем управления. Благодаря этому, стандарты IDEF в понимании большинства стали условно неотделимы от внедрения информационных технологий, хотя с их помощью порой можно эффективно решать даже небольшие локальные задачи, буквально при помощи карандаша и бумаги.

В заключении хочется подчеркнуть, что главное достоинство идеи анализа бизнес-процессов предприятия посредством создания его модели – ее универсальность. Во-первых, моделирование бизнес-процессов это ответ практически на все вопросы, касающиеся совершенствования деятельности предприятия и повышения его конкурентоспособности. Во-вторых, руководитель или руководство предприятия, внедрившие у себя эту методологию, будут иметь информацию, которая позволит самостоятельно совершенствовать свое предприятие и прогнозировать его будущее.

С помощью средств BPwin в данной работе удалось максимально приближенно и подробно описать работу трикотажной фабрики, начиная от поставки сырья (нитей и пряжи), его обработки, пошива изделия и до отгрузки в торговые точки и заказчикам. Результатом этой работы служит – структурированность данных, способствующая нахождению проблемных мест, и соответственно отладка процесса пошива, возможность снижения затрат, а следовательно и повышение прибыли предприятия «Трикотажная фабрика».

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Маклаков С.В. «BPwin и ERwin. CASE‑средства разработки информационных систем». Москва, «ДИАЛОГ-МИФИ», 1999.

2. Дубейковский В.И. Эффективное моделирование с AllFusion Process Modeler 4.1.4 и AllFusion PM. М.: ДИАЛОГ-МИФИ, 2007.

3. Черемных С.В., Семенов И.О., Ручкин В.С. Моделирование и анализ систем. IDEF – технологии. – М.: «Финансы и кредит», 2001.

4. С.В. Черемных, и др. Структурный анализ систем: IDEF – технологии. – М: Финансы и статистика, 2005.

5. Шеер А.В. Моделирование бизнес-процессов. – М.: Весть-МетаТехнология, 2000.

6. Методология функционального моделирования IDEF0. Руководящий документ РД IDEF0–2000 М.: Госстандарт России, 2000.

7. Вендеров А.М. CASE‑технологии. Современные методы и средства проектирования информационных систем М.: Финансы и статистика, 2005.

Источник

Как написать курсовую работу на тему бизнес процессов. Актуальность цели и задач исследования во введении курсового проекта, суть и особенности, а также готовый образец плана, содержания и возможность бесплатно скачать пример.

Одной из ключевых потребностей бизнеса является оптимальная организация бизнес-процессов. Независимо от области экономики, в которой работает предприятие, работа с бизнес-процессами предполагает хорошо организованный, рациональный, и выверенный подход. Правильная организация бизнес-процессов способствует повышению эффективности организации в целом, а также оперативности деятельности и равномерной нагрузке подразделений и должностных лиц в частности. Другими словами, актуальность курсовой по бизнес-процессам обусловлена в вышеописанной потребности оптимизации и автоматизации работы организации на ряду с необходимостью снижения времени и трудозатрат в условиях современной экономической ситуации России. Для более глубокого понимания сути в данной статье представлены рекомендации по написанию таких тем курсовых работ по бизнес-процессам, пример которых приведен в таблице ниже.

1. Курсовая работа: бизнес процессы в логистике	2. Курсовая: использование бизнес процессов в 1С
3. Курсовой проект: принципы и регламент описания бизнес процессов	4. Курсовая работа: Оптимизация бизнес-процессов авторемонтной мастерской
5. Курсовая: Оптимизация бизнес-процессов риэлторской конторы на основе модели ТМО	6. Курсовой проект: Моделирование бизнес-процессов торгового киоска
7. Контрольная:Моделирование бизнес-процессов одноканальной СМО с неограниченной очередью	8. Курсовая работа: Моделирование бизнес-процессов автохозяйства
9. Курсовая: Моделирование бизнес-процессов одноканальной СМО с ограниченной очередью	10. Курсовая: Моделирование бизнес-процессов аптеки
11. Курсовая работа: Моделирование бизнес-процессов многоканальной СМО с ограниченной очередью	12. Курсовая: Оптимизация бизнес-процессов магазина на основе модели ТМО
13. Курсовая: Анализ бизнес-процессов автотранспорта на основе модели марковских СП	14. Курсовая работа: Анализ бизнес-процессов газозаправочной станции на основе модели марковских СП
15. Курсовая: Моделирование бизнес-процессов многоканальной СМО с отказами	16. Курсовой проект: Моделирование бизнес-процессов многоканальной СМО с неограниченной очередью
17. Курсовая работа: Моделирование бизнес-процессов одноканальной СМО с отказами	18. Курсовая: Моделирование бизнес-процессов информационной системы
19. Курсовой проект: Использование потоков событий при моделировании бизнес-процессов	20. Контрольная: Описание бизнес-процессов с помощью теории массового обслуживания

Как правило, предметом курсовой по бизнес-процессам на предприятии является автоматизация или оптимизация каких выявленных проблемных процессов. Так, например, в рамках исследования бизнес-процессов в курсовой работе можно предложить рационализацию организации документооборота на предприятии, в рамках которой все документы должны быть систематизированы по документопотокам. Совершенствование таких бизнес-процессов позволит целенаправленно формировать информационные ресурсы предприятия в рамках ведения проектной деятельности, обеспечивать их эффективное функционирование, а также открыть доступ потребителям на разных уровнях к информационным ресурсам с наименьшими затратами времени, труда и средств. Другим популярным направлением исследования является изучение в курсовой бизнес-процессов в логистике, что несомненно имеет высокий уровень практической значимости.

В качестве цели курсовой по бизнес-процессам рекомендуется выбрать проектирование усовершенствованной архитектуры или разработку автоматизированной (информационной) системы, способных оптимизировать или усовершенствовать деятельность, связанную с проблемными бизнес-процессами. Для достижения подобной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить деятельность и организационную структуру организации.

2. Изучить бизнес-процессы организации, связанные с проблемной деятельностью.

3. Провести анализ выявленных бизнес-процессов в рамках ведения проблемной деятельности.

4. Предложить пути усовершенствования, оптимизации или реинжиниринга бизнес-процессов.

Если говорить о структуре курсового проекта по бизнес-процессам на предприятии, во введении следует дать характеристику актуальности темы, проблематики, объекта, предмета, цели и задач работы. Далее необходимо описать деятельность предприятия, провести анализ бизнес-процессов в рамках ведения деятельности на уровне исследуемого предприятия, а также анализ существующих решений в области систем автоматизации бизнес-процессов.

В рамках исследования регламента бизнес-процессов в курсовой работе рекомендуется построить функциональную модель рассматриваемых бизнес-процессов (на основе методики IDEF0 или другой методики), а также спроектировать архитектуру предприятия, отражающую реинжиниринг или усовершенствованный подход к организации бизнес-процессов.

Бизнес-процесс можно определить как взаимосвязанный комплекс средств, способов и персонала, взаимодействующих с целью получения определённого продукта или услуги для потребителей. В качестве еще одного определения бизнес-процесса можно привести совокупность взаимосвязанных мероприятий или задач, направленных на создание определённого продукта или услуги для потребителей.

Другими словами, бизнес-процесс – это система последовательно зависимых, целенаправленных и регламентированных процессов (функций, работ, операций, этапов, задач), в которой посредством управляющего воздействия и с помощью ресурсов (мощностей) входы (входные объекты) процесса преобразуются по определенной технологии в выходы (выходные объекты) — результаты процесса, представляющие ценность для потребителей. В рамках предприятия бизнес-процессы можно классифицировать следующим образом:

Основной бизнес-процесс предприятия – это бизнес-процесс, непосредственно направленный на создание продукта (услуги, работы) и доведения её до клиента.

Вспомогательный бизнес-процесс предприятия – это бизнес-процесс, направленный на создание результатов (материальный и нематериальных), потребляемых основным бизнес-процессом.

Обслуживающий бизнес-процесс предприятия – это бизнес-процесс, обеспечивающий бесперебойное существование основных и вспомогательных процессов. Эти процессы, как правило, направлены на один или несколько потребляемых предприятием ресурсов (тепло, свет и т.д.)/

В курсовой работе бизнес-процессы можно характеризовать соответствующими отличительными чертами:

1. Трудность описания (довольно огромное число функций, действий, компонентов сведений и непростые связи между бизнес-процессами), требующая кропотливого прогнозирования и анализа сведений и действий.

2. Присутствие совокупности непосредственно взаимодействующих частей (подпроцессов), обладающих собственными локальными проблемами и целями функционирования.

3. Узкая возможность применения того или иного стандартного проектного заключения и практических концепций в организации бизнес-процессов.

4. Потребность в интеграции имеющихся и заново разрабатываемых бизнес-процессов.

5. Разрозненность и неоднородность отдельных бизнес-процессов.

Вместе с тем, в бизнес-процесс в курсовой работе можно определить как наиболее единое представление, способное содержать в себе движения информационного потока.

Информационный поток — это комплекс циркулирующих в организации, меж организацией и наружной средой сведений, требуемых для управления, рассмотрения и контролирования действий. Отдача и получение информативных потоков осуществляется с поддержкой носителей памяти человека, важного документа, магнитного носителя, произносимой сообщения и т.д. Обладатель данных — это каждый материальное инструмент, фиксирующий данные.

Информационный поток способен группировать носители различных типов, к примеру, складываться из бумажный и электрических носителей, какие копируют либо расширяют друг друга. Состав информативных потоков устанавливает их однотипность и разнородность. Схожие информативные потоки характеризуются общим типом носителя, общей многофункциональной принадлежностью.

В качестве примера приведем этап курсовой работы по бизнес-процессам компании ПАО «Аэрофлот». В данной работе предложен пример организации усовершенствованного бизнес-процесса «Упрощенная регистрация контрагента» за счет проектирования и внедрения информационной подсистемы. В первую очередь приведено описание бизнес-процесса в курсовой работе, после чего предложен вариант оптимизации. Итак, сущность рассматриваемого бизнес-процесса заключается в последовательном пошаговом описании порядка действий контрагента для участия в процедуре закупки и реализации, проводимых с использованием системы ЭТП ПАО «Аэрофлот».

На данный момент работает система (ЭТП), в которой, контрагенту необходимо обратиться департамент управления закупочной деятельностью, предоставив ему свои данные, затем ожидать пять дней до рассмотрения департаментом заявки и, в случае одобрения заявки, пройти проверку в службе безопасности, дополнительно предоставив им копии документов в печатном и электронном виде. Всё это занимает много времени, а также чревато задержками, т.к. из-за неактуальности и несовременности данной системы, бумажный носитель в процессе передачи, транспортировки и эксплуатации приходит в негодность, а может и вовсе быть утерян (в таком случае, процедура должна повториться с начала). При каждой подаче заявки контрагента представленный выше алгоритм должен повторяться. На рисунке 1 предложена модель бизнес-процесса предприятия до внедрения информационной подсистемы «Упрощенная регистрация контрагента».

Рисунок 1 – Модель бизнес-процесса предприятия до внедрения информационной подсистемы

Проектирование подсистемы «Упрощенная регистрация контрагента» в курсовой по бизнес-процессам позволит контрагенту пройти регистрацию в личном кабинете, предоставив свои данные единожды напрямую службе безопасности, без посредничества департамента управления закупочной деятельностью. Предоставленные контрагентом данные, проходят проверку службой безопасности и подлежат внесению в реестр контрагентов (базу данных). Затем контрагент, обратившийся с запросом на получение доступа к процедуре закупки, получает логин и пароль для входа в личный кабинет, где он сможет управлять доступными ему функциями и проводить различные операции (рисунок 2).

Рисунок 2 – Модель бизнес-процесса предприятия после внедрения информационной подсистемы

В заключение следует отметить, что написать качественную курсовую работу по бизнес-процессам Вам поможет полный перечень актуальных статей и рекомендаций по моделированию и реинжинирингу бизнес-процессов, представленный выше в начале страницы.

Скачать курсовую работу по бизнес-процессам (пример)

Скачать другие готовые или купить курсовую работу по бизнес-процессам

Заказать курсовую работу по бизнес-процессам или оценить стоимость

Источник

Курсовая работа: Разработка бизнес-процессов системы менеджмента качества на предприятии ООО «Студия РБС»

Содержание

Введение

1. Теоретические основы системы менеджмента качества

1.1 Сертификация СМК, как важный механизм управления

1.2 Основные принципы МС ИСО 9001-2000

1.3 Документация СМК

1.4 Процессный подход. Классификация процессов

1.5 Принципы моделирования бизнес-процессов по стандарту IDEF0

1.6 Оценка показателей бизнес-процессов

2. Создание бизнес-процессов СМК на предприятии ООО «Студия „РБС“

2.1Характеристика предприятия

2.2 Анализ эффективности системы качества

2.3 План разработки СМК

2.4 Разработка бизнес -процессов жизненного цикла продукции

3. Рекомендации по улучшению деятельности предприятия

3.1 Анализ процессов предприятия

3.2 Рекомендации по улучшению деятельности

3.3 Внедрение СМК

Заключение

Список используемых источников

Приложения

Введение

Серьезная конкурентная борьба обусловила в странах с развитой рыночной экономикой разработку программ повышения качества.

В мировой практике крупные фирмы уже давно перешли к взаимоотношениям со своими поставщиками на основе систем качества. Предприятие-потребитель запрашивает у поставщика сертификат на систему качества. Для потребителя система качества предприятия является гарантией качества продукции. Для руководителей предприятия система качества — это их уверенность в том, что задачи, которые они ставят перед коллективом, будут выполнены. Основой успеха предприятия в условиях рыночной экономики является высокий уровень организации производства, стержнем которого служит четкое сознание и реализация каждым работником своей ответственности и своей роли в достижении предприятием качественных конечных результатов.

А это означает что вопрос внедрения СМК и разработки бизнес- процессов СК предприятия является особо актуальным на сегодняшний день.

Системе менеджмента качества (СМК) соответствует концепция всеобщего управления качеством, т.к. эта система интегрирует организационные и функциональные структуры руководства качеством с тем, чтобы управлять бизнес-процессами на каждом организационном уровне. При создании системы определяются ответственности и полномочия по вопросам качества для удовлетворения всех заинтересованных сторон: потребителей, служащих, собственников предприятия, общества в целом. Общее количество документов — различных стандартов, предписаний, положений и других, часто противоречивых, значительно сокращается.

На российском рынке используется ряд инструментальных средств для моделирования, анализа и оценки бизнес-процессов, охватывающий все этапы создания систем качества. Успех проекта по созданию, поддержанию и развитию системы менеджмента качества на предприятии во многом зависит от выбора тех или иных инструментальных средств. Наиболее приемлемым способом описания процессов является их графическое представление.

К таким комплексным средствам относится методология функционального моделирования IDEF0, предназначенная для проектирования и управления предприятием, моделирования, документирования, анализа и оценки бизнес-процессов, разработки, внедрения информационной системы.

Степень разработанности проблемы.

Вопросам управления качеством и разработке бизнес-процессов посвящено много исследований ученых различных стран, накоплен значительный опыт в области менеджмента качества. Научный интерес к проблеме качества заставляет обратиться к анализу накопленного теоретического материала.

Большой вклад в разработку применяемых в настоящее время систем управления качеством внесли отечественные ученые А.М. Длин, В.С. Мхитарян, В.И. Сиськов, зарубежные ученые Б. Бергман, Л. Ноулер, А. Фейгенбаум.

Однако, по мнению автора, недостаточное внимание уделялось проблемам внедрения систем качества на предприятиях, способам их адаптации.

Методология IDEF0 основана на подходе, разработанном Дугласом Т.Россом в начале 70-х годов и получившем название SADT (метод структурного анализа и проектирования).

Данная область стала анализироваться сравнительно недавно, такими исследователями в области качества как Кругловым М.Г., Мацута В.Д., Рахлиным К.М., Свиткиным М. З., Скрипко Л.Е. и др.

Значительный вклад в развитие представлений о процессном подходе и использовании методологии IDEF0 в моделировании бизнес-процессов в рамках системы качества внесли В.В. Репин и В.А. Елиферов; А.Г. Курьян и П.С. Серенков.

Объект исследования – Общество с ограниченной ответственностью „Студия “РБС» в его взаимодействии с другими хозяйствующими субъектами.

Предметом исследования является система управления качеством и процесс управления качеством предприятия, ориентированный на повышение конкурентоспособности предприятия.

Целью данной работы является рассмотрение и разработка бизнес-процессов системы менеджмента качества на предприятии ООО «Студия РБС».

Реализация поставленной цели обусловила необходимость решения следующих задач:

– рассмотреть теоретические и методологические основы управления качеством и разработки бизнес-процессов предприятия;

– провести анализ системы управления качеством на предприятии и разработать бизнес-процессы СМК по методологии IDEF0;

– разработать мероприятия по совершенствованию деятельности предприятия и внедрению СМК на ООО «Студия „РБС“.

Теоретико-методологической основой исследования стали разработки, концепции и гипотезы, обоснованные и представленные в современной экономической литературе. В рамках системного подхода в данной работе использовались методы сравнительного, субъектно-объектного, функционально-структурного анализа, а также теоретического моделирования.

Эмпирической базой исследования являются аналитические данные, опубликованные в научной литературе и периодической печати, экспертные разработки и оценки российских и зарубежных ученых-экономистов, а также данные конкретного предприятия.

Научная новизна.

В ходе данной работы:

-уточнена сущность системы качества предприятия, объектом управления которой выступает весь персонал предприятия, эффективность функционирования которой зависит от степени заинтересованности должностных лиц в повышении качества; степени преобразования организационной структуры под всеобщее управление качеством;

-систематизированы подсистемы управления предприятием, включающие целевую, функциональную и организационную подсистемы и подсистему взаимодействия с внешней средой, и определено их взаимодействие с подсистемой менеджмента качества;

Предполагаемая практическая значимость выпускной квалификационной работы заключается в том, что его рекомендации носят целенаправленный характер в условиях рыночной экономики и позволяют повысить эффективность управления качеством на предприятии.

Структура работы обусловлена ее целью и задачами, которые решались в процессе проведения исследования. Она состоит их введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

1. Теоретические основы системы менеджмента качества

1.1 Сертификация СМК, как важный механизм управления

Качество — важнейшая характеристика, обеспечивающая конкурентоспособность продукции [1]. Если ранее главным показателем в конкуренции товаров была цена, а затем уже качество, то теперь качество становится главным фактором завоевания международных рынков.

Система качества — это определенный способ организации дела на предприятии, гарантирующий поставку потребителю продукции необходимого качества[1].

Принятие международных стандартов ИСО серии 9000, описывающих состав и структуру системы, требования к ее элементам, создало единую нормативную базу для сертификации систем качества во многих странах.

Модель системы менеджмента качества, основанной на процессном подходе (ИСО 9001:2000)[2] приведена на рисунке 1.1.

Рис. 1.1. Модель системы менеджмента по ИСО9001-2000

Модель, приведенная на рис.1.1, иллюстрирует концепцию требований к системе менеджмента качества, изложенных в стандарте. Она отражает интеграцию четырех основных разделов (5, 6, 7 и стандарта и показывает, как процессы формируют завершенный цикл, образуя интегрированную структуру системы менеджмента качества[2].

Чтобы обеспечить работу организации, необходимо определить ряд взаимосвязанных процессов и осуществлять управление ими. Выходной элемент одного процесса часто может являться входным элементом для следующего процесса. Систематическую идентификацию таких процессов, понимание их последовательности и взаимодействия, а также управление ими часто называют „подходом к управлению, как к процессу“ (рис.1.2).

Рис. 1.2. Идентификация взаимосвязанных процессов и управление ими

На рисунке 1.2 процессы системы менеджмента качества изображены лишь в общей, схематичной манере. Это общая модель, иллюстрирующая взаимосвязь процессов[19, С.22].

Вертикальная петля показывает взаимосвязь между ответственностью руководства (раздел 5), создающей рамки системы, определением и применением ресурсов в рамках управления ресурсами (раздел 6), что необходимо для осуществления управления процессами (раздел 7) с целью превращения требований и ожиданий потребителя в определенные требования, выполнение которых позволит добиться удовлетворения потребителя. Петля завершается измерением, анализом и улучшением (раздел 8), связанным с анализом со стороны руководства (раздел 5.6) таким образом, что цикл возвращается к ответственности руководства (раздел 5), который включает санкционирование изменений и инициирование улучшения.

Горизонтальная петля иллюстрирует значимость роли потребителя, которая не ограничивается только предъявляемыми требованиями. Обратная связь с потребителем важна для выявления потребностей и возможностей дальнейшего улучшения. Процесс измерения удовлетворенности потребителя (раздел 8.2.1.1), таким образом, завершает горизонтальную петлю[2].

Как вертикальная, так и горизонтальная петля базируются на известном принципе — цикл Деминга (Deming’s wheel): Планировать — Действовать -Проверять — Выполнять (Plan — Do — Check — Act).

Обе петли предусматривают создание обратной связи для процесса постоянного улучшения.

Необходимость внедрения СМК имеет для предприятия „внешние“ причины — выход на внешний рынок, конкурентные преимущества среди стран и фирм.

Но немаловажны и „внутренние“ причины: большая осведомленность о качестве; сокращение дефектов и их переделок; ускорение цикла производства и повышение производительности труда; позитивные культурные изменения, улучшение документации; повышение ответственности за качество своего труда; корпоративная культура и др.

Система менеджмента качества, соответствующая требованиям МС ИСО 9001-2000 –это внешняя сторона деятельности предприятия, его конкурентное преимущество[10, С 12].

Одной из известных и широко распространенных форм подтверждения соответствия является сертификация, которая определяется (в соответствии с тем же вышеуказанным законом) как реформа осуществляемого органом по сертификации подтверждения соответствия объектов требованиям технических регламентов, положениям стандартов или условиям договоров» [5, С.5].

Орган по сертификации — это юридическое лицо или индивидуальный предприниматель, аккредитованные в установленном порядке для выполнения работ по сертификации[5, С.5].

По положительным результатам проведенных сертификационных работ выдается документ — сертификат соответствия, который удостоверяет соответствие объекта требованиям технических регламентов, положениям стандартов или условиям договоров. Непосредственно работы по подтверждению соответствия и выдаче сертификата осуществляются в определенной системе сертификации, представляющей собой совокупность правил выполнения работ по сертификации ее участниками и правил функционирования системы сертификации в целом[5, С.32]. Подтверждение соответствия показано на рисунке 1.3.

Рис. 1.3. Подтверждение соответствия

B общем случае организационно структура системы сертификации, помимо национального органа страны по сертификации, включает:

— международные организации по сертификации;

— органы по сертификации однородной конкретной продукции,

— услуг и т.п.;

— аккредитованные испытательные центры (лаборатории);

— предприятия — изготовители и поставщики продукции.

При проведении сертификации участвующие стороны представляют, как правило, интересы: изготовителей, поставщиков (первая сторона); покупателей, потребителей (вторая сторона); лиц или органов, признаваемых независимыми от участвующих в сертификации сторон (третья сторона) [5, С.35].

Мировая практика показала, что для современных условий рыночной экономики подтверждение соответствия и сертификация различного рода объектов (продукции, услуг, работ, процессов производства, эксплуатации, хранения, перевозки, реализации и утилизации, систем управления качеством и т.п.) техническим регламентам, стандартам и условиям договоров является действенным средством повышения эффективности деятельности предприятий, способствующим:

— удовлетворению и повышению спроса;

-развитию научно-технического сотрудничества и торгово-экономических связей страны;

— продвижению, диффузии и закреплению продукции, услуг и т.п.

— на внешнем и внутреннем рынках;

— выбору потребителями необходимых им продукции, услуг и т.п.;

— повышению качества и конкурентоспособности продукции, услуг и т.п. на рынках;

— созданию правовых условий для свободного перемещения

— продукции, услуг и т.п. как по России, так и по другим странам мира.

Все это, в конечном итоге, способствует закреплению предприятии на рынках на достаточно длительное время. Именно это предопределило широкое распространение подтверждения соответствия и сертификации во всем мире, в том числе и в России. Соответственно сертификация как необходимый компонент рыночных отношений объективно является одной из функций системы управления качеством[10, С.210].

1.2 Основные принципы МС ИСО 9001-2000

Для успешного руководства организацией и ее функционирования необходимо осуществлять менеджмент систематически и открыто.

Модель системы менеджмента по МС ИСО 9001-2000 основана на 8 основных принципах успешного бизнеса[2]:

а) Ориентация на потребителя

Организации зависят от своих потребителей и поэтому должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания.

б) Лидерство руководителя

Руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации. Им следует создать и поддерживать внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач организации.

в) Вовлечение работников

Работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение дает возможность организации с выгодой использовать их способности.

г) Процессный подход

Желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом.

д) Системный подход к менеджментуВыявление, понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов как системы вносят вклад в результативность и эффективность организации при достижении ее целей.

е) Постоянное улучшение

Постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель.

ж) Принятие решений, основанное на фактах

Эффективные решения основываются на анализе данных и информации.

з) Взаимовыгодные отношения с поставщиками

Организация и ее поставщики взаимозависимы, и отношения взаимной выгоды повышают способность обеих сторон создавать ценности.

Успешное использование организацией восьми принципов менеджмента приведет в результате к выгодам для заинтересованных сторон, таким как увеличение денежного оборота, создание ценности и повышение стабильности[2].

1.3 Документация СМК

Организация должна разработать документированную СМК.

Под документом понимается информация и ее соответствующий носитель[15, С.29].

Документация СМК должна обладать следующими свойствами:

— Системность, т.е. документация должна быть строго взаимоувязана, хорошо структурирована и распределена по уровням управления. В этом случае она дает четкое представление о СМК.

— Адекватность требованиям МС ИСО 9001:2000.

— Адресность, т.е. каждый документ должен быть предназначен для конкретной области применения, для конкретных исполнителей и иметь ответственных держателей.

— Доступность, т.е. Документация должна быть доступна для пользователей и экспертов аудиторов.

— Актуальность, т.е. документация должна оперативно отражать все изменения условий функционирования СМК.

— Эффективность, т.е. документация должна способствовать уменьшению затрат на реализацию процесса, обеспечивая при этом его результативность[26, С.33].

Степень документированности системы менеджмента качества одной организации может отличаться от другой в зависимости от размера организации, сложности производственных процессов, квалификации персонала.

Структура документации системы менеджмента качества[2].

Документация системы менеджмента качества должна включать:

а) документально оформленные заявления о политике и целях в области качества;

Политика в области качества — это общие намерения и направление деятельности организации в области качества, официально сформулированные высшим руководством.

После утверждения Политики необходимо сформулировать Цели организации в области качества — то, чего добиваются, или к чему стремятся в области качества.

Цели должны быть разработаны по каждой функции организации и по каждому уровню, т.е. должно быть развернуто «дерево целей»: от Миссии организации к общеорганизационным целям, специфическим целям и конкретным задачам подразделений.

б) руководство по качеству;

Руководство по качеству, содержащее:

— область применения СМК, включая информацию о любых исключениях требований МС ИСО 9001:2000 с обоснованием данных исключений;

— описание методов реализации процессов, или ссылки на внутренние нормативные документы, где описываются методы реализации процессов;

— описание взаимодействия процессов СМК[3].

Под Руководством по качеству понимается документ, определяющий систему менеджмента качества организации.

в) документированные процедуры, требуемые настоящим стандартом;

Процедура — установленный способ осуществления деятельности или процесса.

Организация должна иметь документированную процедуру, определяющую порядок разработки и управления документами. При разработке этой процедуры рекомендуется учесть существующую в организации практику документооборота[3].

г) документы, необходимые организации для обеспечения эффективного планирования, осуществления процессов и управления ими;

д) записи, требуемые настоящим стандартом.

Запись — документ, содержащий достигнутые результаты или свидетельства осуществленной деятельности.

К записям относятся, например:

— журналы по регистрации данных; — отчеты по аттестации персонала;

— отчеты о проверках качества; — отчеты по анализу СМК.

Управление записями СМК – это комплекс работ по систематическому и постоянному обеспечению организации всеми необходимыми данными по качеству продукции, результативности процессов и функционированию СМК.

Каждое структурное подразделение организации должно иметь и поддерживать в рабочем состоянии свой комплект документов, определяющий характер деятельности подразделения в СМК и обеспечивающий прослеживаемость результатов этой деятельности[2].

1.4 Процессный подход. Классификация процессов

В стандарте ИСО 9001:2000, основанном на процессном подходе, выделены четыре блока процессов (рисунок 1.1):

— Ответственность руководства,

— Менеджмент ресурсов,

— Процессы жизненного цикла продукции,

— Измерения, анализ и улучшение

«Процесс — это набор взаимосвязанных и взаимодействующих операций (действий), которые преобразуют входы в выходы для добавления ценности».[1] Добавленная ценность процесса — повышение результативности и эффективности деятельности организации вследствие целенаправленного изменения в процессе.

Бизнес-процесс – это совокупность процессов и взаимодействий между ними, результатом (выходом) которой является продукция и/или услуги, поставляемые потребителям, а входами – материальные, информационные и трудовые ресурсы, поставляемые внешними поставщиками

Основную идею процессного подхода можно свести к следующим положениям: [8]

1. Деятельность организации необходимо представить в виде сети взаимодействующих между собой процессов;

2. Менеджмент деятельностью организации должен основываться на менеджменте сетью процессов с целью повышения их эффективности .

Структура системы управления, включая и управление качеством, построенная на основе процессного подхода, состоит из двух уровней, а именно, управления в рамках каждого бизнес-процесса, а также управления группой бизнес-процессов на уровне всего предприятия.

Описание сети процессов, составляющих деятельность организации – это сложная организационно-техническая задача. Процессы могут быть классифицированы по различным признакам[26, С.38]:

Рис. 1.4. Классификация процессов СМК

Основные (ключевые) — процессы, непосредственным результатом которых является выпуск продукции или оказание услуг. Ключевые процессы оказывают наибольшее воздействие на достижение главных целей организации. Определяются в зависимости от степени их влияния на удовлетворенность потребителей, акционерную стоимость организации, увеличение продаж продукции, расширение рынка уменьшение издержек и др.Обеспечивающие — процессы, результатом которых является создание необходимых условии для осуществления основных процессов.Процессы менеджмента, результатом которых является повышение результативности и эффективности основных и обеспечивающих процессов.Критические процессы — представляют фактическую или потенциальную опасность для обеспечения качества продукции и, следовательно, для эффективности бизнеса.Управленческие (руководящие) – процессы, владельцами которых является высшее руководство[26, С.41].

1.5 Принципы моделирования бизнес процессов по стандарту IDEF0

На российском рынке используется ряд инструментальных средств для моделирования, анализа и оценки бизнес-процессов, охватывающий все этапы создания систем управления. Успех проекта по созданию, поддержанию и развитию системы управления предприятия во многом зависит от выбора тех или иных инструментальных средств. Наиболее приемлемым способом описания процессов является их графическое представление.К таким комплексным средствам относится методология ARIS Toolset, предназначенных для проектирования и управления предприятием, моделирования, документирования, анализа и оценки бизнес-процессов, разработки, внедрения информационной системы [8,9,19].Инструментальное средство АRIS Toolset содержит более 80 моделей и методов для описания бизнес-процесса. В 70-х годах при реализации проектов по заказам ВВС США была разработана программа комплексной компьютерной поддержки производства (ICAM – Integrated Computer-Aided Manufacturing), и методология функционального моделирования IDEF. В 1993 году она была принята в качестве федерального стандарта в США, а в 2000 году – в качестве стандарта Российской Федерации. Методология содержит 11 стандартов от IDEF0 до IDEF11 [8,9,19].Методология IDEF0 поддерживается компьютерными программами. Применение компьютерных программ на стадии описания процессов позволяет не только повысить эффективность решения этой задачи, но также использовать эти модели на стадии менеджмента процессов, интегрируя их в корпоративную информационную систему организации.Функциональная модель IDEF0 (рис.1.5) состоит из двух типов элементов – функциональных блоков и дуг.

Рис. 1.5. Функциональный блок

Функциональные блоки в IDEF0-модели могут быть классифицированы в зависимости от категорий процессов, которые они представляют в МС ИСО 9001:2000. Функциональный блок графически изображается в виде прямоугольника (рис. 1.5) и изображает некоторую конкретную функцию в рамках рассматриваемой системы. По требованиям стандарта название каждого функционального блока должно быть сформулировано в глагольном наклонении (например, «производить услуги»)[7, С.12].Каждая из четырех сторон функционального блока имеет своё определенное значение:

Верхняя сторона имеет значение «Управление» (Control);

Левая сторона имеет значение «Вход» (Input);

Правая сторона имеет значение «Выход» (Output);

Нижняя сторона имеет значение «Механизм» (Mechanism).

Каждый блок в рамках единой рассматриваемой системы должен иметь свой идентификационный номер.Дуги связывают функциональные блоки между собой и представляют элементы (объекты), которые передаются с выходов одних процессов на входы других. Дуги в зависимости от их положения на диаграмме уже подразделены на 4 категории: входные, выходные, управления и механизма.К числу таких категорий могут относиться: материалы, сырье, продукция, ресурсы; Материалы, сырье, продукция, ресурсы; информация, данные; записи о качестве; документы; распоряжения руководства, планы, графики; нормативная документация, стандарты; матрица ответственности исполнителей[7, С.16].Третьим основным понятием стандарта IDEF0 является декомпозиция (Decomposition). Принцип декомпозиции применяется при разбиении сложного процесса на составляющие его функции. При этом уровень детализации процесса определяется непосредственно разработчиком модели.

Декомпозиция позволяет постепенно и структурировано представлять модель системы в виде иерархической структуры отдельных диаграмм, что делает ее легко усваиваемой. Получившаяся диаграмма второго уровня содержит функциональные блоки, отображающие главные подфункции функционального блока контекстной диаграммы и называется дочерней. В каждом случае декомпозиции функционального блока все интерфейсные дуги, входящие в данный блок, или исходящие из него фиксируются на дочерней диаграмме. Этим достигается структурная целостность IDEF0 – модели. Наглядно принцип декомпозиции представлен на рисунке 1.6.

Рис. 1.6. Декомпозиция бизнес-процессов

Последним из понятий IDEF0 является глоссарий (Glossary). Для каждого из элементов IDEF0: диаграмм, функциональных блоков, дуг стандарт подразумевает создание набора соответствующих определений, ключевых слов, которые характеризуют данный объект[7, С.21].

Карта процесса. При описании процессов должна быть составлена карта процесса. Карта процессов — служит для визуализации и описания всех процессов предприятия, а также устанавливает взаимосвязь между организационной структурой и процессами при создании добавленной ценности[26, С.46].

Ответы на вопросы, поставленные в карте процессов, требуют создание таблицы, примерный вид которой приведён в Приложении 1.

С реализацией процессного подхода перед предприятиями и организациями открываются следующие возможности в расширении и развитии бизнеса[31].

· на основе целей ориентация всех подразделений и видов деятельности на достижение конечного результата,

· восприятие изменившихся требований потребителей

· возможность постоянного и прорывного совершенствования

· прозрачность всех видов деятельности и их согласованность,

· выделения зон ответственности и рабочих зон, что облегчает формулирование требований к персоналу,

· более легкое управление организацией: как по вертикали,

так и по горизонтали, исключение дублирования, четкое распределение ответственности и полномочий,

· определение точек контроля и критических точек в процессе благодаря его декомпозиции,

· формирование единой направленности менеджмента и производства, на оптимизацию организационных структур,

· упрощение обмена информацией между различными подразделениями, устранение их обособленности.

· выявление критичных операций и участков, выполнение измерений и анализа, способствующих постоянному улучшению,

· объединение людей и усиление коллективной (командной) работы, мотивация.

Процесс можно считать управляемым, если оказываемые на него воздействия позволяютдостигать целей и запланированных результатов[31].

1.6 Оценка показателей бизнес–процессов

Управление процессом, включает в себя функции:

планирования, организации работ, контроля, регулирования.

При проведении анализа используются 4 основных потока информации:

— показатели процесса;

— показатели продукта;

— показатели удовлетворенности потребителя;

— результаты аудитов процессов[10, С.520].

Основой управления бизнес-процессом являются измерение его показателей эффективности и результативности.

«Результативность – степень реализации запланированных работ (деятельности) и достижение запланированных результатов».

«Эффективность – соотношение между достигнутым результатом и использованными ресурсами».

Как правило, выделяются три группы показателей:

· затраты на выполнение бизнес-процесса, включая фактическую себестоимость бизнес-процесса, расчитанную на основе применения методологии АВС/ФСА (Activity Based Costing/Функционально-Стоимостной Анализ);

· временные характеристики бизнес-процесса, цикличность, производительность труда;

· показатели качества бизнес-процесса (результативность) [10, С.523].

Этапы процессного подхода включают в себя [24, С.152]:

— идентификацию процессов, необходимых для системы менеджмента качества и их применение во всей организации,

— определение последовательности и взаимодействия этих процессов,

— определение критериев и методов, необходимых для обеспечения результативности, эффективности, как при осуществлении, так и при управлении этими процессами,

— обеспечение наличия ресурсов и информации, необходимых для поддержки этих процессов и мониторинга,

— осуществление мониторинга, измерения и анализа этих процессов.

При управлении процессами возможно вертикальное и горизонтальное «сжатие» процессов. Вертикальное сжатие- сокращение уровней иерархии операций. Горизонтальное «сжатие» процессов — разделение процесса на параллельные ветви, сокращение времени выполнения процедур. Сочетание процессного подхода с управленческим учетом, командной формой организации работ и проектным стилем жизни — основа новой организации, организации ХХI века.

Действия, необходимые для функционирования СМК в соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО 9001-2001 планируются для управления процессами[31].

Порядок реализации улучшений процесса включает:

— определение целей и краткое описание проекта по улучшению,

— анализ существующего процесса и возможностей реализации изменения,

— определение и планирование улучшения процесса,

— внедрение улучшения,

— верификацию и валидацию улучшенного процесса,

— оценку достигнутого улучшения, включая извлеченные уроки.

Итак, необходимость внедрения СМК имеет для предприятия «внешние» причины — выход на внешний рынок, конкурентные преимущества среди стран и фирм.

Но немаловажны и «внутренние» причины: большая осведомленность о качестве; сокращение дефектов и их переделок; ускорение цикла производства и повышение производительности труда; позитивные культурные изменения, улучшение документации; повышение ответственности за качество своего труда; корпоративная культура и др [10, С.25].

2. Создание бизнес- процессов СМК на предприятии ООО «Студия „РБС“

2.1 Характеристика предприятия

ООО „Студия “РБС» основана в 2004 года. Деятельность предприятия регулируется Уставом, а также другими нормативными документами и законодательными актами. Предприятие создано и действует в виде общества с ограниченной ответственностью.

Предприятие является самостоятельным хозяйственным объектом с правами и обязанностями юридического лица. Предприятие имеет право заниматься хозяйственной деятельностью, исходя из целей и заданий, составлять договора, нести ответственность согласно своей обязанностей.

Предприятие действует на принципах полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости, обеспечивает социальное развитие и стимулирование работников за счет накопленных средств, несет полную ответственность за результаты собственной хозяйственной деятельности и выполнение возложенных на себя обязательств перед поставщиками и потребителями, бюджетом, банками, а также перед трудовым коллективом согласно действующему законодательству.

Предприятие является частной собственностью. В качестве учредителей компании выступает единственный собственник Директор.

Филиалов и представительств Общество не имеет. Дочерних и зависимых обществ нет.

Предприятие создано с целью получения прибыли от хозяйственной деятельности, которая направлена на пополнение рынка товарами и услугами для максимального удовлетворения потребностей населения и реализации на базе получения прибыли социальных и экономических интересов основателей и членов коллектива.

За счет привлечения дополнительных денежных средств, предприятие увеличивает свои основные и оборотные фонды, наращивает выпуск продукции, улучшает ее качество, увеличивает доход.

Общество осуществляет любые виды деятельности, не запрещенные, законом, в том числе предметом деятельности общества являются:

— издательская деятельность,

— полиграфическая деятельность,

— рекламная деятельность.

Специфика хозяйственной деятельности компании заключается в том, что вся производственная деятельность строится на позаказном принципе. Задача поиска заказчиков возложена на отделы рекламы. Вся производимая продукция реализуется заказчику, потребителю полностью, таким образом компания практически не имеет остатков нереализованной продукции на складе.

Принципы работы ООО «Студия „РБС“:

— прямая работа с рекламодателями, без участия агентств по рекламе;

— индивидуальный подход к каждому заказчику, менеджер сопровождает клиента на всех этапах работы: от формирования заказа до его получения, учитывая все его пожелания;

— выгодные цены;

— гибкая система скидок в зависимости от объема, льготы постоянным клиентам;

— информационная поддержка;

Партнеры ООО „Студия “РБС» ориентированы на обычного платежеспособного потребителя.

Среди основных партнеров:

— Банки, кредитные организации, агентства недвижимости

— Специализированные магазины: одежды; бытовой техники; мебели; все для строительства, ремонта, отделки квартиры, дома, дачи.

— Медицинские учреждения.

— Вузы, учебные заведения.

Возможности развития на фирме новых видов деятельности.

Рассматривается возможность расширения полиграфических услуг, приобретения собственного полиграфического оборудования, что во многом улучшит состояние фирмы, выход на новую продукцию.

Организационная структура предприятия.

Организационная структура ООО «Студия „РБС“ представлена на рис. 2.1.

Согласно организационной структуры предприятия построена линейно – функциональная структура управления предприятием.(рис.2.2.).

Учредителем (участником) Общества является физическое лицо гражданин Российской Федерации.

Достоинства структуры управления ООО „Студия “РБС»:

– освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.;

– построение связей «руководитель – подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.

Недостатки структуры:

– каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;

– отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между подразделениями;

– чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали.

Рис. 2.2. Линейно – функциональная структура управления предприятием

2.2 Анализ эффективности системы качества

В процессе проведения диагностического аудита комплексно анализируется эффективность производственной деятельности предприятия, выявляются слабые места, объем и причины оказания услуг с несоответствиями, затраты на предупредительные мероприятия и контроль в процессе производства.

Типичное распределение затрат, которое может возникнуть при проведении такого анализа выглядит следующим образом (табл. 2.1, рис. 2.3).

Таблица 2.1Структура затрат на обеспечение качества оказываемых услуг

Показатель	2004	2005	2006	2007
Общий объем оказанных услуг, руб.	138 127	115 350	97 094	133 340
Общий объем оказанных услуг с несоответствиями, руб.	6 170	7 160	7 160	1 177
Общий объем рекламаций и возвратов	7060	7950	5390	1 284
Объем общих затрат на обеспечение достигнутого уровня качества, руб.	27 454	18 148	19 826	26 884
в том числе
внутренние затраты на услуги с выявленными несоответствиями	7 141	5 606	7 307	9 814
внешние затраты на услуги с выявленными несоответствиями	16 064	9 659	9 078	12 317
затраты на контроль	2 561	1 100	2 111	2 523
затраты на предотвращение	1 687	1 783	1 329	2 231

Рис. 2.3. Структура затрат на обеспечение достигнутого уровня качества по категориям

Как следует из приведенной схемы, затраты на услуги с несоответствиями (внутренние и внешние) могут достигать 80%. Причем, в этот комплекс затрат входит не только стоимость самой несоответствующих услуг, а также излишнее производственное время, перераспределение работы, несвоевременное заполнение рекламных площадей или не заполнение совсем и др. Тем не менее, руководство предприятия, несмотря на большие объемы у оказываемых услуг несоответствующего качества не выделяют вышеперечисленные дополнительные затраты и не учитывают их, списывая на различные статьи расходов, в результате чего происходит необоснованное удорожание процессов, которое выпадает из-под контроля и становится рабочей нормой.

В качестве общей тенденции было выявлено, что предприятие не ведет систематизированной работы по повышению и стабилизации качества оказываемых услуг, предпринимаемые предупреждающие действия, в том числе для обеспечения стабильности технологических показателей, носят скорее эпизодический и относительный характер. Информация об оказываемых услугах с несоответствующим качеством в большинстве случаев должным образом не учитывалась и не анализировалась, что вело к искажению характера и распределения затрат на обеспечение качества.

Также были выявлены закономерности распределения затрат на услуги с несоответствиями по причинам их возникновения (табл. 2.2).

Таблица 2.2Распределение затрат по причинам возникновения несоответствий

Причины возникновения несоответствий	Доля в общем объеме затрат на услуги с несоответствиями
Слабый уровень планирования маршрутов, переговоров, несвоевременное обслуживание заказов, несвоевременная доставка продукции и отчетных документов	38%
Небрежность, недобросовестность или недостаток знаний рабочего персонала	22%
Недостаточное техническое оснащение помещений, оборудования	12%
Недоброкачественные или неконтролируемые сырье, материалы и пр.	10%
Прочие	6%

Таким образом, в условиях, когда на предприятии доля затрат на предупреждающие действия чрезвычайно мала и в целом системе мероприятий, направленных на предупреждение появления несоответствий уделяется относительно небольшое внимание, появляются и растут затраты на услуги несоответствующего качества.Поэтому в данном случае является необходимостью разработка и внедрения СМК.

2.3 План разработки СМК

Основой успеха предприятия в условиях рыночной экономики является высокий уровень организации производства, стержнем которого служит четкое сознание и реализация каждым работником своей ответственности и своей роли в достижении предприятием качественных конечных результатов.

Поэтому предлагается внедрить и сертифицировать систему качества в ООО «Студия „РБС“ по стандартам серии ISO 9000.Как положительный момент следует отметить тот факт, что само наличие международного сертификата системы менеджмента качества может иметь решающее значение при привлечении инвестиций, так как повышает уровень надежности и доверия к предприятию со стороны потенциальных инвесторов, значительно снижает риски при оказании инвестиционной поддержки предприятию и является своего рода гарантом для инвестиционных компаний.Работа с предприятием, имеющим международный сертификат по стандартам серии ISO 9000, считается менее рискованной за счет 2-х ключевых факторов:

– внутренней структурированности и упорядоченности деятельности предприятия, большей прозрачности системы управления;

– наличия периодического внешнего контроля со стороны независимого регистратора.

При построении системы качества необходимо разработать план работы службы качества по разработке и внедрению СМК на предприятии (таблица 2.3).

Таблица 2.3План работы службы качества по разработке и внедрению СМК В ООО „Студия “РБС»

№ п/п	Мероприятия	Ответственные	Сроки выполнения	Отметка о выполнении
1	1 ЭТАП. Принятие решения о создании СМК по ИСО 9001-2000	Директор	—	—
2	2 ЭТАП Проведение внутреннего предварительного аудита системы качества медицинской помощи на соответствие требований ИСО 9001-2000	Эксперт по СМК	—	—
3	3 ЭТАП Обучение персонала по курсу «Разработка и внедрение СМК».	Эксперт по СМК	—	—
4	4 ЭТАП Анализ и планирование СМК.	Директор Эксперт по СМК Ответственный за СМК	—	—
5	4.1. Разработка политики, целей и задач в области качества.	Эксперт по СМК Ответственный за СМК	—	—
6	4.2. Выявление и идентификация основных, вспомогательных процессов и процессов менеджмента	Эксперт по СМК Ответственный за СМК	—	—
7	4.3. Определение границ процессов, владельцев, входов и выходов, составление матрицы процессов для определения взаимосвязей	Эксперт по СМК Ответственный за СМК	—	—
8	4.4. Проектирование документированных процедур, составление алгоритмов процессов, перечня нормативных и регистрационных документов.	Эксперт по СМК Ответственный за СМК, руководители структурных подразделений	—	—
9	5.ЭТАП Назначение внутренних аудиторов и их обучение по курсу «Внутренний аудит СМК».	Эксперт по СМК	—	—
10	6.ЭТАП. Организационные мероприятия по разработке и внедрению СМК	Директор, Ответственный за СМК	—	—
11	6.4. Назначение уполномоченных по качеству от подразделений, проведение Дней качества	Ответственный за СМК	—	—
12	6.5. Составление плана разработки документов СМК	Эксперт по СМК Ответственный за СМК	—	—
13	7 ЭТАП. Управление документацией	Эксперт по СМК Ответственный за СМК	—	—
14	7.1 Разработка и внедрение документации СМК. — Руководства по качеству.(4.2.2); — Политики, целей и задач в области качества	Эксперт по СМК Ответственный за СМК	—	—
15	7.2 Управление документацией(4.2.3); –Порядок разработки Стандартов предприятия	Эксперт по СМК Ответственный за СМК	—	—
16	7.3.Управление записями (4.2.4)	Эксперт по СМК Ответственный за СМК	—	—
17.	8 ЭТАП. Наведение порядка на предприятии, на рабочих местах . Внутренние проверки качества и документированных процедур.(8.2.2).	Эксперт по СМК Ответственный за СМК	—	—
18	8.2 Проведение внутреннего аудита СМК.	Эксперт по СМК Ответственный за СМК, внутренние аудиторы	—	—
19	8.3 Управление несоответствующей продукцией (8.3.) Анализ несоответствий.	Эксперт по СМК Ответственный за СМК	—	—
20	Корректирующие мероприятия.(8.5.2.)	Эксперт по СМК Ответственный за СМК	—	—
21	8.5 Предупреждающие действия (8.5.3.)	Эксперт по СМК Ответственный за СМК	—	—
22	К Ключевые процессы (7.5.1): 1. Производственный процесс; 2. Проектирование; 3. Разработка бизнес-планов; 4. Оперативное планирование; 5. Обеспечение производственного процесса оборудованием; 6. Метрологическое обеспечение; 7. Метрологический контроль; 8. Обеспечение производственного процесса технологической документацией; 9. Авторский контроль; 10. Мониторинг продукции; 11. Погр.-разгр.работы, сохранение продукции.	Эксперт по СМК Ответственный за СМК	—	—
23	Матрица ответственности и полномочий высшего руководства в области качества. Оргструктура	Эксперт по СМК Ответственный за СМК	—	—
24	Анализ СМК со стороны руководства. (5.6)	Ответственный за СМК	—	—
25	Анализ контракта	Эксперт по СМК Ответственный за СМК	—	—
26	Процессы, связанные с потребителем (7.2) Формирование требований, относящихся к продукции, услугам. Анализ рынка и конкурентов.	Эксперт по СМК Ответственный за СМК	—	—
27	Управление персоналом (6.2.2)	Эксперт по СМК Ответственный за СМК, Отв.за упр. персоналом.	—	—
28	План по качеству (7.1.)	Эксперт по СМК Ответственный за СМК	—	—
29	Закупки (7.4)	Эксперт по СМК Ответственный за СМК	—	—
30	Порядок разработки Положений о Структурных подразделениях, Должностных инструкции.	Отв.за упр. персоналом.	—	—
32	Собственность потребителя (7.5.4, 7.5.5) РК	Эксперт по СМК Ответственный за СМК	—	—
33	Метрологическое обеспечение..(7.6)	Эксперт по СМК Ответственный за СМК	—	—
Метрологический контроль(7.6)	Эксперт по СМК Ответственный за СМК	—	—
34	Изучение и анализ отзывов потребителей.(8.2.1) Работа с рекламациями и аппеляциями.(7.2.3) Оценка удовлетворённости внутренних и внешних потребителей (персонала, общества, органов власти) (8.2.4)	Эксперт по СМК Ответственный за СМК Отв.за упр. персоналом.	—	—
35	Маркетинг органов по сертификации	Эксперт по СМК	—	—
36	Выбор органа по сертификации, подача заявки и документов в орган по сертификации	Ответственный за СМК	—	—

Система менеджмента качества в организации по модели стандарта ISO 9001 регламентируется руководством по качеству.Руководство по качеству, разрабатываемое в соответствии с требованиями международного стандарта ИСО 9001-2001, должно включать в себя:

– Политику в области качества ООО «Студия „РБС“;

– описание системы менеджмента качества в области качества в соответствии с требованиями ГОСТ ИСО 9001-2001;

– организационную структуру предприятия (рис.2.1);

– структуру документации системы менеджмента качества;

– организационно-функциональную структуру управления системой менеджмента качества;

– схему взаимодействия процессов.

Деятельность любого подразделения ООО „Студия “РБС», посредством используемых ресурсов, преобразует входы в выходы, т. е. представляет собой процесс.Вся деятельность предприятия представляет собой взаимосвязанную цепочку этих процессов. Для того чтобы управлять многочисленными взаимосвязанными и взаимодействующими процессами, в табл. 2.4 предлагается их идентификация их исходя из требований ГОСТ Р ИСО 9001-2001; требований законодательных актов; целей и задач предприятия на текущий период; организационной структуры предприятия.

Таблица 2.4Таблица идентификации процессов, их владельцев и руководителей

Условные обозначения:

Р – руководит, принимает решение;

О – отвечает за выполнение работ по своему направлению деятельности;

У – участвует в выполнении работ;

П – получает информацию.

Определение состава процессов системы менеджмента качества предприятия осуществляет директор.

За каждым процессом (подпроцессом) закреплен ответственный и участник.

Руководитель процесса – должностное лицо предприятия, несущее ответственность за результативность и эффективность процесса, а также выделения ресурсов, необходимых для планирования и ведения процесса.

Ответственный исполнитель – должностное лицо, несущее ответственность за текущий менеджмент процесса с целью достижения запланированных результатов.

Участник – должностное лицо, подразделение принимающее участие в процессе.

Графически модель системы менеджмента качества, основанной на процессном подходе (ИСО 9001:2000)[2] приведена на рисунке 2.4.

Модель иллюстрирует концепцию требований к системе менеджмента качества, изложенных в стандарте. Она отражает интеграцию четырех основных разделов (5, 6, 7 и стандарта и показывает, как процессы формируют завершенный цикл, образуя интегрированную структуру системы менеджмента качества.

2.4 Разработка бизнес- процессов жизненного цикла продукции

Для облегчения понимания требований самого стандарта ИСО 9001:2000 г., а также в качестве примера построения СМК предлагается модель деятельности организации, объекта исследования, осуществляющей производство продукции. Модель включает в себе все стандартные процессы, начиная от проектирования и заканчивая сервисным обслуживанием продукции. Она представляет собой совокупность бизнес- процессов организации с интегрированными в них требованиями ИСО 9001:2000г.

Для описания бизнес-процесса используется нотация функционального моделирования IDEF0. Процессы верхнего уровня модели соответствуют ключевым разделам стандарта ИСО 9001:2000 г., далее они декомпозируются на подпроцессы нижнего уровня уже непосредственно в привязке к производственно-хозяйственной деятельности организации.

Цель построения модели на предприятии – создание системы менеджмента качества. В деятельности предприятия можно выделить один деловой процесс – «Реализовать выпуск издания». Входами этого процесса являются: а) внешняя информация, включая требования потребителей (магазинов и компаний); б) сырье и материалы; в) ресурсы. Выходами процесса являются: а) готовый выпуск; б) информация для внешних потребителей (удовлетворение). Управление процессом осуществляется на основании нормативных документов, регламентирующих производственные процессы на предприятии. Учитывая, что нас интересует процесс с точки зрения менеджмента качества, то в качестве внешнего управления будем рассматривать нормативные документы, регламентирующие эту сферу. Декомпозиция делового процесса на предприятии представлена на рисунке 2.5. Далее составлена карта процесса (таблица 2.5).

Таблица 2.5Карта процесса А — 0

п. ИСО 9001	СТО СМК 7.0.0-007–2007
Определение процесса	Цель процесса
Реализовать выпуск издания	Получение заданного чистого денежного потока при условии минимизации используемых ресурсов на долгосрочных горизонтах деятельности.
Входы процесса	Выходы процесса
Информация о внешнем окружении, информация об организации.	Готовый выпуск, удовлетворение потребителей.
Требования к входам	Требования к выходам
Достоверная информация о внешнем и внутреннем окружении, тщательный анализ данной информации.	Выпуск издания в срок и в соответствии со всеми утвержденными требованиями.
Поставщики процесса	Потребители процесса
Руководство предприятия	Все подразделения
Основные ресурсы:
Компетентный персонал, финансы, инфраструктура, предыдущий опыт.
Контролируемые параметры процесса	Методы измерения процесса
Сроки исполнения, оценка рисков, себестоимость, соответствие параметров опытного образца.	Аналитические, Регистрационные, статистические.
Показатели результативности процесса
Отсутствие задержек проектирования; Выполнение плана по продаже рекламных полос, Количество привлеченных рекламодателей(старых и новых)не менее 105% Отсутствие сбоев в производстве; Снизить производство некачественной продукции до 1 %. Показатели результативности регистрируются в Сводном отчете по результативности СМК, 1 раз в полгода

Учитывая цели моделирования – соответствие делового процесса требованиям ИСО 9001 – декомпозиция делового процесса включает 4 блока процессов, представленных на рисунке 2.6.

В соответствии с требованиями ИСО 9001 деловой процесс «Реализовать выпуск издания» включает следующие процессы:

— реализовать ответственность высшего руководства по менеджменту качества;

— осуществлять менеджмент ресурсов;

— реализовать процессы жизненного цикла;

— осуществлять измерения, анализ и улучшения СМК.

Рассмотрим взаимодействия между процессами, составляющими деловой процесс «Реализовать выпуск издания» (рисунок 2.6, таблица 2.6).

Процесс «Реализовать ответственность высшего руководства по менеджменту качества» является управляющим процессом для всех остальных процессов. Соответственно, выход этого процесса – «Политика, цели, руководство по качеству, программы качества» является управляющим входом для всех остальных процессов, представленных на диаграмме (рисунок 2.6).Процесс «Осуществлять менеджмент ресурсов» имеет связь «выход – механизм» с процессами «Реализовать процессы жизненного цикла» и «Осуществлять измерения, анализ и улучшения СМК».На диаграмме представлен контур обратной связи: выход процесса «Осуществлять измерения, анализ и улучшения СМК» с входом процесса «Реализовать ответственность высшего руководства по менеджменту качества».

Таблица 2.6Карта процесса А 0

п. ИСО 9001	СТО СМК 7.0.0-007–2007 «»
Определение процесса	Цель процесса
Выпуск издания	Получение заданного чистого денежного потока при условии минимизации используемых ресурсов на долгосрочных горизонтах деятельности в соответствии с требованиями ИСО 9001.
Процедуры процесса
• Реализовать ответственность высшего руководства по менеджменту качества • Осуществлять менеджмент ресурсов • Реализовать процессы жизненного цикла • Осуществлять измерения, анализ и улучшения СМК
Входы процесса	Выходы процесса
Информация о внешнем окружении, сырье и материалы для производства продукции, ресурсы для организации процессов предприятия, информация по качеству.	Информация для потребителей, партии готовой к отправке продукции, выпуск издания, разработки по улучшению.
Требования к входам	Требования к выходам
Достоверная информация о внешнем окружении, тщательный анализ данной информации, качественное сырье и материалы.	Выпуск издания в срок и в соответствии со всеми утвержденными требованиями.
Поставщики процесса	Потребители процесса
Директор	Все подразделения
Основные ресурсы:
Компетентный персонал, финансы, инфраструктура, предыдущий опыт.
Контролируемые параметры процесса	Методы измерения процесса
Сроки исполнения, оценка рисков, соответствие параметров опытного образца, осуществление деятельности в соответствии с требованиями ИСО 9001.	Аналитические, Регистрационные, статистические.
Показатели результативности процесса
Отсутствие задержек проектирования; Отсутствие сбоев в производстве; Показатели результативности регистрируются в Сводном отчете по результативности СМК, 1 раз в полгода.

Количество уровней детализации процесса определяется целями моделирования и спецификой деятельности моделируемой организации.

В рамках настоящей методики основной целью моделирования процессов является анализ соответствия процесса требованиям системы менеджмента качества.

На диаграмме А0 деловой процесс «Выпуск издания» представлен в виде 4 процессов. Диаграмма А0 является первым уровнем декомпозиции (детализации) для этого процесса. Каждый из 4 представленных процессов в свою очередь может быть декомпозирован. На рисунке 2.7 представлена декомпозиция процесса «Реализовать процессы жизненного цикла».

На диаграмме А3 (рисунок 2.7) процесс «Реализовать процессы жизненного цикла» представлен в виде шести процессов, включая «Выработка согласованных условий деятельности», «Разработка специфики издания и его совершенствование», «Продвижение издания и привлечение клиентов», «Техническая подготовка к выпуску», «Финансирование деятельности и расчеты по обязательствам», «Организация доставки и распространения», которые также могут быть декомпозированы (см. далее).

Представленный на диаграмме процесс «Выработка согласованных условий деятельности» относится к типу управленческих процессов; в пользу этого вывода свидетельствует также то, что выход процесса «Разработать согласованные условия деятельности» является управлением для остальных процессов, представленных на диаграмме. Остальные процессы относятся к категории процессов жизненного цикла, так как на входах и выходах этих процессов представлены материальные ресурсы, а также требования потребителей и информация для потребителей.

Таблица 2.7Карта процесса А 3

п. ИСО 9001 7 Процессы жизненного цикла	СТО СМК 7.0.0-007–2007 «Процессы жизненного цикла»
Определение процесса	Цель процесса
Реализовывать процессы жизненного цикла	Целью деятельности является стабильное и полное обеспечение производственного процесса компа-нии при условии минимизации затрат.
Процедуры процесса
• Разрабатывать согласованные условия деятельности • Разрабатывать специфику издания и его совершенствование • Осуществлять продвижение издания и привлечение клиентов • Реализовывать техническую подготовку к выпуску • Осуществлять финансирование деятельности и производить расчеты по обязательствам • Осуществлять доставку и распространение.
Входы процесса	Выходы процесса
Информация о внешнем окружении, информация об организации, данные о качестве и рекомендации по улучшению, сведения о предыдущих выпусках, ожидание рекламодателей, ожидание потребителей, бюджеты, денежный поток от рекламодателей, обязательства перед рекламодателям.	Сведения о новых концепциях, привлеченные рекламодатели, выпуск издания, расчеты по обязательствам, удовлетворение потребности рекламодателей и потребителей.
Требования к входам	Требования к выходам
Достоверная информация о внешнем и внутреннем окружении, утвержденные рекомендации по улучшению, обеспечение регулярного потока денежных средств от рекламодателей.	Утверждённый проект новой или модернизированной продукции, расчеты по обязательствам в срок.
Поставщики процесса	Потребители процесса
Директор, начальники подразделений	Все подразделения
Основные ресурсы:
Компетентный персонал, финансы, инфраструктура, предыдущий опыт.
Контролируемые параметры процесса	Методы измерения процесса
Сроки исполнения, оценка рисков, себестоимость, соответствие параметров опытного образца.	Аналитические, Регистрационные, статистические.
Показатели результативности процесса
Отсутствие задержек проектирования; Выполнение плана по продаже рекламных полос, Отсутствие сбоев в производстве; Снизить производство некачественной продукции до 1 %. Показатели результативности регистрируются в Сводном отчете по результативности СМК, 1 раз в полгода

На рисунке 2.8 представлена декомпозиция процесса «Разрабатывать согласованные условия деятельности».

Взаимосвязи этой декомпозиции процессов построены по входу: т.е. выход одного процесса является входом для другого, т.е. выходная дуга блока 1 является входной для блока 2. Это означает, что процесс «Разрабатывать и согласовывать концепции и стратегии бизнеса» и процесс «Осуществлять организационные изменения» напрямую зависят от процессов «Осуществлять анализ внешней среды» и «осуществлять анализ внутренней среды». То есть правильность принятия решений зависит от того, на сколько тщательно, добросовестно будет проведен анализ внешней и внутренней среды. Внутренний анализ проводится по всем подразделениям предприятия, т.е. приводятся аналитические отчеты о состоянии и протекании внутренних процессов предприятия по всем требуемым критериям. В ходе внешнего анализа анализируется информация о среде, в которой функционирует предприятие во всех необходимых разрезах: — законодательный, — социальный, — экономический, — состояния рынка, — конкурентное окружение, — рынок рекламодателей, — рынок подрядчиков.

Процесс «Разрабатывать и согласовывать концепции и стратегии бизнеса» является управляющим процессом для процессов «Осуществлять организационные изменения» и «Реализовывать организацию и проведение проектов развития», т.к. выход процесса «Разрабатывать и согласовывать концепции и стратегии бизнеса» является управлением для данных процессов.

Диаграмма А31, являясь декомпозицией блока 1 диаграммы А3 (рис. 2.8), наиболее детально описывает содержание функции, представленной на родительской диаграмме, учитывая при этом контекст всей модели.

К диаграмме Аз1 прилагается карта процесса А 31 (таблица 2.8).

Таблица 2.8Карта процесса А 31

п. ИСО 9001 7.1 Планирование процессов жизненного цикла продукции	СТО СМК 7.1.0-007–2007 «Планирование процессов жизненного цикла продукции»
Определение процесса	Цель процесса
Разрабатывать согласованные условия деятельности	Выбор форм, содержания и согласование с корпоративным центром управленческих решений, направленных на получение заданной величины чистого денежного потока на стратегическом горизонте управления, при условии минимизации затрат.
Процедуры процесса
• Осуществлять анализ внешней среды • Осуществлять анализ внутренней среды • Разрабатывать и согласовывать концепции и стратегии бизнеса • Осуществлять организационные изменения • Реализовать организацию и проведение проектов развития
Входы процесса	Выходы процесса
Информация о внешнем окружении, информация об организации, бюджеты, потребности клиентов, технологическая документация.	Маркетинговая стратегия, новые концепции издания, годовые планы, проект.
Требования к входам	Требования к выходам
Достоверная информация о внешнем и внутреннем окружении, утвержденный бюджетный план, анализ потребностей потребителей и рекламодателей.	Утвержденные концепции нового издания, годовые планы.
Поставщики процесса	Потребители процесса
Директор, начальники подразделений	Все подразделения
Основные ресурсы:
Компетентный персонал, инфраструктура, предыдущий опыт.
Контролируемые параметры процесса	Методы измерения процесса
Сроки исполнения, оценка рисков, себестоимость, соответствие параметров опытного образца.	Аналитические, Регистрационные, статистические.
Показатели результативности процесса
Отсутствие задержек проектирования; Выполнение плана по продаже рекламных полос, Количество привлеченных рекламодателей(старых и новых)не менее 105%; Отсутствие сбоев в производстве; Снизить производство некачественной продукции до 1 %; Показатели результативности регистрируются в Сводном отчете по результативности СМК, 1 раз в полгода.

Деловой процесс «Разрабатывать специфику издания и его совершенствование» (рис. 2.9) представлен в виде 6 последовательных процессов.

• «Разрабатывать специфику издания»,

• «Разрабатывать стиль издания»,

• «Разрабатывать общие тематики выпусков»,

• «Определять объемы издания и его наполнение»,

• «Определять графики выпусков»,

• «Совершенствовать издания».

Взаимосвязи всех процессов данной декомпозиции построены по входу: т.е. выход одного процесса является входом для другого, т.е. выходная дуга блока 1 является входной для блока 2.

На диаграмме представлен контур обратной связи: выход процесса «Осуществление совершенствования издания» с входом процесса «Разрабатывать стиль издания» и «Разрабатывать общие тематики выпусков».

На данном этапе разрабатывается общая концепция издания, его стиль, тематика его разделов, определяются его объемы и графики выпусков.

Механизмами управления данного делового процесса являются директор, отдел маркетинга и рекламы, редакторский отдел и дизайн группа.

Управлением для всех процессов данной диаграммы А 32 является проект разработанный на родительской диаграмме А 3 (рис.2.7).

Для визуализации и описания делового процесса «Разрабатывать специфику издания и его совершенствование» представлена карта процесса (таблица 2.9).

Таблица 2.9Карта процесса А 32

п. ИСО 9001 7.3 Проектирование и разработка	СТО СМК 7.2.0-007–2007 «Проектирование и разработка»
Определение процесса	Цель процесса
Разрабатывать специфику издания и его совершенствование	совершенствование и повышение качества издания с целью привлечения рекламодателей и потребителей при условии минимизации затрат на осуществление деятельности.
Процедуры процесса
• Разрабатывать специфику издания • Разрабатывать стиль издания • Разрабатывать общие тематики выпусков • Определять объемы издания и его наполнение • Определять графики выпусков • Совершенствовать издания
Входы процесса	Выходы процесса
Сведения о новых концепциях, данные о качестве и рекомендации по улучшению, ожидание рекламодателей, сведения о предыдущих выпусках.	Заявка по корректировке изменений, данные о тематических разделах, определение объемов рекламных площадей, разработки на утверждение, документация по новым разработкам(концепциям)
Требования к входам	Требования к выходам
Утвержденные сведения о новых концепциях и рекомендации по улучшению, анализ требований рекламодателей.	Утверждение заявки по корректировке изменений, утверждение разработок.
Поставщики процесса	Потребители процесса
Директор, руководители отдела рекламы, редакторского отдела, дизайн группы.	отдел рекламы, редакторский отдела, дизайн группа.
Основные ресурсы:
Компетентный персонал, инфраструктура, оргтехника.
Контролируемые параметры процесса	Методы измерения процесса
Соответствие параметров опытного образца, соответствие объемов рекламных площадей бюджетному плану.	Аналитические, регистрационные.
Показатели результативности процесса
Отсутствие задержек проектирования; За счет улучшения качества, увеличить количество привлеченных рекламодателей(старых и новых)не менее 105%; Показатели результативности регистрируются в Сводном отчете по результативности СМК, 1 раз в полгода.

Далее рассматривается деловой процесс А33 «Осуществлять продвижение издания и привлечения клиентов». Он является дочерним процессом по отношению к деловому процессу А3 «Реализовать процессы жизненного цикла продукции» (рис. 2.7).

Деловой процесс А33 «Осуществлять продвижение издания и привлечения клиентов» (рис. 2.10) представлен в виде 5 последовательных процессов:

• «Осуществлять анализ клиентской базы»

• «Разрабатывать мероприятия по продвижению издания»

• «Разрабатывать мероприятия по удержанию и привлечению клиентов»

• «Проводить мероприятия продвижения»

• «Оценивать эффективность мероприятий по продвижению издания».

Целью процесса является обеспечение максимального соответствия заключаемых договоров потребностям и ожиданиям потребителей и интересам предприятия.

В ходе данного процесса основными процедурами являются:

— анализ существующей клиентской базы. На данном этапе необходимо удержать и не потерять старых клиентов.

— Проведение мероприятий по продвижению издания методом рекламных акций, личных продаж.

— Привлечение новых клиентов.

Механизмами управления данного делового процесса являются руководитель отдела маркетинга и рекламы, менеджеры по рекламе.

Управлением для всех процессов данной диаграммы А 33 являются регламентирующие документы по данному подразделению.

Для визуализации и описания делового процесса «Осуществлять продвижение издания и привлечения клиентов» представлена карта процесса (таблица 2.10).

Таблица 2.10Карта процесса А 33

п. ИСО 9001 7.2 Анализ контракта	СТО СМК 7.2.0-007–2007 «Анализ контракта»
Определение процесса	Цель процесса
Осуществлять продвижение издания и привлечение клиентов	Обеспечение максимального соответствия заключаемых договоров потребностям и ожиданиям потребителей и интересам предприятия.
Процедуры процесса
• Осуществлять анализ клиентской базы • Разрабатывать мероприятия по продвижению издания • Разрабатывать мероприятия по удержанию и привлечению клиентов • Проводить мероприятия продвижения • Оценивать эффективность мероприятий по продвижению издания
Входы процесса	Выходы процесса
Ожидание потребителей, оценка клиентов, бюджеты, рекомендации по продвижению, потребность в привлечении клиентов.	Статусы клиенты, привлеченные клиенты, заключение договоров.
Требования к входам	Требования к выходам
Разработанный и утвержденный план, рекомендации по продвижению издания	Удержание старых клиентов, утвержденный договор.
Поставщики процесса	Потребители процесса
Директор, руководитель отдела рекамы.	Отдел рекламы.
Основные ресурсы:
Компетентный персонал.
Контролируемые параметры процесса	Методы измерения процесса
Сроки заполнения рекламных площадей, утверждение договоров в соответствии с бюджетным планом.	Аналитические, регистрационные.
Показатели результативности процесса
Количество привлеченных рекламодателей (старых и новых)не менее 105%; Показатели результативности регистрируются в Сводном отчете по результативности СМК, 1 раз в полгода.

Деловой процесс «Реализовывать техническую подготовку к выпуску издания » (рис. 2.11) представлен в виде 5 последовательных процессов.

• «Разрабатывать дизайн издания»,

• «Осуществлять верстку тематических разделов»,

• «Разрабатывать дизайн рекламных макетов»,

• «Осуществлять верстку и техническую подготовку к выпуску»,

• «Осуществлять передача подрядчиком для печати».

На диаграмме представлен контур обратной связи, т.е. предусмотрены корректирующие действия на определенных этапах работы.

На данном этапе идет техническая подготовка к выпуску издания. Основными контролируемые параметры данного процесса:

— сроки исполнения,

— обязательное согласование с клиентами заказов на изготовление оригинал-макета,

— оценка рисков брака при выпуске и сборке издания,

— четкое выполнение технических требований подрядчиков,

— соответствие параметров опытного образца.

Механизмами управления данного делового процесса являются дизайнеры и верстальщик. Однако контролирующим звеном является начальник отдела маркетинга и рекламы

Управлением для всех процессов данной диаграммы А 34 являются установленные технические требования (регламенты).

Для визуализации и описания делового процесса «Реализовывать техническую подготовку к выпуску издания» представлена карта процесса (таблица 2.11).

Таблица 2.11Карта процесса А 34

п. ИСО 9001 7.5 Производство и обслуживание	СТО СМК 7.5.0-007–2007 «Производство и обслуживание»
Определение процесса	Цель процесса
Реализовывать техническую подготовку к выпуску издания	Осуществление оптимизации технологического производства продукции с точки зрения повышения качества и надежности продукции, уменьшения трудовых и материальных затрат на производство продукции, при условии минимизации затрат.
Процедуры процесса
• Разрабатывать дизайн издания • Осуществлять верстку тематических разделов • Разрабатывать дизайн рекламных макетов • Осуществлять верстку и техничес-кую подготовку к выпуску • Осуществлять передача подрядчиком для печати
Входы процесса	Выходы процесса
Заявка по корректировке изменений, данные о тематических разделах, «Бриф» на разработку оригинал – макета клиента, договор с клиентом, технические требования подрядчиков.	Утверждение руководством новых разработок, утверждение оригинал-макета клиентом, тиражирование (выпуск) издания.
Требования к входам	Требования к выходам
Утвержденная заявка по корректировке изменений, утвержденные тематические разделы, согласованный «Бриф» на разработку оригинал – макета клиента.	Подписание утвержденного оригинал-макета клиентом, согласованные технические условия и требования к выпуску с подрядчиками.
Поставщики процесса	Потребители процесса
Директор, отдел рекламы.	Редакторский отдел, дизайн группа.
Основные ресурсы:
Компетентный персонал, инфраструктура, оргтехника, предыдущий опыт.
Контролируемые параметры процесса	Методы измерения процесса
Сроки исполнения, обязательное согласование с клиентами, оценка рисков брака при выпуске и сборке издания, соответствие параметров опытного образца, инфраструктура.	Инструментальные, регистрационные.
Показатели результативности процесса
Отсутствие задержек согласования разработок с рекламодателями (не более 5 дней); Отсутствие задержек выпуска по сравнению с договором; Снизить производство некачественной продукции до 1%; Показатели результативности регистрируются в Сводном отчете по результативности СМК, 1 раз в полгода.

Далее представлен деловой процесс «Осуществлять финансирование деятельности и производить расчеты по обязательствам» (рис. 2.12) в виде 6 последовательных процессов.

• «Разрабатывать проекты бюджетов»,

• «Прогнозировать и контролировать доходы»,

• «Прогнозировать и контролировать расходы»,

• «Обеспечивать финансовыми ресурсами»,

• «Осуществлять проведение расчетов»,

• «Подготавливать отчетность».

На данном этапе производится финансирование всей деятельности предприятия, включая и жизненный цикл продукции. А так же производятся расчеты по обязательствам с работниками по оплате труда, с контрагентами и расчеты с клиентами документации.

Основными контролируемые параметры данного процесса:

— своевременная оплата труда,

— сроки выплат клиентов по договору,

— сроки предоставления отчетной информации,

— бесперебойный денежный поток к контрагентам.

Механизмами управления данного делового процесса являются директор и главный бухгалтер.

Управлением для всех процессов данной диаграммы А 35 являются годовые планы: бюджеты, финансовый план, а так же регламенты расчетов.

Ниже представлена карта процесса «Осуществлять финансирование деятельности и производить расчеты по обязательствам» (таблица 2.12).

Таблица 2.12Карта процесса А 35

п. ИСО 9001 Финансирование	СТО СМК 7.. -007–2007 «Финансирование „
Определение процесса	Цель процесса
Осуществлять финансирование деятельности и производить расчеты по обязательствам.	Целью деятельности процесса расчетов с контрагентами является поддержание заданного уровня платежеспособности при условии выполнения требований к финансовой устойчивости компании и минимизации затрат.
Процедуры процесса
• Разрабатывать проекты бюджетов • Прогнозировать и контролировать доходы • Прогнозировать и контролировать расходы • Обеспечивать финансовыми ресурсами • Осуществлять проведение расчетов • Подготавливать отчетность.
Входы процесса	Выходы процесса
Договор с клиентом, авансовый отчет, обязательства клиентов, отчеты о внешней среде, обязательства перед контрагентами, обязательства по оплате труда, денежный поток от клиентов (рекламодателей).	Бюджеты, текущая задолженность клиента, оценка клиентов, текущая кредиторская задолженность, денежный поток к контрагентам, чистый денежный поток, внутренняя бухгалтерская отчетность, отчетность перед клиентами, внешняя бухгалтерская отчетность.
Требования к входам	Требования к выходам
Осуществление денежного потока от клиента в срок и в размере согласно договору.	Расчеты по обязательствам перед клиентами в срок и полной документацией (заверенные обоими сторонами акт выполненных работ, счет-фактура).
Поставщики процесса	Потребители процесса
Бухгалтерия	Все подразделения
Основные ресурсы:
Компетентный персонал, инфраструктура, финансы.
Контролируемые параметры процесса	Методы измерения процесса
Сроки выплат клиентов по договору, сроки предоставления отчетной информации, бесперебойный денежный поток к контрагентам.	Регистрационные.
Показатели результативности процесса
Выполнение плана по продаже рекламных полос, Выполнение бюджетного плана; Показатели результативности регистрируются в Сводном отчете по результативности СМК, 1 раз в полгода.

Деловой процесс “Организовывать доставку и распространение» (рис. 2.13) в виде 3 последовательных процессов.

• «Формировать графики доставки издания»,

• «Организовывать доставку издания»,

• «Организовывать передачу отчетной документации».

Деловой процесс «Организовывать доставку и распространение» является завершающим процессом процесса А3 «Реализовать процессы жизненного цикла продукции» (рис.2.7).

На данном, заключительном этапе жизненного цикла продукции целью процесса является обеспечение своевременной доставки клиенту заказа надлежащей комплектности и в соответствии с договорными условиями с минимальными затратами. Обеспечение потребностей потребителей издания.

Основными контролируемые параметры данного процесса:

— сроки выполнения доставки,

— четкий график поставок.

Механизмами управления данного делового процесса являются руководитель отдела доставки и курьеры.

Управлением для всех процессов данной диаграммы А 36 является сводный план доставок.

Ниже представлена карта процесса «Организовывать доставку и распространение» (таблица 2.13).

Таблица 2.13Карта процесса А 36

п. ИСО 9001 7.5.5 Сохранение соответствия продукции	СТО СМК 7.5.5-007–2007 «Сохранение соответствия продукции»
Определение процесса	Цель процесса
Организовывать доставку и распространение.	Обеспечение своевременной доставки клиенту заказа надлежащей комплектности в соответствии с договорными условиями с минимальными затратами, обеспечение потребностей потребителей издания.
Процедуры процесса
• Формировать графики доставки издания • Организовывать доставку издания • Организовывать передачу отчетной документации.
Входы процесса	Выходы процесса
Информация о заказах клиента, данные об отпуске издания, ожидания клиентов.	Удовлетворение потребителя, обязательства перед клиентами, информация о несоответствие доставок, документация для отчетности.
Требования к входам	Требования к выходам
Точные данные о заказах клиентов.	Утверждение отчетной документации (заверенные обоими сторонами акт выполненных работ, счет-фактура).
Поставщики процесса	Потребители процесса
Директор, начальник отдела распространения.	Курьеры, менеджеры по рекламе.
Основные ресурсы:
Компетентный персонал, складское помещение, финансы.
Контролируемые параметры процесса	Методы измерения процесса
Сроки выполнения доставки, четкий график поставок.	Регистрационные.
Показатели результативности процесса
Отсутствие задержек доставки по сравнению с графиком; Показатели результативности регистрируются в Сводном отчете по результативности СМК, 1 раз в полгода.

В данной главе были разработаны бизнес – процессы системы менеджмента качества.

Ко всем бизнес- процессам были разработаны требуемые стандартом карты процесса.

Глоссарий — набор соответствующих определений, ключевых слов, которые характеризуют данный бизнес-процесс.

Для всех диаграмм разработан общий глоссарий (см. приложение 2).

Признаки окончания декомпозиции.

Декомпозиция работ прекращается тогда, когда работы нижнего уровня удовлетворяют следующим условиям:

1. Работы ясны и понятны менеджеру и участникам проекта (являются элементарными),

2. Понятен конечный результат каждого процесса и общей работы и способы его достижения,

3. Временные характеристики и ответственность за выполнение работ однозначно определены.

3. Рекомендации по улучшению деятельности предприятия

3.1 Анализ процессов предприятия

В этом разделе попробуем рассмотреть ряд ключевых моментов, на которых было сосредоточено внимание при разработке бизнес-процессов.

· Полнота и гармоничность бизнес-процессов верхних уровней. Важность этого критерия равноценна важности собственно бизнеса.

· Концентрация усилий на выполнение стратегических целей. Бизнес-процессы, не имеющие влияния на ключевые показатели, разрабатываются в последнюю очередь, либо не разрабатываются вообще. Каждый процесс, каждую операцию, в идеале, нужно оптимизировать, регламентировать и пересматривать хотя бы раз в год или по мере изменения внешних условий.

· Cтепень детализации должна соответствовать нашим потребностям. Одна из причин, по которой нельзя допускать чрезмерной детализации, изложена выше – неоправданное увеличение объема работ. Другая напоминает старую притчу о сорокавосьминожке – если слишком подробно расписать для работника простые естественные действия, то выполнение их может стать неэффективным. Основной критерий в данном случае прост – если достигнуто четкое разделение обязанностей между сотрудниками и заданы основные принципы выполнения операций, то дальнейшая детализация не обязательна.

· Оценка проблемности и важности процесса. Также позволяет понять, какие процессы следует проектировать сразу, а какие могут и подождать. Среди основных критериев здесь могут быть рассмотрены: 1) критичность для бизнеса. То есть насколько неправильное исполнение процесса может навредить компании – повысить затраты, привести к потере клиента, задержать принятие важного решения… 2) Частота повторения процесса (редко, часто, регулярно). 3) Количество передач ответственности в рамках одного процесса, например, от подразделения к подразделению. Такие процессы потенциально опасны и тянут за собой множество проблем.

· Очень важным является понимание принципов распределения зон ответственности на предприятии. Существует два основных варианта распределения – функциональный и процессный. При первом варианте предприятие делится на подразделения по функциональному принципу: например, отдел рекламы, дизайн группа, отдел распространения. При процессной схеме предприятие делится на подразделения, обеспечивающие выпуск различной продукции или услуг.

На данном предприятии действует функциональный принцип распределения ответственности. Моделирование бизнес-процессов в данном случае производиться с максимальной тщательностью при переходе процессов из ответственности одного подразделения к ответственности другого. Разумная рекомендация – делить процессы на несколько частей, за каждую из которых отвечает только одно подразделение.

· Также необходимо отметить Форму ведения проекта. Разработанный документ позволяет рассмотреть все этапы работы, указывать ответственного за них лицо и отражать все возникшие в ходе работы недочеты и проблемы (если таковые имеются). Если возникает необходимость передачи проекта другому сотруднику, новый человек, посмотрев такую Форму, с легкостью включается в работу и с первого дня вникает во все детали проекта. На основе этой формы в конце каждого проекта также пишется отчет, в котором обобщаются все возникшие трудности и делаются предложения по коррекции в будущем. Еще один плюс ведения этой формы – в начале нового проекта ответственный менеджер просматривает документацию по предыдущим подобным акциям и выявляет причины недочетов во избежание их повторения.

Что ожидаем в итоге.

Конечным результатом проектирования должно стать предприятие, функционирующее по новой схеме. Одним из важнейших финальных продуктов проектирования является необходимый и достаточный набор регламентирующей документации.

Регламенты бизнес-процессов (по крайней мере, ключевых), стандартные бланки документации – как наружной, так и внутренней, Положения о подразделениях, Должностные инструкции, штатное расписание предприятия – вот ее минимальный перечень. Не менее важно и внедрение системы, реализация регламентов на практике. Только после этого можно говорить о том, что силы и ресурсы на проектирование потрачены не напрасно. Хорошо, если удастся разделить внедрение на небольшие этапы и участки. Помимо того, что это позволит сохранять уверенный контроль за процессом внедрения инноваций, каждый небольшой успех будет становиться хорошим стимулирующим фактором для продолжения дальнейшей работы. Правда, возможность разделить внедрение на отдельные независимые участки имеется далеко не всегда. Даже если новая система полностью позволяет избежать разделения ответственности между подразделениями, если структура новых бизнес-процессов строго линейна и проста – даже тогда необходимость внедрять измерения «на ходу» (кто же позволит остановить предприятие, приносящее прибыль?) приводит к тому, что внедрение одного нового процесса затрагивает десятки старых, которые, в свою очередь, заменены десятками «новых», каждый из которых… (и далее, по нарастающей). Поэтому в большинстве случаев по ходу внедрения коллектив вынужден какое-то время работать по старой системе, параллельно имитируя новую деятельность.

И, наконец, еще один закономерный результат проектирования – внедрение автоматизированной системы управления предприятием. Давно доказано, что автоматизация повышает эффективность работы. Особенно заметный эффект автоматизация дает на предприятиях, где имеется четкая и рациональная система управления, регламентированы все бизнес-процессы. И, напротив, автоматизировать управление без предварительного проектирования – значит обречь внедрение АСУ на провал. Наличие же строгой системы бизнес-процессов позволит подойти к внедрению АСУ с точки зрения максимальной эффективности. Теперь уже вполне реально автоматизировать сначала наиболее критичные участки работы, на вырученные или сэкономленные в результате деньги – следующие по важности. Можно делать это с той постепенностью, какую позволяют ресурсы или требует внешняя ситуация.

Предлагаемая система менеджмента качества периодически должна анализироваться и оцениваться высшим руководством предприятия для того, чтобы убедиться, что система удовлетворяет требованиям и эффективна. Одним из главных элементов анализа является подготовка отчета для анализа системы менеджмента качества. Руководство предприятия должно проводить анализ и оценку системы менеджмента качества на основании данных, представленных в виде справки по оценке системы менеджмента качества с выводами и предложениями по совершенствованию системы менеджмента качества.

Входные данные для анализа формируются на основе анализа следующих данных:

– результатов внешних и внутренних аудитов;

– проверок выполнения корректирующих и предупреждающих действий;

– отчетов о затратах на качество; функционирование процессов;

– соответствие продукции;

– последующие действия, вытекающие из предыдущего анализа со стороны руководства;

– рекомендаций по улучшению системы менеджмента качества;

– анализа претензий;

– обратной связи с потребителем.

Данные для анализа системы менеджмента качества должны представляться ответственными лицами 2 раза в год текущего года генеральному директору.

В результате проведенного анализа высшее руководство дает оценку эффективности функционирования в ООО «Студия „РБС“ системы менеджмента качества, принимает управленческие решения и разрабатывает рекомендации по:

– внесению изменений в Политику в области качества;

– совершенствованию организационной структуры управления предприятием;

– расширению области действия системы менеджмента качества;

– внесению изменений в Руководство по качеству;

– перераспределению ответственности по принципам системы менеджмента качества;

– повышению результативности системы менеджмента качества и ее процессов;

– улучшению сервиса согласно требований потребителей;

– перераспределению ресурсов обеспечения менеджмента качества.

Данные рекомендации являются выходными данными анализа системы менеджмента качества.

3.2 Рекомендации по улучшению деятельности

1. Ответственность руководства. Политика в области качества в ООО „Студия “РБС» не разработана. Однако, имеются стратегические цели и задачи, которые можно представить следующим образом:

• Удовлетворение потребностей потребителей путем повышения качества продукции, постоянного обновления ассортимента, гарантирования надежности продукции;

• Модернизация и расширение производства, совершенствование технологии;

Рекомендации:

1. Необходимо разработать и документировать политику, цели и задачи организации в области качества.

2. Определить и документировать ответственность и полномочия каждого работника по улучшению качества в СК. Для этого пересмотреть организационную структуру предприятия, штатное расписание. Необходимо разработать матрицу ответственности и полномочий в области качества, на основании которой разработать Положение об отделе и должностные инструкции Персонала.

3. Утвердить приказом Заместителя Генерального Директора по качеству.

4. Выделить ресурсы для разработки и внедрения Системы Качества.

5. Провести учебу Персонала по качеству.

2. Система Качества.

Рекомендации:

Для обеспечения гарантии качества и конкурентоспособности продукции необходимо создать и документально оформить Систему Качества.

Это означает:

1. Должны быть документально оформлены, выполняемые и проверяемые Методики, Процессы и Ресурсы, обеспечивающие соответствие продукции требованиям Стандарта ИСО- 9002.

2. Необходимо создать хранение полного комплекта ГОСТов, ОСТов, ТУ по всем материалам, элементам, узлам и конструкции продукции.

3. По основным требованиям к процессам управления и производства должны быть написаны Стандарты предприятия (СТП), Методологические инструкции (МИ), технологические карты, инструкции по сборке, испытаниям, контролю, упаковке, транспортировке, рабочие инструкции и т.д.

4. Согласно требованиям ИСО-9002 и ИСО-10013 должно быть составлено «Руководство по Качеству», как основной документ СК.

5. Разработать Программу и Планы по Качеству, как свод мероприятий по всем элементам, направленным на создание и эффективную деятельность Системы Качества.

6. Обеспечить документальные доказательства качества продукции (сертификаты соответствия, Дипломы, достижения в конкурсах, протоколы текущего контроля, рекламации).

7. Необходимо разработать документированные процедуры СК как по основным производственным процессам, так и по элементам СК.

3. Анализ контракта.

Отдел Маркетинга, проводит недостаточную работу по поиску Заказчика и продвижению продукции, анализу рынка. Не проводится анкетирование потребителей, изучение их требований к продукции.

При внесении поправок к контракту не разработаны методы утверждения данных поправок.

Не проводится входной контроль комплектующих материалов от разных поставщиков для анализа качества закупок.

Рекомендации:

На предприятии необходимо разработать и установить систему обратной связи с потребителем в виде:

– анкет;

– телефонной и факсимильной связи;

– жалоб, претензий.

Анкеты от потребителя должны обрабатываются отделом маркетинга. Информация доводится до всех заинтересованных лиц.

Претензии поступают директору, они должны расследоваться и анализироваться причины несоответствий. Анализ претензий должен доводиться до всех заинтересованных подразделений, которые производят корректирующие и предупреждающие действия.

4. Управление документацией и данными.

Рекомендации:

1. Необходимо разработать следующие документы:

• Нормативные стандарты предприятия: СТП, постановления, методики, инструкции СК;

• Руководство по качеству;

• Положения о подразделениях;

• Программу качества;

• Планы качества по отдельным видам продукции;

• Должностные инструкции;

• Конструкторскую документацию;

• Технологическую документацию;

• Документированные процедуры СК и организации производства;

• Протоколы испытаний и контроля;

• Акты и Отчеты внутренних проверок СК;

• План проведения корректирующих мероприятий;

• Документально оформленные изменения в документации СК;

2. Необходимо разработать и внедрить документы о процедуре контроля и управления документацией СК, включая:

• Порядок разработки, согласования, утверждения, выпуска, внесения изменений, хранения текущей документации, изъятия из обращения и уничтожения устаревшей документации;

• Порядок обеспечения подразделений и служб документацией СК;

• Ознакомление Персонала с документами СК.

3. Разработать единую систему кодирования документов.

4. Информационная база СК должна содержать данные, находящиеся:

• Нормативно-технических документах (ГОСТах, СТП, ТУ и др.);

• Договорах, устанавливающих требования к продукции;

• Протоколах контроля и испытаний на этапах входного, промежуточного и выходного контроля;

• Рекламациях;

• Протоколах анализа эффективности СК со стороны руководства;

• Актах анализа дефектов и отказов;

• Актах проверок СК внутренними и внешними аудиторами;

• Принятых корректирующих воздействий и оценку их эффективности;

• Финансово-бухгалтерской документации, содержащей сведения о затратах на качество и ущерба о забракованной продукции.

5. Управление процессом.

Рекомендации:

1. Разработать технологическую документацию.

2. Следует создать Документы производственного планирования новой продукции и проводить опытную сборку, изучая ее достоинства и проблемы.

3. Следует разработать технологические документы, рабочие инструкции, которые должны находиться на рабочих местах.

4. Создать процедуру внесения изменений в технологическую документацию.

5. Разработать методологические инструкции к входным, промежуточным и выходным испытаниям продукции.

6. Разработать документированную процедуру учета оборудования, приемку и сдачу его, а также закупку нового, профилактический осмотр, ремонт и списание старого оборудования.

7. Навести и поддерживать необходимый порядок на рабочих местах.

8. Разработать штатное расписание, ответственность Персонала за отдельные функции и операции, на основании чего написать и внедрить Должностные Инструкции различных категорий работников и Положение об отделах и участках.

9. Провести нормирование трудоемкости, материалоемкости основных процессов и операций для оценки себестоимости и расчета рентабельности.

10. Разработать мотивацию Персонала по повышению квалификации и по стимулированию к качеству работы.

11. Продолжить совершенствование управленческого учета.

6. Корректирующие и предупреждающие действия.

По анализу причин брака проводятся корректирующие действия директором. При отсутствии Системы Качества регулярных регламентированных корректирующих действий не проводится.

Рекомендации:

1.Разработать документированную процедуру проведения корректирующих и предупреждающих мероприятий для установления несоответствий, указанных при внутренних проверках качества.

2.Указывать тип несоответствия, место, дату, ответственное лицо.

7. Погрузочно-разгрузочные работы, хранение, упаковка и поставка.

Следует указать, что складские помещения готовой продукции отсутствуют. Однако многие процедуры не документированы, а строятся на устной договоренности и на доверии между людьми.

8. Подготовка кадров.

Рекомендации:

1. Организовать обучение Персонала как внутри, так и вне его.

2. Планировать специализированное необходимое по всем категориям работников обучение, изучив предложения об учебе со стороны ВУЗов и фирм.

3. Вести регулярные записи о результатах обучения, вносить их в информационный «Банк данных».

4. Провести в два этапа обучение Персонала по качеству, ознакомив с требованиями СК.

5. Предусмотреть меры стимулирования обучения Персонала.

6. Разработать План карьерного роста сотрудников, зависящего от их квалификации, опыта и качества работы.

Данные рекомендации являются выходными данными анализа системы менеджмента качества.

Внедрение СМК

Внедрение СМК на данном предприятии не требуется государством, так как продукция (услуги) не подлежит обязательному подтверждению соответствия, и решение о прохождении сертификации было вызвано лишь внутренними факторами: желанием усовершенствовать систему управления организацией, повысить качество оказываемых услуг, сделать связь с клиентами более тесной и открытой, создать механизм постоянного укрепления репутации. При этом само качество понимается как соответствие услуги требованиям клиента.

Мероприятия по разработке и внедрению СМК делятся на несколько основных этапов (рис.3.1).

Рис. 3.1. Разработка системы качества по ИСО 9000

Разработка и внедрения СК (рис.3.1) на предприятии состоит из 4 фаз. В первой фазе. Для проведения аудита качества существующей СК предприятия разрабатываются вопросники по всем элементам ИСО 9001 [10]. В отчете по аудиту приводятся отсутствующие элементы, недостающая документация и процедуры. Составляется перечень мероприятий, необходимый для разработки СК по ИСО-9001.

«Фаза решения» — проводится при получении отчета об аудите руководителями предприятия. Руководители, анализируя отчет, составляют план мероприятий по разработке СК и проводят его финансовую оценку. Руководству необходимо обеспечить СК кадровым составом, для чего создается Отдел качества, назначается ответственный представитель руководства по качеству (заместитель директора по качеству или главный менеджер).В Отдел по качеству могут входить аттестованные или аккредитованные испытательные лаборатории, отдел стандартизации с библиотекой и архивом стандартов, отдел технического контроля, отдел главного метролога, группа внутренних аудиторов.

Руководство разрабатывает миссию, стратегию организации и политику в области качества.Руководство, оценив объем работ и потенциал работников, составляет программу качества и планирует сроки завершения работ (от 8 месяцев до 1,5 лет).Фаза «Реализации» начинается с определения необходимых документов СК. Для этого выявляют основные и вспомогательные процессы, подлежащие сертификации, четко ограничиваются их пределы и определяются связи и взаимодействия процессов.Результатом оценки исходной и выходной документации процессов будет план по разработке и пересмотру документов СК.Основной документ СК- Руководство по качеству (п.4.3) представляет собой заключительный документ, объединяющий всю документацию по основным элементам СК.Основное внимание следует уделить обучению в области качества персонала, чья деятельность влияет на качество управления предприятием и качество продукции. Обучение проводится в 3-х уровнях: первый-высшее руководство (8 часов), второй-средний состав руководителей отделов (не менее 40 часов) третий-рабочие и исполнители – на рабочих местах.Фаза «внедрения» — предполагает внедрение документации на рабочих местах по мере ее разработки и утверждения, проведение внутреннего аудита системы, в результате которого выявляются несоответствия и выполняются корректирующие мероприятия.После того, как документация СМК разработана, внедрена и её требования выполняются (что можно проследить документально в ходе предварительного аудита), компанией заключается договор с органом по сертификации на проведение оценки соответствия СМК требованиям стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2001.

В орган по сертификации направляется заявка и комплект документации СМК, где в течение небольшого промежутка времени (обычно 1-2 недели) изучается представленная документация, после чего экспертная группа проводит сертификационный аудит деятельности компании (оценивается выполнение требований, указанных в документах СМК).

По результатам сертификационного аудита оформляется отчет о проверке СМК, на основании которого экспертная комиссия принимает решение о выдаче сертификата соответствия требованиям стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2001 или об отказе в выдачи (при неудовлетворительных результатах проверки). Если в ходе аудита выявляются какие-либо несоответствия, аудиторы оформляют также протоколы несоответствий. Незначительные несоответствия, как правило, не являются препятствием к получению сертификата, а их устранение проверяется при последующих ежегодных инспекционных проверках. В случае выявления значительных несоответствий, сертификат может быть выдан только после демонстрации устранения этих несоответствий.Сертификат выдается сроком на 3 года с последующим продлением. В течение срока действия сертификата соответствия орган по сертификации ежегодно проводит инспекционный контроль с целью подтверждения соответствия данной Системы требованиям стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2001.

Заключение

В результате проделанной работы были решены следующие задачи:

– рассмотрены теоретические и методологические основы управления качеством и разработки бизнес-процессов предприятия;

– проведен анализ системы управления качеством на предприятии и разработаны бизнес-процессы СМК по методологии IDEF0;

– разработны мероприятия по совершенствованию деятельности предприятия и внедрению СМК на ООО «Студия „РБС“.

Исходя из этого цели данной работы достигнуты.

Среди положительных результатов внедрения СМК можно отметить следующие:

1. Все основные процессы деятельности Предприятия документированы в стандартах Предприятия, что позволило четко определить содержание действий персонала при выполнении той или иной технологической процедyры. Обеспечена последовательность, прозрачность и воспроизводимость управления производством на всех его этапах и уровнях.

2. Принимаемые на Предприятии управленческие, финансовые и технологические решения основаны на анализе результатов внутренних проверок производственных процессов. Оптимизирована организационно-штатная структура Предприятия, улучшено взаимодействие между структурными подразделениями и филиалами.

3. Производственная деятельность организована и осуществляется в соответствии с требованиями общепризнанных международных стандартов.

4. Документально закреплен мотивационный механизм материального стимулирования качества труда.

Список используемых источников

1. ГОСТ Р ИСО 9000-2001 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. — М.: Издательство стандартов, 2001.

2. ГОСТ Р ИСО 9001-2001 Системы менеджмента качества. Требование. — М.: Издательство стандартов, 2001.

3. ГОСТ Р ИСО 9004-2001 Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности. — М.: Издательство стандартов, 2001.

4. ИСО 19011:2002. Руководящие указания по аудиту систем менеджмента качества и/или систем экологического менеджмента.

5. ГОСТ Р 40.003-2000. Система сертификации ГОСТ Р. Регистр систем качества. Порядок проведения сертификации систем качества и сертификации производств. — М.: Издательство стандартов, 2001. — 43 с.

6. ГОСТ Р 50779.71-99. Статистические методы. Процедура выборочного контроля по альтернативному признаку. Часть 1. План выборочного контроля последовательных партий на основе приёмочного уровня качества AQL. Издательство стандартов. – М.: 2000.

7. Р50.1.028 — 2001. Информационные технологии поддержки жизненного цикла продукции. Методология функционального моделирования IDEF0. -М.: ИПК Издательство стандартов, 2001.-50 с.

8. ТК РБ 4.2-Р-05-2001. Методика и порядок работ по определению, классификации и идентификации процессов и построению карт процессов. Методические рекомендации. НТК по стандартизации „Управление качеством“ Госстандарта РБ. 2001.

9. Закон Российской федерации „Об основах технического регулирования“, 2003г.

10. Всеобщее Управление качеством: Учебник для вузов/ О.П. Глудкин, Н.М. Горбунов, Ю.В. Зорин, А.И. Гуров: под ред. О.П. Глудкина. – М.: Горячая линия – Телеком, 2001. – 600 с.: ил.

11. Гличев А.В. Основы управления качеством продукции. – М.: Изд-во стандартов, 2001. – 425 с.

12. Григорович В.Г.Информационные методы в управлении качеством. — М.: РИА „Стандарты и качество“, 2001-200 с.

13. Давид Марка, Клемент Марк Гоуэн. Методология структурного анализа и проектирования: Пер. с англ. – М: 1993. — 240 с.

14. С.Джордж А.Ваймерскирх TQM Всеобщее управление качеством.- СПб.: Издательство „Виктория-плюс“ 2002, с.253

15. Пономарёв и др. Управление качеством продукции. Введение в системы менеджмента качества.М.: РИА „Стандарты и качество“, 2005-206 с.

16. Харрингтон Дж. Управление качеством в американских корпорациях. – М.: Экономика, 1990. – 272 с.

17. „Менеджмент систем качества“, Учебное пособие/ М.Г. Круглов, С.К. Сергеев, В.А. Такташов, В.Г. Фирстов, Г.М. Шишков. М.: ИПК Издательство стандартов, 1997.

18. Окрепилов В.В. Управление качеством. СПб университет экономики и финансов, 1998. — с. 690.

19. Ивлев В., Попова Т. Методология Функционально-Стоимостного Анализа ABC (ФСА). Компания „ВИП-Анатех“.

20. Курьян А.Г., Серенков П.С., к.т.н. Использование IDEF0 для описания и классификации процессов в рамках системы качества МС ИСО серии 9000 версии 2000 года. – Минск.: 2001.

21. Лапидус В.А Всеобщее управление качеством в российских предприятиях. М.: Новости, 2000.-430 с.

22. Никитин В.А., Филончева В.В. Управление качеством на базе стандартов ИСО 9000-2000. 2-е изд. – СПб.: Питер, 2004. – 127 с.: ил. – (Серия „Теория и практика менеджмента“).

23. Новицкий Н.И., Олексюк В.Н., Кривенков А.В., Пуровская Е.Э. „Управление качеством продукции“ уч. пос., 2-е изд., испр. и доп., — М „ООО Новое знание“, 2002. — 361 с.

24. Репин В.В., Елиферов В.А.Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес- процессов. — М.: РИА „Стандарты и качество“, 2004-405 с.

25. Соболева И.А. Обеспечение качеством. Учебное пособие. –Новосибирск, НГТУ, 2002-62 с.19.

26. Соболева И.А. Средства и методы управления качеством. Учебное пособие. –Новосибирск, НГТУ, 2005-68 с.

27. Спицнадель В. Н. Системы качества.- С-Пб: Бизнес, 2000.

28. Статистические методы повышения качества. Пер. с англ. / Под ред. Х. Кумэ. – М.: Финансы и статистика, 1990. – 270 с.

29. Фейгенбаум А. Контроль качества продукции: Сокр. пер. с англ. – М. Экономика, 1986 .- С. 137 – 163.

30. Методика и порядок работ по определению, классификации и идентификации процессов. Описание процессов на базе методологии IDEF0. Методические рекомендации www.belgiss.org.by/

31. Курьян А.Г., Серенков П.С., к.т.н., Реализация процессного подхода в рамках систем менеджемента качества на основе методологии функционального моделирования IDEF0, www.orientsoft.by

32. Система IDEF0/EMTool 1.1. Руководство пользователя. ЗАО Ориентсофт. Минск, РБ, 1997. www.orientsoft.by

33. Р50.1.028-2001. Методология функционального моделирования. М.: Госстандарт России, 2000.

Приложение 1

Утверждаю

Владелец процесса

_____________________________

ООО „Студия “РБС»

_____________________________

«___» ________________ 200__ г.

Карта процесса

Код процесса	п. ИСО 2001	Наименование процесса
Определение процесса	Цель процесса
Входы процесса	Выходы процесса
Требования к входам	Требования к выходам
Поставщики процесса	Потребители процесса
Основные ресурсы
Контролируемы параметры процесса	Методы измерения процесса
Показатели результативности процесса	Показатели эффективности процесса

Руководитель процесса _______________________________________

Приложение 2

Глоссарий

Бюджеты — 1) Сбалансированная смета доходов и расходов в денежном выражении. 2) Финансовый план производственной деятельности на предстоящий период. 3) Оценочные результаты скоординированного плана менеджмента или стратегии бизнеса на будущий хозяйственный период.

«Бриф» на разработку оригинал-макета клиента – описание пожеланий, определенных предпочтений и вкусов клиента, необходимых при изготовлении оригинал – макета.

Внутренняя бухгалтерская отчетность -единая система данных об имущественном и финансовом положении организации и о результатах её хозяйственной деятельности, составляемая на основе данных бухгалтерского учета по установленным формам, предназначенная для внутренних пользователей.

Внутренняя бухгалтерская отчетность -единая система данных об имущественном и финансовом положении организации и о результатах её хозяйственной деятельности, составляемая на основе данных бухгалтерского учета по установленным формам, предоставляемая для внешних пользователей.

Выпуск издания –продукт производства предприятия, реализовывая который предприятие намеревается получить прибыль и выполнить свою миссию.

Годовые планы — Годовой план организационного развития — Планы по разработке и совершенствованию издания — Плановые показатели деятельности по обеспечению работоспособности технического оборудования — Плановые показатели финансово-экономической деятельности.

Граница себестоимости -верхняя граница себестоимости нового продукта.

Данные о тематических разделах – определение тематики нового выхода издания.

Данные о качестве и рекомендации по улучшению – данные о существующих выпусках и рекомендации по необходимым изменениям и доработкам издания.

Данные об отпуске издания – данные о тираже издания и обязательствах перед рекламодателями.

Денежный поток к контрагентам (обязательства перед подрядчиками) — средства, выплачиваемые предприятием по договорным и иным обязательствам: — поставщикам, — подрядчикам.

Денежный поток от рекламодателей — средства, выплачиваемые по договорным и иным обязательствам рекламодателями.

Договор с клиентом — соглашение с клиентом об установлении, изменении или прекращении прав и обязанностей.

Документация по новым концепциям — исчерпывающее описание новых концепций, составляемое для дальнейшей корректировки издания.

Заявка по корректировке изменений – документы по корректировке изменений согласно сведениям о новых концепциях издания.

Информация о внешнем окружении — информация о среде, в которой функционирует предприятие во всех необходимых разрезах: — законодательный, — социальный, — экономический, — состояния рынка, — конкурентное окружение, — рынок рекламодателей, — рынок подрядчиков. Источники информации: — печатные издания, — официальные отчеты, — иные достоверные источники.

Информация о внутренней среде организации — аналитические отчеты о состоянии и протекании внутренних процессов предприятия по всем требуемым критериям.

Информация о заказах клиента- информация о клиенте, согласно договорным отношениям.

Маркетинговая стратегия — стратегические цели и способы достижения маркетинговых целей; стратегия успешного сбыта продукции, стратегия фирмы в отношении рынка.

Методики анализа и аудита — набор общепринятых и оригинальных методик для анализа и аудита предприятия и его окружающей среды.

Отчеты о внешней среде — аналитические отчеты о состоянии внешней среды в необходимых разрезах: — законодательный, — науко-технологичный, — социальный, — экономический, — состояния рынка, — конкурентное окружение, — рынок поставщиков, — рынок подрядчиков.

Обязательства клиентов – Обязательства клиентов перед предприятием за размещенный заказ.

Обязательства перед поставщиками и подрядчиками — обязательства перед поставщиками и подрядчиками, возникшие в результате потребления ресурсов поставщиков и пользования услугами подрядчиков.

Обязательства перед рекламодателями (клиентами) – обязательства возникшие в результате договорных соглашений с рекламодателями (предоставление экземпляров, актов выполненных работ, счет – фактур согласно договору).

Обязательства по оплате труда — согласованные обязательства по оплате труда между сотрудником компании и компанией.

Ожидания рекламодателей, потребителей — выгодное сотрудничество, — гарантийные обязательства, — качественная продукция,- т.д.

Ожидания собственников — Заданная величина ЧДП, — Имиджевая составляющая, — Надежность бизнеса.

Отчетность перед клиентами — документы, подтверждающие проведение финансовых операций.

Оценка клиентов — анализ потребителя по критериям: — Платежеспособность — Объём закупок — другие.

Первичная финансовая отчетность — документы, подтверждающие проведение финансовых операций.

План мероприятий по совершенствованию деятельности — план мероприятий по комплексному совершенствованию работы предприятия на основе утвержденных рекомендаций.

План мероприятий по привлечению клиентов — план мероприятий по комплексному информированию клиентов на основе утвержденных рекомендаций.

Платежный календарь — инструмент оперативного финансового планирования, разрабатываемый с целью своевременного погашения неотложных финансовых обязательств предприятия и обеспечения постоянной его платёжеспособности в текущем периоде. (Сбалансированный платежный календарь компании- Доходная часть — Расходная часть).

Потребность в привлечении клиентов — необходимость заполнения рекламных площадей с целью получения прибыли.

Поступления от клиентов — финансовые поступления от клиентов в качестве оплаты за купленную продукцию.

Привлечение рекламодателей – проинформированные клиенты, готовые к рассмотрению условий размещения рекламы в изданиях и заключению договоров.

Привлеченные рекламодателей( клиенты ) — клиенты, принявшие условия размещения рекламы в издании и заключившие договор.

Прогноз расходов — отчёт, в котором отражаются все расходования денежных средств в процессе ожидаемых операций (сделок) за определенный период. Прогноз позволяет предвидеть дефицит или излишки средств ещё до их возникновения и дает, таким образом, достаточное время для корректировки предпринимаемых действий.

Проект — совокупность документов для создания какого-либо продукта, процесса.

Разработки на утверждение — набор концептуальных разработок продуктов, подлежащих утверждению.

Регламентирующие документы по выпуску — документы в которых описаны правила выполнения технологических и организационных операций по выпуску издания.

Сведения о предыдущих выпусках – данные об уже выпущенных изданиях, согласно которым формируются и подготавливаются новые выпуски.

Сведения о новых концепциях — концептуальные разработки новых продуктов с обоснованием необходимости разработки и указанием планируемой отдачи.

Сводный план поставок — сводный план поставок издания, документации, содержащий: — номенклатуру, — объем, — сроки.

Статусы клиентов — положение клиента во внутренней классификации клиентов компании.

Текущая задолженность клиента — значения текущей задолженности клиентов компании за доставленную продукцию или оказанный транспортные, сервисные и иные услуги.

Текущая кредиторская задолженность — текущее значение задолженности компании другим предприятиям и кредиторам.

Технологическая документация — комплект документов, содержащих сведения о технической характеристике предприятия его структурных подразделениях, технической подготовке и техническом обслуживании производства.

Технические требования подрядчиков – основные требование подрядчиков по верстке издания и подготовке его к печати.

Удовлетворение потребности рекламодателей – предоставление экземпляров, всей необходимой документации по договорным отношениям с рекламодателем.

Удовлетворение потребности потребителей – выход с изданием на потенциального потребителя.

Утверждение оригинал – макета клиентом – согласование макета с клиентом и подписание документов об утверждении.

Учет пожеланий рекламодателей и потребителей — аналитические отчеты о потребностях клиентов по

Финансовый план — план привлечения заемных средств или размещения свободных денежных ресурсов.

ЧДП — чистый денежный поток — остатки платежных средств на счетах компании.

Источник

Тема: Бизнес-процессы в управлении

Раздел: Бесплатные рефераты по менеджменту

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗЛИЧНЫХ ПОДХОДОВ К УПРАВЛЕНИЮ 5

1.1. Функциональный подход к управлению 5

1.2. Процессный подход к управлению 7

1.3. Выбор методологии моделирования ARIS 14

1.4. Методы повышения эффективности бизнес-процессов 17

ГЛАВА 2. ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА К УПРАВЛЕНИЮ В ООО «МЕБЕЛЬ ПЛЮС» 19

2.1.Организационно – правовая характеристика организации 19

2.2. Оценка процессного подхода в организации 25

2.3. Проблемы бизнес-процессов в организации 31

ГЛАВА 3. ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА К УПРАВЛЕНИЮ В ООО «МЕБЕЛЬ ПЛЮС» 35

3.1. Предложения по совершенствованию эффективности процессного подхода к управлению 35

3.2. Экономическое обоснование повышения эффективности процессного подхода в управлении 43

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 49

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 50

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. Сложившаяся практика управления предприятиями в России настоятельно требует выработки научно обоснованных рекомендаций по повышению эффективности их производственно-коммерческой деятельности.

В настоящее время совершенствование бизнес-процессов является одним из основных инструментов повышения эффективности предпринимательской деятельности. Это обусловлено в первую очередь усилением конкуренции со стороны зарубежных товаропроизводителей, а также высокой динамичностью развития предпринимательской среды. Поэтому перед руководителями сельскохозяйственных предприятий стоит важная задача – формирование механизма совершенствования бизнес-процессов, позволяющего в условиях неопределенности адаптировать систему управления к изменениям во внешней среде, обеспечивающего высокую их эффективность и конкурентоспособность.

В связи с этим, вопросы совершенствования управления бизнес-процессами предприятий и повышения результативности их деятельности на основе эффективного процессного управления имеют важнейшее значение.

Эти обстоятельства обуславливают актуальность выбранной темы.

Теоретической и методической основой исследования в области управления явились труды ученых Абдикеева Н.М., Богомолова М.А., Всяких Е. И., Зуевой А.Г., Дубровина И. А., Крюковой А.А., Логиновой Е.Ю., Репина В.В., Елиферова В.Г., Хаммер М., Черемных С.В.

Тем не менее, анализ имеющейся теоретической базы исследуемой темы показывает, что методические и практические разработки, касающиеся управления предприятиями на основе совершенствования бизнес-процессов, еще не достаточно исследованы.

Целью исследования является научное обоснование и разработка рекомендаций по совершенствованию управления бизнес-процессами на предприятия, способствующих повышению эффективности его деятельности.

Для реализации цели были поставлены и решены следующие задачи:

— изучить теоретические аспекты управления предприятиями на основе выделения бизнес-процессов;

— определить особенности применения процессного управления в организации объекте исследования;

— обосновать мероприятия и их экономический эффект по совершенствованию управления бизнес-процессами предприятия.

Предметом исследования является совокупность организационно-экономических отношений, возникающих в рамках управления бизнес-процессами сельскохозяйственных предприятий.

Объектом исследования явилось ООО «Мебель плюс».

В работе использовались методы: структурно-логический, монографический, системного анализа, экономико-математические, экономико-статистические и другие.

Теоретической основой исследования послужили фундаментальные положения и концепции экономической теории, труды отечественных ученых, законодательные и нормативные акты Российской Федерации.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Абдикеев, Н.М. Управление знаниями корпорации и реинжиниринг бизнеса: Учебник / Н.М. Абдикеев, А.Д. Киселев; под ред. Н.М. Абдикеева. — М.: Инфра-М, 2011. — 382 с.
Богомолова, М.А. Интеллектуализация систем принятия управленческих решений по взаимодействию с клиентами / М.А. Богомолова // Экономика и социум. – 2014. – №3-1 (12). – С. 264-266.
Всяких Е. И., Зуева А. Г., Носков Б. В., Киселев С. П., Сидоренко Е. В., Слюсаренко А. И., Треско И. А. Практика и проблематика моделирования бизнес-процессов. – М.: ДМК Пресс; М.: Компания АйТи, 2008. — 246 с.
Дубровин, И. А. Бизнес-планирование на предприятии / И.А. Дубровин. М. : Дашков и К, 2013. -298с.
Информационные системы и технологии в экономике и управлении: Учебник для бакалавров / С.-Петерб. гос. ун-т экономики и финансов: под ред. В.В. Трофимова. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Юрайт, 2012. — 522с.
Крюкова, А.А. Процесс обеспечения принятия решений в телекоммуникационной компании с учетом жизненного цикла клиентов / А.А. Крюкова // Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития. – 2012. – №1-2. – С. 116-120.
Логинова, Е. Ю. Искусство управления в малом бизнесе / Е.Ю. Логинова/ М. : Дашков и К, 2012. – 314с.
Маклаков, С.В. Моделирование бизнес-процессов с AllFusion PM . — 2-е изд., испр. и доп. — М. : Диалог-МИФИ, 2008. — 224с.
Панова, А. К. Планирование и эффективная организация продаж / А.К. Панова/ М. : Дашков и К, 2013. – 278с.
Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.- 544 с.
Репин В. — Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. – М.: Издательство: Манн, Иванов и Фербер, 2014. – 480с.
Румянцева, З.П., Общее управление организацией: принципы и процессы./ Н.Б. Филинов, Т.Б. Шрамченко/ 17-модульная программа для менеджеров. Модуль 3. М.: ИНФРА-М, 2012. – 188с.
Тельнов, Ю.Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов /Ю.Ф. Тельнов /М.: Финансы и статистика, 2013. – 256с.
Точилкина Т.Е. Принципы создания информационных систем и моделирования бизнес-процессов с использованием пакета программ. Учебное пособие. – М.: изд. Академии бюджета и казначейства, 2010. — 222 с.
Хаммер, М. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе: Пер. с англ. / М. Хаммер, Д. Чампи . — 4-е изд. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011. — 288 с.
Харрингтон, Д., Оптимизация бизнес-процессов. /Д. Харрингтон /Документирование, анализ управление, оптимизация. СПб.: Азбука, 2012. – 410с.
Черемных, С.В., Структурный анализ систем: IDEF-технологии./С.В. Черемных/ М.: Финансы и статистика, 2013. – 222с.

Внимание!

Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы

Бесплатная оценка

25.09.16 в 00:01
Автор:Ann9218

Понравилось? Нажмите на кнопочку ниже. Вам не сложно, а нам приятно).

Чтобы скачать бесплатно Курсовые работы на максимальной скорости, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь на сайте.

Важно! Все представленные Курсовые работы для бесплатного скачивания предназначены для составления плана или основы собственных научных трудов.

Друзья! У вас есть уникальная возможность помочь таким же студентам как и вы! Если наш сайт помог вам найти нужную работу, то вы, безусловно, понимаете как добавленная вами работа может облегчить труд другим.

Добавить работу

Если Курсовая работа, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.

Добавление отзыва к работе

Добавить отзыв могут только зарегистрированные пользователи.

Источник

Бизнес-процесс и его характеристика

1. Бизнес процесс

.1 Понятие бизнес процесса

1.2 Виды бизнес процессов

1.3 Управление бизнес процессами

2. Проект реинжиниринга бизнес процессов организации

.1 Общая характеристика организации ООО «Мир стекла»

.2 Проект бизнес процесса организации ООО «Мир стекла»

Заключение

Список использованной литературы

Глоссарий

Приложения

Введение

1 Глава. Построение бизнес-процессов «как есть»

1.1. Описание предметной области. Постановка задачи

1.1.1. Описание объекта

1.1.2. Анализ объекта

1.1.3. Постановка задачи

1.2. Выбор средства для моделирования бизнес-процессов

2 Глава. Построение бизнес-процессов «как должно быть»

2.1. Предлагаемые мероприятия по улучшению бизнес-процессов

2.2. Моделирование бизнес-процессов «как должно быть»

Заключение

Список литературы

Приложение

Курсовая работа: Разработка бизнес-процессов системы менеджмента качества на предприятии ООО «Студия РБС»

2.2 Анализ эффективности системы качества

Введение

2 ЭТАП

3 ЭТАП

4 ЭТАП

Что ожидаем в итоге.

Заключение

Список используемых источников

Приложение 1

Приложение 2

Глоссарий

Выпуск издания –продукт производства предприятия, реализовывая который предприятие намеревается получить прибыль и выполнить свою миссию.

Заявка по корректировке изменений – документы по корректировке изменений согласно сведениям о новых концепциях издания.

Сводный план поставок — сводный план поставок издания, документации, содержащий: — номенклатуру, — объем, — сроки.

Статусы клиентов — положение клиента во внутренней классификации клиентов компании.

Добавление отзыва к работе

Другие крутые статьи на нашем сайте:

1. Бизнес
процесс

.1 Понятие
бизнес процесса

1.2 Виды
бизнес процессов

1.3
Управление бизнес процессами

2. Проект
реинжиниринга бизнес процессов организации

.1 Общая
характеристика организации ООО «Мир стекла»

.2 Проект
бизнес процесса организации ООО «Мир стекла»

Список
использованной литературы