Распределение прибыли между партнерами в бизнесе

В кризисный период студия разработки 65apps начала работать с несколькими компаниями по модели revenue share. Такое сотрудничество помогает не просто пережить кризис, но выйти из него с новым продуктом и новой ценностью для потребителей. 

В этой статье директор по продукту 65apps Сергей Солдатов делится опытом и рассказывает, как создавать успешные коллаборации по модели разделения доходов. 

Новые ценности — в коллаборации

Возможность выживания в кризис, которую я вижу — это коллаборации, объединение опыта и знаний двух и более компаний для создания новой ценности. Примеры такого сотрудничества можно найти в любой сфере, а в кризис они стали более заметны. 

Например, коллаборация двух фармацевтических гигантов — немецкой BioNTech и американской Pfizer. Компании объединились, чтобы создать вакцину от коронавируса, и этот шаг привел к резкому росту акций обеих компаний. И это помимо основного результата: вакцина уже тестируется на людях и ожидается, что она сможет получить нормативное одобрение уже в декабре. 

Такое сотрудничество может иметь самые разные организационные формы. Одна из наиболее интересных — revenue share (разделение прибыли).

Shutterstock / microstock3D

Предположим, есть завод с собственной технологией производства и агентство, которое может упаковать ее в продукт. Комбинируя свои ресурсы и экспертизы, обе компании создают новый совместный бизнес, новую ценность для потребителя. 

По модели revenue share работают самые разные бизнесы. Есть примеры, когда крупные международные компании объединяются со стартапами. Очевидно, что ресурсы и размер инвестиций у обеих сторон будут различаться.

В таких случаях малый бизнес рискует больше: для крупного бизнеса инвестиции в 10 млн рублей могут составлять 0,01% от его оборота, а маленькая компания, вкладывая 3 млн, может рисковать всем бизнесом. Поэтому важно оценивать не только абсолютный вклад, но и степень риска для каждого участника.

Почему нет?

Я работаю в сфере цифровых продуктов и маркетинга уже более 15 лет, выступал и на стороне заказчика, и в роли исполнителя. Наблюдая за тем, как компании выбирают бизнес-партнеров, я сформулировал несколько причин, которые мешают предпринимателям объединять усилия. 

1. Неумение выстроить доверительные отношения с партнерами

Любая компания, оказывающая услуги, легко вспомнит сложных клиентов, которые обращаются к подрядчику, не имея компетенций внутри. Такой партнер часто включается в процесс, оценивает работу специалистов и вносит бесконечные правки. 

Составьте матрицу компетенций и на берегу договоритесь, кто за что отвечает. И обязательно обговорите, что не будете мешать друг другу. Не стоит даже начинать совместный бизнес без взаимного доверия.

2. Неудовлетворенные амбиции

За большинством вновь открывающихся компаний стоит желание работать на себя и не подчиняться руководителю. Такие предприниматели не готовы делиться властью, а идею кооперации с кем-то все еще воспринимают как угрозу.

Но давайте задумаемся, что лучше: иметь 100% бизнеса с выручкой в 1, 10, 100 млн рублей или иметь 50% бизнеса в 1, 10 или 100 млрд рублей или даже долларов. Если для вас интереснее масштаб, то в сотрудничестве с другими, скорее всего, вы достигнете большего. Если выбираете первый вариант, то совместный бизнес не для вас.

3. Отсутствие прецедентов на локальных рынках

Даже при наличии юридической формы ведения такого бизнеса в России очень сложно найти хотя бы десяток публичных примеров. Коллаборация чаще всего ассоциируется с миром моды или с fashion-сегментом в ритейле. 

Как это работает изнутри

Мы создаем цифровые продукты разной сложности для разных сфер и накопили приличный опыт. Мы объединяемся по модели revenue share с традиционными бизнесами — медициной, торговлей товарами и услугами, туризмом, — где наша экспертиза может дать дополнительную ценность.

Большинство партнеров приходят по сарафанному радио, через основателя студии. Некоторые — это входящие лиды. Например, к нам обратился предприниматель с MVP сервиса, который должен улучшить пользовательский опыт на фудкортах в ТЦ. Он продал эту идею крупному бизнесу, но продукт нужно было доделать до рабочего состояния. Предприниматель написал в несколько студий разработки, но кроме нас никто ему не ответил. Сейчас этот сервис успешно работает в нескольких ТЦ.

Еще один кейс, в который мы проинвестировали ресурсы, — это разработка MVP для нового сервиса одного из наших давних клиентов. Новый продукт поможет улучшить взаимодействие сотрудников внутри организаций с большим коллективом. 

Shutterstock / Guitarfoto studio

Как юридически оформить сотрудничество с разделением прибыли

Мы выделяем три схемы:

1. Получение доли в составе компании-партнера.
2. Открытие нового совместного предприятия.
3. Работа по лицензионному соглашению.

По последней схеме мы работаем с одним из партнеров — по соглашению мы можем использовать бренд для осуществления коммерческой деятельности.

При составлении договора revenue share важно учесть принципы распределения прибыли и вклады сторон. Участники могут вкладывать в новое предприятие не только финансы, но и опыт, знания и другие нематериальные ресурсы. Распределение дохода может осуществляться и вне зависимости от инвестиций — все условия оговариваются сторонами заранее. 

При создании нового предприятия или вхождении одного из партнеров в бизнес другого прибыль чаще всего распределяется пропорционально вкладам. А при работе по лицензионному соглашению условия оговариваются отдельно. 

Как получить максимум от сотрудничества по модели revenue share 

1. Оцените свои сильные слабые стороны и готовность работать по партнерской модели.
2. Сформулируйте для себя и для потенциального партнера свои основные компетенции: маркетинг, продажи, производство, знание специфики отрасли. Например, для себя мы сформулировали это как умение строить цифровые продукты, веб и мобайл любой сложности, от стартапов до высоконагруженных сервисов. 
3. Если у вас есть идея нового бизнеса, оцените компетенции, которых вам не хватает.
4. Посмотрите, кто может дать вам нужную экспертизу, и напишите этим компаниям.
5. Выбирая бизнес-партнера, удостоверьтесь, что он действительно обладает необходимыми вам компетенциями, готов работать в партнерстве и о нем есть хорошие отзывы на рынке.
6. Проведите рабочую сессию на 1–2 дня, чтобы понять, насколько вам комфортно работать вместе и готовы ли вы доверять потенциальному партнеру.
7. Обязательно обговорите на берегу все условия: разделение прибыли, зоны ответственности, объем инвестиций, ведение бизнеса и прибыльность предприятия.
8. Составьте четкий договор, который будет регламентировать все этапы взаимоотношений обеих сторон.

9. Не бойтесь пробовать и ошибаться, ведь дорогу осилит идущий!

---

Фото на обложке: Shutterstock / REDPIXEL.PL

Давно очень собирался написать этот пост. Но все никак руки не доходили. Так что – спасибо коронавирусу. Пока работаем на удаленке появилось время.

Почему я в принципе считаю эту тему важной? Ну про деньги и как их делить – это в принципе важно. Тут все понятно. Но я также считаю, что формула распределения прибыли в Партнерстве – это такая «конституция» фирмы, которая определяет саму модель ее функционирования.

Итак, какие есть варианты? Теория выделяет их всего три:

1. Что потопал, то полопал – eat what you kill (EWYK);
2. «Акционерная» или lock-step;
3. Формула.

Внутри каждого, само собой, есть подвиды. Я попытаюсь описать те, с которыми сам сталкивался или слышал. Ну и, конечно, расскажу, как работает у нас в А2.

EWYK.

Очень популярная система. Основа: принес в фирму Х денег, отправил на общие расходы Y денег, остальное забрал себе.

Вариации в основном связаны с тем, как считать сколько именно оставил. Тут самые разные подходы.

Где-то это просто 50/50, например. Партнер оставляет половину от того, что принес. Остальную – забирает.

Есть вариант, когда общие расходы на содержание фирмы делятся поровну на количество партнеров. Все, что сверху – твое.

Если фирма большая и практики разные, то включается тот или иной вариант бюджетирования: считаем взнос, который должен оставить партнер, от количества рабочих мест в его практике, или площади помещения, например. Ну или еще какого-то «физического» показателя.

«Продвинутая» форма такого вида, это отдельный бюджет отдельного партнера (практики) на который «падают» общефирменные расходы. Иногда в рамках такого бюджета партнеры могут объединяться. Например, два партнера могут заниматься одной и той же практикой и договорится о том, что у них совместный бюджет. Если фирма это позволяет.

Плюсы такой системы очевидны: каждый получает по заслугам и быстро. Все работает прозрачно, во всяком случае если прозрачно формируется бюджет.

Минусы также есть:

во-первых, часто это может приводить к тому, что «караван идет со скоростью самой медленной повозки» — если кто-то из партнеров зарабатывает меньше, то он не заинтересован в увеличении общефирменных расходов. Ведь они могут «съесть» значительную часть его прибыли;

во-вторых, слишком хорошо работающие партнеры могут уходить. Особенно если система не учитывает какие-то показатели вроде рабочих мест при распределении доли расходов. В какой-то момент они понимают, что отдают слишком большую долю своего дохода на общие нужды;

в-третьих, в таких фирмах бывает очень высокая внутренняя конкуренция и, напротив, низкий уровень кросс-продаж между практиками. Любые активности, которые не приносят дохода «в моменте», такие как наставничество, обучение, методология, преподавание, внутреннее управление и т.п. остаются на совести самих партнеров, либо требуют специально нанятого человека или отдельной компенсации.

Мое субъективное наблюдение: фирмы на EWYK могут быстро расти, но им сложно сохранить интеграцию при достижении определенного объема.

Lock—step.

Крайний вариант этой системы – распределение «все поровну». Встречается, на самом деле, не так уж редко. В том числе и потому, что такой вариант субъективно воспринимается как справедливый. По крайней мере на старте бизнеса.

Более «продвинутая» версия – партнер получает «на входе» определенную долю доходов и эта доля тем больше, чем дольше партнер работает в фирме. Через какое-то время доля партнера больше не увеличивается (т.н. «выход на плато»), но к этому моменту его процент в прибыли уже достаточно значителен. Да и сам партнер уже прочно «прикипел» к фирме.

В России фирм с такой системой я знаю не очень много, но на Западе, где профессия куда старше, lock-step штука весьма распространенная.

Плюсы: партнерство очень прочное, все партнеры заинтересованы не просто в сиюминутном доходе, но в росте капитализации фирмы как таковой. Хорошо работают кросс-продажи и вообще взаимная поддержка – ведь от прибыли фирмы свою долю получит каждый партнер.

Минусы: фирма растет медленно, принятие любого нового партнера де-факто уменьшает процент дохода партнеров существующих. Так что это всегда очень взвешенный и часто болезненный шаг. Считается, и не без оснований, что такие фирмы более «медленные» и традиционные. Партнеров со стороны принимают редко.

Формула.

По сути, этот вариант включает в себя все системы, расположенные между «полюсами» EWYK и Lock-step.

«Формулу» отличают две вещи:

• расчет вознаграждения каждого партнера может быть достаточно непростым и «многофакторным»;
• учитывается не только собственно денежный вклад, но и «неденежные» вложения партнеров – те усилия, которые они тратят на развитие фирмы как таковой и ее капитализацию.

Формула — это всегда попытка «взять лучшее от каждого из миров». Стабильность и взаимную поддержку от Lock-step и динамичность и здоровую конкуренцию от EWYK.

Коротко постараюсь рассказать о том, как работает «формула А2».

Распределение прибыли идет по трем направлениям: «общий котел», «текущая прибыль» и «историческая прибыль».

С «общим котлом» все просто: есть некая минимальная сумма, которую каждый из партнеров забирает домой ежемесячно вне зависимости от того, сколько денег он принес на фирму. Эта сумма для всех одинакова, так что эта часть прибыли просто делится поровну.

«Текущая прибыль» — процент прибыли, который причитается партнеру согласно его вкладу в выручку фирмы за конкретный квартал.

«Историческая прибыль» — процент прибыли, который причитается партнеру согласно его вкладу в выручку фирмы за предшествующие три года.

Понятно, что ключевым вопросом при таком распределении является подсчет вклада в выручку. У нас вклад партнера формируется за счет двух источников: деньги и неденежные усилия.

Денежный вклад может формироваться как за счет привлечения клиента (origination), так и за счет собственно работы по проекту (execution). Таким образом партнер, который, например, занят налогами, передает клиента в судебную практику и «делит» выручку от такого проекта с партнером, который отвечает за судебную работу.

Неденежный вклад формируется за счет учета времени в А2.Тайм. Партнеры ежемесячно утверждают все непроизводительное время и таким образом оценивают вклад каждого из партнеров в капитализацию фирмы «переводя» его в деньги через часовую ставку партнера.

Итогом является вклад партнера в выручку, который формируется как деньги + оценка неденежного вклада.

Далее все вклады партнеров суммируются и высчитывается %% каждого. Как уже сказано выше, для расчета «исторической» части прибыли такой %% берется за предшествующие три года, для расчета текущей – за квартал.

Плюсы: партнерство остается достаточно динамичным, т.к. вознаграждает текущие усилия; партнеры могут брать «длинные» проекты, понимая, что их вложения не пропадут и будут учтены в исторической части; фирма оценивает не только успешность в деньгах, но и усилия партнера по развитию практики и бизнеса, капитализации фирмы.

Минусы: формула получается относительно сложной, новым партнерам требуется время для адаптации к системе. Требуется хорошо налаженный финансовый учет для корректного подсчета вклада + привычка к учету времени, чтобы правильно посчитать неденежные усилия.

UPD: получил от друга комментарий, что ничего не понятно тут без цифр. Добавляю. 

Допустим: выручка фирмы составила 4 млн. за 1-й квартал 2020 и 12 млн. за предшествующие три года (2017-2019). В фирме три партнера. Вот сколько они принесли выручки:

	2017-2019	%	2020 1-й кв.	%
П-1	6,0 млн.	50%	1,0 млн.	25%
П-2	3,0 млн.	25%	2,0 млн.	50%
П-3	3,0 млн.	25%	1,0 млн.	25%

Пусть рентабельность за первый квартал составила 50% и прибыль фирмы это 2 млн. рублей. Фиксированное вознаграждение составляет 50 тыс. рублей на партнера в месяц.

Тогда расчет по прибыли за первый квартал 2020-го года будет такой:

50 х 3 мес. = 150 тыс. фиксированного вознаграждения получает каждый партнер. 

Значит к распределению по формуле осталось 2 млн. — 450 тыс. = 1 млн. 550 тыс.

Половина из этой суммы распределяется в зависимости от исторического вклада. То есть 775 тыс. будут разделены:

П-1 — 50% — 387,5 тыс. 

П-2 — 25% — 193,75 тыс.

П-3 — 25% — 193,75 тыс.

Вторая половоина распределяется в зависимости от текущего вклада в выручку. То есть: 

П-1 — 25% — 193,75 тыс.

П-2 — 50% — 387,5 тыс.

П-3 — 25% — 193,75 тыс.

Итого каждый из партнеров получит:

П-1 — 150 тыс. (фикс.) + 387,5 тыс. (ист. часть.) + 193,75 тыс. (тек. часть) = 731,25 тыс. 

П-2 — 150 тыс. (фикс.) + 193,75 тыс. (ист. часть.) + 387,5 тыс. (тек. часть) = 731,25 тыс. 

П-3 — 150 тыс. (фикс.) + 193,75 тыс. (ист. часть.) + 193,75 тыс. (тек. часть) = 537,50 тыс. 

Таким образом из 2 млн. прибыли П-1 и П-2 получат по 36,5% прибыли, а П-3 получит 27%. 

Ну вот, вроде бы все честно рассказал. Задавайте вопросы в комментариях и делитесь своим опытом по организации системы партнерства.

23.02.2020

Как построить партнерство в компании

Для того чтобы бизнес развивался и приносил прибыль необходимо взаимопонимание между партнерами, общие цели и взгляды. Рано или поздно, раздел бизнеса все равно произойдет, вопрос лишь в том, мирно или нет. Причины бывают разные: это может быть и внутренний конфликт, так и желание одного из партнеров выйти из бизнеса и заняться другим делом. В любом случае, всегда возникает вопрос: «Как делить прибыль между партнерами?».

Самой распространенный вариант разделения прибыли у многих начинающих бизнесменов, работающих с одним или несколькими партнерами, является равномерное распределение дохода между всеми участниками. На первых парах это может показаться вполне подходящей схемой, ведь все вкладывают одинаковое количество средств, сил и времени. Однако все хорошо только до тех пор, пока один из партнеров не поймет, что он должен получать больше других. Вот тогда-то и начинаются проблемы, разногласия, судебные тяжбы, крах бизнеса.

Во избежание ссор и недоразумений касательно вопроса о разделении прибыли между учредителями, наилучшим вариантом станет составление корпоративного соглашения, которым будет регулироваться этот процесс. Разумеется, на первых порах можно работать по устной договоренности и соглашению, но чем раньше будет заключен юридический документ, тем безопаснее будет себя чувствовать каждый учредитель.

Корпоративное соглашение будет объективным только в том случае, когда оно грамотно составлено и учтены следующие нюансы:

Почему так важно заранее определить схему разделения прибыли между учредителями

Дело в том, что вначале пути каждый партнер не в полной мере оценивает свои силы и вложенные средства, но когда бизнес начинает работать и приносить прибыль, каждый начинает задумываться и смотреть на других.

Определить схему разделения прибыли между учредителями необходимо заранее, еще на этапе создания фирмы, потому что потом, придти к общему соглашению в нюансах, указанных выше, будет гораздо сложнее. Каждый станет «тянуть одеяло на себя», что в конечном итоге приведет к конфликту и разделу бизнеса. В таком случае спасет только множественность директоров. Юридически бизнес не будет разделен, только сферы управления. Другие же способы разделения бизнеса, такие как реорганизация в форме выделения или разделения, так или иначе, нанесут вред бизнесу.

Виды разделения прибыли между партнерами

Существует всего два вида распределения прибыли между учредителями:

Равноправие является наиболее уязвимой схемой. Допустим в компании два партнера: один управленец, второй собственник. Первый хочет реинвестировать больше, второй желает забирать всю прибыль, выводя ее из оборота. Они оба правы и не могут подчиниться друг другу, т. к. равны между собой. Соответственно, при таких условиях, бизнес не будет расти, развиваться, а потом перестанет приносить прибыль и приведет к разорению.

Какие документы необходимо составить о разделении прибыли, чтобы обезопасить себя и свой бизнес

Для того чтобы избежать негативных последствий на почве ссоры между учредителями в вопросах о распределении прибыли, потребуется немногое:

Устав организации обязательно должен ссылаться на данное соглашение. Если фирма только регистрируется, то соглашение остается с открытой датой и считается заключенным с момента регистрации Устава. Если фирма уже зарегистрирована, и партнеры решили документально засвидетельствовать порядок распределения прибыли, соглашение подписывается, и вносятся изменения в Устав организации с регистрацией их в налоговой службе.

В корпоративном соглашении также рекомендуется разъяснить и зафиксировать:

Почему в этом вопросе стоит обратиться за помощью к юристу

Разработку корпоративной документации, в том числе партнерского соглашения, стоит поручить юристу по одной простой причине: так безопаснее для каждого учредителя. Юрист знает как правильно составить соглашение и учесть интересы каждого, чтобы это не противоречило действующему законодательству и интересам других партнеров.

Использование типовых форм документов просто не допустимо, если вы собираете организовать серьезный бизнес. Во-первых, они уязвимы с юридической точки зрения, во-вторых, содержат только поверхностную информацию и общие условия. Если возникнет недопонимание и споры, разрешить их можно будет только решением суда, а это занимает немало времени, средств и нервов.

Одним из направлений юридической компании «Деловой подход», является корпоративное право. Наших знаний и опыта более чем достаточно, чтобы вы и ваши партнеры с нашей помощью разработали и согласовали корпоративное соглашение о порядке распределения прибыли.

---

С уважением к Вам и вашему бизнесу,

юридическая компания «Деловой подход»

Большинство аналитиков в один голос утверждают, что в этом году или по меньшей мере в первой его половине, мир столкнется с очередным серьезным экономическим и финансовым кризисом. Типичный симптом экономического спада – рост числа разорванных бизнес-контрактов и распадающихся совместных предприятий. Когда бизнес-партнеры расстаются, на первый план выходит вопрос, как разделить потери и распределить убытки, к которым привели неправильные решения партнеров, как работать с долгами, которые остаются акционерам.

Вряд ли кто-нибудь станет спорить, что переговоры о разделении убытков всегда идут сложнее, чем о разделении доходов. В природе человека изначально заложена ненависть к потерям. Многочисленные исследования показывают, что люди готовы заплатить гораздо больше за то, чтобы избежать потерь, чем за то, чтобы застраховать прибыль. Процесс разделения потерь, как правило, проходит в более напряженной атмосфере, переговоры всегда ведутся более агрессивно, а заканчиваются судебными исками, обидами и даже угрозами. Некоторые юристы рассказывали, что их клиенты готовы заплатить им миллион долларов, чтобы выиграть процесс, результатом которого может стать получения половины миллиона. Не надо искать тут рациональное зерно — это сплошные человеческие эмоции.

Намереваясь делить бизнес, первым делом решите, что для вас важнее: оставить без гроша партнера, рискуя при этом потерять все, или же сократить собственные потери до минимума. Если второе — следуйте приведенным ниже правилам, они могут помочь.

Первым делом идите в суд и подавайте иск. Но одновременно звоните своему адвокату или советнику и начинайте думать над тем, как вы будете вести переговоры. Набор правил прост.

1. Обозначьте «правила игры». Поскольку вы больше не доверяете второй стороне, сначала обговорите процедурные вопросы. То есть решите, сколько встреч с бывшим партнером вы проведете, где они будут проходить и какую информацию вы готовы на них озвучивать. Если вторая сторона согласится на ваши условия, значит, она готова к переговорам, и можете считать эти процедурные вопросы первым в череде соглашений, к которым вам впоследствии надо будет прийти.
2. Откладывайте окончательные решения. Потери со временем могут как вырасти, так и уменьшиться. Поэтому критически важно составить полный список всего, что может привести к дальнейшим потерям, а потом поделить его на две подгруппы — те вещи, которые должны быть сделаны незамедлительно, и те, которые можно отложить. Практика показала, что некоторые потери, отложенные в 2008 году, обернулись небольшой прибылью в 2011-м.
3. Не смотрите на конкретные цифры. Цифры, обозначающие потери, вызывают много негативных эмоций. Сосредоточьтесь сначала на том, в каких пропорциях вы должны делить эти потери. Должно ли это быть 50% на 50%? Или доли владения предприятием были неравными? Кто больше вложил на первом этапе и как это изменилось со временем? Подобные разговоры помогут уйти от эмоций — и перейти к голой математике.
4. Не торгуйтесь. Пытаться торговаться точно не стоит, когда отношения находятся на грани разрыва. Гораздо лучше обозначить гибкие рамки переговоров, а остальное поручить доверенным лицам. Это поможет избежать эмоциональных решений, но не лишит вас контроля над процессом.
5. Не ставьте окончательных точек. Любое соглашение должно иметь временные рамки: например, можно договориться заново встретиться через год. Вполне вероятно, что за год ситуация изменится и объемы потерь будут ниже. Новая встреча позволит при желании восстановить отношения с прежним бизнес-партнером.

Самое главное, необходимо помнить, что переговоры всегда принесут больше пользы, чем судебный процесс или любая другая альтернатива. При этом в ваших руках будет больше контроля над процессом, что, несомненно, хорошо.

Материал раздела Основной

Как партнерам вести совместный бизнес

Начиная совместный бизнес, партнеры часто забывают оформить свои отношения документально. Стоит выйти компании на прибыль — начинаются конфликты. Порой дело доходит до суда. Рассказываем, как избежать крушения партнерского бизнеса

Три премущества, пять рисков

Когда партнеры открывают совместный бизнес, они получают тройное преимущество: сокращают свои материальные вложения на старте, объединяют возможности (например, клиентские базы) и поддерживают друг друга. Чтобы партнерство в дальнейшем не обернулись корпоративными конфликтами и проблемами, важно осознавать риски совместного ведения бизнеса. Основных рисков пять, считает Алексей Шевердяков, член Адвокатской палаты города Москвы. Главный из них — возникновение тупиковой ситуации (deadlock). Если доли партнеров в бизнесе равны, при разногласиях их голоса оказываются равнозначными и блокируют друг друга. Конфликт может закончиться выходом или принудительным исключением одного из партнеров из бизнеса, а в крайнем случае — ликвидацией компании. Алексей Шевердяков рассматривает главные риски ведения бизнеса с партнерами и рассказывает, как избежать негативных последствий наступления каждого из них. Например, тупиковую ситуацию можно предотвратить, если изначально выделить партнерам неравные доли в бизнесе или привлечь в компанию независимого директора.

Договориться «на берегу»

Обычно при создании компании партнеры распределяют полномочия. В начале пути распределение кажется им справедливым, однако со временем они могут «передумать», пишет Павел Курлат, партнер компании «Первая юридическая сеть». Начинаются взаимные упреки, что другой работает неэффективно или не выполняет свои обязанности. Партнеры по-разному видят дальнейшее развитие компании и никак не могут прийти к единому мнению. Тогда бизнес приходится делить. Павел Курлат сам пережил раздел юридического бизнеса с партнерами и теперь рассказывает, чему научил его этот опыт. Например, составлять партнерское соглашение.

Чек-лист: партнерское соглашение

Партнерское соглашение помогает избежать многих патовых ситуаций в бизнесе, если предусмотреть в нем все до мельчайших деталей, уверен Максим Новицкий, основатель бизнес-брокерской компании «Альтера Инвест». По его словам, в документе стоит прописать основную цель бизнеса. Если это прибыль, партнеры должны указать ту цифру, к которой они стремятся. Однако лучше, когда общая цель нематериальная: захватить определенную долю рынка, выйти на международный уровень, развить сеть, вырастить бизнес для продажи стратегическому инвестору. Тогда, если у бизнес-партнеров возникнут разногласия, они смогут ответить на вопрос: «Ведет ли это управленческое решение к достижению нашей стратегической цели?»
Следующий шаг — зафиксировать на бумаге роль каждого партнера. В частности, прописать, в каких случаях один из партнеров теряет полномочия, как партнеры оценивают результаты работы друг друга. Кроме того, необходимо заранее определить свои действия при возникновении спорных ситуаций. Например, может ли один из партнеров иметь свой отдельный бизнес. Максим Новицкий рассказывает все нюансы составления партнерского соглашения.

Некрасивый «развод»

Бизнес-партнерам не всегда удается разойтись мирно. В 2008 году Роман Бурцев открыл в Парке Горького ресторан «Лебединое озеро»: профинансировал заведение из собственных средств, но решил разделить бизнес с менеджерами другого своего проекта, клуба «Солянка». В 2015 году Бурцев оставил операционное управление в руках друзей. Сначала его дивиденды сократились вдвое, затем партнеры вывели Бурцева из бизнеса. По признанию многих юристов, ситуация, когда «недружественный партнер» переводит бизнес на другую компанию, — частое дело. Юристы составили инструкцию, как не остаться без доли в бизнесе. Сам Бурцев же советует не жалеть времени и денег на то, чтобы составить уставные и другие необходимые документы и вникнуть в суть дела.

Разойтись по-хорошему

Есть несколько «цивилизованных» способов разрешить конфликт между партнерами по бизнесу. Дмитрий Водчиц, управляющий партнер юридического бюро «Водчиц и партнеры», делит способы разрешения конфликтов на мирные и радикальные. С мирными способами понятно: это переговоры и приглашение стороннего эксперта в качестве медиатора. С радикальными — все намного интереснее. Среди них, например, «техасская перестрелка». Один из партнеров предлагает другому продать свою долю в бизнесе. Если партнера, получившего предложение, не устраивают условия сделки, назначается независимый эксперт. Каждый партнер передает ему предложение о выкупе долей другого. Эксперт выбирает из поступивших предложений наиболее выгодное. Тот, кто сделал наиболее выгодное предложение, получает право выкупить долю оппонента на обозначенных условиях. Что нужно прописать в уставе и корпоративном договоре, чтобы обойтись без «техасской перестрелки», «русской рулетки» и ликвидации компании, рассказывает Дмитрий Водчиц.

Зачем делать сотрудника партнером

Мы разобрали проблемы, с которыми сталкиваются партнеры по бизнесу и которые могут привести к его краху. Однако партнерство — это не только риск, но еще и хороший инструмент. Иногда партнерами становятся перспективные сотрудники. Так владельцы бизнеса навсегда привязывают их к компании, считает управляющий партнер Kontakt InterSearch Russia Марина Тарнопольская.
Однако на роль партнеров подходят не все талантливые сотрудники. Партнер должен иметь хотя бы базовые компетенции, необходимые управленцу, а также развитый эмоциональный интеллект. Но даже в этом случае ему придется привыкать к новой роли. Обычно это проходит в два этапа. Например, сначала новому партнеру очень трудно понять, что у всех в компании есть общая цель, и он хочет отвечать за какое-то конкретное направление и только потом начинает воспринимать себя как часть единого целого. Мария Тарнопольская рассказывает, как руководству компании помочь новоиспеченному бизнес-партнеру адаптироваться к новому статусу.

Глеб Герасимович и Александр Милькаманович — бизнес-партнеры с 10-летним стажем. За это время они поработали в трех проектах («Игрика», Стартап-школа, Лiпень.PRO) и готовятся запускать четвертый. На своем опыте предприниматели убедились, что, собираясь вступить в бизнес-отношения, люди редко задумываются о том, как грамотно их построить, чтобы избежать недопонимания и конфликтов.

О том, как разграничивать роли в проектах, распределять доходы, разруливать споры и сохранять дружбу, читайте в этом материале.

— Если человек работает как ИП по принципу: «Делаю все сам, если надо — нанимаю помощников», то это не бизнес, а, скорее, самозанятость. Интересней, когда появляется такой же равноправный партнер, и они начинают работать вместе в операционном бизнесе. «Я хорошо делаю стулья, ты — столы, а вместе мы создаем мебель». Но именно на этой стадии может возникнуть масса вопросов.

То, о чем мы расскажем — наш личный опыт, накопленный за время совместной работы над проектами еще со времен универа. Осознали мы все это далеко не сразу.

Скорее всего, 95% начинающих предпринимателей нас не услышат и попадут на эти «грабли». Но если хотя бы кто-то задумается про эти вещи не тогда, когда возникнет проблема, а заранее — значит, мы говорим об этом не зря.

История партнерства

Совместная работа Глеба и Александра началась еще во время учебы в БГУИР. В университете они уже зарабатывали — делали курсовые на заказ. После отработки двух лет на заводе по распределению стали сооснователями проекта «Игрика»: разрабатывали игры, печатали и распространяли их.

После они вдвоем вышли из дела и стали заниматься другими проектами. Один из них — Стартап-школа, которая объединила 36 партнеров в разных городах Беларуси. Цель проекта — помощь молодым предпринимателям в запуске бизнеса, ускорении его развития, привлечении инвестиций и других ресурсов.

Образовательный бизнес-лагерь Лiпень.PRO — еще один большой проект, которым партнеры занимаются 7-й год. Максимальное количество участников лагерь собрал летом 2019 года — около 500 человек (в 2020 году мероприятие отменили из-за пандемии).

Новый проект Глеба и Александра сейчас в разработке. Это ИT-платформа для краундлендинга, где стартапы и предприниматели смогут получать деньги на запуск и развитие своего бизнес-проекта от широкого круга физлиц, минуя классические инструменты привлечения финансирования — банки, частных инвесторов и т.д.

Как распределять доходы от проекта?

Когда два человека решают объединиться, чтобы создать и развить идею или проект, частый вопрос: сколько должен получать каждый из партнеров? Можно выделить несколько ситуаций:

Вариант 1. Проект придумали вместе и начинают с нуля. Каждый из партнеров вносит в дело одинаковое количество денег и тратит все свое время. В этом случае логично, что они оба претендуют на равные доли от будущих доходов.

Вариант 2. У одного из партнеров есть свои наработки по теме, прототип изделия или программы, продукта или услуги. В этом случае разделять доходы от будущей прибыли пополам неверно, нужно компенсировать вклад одного из партнеров.

Если есть наработки по теме, то можно узнать в маркетинговом агентстве или исследовательской компании, сколько будут стоит похожие. Прототип программы легко оценить по количеству человеко-часов, которые потребуются для его разработки, и рыночной стоимости часа разработчика.

Важно соблюдать баланс вкладов по следующей формуле: либо никто ничего не вносит; либо один вносит активы, другой — деньги; либо оба вносят равноценные активы.

Пример. Один участник бизнеса пишет: «Я вношу в дело $ 1000 и буду работать в проекте фултайм. Мои компетенции — 3D-анимация». Второй участник пишет: «Я тоже вношу в проект $ 1000 и буду работать фултайм как программист». Оба согласны на распределение доходов от будущего программного продукта 50 на 50.

Чаще всего лидер проекта получает чуть бОльшую долю, чем остальные. И это логично, потому что он готов брать на себя ответственность и уже сделал работу, которую другие не делали — собрал всех в команду.

Может ли распределение доходов меняться в процессе работы и почему?

Вопросы и разногласия могут возникнуть, когда один из партнеров не готов работать вообще или хочет перейти на part time (другой проект, переезд, изменение семейного положения и т.д.), но при этом претендует на такую же долю доходов.

Продолжение предыдущего примера. Второй участник пишет: «Я теперь готов работать только 50% рабочего времени как программист».

В такой ситуации нельзя затягивать, думать, что «само рассосется», а нужно поднимать вопрос и рассматривать несколько сценариев (с сохранением долей или с перераспределением):

• Изменение доли доходов. Например, через год при таком соотношении вкладов второй партнер «недовложит» в бизнес 0,5 зарплаты программиста по рынку * 12 месяцев. Соответственно, доли партнеров должны через год перераспределиться с учетом этой разницы, т.е. первый получит большую долю. Как именно изменятся доли — зависит от стоимости бизнеса
• Компенсация отсутствия своей работы вторым партнером: деньгами либо каким-то нужным компании активом
• Начисление заработной платы первому партнеру (за 0,5 ставки, если он занят full time), который вовлечен в «операционку», и только потом разделение прибыли между партнерами.

Такие пересмотры — тест взаимоотношений партнеров. Если в процессе подобных переговоров «вылазят» конфликты, это сигнал задуматься о возможном расставании. И, конечно, всегда есть вариант единовременного выкупа другими участниками доли того партнера, который больше не участвует в проекте.

Кому принадлежат интеллектуальные права?

Представьте вполне реальную ситуацию: собрались трое и создают интеллектуальную собственность. Кому она потом принадлежит?

Если у вас зарегистрировано юрлицо — все работы должны сопровождаться договором подряда с передачей прав на интеллектуальную собственность этому юрлицу. Часто человек считает: «Ну я же собственник, зачем мне передавать своей же компании права?» Также часто нанимают «по дружбе» людей или волонтеров, они делают некоторую работу без передачи прав.

Это может привести к тому, что в какой-то момент права на ваш продукт или его часть предъявят третьи лица. Поэтому всегда составляйте договоры подряда, выплачивайте по ним хотя бы минимальную сумму и фиксируйте передачу прав.

Как разграничить роли?

Это достаточно сложная тема, «переключаться в голове» очень непросто. На наш взгляд, славяне очень часто смешивают роли, нам это свойственно, в отличие от западноевропейцев. Нужно себе постоянно задавать вопрос: «Я в этом проекте сейчас кто — сотрудник? Или учредитель?»

Так, например, утром двое могут провести деловую встречу как равноправные партнеры, спорить и принимать решения коллегиально. Через час они же встречаются уже как собственник и наемный сотрудник, и первый может дать указание, которое сотрудник должен выполнять. Неправильным будет в этой ситуации сотруднику спорить с собственником — нужно дождаться следующей встречи партнеров и поднять спорный вопрос на уровне двух равноправных партнеров.

Или вот другая ситуация. В проекте 2 партнера: первый в «операционке» как директор, второй — просто собственник. И второй партнер (собственник) начинает давать советы и указания сотрудникам. Те не знают, выполнять их или нет — по факту он же тоже главнее!

Что делать в такой ситуации? Партнерам нужно решить между собой, как поступить: если второй хочет быть внутри команды и «делать работу руками», то, как вариант, можно вовлечь его в «операционку» и сформировать под него группу сотрудников для развития какого-то проекта внутри компании. Если нет — нужно договариваться о том, что непосредственно ставит задачи сотрудникам первый (директор), но партнеры будут чаще устраивать встречи, где второй сможет высказывать свои советы и рекомендации. А первый партнер уже как директор решит, что внедрять, а что нет.

Также первому партнеру полезно провести работу с сотрудниками — рассказать, почему не стоит принимать задачи от второго (собственника), а вежливо отказывать и направлять к первому. При этом сотрудникам тоже нужно обозначить, какую роль в управлении закрепляет за собой каждый из собственников.

Самим партнерам важно осознать, что в бизнесе есть разные роли, стараться по возможности держать их в голове и напоминать друг другу об этом, когда кто-то забывает.

Как разрешать конфликты и споры?

У нас были моменты, когда мы колебались между реализацией нескольких новых проектов и решили запускать  оба по принципу «не попробуешь — не узнаешь». А однажды хотели кинуть кубик, заранее решив, что принимаем выпавшее решение, но в последний момент один из нас уступил — видимо, есть интуитивное чувство, что это было более разумно, чем отдаться на волю случая. Попробуйте применить этот прием и посмотрите, что получится у вас. Можно и чередовать: сначала у одного партнера есть право принять финальное решение, потом у другого (правда, мы сами такое не пробовали).

Конечно, конфликты бывают у всех, они съедают моральные и физические силы, убивают желание работать. Продажи за счет этого не увеличиваются, новые направления не открываются. Поэтому основной вопрос — как конфликты разрешать. Иногда есть смысл отстраниться от проблемы и вернуться к ней через несколько дней — возможно, за это время она перестанет быть актуальной.

Если у партнеров есть разногласия или претензии, надо их сформулировать и «положить на бумагу»: в чем конкретно мнения сходятся, а в чем различаются. А затем обдумать и зафиксировать (написать) такую формулировку проблемы, с которой согласятся оба.

А вообще, можно точно сказать, что разрешение конфликтов — это своеобразный тест на дееспособность команды. Давайте рассмотрим все на примере.

Предположим, что есть некий бизнес. И у одного партнера возникла идея открыть филиал. Для этого нужно выделить время партнеров, дополнительные средства для оборотного капитала, средства на аренду, ремонт и т.п. Второй партнер против этого. Какая главная проблема в такой ситуации?

Не читайте дальше, подумайте… Как сформулировать проблему?

Как вариант, проблему можно сформулировать так: «У нас нет технологии принятия решений и критериев, которые мы используем для этого». Тогда нужно договариваться о критериях, с которыми будут согласны все партнеры, и оценить задачу по открытию филиала по всем этим критериям.

Например: через полгода филиал будет приносить $ 5000 чистой прибыли. Если потенциально это возможно, тогда открываем и через полгода смотрим: приносит — оставляем, не приносит — закрываем. Если даже в расчетах не выходим на требуемую сумму — не открываем. Про то, по каким критериям и технологиям делаем расчеты, тоже нужно договариваться.

Таким образом, основа всего — это договороспособность партнеров, умение найти и принять общие принципы деятельности и принятия решений. Именно в решении конфликтов можно понять, насколько люди готовы договариваться и сотрудничать.

Как партнерам контролировать друг друга? И надо ли?

Если контроль обходится дороже, чем цена ошибки, то он — в ущерб делу. Партнерам нужно сразу определить между собой полномочия и без необходимости не вмешиваться в операционные дела друг друга. Но и доверие никто не отменял…

Чтобы поддерживать атмосферу открытости, можно сделать общий доступ ко всем рабочим материалам: файлам, базам, банковскому счету и т.д. Но работает формула «доверяй, но проверяй». Например, можно настроить каждому СМС-оповещение на телефон обо всех проведенных оплатах.

Конечно, ни одна система защиты не даст 100%-ной гарантии. Если есть ощущение, что человек будет вас обманывать, может, лучше с таким партнером не работать?

Тем не менее мы все же рекомендуем фиксировать договоренности. Нужно обязательно обдумать, обсудить и прописать все пункты перед началом совместной работы. Не обязательно «положить на бумагу», это может быть и файл в компьютере, и Гугл-документ. Цель не в том, чтобы потом «подловить» кого-то. Просто какие-то вещи со временем забудутся, а документ можно в любой момент открыть и перечитать.

В идеале составить «джентльменское соглашение», где партнеры опишут свои компетенции, загрузку, вклад в проект. Это соглашение рекомендуется регулярно, в среднем раз в год, пересматривать.

Как партнеры видят будущее компании или проекта?

Раз в год мы проводим неформальную стратегическую сессию для нас как собственников, где определяем, куда нам двигаться и расти, оцениваем потенциал, распределяем ресурсы, решаем, какие инструменты использовать. Обычно это выезд на природу, за город, чтобы сменить обстановку, отключиться от ежедневных проблем.

Раньше планировали на год, в нынешней ситуации срок сократился до 3−6 месяцев. После доносим идеи до сотрудников, объясняем, почему принято то или иное решение. И мы всегда за то, чтобы и сотрудники предлагали свои идеи, слушаем их аргументацию. И часто автору идеи предлагаем ее реализовать.

А если оба партнера расходятся в видении будущего компании или проекта, есть смысл разделить активы и заниматься тем, что хочет каждый.

О дружбе и бизнесе — вместо заключения

Глеб Герасимович: «Мы стали друзьями уже после того, как начали работать вместе. Мне кажется это важным, так как сначала работа, а потом дружба.

Однако считаю, что это, опять же, вопрос разделения ролей — друзья, равноправные партнеры, руководитель-подчиненный. Если не смешивать, а выдерживать их, то и дружить можно, и дело будет двигаться вперед».

Читайте также

• Со стратегическим лишитесь контроля, с финансовым будете вкалывать — так какого партнера выбрать
• «Боль отказа в кредите прочувствовали на себе». Как пятеро партнеров создают платформу для быстрых займов

• Эти ребята создали AI-дерматолога, который распознает рак. История Skinive