Разработайте дерево целей торговой компании например пао магнит

Целью создания Общества ЗАО «Тандер» является извлечение прибыли. Дерево целей представлено на рис.2.2.

Дерево целей на 2009-2010 гг.:

Маркетинг:
Разработать и внедрить эффективную
систему стимулирования сбыта, в т.ч. за счет скидок, для оптовых покупателей.
Поиск новых потенциальных оптовых потребителей.
Расширение рынков сбыта розничных продаж (открытие новых магазинов).
Расширение ассортимента предлагаемых товаров.

Финансы:

Увеличивать оборачиваемость оборотных средств на 10% ежегодно.
Увеличивать рентабельность предприятия на 10-20% ежегодно.
Уменьшать зависимость от заемных средств на 15%-20% ежегодно.
Увеличивать чистую прибыль на 20-30% ежегодно.

Производство:

Наладить бесперебойные поставки товаров.
Снижать затраты, связанные с транспортировкой товара (экономия на масштабах производства) на 10%.
Расширять ассортимент предлагаемых товаров на 10-15 % ежегодно.
Расширять рынки сбыта (увеличивать торговые точки в разных округах).

Кадры:
Осуществлять программу повышения квалификации высшего руководства.
Осуществлять программу подготовки и повышения квалификации продавцов и менеджеров по работе с клиентами.
Создать «корпоративный дух» на предприятии.
Применять различные методы мотивации работников.

Таким образом, на рис.2.2. видно, что предприятие ЗАО «Тандер» имеет финансовые цели, маркетинговые цели, производственные и цели , направленные на совершенствование кадровой политики организации.
Дерево целей составляется ежегодно, цели предприятия не являются застывшими, они постоянно пересматриваются, совершенствуются.
Так как главной целью предприятия является получение прибыли, ЗАО «Тандер» использует все ресурсы, для достижения поставленной цели.
Миссией ЗАО «Тандер» является работа для повышения благосостояния покупателей, сокращая их расходы на покупку качественных товаров повседневного спроса, бережно относясь к ресурсам компании, улучшая технологию и достойно вознаграждая сотрудников.
Предприятие ЗАО «Тандер»- работает в условиях чистой конкуренции, так как рынок продуктов питания- это динамично развивающаяся отрасль, поэтому предприятие имеет как множество угроз, так и множество возможностей для достижения целей.
Стратегия — это собирательное понятие, объединяющее различные аспекты деятельности компании и находящее свое выражение во всем, что определяет жизнедеятельность организации; комплекс мероприятий по достижению намеченных целей, уточненных через правила и процедуры.
Важнейшим этапом при выработке эффективной стратегии фирмы, является стратегический “анализ, который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к состоянию (потребностям) внешней среды, в которой работает фирма.
Рассмотрим стратегический анализ с помощью составления матрицы SWOT, табл.2.1.
Таблица 2.1-Матрица SWOT предприятия ЗАО «Тандер»

	Возможности Имеется   ряд  надежных поставщиков    товаров по приемлемым ценам   и  возможной    отсрочки платежа. Имеется возможность привлекать молодых квалифицированных  работников. Желание расширять ассортиментную политику  организации. Увеличение рынков сбыта (за счет открытия новых торговых магазинов)	Угрозы Увеличение требований потребителей к  уровню сервиса . Появление у конкурентов более эффективных методов управления предприятием: правильная ценовая политика, хорошая ассортиментная политика, разработана система стимулирования сбыта.
Сильные стороны Перед организацией стоит цель – получение прибыли. Наличие  четкой  линейно-функциональной структуры  в  условиях стабильной среды. Выполнение   всех   этапов бизнес-процесса четко и в  срок. Наличие квалифицированных работников. Высокий уровень квалификации руководства. Большое  желание  и потенциальные возможности   директора по совершенствованию бизнес-процессов Наличие отдела маркетинга. Расширенные рынки сбыта (много магазинов в различных городах). Широкий ассортимент товаров.	Мероприятия Увеличить территориальный охват потенциальных потребителей (открытие новых магазинов). Усилить  роль  отдела маркетинга на предприятии (разрабатывать новые формы работы с потребителями, заниматься изучением покупательского спроса покупателей, совершенствование уровня сервиса потребителей и т.д.). Расширять ассортимент предоставляемых товаров. Регулярное  повышение квалификации работников. Мотивация рабочих, служащих и специалистов.
Слабые стороны Не   создаются   в   полном объеме  условия  для выполнения  поставленных целей. Слабое       взаимодействие между отделами Нерациональность распределения     прав     и ответственности Не  восприятие  или  даже сопротивление         старых сотрудников новому. Отсутствие инициативы у сотрудников отдела маркетинга. Нарушение сроков поставки товаров. Отсутствие     достаточного количества  оборотных средств. Выплаты по кредитам.	Мероприятия Усилить мотивацию персонала. Полученную       прибыль       направить   на развитие материально-технической базы компании и мотивации персонала. Исполнить материальные и финансовые возможности для выполнения целей Наладить    сотрудничество отдела       снабжения       с поставщиками     с     целью снижения  задержек поставок. Следить  за   увеличением себестоимости    и    искать пути по ее снижению. Провести                              четкое разделение функциональных обязанностей     в     отделе маркетинга. Осуществить планирование, организацию,  контроль  за выполнением целей. Оптимизировать финансовые потоки.

Таким образом, табл.2.1. показывает, что предприятие имеет как сильные, так и слабые стороны, возможности и угрозы. Дальнейшей стратегией предприятия ЗАО «Тандер» должно быть:
-совершенствование товарной стратегии- за счет расширения ассортимента товаров, изучения покупательского спроса населения, пополнение ассортимента качественными продуктами питания, пользующихся спросом;
– совершенствование стратегии сбыта- за счет расширения рынков сбыта (открытия новых магазинов, поиска новых оптовых потребителей, стимулирование сбыта новых оптовых потребителей.
– совершенствование стратегии ценообразования- за счет правильно разработанной ценовой стратегии на продукты питания. В настоящий момент предприятие использует стратегию средних цен, так как средняя цена является наиболее справедливой в практике ценообразования. В последующем необходимо следить за ценовой политикой конкурентов, пересматривать существующую систему ценообразования, разрабатывать новые способы стимулирования сбыта.

Если Вам необходима помощь в написании диплома, выпускной квалификационной работы, дипломного проекта, то можете заказать дипломную работу без посредников и без предоплаты на сайте!

---

Подборка по базе: Формирования математических представлений у детей с ОВЗ (консуль, Комплесный экономический анализ.docx, конспект урока математики _Применение букв для записи математиче, Практическое задание Комплесный экономический анализ ск.docx, КОНСПЕКТ И САМОАНАЛИЗ НОД по формированию элементарных математич, Уральский экономический район.pdf, Практическое задание Комплексный экономический анализ.docx, КОМПЛЕКСНЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ.docx, комплексный экономический анализ.docx, Экзаменационные вопросы для студентов лечебного факультетаКонтро

---

2 Системный анализ деятельности торговой сети «Магнит»
2.1 Общая характеристика компании
«Магнит» — российская компания-ритейлер и одноимённая сеть продовольственных магазинов. Головная организация сети — ЗАО «Тандер». Штаб-квартира торговой сети располагается в городе Краснодар.

Компания отсчитывает свою историю с 1994 г., изначально она была ориентирована на торговлю бытовой химией. Первый магазин «Магнит» был открыт в 1998 г. В Краснодаре. Розничная сеть стремительно развивалась, к 2005 г., достигнув 1500 магазинов. Сеть «Магнит» входит в список компаний, которые получат государственную поддержку в период кризиса.

Сеть «Магнит» входит в тройку крупнейших частных компаний России и на 30 июня 2018 года насчитывает 16 960 магазинов и работает в 4 форматах: гипермаркеты, магазины «у дома», «Магнит-Семейный», магазины косметики. У компании имеется собственный автопарк, состоящий из 6 тысяч автомобилей. На сегодняшний день компания охватила 9 регионов, в которых сосредоточено 52 филиала.

Миссия компании заключается в повышении благосостояния покупателей за счёт сокращения их расходов на покупку качественных товаров повседневного спроса.

Средняя проходимость в день составляет более 10 млн. человек. Целевая аудитория торговой сети «Магнит» — покупатели со средним уровнем дохода, что дает возможность сети «Магнит» проникать в небольшие города и населенные пункты.

Особое место в ассортименте занимает продукция под частной торговой маркой «Магнит», в настоящий момент насчитывающая более 500 наименований.

Основными конкурентами «Магнита» являются:

• Ашан;
• X5 RetailGroup;
• Лента;
• Metro Cash & Carry;
• Пятёрочка.

Конкурентные преимущества торговой сети заключаются в формировании мультиформатного бизнеса, широком присутствием в регионах, узнаваемом бренде, эффективной системе логистики.

Согласно ежегодному отчёту за 2018 год прибыль ПАО «Магнит» возросла на 94 млрд. руб. (2017 г. – 1143 млрд. руб.,2018 г. – 1237 млрд. руб.); средний чек (в зависимости от формата магазина) колеблется от 248 до 525 руб.
2.2 Организационно-управленческая структура
Структура аппарата управления торговой сетью «Магнит» состоит из установления вертикальной власти и, в то же время, осуществления руководства совета директоров над всеми подразделениями сети. Таким образом, организационно-управленческая структура предприятия является линейно-функциональной.

К достоинствам такой структуры можно отнести:

• наличие единоначалия (сосредоточение руководства в единых руках);
• быстрота реакции в ответ на прямые указания;
• оперативность в принятии решений;
• отсутствие дублирования управленческих функций, благодаря чему достигается экономия затрат.

Отрицательные стороны линейно-функциональной структуры заключаются в следующем:

• высокие профессиональные требования к руководителю;
• отсутствие тесного взаимодействия на горизонтальном уровне;
• усиление заинтересованности каждого органа управления в выполнении только «своей» функции и, как следствие, необходимость в дополнительных частных согласованиях проектов;
• слабая реакция на нововведения.

Управление компанией осуществляется в соответствии с ее Уставом. Организация — юридическое лицо, которое пользуется надлежащими правами и выполняет обязанности, связанные со своей деятельностью.

Н а рисунке 1 представлена схема организационной структуры торговой сети «Магнит».
Рисунок 1 — Организационная структура торговой сети «Магнит»
Высший орган управления — Общее собрание акционеров, к исключительной компетенции которого относится избрание членов правления и членов контрольного совета. Члены Совета директоров избираются годовым Общим собранием акционеров сроком на один год. Совет директоров является наблюдательным советом, он осуществляет общее руководство деятельностью Общества за исключением вопросов, отнесенных Уставом к исключительной компетенции Общего собрания акционеров.

Единоличным исполнительным органом и руководителем текущей деятельностью Общества является генеральный директор. К его обязанностям относятся: организация всей работы предприятия и несение полной ответственности за его состояние и деятельность перед акционерами и трудовым коллективом, представление торговой сети «Магнит» во всех учреждениях и организациях, издание приказов по предприятию, распоряжение имуществом Общества и т.д.

Основной аппарат управления состоит из коммерческого директора, финансового директора, директора розничной сети, начальника отдела кадров, начальника отдела логистики. Распределение обязанностей между отделами представлено в таблице 1.

Таблица 1 – Матрица ответственности

Должность	Зоны ответственности
Управление продажами	Управление финансами	Контроль качества продукции	Анализ и планирование	Разработка ассортимента
Ген. директор	*	*	/	*	/
Коммерческий директор	/	/	/	*	*
Финансовый директор	_	*	_	*	_
Директор розничной сети	*	/	*	/	/
Начальник отдела кадров	_	/	_	/	_
Начальник отдела логистики	_	/	/	/	_

* — ответственный за процесс; / — участник процесса; — не принимает участие в

процессе

В компетенцию коммерческого директора входит сфера вопросов, связанных с торговлей, закупкой, а также продажей и сбытом продукции. Под его непосредственным руководством отслеживается и контролируется своевременность закупок и поставок товаров для обеспечения обязательств предприятия перед покупателями.

Директор по маркетингу – руководитель, ответственный за стратегию продвижения товаров на рынке. Анализирует рынки и каналы сбыта, утверждает маркетинговые стратегии компании и выход на рынок новой продукции. Заведует отделом маркетинга (маркетологами, дизайнерами, копирайтерами и т.д.).

Подчиняющийся непосредственно коммерческому директору, директор по продажам выстраивает систему и стратегию продаж, формирует ключевые точки контроля показателей подразделения. Им осуществляется контроль за деятельностью отдела продаж.

Директор закупок владеет информацией по сложившейся финансовой и хозяйственной ситуации в занимаемой сфере, организует и лично руководит закупками товара по всему торговому ассортименту торговой сети, стремится обеспечить максимальную конкурентоспособность цен и условий на закупаемую продукцию.

Финансовый директор отвечает за организацию финансовой деятельности компании, формирует финансовую политику, осуществляет руководство ресурсами с позиции совершенствования экономической деятельности Компании, направленной на достижение наибольших результатов при наименьших затратах.

Обязанности главного бухгалтера заключаются в подготовке ежеквартальной/ежегодной финансовой отчётности, изыскании свободных денежных средств для финансирования инновационных проектов, обеспечении взаимодействия между отделом финансов и аудиторами во время проведения проверок и т.д.

В подчинении у главного бухгалтера находятся финансисты, бухгалтера и аналитики. Они выполняют работу по различным участкам бухгалтерского учёта, принимают и подготавливают к счётной обработке документацию, осуществляют всесторонний анализ деятельности компании и занимаемого торговой сетью сегмента рынка и т.д.

Начальник отдела логистики осуществляет координацию деятельности подразделений предприятия и рациональную организацию материальных потоков. Отдел логистики занимается складским хозяйством, транспортом и обработками заявок из магазинов.

Директор розничной торговой сети относится к категории младших руководителей. Его основные функции – организация торговой деятельности и управление сотрудниками торговой точки.

Функции управляющего магазином: организация работы магазина, управление персоналом (стажировка и обучение персонала, расчет мотивации, контроль качества работы), контроль товарных остатков, соблюдение стандартов выкладки товара, санитарного состояния магазина.

Товаровед выполняет функции: изучение спроса населения на товары, заключение договоров с поставщиками и контроль над их выполнением, контроль над состоянием товарных запасов и т.д.

Заведующий складом руководит приемом, хранением и отпуском товарно-материальных ценностей на складе, а также отвечает за рациональное использования складских помещений, облегчая и ускоряя поиска необходимых материалов, инвентаря.

К основным функциям управляющего магазином относятся: организация работы магазина, управление персоналом (адаптация, обучение персонала, обеспечение мотивации, контроль качества работы), заказ товара через центральный офис, соблюдение стандартов выкладки товара, санитарного состояния магазина, стандартов обслуживания и консультации клиентов.

Начальник департамента управления персоналом возглавляет работу по обеспечению предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации, контролирует вопросы найма, увольнения, перевода и повышения квалификации персонала.

Инспектор по кадрам занимается непосредственным осуществлением кадрового обеспечения, приёмом, увольнением, переводов, обучением и аттестацией персонала.

1. Представление торговой сети на микро- и макроуровне

Для того, чтобы анализировать экономические процессы и прогнозировать их будущее развитие, применяют макро- и микроэкономические модели.

Макроэкономическая модель представляет собой формализованные логическим, графическим или алгебраическим способом описаниям макроэкономических процессов с целью установления функциональной взаимосвязи между ними.

Микроэкономическая модель строится таким образом, чтобы в ней были отражены и описаны характеристики и свойства объекта, имеющие значимость для целей анализа. Такая модель считается облегчённой, предназначенной для понимания ключевых качеств и связей исследуемых явлений на микроуровне.

При изучении структуры исследуемого предприятия было выявлено, что ПАО «Магнит» на макроуровне взаимодействует со следующими организациями:

— Фонд социального страхования;

— Федеральная налоговая служба;

— Пенсионный фонд;

— Банк ВТБ (ПАО).

Схематично взаимодействие ПАО «Магнит» c другими предприятиями показано на рисунке 2.

Рисунок 2 – Макроэкономическая модель ПАО «Магнит»
Кроме того, на микроуровне ПАО «Магнит» имеет взаимосвязи со следующими предприятиями (рис. 3):

• ООО «Дикомп-Классик», ОАО «Балтика», ЗАО «Визит», ООО «Росм», ОАО «САН Интербрю», ОАО «Ярпиво» (производство и поставка алкогольных/безалкогольных напитков);
• ГК «Белая долина», ТМ «Фамильные колбасы», АО «Сочинский мясокомбинат», ОАО «Саратовский хлебокомбинат им.Стружкина», «Verde olive oil Co», ООО «Дельфи» и т.д. (производство и поставка пищевой продукции);
• «TAS Retail&Horeca», ООО «Звезда» (комплексное оснащение магазинов, ремонт, поставка и монтаж торгового и холодильного оборудования);
• ООО «Ритейл Импорт», ООО «Алкотрейдинг» (торговля алкогольными напитками);
• О ОО «Сельта», ООО «ТД-Холдинг» (деятельность, связанная с упаковкой и перевозкой продукции).

Рисунок 3 – Взаимодействие ПАО «Магнит» на микроуровне
Так как сеть супермаркетов «Магнит» не является производственным или финансовым предприятием, а осуществляет свою профессиональную деятельность в сфере розничной торговли продуктами питания и бытовыми товарами, то важнейшими факторами внутренней среды для супермаркетов «Магнит» как сетевой торговой организации будут являться такие факторы, как персонал и производство (в данном случае — товарный ассортимент). Именно поэтому в микроэкономической модели были выделены предприятия, связанные с этими факторами непосредственным образом.

1. Цели функционирования ПАО «Магнит»

Дерево целей (the objective tree) – это иерархическая структура, представленная виде дерева, отражающая структурированный перечень, схему организационных целей. Благодаря дереву целей можно распределить стратегическую цель подразделения/предприятия на более достижимые тактические подцели.

ПАО «Магнит» имеет финансовую, маркетинговую и производственную подцели, которые направлены на реализацию основной, генеральной цели – получение прибыли, представленной на рисунке 4.

Прибыль играет ключевую роль в развитии компании, определяет необходимость постоянного управления ею в целях подъёма производительности хозяйственной деятельности. Управление прибылью – это процесс выработки и принятия управленческих заключений управлением фирмы по всем основным нюансам её планирования, формирования и применения.

Все управленческие решения, касающиеся прибыли, взаимосвязаны и оказывают воздействие на конечные итоги работы компании.

Дерево целей составляется ежегодно, цели предприятия не являются застывшими, они постоянно пересматриваются, совершенствуются.

В ходе проведённого в данной работе исследования нами были затронуты задачи, относящиеся к подцели «Налаживание производства». Более эффективное и рациональное ведение складского учёта, куда относятся приёмка, раскладка и запись продукции позволяют предприятию оптимизировать и наладить процесс поставки, уменьшить срок нахождения продукции на складе, то есть способствуют ускорению продаж и максимизации прибыли.

Рисунок 4 – Дерево целей ПАО «Магнит»

1. SWОT-анализ деятельности ПАО «Магнит»

Метод SWOT-анализа является наиболее комплексной процедурой системного анализа предприятия. Такой метод позволяет комплексно исследовать внешнюю окружающую среду и ресурсный потенциал предприятия. При этом особое внимание уделяется определению «возможностей» и «угроз», которые привносит в деятельность предприятия внешняя окружающая среда, и «силы» и «слабостей», возникающих из имеющегося ресурсного потенциала первичного звена хозяйствования Исходя из данных, можно выделить рекомендации по улучшению положения организации в будущем.
Таблица 2 — Определение сильных, слабых сторон, возможностей и угроз предприятия ПАО «Магнит»

	Положительное влияние	Отрицательное влияние
Внутренняя среда	Сильные стороны	Слабые стороны
Наличие четкой линейно-функциональной структуры в условиях стабильной среды; Добавление новых товаров; Достаточная известность, а также высокая квалификация персонала фирмы; Выполнение всех этапов бизнес-процесса четко и в срок; Наличие квалифицированных работников; Высокий уровень квалификации руководства; Лидер российского рынка продуктовой розницы по количеству магазинов и покупателей	Неучастие персонала в принятии решений; Слабое взаимодействие между отделами; Нерациональность распределения прав и ответственности; Отсутствие достаточного количества оборотных средств; Показатели рентабельности ниже, чем у основных конкурентов; Показатели рентабельности ниже, чем у основных конкурентов
Внешняя среда	Возможности	Угрозы
Имеется ряд надежных поставщиков товаров по приемлемым ценам; Имеется возможность привлекать молодых квалифицированных работников; Увеличение рынков сбыта; Желание расширять ассортиментную политику организации; Развитие новых форматов супермаркета и гипермаркета; Рост показателей рентабельности за счет развития системы логистики.	Появление новых конкурентов и высокий уровень цен ухудшит конкурентную позицию; Увеличение требований потребителей к уровню сервиса; Замедление темпов роста розничного рынка

Продолжение таблицы 2

По результатам проведенного анализа можно сделать вывод, что ПАО «Магнит» быстро и стремительно развивается, улучшая свои показатели эффективности. В ходе исследования нами были рассмотрены функциональная и управленческая структуры предприятия, проанализированы связи «Магнита» на макро- и микроуровнях. Кроме того, нам удалось составить дерево целей компании и выявить её генеральную цель и стратегию развития и провести стратегический анализ с помощью составления матицы SWOT. Для более подробного анализа деятельности «Магнита» необходимо обратиться к одному из рассмотренных в первом разделе методов анализа сложных систем.

1. Разработка информационной модели компании средствами методологии SADT

3.1 Методология SADT
Методология SADT («StructuredAnalysisandDesignTechnique» – «Методология структурного анализа и проектирования») — одна из самых известных методологий анализа и проектирования систем. Дуглас Т. Росс ввел её почти 20 лет назад. С тех пор системные аналитики компании SofTech, Inc. улучшили SADT и использовали ее в решении широкого круга проблем. Программное обеспечение телефонных сетей, системная поддержка и диагностика, долгосрочное и стратегическое планирование, автоматизированное производство и проектирование, конфигурация компьютерных систем, обучение персонала, встроенное программное обеспечение для оборонных систем, управление финансами и материально-техническим снабжением — вот некоторые из областей эффективного применение SADT. Она является, пожалуй, единственной методологий, отражающей такие характеристики, как управление, обратная связь и ресурсы. Ещё одна особенность SADT заключается в том, что она развивалась как язык описания функционирования систем общего вида, тогда как в других структурных методологиях упор чаще делается на проектирование программного обеспечения.

Описание системы с помощью SADT называется моделью. В SADT-моделях используются как естественный, так и графический языки. Для передачи информации о конкретной системе источником естественного языка служат люди, описывающие систему, а источником графического языка — сама методология SADT

Графический язык SADT организует естественный язык вполне определенным и однозначным образом, за счет чего SADT и позволяет описывать системы, которые до этого не поддавались адекватному представлению.

Как регулируется сложность, чтобы была понятна суть? Диаграмма ограничивается 3-6 блоками для того, чтобы детализация осуществлялась постепенно. Вместо одной громоздкой модели используется несколько небольших взаимосвязанных моделей, значения которых взаимно дополняют друг друга делая понятной структуризацию сложного объекта.

SADT-модель дает полное, точное и адекватное описание системы, имеющее конкретное назначение. Это назначение, называемое целью модели, вытекает из формального определения модели в SADT: М есть модель системы S, если М может быть использована для получения ответов на вопросы относительно S с точностью А.

Одним из первых программных комплексов структурно-функционального анализа на основе SADT был пакет AUTOIDEF. В основе пакета лежит доведенное до уровня стандарта подмножество SADT методология IDEF, состоящая из трех методологий:

• IDEF0 (функциональное моделирование);
• IDEF1 (информационное моделирование);
• IDEF2 (динамическое моделирование функций, информации и ресурсов).

С помощью SADT-методологии решаются следующие основные задачи:

• анализ функций, выполняемых системой;
• описание спецификаций требований и функций проектируемой системы;
• проектирование системы.

Работа проверена:

Время решения: 2 дней

Сложность: 4.6

Менеджмент

Содержание

1.2. Составляющие анализа внешней среды организации

1.3. Составляющие анализа внутренней среды организации

2.1. Общая организационно-экономическая характеристика компании

2.2. Анализ внешней и внутренней среды ПАО «Магнит»

2.3 SWOT-анализ ПАО «Магнит»

3.1. Формирование стратегии для ПАО «Магнит» с помощью дерева целей

3.2. Оценка экономической эффективности выбранной стратегии

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

…

1.2. Составляющие анализа внешней среды организации
Формирование стратегии, как правило, производится в пять этапов: разработка стратегического видения и предназначения компании; определение целей развития; комплексный анализ рынка, на который ориентирована компания; анализ определения конкурентоспособности компании и стратегии развития для достижения устойчивой конкурентоспособности.
Основные этапы формирования стратегии повышения конкурентоспособности организации в общем виде представлена на рисунке 3.

Рисунок 3 – Модель формирования стратегии6
Следует отметить, что для определения миссии организации следует применять точные формулировки для изображения текущей ситуации в отношении своих клиентов, рынка и технологий, которые в то же время должны быть достаточно гибкими, чтобы включить их в дальнейшее описание расширения организации и развития новых направлений бизнеса с целью образования новых конкурентных преимуществ.
Цели – неотъемлемая часть любой организации.
…

1.3. Составляющие анализа внутренней среды организации
Внутренняя среда представлена факторами, имеющими непосредственное отношение к самой компании и его возможностям по обслуживанию клиентов. Её образуют поставщики, потребители, компании-конкуренты. Факторы внутренней среды поддаются управленческому воздействию менеджмента компании, позволяя моделировать процессы с целью увеличения прибыли.
Исследование внутренней среды организации можно начать с цепочки ценностей, включающей в себя все виды деятельности, функции и процессы, которые осуществляются компанией, от разработки до доставки товара конечному потребителю. Стандартную цепочку ценностей можно представить в следующем виде (рисунок 4):

Рисунок 4 – Цепочка ценностей организации
Рассматриваются также ключевые факторы успеха организации. Именно оценка устойчивости конкурентной позиции компании по сравнению с основными соперниками осуществляется с ключевых факторов успеха.
…

2.1. Общая организационно-экономическая характеристика компании
Торговая сеть «Магнит» ведет свою деятельность с 1995 года. Со времени своего образования, компания росла темпами более 20% в год и в настоящее время является лидером по количеству торговых точек. На начало 2019 года торговая сеть «Магнит» насчитывала 18399 магазинов, из них: 13427 — в формате «магазин у дома», 467 супермаркетов, 4505 магазинов в формате дрогери. На рисунке 5 представлена диаграмма со структурой торговых точек ПАО «Магнит».

Рисунок 5 – Структура торговых точек ПАО «МАГНИТ»

Среди основных факторов, позволивших компании достичь успехов, следует отметить следующие: жесткое вертикальное управление, возможное в том числе и из-за полного отсутствия франчайзинга, отлично налаженная дистрибуция, позволившая получать лучшие цены у поставщиков, внедрение передовых технологий на всех этапах бизнес-процесса. При этом главным конкурентным преимуществом «Магнит» является – ценовая политика.
…

2.2. Анализ внешней и внутренней среды ПАО «Магнит»
В данном параграфе следует проанализировать внешнюю и внутреннюю среду организации. Правильнее всего начать анализ с внешней среды, где первым стоит рассмотреть PEST-анализ.
Необходимо свести факторы, влияющие на деятельность ПАО «Магнит», в таблицу 2.2.1 (Приложение 2) и рассмотреть каждый из них.
Начать рассмотрение факторов лучше с политических. Итак, первым и самым важным политическим фактором является введение санкций на ввоз продуктов питания из Европы. 6 августа 2014 года Президент России подписал Указ «О применении отдельных специальных экономических мер в целях обеспечения безопасности Российской Федерации»8. Согласно данному указу в Россию запретили ввозить отдельные виды сельскохозяйственной продукции, сырья и продовольствия, страной происхождения которых является государство, принявшее решение о введении экономических санкций в отношении российских юридических и (или) физических лиц или присоединившееся к такому решению.
…

2.3 SWOT-анализ ПАО «Магнит»
Проведение SWOT-анализа для ПАО «Магнит».
На основе выявленных ранее угроз, возможностей, сильных и слабых сторон можно провести SWOT-анализ для ПАО «Магнит» и дать рекомендации по сочетаниям S-O, S-T, W-O, W-T.
Сильные стороны (S) :
1. Известность бренда;
2. Низкий уровень цен на товары;
3. Размер сети;
4. Время нахождения на рынке;
5. Территориальное расположение;
6. Доля на рынке;
7. Большой оборот продаж.
8. Наличие постоянных клиентов
9. Частная торговая марка
Слабые стороны (W):
1. Низкое качество предлагаемых товаров;
2. Низкий уровень обслуживания покупателей;
3. Ширина/глубина ассортимента;
4. Невысокая сумма среднего чека;
5. Лояльность покупателя;
Возможности (O):
1. Укрепление положения на рынке за счет увеличения количества магазинов
2. Государственная поддержка отрасли;
3. Развитие новых форматов магазинов
4.
…

3.1. Формирование стратегии для ПАО «Магнит» с помощью дерева целей
В основе предложенной стратегии развития «Магнита» лежит программа лояльности и фокус на покупателя. Клиентоориентированный подход ведения бизнеса предполагает выявление наиболее перспективных групп клиентов и разработку бизнес-процессов и программ, для обеспечения качества на ожидания, интересы и поведение, что способствует формированию положительного имиджа, увеличение доли рынка, степени лояльности клиентов.
Кроме того, продуктовые торговые сети все больше становятся зависимыми от промо-акций. Промо-акции остаются одним из самых эффективных маркетинговых инструментов в гонке за покупателем.
Исходя из данного тренда, одним из наиболее успешных комплексных маркетинговых инструментов может стать акции с накоплением фишек (наклеек), за определенное количество которых покупатель получает различные бонусы, скидки и т.д.
…

3.2. Оценка экономической эффективности выбранной стратегии
Чтобы оценить экономическую эффективность выбранной стратегии, будет предполагаться открытие интернет-магазина и доставка сначала в Москве. На основе этого можно будет сделать предположение, насколько эффективна выбранная стратегия и стоит ли ее развивать. В Москве на сегодняшний день насчитывается 342 магазина «Магнит».
Как будет происходить процесс приема заказов. Покупатели заходят на сайт, заполняют форму заказа продуктов и анкету, в которой указывают имя и контактный телефон, а также могут указать конкретные пожелания к товару. Например, марка, сорт, жирность и т. п. Оператор получает заказ и связывается с покупателем для его подтверждения. Если имеются какие-то уточнения, они вносятся в форму со слов заказчика. Затем список с подробными указаниями отправляется курьеру. Он совершает закупку, соблюдая все требования и пожелания и доставляет заказ покупателю.
…

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Как показывает практика, не может быть единой для всех компаний стратегии, как и не существует общего стратегического управления. Каждая фирма неповторима в роде своей деятельности даже внутри одной отрасли. В связи с этим, разработка стратегии для отдельной организации собственная, потому что она зависит от положения организации на рыке, динамики ее развития.
Итак, чтобы дойти до желаемого состояния, ПАО «Магнит» необходимо разработать стратегию своего развития. Для этого в работе, используя различные инструменты анализа внешней и внутренней среды предприятия, были выявлены сильные и слабые стороны компании, изучены и проанализированы возможности и угрозы для ПАО «Магнит».
Необходимо было обосновать классификацию основных конкурентных стратегий компании.
…

Узнайте сколько будет стоить выполнение вашей работы

Список использованной литературы

1. 1. Арутюнова Д. В. Стратегический менеджмент: учеб. пособие. Таганрог: ТТИ ЮФУ, 2010.
2. 2. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. Пер. с англ. — М.: Сирин, 2002.
3. 3. Ансофф, И. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер, 2009.
4. 4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учеб. / О.С. Виханский, А.И. Наумов –М.: Гардарики, 2016.
5. 5. Ибрагимова М.Х. Эволюция понятия «стратегия компании»// В сборнике: Наука, образование, общество: проблемы и перспективы развития сборник научных трудов по материалам Международной научно-практической конференции. 2014.
6. 6. Катькало В.С. Эволюция теории стратегического управления– 2-е изд. – СПб.: Изд-во «Высшая школа менеджмента»; Издат. Дом С.-Петерб. гос. Ун-та, 2008.
7. 7. Минцберг Г. Менеджмент. Природа и структура организаций. – М.: Эксмо, 2018.
8. 8. Минько Э.В. Менеджмент качества / Э.В. Минько, А.Э. Минько. СПб.: Питер, 2013.
9. 9. Новакова О.Н. Проблемы повышения эффективности операционной деятельности предприятия // Символ науки. 2016. №9-1.
10. 10. Петухов Д.В. Стратегический менеджмент: Курс лекций
11. 11. Портер, М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. — М: 2017.
12. 12. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин. — 3-e изд. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2017
13. 13. Стратегический менеджмент: учебное пособие / Н.Ф. Лозик, М.Н. Кузина, Д.В. Царегородцев. — М. : Издательство «Русайнс», 2015.
14. 14. Стратегическое планирование информационных систем : учеб. пособие для магистрантов / О.В. Пешкова. – Иркутск : Изд-во БГУЭП, 2015.
15. 15. Тренев, Н.Н. Технологии управления корпорацией. / Н.Н. Тренев. – Москва: LAP LambertAcademicPublishing, 2012.
16. 16. Филип Котлер. Основы маркетинга. Краткий курс. – М.: Вильямс, 2019
17. 17. Чеглов В.П. Экономика и управление интегрированной торговой организацией. – М.: Проспект, 2016
18. Анализ финансового менеджмента предприятия // 2dip — студенческий справочник. URL: https://2dip.su/теория/менеджмент/что_такое_финансовый_менеджмент/анализ_финансового_менеджмента_предприятия/
19. Антикризисное управление в России, примеры // 2dip — студенческий справочник. URL: https://2dip.su/теория/менеджмент/понятие_антикризисного_управления/антикризисное_управление_в_россии_примеры/

Общая характеристика торговой компании «магнит».дерево целей торговой организации. свот-анализ торговой компании «магнит. Анализ деятельности торговой сети «магнит»

Рекламная работа является неотъемлемой составной частью коммерческой и маркетинговой деятельности любого торгового предприятия. В условиях развития рыночных отношений и повышения насыщенности потребительского рынка товарами и услугами рекламная работа приобретает новое значение, отличается целым рядом специфических черт, знание и учет которых, позволяет активизировать процесс продажи, стимулировать реализацию отдельных товаров, рационализировать процесс обслуживания покупателей, за счет «информационной поддержки» всех его составляющих.

Внутримагазинная реклама ставит своей целью привлечь внимание потенциальных покупателей к одному из следующих двух компонентов: к данному магазину, выделяя его своеобразие в розничной торговой сети регионального потребительского рынка; к отдельным товарам, реализованным в магазине, при необходимости существенно активизировать их продажу.

С учетом важной роли рекламной работы коммерческой деятельности торгового предприятия, умелого использования действенных рекламных средств в пределах ограниченности бюджетных ассигнований был определен выбор темы курсовой работы «Организация проведения рекламных мероприятий в магазине, мотивация покупательских решений, их учет в организации рекламной деятельности магазина».

Объектом исследования работы является – организация рекламной работы в торговой сети «Магнит».

Цель исследования – изучение современных теоретических основ и методов рекламной работы в развивающейся рыночной среде и анализ их применения их в практике рекламной деятельности торговой сети «Магнит».

Задача работы являются – исследование выбора и применения средств торговой рекламы в торговой сети «Магнит».

Любой сетевой магазин, работающий сегодня на рынке, имеет свою собственную историю развития. Одни изначально планировали «вырасти» до сети, у других это получилось спонтанно; кто-то работает по франшизе, а иные самостоятельно продвигают свой бренд. Но немногие сети открывали сначала «пилотный» проект, чтобы узнать состояние рынка и оценить собственные возможности. Именно так поступила сеть «МАГНИТ».

Основательно закрепившись в своем основном формате «дискаунер»/«магазин у дома», который со снижением доли магазинов, работающих менее года, начал выходить на более высокие уровни рентабельности, Магнит объявил об изменениях в своей стратегии. С 2007 года компания становится мультиформатной. Вторым форматом, который Магнит намерен развивать столь же быстрыми темпами, как и дискаунтеры, станут гипермаркеты – сейчас уже ведется строительство на 14 площадках.

Валовая выручка крупнейшей по числу магазинов российской торговой сети Магнит за 2006 г. выросла относительно аналогичного показателя 2005 г. на 59,3% до $2,85 млрд. В течение года «Магнит» открыл 393 новых магазина, расширив свою сеть до 1 893. «Магнит» показывает наиболее высокие темпы роста как числа магазинов, так и торгового оборота среди крупнейших российских розничных сетей.

Чистая прибыль торговой сети «Магнит» по международным стандартам финансовой отчетности (МСФО) в I квартале 2006г., по неаудированным данным, выросла в 6 раз по сравнению с аналогичным периодом прошлого года — до 13,2 млн долл. Об этом говорится в сообщении компании.

В нем также отмечается, что чистая выручка сети «Магнит» по МСФО в I полугодии 2006г., по неаудированным данным, выросла в 1,5 раза– до 1,074 млрд долл. Выручка сети в I квартале 2006г. увеличилась на 55,97% — до 493,8 млн долл., во втором — в 1,5 раза по сравнению с аналогичным периодом прошлого года — до 580,49 млн долл.

В I полугодии 2006 г. компания открыла 182 магазина, доведя их общее количество до 1 тыс. 682. В течение II квартала сеть «Магнит» увеличила число своих магазинов еще на 108, при этом торговая площадь сети увеличилась на 41% — до 447 тыс. кв. м.

В июне 2006г. чистая выручка компании выросла в 1,5 раза — до 280,3 млн долл. В июне было открыто 44 торговых точки.

ОАО «Магнит» (г.Краснодар) — холдинговая компания группы обществ, занимающихся розничной торговлей через сеть магазинов «Магнит», которая является крупнейшей в России по объемам продаж в сфере торговли продуктами питания. Общее количество магазинов на конец I квартала 2006г. составило 1 тыс. 574. Около двух третей магазинов группы работает в городах с населением менее 500 тыс. человек. Большинство магазинов группы расположено в Южном, Центральном и Приволжском федеральных округах. Магазины сети «Магнит» также находятся в Северо-Западном и Уральском федеральных округах. Группа управляет собственной логистической системой, включающей 5 дистрибуционных центров, автоматизированную систему управления запасами и автопарком, насчитывающим около 450 автомобилей.

По данным на начало июня 2006г., сеть насчитывала 1 тыс. 638 магазинов. В соответствии с аудированной консолидированной отчетностью группы по МСФО, ее выручка в 2005г. составила 1 млрд 578 млн долл., EBITDA — 78 млн долл. В апреле 2006г. розничная сеть «Магнит» провела на российских биржах IPO, при этом спрос на бумаги компании превысил предложение в три раза.

Основателем и крупнейшим акционером ОАО «Магнит» является Сергей Галицкий. Также среди крупных акционеров «Магнита» — Андрей Богачев, экс-гендиректор «Магнита» Владимир Гордейчук и другие топ-менеджеры сети. Розничная сеть «Магнит» ранее принадлежала ЗАО «Тандер», но в январе 2006г. для выхода сети на IPO «Магнит» был перерегистрирован из ЗАО в ОАО.

Основные виды деятельности:

оптовая и розничная торговля пищевыми продуктами, включая напитки и табачные изделия;

оптовая и розничная торговля фруктами, овощами и картофелем;

оптовая и розничная торговля мясом, мясом птицы, продуктами и консервами из мяса и мяса птицы, включающая торговлю мясом животных и птиц, являющихся объектом охоты (мясом дичи), продуктами и консервами из мяса дичи;

оптовая и розничная торговля молочными продуктами, яйцами, пищевыми маслами и жирами, алкогольными и другими напитками, включая пиво, безалкогольными напитками, включая торговлю фруктовыми и овощными соками, минеральной водой и прочими безалкогольными напитками;

оптовая и розничная торговля хлебом и хлебобулочными изделиями, мукой и макаронными изделиями, крупой, солью и прочими пищевыми продуктами;

оптовая и розничная торговля изделиями из керамики, стекла, обоями, чистящими средствами, ножевыми изделиями и бытовой металлической посудой;

оптовая и розничная торговля бытовой химии и полирующими средствами;

оптовая и розничная парфюмерными, косметическими товарами, непродовольственными товарами, книгами, газетами, журналами, писчебумажными и канцелярскими товарами;

розничная торговля в неспециализированных магазинах замороженными и незамороженными товарами;

розничная торговля сахаром и солью, чаем, кофе, какао;

розничная торговля сувенирами, изделиями народных художественных промыслов, предметами культового и религиозного назначения, похоронными принадлежностями;

розничная торговля вне магазинов;

розничная торговля по заказам;

розничная торговля в палатках и на рынках;

консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления;

исследование конъюнктуры рынка и выявление общественного мнения;

иные виды деятельности, не противоречащие действующему законодательству.

В настоящее время ОАО представляет собой широкую разветвленную сеть из магазинов и торговых точек универсам «Магнит» по всей столице Республике Адыгея.

2. Основные средства рекламы, используемые в магазине, их характеристика и эффективности использования

В торговой сети «Магнит» распространяются каталоги, которые представляют собой издание, содержащее систематизированный перечень информации о большом числе товаров.Они иллюстрированы красочными фотографиями или рисунками предлагаемых товаров, с их подробным описанием и техническими характеристиками, и рассчитаны на длительное пользование.

В торговой сети «Магнит» распространяют проспекты, которые содержат подробное описание и иллюстрации предлагаемых товаров. Это сброшюрованное или переплетенное печатное издание, но меньшего объема, чем каталог. Чаще всего издаются к праздничным или юбилейным датам или для рекламы престижных товаров.

В торговой сети «Магнит» используют плакаты, которые представляют собой крупноформатное издание, чаще всего с односторонней печатью. На них помещают большой рисунок или фотоиллюстрацию, а также крупный рекламный заголовок-слоган, в сжатой форме отображающий важнейшую особенность рекламируемого товара или услуги. Иногда все это дается в комбинации с календарем.

В торговой сети «Магнит» также используются буклеты — многократно сфальцованное (последовательно сгибаемое) издание.

В торговой сети «Магнит» также применяют и листовки, которые содержат, как правило, по одкой-две иллюстрации рекламируемых изделий и представляют собой малоформатное несфальцованное или однократно сложенное издание.

Неотъемлемыми элементами художественного оформления рекламно- каталожных материалов является фирменная символика рекламодателя, его почтовый адрес, номера телефонов, факса и т. д.

В торговой сети «Магнит» также применяют праздничные рекламно-подарочные издания — настенные, настольные и карманные календари, деловые дневники и записные книжки, открытки и плакаты, в оформлении которых используется фирменная символика рекламодателя.

В торговой сети «Магнит» используют радио- телерекламу. Самыми массовыми по охвату населения средствами рекламы являются радио- и телереклама. Особенностью радиорекламы является ее легкая и непроизвольная воспринимаемость. Обычно рекламное объявление по радио бывает продолжительностью от 30 секунд до 1 минуты и сопровождается музыкой. Радиореклама должна быть обращена на соответствующую целевую группу слушателей (рабочих, домохозяек и т. д.), с учетом чего и строится рекламное обращение.

В торговой сети «Магнит» основными видами радиорекламы являются радиообъявления, радиоролики и радиорепортажи.

В торговой сети «Магнит» используют телевизионные рекламные ролики, которые имеют продолжительность демонстрирования от нескольких секунд до трех минут. Часто включаются в популярные художественные и публицистические телепередачи и программы.

В торговой сети «Магнит» одним из эффективных средств рекламы товаров, пропаганды товарных знаков является применение наружной рекламы, к разновидностям которой можно отнести рекламные щиты, транспаранты, афиши, световые табло и вывески.

В торговой сети «Магнит» для рекламных целей широко применяют рекламные сувениры. Это – фирменные сувенирные изделия (брелоки, значки, письменные принадлежности, зажигалки, сумки и т. д.), серийные сувенирные изделия (матрешки, деревянные резные изделия, чеканка по металлу, изделия из янтаря и т. п.), подарочные изделия (письменные приборы, часы, художественные альбомы, самовары и т. п.) и фирменные упаковочные средства (полимерные пакеты и т. п.).

Конечной целью этих мероприятий является стимулирование сбыта выпускаемых товаров или предлагаемых услуг.

Под экономической эффективностью понимают результаты рекламы в стоимостном выражении. Эти результаты могут характеризоваться улучшением показателей деятельности розничного торгового предприятия: ростом его товарооборота, увеличением прибыли, снижением уровня издержек обращения, ускоренной оборачиваемости средств в товарах, снижением сверхнормативных товарных запасов.

«Магнит» как одно из самых крупных розничных торговых предприятиятий города Краснодара периодически проводит рекламные компании. Рекламная компания представляет собой комплекс взаимосвязанных мероприятий, серий акций и отдельных рекламных акций, направленных на достижение единой цели. Целью рекламной компании может быть внедрение на рынок принципиально нового товара (или услуги), переключение спроса потребителя с одного товара на другой, привлечение потребителей в универмаг путем популяризации торгового предприятия и т.п.

Таблица 1

Анализируя данные таблицы, можно сделать вывод, что в I квартале 2006 года рекламный отдел торговой сети «Магнит» провел 114 различных рекламных действий, основная работа – рекламные акции, что объясняется наличием радиосети в универмаге и интенсивной частотой радиообъявлений и радиорекламы, однако за тот же период было проведено на одну рекламную компанию больше (7 против 6 в 2005 году). Данные таблицы свидетельствуют о достаточно высокой организации рекламной работы в универмаге.

Торговая сеть «Магнит» на рекламную деятельность выделяет 0,1% от товарооборота, что является недостаточным для эффективного использования различных рекламных средств. Использование средств на рекламу характеризуется следующими данными (таблицу 2).

Таблица 2

Основные затраты денежных средств на использование различных рекламных средств

Как было видно из таблицы, в 2005 году на все рекламные действия было запланировано расходование денежных средств в сумме 116,3 млн. руб., а израсходовано в сумме 106,4 млн. руб. или на 9,9 млн. руб. меньше запланированного, что составляет 91,5%. В 2005 году должное внимание уделялось лишь телерекламе на 1,6 млн. руб. больше запланированного и внутримагазинные и оконные витрины. В связи с началом ремонта были выделены дополнительные средства в размере 3,5 млн. руб., что составило 252,1%. Остальным рекламным средствам уделялось меньше внимания, несмотря на то что они продолжали функционировать. В 2006 году в связи с сокращением товарооборота было запланировано выделить 92,3 млн. руб., что на 24 млн. руб. меньше, чем в 2005 году. В целом же обстановка на рынке рекламных средств, которые использует торговая сеть «Магнит» для своих целей не изменилась. В связи с подходящим к концу ремонту на выделили 19,1 млн. руб., что по сравнению с запланированным показателем больше на 700 тыс. руб. и составило 103,8 в процентном выражении.

Рассмотрим показатели использования рекламных средств торговой сети «Магнит» (рисунок 1).

оформительские материалы 20%

выставки-распродажи 5%

витрины, в том числе оконные и внутримагазинные 11%

вспомогательные материалы 3%

демонстрации моделей 4%

другое 2%

Рисунок 1 – Показатели использования рекламных средств торговой сети «Магнит» в 2006 г.

Из диаграммы видно, что торговая сеть «Магнит» вкладывает свои средства в телерекламу, это объясняется тем, что этот медиаканал самый «дорогой» и самый эффективный из всех. Торговая сеть «Магнит» больше всего тратит денег на оформление торгового зала и придания фирменного стиля магазину.

Экономическую эффективность торговой рекламы рассчитываем по формуле:

Р=(Т*П*Д/100)*(Н/100)-И=(126,4*27,6*30/100)/100-8,74=1,7

Ежедневный товарооборот торговой сети «Магнит» составляет 124,4 млн. руб. в течении 30 дней повышается на 27,6%, так как торговой скидки в период рекламирования не было во внимание взята. Ежедневные затраты обходились в 8,74 млн. руб. Несмотря на это коэффициент больше единицы, а значит стратегия и путь рекламирования экономически выгодны.

Рисунок 2 – Влияние рекламы на товарооборот торговой сети «Магнит»

Рассмотрев график можно сделать заключение, что на динамику товарооборота значительно сказываются рекламные мероприятия проводимые торговой сетью. Так, проводимые в I квартале интенсивно рекламные мероприятия выводят обе кривые на самую максимальную точку. А недофинансирование, в дальнейшем тормозит процесс выхода уровня товарооборота на качественно новый уровень.

3. Планирование рекламной работы в магазине

Основой организации рекламной деятельности в розничном торговом предприятии является рекламная программа, которая определяет направленность рекламного воздействия, формирует рекламную идею и планирует вариацию рекламных выступлений. При этом реклама должна обеспечить целенаправленную работу по сбыту товаров и формированию спроса покупателей. Ее особенность заключается в непрерывности воздействия на потребителя и постоянном обновлении содержания.

Наиболее важным и значительным в структуре розничного торгового предприятия можно считать отдел рекламы и художественного оформления. Он занимается созданием рекламных идей и их реализацией.

В рекламном творчестве первичным является обеспечение заданного воздействия на конкретную аудиторию в области увеличения знаний о производителе, его товарах, услугах, повышения доверия к нему, побуждение потребителей к покупкам или другим необходимым для рекламодателя действиям, внедрение в сознание имиджа, уникального торгового предложения. В создаваемых рекламных мероприятиях должен доминировать коммерческий аспект – получение прибыли всеми участниками рекламного процесса.

Рекламный отдел в торговом предприятии подчинен административным подразделениям, поэтому эффективность работы отдела стимулируется различными мероприятиями: премиальными выплатами, авансами и др. На наш взгляд такое сотрудничество бывает весьма плодотворным. Отделом рекламы разрабатывается фирменный имидж, т.е. фирменное лицо организации, бюджет на проведение рекламной компании.

Панкратов Ф.Л., Серегина Т.Л. Коммерческая деятельность. –М.: Маркетинг, 2000

Пешкова Е.П. Маркетинговый анализ в деятельности фирмы. – М.: Изд-во «Ось – 89», 1996.

Платонов В.Н. Организация розничной торговли.–Мн.: БГЭУ, 1999.

Экономика и организация деятельности торгового предприятия/ Под общ. ред. А.Н. Соломатина.–М.: ИНФРА-М, 2002.

2015-05-13

Диплом на заказ — это просто о сложном!Финансовый, маркетинговый, управленческий анализ на заказ!Анализ рынков на заказ!Разработка бизнес-планов, проведение маркетинговых исследований на заказ!Дипломные, курсовые, отчеты по практике на заказ!Без посредников и безпредоплат!Качество, большой опыт!

Общая характеристика торговой компании «Магнит».Дерево целей торговой организации. СВОТ-анализ торговой компании «Магнит»

Рассмотрим общую характеристику деятельности торговой компании «Магнит», которая организована в форме ЗАО «Тандер».Закрытое акционерное общество «Тандер» создано 12 ноября 2003 года. Общество является юридическим лицом, действует на основании Конституции РФ, Гражданского Кодекса РФ, ФЗ «Об акционерных обществах» от 26 декабря 1995 года №208-ФЗ и Устава.

Головная компания ЗАО «Тандер» располагается по адресу г. Краснодар, ул. Леваневского, 185. Брянский филиал находится по адресу г. Брянск проспект Станке- Димитрова, 54 а.
Закрытое акционерное общество (ЗАО) — это общество, акции которого распределяются только среди учредителей или заранее определенного круга лиц. Акционеры такого общества имеют преимущественное право на приобретение акций, продаваемых другими акционерами. Число участников закрытого акционерного общества ограничено законом. Как правило, закрытое акционерное общество не обязано публиковать отчётность для всеобщего сведения, если иное не установлено законом.

1)Маркетинг:
Разработать и внедрить эффективную систему стимулирования сбыта, в т.ч. за счет скидок, для оптовых покупателей.
Поиск новых потенциальных оптовых потребителей.
Расширение рынков сбыта розничных продаж (открытие новых магазинов).
Расширение ассортимента предлагаемых товаров.
2) Финансы:
Увеличивать оборачиваемость оборотных средств на 10% ежегодно.
Увеличивать рентабельность предприятия на 10-20% ежегодно.
Уменьшать зависимость от заемных средств на 15%-20% ежегодно.
Увеличивать чистую прибыль на 20-30% ежегодно.
3) Производство:
Наладить бесперебойные поставки товаров.
Снижать затраты, связанные с транспортировкой товара (экономия на масштабах производства) на 10%.
Расширять ассортимент предлагаемых товаров на 10-15 % ежегодно.
Расширять рынки сбыта (увеличивать торговые точки в разных округах).
4) Кадры:
Осуществлять программу повышения квалификации высшего руководства.
Осуществлять программу подготовки и повышения квалификации продавцов и менеджеров по работе с клиентами.
Создать «корпоративный дух» на предприятии.
Применять различные методы мотивации работников.
Таким образом, предприятие ЗАО «Тандер» имеет финансовые цели, маркетинговые цели, производственные и цели, направленные на совершенствование кадровой политики организации.
Дерево целей составляется ежегодно, цели предприятия не являются застывшими, они постоянно пересматриваются, совершенствуются.
Так как главной целью предприятия является получение прибыли, ЗАО «Тандер» использует все ресурсы, для достижения поставленной цели.
Миссией ЗАО «Тандер» является работа для повышения благосостояния покупателей, сокращая их расходы на покупку качественных товаров повседневного спроса, бережно относясь к ресурсам компании, улучшая технологию и достойно вознаграждая сотрудников.
Предприятие ЗАО «Тандер»- работает в условиях чистой конкуренции, так как рынок продуктов питания- это динамично развивающаяся отрасль, поэтому предприятие имеет как множество угроз, так и множество возможностей для достижения целей.
Стратегия — это собирательное понятие, объединяющее различные аспекты деятельности компании и находящее свое выражение во всем, что опреде¬ляет жизнедеятельность организации; комплекс мероприятий по достижению намеченных целей, уточненных через правила и процедуры.
Важнейшим этапом при выработке эффективной стратегии фирмы, является стратегический «анализ, который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к состоянию (потребностям) внешней среды, в которой работает фирма.
Рассмотрим стратегический анализ предприятия «Магнит» (ЗАО «Тандер»с помощью составления матрицы SWOT:

Возможности:
Имеется ряд надежных поставщиков товаров по приемлемым ценам и возможной отсрочки
Имеется возможность привлекать молодых квалифицированных работников.
Желание расширять ассортиментную политику организации.
Увеличение рынков сбыта (за счет открытия новых торговых магазинов)
Угрозы:
Увеличение требований потребителей к уровню сервиса.
Появление у конкурентов
более эффективных методов управления предприятием: правильная ценовая политика, хорошая ассортиментная политика, разработана система стимулирования сбыта.
Сильные стороны:
Перед организацией стоит цель — получение прибыли.
Наличие четкой линейно-функциональной структуры в условиях стабильной среды.
Выполнение всех этапов бизнес-процесса четко и в срок.
Наличие квалифицированных работников.
Высокий уровень квалификации руководства.
Большое желание и потенциальные возможности директора по
Совершенствованию бизнес-процессов
Наличие отдела маркетинга.
Расширенные рынки сбыта (много магазинов в различных городах).
Широкий ассортимент товаров.
Мероприятия:
Увеличить территориальный охват потенциальных

Издержки обращения, то есть затраты по доведению товаров от производства до потребителей, увеличились на 3,476 млн. руб. Темп роста издержек обращения составил 118,38%. Их уровень к товарообороту, характеризующий размер затрат, приходящийся на 1 рубль объема продаж, составил -0,02 руб., темп роста уровня издержек обращения к товарообороту составил 81,82%.
Прибыль от реализации продукции, которая представляет собой разницу между валовым доходом и затратами на реализацию товаров (издержки обращения) выросла на 0,64млн. руб. На ее рост повлияли: рост объема валового дохода и рост розничного товарооборота.
Наблюдается рост прибыли до налогообложения на 1,047 млн. руб., главным образом под влиянием роста цен и увеличения прибыли от реализации. Чистая прибыль возросла на 0,642 млн. руб. или на 22,45%.
Производительность труда в стоимостном выражении выросла на 532,9 руб./чел. или на 15,05%. Фондоотдача увеличилась на 1,67 руб./руб. или на 21,3% по сравнению с прошлым годом.
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств увеличился на 1,06 оборот, следовательно, длительность одного оборота уменьшилась на 8,41 день. Коэффициент загрузки средств в обороте в 2010г. по сравнению с 2009г. снизился на 0,03 руб. или на 17,65%.
ЗАО «Тандер» имеет следующие данные об основных показателях финансового состояния. В частности, наблюдается рост среднемесячной выручки, это говорит о положительной стороне коммерческой деятельности ЗАО «Тандер». Происходит рост доли денежных средств в выручке. И чем выше этот показатель, тем мобильнее предприятие. Наблюдается падение степени платежеспособности в 2009г. по сравнению с 2008г. Но все же коэффициент выше, чем норматив.
Происходит снижение коэффициента обеспеченности собственными средствами. В 2009г. коэффициент обеспеченности собственными средствами составил 1,6. Его величина больше норматива — 0,6, что говорит о положительной ситуации, складывающейся на предприятии.
Коэффициент финансовой устойчивости в 2010г. по сравнению с 2009г. вырос и составил 0,52. Коэффициент показывает, какая часть текущих обязательств может быть погашена собственным капиталом предприятия. Норматив данного коэффициента на торговом предприятии составляет К 0,6. Так как данный коэффициент на предприятии ниже, чем норматив, то, следовательно, предприятию всё ещё не хватает собственного капитала для погашения текущих обязательств.
Коэффициент автономии в 2010г. по сравнению с 2009г. вырос и составил 0,17 . Норматив коэффициента автономии составляет К 0,5, а это говорит о том, что на предприятие наблюдается снижение финансовой независимости и увеличение риска финансовых затруднений в будущем.
Рентабельность продаж в 2010г. осталась прежней, как и в 2009г. и составила 0,03, это говорит о том, что расходы на продажу остались такими же.
Наблюдается снижение коэффициентов задолженности по кредитам банков и займам на — 0,5 млн. руб. и увеличение задолженности другим организациям на 0,1 млн. руб. и также произошло увеличение коэффициента задолженности фискальной системы на 0,01.

Коэффициент инвестиционной активности ЗАО «Тандер» равен 0,2. Этот коэффициент показывает активность предприятия в инвестиционной сфере, то есть, какую часть средств предприятие направляет в инвестиционные проекты. На основе данных можно сделать вывод, что ЗАО «Тандер» почти не работает над собственными инвестиционными проектами.
В результате хозяйственной деятельности ЗАО «Тандер» в 2010г. по сравнению с 2009г. и 2008г. наблюдается рост основных показателей финансово- хозяйственной деятельности предприятия. Произошел рост розничного товарооборота +22,531 млн. руб. в 2008г., + 24,064 млн. руб. в 2010г.; валового дохода +2,384 млн. руб. в 2008 г. и + 5,951 млн. руб. в 2010 г., прибыли от реализации +0,367 млн. руб. в 2009г. и + 0,64 млн. руб. в 2010г., и соответственно чистой прибыли +0,695 млн. руб. в 2009г. и
+0,642 млн. руб. в 2010г., что является положительным моментом деятельности ЗАО «Тандер». И соответственно в результате роста товарооборота произошел рост издержек обращения +3,852 млн. руб. в 2008г. и +3,476 млн. руб. в 2010г., что является отрицательным моментом деятельности торгового предприятия. Произошел рост среднемесячной выручки +3,89 млн. руб., снизились коэффициенты задолженности по кредитам банков и увеличились коэффициенты задолженности другим организациям. Общая степень платежеспособности снизилась, следовательно, предприятие ЗАО «Тандер» не является инвестиционно привлекательным. Рентабельность продаж в 2010г. осталась прежней, это говорит о том, что расходы на продажу остались такими же. Увеличение коэффициента автономии свидетельствует об увеличении финансовой независимости предприятия, но так как показатель ниже норматива увеличивается риск финансовых затруднений в будущем.
Таким образом, выше была дана », которая организована в форме ЗАО «Тандер».
Если Вам необходима помощь в написании диплома, выпускной квалификационной работы, дипломного проекта, то можете и без предоплаты на сайте!

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Стратегия выбора партнеров по каналу сбыта. Виды торгово-посреднических фирм. Организационно-экономическая характеристика магазина «Магнит», его хозяйственная и маркетинговая деятельность. Процесс распределения товаров, реализуемых торговым предприятием.

курсовая работа , добавлен 06.04.2016

Роль розничных торговых предприятий в совершенствовании торгового обслуживания населения. Анализ экономических показателей супермаркета «Магнит». Планирование торгового зала и оборудования. Размещение товаров и организация контрольно-кассовых операций.

курсовая работа , добавлен 01.04.2012

Характеристика предприятия ЗАО «Тандер», специфика и направления его деятельности. Структура управления поставками и товарными запасами, оценка ассортимента предлагаемой продукции и ее конкурентоспособность. Методы и инструменты управления персоналом.

отчет по практике , добавлен 25.02.2011

Роль розничных предприятий в совершенствовании торгового обслуживания населения. Экономическая характеристика хозяйственной деятельности супермаркета «Магнит». Организация труда и режим работы магазина, исследование торгово-технологического процесса.

курсовая работа , добавлен 31.01.2014

Анализ рынка кондитерских изделий. Классификация и потребительские свойства карамели, требования, предъявляемые к ее качеству и безопасности. Товароведческий анализ ассортимента карамели, реализуемой на российском рынке, на примере магазина «Магнит».

курсовая работа , добавлен 07.10.2008

Принципы работы, классификация и требования к торговому холодильному оборудованию. Внемагазинные формы торгового обслуживания. Изучение правил продажи отдельных видов товаров. Атмосфера и система информации торгового объекта. Организация труда в торговле.

курсовая работа , добавлен 04.06.2015

Общая характеристика торгового предприятия, особенности его организационной структуры. Нормативные документы, регулирующие деятельность магазина, методы продажи товаров покупателям, формы материальной ответственности. Характеристика ассортимента творога.

отчет по практике , добавлен 13.05.2014

Полнотекстовый поиск:

Главная > Реферат >Менеджмент

Введение 3

Глава
1. Научно-методические основы организации
эффективной торговли 5

1.1.
Значение и принципы организации
торговли 5

1.2.
Основные элементы системы организации
продаж в магазине 11

1.3.
Методические подходы к оценке
эффективности торговли 15

1.4
Персонал торгового предприятия –
важнейший фактор успешных продаж 19

Глава
2. Современное состояние торговли в
магазине «Магнит» 39

2.1.
Организационно-экономическая
характеристика розничной торговли и
магазина «Магнит» 39

2.2.
Состояние ассортимента продовольственных
товаров в магазине 48

2.3
Факторы повышения эффективности
торговой деятельности 56

2.4
Варианты оптимизации размещения товаров
и товарного ассортимента 65

2.5
Мотивация персонала и качество
обслуживания в магазине «Магнит» 71

Заключение 77

Список
использованных источников и литературы 81

Введение

Эффективность торгового
предприятия на рынке невозможна без
организации продаж, качественного
обслуживания покупателей, оптимального
размещения товаров в магазине,
ассортиментной политики и новых
технологий торговли. Гибкое и обоснованное
планирование продаж и организация
торговли увеличивают прибыль магазина
на 50-60%, почти в два раза улучшают
управление складскими запасами,
привлекают покупателей и расширяют
клиентскую сеть.

Поэтому актуальным является
процесс выбора приемов организации
торговли в магазине для повышения
эффективности торговли.

Целью исследования является
разработка системы организационных
мер по повышению эффективности продаж.

Объектом
исследования является
сеть магазинов «Магнит» в городе Карталы.

Предмет исследования – организация
продаж с целью повышения эффективности.

Для достижения цели в работе
решены следующие задачи:

определены и обобщены особенности
торговли, приемы современных продаж,
размещения товаров и качественного
обслуживания

проведен анализ
организационно-экономического состояния
торгового предприятия, оценены размещение
товаров, устройство торгового зала,
содержание ассортимента и товарных
групп, выкладки товаров в торговом
зале;

обоснованы направления организации
эффективных продаж в магазине,
размещения
товаров и товарного ассортимента,
качественного обслуживания.

Базой исследования являются
работы ученых Андерхилла П., Варли Р.,
Басконова В.В., Дион Дж., Дтоунз Г.П.,
Кретова И.И., Круглякова
Г.Н., Мардановой Э.У., Митько О.А., Рафик
М., Рекхэма Н., Рубцовой Л.И., Снегиревой
В., Тимофеевой В.А., Топпинг Т., Черник
Н.Ю.,
Хопкинс
Т., Яненко М.

В работе применялись монографический,
логический, экономико-математический,
социологический, экономико-статистический
методы, полевые наблюдения и опросы.

Методы исследования: аналитический,
сравнительный, изучение нормативно-правовой
базы, изучение монографических публикаций
и статей, конкретно-исторический, метод
обобщения.

Теоретическая
значимость заключается прежде всего в
том, что полученные знания в процессе
исследования могут быть применены в
процессе обучения по специальности
маркетинг.

Практическая
значимость вытекает из разработанных
рекомендаций, используя которые можно
достигнуть повышения эффективности
организации продаж.

Структура выпускной
квалификационной работы включает
введение, две главы, заключение, список
использованных источников и приложения.

Глава 1. Научно-методические основы
организации эффективной торговли

1.1.
Значение и принципы организации торговли

Торговля —
это многогранное понятие, предполагающее
обмен товарами за деньги, основной
элемент рыночных отношений. Во-первых,
это процесс перехода товара от одного
владельца к другому путем обмена на
деньги по согласованной в ходе торга
цене. Именно этот процесс, имеющий целью
продать товар для получения прибыли,
является коммерцией. Во многих
энциклопедических словарях термин
«коммерция» трактуется именно как
«торговля». Во-вторых, это отрасль
экономики со своей инфраструктурой,
иерархической организацией, региональной
распространенностью, разделением
функций и т.д., которая специализируется
на доведении товара от производства до
потребления, т.е. играет посредническую
роль . Процесс, в результате которого
в обмен па товар продавец в соответствии
со сложившейся ценой получит денежный
эквивалент, именуемый выручкой, называется
торговой деятельностью, или торговлей
. Еще торговлю определяют как
хозяйственную деятельность по обороту,
купле-продаже товаров. Торговля — это
форма товарного обращения, осуществляемого
посредством денег, особая деятельность
людей, связанная с актом купли-продажи
и представляющая собой совокупность
специфических технологических и
хозяйственных операций, направленных
на обслуживание процесса обмена .
Государственный стандарт «Торговля.
Термины и определения» устанавливает
стандартизированный термин торговли
— как вид предпринимательской деятельности,
связанный с куплей-продажей товаров и
оказанием услуг покупателям . В
условиях рыночной экономики торговый
процесс формирует пропорции спроса и
предложения, цены, распределения товаров.
При этом торговля является объектом
государственного регулирования и
налогообложения. Рынок создает механизм,
с помощью которого предприятия торговли
получают прибыль за счет удовлетворения
покупательского спроса.

Выделение
торговой деятельности в отдельный вид
экономической деятельности обусловлено
общественным разделением труда и
выделением образующегося торгового
капитала как некой части промышленного
капитала, для того чтобы эффективно
использовать имеющиеся ресурсы. Автор
придерживается расширенного толкования
отрасли, которое предлагает рассмотрение
отрасли с трех сторон — по горизонтали
— это совокупность предприятий,
предлагающих услуги по розничной продаже
товаров, которые могут рассматриваться
в качестве конкурентов; по вертикали —
это поставщики товаров и конечные
покупатели; по диагонали — это банки,
кредитно-финансовые организации и др.
организации, относящиеся к инфрастуктуре
рынка .
Главной чертой советской
экономики было планирование на
правительственном уровне в соответствии
с политическими установками правящей
партии. Достижение поставленных целей
обеспечивалось наличием государственной
собственности на средства производства,
которые были подконтрольны отраслевым
министерствам и различным государственным
структурам. Переход к рыночным
отношениям, формирование товарных,
финансовых рынков и конкуренция
предъявляют к предприятиям новые и
жесткие требования. Философия реформ
в российской экономике базируется на
трех понятиях: «приватизация», «рыночный
механизм» и «разгосударствление».
Спорить о той, 1гужна ли обществу
приватизация, по меньшей мере, несерьезно.
Выбор в пользу рынка сделан, и любому
человеку ясно: разгосударствление
экономики, переход от зацентрализованного
планирования к истинно рыночному
механизму без коренных преобразований
собственности просто невозможен .

Уже на начальном этапе преобразований
требовались кардинальные и действенные
меры, поскольку старые условия, в которых
функционировали предприятия, не
способствовали их дальнейшему развитию
и эффективному хозяйствованию. По мнению
Г.Б. Клейнера, к середине 1990-х гг. российские
предприятия утратили роль основного
звена экономики .

Успешная
деятельность предприятий зависит от
изменений, происходящих как во внутренней
среде, так и во внешнем окружении. Именно
в начале процесса рыночных преобразований
проявилось несоответствие системы
управления отраслью происходящим
переменам. При этом самым существенным
фактором, который в большей степени
сдерживал развитие предприятий, являлось
влияние внешней среды.
Серьезным
«прорывом» в перераспределении полномочий
владения и распоряжения стали аренда
предприятий, а чуть позже — возрождение
различных форм кооперации . Арендные
предприятия и кооперативы явились
первыми генераторами так называемого
«нового российского бизнеса», возникшими
еще в недрах командно-административной
системы управления.

Довольно
часто исследователи переходной экономики
России не относят аренду предприятий
к первым рыночным институтам, видимо,
на том основании, что коллективная форма
собственности носила промежуточный
характер, находясь между государственной
и частной . Так, А. Нестеренко
констатирует: «Первыми рыночными
институтами, возникшими еще на рубеже
80-х и 90-х гг., были кооперативы и товарные
биржи» . Следует заметить, что такой
подход преуменьшает значение аренды
предприятий, которая позволила серьезно
поколебать устои социалистического
управления. Самостоятельность и
независимость арендных предприятий и
кооперативов позволили им накопить
определенный опыт и способствовали
переходу к новым условиям работы в
рыночной экономике. На этом этапе стало
очевидно, что в рамках государственного
предприятия неизбежны глубокие изменения
сложившейся системы отношений
собственности. Аренда могла стать
главным экономическим инструментом
разгосударствления и разрушения
командно-административной системы,
если бы декларированное право собственности
коллектива арендаторов на прибыль
действительно давало предприятию еще
и полную свободу выбора номенклатуры
и объемов производства, потребителей
и цен реализации .
Как правило, с
помощью отличного от конкурентов набора
услуг, предлагаемых покупателю торговой
точкой, предприятие торговли определяет
свое положение по отношению к конкурентам.
Так, например, в связи с ожесточающейся
конкуренцией среди крупных торговых
сетей в Германии Галерея Kaufhof решилась,
несмотря на запрет официальных властей,
открыть магазины для покупателей в
воскресный день. Подобная акция розничного
торговца (услуга воскресных покупок)
привела к большому наплыву покупателей
и резкому росту его объема продаж.

В торговом маркетинге
происходит трансформация и цены.
Цена торговой услуги выступает в виде
торговой наценки. Поэтому с экономической
точки зрения основное значение для
торговли приобретает не цена продаваемого
товара, а размер наценки, который
определяется затратами предприятия
торговли в процессе создания и
предоставления своих услуг покупателю,
и прибыли. Торговый посредник имеет
больше возможности участвовать в
формировании цены, поскольку приобретает
товар в собственность. Ограничения при
изменении цен связаны, с одной стороны,
с закупочной ценой товара, а с другой —
со спросом и конкуренцией. Начисления,
производимые предприятием торговли,
включают собственные затраты плюс
прибыль. Так как предприятия торговли
непосредственно контактируют с конечным
потребителем (покупателем), то они могут
отслеживать его ответную реакцию на
изменения ценовой политики. Поэтому
торговое предприятие может использовать
гибкое ценообразование и максимально
учитывать психологическую составляющую
при установлении цены (например, не 20
рублей за товар, а 19 рублей 90 копеек).

Как отмечается в
книге Ф. Котлера «Маркетинг менеджмент»,
цена — это ключевой фактор в позиционировании
магазина . Торговля чаще, чем
производитель, сталкивается с проблемами
установления цены на товар исходя из
быстро меняющихся рыночных условий.
Торговые предприятия могут ориентироваться
на различные соотношения между объемом
продаж и величиной начислений. Практически
любую организацию, занимающуюся розничной
торговлей, можно отнести к одной из
следующих групп: устанавливающие высокую
наценку и имеющие низкий объем продаж
(изысканные специализированные магазины)
или устанавливающие небольшую наценку
и имеющие высокий объем продаж (магазины
с широким ассортиментом и торгующие по
сниженным ценам) . При этом такие
подходы к ценообразованию постоянно
развиваются и трансформируются. Первый
принцип — «высокие и низкие цены» —
характеризует ценовую стратегию, когда
сначала товары продаются по более
высокой цене, а затем торговец проводит
распродажу. В современных условиях все
больше розничных торговцев отходят от
практики эпизодических распродаж в
пользу принципа «ежедневных низких
цен». Согласно такому принципу розничные
цены постоянно остаются где-то между
обычным уровнем цен и уровнем распродаж
.

В современных
условия особенно актуальна продажа
товаров на основе
самообслуживания
— этот
метод предусматривает свободный доступ
покупателей к выложенным в торговом
зеле товарам, возможность самостоятельно
осматривать и отбирать их без помощи
продавца, что позволяет более рационально
распределять функции между работниками
магазина. Самообслуживание позволяет
ускорить операции по продаже товаров,
увеличить пропускную способность
магазинов, расширить объем реализации
товаров. Этот метод использует при
продаже большинства продовольственных
и непродовольственных товаров. Исключение
составляют товары, при покупке которых
необходимы помощь и консультации
продавцов. Товары, требующие нарезки,
упаковки и т. д., продаются в магазине
самообслуживания через при лавок
индивидуального обслуживания .

При
самообслуживании функции продавцов
сводятся к разовым консультациям по
выкладке товарам, информация о сроках
их годности, качестве, выполнению
расчетных операций и упаковке товаров.
Наиболее распространенный и традиционным
является метод через
прилавок обслуживания
,
включающий следующие операции: встречу
с покупателями в целях выявления их
желаний; предложения и показ товаров;
помощь в выборе товаров и оказание
сопутствующей консультации; проведение
комплекса услуг, связанных с реализацией
товара – нарезка. Взвешивание, раскрой,
подгонка готового изделия под клиента;
расчетные операции; упаковка и выдача
купленных товаров. При продаже более
технически сложных товаров продавец
обязан сделать отметку в паспорте
изделия, подтверждающую дату реализации
и право на гарантийное обслуживание с
обязательной выдачей на руки покупателю
товарного чека.

Продажа
товаров по образцам
предусматривает выкладку
образцов в торговом зале и самостоятельное
ознакомление покупателей с ними. При
данном методе товары, предназначенные
для реализации, располагаются отдельно
от представленных образцов. Этот метод
имеет существенное преимущество по
экономии использования торговой площади,
т. е. на небольшой площади предоставляется
возможность показа достаточно широкого
ассортимента. Как правило, данный метод
используется при продаже технически
сложных и крупногабаритных товаров.
Выставленные образцы товаров всегда
имеют ярлыки, содержащие полный артикул, достаточно четкую и объемную информацию
о модели, изготовителе, цене, гарантийном
сроке обслуживания, формах доставки
грузов.

Есть три
основных фактора успеха магазина.
Во-первых, МАГАЗИНЫ должны продавать
товар, который действительно нужен
покупателям. Это вопрос правильного
выбора формата магазина и его целевой
группы. Во-вторых, вы должны безупречно
организовать работу внутри самого
магазина, чтобы быть готовыми к встрече
покупателей. Эта сторона дела относится
к вашим умениям управлять коллективом.
И, наконец, должны уметь привлекать
посетителей в магазин, чтобы получить
шанс поразить их ассортиментом, качеством
товаров и сервисом и превратить в своих
постоянных покупателей.
Итак,
организация торговли позволяет магазину
выстоять на рынке, завоевать покупателя
и получить прибыль.состояние
тары и…

История создания сети магазинов
Магнит
и его современное
состояние

Реферат >> Маркетинг

Сети магазинов
«Магнит»
и его современное
состояние
Компания «Тандер» – основное операционное общество группы «Магнит»
начала свою… сетевых компаний в сфере торговли
, общественного питания и услуг, сеть магазинов
«Магнит»
победила в номинации «Крупнейший…

Торговля
бакалейными товарами

Реферат >> Культура и искусство

… магазину
бесперебойную торговлю
всеми товарами в соответствии с ожидаемым покупательским спросом. 1.1.Развитие торговли
на современном
… направлением стабилизации финансового состояния
торговли
является наращивание… Х5, Metro Group, «Магнит»
, «Ашан». В мае…

Организация и совершенствования коммерческой деятельности в розничной торговли

Реферат >> Маркетинг

Требования эргономики услуги торговли
магазина
«Магнит»
предусматривают: — … современном
рынке. В процессе анализа и оценки коммерческой деятельности магазина
«Магнит»
… состояние
магазина
«Магнит»
. В ходе анализа коммерческой деятельности магазина
«Магнит»
…

Характеристика предприятия

Торговое предприятие ЗАО «Тандер» магазин «Магнит» «нотариус» находится по адресу: ул. Производственная, дом 44. Оно является розничным торговым предприятием.

Полное фирменное наименование предприятия – закрытое акционерное общество «ТАНДЕР». Юридический адрес ЗАО «ТАНДЕР» соответствует почтовому: Российская Федерация, 350002, г. Краснодар.

Акционерное общество закрытого типа «Тандер» представляет собой предприятие, занятое в отрасли производства и продажи товаров и имеющее в качестве основной цели своей деятельности – получение прибыли, для чего объединяются материальные, трудовые, интеллектуальные и финансовые ресурсы его участников.

Бизнес начался с оптовых продаж бытовой химии, косметики и парфюмерии, в настоящее время ЗАО «Тандер» имеет более чем 15-летний опыт работы на рынке.

Постепенно компания продвигала товар через свою розничную сеть. К 1996 году насчитывалось около 30 торговых точек в Краснодаре и Краснодарском крае. Параллельно шел процесс становления компании как дистрибьютора ведущих мировых производителей в данной товарной группе.
1997 – продовольственные товары.

На сегодняшний день компания охватила 9 регионов, в которых сосредоточено 52 филиала.

По особенностям устройства это специально оборудованное отдельно стоящее одноэтажное здание, предназначенное для продажи товаров и оказания услуг, обладает достаточным количеством помещений для нормального функционирования торгово-технологического процесса.

Согласно ГОСТ Р 51773–2001 «Розничная торговля. Классификация предприятий» по типу данный магазин относится к универсаму (супермаркету) – реализует продовольственные товары универсального ассортимента и непродовольственные товары частого спроса методом самообслуживания. По специализации данное предприятие является смешанным, т.е. реализует широкий ассортимент продовольственных товаров и универсальную группу непродовольственных товаров.

В магазине основный метод продажи – самообслуживание. При таком методе обслуживания уменьшаются затраты времени на покупку, покупатель имеет возможность самостоятельно выбрать товар, а также расплатиться в едином кассовом узле. Кроме того используется и индивидуальный метод обслуживания в деликатесном отделе, но оплата за эти товары производится в едином контрольно-кассовом узле.

В данном магазине оказывают основные и дополнительные услуги. Основная – реализация различных групп товаров в магазине. Дополнительные – информационно-консультационные (предоставление информации о товарах и их изготовителях, консультации специалистов о товарах, проведение рекламных презентаций товаров); оказание помощи покупателю в совершении покупки (прием и исполнение заказов на товар, упаковка купленных в магазине товаров.); создание удобств покупателям (гарантированное хранение купленных товаров, прием и хранение вещей покупателей); несвязанные на прямую с совершаемыми ими покупками (телефонные услуги, прокат аудио- и видеокассет, проявление фотопленок и печать фотографий, продажа газет и журналов).

Месторасположение магазина удачное, т.к. находится вблизи остановки и нового жилого комплекса.

Режим работы магазина: с 10:00 ч до 21:30 ч без перерыва на обед и выходных.

Предприятие является юридическим лицом. В соответствии с ГК РФ юридическим лицом признается организация, имеющая в собственности обособленное имущество и отвечающая им по своим обязательствам. Такая организация может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

По организационно правовой форме является закрытым акционерным обществом (ЗАО).

Акционерное общество, акции которого распределяются только среди его учредителей или иного заранее определенного круга лиц, признается закрытым акционерным обществом. Такое общество не вправе проводить открытую подписку на выпускаемые им акции либо иным образом предлагать их для приобретения неограниченному кругу лиц.

Акционеры закрытого акционерного общества имеют преимущественное право приобретения акций, продаваемых другими акционерами этого общества.

Число участников закрытого акционерного общества не должно превышать числа, установленного Законом об акционерных обществах, в противном случае оно подлежит преобразованию в открытое акционерное общество в течение года, а по истечении этого срока – ликвидации в судебном порядке, если их число не уменьшится до установленного законом предела.

Правовое положение ЗАО, права и обязанности его участников определяются ГК РФ и ФЗ от 26 декабря 1995 года №208-ФЗ «Об акционерных обществах».

Так как данное предприятие является юридическим лицом, то его права и обязанности должны соответствовать целям деятельности, предусмотренным в его учредительных документах. Основным учредительным документом является устав, который утверждается учредителями юридического лица. В нем указывается:

o Наименование юридического лица (с обязательным указанием его организационно-правовой формы и фирменного наименования);

o Местонахождение юридического лица;

o Порядок управления деятельностью юридического лица;

o Другие сведения.

Отдельными видами деятельности (реализация товаров, оказание услуг, заключение договоров), перечень которых определен ФЗ от 08.08.2001 №3 128-ФЗ «О лицензировании отдельных видов деятельности», данная организация может заниматься только на основании специального разрешения – лицензии.

На магазине имеется большая красочная вывеска с наименованием предприятия. Вывеска, на которой указаны режим работы, организационно-правовая форма, юридический адрес вывешена у входа в магазин. В торговом зале имеются вывески с наименованием отделов, при помощи которых покупатели легко ориентируются в магазине.

У входа располагается доска «Информация для потребителей», на ней указано:

1. ФЗ «О защите прав потребителей»

2. Книга отзывов и предложений

3. Выдержки из Постановления №55 «Правила продажи отдельных видов товаров»

4. Лицензия на право торговли

При покупке товаров, покупатель имеет право потребовать:

1. Сертификат соответствия

3. Копии, имеющие юридическую силу

4. Товарно-сопроводительные документы

На продаваемые товары в магазине оформлены ценники.

В них указано:

1. Наименование товара

2. Производитель товара

3. Цена за единицу

4. Печать организации

5. Подпись администратора

Документом, на основании которого осуществляется договор купли-продажи, между магазином и покупателем, является ценник, поэтому ценники в магазине оформляют четко и правильно. Каждый ценник находится около указанного в нем товаре.

Внутренняя среда организации.

Рисунок 1. Структура аппарата управления магазином

В магазине «Магнит» используется линейная структура управления. Для этой структуры характерно сосредоточение всех функций управления в руках директора. Персонал делится на примерно равные части. Работники выполняют примерно одинаковые действия.

Преимущества данной структуры: обеспечение принципа единоначалия, ясность и четкость связей управления, оперативность управления.

Недостаток – необходимость обладания разносторонних знаний директора.

Таблица 1. «Штатное расписание»

Для нормального функционирования торгового процесса на предприятии составляется график выхода на работу персонала.

Например: директор приходит на работу к 10:00 ч, ст. продавец – к 9:30 ч и открывает служебный вход, продавцы приходят к 9:30 ч, чтобы подготовить рабочие места и кассы к работе.

Коммерческая деятельность предприятия торговли связана с выполнением различных операций и требует от выполняющих их работников разносторонних знаний и умений. Поэтому в состав персонала магазина входят работники различных категорий (работники низшего, среднего и высшего звена).

Для каждой должности руководством организации составляются и утверждаются должностные инструкции, содержащие перечень должностных обязанностей работников с учетом особенностей организации производства, труда и управления, их прав и ответственности.

Например: руководителем среднего звена в магазине является заместитель директора – товаровед. Он принимает участие в работе выставок, ярмарок и др. мероприятиях, где происходит знакомство с предприятиями-изготовителями и предлагаемыми ими товарами.

Организует подготовку и заключение договоров поставки товаров с предприятиями-изготовителями.

Принимает меры по выполнению договорных обязательств поставщиками.

Участвует в формировании ассортимента товаров.

Организует приемку товаров от поставщика на склады.

Руководит работниками.

Внешняя среда организации.

У магазина «Магнит» имеется несколько конкурентов, расположенных в этом районе:

Таблица 2. «Конкуренты»

Принцип работы «Магнита» – обеспечить возможность для покупателя быстро и выгодно приобрести широкий спектр продовольственных товаров.

Магазин «Магнит» конкурентоспособен, так как реализуемые товары качественные цены приемлемые.

В настоящее время магазин вступил в период активной конкуренции за рынки сбыта. Маркетинговую политику деятельности магазина на рынке можно определить как удержание и планомерное увеличение (за счет вытеснения конкурентов) доли занимаемой на рынке.

«Магнит» конкурентоспособен по следующим преимуществам:

· Относительно низкий уровень цен по сравнению с другими крупными продовольственными магазинами города.

· Квалифицированный и доброжелательный персонал.

· Минимальные временные потери на поиск и покупку товаров.

· Дополнительные услуги.

· Широкий и демократичный ассортимент товаров, которые будут представлены в торговом зале, рассчитанный для потребителей с различным уровнем дохода.

· Современное оборудование, обеспечивающее высокое качество оказываемых услуг, а также соответствующее хранение и «фейсинг».

· Реализация программ по стимулированию спроса.

· Наличие необходимого информационного обеспечения потребителей, включающего в себя присутствие в торговом зале продавцов – кассиров – консультантов, информационные таблички, ценники, рекламные материалы.

Миссия компании: «Мы работаем для повышения благосостояния наших покупателей, сокращая их расходы на покупку качественных товаров повседневного спроса, бережно относясь к ресурсам компании, улучшая технологию и достойно вознаграждая».

Цель магазина «Магнит»: совершение продаж заявленного ассортимента за счет привлечения покупателей, проживающих в районе магазина и побуждения их совершить покупку посредствам воздействия на визуальное восприятие, ассоциативное мышление.

Мы работаем для повышения благосостояния наших покупателей, Стратегия развития ЗАО «Тандер»

Достижение максимальной зоны покрытия сети магазинов «Магнит»:

· Стратегическое направление – открытие магазинов в городах с населением менее 500 тыс. человек – где проживает 73% городского населения России;

· Целевая аудитория «магазина у дома» – покупатели со средним уровнем дохода, что дает возможность сети «Магнит» проникать в небольшие города и населенные пункты.

Хозяйственные связи между поставщиками и покупателями товаров понятие очень широкое, сюда входят экономические, административно-правовые, финансовые и другие отношения, складывающиеся между покупателями и поставщиками в процессе поставок товаров. Рациональные хозяйственные связи способствуют планомерному развитию экономики, сбалансированности спроса и предложения, своевременной поставки продукции.

Для поставки нашей продукции предприятие тщательно отбирало поставщиков.

Поставщики выбираются по следующим характеристикам:

o Квалифицированный персонал

o Качественный товар

o Цены близкие к ценам производителей

o Товар доставляется транспортом поставщика

o Быстрая и временная доставка товара

С каждым из представителей поставщиков заключен договор поставки. В случае невыполнения своих обязательств поставщики выплачивают неустойку, так же предприятие может отказаться от услуг поставщика.

Большое внимание уделяется сотрудничеству с местными производителями и поставщиками, что позволяет оперативно решать вопросы обеспечения сетей магазинов свежими товарами местного производства.Магазины компании предлагают покупателям оптимальный ассортимент ходовых товаров повседневного спроса по сниженным розничным ценам. Особое место в ассортименте занимает продукция под частной торговой маркой «Магнит», в настоящий момент насчитывающая более 500 наименований.Приоритеты в формировании базового ассортимента у компании различны. Скажем, «Магнит» делает ставку на быстрооборачивающиеся товары повседневного спроса с раскрученными брэндами, немного товаров с ограниченным сроком хранения и самую популярную бытовую химию.Магазины «Магнит» на сегодняшний день предлагает более 3000 наименований продукции, причем в разных магазинах данный ассортимент может немного отличаться. Основу (80%) составляют продукты питания, остальное – сопутствующие товары.

Около 50% товара, представленного в сетях, приходит по дистрибутивным каналам и эксклюзивным договорам, что неудивительно, учитывая, что все сети выросли из оптовых фирм. Данная политика, безусловно, влияет на ассортимент магазинов, поскольку заключенные договора подразумевают выполнение дистрибуторских планов.

У предприятия заключены договора с местными и иногородними поставщиками-изготовителями продукции:

Таблица 3. «Поставщики»

	Местные поставщики	Иногородние поставщики
Мясная гастрономия	«Концерн Дубки», «Фамильные колбасы», «Саратовский мясокомбинат»	«Сочинский мясокомбинат»
Хлебобулочные изделия	«Саратовский хлебокомбинат им. Стружкина»	ОАО «Энгельский хлебокомбинат»
Алкогольные и безалкогольные напитки	ЗАО «Ликсар» ООО «Дикомп – Классик»	ОАО «Балтика» ЗАО «Визит» ОАО «САН Интербрю» ОАО «Ярпиво» ООО «Росм»
Молочные товары	«Белая Долина», «Саратовский молочный комбинат», ОАО «ЭМК»	«Пензенский молочный комбинат», ОАО «Саушкин продукт», ОАО «Вимм-Билль-Данн»
Чай и кофе		ООО «Орими Трейд», ООО «Неп», ОАО «Кафа Индастрис», «МАЛЛУ ГМБХ»

Для определения количества товаров используется программа «Автозаказ»:

Автозаказ – решение для торговых сетей, дистрибьюторов и производственных компаний. Система позволяет существенно снизить издержки компаний в процессах планирования и распределения товаров за счет идеального баланса между минимизацией среднедневных остатков и обеспечением постоянного присутствия товара на полках.

Программные средства на платформе Автозаказ позволяют целенаправленно решать следующие группы задач:

· качественное прогнозирование продаж;

· контроль доступности товаров и оперативное обнаружение пересортицы;

· прогноз поступления денежных средств;

· оценка и анализ эффективности промо-акций, распродаж и других воздействий на спрос.

Программные решения на платформе «Автозаказ» включают в себя следующие компоненты:

· планирование и оптимизация закупок;

· контроль доступности товаров на полках;

· оценка эффективности промо-акций и других воздействий на спрос;

· оптимизация объемов страховых запасов.

Решения на основе «Автозаказ» допускают широкий спектр вариантов внедрения, учитывающих специфику бизнес-процессов, особенности собираемых данных, типичные сценарии использования системы. Базовые варианты внедрения:

· установка модуля для расчета прогноза продаж;

· построение на основе «Автозаказ» системы для поддержки процессов планирования закупок;

· аутсорсинг функциональных возможностей «Автозаказ».

Использование решений, базирующихся на платформе «Автозаказ», обеспечивает:

· увеличение продаж за счет постоянного наличия на полках необходимых товаров;

· оптимальное использование склада, который не заполняется избыточным количеством низколиквидных товаров;

· увеличение оборачиваемости средств и сокращение издержек торговой сети;

· повышение лояльности покупателей благодаря наличию приоритетных товаров;

· минимизацию влияния человеческого фактора при прогнозировании;

· повышение достоверности данных складского учета.

Функциональные возможности

· Ежедневное прогнозирование покупательского спроса для каждого вида товара.

· Самостоятельное определение системой на основе собственных прогнозов оптимального количества товара, которое должно быть в магазине до следующей поставки.

· Использование уникального алгоритма прогнозирования для каждой товарной позиции, который составляет прогноз с максимальной точностью.

· При прогнозировании учет дополнительных факторов: сезонности, календарей праздников, динамики цен, жизненного цикла товара и других.

· Самостоятельный контроль качества прогнозов и самообучение системы.

· Настройка системы в соответствии с закупочной политикой компании и составление прогнозов с ее учетом.

Рисунок 2. Автозаказ

Таким образом, с использованием «Автозаказа» управление товарными запасами оптимизировано, оборачиваемость улучшается, а дефицит товаров сокращается.

Поставка товаров.

В современном мире в сфере товарного обращения идут процессы концентрации финансовых, материальных и трудовых ресурсов в рамках разветвленных сетевых структур. Крупные торговые компании ежегодно увеличивают свои обороты и свое присутствие на рынке. Именно они определяют ценовую политику и взаимоотношения с поставщиками, а также способствуют в силу своих финансовых возможностей внедрению прогрессивных торговых и информационных технологий, способствуя, тем самым, развитию современных программных продуктов.

Специалисты выделяют несколько путей концентрации ресурсов, среди них: горизонтальная и вертикальная интеграция, а также диверсификация.

В ходе горизонтальной интеграции происходит объединение нескольких магазинов в рамках одной компании с целью проведения консолидированных закупок товара у поставщиков и сбалансированной ценовой политики.

Логическим следствием горизонтальной интеграции является вертикальная интеграция, поскольку возрастание суммарного валового товарооборота требовало создания распределительного центра (РЦ) и единого звена управления. Таким образом, вырисовывается современная структура управления крупной сетевой компании.

Распределительные центры сети «Магнит» находятся в г. Энгельс обслуживают магазины, содержат большинство позиций ассортиментного набора.

Существенная часть товарных запасов, рассчитанных для конкретного магазина, находится на складе в «Магните», а поставки с РЦ осуществляются большими партиями через каждые два дня (корпоративный приход). Происходит доставка всего необходимого запаса. У компании имеется собственный крупный автопарк, при помощи которого и доставляются товары с РЦ в магазин, рассчитанные автозаказом.

Маршрут движения транспорта – кольцевой, т.е. за один рейс одной машиной товары завозят в 3–4 магазина.

Обратный пробег транспорта груженый – из магазинов на РЦ отправляют тару, макулатуру, телеги из под товара.

Такая система (заключающаяся в автоматизированном управлении заказами, поставками, контроле и учете всего торгового процесса) способствует снижению издержек на всех этапах товародвижения.

Для выполнения технологических операций по приемке, хранению и отправке продукции покупателям на складе выделяют следующие основные зоны:

– зона разгрузки транспортных средств, которая располагается вне помещения;

– экспедиция приемки товара, в том числе с операциями по приемке продукции по количеству и качеству;

– основная зона хранения;

– зона погрузки транспортных средств, которая располагается вне зоны хранения и комплектования.

Перечисленные операционные зоны склада связаны между собой проходами.

Зона разгрузки транспортных средств примыкает к экспедиции приемки товара (зоне приемки продукции по количеству и качеству). Под зону хранения продукции отводится основная часть площадей. Она состоит из территории, занятой единицами хранения, и площади проходов. Зона разгрузки товара используется для ручной разгрузки транспортных средств, а также для выемки товара из транспортной тары, приемки по количеству. Экспедиция приемки товара служит для приемки товара по количеству и качеству, ведения учета прибывшего товара. На участке подготовки товара к хранению (размещается в зоне приемки товара) происходит формирование мест хранения. Товар в эту зону поступает с участка разгрузки.

В зоне хранения (главная часть основного помещения склада) выполняют операции по хранению товара.

В зоне погрузки происходит ручная загрузка транспортных средств.

Определение основных параметров склада:

Общая площадь склада

Sобщ = Sпол + Sвсп + Sпр + Sкомпл + Sсл + Sпэ

где Sпол – полезная площадь, т.е. площадь, занятая непосредственно под хранимой продукцией (стеллажами, и другими приспособлениями для хранения продукции), м2;

Sвсп – вспомогательная (оперативная) площадь, т.е. площадь, занятая проездами и проходами, м2;

Sпр – площадь участка приемки, м2;

Sкомпл – площадь участка комплектования, м2;

Sсл – площадь рабочих мест, т.е. площадь в помещениях складов, отведенная для рабочих мест складских работников, м2;

Sпэ – площадь приемочной экспедиции, м2;

В «Магазине» общая складская площадь составляет:

Sобщ=Sпол(40м2)+Sвсп (60м2)+Sпр(18м2)=118м2

Данная складская площадь оптимальна для данного магазина и способствует бесперебойному торгово-технологическому процессу.

После разгрузки и приемки товара администрацией, начинается выкладка.

В магазине выкладывают максимально возможное количество товаров, обеспечивают полную загруженность полок оборудования.

Все товары выкладывают этикетками и рисунками на упаковке в сторону, обращённую к покупателю. Товары в загрязнённой деформированной упаковке не выкладывают.

Основной способ выкладки, используемый на данном предприятии – горизонтальный, т.е. определённые однородные товары размещают вдоль по всей длине оборудования, занимая каждым товаром одну-две полки. Используют различные приёмы выкладки товаров на полках оборудования. Их располагают рядами, стопками, штабелями. Некоторые товары подвешивают на специальных приспособлениях.

Используют товарную выкладку одновременно и для показа и отпуска товаров. Товары, пользующиеся редким спросом, а также более дорогие по сравнению с аналогичными, расположенными рядом выкладывают на верхних полках. Дешёвые же товары размещают внизу оборудования, в том числе навалом.

Запасы, которые не уместились в торговом зале, отправляют на склад.

Так же ежедневно в магазин поставляются товары местных производителей частого спроса (скоропорт – хлеб, молоко.) Завоз осуществляется на основании договора поставки в определенное время: с 10 часов до 12 часов силами поставщиков. Данные товары не хранят на складе и сразу после приемки выкладывают в торговый зал.

Управление персоналом

продукция конкурентоспособность магазин персонал

Численность всего по магазину составляет 16 человек. Отсюда удельный вес руководителей в общей численности работающих – 11,5, рабочих – 56,5%. Следовательно, основную часть работающих на предприятии составляют рабочие, непосредственно осуществляющие торговый процесс.

Необходимо отметить, что на протяжении последних 2 лет на предприятии наблюдается постепенное сокращение численности персонала, обусловленное увеличением производительности труда.

Несмотря на сокращение работающих за последние годы, по мнению руководства ЗАО «Тандер», кадровый потенциал предприятия не ухудшился.

Как планируется и ожидается, последующие изменения в составе штата компании не будут столь драматичны, несмотря на продолжение увеличения производительности труда. Скорее произойдут структурные изменения в составе рабочей силы. А именно, планируется в общей численности персонала увеличить долю технического и маркетингового состава и уменьшить долю более дешевого ручного труда, при этом несколько уменьшив общую численность персонала предприятия.

Структура персонала в разрезе подразделений предприятия следующая:

Таблица 4. Численность работников

Основные направления кадровой политики предприятия можно сформулировать следующим образом:

1) формирование оптимальной численности работающих;

2) регулярное повышение квалификации специалистов;

3) обновление и омоложение персонала.

Главные цели подбора и подготовки кадров – поиск и обучение людей, способных эффективно преобразовать производство, освоить новые технологии, организовать маркетинг, сбыт, монтаж и сервисное обслуживание покупателей.

На предприятии существует текучесть кадров. Данное обстоятельство говорит о том, что на предприятии нет политики, направленной на сохранение рабочей силы. Это в свою очередь ведет к снижению производительности труда.

В настоящий момент на ЗАО Тандер действует только материальное денежное стимулирование труда, которое выражается прежде всего в заработной плате, различных доплат к ней, премий.

Оплата труда каждого работника зависит от его личного трудового вклада в конечный результат, а также качества труда и максимальным размером не ограничивается.

В ЗАО действует повременно-премиальная оплата труда и должностные оклады.

Труд рабочих оплачивается в основном в сдельно-прогрессивной форме. То есть их заработная плата пропорциональна объему выполненных ими работ. Кроме того, рабочий премируется за перевыполнение установленного для него плана, а также за количество выполненной работы и уровня обслуживания покупателей.

Труд служащих оплачивается в форме повременно-премиальной и повременной окладной заработной платы.

Система оплаты труда, формы материального поощрения, размеры тарифных ставок (окладов) устанавливается администрацией «положение о премировании работников ЗАО «Тандер»)

Минимальная заработная плата в ЗАО устанавливается в размере 4400 руб.

В случае наступления чрезвычайных обстоятельств, на время их действия, по совместному решению администрации и профессионального комитета, независимо от результатов хозяйственной деятельности ЗАО работнику гарантируется минимальная заработная плата, установленная по РФ, при условии выполнения им качественно и в срок установленной нормы труда (трудовых обязанностей), отработки полностью за этот период нормы рабочего времени.

Оплата труда рабочих производится в соответствии с тарифными сетками и схемами окладами. Оклады категорий руководителей, специалистов и служащих устанавливается по схемам должностных окладов, утвержденных приказом по ЗАО, а также в соответствии с приказом по ЗАО кратными фактической средней зарплате по ЗАО.

Годовая норма рабочего времени на 2010 год устанавливается:

– при 40-часовой рабочей неделе – 1995 часов

– при 36-часовой рабочей неделе – 1800 часов

– при 24-часовой рабочей неделе – 1200 часов

Продолжительность ежедневной работы, перерывов для отдыха и обеда определяется правилами внутреннего трудового распорядка, утвержденными конференцией работников предприятия.

Права и обязанности администрации:

1. Осуществлять тарификацию работ и присвоение квалификации рабочим

2. Продолжать работу по росту доходов за счет совершенствования структуры управления и обслуживания

Периодически, с учетом инфляции, пересматривать минимальный уровень зарплаты, устанавливая его в размере не ниже минимальной заработной платы, работникам, предупрежденным о сокращении, при общем повышении заработной платы в ЗАО повышать на общих основаниях.

3. При выполнении показателей бизнес-плана применять повышающий коэффициент к окладам, тарифам.

4. Производить доплаты за вредные условия труда независимо от индивидуального квалификационного разряда в размере до 20% максимального разряда работ, имеющегося в данных условиях труда на участке, в зависимости от инструментальных замеров условий труда при аттестации рабочих мест, за время фактической занятости работника на данном рабочем месте.

5. Доплату за работу в ночное время (с 22 часов до 6 часов утра) производить в размере 50% тарифной ставки (оклада).

6. Исчисление среднего заработка для оплаты отпуска производить в соответствии с существующими нормативными актами.

7. Выплату вознаграждения за выслугу лет производить ежемесячно

8. Производить выплату заработной платы работникам ЗАО 2 раза в месяц:

– аванс 25–30 числа текущего;

– зарплату, причитающуюся в окончательный расчет, перечислять на счета пластиковых карточек работников, с их согласия, 10–15 числа.
по решению администрации передовым работникам могут предоставляться дополнительные выплаты (например оплата обучения в образовательных учреждениях)

Администрация ЗАО гарантирует реализацию прав работников на охрану труда и здоровья и обеспечивает им безопасность.

Все работники предприятия премируются в зависимости от объема выполнения плана реализации продукции и депремируются за превышение нормативных потерь, что предусмотрено договором о коллективной материальной ответственности.

Работникам предоставляется полный социальный пакет (оплачиваемый отпуск, официальная зарплата, отчисления во все фонды о полной заработной плате, стаж, оплачиваемый больничный, льготный НДФЛ для тех, у кого есть несовершеннолетние дети, сохранение рабочего места после декретного отпуска). Так же в компании имеется дополнительный социальный пакет (например, льготные путевки в санатории, новогодние подарки и т.д.)

На предприятии не применяется никаких уникальных или собственных специфических форм оплаты труда. Кроме того, на предприятии не применяется ни одна из современных форм оплаты труда, которые обладают наивысшим уровнем мотивационных элементов, (например, системы Хелси, Рована, Барта, «Импроше» и т.д.).

Профессиональный карьерный рост и обучение за счет компании, стабильность и социальная защищенность – преимущества и перспективы, открывающиеся перед работниками.

В последнее время доля сдельной заработной платы в общей заработной плате персонала компании сокращается. А это означает, что сумма заработной платы становится все менее связана с конечным результатом труда и не выполняет свою мотивационную функцию. Кроме того, увеличение доли повременной заработной платы приводит к увеличению доли постоянных издержек предприятия, что негативно влияет на прибыль при сокращении объема реализации, а именно, уменьшает норму прибыли с единицы продукции при сокращении объемов производства и реализации.

Заработная плата продавца на сегодняшний день состоит из: оклада и премии. Оклад = 4400 руб. и зависит от календарных дней, проработанных в месяце. Премия зависит от: нормативных потерь, доли отработанных часов с учетом КТУ и УС, штата, установленного уровня оплаты труда в населенном пункте.

У рабочих присутствует стимулирующая роль премии, так как премия зависит от личной заслуги.

23 июня 2020, 14:03


6049 просмотров

ПАО «Магнит», один из ведущих российских ритейлеров (далее «Компания»; MOEX и LSE: MGNT), представил стратегию устойчивого развития, которая охватывает все сферы бизнеса компании https://www.magnit.com/ru/sustainable-development/our-approach/. «Магнит» выделил пять приоритетных направлений в области устойчивого развития и впервые в российском ритейле взял на себя количественные и качественные обязательства, определив критерии их выполнения к 2025 году.

В основе стратегии розничной сети, получившей название «Ритейл со смыслом», лежат 10 принципов Глобального договора ООН и 17 глобальных целей устойчивого развития Организации Объединенных Наций. Компания будет стремиться к тому, чтобы достичь лидерства в российском розничном секторе в области снижения негативного воздействия на окружающую среду, оказывать положительное влияние на качество жизни россиян, стать работодателем №1 в отрасли, создать на 100% ответственную цепочку поставок и лучшую в российском ритейле систему корпоративного управления.

«Магнит» сфокусирует усилия в области устойчивого развития на пяти ключевых направлениях: снижении воздействия на окружающую среду, развитии ответственной цепочки поставок, заботе о персонале, поддержке местных сообществ и популяризации здорового образа жизни. Каждое из направлений подразумевает количественные и качественные цели до 2025 года и меры по их достижению для обеспечения долгосрочного развития бизнеса с учетом интересов всех стейкхолдеров.

В рамках стратегии «Магнит» впервые в российском ритейле берет на себя обязательства по достижению показателей в области устойчивого развития. Их выполнение повысит эффективность бизнес-процессов Компании, создаст дополнительную ценность для стейкхолдеров, а также окажет позитивное воздействие на социально-экономическое развитие общества и окружающую среду.

Обязательства к 2025 году:

Экология[1]

•   Сокращение выбросов парниковых газов на 30%;

•   Снижение расхода воды и энергии на 25%;

•   Сокращение объема пищевых отходов на 50%;

•   50% упаковки для собственной торговой марки и продукции собственного производства станет перерабатываемой, многоразовой или компостируемой;

•   Обеспечение 100% сбора и переработки пластика, образующегося в магазинах и распределительных центрах сети и пригодного для вторичной переработки.

«Зеленые» закупки

•   Обеспечение системы ответственного подбора поставщиков товаров и услуг;

•   100% ответственные закупки социально значимых товаров;

•   100% ответственный подход в собственном производстве и сельском хозяйстве;

•   Повышение доли экологичной упаковки на полке;

•   Внедрение программ по развитию местных поставщиков и фермеров.

Сотрудники

•   Вовлеченность сотрудников на уровне 70%;

•   Снижение на 50% числа несчастных случаев с потерей рабочего времени при отсутствии смертельных случаев;

•   Текучесть персонала не более 40%.

Местные сообщества

•   10% сотрудников Компании участвуют в волонтерских программах; 

•   Внедрение программ по развитию местных сообществ во всех регионах присутствия Компании.

Здоровье и благополучие

•   Информация о здоровом образе жизни и питании доступна всем покупателям;

•   Продукты для здорового образа жизни доступны всем покупателям.

Стратегия устойчивого развития Компании базируется на добросовестных деловых практиках, рациональном использовании природных ресурсов, соблюдении прав человека, многообразии и инклюзивности, партнерстве, ответственном маркетинге.

Кроме того, Компания опубликовала пакет корпоративных регулирующих документов, которые провозглашают основные принципы и подходы «Магнита» в различных сферах устойчивого развития https://www.magnit.com/ru/sustainable-development/policy-and-documents/. Так, например, теперь доступны для ознакомления Политики Компании в области благотворительности, качества, прав человека и другие базовые документы. Внутри «Магнита» создан специальный комитет по устойчивому развитию Компании, в который входят представители всех ключевых подразделений ритейлера.

Одновременно со стратегией Компания представила свой первый Отчет в области устойчивого развития ПАО «Магнит», подготовленный в соответствии с международными принципами GRI за 2019 год https://www.magnit.com/ru/sustainable-development/non-financial-performance-indicators/. Документ отражает нефинансовую деятельность сети и описывает комплекс реализованных мероприятий за отчетный период. Компания планирует выпускать отчет ежегодно. 

«Магнит» — один из крупнейших российских ритейлеров. У нас почти 21 тыс. магазинов, которые расположены более чем в 3,7 тыс. населенных пунктах, около 300 тыс. сотрудников по всей стране и почти 16 млн покупателей каждый день. Огромный масштаб нашего бизнеса и его влияние на общество делают устойчивое развитие чрезвычайно важной частью долгосрочной стратегией ее развития. Мы готовы повышать собственную эффективность для достижения позитивных изменений и объединять усилия с нашими партнерами и поставщиками, экспертами для обмена передовым опытом на благо наших потребителей, сотрудников и общества в целом», — прокомментировал президент, генеральный директор розничной сети «Магнит» Ян Дюннинг.
[1] Количественные цели по снижению показателей указаны из расчета на 1 кв. м торговой площади.

Наша стратегическая цель

Укрепить текущие лидирующие федеральные позиции, увеличивая долю рынка при сохранении доходности бизнеса.

Инструменты достижения цели

Фокус на покупателе

Ориентированный на покупателя процесс принятия решений, основанный на программе лояльности (ключевой источник данных) / персонализации на основе искусственного интеллекта и больших данных;
Совершенствование CVP и кластеризация для лучшего удовлетворения потребностей клиентов;
Улучшенное позиционирование бренда (вкл. заботу, безопасность, устойчивое развитие и выгодное ценностное предложение);
E2E предложение покупателям за рамками офлайн — формирование экосистемы.

Лучший работодатель

Гибкий и проактивный подход к привлечению персонала;
Активные инвестиции в кадры для обеспечения лучшей квалификации персонала и непрерывности бизнеса;
«Командный подход»: эффективное кросс-функциональное сотрудничество;
Оценка талантов и вертикальная мобильность;
Гибкое и инновационное мышление.

Эффективные и перспективные каналы

Увеличение доли рынка, за счет «умной» экспансии, в том числе за счет M&A;
Активный поиск новых направлений продаж, ниш / рынков;
Омниканальность, вкл. электронную коммерцию;
Гибкие закупки, вкл. партнерства с поставщиками, четкое и качественное предложение в СП/СТМ (Собственная торговая марка) для укрепления позиционирования.

Современная эффективная платформа

Четко синхронизованные функциональные стратегии;
Эффективные бизнес-процессы;
Гибкая организационная структура, четкое разделение ответственности в сочетании с культурой предпринимательства;
Гибкая, надежная и масштабируемая платформа: ИТ, индустриальные решения и данные;
Технологическое направление с фокусом на продукт.