Расчет основных показателей в гостиничном бизнесе

Руководство от директора по развитию сети загородных отелей «Экотель» Владимира Костыри.

Для того чтобы планировать политику продаж в гостиничном бизнесе, руководитель должен обращать внимание на следующие показатели:

Эти показатели помогают понять две вещи: куда движется бизнес и где он находится относительно других игроков рынка.

1. Room Revenue

Показатель рассчитывается как полная выручка от номерного фонда за вычетом налогов и расходов на питание. Измеряется в рублях. Комиссия, которая платится экстранетам или турагентствам, тоже вычитается.

2. Occupancy

Загрузка равна количеству проданных номеров, поделённому на общее количество номеров. Измеряется в процентах.

Никаких проблем с подсчетом первых двух значений возникнуть не должно. Оставшиеся показатели кажутся наиболее интересными, так как в них заложены некие процессы работы гостиницы. Давайте начнем с показателя ADR.

3. ADR (средняя цена на номер)

Гостиницы не продаются по одному базовому тарифу. Всё зависит от сезона, от того, применяет ли гостиница динамическое ценообразование, какие спецпредложения выводит, есть ли у неё корпоративные клиенты и так далее. Другими словами, на рынок нужно реагировать, а значит, экспериментировать с тарифами.

ADR равна выручке от продажи номерного фонда, поделённой на количество проданных номеров. Так мы получаем стоимость, по которой продавали, уже с учетом всех скидок. Измеряется в рублях.

Факторы, которые влияют на ADR:

4. RevPAR (средний доход на комнату)

RevPAR — один из самых важных показателей, так как он воплощает собой всю политику ваших продаж. RevPAR равен выручке от продажи номерного фонда, поделённой на количество всех номеров в отеле. Иначе говоря, RevPAR равен ADR, умноженной на загрузку. Измеряется в рублях.

При чем тут политика продаж? Один и тот же RevPAR можно получить, если продавать дорого, но с небольшой загрузкой, или наоборот — продавая больше номеров по более низкой цене.

Важно очень внимательно следить за тем, как RevPAR меняется внутри отеля. Этот показатель показывает, насколько хорошо работает бизнес. В идеале RevPAR должен постоянно расти.

Посмотрим на примере:

Например, теперь гостиница достроила 30 номеров:

Показатель снизился. Какой можно сделать вывод? Падение RevPAR может быть связано:

Есть и другие факторы — причины изменения RevPAR важно постоянно изучать.

5. Double Occupancy

Этот показатель учитывается при формировании бюджета. Мы знаем, сколько в среднем гости тратят на дополнительные услуги, соответственно, можем предположить, какой доход получим при той или иной загрузке.

Допустим, ваш показатель Double Occupancy равен 1,3. В какой-то момент вы заметили, что он стал больше и достиг 1,6. Что это значит? С одной стороны, можно сказать, что количество проживающих увеличилось и ничего в этом плохого нет. С другой стороны, нас должно интересовать, какой при этом RevPAR — стал он выше или ниже.

Все показатели нужно читать в контексте друг друга. Нельзя говорить, что повышение среднего количества проживающих гостей — однозначно положительный момент. Возможно, эти клиенты неплатежеспособны, а значит, бизнес перестает зарабатывать на дополнительных услугах.

6. RevPAС (доход на гостя)

Этот показатель плавно вытекает из предыдущего. RevPAС равен полной выручке (с учётом питания, проживания, дополнительных услуг, налогов), поделённой на количество проживающих в гостинице. Измеряется в рублях.

RevPAС хорошо определяет работу администраторов или других менеджеров, которые занимаются продажей дополнительных услуг. Чем выше RevPAС, тем лучше работают сотрудники. Нередко этот показатель используют в качестве KPI.

Рассмотрим ещё один пример:

Считаем:

При помощи изменения основных значений (загрузки, стоимости питания, среднего количества проживающих в отеле) можно планировать и определять, как гостиница хочет продаваться: какой сегмент лучше выбрать и сколько от этого сегмента можно получить.

Заключение

Гостиничный бизнес, как и любой другой, не может эффективно существовать без регулярного контроля количественных данных. Кроме того, важно замерять показатели не только в конце месяца. В идеале декомпозировать данные нужно по дням и неделям. Таким образом можно всегда держать руку на пульсе и мгновенно реагировать на изменения на рынке.

Также нужна мощная система мотивации. Без этого довольно сложно инициировать увеличение продаж дополнительных услуг. И сотрудник, который этим занимается, должен видеть в этом свою выгоду.

В первую очередь, необходимо четко представлять свою целевую аудиторию и понимать, услуги какого типа могут быть у нее востребованы. 

Если ваш типичный гость — бизнес-путешественник, вы можете предлагать химчистку, экспресс-глажку костюмов, завтраки и ужины в номер, услуги такси, аренду переговорных и бизнес-залов, расширенный канал доступа в интернет.

В городском отеле туристического региона помимо услуг самого отеля можно продавать экскурсии, заниматься дистрибуцией билетов в популярные у туристов места: парки отдыха и аттракционов, местный театр, музеи и прочее.

У загородных семейных отелей перечень предлагаемых услуг может быть почти бесконечным. Главное — не мешать гостям делать заказы. Поэтому вторая часть задачи — донести до гостей список всех услуг.

По статистике, только каждый четвертый постоялец знает, что он может получить в отеле платно или бесплатно. Оставшиеся три из четырех — не знают. И в большинстве случаев они будут слишком стесняться или просто не заинтересованы идти или звонить на ресепшен, чтобы уточнить. В России традиционно к этим сложностям добавляется и языковой барьер.

Satisfy Travel справляется с каждой из этих задач.

В приложении для гостей доступен полный список платных и бесплатных услуг. Услуги удобно просматривать, заказывать и оплачивать.

В мультиязычном чате гость может связаться с администратором. Сообщение автоматически будет переведено на язык пользователя и понятно и гостю, и персоналу.

В приложении отель может связаться с любым гостем: написать в чате или отправить push-уведомление. Push-уведомления можно запланировать по времени и разослать по всем гостям. Используйте эту возможность для информирования об акциях и новостях. Так, вы можете, например, управлять загрузкой SPA или сделать анонс нового блюда от шефа. 

В веб-версии приложения администратор видит все заказанные услуги и контролирует их выполнение.

Это не все возможности Satisfy Travel. Еще наше решение умеет управлять задачами персонала и работать с лояльностью гостей.

Подробнее о сервисе: «Как устроен Satisfy Travel».

Особенности деятельности гостиничных и ресторанных предприятий

Методика анализа результатов их деятельности

Нюансы ведения бухгалтерского учета на предприятиях ресторанного бизнеса

Гостиничные и ресторанные предприятия осуществляют свою деятельность в сфере услуг, конечный продукт их деятельности — не готовая продукция, а оказанная услуга.

Как и любое другое предприятие, организации, работающие  в сфере гостиничного и ресторанного хозяйства, стремятся получить положительный финансовый результат (прибыль) при минимизации издержек, нарастить обороты и увеличить доходность деятельности.

Рассмотрим особенности планирования деятельности гостиничных и ресторанных предприятий.

Основные показатели оценки деятельности для гостиничного хозяйства

Начнем с основных понятий.

Гостиничные услуги — это комплекс услуг по обеспечению временного проживания в гостинице, включая сопутствующие услуги, перечень которых определяется исполнителем[1].

Для планирования деятельности предприятия, осуществляющего свою деятельность в сфере гостиничного бизнеса, формируют эксплуатационную программу, т. е. планируют объем услуг в натуральном и стоимостном выражениях.

Номерной фонд — совокупность услуг предприятия, иными словами, общее количество номеров (мест, койко-мест) разной категории в гостинице.

Показатель место-дней — расчетный показатель, определяемый путем умножения единовременной вместимости на число календарных дней года. Иногда показатель место-дней называют также максимальной пропускной способностью гостиничного предприятия.

Показатель единовременной вместимости — расчетный показатель, определяемый путем умножения общего количества номеров каждой категории на число мест в каждом из них.

Деятельность гостиничного предприятия планируют, как правило, на основании результатов анализа деятельности предшествующего периода, который берется за некую константу с точки зрения заполняемости гостиницы (отеля, хостела, мотеля и т. д.). Для более детального анализа эта константа видоизменяется в большую или меньшую сторону в зависимости от планируемых мероприятий, которые могут быть обусловлены изменениями маркетинговой стратегии или PR-политики, конкурентной среды, экономики страны, а также связаны с планируемыми реконструкциями площадей гостиничного предприятия.

К факторам, влияющим на изменение показателей предшествующего года в части заполняемости гостиницы, можно отнести:

• планируемые ремонтные работы, которые ограничат использование номеров гостиницы на определенный период;
• расширение территории (аренда или приобретение в собственность новой площади) или сужение территории как обратная ситуация наращиванию площадей;
• реконструкция номеров, предполагающая увеличение или уменьшение их количества, путем объединения и перераспределения; установление большего или меньшего количества спальных мест, что также влияет на показатели вместимости;
• экономическая ситуация в стране (например, в кризис спрос на гостиничные услуги снижается);
• колебания в конкурентной среде (увеличение/уменьшение количества гостиниц по территориальному признаку, снижение/рост цен на номера конкурентов аналогичной классности и по территориальному признаку и проч.);
• изменения в маркетинговой политике (сезонные скидки, подарки постояльцам, высокое качество обслуживания, реклама и проч.);
• проведение крупных (не ежегодных) праздников, фестивалей, соревнований и т.д. Так, например, в городах, принимающих гостей на Чемпионате мира по футболу 2018 г., был очень высокий спрос на гостиничные услуги. Но при планировании деятельности на 2019 г. использовать данные за 2018 г. не стоит (в случае, если подобного масштаба мероприятия не планируются).

Последовательность планирования будем рассматривать на цифрах на примере гостиницы «Совет». Номерной фонд этой гостиницы представлен в табл. 1.

Итак, расчетный показатель единовременной вместимости для гостиницы «Совет» равен 50 (итог по графе 5 табл. 1), а расчетный показатель место-дней (пропускная способность) составит 18 250 (50 × 365 дней) — это при условии максимальной загрузки при полном использовании всех гостиничных мест за календарный год (365 дней).

Отметим, что максимальная загрузка — редкость: в двухместный номер может заселиться один человек, не исключены случаи простоев номеров (например, идет ремонт) или банально — никто не заселился в гостиницу.

Таким образом, для дальнейшего анализа необходима информация о фактической загруженности гостиницы за календарный год.

Предположим, фактическая загрузка за предшествующий год гостиницы «Салют» — 15 850.

Сначала оценим использование пропускной способности. Для этого рассчитывают коэффициент вместимости гостиницы (К_вм):

К_вм = ФЗ / МПС,

где ФЗ — фактическая загрузка (при плановых показателях используют расчетное значение пропускной способности гостиницы);

МПС — максимальная пропускная способность.

Для гостиницы «Салют» коэффициент вместимости составляет 0,87 (15 850 / 18 250).

К сведению

Чем выше показатель вместимости, тем лучшим принято считать функционирование гостиницы. Это свидетельствует о высокой загрузке и минимальных простоях, а значит, и доходности гостиницы.

Как и любая другая организация, гостиничное предприятие несет затраты на производство и реализацию продукции, в данном случае — услуг. Классификации затрат остается типичной: условно-постоянные и условно-переменные.

Однако, в отличие от производства продукции, большая часть затрат гостиничного хозяйства относится к условно-постоянным.

Условно-постоянные затраты представляют собой категорию расходов, которые не зависят или незначительно зависят от объема предоставленных услуг, поэтому, как правило, эти затраты снижаются на единицу предоставленной услуги в случае роста общего объема оказанных услуг. Условно-переменные расходы, наоборот, находятся в прямой зависимости от объемов оказываемых услуг.

К условно-постоянным расходам относятся:

• амортизационные отчисления;
• расходы на оплату труда;
• расходы на страховые взносы;
• расходы на ремонт основных средств и т. д.

Условно-переменные расходы:

• расходы на воду;
• расходы на стирку белья;
• расходы на транспортные услуги (если есть);
• расходы на электроэнергию и т. д.

Анализируя доходность, оценивают абсолютные показатели (их динамику за несколько периодов), основными из которых, безусловно, являются выручка и суммарные расходы, а также относительные показатели темпа роста (в %).

Пример 1

Оценим динамику показателей финансовых результатов (данные представлены в табл. 2).

Первое, на что стоит обратить внимание в данном случае, — значительный рост выручки анализируемого периода Х в сравнении с предшествующим периодом (более чем в 2 раза). Вероятнее всего, это обусловлено ростом объемов реализации (в нашем случае — ростом заполняемости номеров).

Однако рост выручки повлек за собой и увеличение расходов (в 2,5 раза в сравнении с годом Х – 1). Негативный факт в данном случае — увеличение удельного веса расходов в составе выручки на 5,67 % и увеличение показателя величины расходов на 1 руб. выручки. Это свидетельствует о снижении рентабельности и общем снижении эффективности функционирования гостиничного предприятия.

Чтобы выявить причины увеличения затрат гостиничного предприятия, проведем постатейный анализ расходов (табл. 3).

Как видим из представленной структуры, наибольший удельный вес в составе себестоимости имеют расходы на оплату труда и затраты на аренду. При этом в абсолютном размере расходы на оплату труда значительно возросли в году Х — в сравнении с предшествующим периодом на 163 700 тыс. руб. При этом удельный вес данной категории затрат почти не изменился, что положительно характеризует политику оплаты и мотивации труда на предприятии.

Значительно увеличились расходы на коммунальные услуги, ремонт, амортизацию и стирку, что повлекло увеличение не только абсолютных показателей, но и удельных весов в общей сумме расходов. Все эти расходы относятся к условно-переменным, которые напрямую зависят от объемов реализации и от размера выручки.

Однако с учетом ухудшения рентабельности можно говорить о том, что затраты выросли не пропорционально росту выручки, а наоборот, опережая ее. В таком случае стоит рассмотреть способы сократить расходы по каждой из выбранных статей затрат, например, следующим образом:

• открыть собственную прачечную и отказаться от услуг сторонней организации;
• установить энергосберегающие иди диодные лампы, использовать датчики движения для включения освещения и т. д.

ADR — это аббревиатура от Average Daily Room Rate, что в переводе значит «средняя цена одной ночи в номере».

Этот показатель, конечно, не реальная цена номера. И хотя средняя цена измеряется в рублях, она может и не совпасть ни с одним тарифом. Цифра получается условной, но очень важной для оценки развития отеля.

С помощью ADR отельеры корректируют стратегию и анализируют продажи. Сравнивая среднюю цену ночи в разные периоды, можно увидеть тенденцию продаж. Когда показатель снижается уже какое-то время или просто стабильно низкий, то собственнику пора задуматься об усилении продаж.

ADR объединяет все продажи номеров и усредняет все тарифы. При высчитывании показателя не так важно, откуда пришел постоялец: от коллективного бронирования, через сайт или стороннюю площадку. Не имеет значения также, получил ли он скидку или оплатил полную стоимость.

У вас может быть очень высокий тариф для индивидуального проживания в горячий сезон и очень низкий — для группового заселения в несезон. Но при подсчете вы увидите среднюю цифру между ними.

Кроме того, ADR учитывает и продажи номеров, вне зависимости от дохода от них.

Оценивая среднюю цену за ночь, собственник видит общую картину. А когда дело доходит до анализа этого показателя, тогда пристальное внимание уделяется соотношениям дешевых и дорогих номеров, высокой и невысокой загрузки отеля и пересечениям этих факторов.

Универсальная формула расчета такая:

ADR = Доход от продажи номеров / Количество проданных номеров.

Всё это — за определенный период.

В подсчете учитываются только деньги от продажи номеров, а не общая выручка по отелю. То есть доход от трансфера, почасовой аренды автомобиля или кейтеринга сюда не включают.

Разберемся на примере. Допустим, мы хотим посчитать ADR отеля «Незабудка», в котором 40 номеров. Возьмем период — 1 неделя, то есть 7 дней. В этот период загрузка отеля составила 75%, а выручка — 700 000 рублей. Действуем по порядку:

1. Высчитаем количество проданных номеров за неделю. Каждый из 7 дней было доступно 40 номеров: 40 * 7 = 280 доступных номеров за неделю.
2. Сколько номеров было продано? Загрузка составила 75 %: 280 * 0,75 = 210 проданных номеров за неделю.
3. Подставляем в формулу: 700 000 / 210 = 3 333,3 ₽.
4. Показатель ADR «Незабудки» за неделю составил 3 333,3 ₽.

Как же собственнику «Незабудки» оценить: 3 333,3 ₽ — это много или мало? Ведь эта условная цифра сама по себе не более чем интересный факт о вашем отеле. А вот в контексте она приобретает информативность. Собственнику «Незабудки» предстоит ответить на многие вопросы, например: какой ADR был в прошлом аналогичном периоде? А как он меняется за последние полгода? А как у конкурентов? И в конечном итоге — какие факторы влияют на ADR отеля?

1. Цена.

Поскольку ADR учитывает все тарифы в сетке, то на показатель влияют как самые высокие, так и самые низкие цены. Часто отели применяют динамическое ценообразование, чтобы сразу справляться с изменением спроса. С Контур.Отелем, кстати, можно удобно обновлять тарифы сразу на всех площадках автоматически, а не вручную.

1. Сезон.

В низкий сезон отели снижают цены, устраивают распродажи и акции — лишь бы привлечь постояльцев. В высокий сезон — наоборот: можно поднять тариф и увеличить выручку с самых ходовых номеров. Такие «маневры», конечно, влияют на ADR и через выручку, и через количество проданных номеров.

1. Конкурентный анализ.

Это тонкая игра на высококонкурентном поле. Собственнику нужно уметь выстраивать тарифную сетку так, чтобы оказываться в одном русле со схожими отелями. Например, если в вашем городе планируется большое мероприятие, можно предположить, что все отели будут заняты, а значит, на эти даты имеет смысл поднять цену.

С помощью ADR удобно планировать развитие отеля. Ведь за этим показателем стоят выручка и загрузка. Его рост означает, что в таком же темпе развиваются доходы. Что можно сделать, чтобы средняя цена одной ночи неуклонно росла?

• Работать с отзывами.

Люди скорее поделятся негативом, чем позитивными отзывами. Но существуют нехитрые способы порекомендовать вас друзьям, от простых комплиментов с просьбой написать отзыв до акции «Приведи друга» для высоких тарифов.

• Обновить рекламную стратегию.

Это большая тема, и в ней всегда масса возможностей. Одним отелям подойдет продвижение в социальных сетях, тогда как другим нужны отраслевые выставки и работа с партнерской сетью. Главное — всегда помнить, кто ваш типичный постоялец, и исходить из его предпочтений.

• Оказывать дополнительные услуги.

Да, в прямом подсчете ADR учитывается только доход с номеров. Однако хорошие дополнительные возможности работают на привлечение новых гостей.

• Пересмотреть тарифы.

У каждого отеля есть свои сильные стороны. Эти сильные стороны привлекают лояльную аудиторию, готовую платить за свой комфорт определенную цену. Какое место занимает ваш отель на рынке среди себе подобных? И не пора ли пересмотреть цены?

Один ADR — и так много материала для анализа. Сервис Контур.Отель с радостью избавит вас от необходимости вручную выписывать доходы, считать номероночи и заниматься арифметикой. Человек потратит на эти подсчеты полдня, а Контур.Отель посчитает за мгновения, просто подгрузив сведения из шахматки. Приятный бонус: автоматизированное вычисление исключает человеческий фактор с его ошибками, недочетами и округлениями.

Но вот чего ни один автоматический сервис не сможет сделать — так это взвешенно проанализировать ситуацию и принять стратегические решения. Вам останется развитие и творчество. А подсчеты можно доверить Контур.Отелю.

Таким образом, сравнивая показатели ADR за прошлый год и нынешний (или показатель текущего месяца с данными предыдущего), мы должны стремиться к росту ADR. Если ваш доход растет незначительно, загрузка поднялась, а ADR падает, то нужно отдавать себе отчет, что вы стали работать с более дешевым клиентским сегментом. Это неизбежно приведет к росту текущих расходов отеля.

При принятии инвесторами решения о целесообразности вхождения на гостиничный рынок того или иного города, страны (оценивается RevPar города, региона, страны).

RevPAR — показатель, учитываемый при проведении:

• Сравнительного конкурентного анализа за одинаковые периоды. Сравнивая ваш RevPar с RevPar ваших основных конкурентов, а также со средним показателем RevPar вашего города, вы можете оценить эффективность вашей политики продаж, оценить возможности рынка.
• Анализа динамики эффективности гостиничного бизнеса путем сравнения показателей текущего периода с показателями предыдущего аналогичного периода.

Логично, что показателем успешного развития отеля является рост RevPar. Отрицательная динамика RevPar означает, что ваш доход уменьшился по сравнению с аналогичным периодом прошлого, либо, что у вас увеличился номерной фонд по сравнению с прошлым аналогичным периодом.

Рассмотрим пример:
В 2011 г.
Доход о проживания — 30 млн. руб. Номеров — 100
RevPar = 821,92 (2012 г.)
Доход от проживания — 34 млн. руб. Номеров — 120
RevPar = 774.13

В данном случае уменьшение показателя RevPar может быть вызвано следующими причинами:

• Спад бизнес-активности региона (кризис, закрытие основных градообразующих предприятий).
• Увеличение номерного фонда на 20% не востребовано на рынке региона и оказалось ошибочным. Однако этот вывод можно делать только по истечении 2-3 лет после расширения.
• Отель ведет неправильную политику продаж, например, пытаясь продавать номера по завышенным ценам.

Так как RevPar = ADR x OCC, то можно получить один и тот же RevPar, продавая либо с высокой загрузкой с большими скидками, либо с маленькой загрузкой по высокой цене.
При цене номера 2000 руб. и 40%-процентной загрузке RevPar составляет 800, и при цене 1000 руб. и 80%-процентной загрузке RevPar также будет 800. Возникает вопрос: какая стратегия оптимальна, если конечный результат одинаков?

Всегда необходимо ориентироваться еще на 2 показателя: RevPac (доход на гостя) и Double Occupancy (среднее проживание гостей в номере). Если в отеле развитая инфраструктура и доход на гостя высокий, то есть отель добирает за счет продажи дополнительных услуг, то политика больших скидок ради высокой загрузки вполне оправдана. Однако не стоит забывать, что большой поток гостей увеличивает амортизацию отеля и влечет дополнительные расходы. Также необходимо изучить эластичность рынка: насколько сильно он реагирует на изменение цены. Если у вас практически нет конкурентов или вы удачно расположены рядом с основными предприятиями города и администрацией, то понижение цены практически не повлечет увеличения потока гостей, а только приведет к уменьшению дохода.

Логично, что продавать номера по завышенной цене со средней загрузкой выгоднее, так как меньше затрат на персонал, питание и прочие расходные материалы, ниже амортизация. Но, к сожалению, ценовую политику диктует конкурентная среда. И если у вашего отеля нет ярких отличительных особенностей, выделяющих вас среди конкурентов, то продавать по цене выше среднегородской сложно.

Планирование RevPar на год/месяц/ день

Такое планирование помогает вам разбить большую задачу на маленькие, а следовательно, выполнить ее легче.

Если у отеля нет денег на покупку дорогого программного обеспечения, не беда. Зная закономерность загрузки отеля по дням недели, прогноз загрузки на следующий месяц по уже осуществленной брони, а также план на месяц по доходу от проживания и загрузке, вы можете рассчитать планируемый RevPar на каждый день месяца в Excel. Можно делать промежуточные подытоги 1 раз в неделю.
Также подобное планирование на каждый день месяца помогает в принятии решения по посадке групп.

Например, рассмотрим план по RevPar нашего отеля (см. рис. 1). Допустим, в отель пришла заявка на группу спортсменов в 200 человек. Оговорено проживание по 2 человека в номере, без питания, стоимость на человека — 800 руб./сутки, то есть по 1600 руб. за номер. Итого, 100 номеров с 15 по 18 число. Мы видим, что по нашим расчетам, средний RavPar за эти даты должен составить 2242,73 руб. А RevPar нашей группы составляет 1194.03руб. (в нашем отеле 134 номера). Если мы берем группу, то 100 номеров составят загрузку 74.63%, в то время как мы планировали среднюю загрузку на данный период 76,7%. Мы не сможем выполнить план по RevPar за данную неделю, так как все, что мы заработаем на бронировании оставшихся номеров (а это всего 2,07%), уже не сможет привести нас к желаемому результату. Поэтому, если у нас уже выполненный RevPar за предыдущие недели и прогноз по RevPar до конца текущего месяца не приближается к плану, нам придется отказать данной группы или, если возможно, постараться перенести ее на другие дни.
Если вы не хотите подобным образом детализировать задачу, то ставьте перед собой и вашими подчиненными планы по RevPar на месяц и ежедневно контролируйте работу по их исполнению. Например, вы запланировали на август доход от проживания равный 5 млн. руб. В отеле у вас 130 номеров. Значит, ваш RevPar за месяц должен быть 5 000 000/31 день/130 номеров = 1 240,69 руб.

Контролируйте ежедневно или раз в неделю в PMS показатель RevPar с начала текущего месяца (или рассчитывайте его вручную). В соответствии с динамикой показателя планируйте политику продаж — либо делая скидки и увеличивая загрузку, либо продавая по максимально возможному ADR. Используйте повышающие динамические тарифные планки и т. п., чтобы выйти на желаемую цифру к концу месяца.
Double Occupancy — среднее количество гостей в номере. Этот показатель используется при планировании бюджета на следующий отчетный период, чтобы рассчитать, сколько гостей будет проживать в отеле при планируемой загрузке, сколько человек будет завтракать и пользоваться другими дополнительными услугами. Этот коэффициент показывает, скольким гостям вы можете постараться продать ваши услуги. По сути, это показатель ваших возможностей. Его используют инвесторы при покупке новых объектов и для планирования будущих категорий номеров при реконструкции отеля.

В отличие от других основных гостиничных показателей понижение показателя среднего количества гостей в номере не означает ничего плохого. Если ранее ваш отель грузился бюджетными детскими группами спортсменов, а теперь у вас останавливаются деловые туристы, сотрудники престижных компаний, то количество гостей в номере неизбежно понизится. Более платежеспособный клиентский сегмент предпочитает проживание в комфортных условиях.
Таким образом, этот показатель используется при формировании политики продаж: на какие клиентские сегменты мы делаем ставку, какова их платежеспособность, возможна ли продажа им дополнительных услуг и т. д.

RevPAC — выручка номерного фонда на гостя в день (месяц/год).

По сути, RevPAC отражает ваш профессионализм как продавца. Чем больше вы продали дополнительных услуг индивидуальным гостям и группам, тем выше данный показатель.
Используйте гостиничные показатели для постановки задач и мотивации ваших сотрудников отдела продаж и СПиР.

Бонусная часть зарплаты сотрудников отдела продаж и службы приема и размещения (СПиР) на 65% должна зависеть от выполнения плана по доходу от проживания и дополнительных услуг. Это коллективная ответственность, и нельзя мотивировать сотрудников СПиР, например, только за лично сделанную бронь для гостей от стойки.

Очень хорошими показателями для достижения поставленных задач по доходу являются RevPar и RevPac. Например, максимально возможная бонусная часть зарплаты сотрудника СПиР составляет 5 000 руб. Он получит или не получит ее полностью в зависимости от выполнения показателей.

Таким образом, цикл продаж сводится к следующему:

1. Определяется задача, сроки ее выполнения и показатели, которые будут служить критериями оценки результата.
2. Определяются приоритетный клиентский сегмент и каналы продаж, наиболее эффективные для работы с данным сегментом.
3. Разрабатывается программа мотивации для данного клиентского сегмента и персонала отеля, формируется медиаплан на данный период.
4. По истечении определенного срока планируемые показатели сравниваются с достигнутыми, анализируются ошибки, выявляются дополнительные возможности.

Пример: мы хотим увеличить общий доход отеля за ближайший квартал. Критериями оценки ставим увеличение RevPar на 4.5% за квартал и RevPac на 3%. Мы решаем делать ставку на постоянных гостей, так как это наиболее выгодный клиентский сегмент, проживающий по более высокому ADR и не требующий больших затрат на рекламу. Теперь мы должны разработать несколько специальных предложений для постоянных гостей и график их действия на 3 месяца. Для повышения RevPac мы можем придумать пакет, включающий дополнительные услуги, например трансфер, обеды и ужины, 1 час посещения сауны и т. д., по специальной выгодной цене для постоянных гостей. Для увеличения RevPar мы можем понизить цену на номер при условии проживания от трех суток и более или при условии бронирования сразу двух номеров и т.д. Таким образом мы рассчитываем повысить загрузку и, соответственно, увеличить RevPar.

Далее мы разрабатываем план мероприятий, включающий электронные рассылки, звонки VIPгостям, размещение рекламы в Интернете, специальные бонусы для постоянных гостей на данный период и т. д. Каждое мероприятие должно иметь четкие сроки выполнения.

Определяем критерии мотивации для наших сотрудников отдела продаж и СПиР, фиксируя показатели в плане на каждый месяц.

Наши планы и желания не осуществляются мгновенно. В гостиничном бизнесе результат ежедневной грамотной работы начинает сказываться только через 2-3 месяца. Использование основных гостиничных показателей для планирования работы, внимательное отслеживание их динамики, принятие соответствующих решений и, главное, оценка результата на основе анализа показателей (а не субъективных ощущений!) — все это позволит вам успешно реализовывать поставленные цели.

Современный отель, август 2012 г.

Источники
образования доходов гостиницы. Структура
издержек гостиницы. Показатели пропускной
способности гостиниц. Коэффициенты
загрузки номеров. Показатели расходности
номерного фонда. Показатели расходности
питания в гостинице. Показатели
производительности труда работников
гостиниц. Сравнительная оценка
конкуренто-способности гостиничного
предприятия и др.

Основными
показателями оценки деятельности
гостиницы являются:

—
загрузка номерного фонда;

—
средняя цена гостиничного номера;

—
среднее число гостей на один проданный
номер;

—
коэффициент двойной загрузки;

—
занятость койко-мест.

Загрузка
номерного фонда — отношение числа
проданных номеров к числу номеров,
предложенных к продаже. Загрузка
номерного фонда позволяет оценить
использование номерного фонда.

Средняя
цена гостиничного номера — отношение
общего дохода от номерного фонда к числу
проданных номеров. Средняя цена
гостиничного номера, позволяющая оценить
работу службы портье по продаже дешевых
и дорогих номеров.

Оценить
загрузку гостиницы можно с использованием
такого показателя, как среднее число
гостей на один проданный номер.

Среднее
число гостей на один проданный номер —
это отношение общего числа гостей к
числу проданных номеров.

Показатель
занятости койко-мест — отношение числа
занятых кроватей к общему числу койко-мест
в Гостинице.

Все
эти показатели обычно подсчитывают за
определенный период времени:

—
за день;

—
за месяц (на определенное число);

—
за год (на конец года).

Именно
сравнение этих показателей с предыдущими
результатами или с бюджетом позволяет
найти ключ к решению управленческих
проблем и успеху в гостиничном бизнесе.

Эффективность
использования рабочей силы измеряется
производительностью труда. В широком
смысле производительность труда — это
его .результативность, то есть максимум
продуктов труда при минимуме трудовых
затрат.

Результативность
труда определяется количеством продукции
(материальных благ, услуг), произведенной
и реализованной в единицу времени, или
же обратной величиной — количеством
времени, затрачиваемого на производство
и реализацию единицы продукции.

Таким
образом, производительность труда —
это степень эффективности целесообразной
деятельности людей, отражающая способность
производить за единицу рабочего времени
оп­ределенный объем потребительных
стоимостей.

Уровень
производительности труда измеряется
двумя способами: прямым и обратным.
Прямой способ показывает выработку
продукции и услуг в единицу отработанного
времени, обратный способ выражается
количеством рабочего времени, затраченного
на производство единицы продукции.

Определение
уровня производительности труда
работников на основе трудоемкости
продукции и услуг не нашло широкого
применения в туризме. Этот показатель
применяется лишь для расчета норм
выработки и обслуживания.

Производительность
труда работников туризма может иметь
три показателя:

—
производительность труда в стоимостной
оценке;

—
производительность труда в натуральном
выражении;

—
комплексный показатель динамики
эффективности труда.

Производительность
труда в стоимостной оценке — это
выработка работников туристского
предприятия Она измеряется отношением
выручки от реализации туристского
продукта (за месяц, год) к среднесписочной
численности работников за соответствующий
период.

Производительность
труда в натуральном выражении показывает,
сколько туристов обслуживает один
среднесписочный работник туристского
предприятия, фирмы. Она измеряется
отношением численности туристов к
среднесписочной численности работников.

Однако
эти показатели сами по себе не могут
охарактеризовать интенсивность труда.
Их необходимо сопоставить с выработкой
предыдущего периода, то есть получить
индексы, характеризующие динамику.

Вышеприведенные
показатели производительности труда
могут иметь разные тенденции и направления
изменения, которые вызываются факторами,
не зависимыми от трудовой активности
человека (изменение цен, тарифов,
увеличение численности туристов,
покупающих путевки по льготным ценам,
и др.). Поэтому для объективной оценки
динамики производительности труда
работников туристской индустрии следует
использовать комплексный показатель
динамики эффективности труда, который
означает уровень эффективности
использования рабочей силы в этой
отрасли (регионе). Он представляет собой
среднегеометрическую величину
произведения индексов изменения двух
рассмотренных выше показателей,
исчисленных за один и тот же период.

Производительность
труда в натуральном выражении имеет
ограниченное применение. Этот показатель
не может быть использован для характеристики
среднего уровня производительности
труда по всей совокупности туристского
продукта. Поэтому уровень производительности
труда в туризме, как и в других отраслях,
исчисляется в стоимостной оценке.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #