Распространение концепции бизнеса предполагает

Понятия

Рост СП – это наиболее общее понятие, связанное с любыми возможностями роста социального предприятия.

Масштабирование – это увеличение масштабов деятельности социального предприятия в рамках одного юридического лица.

Тиражирование – это применение апробированной социальной бизнес-модели другими организациями в других географических, экономических или социальных условиях.

Рост является естественным развитием любого успешного предприятия. Если в СП вкладывают деньги социальные инвесторы, они, естественно, ждут максимальной социальной отдачи на каждый вложенный рубль.

Однако далеко не все социальные предприятия считают необходимым и правильным расти. Социальные инновации, найденные и хорошо зарекомендовавшие себя на местном уровне, могут быть настолько специфичны для данного сообщества, что тиражирование их в другом регионе может быть просто бессмысленным. Такие предприятия успешно работают в родном регионе до полного решения выбранной социальной проблемы и потом выбирают для себя другую сферу деятельности или, если речь идет о постоянно необходимых социальных услугах или продукции, стабилизируются на оптимальном уровне производства и продолжают работу.

Существует еще ряд объективных барьеров для роста социальных предприятий:

1. Ограниченность ресурсов;

2. Неготовность команды к изменениям;

3. Если социальное предприятие работает в форме НКО, принятие решения о росте зависит также от мнения правления организации о целесообразности роста;

4. Социальные предприятия, работающие на местном уровне, не всегда считают необходимым измерять и отчитываться о достигнутом социальном воздействии, поскольку думают, что для главных заинтересованных сторон оно и так очевидно. Но ситуация меняется, когда нужно выходить на новый уровень, показывать достигнутые результаты и доказывать эффективность собственной бизнес-модели. Не все социальные предприниматели понимают, что на этой стадии найденная модель должна быть еще раз критически оценена и адаптирована для целей роста.

Разработанные на сегодняшний день теории роста выделяют три основные стратегии на этой стадии развития СП:

1. Рост «вглубь», т. е. работа со все большим количеством людей в местном сообществе, достижение местного качественного изменения ситуации;

2. Рост «вверх» – совершенствование найденного решения социальной проблемы;

3. Рост «вширь», т. е. увеличение числа благополучателей за счет применения найденного решения в других регионах.

Прежде чем переходить к стадии роста, социальные предприниматели должны обеспечить выполнение ряда условий. Для начала у социального предприятия должна быть четко определенная миссия и основные ценности, а также разработанная и самоокупаемая бизнес-модель. Модель должна показать и доказать свою успешность и устойчивость. Не всякая бизнес-модель способна дать хорошие результаты в других географических, социальных и экономических условиях. Необходимо оценить степень ее универсальности.

Важно также четко уяснить, что удачный стартап не гарантирует от неудач на стадии роста. Рост требует не менее ответственного подхода, чем стартап, и должен иметь не менее тщательное бизнес-планирование и оценку рисков.

Необходимость роста должна быть продиктована выявленным спросом со стороны заинтересованных сторон, и в первую очередь – благополучателей и клиентов (если это разные группы), в тех секторах или регионах, в которых вы хотите применить вашу модель. Поэтому, как и при стартапе, на начальной стадии планирования роста необходимо провести маркетинговое исследование. Не последним в маркетинговой стратегии роста является вопрос позиционирования и защиты торговой марки и бренда компании. Компания уже наработала репутацию, и рост должен упрочить ее. Как пишут многие маркетологи, бренд – это обещание, данное клиенту, которое нужно держать[12]. И для социального предприятия столь же жизненно важно не нарушать это обещание и уметь доказать, что ты его выполняешь, как и для чисто коммерческого бизнеса. Вопрос защиты бренда становится с каждым годом все актуальнее, поскольку растет мода на социально ориентированный маркетинг. Изначально эта зона была освоена благотворительными организациями и корпорациями, практикующими корпоративную социальную ответственность. Схема их взаимодействия при этом очень проста: благотворительная организация заключает договор с корпорацией о совместной маркетинговой программе: определенный процент от продажи каждой единицы определенного товара корпорации отчисляется для финансирования конкретной программы благотворительной организации. Эта ситуация выигрышна для всех: благотворительная программа получает стабильное финансирование и продвижение, корпорация – имидж социально ответственной организации, потребитель – сознание того, что своей покупкой сделал что-то хорошее.

Зная эффективность этого вида маркетинга, многие чисто коммерческие предприятия имитируют социальные цели в рамках своих рекламных акций. Поэтому социальному предприятию важно выделить себя и свой бренд на фоне таких двусмысленных акций и в своей маркетинговой стратегии определить точное послание для своих потенциальных клиентов, которые позволят им быть на 100 % уверенными в прозрачности целей СП.

И, наконец, одним из самых главных условий роста является наличие и/или возможность привлечения необходимых ресурсов. Когда речь идет о росте, встает задача не только расширения текущей деятельности и роста персонала, но и изменения качественного состава команды, ее профессионализация. Необходимо предусматривать большие расходы как на существующий персонал, который необходимо будет учить и адаптировать к новым задачам, так и на привлекаемые новые профессиональные кадры. Поэтому бизнес-модель роста должна иметь более существенный запас прочности, нежели модель стабилизировавшегося малого бизнеса.

Для привлечения партнеров и инвесторов социальные предприниматели часто используют знаменитых людей, которые занимаются благотворительной деятельностью или являются социальными активистами в сфере, близкой данному социальному предприятию. Если в обычной для них среде доступ к знаменитостям практически невозможен, то в сфере их социальной деятельности близким по миссии предприятиям реально привлечь их внимание и достичь договоренностей с известным человеком о помощи и лоббировании интересов СП перед потенциальными инвесторами и партнерами.

Если расширение начинается до выполнения этих предварительных условий или проводится слишком быстро либо требует слишком больших ресурсов, которые не под силу предприятию, есть опасность того, что преимущества решения пострадают, поскольку приоритет будет отдан цели роста, а не сохранения качественного уровня решения.

На первой стадии роста разумнее определить предел роста, поставить небольшую, но достижимую цель. После стабилизации на этом уровне можно расти дальше – до следующего предела.

Мы можем выделить следующие пути роста социального воздействия СП:

• распространение концепции;

• создание партнерских структур (в том числе франчайзинг);

• создание сети филиалов.

Распространение концепции

Этот метод похож на использование открытого кода в сфере создания программных продуктов. Организация, создавшая успешную модель социального предприятия, предоставляет информацию другим организациям, заинтересованным в тиражировании этой модели. Самым существенным достоинством этого инструмента является скорость распространения и минимальные издержки. Кроме того, люди, адаптирующие подход существующей организации к ситуации в собственном регионе, знают его специфику и могут учесть ее наилучшим образом. Недостатком данного инструмента является слабый контроль качества, полноты и эффективности деятельности предприятия, тиражирующего модель, со стороны организации, создавшей модель социального воздействия.

Разумеется, такой инструмент приемлем только для социальных предприятий, которые основным критерием своей эффективности считают социальное воздействие. Для коммерческих предприятий такой подход нетипичен. Распространение концепции чаще всего происходит с помощью брошюр, инструкций, тренингов, консультаций, определения стандартов и индикаторов эффективности деятельности.

Пример 1. Стратегия распространения концепции: Aflatoun

Aflatoun – известное и успешное социальное предприятие, изначально организованное социальной предпринимательницей Джеру Биллимориа (Jeroo Billimoria) в Амстердаме. Это и другие ее предприятия специализируются на улучшении условий жизни и расширении прав детей. Предпринимательница убеждена, что дети могут стать полноправными участниками социальной жизни, только получив доступ к финансовым ресурсам и услугам. Джеру Биллимориа стала инициатором таких СП, как MelJol, чьей миссией является налаживание диалога между богатыми и бедными детьми, Childline, которое занимается оказанием юридической, медицинской и психологической помощи «уличным» детям, а самое последнее, Aflatoun, сконцентрировалось на детском социальном и финансовом образовании. Из опыта собственного детства в Мумбаи Джеру знала, что доступ к качественным финансовым продуктам, прежде всего сберегательным, помог бы многим домохозяйствам с крайне низкими доходами управлять своими крохотными сбережениями и откладывать на случай необходимости медицинских услуг, на образование, важные семейные события. Нередко и дети в развивающихся странах зарабатывают наравне со взрослыми, а защитить и сберечь свои деньги не имеют возможности.

По окончании образования Джеру жила в Нидерландах, и именно там в 2002 г. стартовал ее проект Aflatoun. Он включает несколько ключевых элементов:

• курсы для школьников по управлению финансами для разных возрастных групп (с 6 до 14 лет);

• создание дружественных для детей финансовых продуктов и услуг;

• формирование финансовых ресурсов у детей и навыков управления ими.

Миссией предприятия, таким образом, стало расширение прав детей путем передачи им части инструментов экономической самостоятельности. Руководитель и правление СП приняли решение не стремиться к экономическому росту своего предприятия и усиленному контролю за работой партнерских организаций. Главной своей целью они сочли экспоненциальный рост социального воздействия.

Организации, которые хотят внедрять аналогичную практику в своих странах, платят символические членские взносы и в качестве членов клуба получают доступ к обучающим материалам, возможность пообщаться с более опытными организациями в других странах. Для создания финансовых возможностей для детей предприятие создает партнерства с банками и микрофинансовыми организациями.

За годы своей деятельности предприятие достигло впечатляющих результатов: практика доступа детей к обучению и управлению финансами действует в 94 странах, в ней участвуют более 1,3 млн детей (по данным на июнь 2012 г.) в 8391 учебном заведении. Общая сумма их сбережений составила на тот период 1 439 561 евро. В этой программе задействованы 3218 социальных и 5111 финансовых предприятий[13].

Создание партнерских структур

Другая модель роста СП. В рамках этой модели материнская организация находит одного или нескольких партнеров, которые на основании специального соглашения занимаются внедрением подхода материнской организации. Соглашение между сторонами может регламентировать возможность использования общего бренда, содержания программы, обязательств по инвестированию и отчетности. Такие соглашения допускают широкие возможности для установления глубины и степени партнерства, начиная от свободной кооперации до жестко регламентированных систем. Как правило, все партнеры получают преимущества от данного сотрудничества. В отличие от распространения концепции, данный метод предполагает больше возможностей для контроля со стороны материнской организации за деятельностью партнеров. Однако создание партнерских структур требует больших временных, материальных и человеческих затрат со стороны материнской организации. Эта модель, как и предыдущая, при внедрении учитывает местную специфику, что входит в зону ответственности партнеров материнского СП.

Данный метод роста социального воздействия предполагает возможности использования следующих инструментов:

• социальный франчайзинг;

• совместные предприятия;

• лицензирование.

При образовании совместных предприятий несколько компаний создают одну новую, объединив свои ресурсы и ноу-хау и разделив риски.

При лицензировании происходит передача прав использования интеллектуальной собственности на определенный период за лицензионное вознаграждение.

Пример 2: Интернет-портал abgeordnetenwatch[14]

Интернет-портал abgeordnetenwatch предлагает познакомиться с депутатами Парламента и задать им свои вопросы. Цель создания данного портала – увеличение прозрачности и подотчетности парламентской власти и вовлечение граждан в демократический процесс. Этот подход был реализован для большинства парламентов (федерального и земельных) в Германии, а также для немецких представителей в Европейском парламенте. С целью распространения данной концепции в других странах данный интернет-портал предлагает заинтересованным предпринимателям партнерские соглашения. В рамках этих соглашений компания создает сайт для партнеров, дает доступ к своей системе, предлагает техническую поддержку и информационные материалы. При этом партнер оплачивает ежемесячный лицензионный взнос. Компании-партнеры могут осуществлять деятельность под собственным брендом и адаптировать предлагаемый подход к политическим условиям и законодательству своей страны. В настоящий момент партнерские интернет-порталы созданы в Австрии и Люксембурге.

Социальный франчайзинг представляет собой всестороннюю помощь организации (включая возможность пользования брендом) в создании аналогичной организации и налаживании ее работы за специальное вознаграждение – франшизу.

Как и бизнес-франшиза, социальная франшиза позволяет большому количеству предприятий действовать в различных регионах по одной бизнес-модели и под одним брендом. В соответствии с франчайзинговой моделью общий бренд и жесткий контроль качества необходим для того, чтобы заработать хорошую репутацию, сделать бренд узнаваемым и привлечь ресурсы для развития. Франчайзинговым организациям в силу своей юридической автономности легче приспособить модель к местным условиям, чем одному из филиалов крупной организации. Однако социальные предприниматели должны уделять существенное внимание сохранению единой миссии организации и избегать репутационных потерь, поскольку проблемы у одной организации влияют на весь бренд. Поэтому франшизодатель должен внимательно и осторожно выбирать потенциальных франшизодержателей, оценивая их репутацию и схожесть ценностей компаний. Франшизодатель должен также создать действенный механизм контроля за ключевыми действиями франшизодержателя. Это самый тонкий вопрос, учитывая юридическую автономность сторон, поэтому он должен быть максимально точно и подробно отражен в договоре франшизы. Система контроля должна, в частности, включать параметры социальной и финансовой отчетности, которые будут служить составными частями общей отчетности бренда, поэтому должны быть унифицированы для всех франшизодержателей.

Пример 3: Рестораны Dans le Noir?

Dans le Noir? – французская компания, находящаяся под управлением Инвестиционной группы этического инвестирования, была создана и профинансирована Эдуардом де Броглие, специалистом по инновациям и социальной ответственности, при поддержке Этьена Боисронда в 2004 г. в Париже. После успешной апробации концепции в Париже модель начала распространяться по франшизе в других крупных городах мира: Лондоне, Барселоне, Нью-Йорке, Варшаве, Бангкоке, Москве, Санкт-Петербурге. За эти годы рестораны под брендом Dans le Noir? посетили более 1 млн гостей. С 2011 г. компания развивает другую линейку: спа-салоны, где работают слепые массажисты.

Схема франчайзинга в этой компании предполагает создание предприятия «под ключ», включая технико-экономическое обоснование, подбор и подготовку помещения, подбор и обучение персонала.

Инвестор несет расходы, непосредственно связанные с помещением и персоналом.

В рамках договора франшизы, который заключается на 10 лет, взимаются следующие платежи:

• ТЭО – 9000 евро без учета налогов;

• вступительный взнос – 29 000 евро без учета налогов;

• ежегодные платежи 4,6 % от оборота, но не менее 18 000 евро без учета налогов.

Альтернативный пакет: без вступительного взноса, но с выплатой 10 % от оборота.

Расходы на командировки и проживание сотрудников франшизодержателя оплачиваются дополнительно.

Эти тарифы действуют для городов с населением более 4 млн человек. В других случаях возможно индивидуальное формирование пакета.

Кроме того, взимается гарантийный депозит в размере 20 000 евро на случай досрочного расторжения договора по вине или инициативе франшизодержателя.

Московский ресторан «В темноте?» в течение пяти лет работал по франшизе французской фирмы Dans le Noir? а по окончании контракта был переименован в русское «В темноте?». Он функционирует действительно в полной темноте: в нем работают восемь слепых официантов. Люди в темном зале не знают, что они будут есть. Перед сеансом (так называют обед или ужин в темном зале) им предлагают выбрать меню: белое (блюда из всех продуктов), красное (мясное), синее (рыба и морепродукты), зеленое (вегетарианское) или желтое (блюда японской кухни). Но посетители не знают, какие именно блюда им принесут. И только после сеанса клиентам (если это видящие клиенты) показывают подробное меню – с фотографиями блюд, которые они ели. Днем ресторан работает как столовая для сотрудников офтальмологической клиники владельца ресторана, Игоря Медведева, а вечером – он открыт для посетителей. Ужинать сюда приходят как слепые и слабовидящие люди, так и обычные посетители, которые хотят понять, что это значит – ничего не видеть. Ресторан является прибыльным предприятием.

Бизнес концепция – ключевой фактор современного успеха в бизнесе.

9.     Стратегия бизнеса

9.1.      Выработка концепции бизнеса

9.1.1.         Выбор сферы бизнеса

Сфера деятельности определяется предпринимателем по своему усмотрению. Ее выбор является чрезвычайно ответственным делом и осуществляется в несколько этапов на основе анализа ряда факторов. Прежде всего, оцениваются способности, знания, умения, жизненные устремления. Статистические данные свидетельствуют о том, что 90 % предпринимателей начинают свое дело в знакомой сфере деятельности.

Следует принять во внимание правовые и экономические барьеры для различных видов бизнеса. Это относится к производству любых видов оружия и боеприпасов, изготовлению и реализации наркотических и ядовитых веществ, производству ликероводочных и табачных изделий, изготовлению орденов и медалей и ряду других сфер. Конкретные виды деятельности могут осуществляться только на основании специального разрешения (лицензии).

Планируя организовать собственное дело, важно осмыслить и чисто экономические ограничения на проникновение в ту или иную отрасль, так называемые входные барьеры. Среди них – высокий уровень первоначальных капиталовложений, длительный срок окупаемости вложенных средств, неопределенность в достижении коммерческого результата и др. Следует учесть и экономическую конъюнктуру в отрасли и регионе предполагаемой деятельности. Обычно бывает так, что отдельные регионы переживают бурное развитие, а в других наблюдается застой. Соответственно ведут себя и предприниматели, тяготея к развивающимся регионам.

Сказанное относится и к отраслям: отдельные развиваются быстро, другие медленнее, третьи же, наоборот, приходят в упадок. Для бизнеса приоритетными являются новые динамичные отрасли.

Необходимо также изучить положение дел на рынке соответствующих товаров или услуг и отыскать на нем ту, часто очень узкую область, еще не занятую или недостаточно использованную конкурентами,  так называемую «нишу» рынка, попав в которую ваше производство или вид коммерческой деятельности может стать прибыльным или быстро растущим.

Американский толковый словарь дает следующее определение понятию «ниша рынка »: «Ситуация или вид деятельности, специально предназначенные для чьих-то индивидуальных способностей и характера». Это определение, как нельзя лучше, отражает сущность процесса поиска и внедрения в определенную «нишу» рынка. Этот процесс можно определить, как выбор ограниченной по масштабам сферы деятельности с четким кругом потребителей, которая в наибольшей мере соответствует сравнительным преимуществам конкретного предпринимателя.

Смысл выбора «ниши» рынка – «перевести игру на свое поле, даже если оно очень маленькое» и потом должным образом использовать те преимущества, которые дает свое поле игроку, в данном случае предпринимателю. Опыт многих зарубежных фирм показывает, что все без исключения преуспевающие предприятия обязательно когда-нибудь в своей истории делали нечто подобное.

Чтобы правильно выбрать «нишу» рынка для вашего предприятия, следует попытаться найти практическое применение собственным способностям, склонностям, квалификации. Поиск «ниши» напоминает поиск свободного пространства, вакуума, который надо поскорее заполнить. В сущности, «ниша» рынка – это совмещение назревших и вполне осознанных потребностей и проблем общества с еще не вполне осознанными, нетрадиционными формами, способами, методами их решения и удовлетворения.

В экономике любой страны можно обнаружить и выгодно заполнить тысячи и тысячи «ниш» даже на традиционных и давно поделенных рынках. Многие преуспевающие компании быстрым ростом обязаны не стремлению их руководителей создать новый продукт, а внедрению на рынок той же продукции или услуги, что и другие фирмы этой отрасли, только совершенно иным образом.

Рекомендуемые материалы

Так, в США старым и давно поделенным был рынок услуг по доставке и организации питания в учреждения, на деловые встречи и на транспорте. Тем не менее, компания «Макдермот» сумела внедриться на этот рынок и успешно вести дела. Через 5 лет объем ее продаж составил уже 6,5 млн. долл., а через 10 лет – 10 млн. долл.

Основатель и глава компании Т. Макдермот уверен, что своим успехом его фирма обязана тем, что нашла специфическую группу потребителей – она начала обслуживать небольшие и средние колледжи, независимые частные школы. Необходимо было добиться более высокого качества в сравнении с основными, более крупными конкурентами. Это удалось сделать за счет более точного учета вкусов потребителей, что было труднее сделать гигантам, ориентированным на массовое обслуживание и производство.

Если уже на достаточно насыщенном западном рынке предприниматели успешно находят все новые и новые «ниши», то на отечественном дефицитном рынке с его «ненавязчивым» сервисом возможности найти выгодную «нишу» просто огромные. Это и производство различных потребительских товаров, и оказание разнообразных услуг для населения: консультационных, информационных, рекламных, исследовательских, посреднических и др. Важно только умело и вовремя их находить и организовывать соответствующее дело.

Умение чутко реагировать на любые изменения спроса и предложения на рынке, видеть уже сегодня то, что все остальные увидят только завтра, – вот черты, характерные для преуспевающего предпринимателя.

Бизнес будет идти более успешно и прибыльно в той «нише» рынка, которую предприниматель знает достаточно хорошо, имеет опыт работы в ней и учитывает все особенности, тонкости и нюансы избранного дела. Но не следует забывать о том, что рано или поздно найдется еще кто-то, кто попытается втиснуться в эту нишу и начнет конкурировать с вами. Поэтому вашей целью всегда должен быть поиск следующей «ниши» рынка, на которую вы при необходимости можете переориентировать свое предприятие.

9.1.2.         Концепция бизнеса

Концепция (миссия, линия деятельности) бизнеса характеризует идеологию формирования и развития предприятия. Ее выработка позволяет сформулировать линию деятельности, которая стимулирует коллектив в стремлении к достижению цели. Эффективно сформулированная концепция рождает положительные эмоции в отношении предприятия, мобилизует коллектив на конкретные действия.

Формулирование миссии – это не только ответ на вопрос, почему фирма делает то, что она делает, но и нечто большее, чем определение роли фирмы. Каждая целенаправленная система исполняет несколько ролей, например производителя, потребителя, поставщика, нанимателя, налогоплательщика.

Концепция – это линия поведения, объединяющая все множество ролей фирмы, без которой фирма или любая другая организация не сможет консолидироваться и действовать как единое целое. Миссия фирмы служит мотивацией смысла работы членов организации.

Например, концепция фирмы может быть сформулирована следующим образом: «Добиться и поддерживать удовлетворенность потребителей, имея в виду повышение качества продукции и услуг путем постоянного обновления технологии, образцов изделий и развития потенциала работников и организации, что позволит иметь устойчивый рост объемов продаж и доли на рынке и обеспечить максимальную прибыль и лидерство в отрасли». В какой-то мере в концепции заявляются идеалы – результаты, выглядящие порой недостижимо, но приближение к которым возможно и желательно.

Концепция включает:

· формулирование целей бизнеса;

· выработку стратегии деятельности или нахождение конкретных путей достижения целей;

· выбор средств практического достижения поставленных целей.

Выработка концепции играет важную роль в становлении и развитии бизнеса. Ее влияние на успех бизнеса определяется следующим:

1) процесс выработки концепции имеет большое значение, поскольку заставляет руководство фирмы всесторонне оценить факторы, лежащие в основе ее деятельности;

2) осмысление концепции помогает получить широкую панораму бизнеса, что позволяет и руководству, и персоналу фирмы взглянуть на происходящее как бы с высоты птичьего полета, без чего немыслимо обеспечить долгосрочную конкурентоспособность и успех бизнеса;

3) концепция имеет большое значение для коммуникации как внутри фирмы (позволяет лучше понять цели бизнеса ее сотрудникам), так и вне ее (способствует доведению информации до акционеров, поставщиков и потребителей).

Концепция бизнеса обусловливается определенными факторами:

· кругом удовлетворяемых потребностей;

· совокупностью потребителей;

· выпускаемой продукцией;

· конкурентными преимуществами фирмы.

При выработке концепции бизнеса, основной линии деятельности предприятия следует исходить из желаний потребителей. Перечня предназначений, указанных в уставе или положениях предприятия, недостаточно.

Линия деятельности предприятия может быть основана, например, на том, что на рынке имеется пробел, незанятое место, или на идее производства определенной продукции, исходя из изменений спроса, на использовании перспективного производственно-технического открытия, изменившейся ситуации в конкурентной борьбе либо на других аналогичных факторах.

Линия деятельности должна всегда отвечать на основной вопрос: во имя удовлетворения чьих и каких потребностей создается и действует данное предприятие? Выяснение и уточнение этого вопроса создаст базу для построения и организации работы предприятия.

9.1.3.         Выбор целей бизнеса

Выработка концепции бизнеса предполагает формулирование его целей. Цели – это те ключевые результаты, к которым стремится предприятие в своей деятельности. Ставя определенные цели, предприниматель формулирует те главные ориентиры, на которых должна быть сфокусирована вся деятельность предприятия и его коллектива.

Цели являются изначальным элементом системы управления предприятием (фирмой), выполняя организующую, мотивирующую и контролирующую функции. Следовательно, если нет цели на предприятии, то и нет управления им. Цели предприятия задают и определяют основу для конструирования, мобилизуют коллектив для достижения результатов.

При определении целей обычно возникает следующие вопросы:

· какие выбрать и в какой последовательности их расставить;

· насколько они актуальны и как оцениваются возможности их достижения.

К типичным относятся цели, связанные с ролью данного предприятия на рынках сбыта, ростом объема бизнеса, его прибыльностью, рентабельностью и другими характеристиками. Постановка целей способствует выполнению основной функции предприятия, выраженной в его линии деятельности. Кроме того, могут формулироваться и ставиться вспомогательные цели, способствующие достижению непосредственно функциональных результатов (рис. 9.1).

Рис. 9.1. Цели деятельности предприятия:

1 – 3 – основные цели; 4 – 9 – обеспечивающие (сопутствующие)

9.1.4.         Стратегия деятельности

После определения линии и целей бизнеса наступает этап выработки стратегии. Стратегия представляет собой обобщенную модель действий, необходимых для достижения поставленных целей.

Значение выработки стратегии, позволяющей фирме выживать в конкурентной борьбе, в долгосрочной перспективе, чрезвычайно велико. В условиях жесткой конкуренции и быстро меняющейся ситуации на рынке очень важно не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел фирмы, но и вырабатывать долгосрочную стратегию, которая позволила бы ей успевать за изменениями, происходящими во внешней среде.

В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такой стратегии, которая обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющейся окружающей среде.

Например, стратегия японских фирм характеризуется следующим:

· ориентацией на постоянные изменения как во внешней среде, так и внутри фирмы;

· ориентацией на место в этой среде;

· отсутствием детерминированного курса;

· учетом и использованием всех возможностей для выживания и усилением своей роли в изменяющемся мире не только в текущий момент, а на длительную перспективу;

· выделением в качестве основного ресурса выживания человеческих ресурсов, их интеллектуального потенциала и постоянно развивающихся технологий.

При данной стратегии, отличающейся гибкостью, способностью к адаптации, стремлением быть на гребне изменений, объективно сказывается потребность в умении путем быстрых перестроек отвоевывать свое место на рынке.

Следует отметить, что единой стратегии не существует. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии специфичен, так как зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и др. В то же время есть основополагающие моменты, позволяющие говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии бизнеса.

Выбор стратегии осуществляется на основе анализа ключевых факторов, характеризующих внутреннее состояние фирмы и внешнюю среду. Стратегия должна отвечать на вопрос: какие существуют альтернативные варианты улучшения использования имеющихся на предприятии ресурсов и возможностей для достижения поставленных с учетом элементов внешней среды целей?

При выборе стратегии должны быть учтены следующие ключевые факторы:

· сильные стороны отрасли;

· сильные стороны фирмы;

· цели фирмы;

· финансовые ресурсы фирмы;

· квалификация работников;

· степень зависимости от внешней среды;

· временной фактор.

Выбранная стратегия подвергается оценке, которая осуществляется путем анализа правильности и достаточности факторов, определяющих возможности ее осуществления. Основной критерий оценки: приведет ли выбранная стратегия к достижению поставленных фирмой целей.

Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

· соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;

· соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;

· приемлемость риска, заложенного в стратегии.

9.1.5.         Основные стадии организации бизнеса

Задача любого предпринимателя, решившего заняться бизнесом, в общем виде сводится к тому, чтобы определить сферу своей деятельности, найти новую идею, обещающую успех, оценить ее всесторонне с точки зрения возможного риска и прогноза выгод, и затем, преодолевая мощные силы сопротивления, которые всегда препятствуют рождению нового, довести задуманное до конкретного результата.

Организация бизнеса включает ряд стадий:

1) поиск и формулирование новой идеи;

2) всестороннюю ее оценку;

3) поиск «ниши» рынка;

4) разработку бизнес-плана;

5) формулирование  концепции деятельности, выбор целей бизнеса;

6) выработку стратегии деятельности;

7) привлечение необходимых ресурсов;

реализацию проекта;

9) организацию и управление предприятием.

9.1.6.         Размещение предприятия

Одним из важнейших стратегических решений является выбор местоположения предприятия. Особенно это касается предприятия торговли (магазина). Опыт показывает, что среднего качества магазин может преуспеть, если находится в хорошем месте, и, наоборот, даже лучшему из магазинов трудно выжить в плохом месте.

При размещении предприятия целесообразно учитывать следующие факторы:

для торгового предприятия (магазина)

· транспортные потоки;

· пешеходные потоки;

· близость к остановкам общественного транспорта;

· наличие стоянки для автомашин;

· «приметность» места, общий фон;

· возможность обустройства удобных  входов  и  выходов, подъездных путей;

· условия аренды;

· стоимость участка;

· потребительский профиль района;

для производственного предприятия

· близость к шоссейным дорогам;

· наличие складских помещений;

· приближенность к поставщикам;

· наличие трудовых ресурсов;

· условия аренды;

· стоимость участка.

9.1.7.         Организация работы предприятия

После учреждения и государственной регистрации предприятия, привлечения необходимых ресурсов, выбора поставщиков и определения местоположения необходимо организовать его работу в соответствии с разработанным бизнес-планом.

Организовать означает спланировать и определить те функции и действия, которые необходимы для выполнения того или иного вида деятельности, а также объединить их в рамках всего предприятия (рис. 9.2). Для эффективной работы следует четко и ясно определить функциональные обязанности и полномочия сотрудников, а также их взаимоотношения. При этом важно, чтобы каждый сотрудник предприятия четко уяснил для себя:

· что от него ждут;

· какими полномочиями он обладает;

· какими должны быть его взаимоотношения с другими сотрудниками.

Это достигается с помощью организационной схемы предприятия, дополненной распределением обязанностей.

Для обеспечения слаженной и результативной работы большое значение имеет координация деятельности, под которой понимается синхронизация прилагаемых усилий, их интеграция. Другими словами, это процесс распределения деятельности во времени, приведение ее отдельных элементов в такое сочетание, которое позволило бы наиболее эффективно и оперативно достичь поставленной цели.

Для усиления мотивации персонала необходимо хорошо продумать систему оплаты и стимулирования труда.

Неотъемлемой частью организации эффективной работы является создание системы контроля выполнения задач. Контроль состоит в сравнении полученных результатов с запланированными, в определении, особенно отрицательных, отклонений от требуемых показателей, выяснении их причин и своевременном принятии необходимых корректирующих мер.

ПРОВЕРЬТЕ СЕБЯ

1. Какие факторы определяют сферу бизнеса?

2. Что такое «ниша» рынка?

3. Что понимается под концепцией бизнеса?

4. Какие факторы определяют концепцию бизнеса?

5. Что такое цели предприятия (фирмы)?

6. Что представляет собой стратегия бизнеса?

7. Какие факторы важно учесть при размещении сервисных и производственных предприятий?

8. Назовите основные действия по организации работы предприятия.

9.2.      Циклы бизнеса

Циклическое развитие бизнеса

Жизнь любого предприятия (организации, фирмы) подобна живому организму, который за время своего существования проходит ряд стадий: рождение, детство, зрелость и завершается жизненный цикл прекращением существования. Однако в результате коренной модернизации (реконструкции) предприятия возможен его новый подъем.

Предприятие в целом, как и любые виды его деятельности, имеет определенный жизненный цикл. Это обусловлено изменениями как во внутренней, так и во внешней среде. Чем быстрее проходят эти изменения, тем короче продолжительность жизненного цикла и его отдельных стадий.

Понятно, что каждая стадия требует выработки своей стратегии и тактики деятельности. Такая гибкость является непременным условием сохранения конкурентоспособности предприятия и эффективности его деятельности. Каждому предприятию нужно периодически модернизировать производство и приспосабливаться к требованиям рынка, изменениям внешней среды не только с позиции выпуска конкурентоспособных товаров, но и путем изменения деятельности, имиджа. Если такой процесс не будет осуществляться, предприятие обречет себя на снижение эффективности деятельности, следовательно, неуклонно будет приближаться к банкротству, уступая место более современному предприятию.

Различают следующие виды циклов бизнеса:

· деловой цикл;

· жизненный цикл товара (товарной группы);

· жизненный цикл вида бизнеса;

· жизненный цикл предприятия (фирмы).

Деловой цикл

Деловой цикл представляет собой ряд последовательных стадий осуществления бизнеса, включая изучение рынка, производство и реализацию продукции (услуг). Приведенная схема (рис. 9.3) помогает понять многие отношения и связи, существующие в мире бизнеса, увидеть простую и четкую картину сложных организационных и деловых структур.

При формировании организационной структуры предприятия и комплектовании его штатов особое внимание следует уделять взаимодействию различных функциональных подразделений в рамках данного цикла. Продолжительность делового цикла складывается из продолжительности его стадий. Задача состоит в том, чтобы, по возможности, сократить деловой цикл, тогда удастся совершить большее количество циклов за определенный период (например, за год). А ведь осуществление каждого цикла дает определенную прибыль.

На продолжительность цикла оказывает влияние ряд факторов: время производства и обращения, состояние спроса и конъюнктуры рынка и др. Все они заслуживают самого пристального внимания и анализа возможностей в целях сокращения общей продолжительности цикла. Однако это должно происходить без ущерба для качества продукции и уровня обслуживания потребителей.

Как видно из схемы (рис. 9.3), каждый новый деловой цикл либо полностью повторяет предыдущий, либо вносит какие-либо изменения в стадии цикла, либо способствует построению цикла новых товаров (услуг). Осуществление того или другого цикла зависит от конкретной ситуации на рынке, поведения конкурентов, положения самой фирмы.

Жизненный цикл продукции

Жизненный цикл продукции – одна из наиболее распространенных моделей, применяемых для анализа последовательных стадий в развитии деловой активности производства какого-либо вида товара или услуги. Обычно он представляется в виде кривой продаж, рассматриваемой на временном отрезке, охватывающем период от запуска изделия в производство до его «ухода» с рынка. Жизненный цикл продукции подразделяется на четыре этапа (рис. 9.4).

1) этап внедрения на рынок – период медленного роста сбыта по мере выхода товара на рынок. В связи с большими затратами по выведению товара на рынок прибыли на этом этапе нет;

2) этап роста – период быстрого восприятия товара рынком и роста прибылей;

3) этап зрелости – период замедления темпов сбыта в связи с тем, что товар воспринят большинством потенциальных покупателей. Прибыли стабилизируются или снижаются в связи с ростом затрат на защиту товара от конкурентов;

4)
этап спада – период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли. Падение идет до тех пор, пока продукцию не снимут с производства. Далее в производство может быть запущен прежний товар, но с улучшенными качествами или совершенно новый.

С помощью кривой жизненного цикла продукции можно прогнозировать ситуацию и положение предприятия на рынке. Для предприятия очень важно уловить этап спада, ибо в этот период снижается рентабельность деятельности сегодня, и ослабляются позиции на завтра. Поэтому, прежде всего, необходимо выявить товары, вступившие в данную стадию. Это можно сделать путем регулярного анализа показателей их сбыта, доли на рынке, уровня издержек и рентабельности.

В отношении каждого вида товара руководство предприятия должно принять решение либо о продолжении, либо о прекращении их выпуска. В случае решения о продолжении выпуска товара усилия направляются на поиск способов модификации рынка, товара и комплекса маркетинга.

Модификация рынка осуществляется за счет поиска новых потребителей и сегментов рынка. Одновременно изыскиваются способы стимулирования более интенсивного потребления товара прежними клиентами. Модификация товара включает улучшение его качества, придание ему новых свойств и большей привлекательности.

Жизненный цикл вида бизнеса

Вид бизнеса так же, как тот или иной вид продукции, проходит свой жизненный цикл, включающий следующие пять стадий (рис. 9.5):

1) начальный этап;

2) стадия расширения, роста;

3) стадия зрелости (оптимального функционирования) ;

4) стадия сокращения деловых операций;

5) смена вида бизнеса.

Смена вида бизнеса предполагает подготовительный этап нового вида бизнеса в рамках действующего предприятия или подготовительный этап создания нового предприятия. Вариантов здесь может быть множество в зависимости от конкретной ситуации, всей совокупности факторов, характеризующих как внешнюю среду бизнеса, так и внутреннее состояние фирмы. Приемлемы различные варианты диверсификации, специализации деятельности, смены географии бизнеса или той или иной его трансформации (модернизации).

Жизненный цикл предприятия

Жизненный цикл организации, предприятия состоит из четырех стадий: создание, рост, зрелость, спад (рис. 9.6).

Деятельность предприятия изменяется на различных стадиях жизненного цикла. Его способность к изменению, гибкость позволяют осуществлять деятельность долгие годы, не боясь «морального износа», снижения рентабельности и банкротства.

Если предприятие своевременно не реагирует на требования различных стадий жизненного цикла, дело будет неуклонно приближаться к банкротству. Необходимо отметить, что банкротство отнюдь не редкое явление в мире бизнеса. Тем не менее, оно не означает конец честолюбивым помыслам предпринимателя и не всегда ведет к ликвидации предприятия. Предпринимателю еще остается шанс сохранить предприятие на плаву, приложив все возможные усилия.

Каждый, кто организует свое дело, должен обращать внимание на ошибки других и стараться учиться на них. Существуют некоторые условия, выполнение которых помогает сохранить предприятие на плаву и уменьшить риск развала:

· избегать излишнего оптимизма, когда кажется, что дело преуспевает;

· разрабатывать качественные планы по маркетингу с четкими целями;

· делать обоснованные прогнозы по наличности;

· идти в ногу с рынком;

· выявлять критические моменты, которые могут представлять собой угрозу для предприятия.

Предприниматели должны обращать внимание на любые изменения в функционировании самого предприятия и в окружающей среде, которые могут быть первыми сигналами о надвигающейся беде.

Наименее жесткая альтернатива банкротству – реорганизация бизнеса, цель которой – оживить предприятие. В этом случае разрабатывается и осуществляется план его выхода из кризисной ситуации.

Наиболее крайний случай банкротства – случай, когда предприниматель по собственному желанию или против такового вынужден ликвидировать все активы компании, подпадающие под действие законодательства о банкротстве.

Банкротство и ликвидация своего дела – еще не крах предпринимательской карьеры. История полна примерами успешной деятельности предпринимателей, которые многократно терпели поражение прежде, чем преуспеть. Как известно, не ошибается только тот, кто ничего не делает. Отчаиваться не стоит. Главное при этом – проанализировать свои промахи и ошибки, постараться понять, что именно было сделано не так, извлечь необходимый опыт и не повторять эти ошибки в дальнейшем. Как говорят мудрые люди, умный от дурака отличается тем, что дурак повторяет ошибки, а умный извлекает из них урок.

ПРОВЕРЬТЕ СЕБЯ

1. Что такое деловой цикл?

2. Назовите этапы жизненного цикла продукции.

3. На каком этапе жизненного цикла товара предприятие получает максимальную прибыль?

4. Назовите стадии жизненного цикла бизнеса.

5. Какая стадия жизненного  цикла предприятия  наиболее благоприятна для его деятельности?

6. Назовите возможные выходы из ситуации, когда фирма приближается к банкротству.

9.3.      Стратегия деловой активности

9.3.1.         Виды деловых стратегий

Теория и практика бизнеса выработала множество стратегических подходов ведения дела. Это разнообразие обусловлено конкретными условиями, в которых осуществляется бизнес, совокупностью внешних и внутренних факторов, тенденциями в соответствующей отрасли, характером поставленных целей и рядом других факторов (рис. 9.7).

Все виды стратегий, встречающиеся в мире бизнеса, можно объединить в три группы:

1) наступательная, или стратегия прорыва;

2) оборонительная, или стратегия выживания;

3) стратегия сокращения и смены видов бизнеса.

Каждая группа стратегий имеет множество вариантов в зависимости от конкретных условий деятельности фирмы. Могут быть и многоцелевые стратегии, которые сочетают в себе элементы каждой из групп.

Понятно, что более привлекательной является наступательная стратегия, или стратегия прорыва, которая преследует цель завоевать определенную долю на рынке, а нередко занять и лидирующие позиции на новом рынке или в новой отрасли. Наступательная стратегия, как правило, основана на реализации определенной инновации и предполагает предпринимательский подход. Вариантов данной стратегии в практике мирового бизнеса достаточно много.

Например, специалист по вопросам бизнеса П. Друкер выделяет четыре предпринимательские стратегии:

1) ворваться первыми и нанести массированный удар.

2) нападать быстро и неожиданно.

3) найти и захватить «экологическую нишу».

4) изменить экономические характеристики продукта, рынка или отрасли.

Все стратегии имеют наступательный характер, что видно из их названий, причем каждая имеет свои варианты.

Оборонительная стратегия, или стратегия выживания, предполагает сохранение фирмой имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций на рынке.

9.3.2.         Выбор стратегии бизнеса

Выбор стратегии бизнеса осуществляет руководство фирмы на основе анализа ключевых факторов, характеризующих ее состояние, портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых ею стратегий.

Из ключевых факторов, прежде всего, исследуются сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы, являющиеся зачастую решающими при выборе стратегии. Необходимо стремиться к максимальному использованию имеющихся возможностей. При этом важно искать пути развертывания бизнеса в новых отраслях, обладающих потенциальными задатками для роста.

Существенно влияют на выбор стратегии финансовые возможности фирмы. Такие шаги в поведении фирмы, как выход на новые рынки, разработка нового продукта или переход в новую отрасль, требуют значительных финансовых затрат. Поэтому фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы либо обладающие легким доступом к ним, находятся в гораздо лучшем положении для выбора вариантов стратегии.

Квалификация работников так же, как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии фирмы. Углубление и расширение квалификационного потенциала работников – важнейшее условие, обеспечивающее возможность перехода к новым производствам либо качественному технологическому обновлению существующего.

Большое влияние на выбор стратегии фирмы оказывает степень зависимости от внешней среды. Бывают такие ситуации, когда фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей, что не вольна делать выбор стратегии исходя из возможностей более полного использования своего потенциала. В этом случае внешняя зависимость играет более значительную роль в выборе стратегии фирмы, чем все остальные факторы. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена также правовым регулированием поведения фирмы, например антимонопольным законодательством, социальными ограничениями, влиянием природной среды, политическими факторами и т.д.

Еще один ключевой фактор – интересы руководства фирмы. Например:

· руководство любит рисковать или, наоборот, стремится всеми способами избегать риска. Это может стать решающим фактором в выборе стратегии;

· руководство фирмы решило свести личные счеты или доказать что-то определенным лицам, поэтому может взять курс на поглощение другой фирмы.

Обязательно должен приниматься во внимание временной фактор. Дело в том, что и возможности, и угрозы для фирмы – планируемые изменения, всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и продолжительность интервалов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Часто успеха добивается та фирма, которая лучше умеет управлять процессами времени.

При анализе портфеля продукции, т.е. набора вариантов инвестиций, проводится сравнение доли фирмы или ее изделий на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности. Здесь может быть использована матрица Бостонской консультативной группы (рис. 9.8), которая поможет при выборе той или иной стратегии. Например, если изделие фирмы занимает большую долю рынка и имеет высокие темпы роста («звезда»), фирма, скорее всего, будет придерживаться стратегии роста, и наоборот, если изделие занимает малую долю рынка и имеет низкие темпы роста («собака»), фирма может выбрать стратегию сокращения.

С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание определенных видов деятельности.

Заключительный этап выбора стратегии – ее оценка. В конечном счете необходимо определить, приведет ли выбранная стратегия к достижению поставленных целей. Затем проводится оценка стратегии по следующим направлениям:

· соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.д.;

· соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия соответствует возможностям персонала, финансовым ресурсам фирмы, позволяет ли существующая структура фирмы успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации во времени и т.п.;

· приемлемость риска, заложенная в стратегии. Оценка оправданности риска проверяется по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; негативные последствия для фирмы, к которым может привести провал стратегии; оправданность при возможном положительном результате риска потерь от провала в реализации стратегии.

Эффективность стратегии оценивается по следующим показателям:

ü экономический эффект – воздействие стратегии на массу и норму прибыли, чистой прибыли, срок окупаемости инвестиций, объем продаж на внутреннем и внешнем рынках;

ü социальный эффект – влияние на условия и привлекательность труда, развитие культуры и образования, качество жизни;

ü экологический эффект – воздействие на степень загрязнения окружающей среды, комплексность использования природных ресурсов;

ü технический (качественный) эффект – изменение уровня новизны, качества, конкурентоспособности продукции;

ü системный (синергический) эффект – дополнительный доход от продажи и эксплуатации взаимодополняющих и сопряженных изделий, систем машин и т.п.

На основе проведенного анализа и оценки возможных вариантов принимается окончательное решение о выборе наиболее целесообразной стратегии.

9.3.3.         Наступательная стратегия

Рассмотрим виды наступательных стратегий, сформулированные экономистом
П. Друкером. Они носят предпринимательский характер, требуют инициативного, творческого подхода в их разработке к конкретным условиям фирмы, целеустремленности и настойчивости в реализации.

Стратегия «массированного удара » нацеливает предпринимателя на захват лидирующего, если не доминирующего, положения на новом рынке или в новой отрасли. Это наиболее рискованная из всех предпринимательских стратегий. Она не прощает ошибок и не дает возможности попытать счастья вновь, допускает только один шанс, только одну попытку. Хотя стратегия «массированного удара» в случае успеха приносит высокие результаты, она чаще заканчивается неудачей, чем победой. Эта стратегия приемлема только в отношении весьма ограниченного числа нововведений, так как требует глубокого анализа и подлинного понимания источников нововведений и их динамики, а также чрезвычайной концентрации усилий и значительных ресурсов.

Придерживаясь данной стратегии, компания «Дюпон» в результате упорного труда, разработав синтетическое волокно нейлон, приступила к массированным практическим действиям: построила несколько огромных заводов и развернула широкую рекламную компанию. Усилия компании увенчались грандиозным успехом – ей удалось создать отрасль новой продукции.

Другой стратегический подход под названием «нападать быстро и неожиданно » объединяет две стратегии: творческой имитации и «предпринимательского дзюдо».

Стратегия творческой имитации предполагает тот случай, когда фирма приступает к работе над нововведением, которое было уже предложено кем-то. Как только такое новшество появляется, фирма через короткое время выступает с этим же новшеством, но уже усовершенствованным, способным удовлетворять потребителя, готового за него платить.

Стратегию творческой имитации использовала, например, компания «IBM» при создании персонального компьютера. Идея такого компьютера была рождена в компании «ЭППЛ». Всего два года понадобилось «IBM» для того, чтобы отвоевать у последней позицию лидера на рынке персональных компьютеров.

Как и предыдущая стратегия, творческая имитация нацелена, если не на доминирующее положение, то на лидерство в отрасли или на рынке. Но она менее рискованна. К тому времени, когда творческий имитатор вступает в действие, рынок уже сложился и новшество воспринято.

Стратегия «предпринимательского дзюдо» характерна, прежде всего, для японских фирм. Она наиболее выгодна в ситуации, когда лидеры не прорабатывают новую идею, не замечают ее, либо отодвигают в сторону.

В 1947 г. американская компания «Белл лабораториз» изобрела транзистор. Крупнейшие радиозаводы в США изучили возможности транзистора и наметили его широкое внедрение «примерно в 1970 году». Президент компании «Сони», которая в то время была практически неизвестна за пределами Японии, узнав о транзисторе из газеты, быстро сориентировался, выехал в США и купил лицензию на его использование всего за 25 тыс. долл. Уже через два года «Сони» выпустила свой первый транзисторный приемник, который весил в 5 раз меньше лампового и стоил в три раза дешевле. Еще через три года компания вторглась на рынок США, а через пять лет, Япония захватила мировой рынок радиоприемников.

При использовании стратегии «предпринимательского дзюдо» следует начать с анализа отрасли производителей, их привычек (особенно отрицательных) и их политики, затем исследовать рынок и попытаться определить ту область, в которой данная стратегия будет иметь наибольший успех.

Рассмотренные стратегии нацелены на выбор позиции предприятия на масштабном рынке или в крупной отрасли. Цель следующей стратегии «поиск и захват экологической ниши» более скромная – добиться монопольного положения на небольшом участке. Выделяют три варианта этой стратегии: «заставы», специализированной квалификации, специализированного рынка.

Стратегия «заставы» предполагает выполнение ряда требований. Первое из которых – выпускаемый продукт должен быть настолько важным элементом всего процесса, чтобы ни у кого не возникало сомнений, что отказ от его использования повлечет за собой огромные потери. Например, компания «Алкон» разработала фермент, позволивший устранить одно звено в операции по удалению катаракты глаза, нарушавшее ритм и логику процесса. Ни один офтальмолог не обходится теперь без этого фермента, который приобрел статус «заставы» с взиманием сбора.

Другое требование заключается в том, что рынок должен быть настолько узким, чтобы обеспечить его первооткрывателю положение хозяина. Это своего рода экологическая ниша, полностью занимаемая определенным «видом».

Стратегия специализированной квалификации рассчитана на использование высокого уровня профессионального мастерства в изготовлении строго определенной продукции. Так, в США много лет существовали две компании по изготовлению пропеллеров для самолетов.

Стратегия специализированного рынка отличается от предыдущей тем, что она образуется не вокруг особого продукта, а вокруг знания рынка. Во всем остальном они схожи. Так, например, две компании в Англии и Дании являются поставщиками духовок для выпечки печенья, кексов. Эти фирмы внимательно изучили потребности пекарен и поставили им оборудование для изготовления изделий, на которые есть спрос. Успех фирм основан не на технической стороне вопроса, а на знании рынка.

Возможность использования стратегии специализированного рынка определяется путем анализа того или иного новшества. Содержание анализа выражается вопросом: имеется ли возможность в данной области, благодаря которой можно получить существующую в своем роде нишу, и что нужно делать для того, чтобы эту нишу заполнить раньше других? Ниша специализированного рынка предъявляет требования, аналогичные стратегии специализированной квалификации: систематический анализ новых направлений, ситуаций в отрасли и на рынке, постоянная работа по совершенствованию продукции с тем, чтобы не упустить лидирующего положения.

Стратегия изменения экономического характера продукта, рынка или отрасли является нововведением. Продукты (услуги), на выпуск которых она направлена, могут быть известны с давних пор. Но особенность этой стратегии состоит в том, что она превращает существующие продукты (услуги) в нечто новое, наделяя их особыми свойствами, изменяя их полезность, ценность.

Все перечисленные стратегии имеют одно общее качество: они создают потребителя, а это – конечная цель предприятия, которая достигается четырьмя путями:

· созданием потребительных полезностей;

· ценообразованием;

· приспосабливанием к экономическим реальностям потребителя;

· предложением потребителю того, что представляет для него истинную ценность.

Создание потребительной полезности. Рассмотрим суть этой стратегии на следующем примере. Каждая американская женщина, выходя замуж, не прочь получить в качестве свадебного подарка хорошую фарфоровую посуду, полный набор которой стоит дорого. Как правило, дарят часть предметов из набора, но проблема состоит в том, что гости не знают, что именно хотела бы получить невеста. Многие для подарка выбирают что-нибудь другое. Но ситуация в принципе ясна: налицо потребность, но отсутствует полезность.

Это противоречие заметили в небольшой компании по производству столовой утвари «Ленокс Чайна». Компания усмотрела в этой ситуации благоприятную для себя инновационную возможность. Она завела свадебный журнал, в который торговый агент заносит сведения о пожеланиях невесты и возможностях гостей. Зная то и другое, последний помогает сделать оптимальный выбор. Как видим, здесь нет никаких высоких технологий, налицо другое – ориентация на потребности покупателя. Свадебный журнал, несмотря на свою простоту, сделал компанию «Ленокс Чайна» наиболее популярным поставщиком посуды из фарфора.

Ценообразование. Возьмем в качестве примера историю возникновения бритвы «Жиллет», которой сегодня пользуются миллионы людей. В свое время многие изобретатели конструировали безопасные бритвы, но продать их не могли. Дело в том, что бритье в парикмахерской стоило 10 центов, а самая дешевая безопасная бритва – 5 долларов. По тем временам это размер дневной заработанной платы.

Безопасная бритва Кинга Жилета была не лучше других. Но он не продавал свои бритвы, а фактически раздавал их бесплатно. Розничная цена бритвы равнялась 55 центам, что составляло 1/5 себестоимости. Однако конструкция такой бритвы допускала использование исключительно лезвий, запатентованных Жиллетом. Изготовление одного лезвия обходилось в 1 цент, продавались же они за 5 центов. Использовать каждое лезвие можно было раз 6 или 7. И получалось, что бриться самому в десять раз дешевле, чем в парикмахерской. Потребителей устраивала система цен, предложенная Жиллетом. Они готовы были платить за то, что им было нужно – за бритье, а не за «вещь».

Понятно, что, в конечном счете, уплаченная покупателем сумма покроет расходы изготовителя. Все дело в прогрессивной системе ценообразования – структурировать выплачиваемую сумму исходя из потребностей и ценностных ориентации потребителя. При такой системе ценообразования потребитель отдает свои деньги за то, что представляет для него ценность, а не за то, что продает производитель.

Реальные возможности потребителя. Рассмотрим эту стратегию на примере уборочной машины для фермеров. Среди ряда американских инженеров, сконструировавших такую машину, был и Сайрус Маккормик. Потребность в технике была очевидна, но продать ее оказалось невозможным, так как материальное положение фермеров не позволяло им купить ее. Не находилось и банкиров, готовых предоставить фермерам кредит. Маккормик первым предложил выплачивать за машину по частям из тех доходов, которые она принесет за несколько лет эксплуатации. Эта система сдвинула реализацию с мертвой точки. В результате, каждый фермер мог позволить купить себе такую машину.

В данном случае инновация состоит в признании того, что подобные реалии не являются чем-то посторонним и чуждым по отношению к продукту. Все то, что предназначается для потребителя, должно соответствовать реальному положению и его реальным возможностям, в противном же случае товар или услуга не будут представлять для него практической пользы.

Стратегия предложения потребителю того, что представляет для него «ценность» . По своей сущности эта стратегия как бы развивает и углубляет предыдущую. Одна компания в США поставляет более половины всех смазочных материалов для землеройного оборудования. С ней конкурируют фирмы по переработке нефти. Но она выдерживает конкуренцию, потому что продает не только смазку, но и гарантирует бесперебойную работу. Таким образом, получалось, что строители покупали не смазочные вещества, а безотказную работу своего оборудования, что для них представляло основную ценность.

Рассмотренные стратегии не содержат ничего такого, чего нельзя было бы достичь, приложив даже минимум умственных усилий. Как пишет П. Друкер, стратегии работают не потому, что они хитроумны, а потому, что большинство поставщиков не всегда способно правильно мыслить. Стратегии приносят успех именно потому, что они «очевидны». Компании получали свои деньги, так как смогли по-настоящему удовлетворить потребности своих потребителей, предоставляя им то, что те больше всего хотели бы иметь.

Широко применяется на практике группа стратегий под общим названием стратегия роста, которая предполагает изменение продукта и (или) рынка (рис. 9.9):

ü стратегия глубокого проникновения на рынок, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции;

ü стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже производимого товара;

ü стратегия развития продукта предполагает рост за счет выхода на освоенный рынок с новым продуктом;

ü стратегия диверсификации осуществляет выход с новым товаром на новый рынок.

Другая группа стратегий связана с тем, что фирма расширяется путем добавления новых структур. Они называются стратегии интегрированного роста. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и расширением изнутри. Здесь могут быть два варианта:

1) стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на то, чтобы рост происходил за счет приобретения компаний, осуществляющих снабжение, либо путем создания дочерних структур для снабжения;

2) стратегия вперед идущей вертикальной интеграции предполагает рост фирмы посредством приобретения структур, находящихся между фирмой и конечным потребителем.

Таким образом, стратегий развития бизнеса довольно много. Задача руководства фирмы заключается в том, чтобы выбрать наиболее подходящую с учетом конкретных условий и целей бизнеса.

9.3.4.         Оборонительная стратегия

Оборонительная стратегия, или стратегия выживания, предполагает сохранение фирмой имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций на рынке. Подобная стратегия выбирается, если рыночная позиция фирмы удовлетворительная или у нее недостаточно средств для проведения активной наступательной стратегии. Фирма опасается проводить последнюю из-за нежелательных ответных мер сильных конкурентов или наказующих мер со стороны государства. Возможные варианты действия фирмы в такой ситуации показаны на рис. 9.10.

Однако такой тип стратегии довольно опасен и требует самого пристального внимания со стороны проводящей ее фирмы к вопросам научно-технического прогресса и действиям фирм-конкурентов. Фирма может оказаться на грани краха и вынуждена будет уйти с рынка, так как незамеченные вовремя изобретения конкурентов приведут к снижению их издержек производства и подорвут позиции обороняющейся компании.

9.3.5.         Стратегия сокращения и смены видов бизнеса

Стратегия сокращения и смены видов бизнеса используется в ситуациях, при которых фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как структурная перестройка и т.п. Возможные варианты подобных стратегий приведены на рис. 9.11.

Их реализация обычно проходит небезболезненно. Однако необходимо четко осознавать, что это такая же стратегия развития фирмы, как и стратегия роста, и при определенных обстоятельствах ее невозможно избежать. Более того, в ряде случаев это единственная возможность обновления бизнеса.

На практике фирмы могут одновременно реализовывать не одну, а несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний.

ПРОВЕРЬТЕ СЕБЯ

1. Назовите основные виды деловых стратегий.

2. Какие ключевые факторы надо учитывать при выборе стратегии?

3. С какой целью проводится анализ портфеля продукции?

4. Назовите критерии и показатели эффективности стратегии.

5. Назовите стратегии, сформулированные П. Друкером.

6. В чем суть стратегии «предпринимательского дзюдо»?

7. В каком случае сама стратегия является нововведением?

8. Назовите основные варианты стратегии роста.

9. Что такое оборонительная стратегия?

10. В каких ситуациях целесообразно использовать стратегию смены видов бизнеса?

9.4.      Стратегическое планирование

9.4.1.         Сущность и процесс стратегического планирования

Стратегическое планирование включает разработку и реализацию системы мер по осуществлению выбранных стратегий и достижению поставленных целей. Оно базируется на анализе исходных позиций и прогнозах изменений важнейших параметров бизнеса. Стратегическое планирование позволяет фирме придерживаться выбранного курса и тактики, помогающей гибко реагировать на изменения рыночной конъюнктуры.

Основные функции стратегического планирования:

· содержит основные проблемы (организации) предприятия;

· создает рамки для более детального планирования и принятия текущих решений;

· является наиболее долгосрочным в сравнении с другими видами планирования;

· придает деятельности организации в разные периоды стройность и внутреннее единство;

· заставляет высшее руководство активизировать свою работу.

Процесс стратегического планирования включает уточнение линии деятельности и целей фирмы, выработку тактики, процедур и правил действия, распределение ресурсов, оценку структуры предприятия (рис. 9.12).

Тактика – это конкретные краткосрочные стратегии, согласованные с общими долгосрочными планами и конкретной ситуацией фирмы. Тактика должна быть гибкой, учитывать изменения внутренних и внешних факторов.

После составления долгосрочных и тактических планов необходимо разработать дополнительные ориентиры, чтобы избежать дезориентации и неправильного толкования этих планов, т.е. выработать политику.

Практическая политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которые облегчают достижение целей.

Процедуры описывают действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации. Когда ситуация часто повторяется, имеет смысл применить испытанный способ действия и выработать стандартизированные указания.

Распределение ресурсов является одной из основных задач планирования. Планы помогают рационально распределить ресурсы по направлениям работ для достижения поставленных целей. Ресурсы, распределенные в количественной форме, образуют бюджет фирмы.

Оценка структуры предприятия. После выбора стратегии и разработки плана необходимо проверить структуру организации, чтобы выяснить, способствует ли она достижению целей. Стратегия определяет структуру, а не наоборот. По мере развития организации и эволюции ее целей меняются стратегия и планы. Это должно происходить и со структурой.

Существует динамичное взаимодействие между стратегией, структурой и средой, в которой функционирует фирма. Одна из основных ошибок, совершаемых многими фирмами, состоит в том, что новую стратегию они просто налагают на существующую структуру фирмы. Неспособность или отсутствие стремления признать важность структуры в процессе планирования обрекли многие эффективные стратегии на неудачу.

9.4.2.         Годовые планы и программы

Конкретизация стратегического плана обычно осуществляется в годовом плане. Годовой период берется, потому что за этот срок происходят все типичные для жизни фирмы события, к тому же он соответствует отчетному. В годовом (текущем) плане конкретизируются цели и задачи фирмы в целом и для ее подразделений, определяются способы их выполнения, разрабатываются программы маркетинга, инвестиций, планы по научным исследованиям, производству, снабжению, а также бюджет фирмы.

Важным элементом годового планирования является постановка конкретных задач, которые служат ориентиром для разработки планов по основным направлениям деятельности фирмы и распределению ресурсов.

При постановке задачи необходимо учитывать следующие критерии:

1) Согласованность (задача определяет направление движения);

2) одобрение (есть желание и возможность их решить);

3) реалистичность (самая важная деталь программы);

4) гибкость (способность учитывать новые условия);

5) измеримость (дает возможность контроля результатов);

6) привлекательность (создает условия для мотивации).

Постановка задач позволяет придать работе коллектива целенаправленный характер и импульс в достижении конкретных результатов.

Достижение намеченных результатов требует обстоятельной проработки планов конкретных действий, т.е. определения того, что, кто, когда, где и в каком количестве требуется для решения поставленной задачи. Это позволяет оценить практическую возможность решения задач, найти лучший и более эффективный способ достижения намеченного результата. При этом необходимо обеспечить взаимосвязь планируемых действий, определить их очередность, сроки выполнения и необходимые ресурсы.

9.4.3.         Реализация стратегического плана

Реализация стратегического плана предполагает систему практических действий и организационных мер (рис. 9.13), обеспечивающих выполнение избранной стратегии и целей. Большое значение имеет постоянная оценка реализации плана для определения его правильности и выявления проблем. В случае необходимости вносятся соответствующие корректировки. Без отлаженного, четкого механизма реализации стратегический план будет набором добрых пожеланий.

Исходя из опыта бизнеса, успешной реализации стратегического плана способствует выполнение ряда правил. Прежде всего, цели, стратегия и планы должны быть доведены до всех работников фирмы, чтобы добиться с их стороны понимания того, что делает фирма, и вовлечения в процесс реализации стратегий. Необходимо провести набор и обучение персонала, включая менеджеров, исходя из выбранных стратегий, создать эффективный мотивационный механизм, обеспечивающий заинтересованность персонала в достижении поставленных целей, сформировать систему контроля, измерения, оценки работы и достигнутых результатов.

9.4.4.         Стратегическое управление бизнесом

Стратегическое управление бизнесом определяет, что фирма должна делать в настоящем, чтобы достичь желаемых результатов в будущем, т.е. как бы осуществить взгляд из будущего в настоящее. При этом намечаются и выполняются действия организации на сегодня, а не вырабатывается план того, что организация намеревается делать завтра.

Характерными признаками стратегического управления являются:

· внедрение долгосрочной перспективы;

· опора на человеческий потенциал как на стержень фирмы, ее основную ценность;

· ориентация деятельности на запросы потребителей;

· осуществление гибкого реагирования на изменения в окружении, позволяющего добиться конкретных преимуществ;

· ориентация всей совокупности мер в расчете на выживание и достижение своих целей в долгосрочной перспективе.

Именно стратегическое управление позволяет многим компаниям добиваться успеха, завоевывать уверенные, а нередко и лидирующие позиции на рынке. Однако его использование предъявляет ряд требований. Стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем, это, скорее, симбиоз интуиции и искусства высшего менеджмента вести организацию к стратегическим целям, высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающих связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов.

Следует также отметить, что для начала осуществления процесса стратегического управления в организации требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов и что в условиях стратегического управления резко возрастают негативные последствия ошибок. Когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, когда неожиданно возникают дополнительные возможности для бизнеса и на глазах исчезают много лет существовавшие, цена расплаты за неверное предвидение, ошибки стратегического выбора становится нередко роковой для всей организации.

Поэтому оценка рынка, ответственность за принимаемые решения имеют в условиях стратегического управления особое значение. Избежать значительного риска можно с помощью трезвого расчета или интуиции. И то, и другое требует от руководителя хорошего знания дела и большого практического опыта.

ПРОВЕРЬТЕ СЕБЯ

1. Что такое стратегическое планирование?

2. Назовите функции стратегического планирования.

3. Что такое тактика, процедуры, правила?

4. Для чего составляется годовой план?

5. С какой целью осуществляется постановка задач?

6. Назовите критерии постановки задач.

7. Каковы основные действия по реализации стратегического плана?

8. Назовите правила успешной реализации стратегического плана.

9. Что понимается под стратегическим управлением бизнесом?

10. Назовите характерные признаки стратегического управления.

9.5.      Деловая репутация в бизнесе

9.5.1.         Сущность и понятие деловой репутации в бизнесе

В ходе дальнейшего развития рыночных отношений, особенно в постиндустриальном (информационном) обществе, новые информационные технологии, в том числе глобальные информационные системы, кардинально меняют систему обеспечения информацией как производителей, так и потребителей товаров и услуг. Кроме уже привычных, традиционных механизмов продвижения товаров и услуг к потребителю, каковыми являются менеджмент и маркетинг, требуются новые, которые позволили бы производителям расширить свои возможности, победить в конкурентной борьбе.

Основной тенденцией расширения этих возможностей для производителей является создание в массовом сознании такой деловой репутации, т.е. положительного образа фирмы, чтобы потребителя, клиента устраивали взаимоотношения именно с этим производителем. Поскольку роль деловой репутации производителя постоянно возрастает, то работам в этом направлении придается особое значение. Комплекс действий или механизм создания деловой репутации производителя получил название «репьютинг».

Под «репьютингом» понимается совокупность принципов, методов, средств и форм создания позитивной деловой репутации производителя (иначе, эффективного имиджа) в массовом сознании потребителей (общества), разработанных с цепью поддержания высокой устойчивости предприятия и увеличения его прибылей.

Основу «репьютинга» составляют: разработка определенных этических норм производителя; эстетика производства и товара; определение стиля и эффективности коммуникаций.

Деловая репутация фирмы (предприятия) многоступенчата:

· фирменный стиль предприятия;

· его имидж (образ);

· собственно деловая репутация (устойчивый образ) предприятия;

· «гудвилл» (стоимость деловой репутации).

Цель «репьютинга» – свести на нет усилия по поиску потребителей и сбыту, т.е. настолько хорошо познать клиента, его желания и потребности, что последнему будут импонировать взаимоотношения с производителем данного товара или услуги.

Известно, что эффективность – это соотношение затрат и доходов, следовательно, создание эффективного имиджа – процесс получения высокой цены («гудвилла») предприятия при наименьших затратах по развитию устойчивого образа и созданию его деловой репутации.

Цена репутации предприятия может быть очень высокой. Например, товарный знак фирмы «Кока-Кола» оценивается в 3 млрд долл., «Кэмел» – 2,5 млрд долл., водки «Столичная» московского завода «Кристалл» – 100 млн. долл., факсимиле Вячеслава Зайцева – 1 млн. долл., что в несколько раз превышает их собственные материальные активы.

Кроме того, «репьютинг» можно определить как один из основных составляющих в цепи рыночных механизмов «менеджмент – маркетинг – репьютинг», как своего рода замыкающий триединства предпринимательства.

9.5.2.         Основные составляющие деловой репутации фирмы (предприятия)

Слагаемыми деловой репутации предприятия считаются:

· визуальный образ фирмы;

· имидж в сфере менеджмента и технологий фирмы;

· паблик рилейшнз.

Ценность визуального образа фирмы значительно выше любого вида простой рекламы. К визуальному образу относятся: имя предприятия, его фирменное наименование, логотип и товарный знак, а также его фирменный стиль, который определяется видом деловых бумаг, дизайном помещений, внешним обликом руководителя и сотрудников фирмы и т.п.

В последнее время важным при воздействии на целевые аудитории или массовое сознание потребителя является фактор имиджа в сфере менеджмента и технологий, который активно работает на создание деловой репутации ведущих компаний. К нему относятся: технологии производственных процессов, этика и эстетика производства, кадры предприятия и культура обслуживания.

Паблик рилейшнз представляет собой многогранную деятельность по организации общественного мнения о предприятии, в том числе форму рекламной работы с широким привлечением средств массовой информации (прессы, радио, телевидения), направленную на создание популярности фирмы (или отдельного лица).

Составными частями паблик рилейшнз являются: отношения со средствами массовой информации, печатные издания, кино- и аудиовизуальные средства, публичные выступления, реклама.

Существуют три вида рекламы:

· внутрифирменная;

· реклама в целях создания престижа предприятия в обществе, иногда ее называют паблисити;

· реклама, производимая в целях расширения сбыта продукции.

В «репьютинге» рассматриваются лишь два первых вида рекламы, а третий – в системе маркетинга предприятий.

При создании деловой репутации необходимо учитывать направленность воздействия рекламы (прямую и косвенную). Прямая реклама, особенно в средствах массовой информации, один из самых слабых имиджеобразующих факторов, доля ее не должна быть на предприятии чрезмерно велика. Напротив, косвенная реклама  наиболее важна для создания деловой репутации и эффективного имиджа, хотя сегодня она используется предприятиями недостаточно, да и механизмы создания этой рекламы еще не отработаны.

9.5.3.         Принципы создания деловой репутации фирмы (предприятия)

Основными принципами создания деловой репутации предприятия являются следующие:

1) опора на концепцию развития, или «миссию предприятия»;

2) постоянство усилий по созданию имиджа;

3) организация службы имиджа.

Опора на концепцию развития, или «миссию предприятия»

Современное предприятие в цивилизованных рыночных отношениях является не только экономической, но и философско-этической категорией. Осознание этого положения позволяет сегодня создавать определенную идеологию предприятия, основанную на соответствующих этических принципах. На Западе эта идеология называется «миссия предприятия».

Миссия предприятия представляет собой совокупность:

· нравственного императива (этические основы, «кодекс чести» и т.п.) предприятия;

· формулирование целей и возможностей предприятия, использования их совместного развития;

· имиджа предприятия.

Идеология предприятия определяется позицией учредителей, экономической ситуацией в государстве, анализом территориальных, национальных срезов и ресурсных возможностей. Идеология предприятия не должна меняться, а может лишь модернизироваться в ходе его дальнейшего развития. Типичным недостатком при создании деловой репутации являются именно перекосы в потоке информации, которые не отражают стратегии, идеологии предприятия.

Хотя современный российский рынок еще очень далек от цивилизованного, корни «миссии предприятия» лежат именно в России. Известны семь принципов ведения дела в России, выработанных еще в 1912 г.:

1) уважай власть. Власть – необходимое условие эффективности ведения дел. Во всем должен быть порядок. В связи с этим проявляй уважение к блюстителям порядка на узаконенных эшелонах власти;

2) будь честен и правдив. Честность и правдивость – фундамент предпринимательства, предпосылка здоровой прибыли и гармоничных отношений в делах. Российский предприниматель обязан быть безупречным носителем добродетелей честности и правдивости:

3) уважай право частной собственности. Свободное предпринимательство – основа благополучия государства. Предприниматель в России обязан в поте лица трудиться на благо своей отчизны. Такое рвение можно проявить, только опираясь на частную собственность;

4) люби и уважай человека. Любовь и уважение к человеку труда со стороны предпринимателя порождают ответные чувства. В таких условиях возникает гармония интересов, что создает атмосферу для развития у людей самых разнообразных способностей, побуждает их проявлять себя во всем блеске;

5) будь верен слову. Деловой человек должен быть верен своему слову: «Единожды солгавший, кто тебе поверит?» Успех в деле во многом зависит от того, в какой степени окружающие доверяют тебе. Слово делового человека должно цениться неизмеримо выше казенной бумаги с печатью;

6) живи по средствам. Не зарывайся. Выбирай дело по плечу. Всегда оценивай свои возможности. Действуй, сообразуясь со своими средствами;

7) будь целеустремленным. Всегда имей перед собой ясную цель. В стремлении достичь заветной цели не переходи грань дозволенного. Никакая цель не может затмить моральные ценности.

Постоянство усилий по созданию имиджа

Импульсивность – главный враг при создании имиджа предпринимателя. Основные требования – всесторонность и последовательность освещения деятельности предприятия; организация стабильных потоков информации как внутри самого предприятия, так и во внешнем его окружении.

Организация службы имиджа

Известно, что наибольшего успеха чаще добиваются те предприятия, которые создают специальные подразделения или приглашают специалистов, отвечающих за проведение коммуникационной политики. Следует всегда помнить девиз: «Правильная организация мероприятий по созданию деловой репутации предприятия гораздо важнее их финансирования».

Некоторые правила создания деловой репутации предприятия:

1) Образ фирмы, сконструированный специалистами, и ее репутация, закрепившаяся в сознании потребителей, должны соответствовать друг другу.

2) Создаваемый образ должен основываться  на реальных возможностях и достоинствах фирмы.

3) Имидж должен быть оригинальным, простым, понятным, легко запоминающимся и распознаваемым.

4) Образ фирмы обязан быть пластичным и, оставаясь неизменным в воспроизведении потребителей, оперативно изменять форму в ответ на изменения экономической, социальной, психологической ситуации, моды и т.д.

9.5.4.         Оценки деловой репутации в бизнесе

В оценке эффективного имиджа (деловой репутации) в бизнесе можно выделить две большие и динамичные группы показателей. К первой относятся показатели доверия, ко второй – показатели привлекательности (рис. 9.14).

Хорошую деловую репутацию приобрести чрезвычайно трудно, на это уходят годы, а утратить ее можно мгновенно, часто из-за пустяка, из-за бездумного и беспечного отношения к клиентам, партнерам, к своей фирме. В бизнесе есть золотое правило: «Заботься о своих клиентах и сотрудниках, а рынок позаботится о тебе». О справедливости этого правила свидетельствуют успехи многих предпринимателей цивилизованного рынка.

Смысл современного цивилизованного рынка: предпринимательство, создание эффективного, совершенного и, главное, нравственного дела. То есть это некий творческий процесс, цель и результат которого – дело (предприятие, организация, товар или услуга), и чем данный результат дольше существует во времени, чем больше он приносит пользы обществу, тем выше деловая репутация предпринимателя.

ПРОВЕРЬТЕ СЕБЯ

1.Что такое стиль, фирменный стиль, имидж, «гудвилл» и репутация предприятия?

2. Дайте понятие «репьютинга».

3. Что такое паблик рилейшнз?

4. Перечислите основные составляющие деловой репутации фирмы.

5. Назовите принципы создания эффективного имиджа.

6. Каковы основные правила построения деловой репутации?

7. Что относится к показателям эффективного имиджа?

Тренировочные задания

1. В каком случае вы можете указать в контракте, что споры по сделке с иностранным партнером должен рассматривать суд третьей стороны?

2. Какие направления рекламной деятельности целесообразно предпринять, если стратегическая задача вашей фирмы – резкое увеличение доли конкурентного рынка?

3. Консигнационное соглашение на 100 000 дол. заключено на частично-возвратной основе: 70 % общего объема продаж консигнатор должен реализовать обязательно; в противном случае он обязан нереализованную часть закупить сам. Определите, на какую сумму он обязан закупить товар в свою собственность, если он реализовал товары на 50 000 дол.

4. Заключается сделка с опционом на покупку 100 акций по 2 тыс. дол. за штуку сроком на 6 месяцев. При этом премия, выплачиваемая продавцу, составляет 2 тыс. дол. Каковы будут действия покупателя, если текущий курс акции к концу 6 месяца – 2 тыс. 350 дол. за акцию?

Вам также может быть полезна лекция «34 Общие правила посадки декоративных древесных пород».

5. Вы решили открыть свой бизнес по производству некоторого товара. Опишите кратко ваши шаги по анализу рынка этого товара и размещению вашей фирмы?

6. Представьте такую ситуацию: вы вышли все-таки на рынок с товарной линией (к примеру, шампуни) и существуете там уже некоторое время. Объем продаж падает и уменьшается спрос на ваш товар. Какими будут ваши действия по улучшению вашего положения на рынке?

7. Каким образом можно осуществить «наступательную стратегию», к примеру, на рынке косметических средств?

8. Вы в одиночку открыли свое дело. Каким образом можно привлечь денежные средства, необходимые вам для дальнейшей работы?

9. Какими способами можно повысить рентабельность производства?

10. Вы руководитель фирмы. К вам пришел человек устраиваться на работу. Какие вопросы вы бы ему задали, чтобы оценить его по всем критериям (физические данные, образование и опыт, интеллект, личные черты, диспозиция)?

1. Концепции бизнеса

Критическая и
позитивная концепции бизнеса. Две
крайности в оценке бизнеса

Рассмотрение
данного вопроса мы начнем с очень важной
фразы, которая, на первый взгляд, может
показаться парадоксальной, если не
исклю­чительной:

Вся история
человеческого общества, а также его
современное со­стояние так или иначе
связаны с бизнесом.

При
всем многообразии видов и направлений
деятельности людей — от проникновения
в космиче­ские дали, в тайны плазменной
реакции и строения клетки до создания
шедевров изобразительного ис­кусства
— общим свойством этой деятельности
явля­ется бизнес. Иначе говоря, какому
бы делу ни отда­вался наделенный
сознанием человек, вольно или невольно
он занимается при этом своим бизнесом.

Чтобы понять,
почему происходит именно так, и почему
популярное и ши­роко представленное
в повседневном обиходе множества людей
слово «бизнес» отражает столь серьезный
признак жизнедеятельности каждого
человека, надо обратиться к различным
теоретическим толкованиям и определениям
бизнеса.

Рис. 1.2.1. Три
концепции бизнеса

Условно
все они могут быть объединены в три
основные концепции: позитив­ную,
критическую, прагматическую.

Под «концепцией»
здесь и далее понимается система
устойчивых, логи­чески взаимосвязанных
теоретических взглядов на те или иные
объективные явления, а также вытекающие
из данных взглядов положения, выводы и
ка­тегории, с помощью которых данные
явления описываются в научных
иссле­дованиях, разработках, выступлениях
и публикациях.

Критическая
концепция бизнеса исходит
из того, что понятие «бизнес» объединяет
совокупность дейст­вий различных
субъектов рыночных отношений, име­ющих
одинаковую направленность на обогащение
од­них людей за счет других. Указанная
точка зрения ши­роко представлена не
только в теории, но и на практи­ке, в
частности, в обосновании идейных платформ
раз­ных политических партий, к числу
которых относятся «антиглобалисты» за
рубежом и ортодоксальные ком­мунисты
в России. Существует множество модификаций
критических представлений о бизнесе,
но общим для них всех высту­пает тезис
о противоречивости, а то и несовместимости
интересов и целей людей, содержанием
деятельности которых является бизнес.

В
основании критической концепции бизнеса
лежит ряд положений, о которых необходимо
сказать особо. Во-первых,
критическая
концепция биз­неса относит рассматриваемое
явление исключительно к рыночной
экономи­ке. В многовековой истории
человеческого общества выделяются три
перио­да развития экономики — дорыночный,
рыночный и послерыночный, и биз­нес
определяется как атрибут лишь рыночного
периода развития экономики. Из такого
понимания следует, что бизнес — это
явление, ограниченное во времени; ни в
прошлой ис­тории человечества («до
рынка»), ни в будущем («после рынка»),
обнару­жить признаки бизнеса не
представляется возможным.

Во-вторых,
критическая
концепция бизнеса определяет данное
явление как одну из многих разновидностей
человеческой деятельности. В повседнев­ной
жизни бизнес, сосед­ствует с действиями
людей, которые ни при каких обстоятельствах
не могут расцениваться в качестве
бизнеса. Из сферы бизнеса исключаются
наемный труд во всех его формах,
деятельность некоррумпированных
государствен­ных служащих, любые виды
творческой деятельности (наука,
литература, культура, искусство), а также
здравоохранение, образование, общественная
и религиозная деятельность.

Критерием
разграничения бизнеса и «небизнеса»
выступает извлечение прибыли и связанные
с этим корыстные мотивы в действиях
людей. Бизнес, направлен исключительно
на получение прибыли, а «небизнес», как
правило, на извлечение прибыли не
нацелен. В процессе деятельности людей
в сфере «небизнеса» прибыль порой может,
конечно, возникать, но она всегда
исполь­зуется не в корыстных целях,
а для развития вышеперечисленных видов
дея­тельности на благо всего общества.

Ради дохода,
прибыли, или, образно говоря, «наживы»
бизнесмен готов ис­пользовать любые
приемы поведения. Погоня за прибылью
означает навязыва­ние собственных
интересов другим людям, за кошельками
которых, откуда, соб­ственно говоря,
и выколачивается эта прибыль, идет
настоящая охота. Извлече­ние прибыли
одной группой людей превращает другую
группу людей в финансо­вых доноров.
Такими финансовыми донорами бизнесменов
оказываются и рядо­вые потребители
товаров и услуг, в цены которых
закладывается прибыль, и об­манутые
вкладчики коммерческих банков, и
акционеры различных финансовых пирамид,
и наемные работники, подвергающиеся
эксплуатации со стороны
рабо­тодателей-бизнесменов, и просто
жертвы разнообразного криминалитета.

В недавнем прошлом
такой подход разделяли многие люди, и
он состав­лял основу принятых в
обществе моральных норм.

Считалось,
например, само собой разумеющим­ся,
что честный человек должен быть озабочен
не приращением личных доходов и не
извлечением прибыли, а исключительно
духовным обогащением в сочетании с
принесением себя в жертву ради благополучия
других и постро­ения будущего. Напротив,
стремление к личному богатству в
результате увеличения прибыли от занятия
бизнесом расценивалось как антиобществен­ное
по своей сути.

Критическая
концепция бизнеса была положена в основу
официальной советской идеологии,
доминировавшей в нашей стране не­сколько
десятилетий. В рамках именно этой
идеологии получило наиболее широкое
распространение представление о том,
что рыночная экономика и связанный с
нею бизнес не имеют перспектив развития,
а наличие самих названных явлений
свидетельствует о господстве «чистогана»
в странах с рыночно ориентированной
экономикой и о превращении в этих странах
де­нег из мерила стоимости товаров в
эквивалент ума, чести и совести людей.
С бизнесом связывались антагонистические
(неразрешимые) классовые противоречия
между работодателями-бизнесменами (так
называемыми ка­питалистами) и наемными
работниками («пролетариатом»), неизбежные
и постоянные конфликты между конкурентами,
влекущие за собой разруши­тельные
последствия для экономики, проявления
империализма в эконо­мике и политике
рыночно ориентированных государств.

Весьма популярной
и часто используемой для характеристики
мотивов и способов поведения
бизнесменов-капитал истов была цитата
из «Капитала» Карла Маркса: «Капитал
боится отсутствия прибыли или слишком
маленькой прибыли, как природа боится
пустоты. Но раз имеется в наличии
достаточная прибыль, капитал становится
смелым. Обеспечьте 10 процентов, и капитал
со­гласен на всякое применение, при
20 процентах он становится оживленным,
при 50 процентах положительно готов
сломать себе голову, при 100 процентах
он попирает все человеческие законы,
при 300 процентах нет такого преступ­ления,
на которое он не рискнул бы, хотя бы под
страхом виселицы».

Так,
занятие практически любыми видами
частного предпринимательст­ва в
производстве и торговле, выполнении
строительных и других работ, вы­даче
ссуд рассматривалось как уголовно
наказуемое деяние. В действовавшем
несколько десятилетий, вплоть до начала
90-х годов прошлого столетия Уго­ловном
кодексе страны предусматривались
суровые меры наказания — от тю­ремного
заключения до смертной казни — за операции
с иностранной валю­той, спекуляцию и
коммерческое посредничество.

В целом, суммируя
различные оттенки критических оценок
бизнеса и бизнесменов, можно выделить
следующие составляющие критической
кон­цепции бизнеса:

1. бизнес нацелен
   на навязывание частью людей (бизнесменов)
   своих ко­рыстных интересов остальным
   людям;

2. бизнес — это
   предельно противоречивое явление,
   способное породить и порождающее
   разнообразные конфликты в обществе;

3. бизнес — это
   нежелательный компонент жизни людей
   в целом, потен­циальный рассадник
   криминогенных процессов;

4. бизнес —
   исторически-преходящее явление, которое
   в перспективе должно уступить место
   другим, непротиворечивым и бесконфликтным
   формам развития экономики.

Рис.
1.2.2. Критическая концепция бизнеса

Полной
противоположностью критической концепции
бизнеса является позитивная
кон­цепция бизнеса. Ее
суть состоит в том, что биз­нес
понимается и оценивается как
общественно-полезная деятельность
людей, осуществляемая в порядке личной
инициативы, целью которой является
производство товаров и услуг для дру­гих
людей.

Такой подход весьма
популярен в среде пре­подавателей
многих американских университетов.

Согласно позитивной
концепции, бизнес тра­ктуется как
деятельность людей по обслуживанию
друг друга, а также их со­вместная
деятельность, нацеленная на благо
общества. Он подчинен всеоб­щим
интересам и, по сути, предстает как
явление, непротиворечивое в сво­ей
основе. Именно поэтому бизнес оказывается
типичной чертой жизни лю­дей, продуктом
осознанного выбора людей, «центральной
магистралью со­циально-экономической
системы». И поскольку в системе бизнеса
отсутст­вуют серьезные противоречия,
нет никакой необходимости думать об
огра­ниченности бизнеса по видам
деятельности и в историческом времени.
Нет, стало быть, нужды ни в поиске
альтернатив бизнесу, ни в построении
ком­мунистического общества.

Позитивная
концепция бизнеса абсолютизирует
положи­тельные стороны явления,
определяемого как «бизнес». Дан­ная
концепция в разные времена лежала в
основе многих представлений и теорий,
изображавших жизнь людей в усло­виях
рыночной экономики идиллически, в отрыве
от каких-либо противоречий. Таковыми
были, к примеру, имевшие широкое
распространение в прошлом столетии
ненаучные теории
«Общества
всеобщего благосостояния», «Государства
всеобщего благоденствия», сторонники
которых пытались объяснить процессы,
проис­ходящие в рыночной экономике,
как полностью бесконфликтные или
мало­конфликтные.

Современное
общество, по мнению приверженцев таких
представлений, давно перестало отличаться
социальными противоречиями и конфликтами,
сотрясавшими мир в восемнадцатом,
девятнадцатом и даже в начале двадца­того
века. Эти противоречия, действительно
имевшие место в прошлом, в прошлом и
остались. В странах с рыночно ориентированной
экономикой лю­ди постепенно перестают
конкурировать между собой за доступ к
производ­ственным ресурсам, материальным
и духовным благам, которые превращают­ся
во всеобщее достояние, и к рабочим
местам. В данных условиях государст­во
направляет свою созидательную
деятельность, главным образом, на то,
чтобы обеспечить «благосостояние для
всех», переориентируя ее с разреше­ния
социальных антагонизмов, выражавшихся
в бесконечных конкурентных столкновениях
предпринимателей и неизбежной классовой
борьбе работода­телей («капиталистов»)
с наемными работниками («пролетариатом»).

Благосостояние
для всех, согласно указанным представлениям,
достига­ется с помощью справедливого
распределения жизненных благ между
члена­ми общества. Поэтому, к примеру,
главным элементом в содержании теории
«Государства всеобщего благоденствия»
считается деятельность государства по
перераспределению богатств и установлению
равенства с помощью ре­форм в сферах
социального страхования, налогового
обложения, трудового законодательства,
занятости, заработной платы, цен. Основой
таких транс­формаций общественных
отношений признается осознание
государством от­ветственности перед
всеми членами общества одновременно,
которые, зани­маясь бизнесом во благо
друг друга, совместно и целенаправленно
способст­вуют укреплению и развитию
национальной экономики.

Рис. 1.2.3. Позитивная
концепция бизнеса

Расходясь в главном
— в оценке действующей системы экономики,
критическая и позитивная концепции
бизнеса становятся похожими друг па
друга в конструировании некой идеальной
модели экономики. Только в одном случае,
в рамках позитивной концепции бизнеса,
эта мо­дель соотносится с действующей
системой, а в другом случае, в рамках
критической концепции бизнеса, она
распространяется на последующую систему.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #