Работа с сотрудниками во время кризисной ситуации экстренные совещания координационные группы штабы

Управление
конфликтами
— это целенаправленное воздействие
по устранению (минимизации) причин,
породивших конфликт, или по коррекции
поведения участников конфликта,
изменению их целей.

Существует несколько
методов управления конфликтными
ситуациями, которые подразделяются на
структурные и межличностные.

Структурными
методами разрешения конфликтов являются:

• разъяснение
требований к работе. Каждому сотруднику
и
группе должно быть разъяснено, каких
результатов ожидают от них,
кто предоставляет и кто получает
информацию, какова система полномочий
и ответственности;

использование
специальных координационных и
интеграционных механизмов для
конфликтующих подразделений.
Установление иерархии полномочий
позволяет упорядочить взаимодействие
людей. В управлении конфликтами важную
роль играют службы, осуществляющие
связь между функциональными группами
(целевые группы, совещания), отделами,
сотрудниками;
установление
общеорганизационных комплексных
целей. Для осуществления этих целей
требуются совместные усилия двух
или более сотрудников либо отделов.
Так, если три сектора торгового
отдела конфликтуют между собой, то
следует сформулировать цели для отдела
в целом. Аналогичным образом установление
четко сформулированных целей для
предприятия в целом должно способствовать
тому, что руководители отделов
будут
принимать решения, необходимые для
достижения целей
предприятия, а не
только его подразделений;
использование
системы вознаграждения. Сотрудники
и
подразделения, которые вносят вклад
в достижение общеорганизационных
целей, помогают другим группам и
стараются подойти к решению проблем
комплексно, должны вознаграждаться. В
то же время система вознаграждений не
должна поощрять неконструктивное
поведение отдельных лиц или групп.

К межличностным
методам разрешения конфликтов относятся:

метод уклонения.
Руководитель старается не попадать
в
конфликтные ситуации, которые
провоцируют возникновение противоречий,
не вступать в обсуждение вопросов,
чреватых разногласиями;
метод сглаживания.
Руководитель старается избежать
конфликтной
ситуации, апеллируя к потребности в
солидарности.
К сожалению, при этом
методе часто забывают про проблему,
лежащую
в основе конфликта, а она остается.
Эмоции не проявляются, но накапливаются.
Растет вероятность того, что в конечном
счете произойдет взрыв;
метод принуждения.
Руководитель для того, чтобы заставить
принять свою точку зрения, использует
власть. Недостатками этого метода
являются: подавление инициативы
подчиненных, возникновение вероятности
того, что не будут учтены все важные
факторы, поскольку представлена лишь
одна точка зрения;
метод компромисса,
т.е. принятие точки зрения другой
стороны.
Этот метод высоко ценится в управленческих
ситуациях, так как сводит к минимуму
недоброжелательность и дает возможность
быстро разрешить конфликт. Однако
использование метода компромисса на
ранней стадии конфликта, возникшего в
связи с решением важной проблемы, может
помешать поиску альтернатив;
метод решения
проблемы. Руководитель, который
пользуется этим методом, старается
найти наилучший вариант разрешения
конфликтной ситуации. Исследования
подтвердили высокую эффективность
данного подхода к управлению конфликтной
ситуацией.

В разрешении
конфликтных ситуаций менеджерам
рекомендуется идти, по пути
организованного внесения изменений в
ценностные ориентации организации
(нормы поведения); разрабатывать
механизмы учета различных интересов;
вводить процедуры для выработки
единства во взглядах (вести переговоры
с группами, использовать методы убеждения,
проводить консультации, идти на
уступки).

При этом менеджерам
никогда не следует ограничиваться
изучением мнения лишь одной стороны,
участвующей в конфликте, и на основе
этого принимать решение.

Методы и средства
разрешения конфликтов могут быть разные:

индивидуальные
(личностный подход);
официальные (в
рамках разработанных инструкций,
положений);
социальные (с
учетом социального положения групп);
юридические
(действия в рамках закона).

Таким
образом, конфликтные ситуации в трудовых
коллективах управляемы. Значительная
роль в их преодолении принадлежит
руководителям, менеджерам. В сложных
ситуациях, когда разнообразные подходы
и точная информация являются существенными
факторами, влияющими на принятие решений,
менеджеры должны своевременно
выявлять зарождающиеся конфликты и их
разрешать, в отдельных случаях поощрять
возникновение ситуаций и управлять
ими для разрешения проблем.

197

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Источник

Персонал является главным ресурсом любой компании. Умение управлять персоналом — один из основных факторов успешной деятельности. В кризисных условиях вопросы управления персоналом требуют особого внимания. Как выстроить работу с персоналом в кризисный период? Как мотивировать работников в нестабильное экономическое время? Как настроить коллектив на позитивный результат? Какие принципы и методы мотивации использовать? Как оплачивать работу персонала во время кризиса? Эти вопросы волнуют большинство работодателей. Ответы на них вы найдете в предлагаемом материале. Читайте, размышляйте и принимайте решения.

СТАНДАРТНАЯ ПРАКТИКА В КРИЗИС НЕ РАБОТАЕТ

Какие проблемы возникают во время кризиса в управлении персоналом?

Главная проблема, которая порождает все последующие проблемы в управлении персоналом, — это отсутствие стратегического мышления в условиях кризиса, использование простых и стандартных способов управления, непонимание всех тонкостей трудового законодательства.

Хороший руководитель должен знать свою компанию, предвидеть с определенной точностью, в каком направлении и как она будет развиваться с учетом экономических изменений в государстве, отрасли и на рынке.

Профессиональный руководитель адекватно оценит положение, в котором находится компания, и совместно с топ-менеджерами составит продуманный план антикризисных мер. В ином случае руководящий состав будет поступать согласно стандартной практике, не предвидя последствий своих действий.

Каждая компания, попадая в условия кризиса, стремится сократить свои расходы. Однако многие компании не анализируют реальную ситуацию или новый план развития. Они немедленно начинают сокращать расходы на сотрудников в расчете на то, что ситуация резко улучшится. В связи с этим появляются проблемы в управлении.

Сокращение расходов обычно начинается с отмены премий, надбавок, доплат, уменьшения социального пакета. Далее работодатель ищет способ, как уменьшить зарплаты. Руководство стремится сделать все быстро, считая, что в условиях финансового кризиса имеет на это право, и не думает о законодательных нормах.

Еще один способ, который часто выбирают работодатели, — это сокращение штата или численности персонала, избавление от «лишних» сотрудников. При этом они не задумываются, почему до кризиса данные сотрудники не были «лишними». В связи с этими мерами возникают проблемы.

Какие это проблемы?

Одни из них — юридические. Чтобы уменьшить зарплату сотрудникам, работодатели часто выбирают ст. 74 Трудового кодекса РФ. Это одна из сложнейших статей, которая говорит о возможности работодателя изменить условия трудового договора в одностороннем порядке, но по причинам, связанным с изменением организационных или технологических условий труда.

Многие работодатели видят в статье только то, что они могут изменить трудовой договор с сотрудниками по своему усмотрению. При этом не замечают и не всегда понимают следующее: в условиях финансового кризиса, если у работодателя нет причин, связанных с изменением организационных или технологических условий труда, он не имеет права в одностороннем порядке изменить трудовой договор и уменьшить заработную плату.

Сам по себе экономический, финансовый кризис не могут быть основанием для уменьшения заработной платы в компании.

Это касается и отмены премий, надбавок, доплат. Если они были частью заработной платы, а в компании не прописано, как такие выплаты с работника можно снять, то произвольное их сокращение незаконно. Поэтому нужно осторожно применять ст. 74 ТК РФ, учитывая все ее нюансы.

Неверное применение закона приведет к тому, что работники не будут соглашаться на изменения условий труда и понижение зарплат. После увольнений они пойдут оспаривать нарушения со стороны работодателя в суд. Компания потеряет квалифицированных специалистов, ее расходы не уменьшатся, а еще больше увеличатся.

Как в случае с уменьшением зарплаты, так и при сокращении штата работодатель обязан уведомить работников за два месяца до начала реализации этих мероприятий.

Обычно работодатели молча или слишком напористо вручают сотрудникам такие уведомления без каких-либо объяснений. Получив уведомление, работники находятся в стрессе, постоянно думают о поиске новой работы. В итоге качество труда резко ухудшается, снижаются производительность и объем продаж.

Работники фактически становятся неуправляемыми, подчиняются лишь формально, рабочее время тратят на поиск нового рабочего места. Однако за эти два месяца работники должны получать зарплату. Если работодатель выберет сокращение штата, добавляются выплаты в последующие месяцы.

Как видим, стандартный подход порождает только проблемы в управлении персоналом, в коротком периоде не уменьшает расходы.

Часто работодатель считает, что расходы можно быстро уменьшить, если сократить половину сотрудников, а их обязанности распределить между оставшимися. Он почему-то уверен: если увеличить объем обязанностей, а зарплату оставить на прежнем уровне, это положительно повлияет на результат.

Такое управление лишь ухудшает качество работы. Если проводить изменения юридически неграмотно, это влечет дополнительные судебные издержки.

Работодатель не должен совсем отказываться от оптимизации числа сотрудников, но делать это нужно стратегически правильно. Следует провести тщательный анализ эффективности работы всех подразделений и работников. Тогда можно избежать следующих проблем:

резкое нежелание сотрудников работать на результат;
дефицит кадров из-за ухода квалифицированных сотрудников;
тяжелая внутренняя обстановка в коллективе;
низкая мотивация оставшихся сотрудников;
отсутствие инициатив, что не способствует выходу из кризиса.

Результатом неэффективного управления персоналом может стать утечка конфиденциальной информации из компании или клиентской базы и переход сотрудников на работу к конкурентам.

Если работодатель выбирает только два способа снижения расходов и управления (сокращение штата или увеличение объема работы и уменьшение зарплаты) и совершает все действия в одностороннем порядке и жестко, это говорит о наличии еще одной проблемы в управлении. А именно: отсутствует коммуникация между руководящим составом и сотрудниками.

В таком случае как грамотно вести себя работодателям в кризис?

Логичная мера — не снижать расходы путем массовых увольнений, а находить резервы для повышения эффективности. Можно установить в компании новую систему организации и оплаты труда, временно перейти на дистанционную работу, сократить рабочую неделю, найти новый подход к работе, клиентам, поставить другие задачи. Это будет по-новому влиять на профессиональную жизнь и благосостояние многих сотрудников.

Чтобы изменения не встретили негативного сопротивления и были реализованы, руководство должно общаться со своими сотрудниками. Нужно сообщать о реальной ситуации в компании и на рынке, рассказывать о плане действий, объяснять, чего ждут руководители от сотрудников.

Не стоит забывать, что в большинстве случаев выход из проблемной ситуации зависит не только от усилий руководства компании, но и от каждого сотрудника в отдельности. Открытый диалог обеспечивает доверие и поддержку со стороны работников.

Своевременное информирование сотрудников, сбор и учет их мнений — это возможность разработать оптимальный план мероприятий, распределить роли и ответственность, поддержать и укрепить лояльность сотрудников даже в кризисный период.

Тогда юридически все изменения можно будет провести с меньшими затратами путем подписания соглашений между работниками и работодателями к трудовому договору. Это позволит сохранить время и деньги, оптимизировать работу.

Отсутствие мотивации работников — еще одна проблема, которая возникает в период кризиса. Стремясь сократить расходы, компании обычно начинают с того, что отменяют стимулирующие выплаты, к которым относятся премии, надбавки и доплаты.

Как мотивировать персонал в условиях кризиса?

В настоящее время компании переживают сложнейший период своего развития. Главный ресурс, который многим компаниям не хотелось бы терять, — это персонал. Считаю неверным утверждение, что все компании стремятся просто сократить часть своих сотрудников. По закону это не так быстро и просто сделать. Персонал — один из главных ресурсов компании, в который вложены деньги, силы и время.

В период кризиса в компаниях складывается сложная ситуация, так как многие сотрудники растеряны и не знают, чего ожидать в будущем. Неопределенность всегда снижает мотивацию и порождает панику.

Прежде всего нужно создать благоприятную психологическую обстановку в коллективе. Главную роль здесь играет руководитель компании. В условиях кризиса на первый план выходит нематериальная мотивация работников. Это становится приоритетной задачей в управлении.

При разработке концепции нематериальной мотивации нужно помнить, что сотрудникам важно знать, что их ценят, ими дорожат, их голос имеет значение для развития компании. Тогда большинство сотрудников сплотится и будет работать на результат.

Руководителю или топ-менеджменту компании необходимо повысить открытость управленческих процессов, сообщить сотрудникам, что планируется сделать для снижения негативных последствий кризиса.

Следует озвучить, чего ждут руководители от каждого сотрудника и коллектива в целом, представить свое видение развития компании или примерный срок, когда последствия кризиса пойдут на спад.

Важно дать сотрудникам возможность участвовать в управленческих процессах или элементарно попросить у них помощи.

Руководителю компании нужно выступить с речью перед коллективом и объяснить, что компания устоит, если все будут работать, как слаженный механизм, если работники адаптируются к новым условиям ради общего результата. Можно предложить сотрудникам высказывать свои идеи по преодолению возникшей ситуации.

Не стоит относиться к данному мероприятию скептически или подходить формально, так как сотрудники, непосредственно выполняющие работу, могут высказать полезные идеи относительно оптимизации бизнес-процессов, иных улучшений в компании.

Научитесь доверять сотрудникам и сделайте все, чтобы они доверяли вам. Покажите свою заинтересованность в сотрудниках:

разработайте план антикризисных мероприятий и озвучьте его сотрудникам;
проводите еженедельные совещания;
информируйте работников о ситуации на рынке и в компании;
обсуждайте возникшие проблемы и достигнутые успехи, даже незначительные;
планируйте работу, ставьте задачи.

Это поддержит моральный дух работников и повысит мотивацию.

Может ли кризис нести позитивные изменения для бизнеса?

Кризис порождает проблемы и в то же время всегда способствует росту и развитию. Поэтому будет полезно уделить внимание обучению сотрудников.

В компании происходят изменения в управлении, многих переводят на дистанционную работу, открываются интернет-площадки, появляются новые технологии, вводятся новые бизнес-процессы.

Чем быстрее сотрудники адаптируются и перестроятся на новый формат работы, тем быстрее компания наберет обороты. Поэтому для компании выгодно проводить обучение, тренинги, семинары, поручая более квалифицированным сотрудникам подготовить необходимый материал и презентовать его коллегам.

Это поможет сэкономить деньги, а сотрудники будут задействованы в решении общей проблемы. Мотивация на достижение результата будет повышаться.

В компаниях управление осуществляется в том числе через локальные правовые акты. В части оплаты это Положение об оплате труда, Положение о премировании и т. д.

Руководство может внести в Положение о премировании некоторые дополнения. Можно ввести новые стимулирующие выплаты или иные стимулирующие поощрения за:

особо полезные идеи;
повышение квалификации в условиях кризиса;
проведение мероприятий, направленных на обучение сотрудников, и др.

Они могут быть небольшие, но сотрудник будет видеть, что он нужен и его ценят даже в такой тяжелый период, будет работать с большей отдачей.

Поддерживайте коллектив, находите время для корпоративных мероприятий. Для этого не обязательно тратить много денег. Это могут быть совместные поездки на природу, участие в марафонах или посадка деревьев.

Совместные мероприятия создают дружественную атмосферу, в которой сотрудники будут чувствовать себя спокойно и работать эффективнее.

Как оплачивается работа в дистанционном режиме?

В трудовом законодательстве не установлены какие-либо особые требования для оплаты труда в условиях кризиса, эпидемии или перевода на дистанционный режим работы. Нет их и в главе 49.1 ТК РФ, регулирующей особенности труда дистанционных работников. Следовательно, в отношении оплаты труда в дистанционном режиме действуют общие правила трудового законодательства (ст. 133–158 ТК РФ).

Согласно правилам о содержании трудового договора (ст. 57 ТК РФ) обязательными для включения в трудовой договор являются условия о месте работы, трудовая функция работника, условия оплаты труда, режим работы и отдыха, гарантии и компенсации, а также другие условия, если они определены трудовым законодательством.

В случае с дистанционным режимом работы из условий труда меняется только место работы, а все остальные положения трудового договора сохраняются.

При переводе работников с офисной на дистанционную работу работодатель должен помнить, что на дистанционных работников продолжают распространяться все положения трудового законодательства РФ.

Согласно ст. 21 ТК РФ работник имеет право на своевременную и в полном объеме выплату заработной платы в соответствии со своей квалификацией, сложностью труда, количеством и качеством выполненной работы.

Работодатель обязан выплачивать в полном размере причитающуюся работникам заработную плату в сроки, установленные правилами внутреннего трудового распорядка, трудовыми договорами (ст. 22 ТК РФ).

Поэтому если работник в дистанционном режиме продолжает выполнять те же трудовые обязанности, которые установлены в его трудовом договоре или должностной инструкции, и в том же объеме, что и в офисе, то дистанционный режим работы никак не влияет на размер зарплаты. Заработная плата должна быть выплачена работнику в полном объеме и в сроки, установленные в правилах внутреннего трудового распорядка и трудового договора.

Здесь нужно помнить об одном важном моменте. Зарплата должна быть выплачена в размере, установленном ранее в период работы в офисе и с учетом всех ее составляющих: оклада, доплат, надбавок, премий, иных компенсационных и стимулирующих выплат, если иное не было установлено/изменено в трудовом договоре или положениях о премировании, об оплате труда.

Если в локальных актах компании заранее не было установлено, что дистанционный характер работы влияет на уменьшение доплат, надбавок и премий, заработная плата не может быть снижена и ограничиться только окладом.

Также нужно учитывать следующее: если работник каждый месяц получал оклад и премию, размер которой каждый раз был фиксированным, а премия не была оформлена по всем правилам, то при переходе на дистанционный режим его не могут лишить данной составной части заработной платы. Считается, что это доход, который работник привык получать из месяца в месяц как заработную плату.

Следует помнить, что в официально установленные нерабочие дни работник не может быть принужден к работе. В этот период работника нельзя принудительно отправить в отпуск, лишить среднего заработка или уволить с работы.

Если работник, работая в дистанционном режиме, использует свои программно-технические средства и средства защиты информации, так как работодатель не смог его обеспечить техническими устройствами, и сам оплачивает Интернет, работодатель обязан компенсировать работнику использование таких средств и личного имущества.

Таким образом, в условиях кризиса размер заработной платы не может быть снижен в одностороннем порядке работодателем только потому, что работник работает в дистанционном режиме.

Условия оплаты труда и ее размер могут быть изменены по договоренности между работником и работодателем, когда стороны будут подписывать дополнительное соглашение к трудовому договору, в котором определят условия дистанционной работы.

Условия об оплате труда могут быть изменены, если работодатель решит применить ст. 74 ТК РФ и внести изменения в одностороннем порядке. Для этого он должен соблюдать все правила и условия, предусмотренные данной статьей, чтобы потом работник не обратился в суд за взысканием неоплаченной части заработка.

Риски применения ст. 74 ТК РФ я описала, рассматривая вопрос о проблемах управления персоналом. Данная статья говорит о возможности изменить условия трудового договора работодателем в одностороннем порядке, но по причинам, связанным с изменением организационных или технологических условий труда.

Как оплачивается вынужденный простой в кризис?

Простой — это временная приостановка работы по причинам экономического, технологического, технического или организационного характера (ч. 3 ст. 72.2 ТК РФ). Иных более полных разъяснений о причинах простоя ТК РФ не дает.

Простой может возникать по вине работодателя, по вине работника или по причинам, не зависящим от работодателя и работника. Например, простой в период коронавируса не может вменяться в вину работодателя, так как работодатель не может влиять на эпидемиологическую обстановку, его вины в остановке работы нет, он пытается сохранить рабочие места. Что касается кризиса, то нужно понимать, в чем он выражается для конкретного работодателя и есть ли причины введения простоя.

Чтобы после окончания простоя не было судебных споров по поводу невыплаченной части заработной платы, причины простоя работодатель должен обосновать в приказе. Причины могут быть только экономического, технологического, технического или организационного характера.

В приказе следует указать период простоя, в отношении каких работников вводится простой, нужно ли работникам находиться на рабочем месте в период простоя и размеры выплат. Время простоя относится к рабочему времени.

Оплата времени простоя зависит от причины простоя: виноват работник или работодатель либо это произошло по не зависящим от них причинам.

Если простой возник по вине работодателя или по не зависящим от работника и работодателя причинам, оплата осуществляется согласно ст. 157 ТК РФ:

время простоя по вине работодателя оплачивается в размере не менее двух третей средней заработной платы работника;
время простоя по причинам, не зависящим от работодателя и работника, оплачивается в размере не менее двух третей тарифной ставки, оклада (должностного оклада), рассчитанных пропорционально времени простоя.

Для расчета средней зарплаты учитывают все виды выплат, применяемые у соответствующего работодателя, которые предусмотрены системой оплаты труда, независимо от их источников.

При расчете средней заработной платы работника учитывают фактически начисленную ему зарплату и отработанное им время за 12 календарных месяцев, предшествующих объявлению простоя.

При оплате времени простоя работодателю следует помнить об устоявшейся судебной практике:

если простой не был оформлен официально, заработная плата должна быть выплачена в полном объеме;
работодателю никто не запрещает оплачивать время простоя в большем размере, если он пожелает;
если в период простоя работник исполнял свои трудовые обязанности, ему должна быть выплачена заработная плата в полном объеме за то время, которое он трудился.

Следует помнить: если работник посчитает, что причин для введения простоя нет, он может обратиться в суд с иском о взыскании с работодателя части оплаты за время простоя до полного среднего заработка, процентов за задержку причитающихся выплат, компенсации морального вреда.

Важно учитывать, что Указами Президента РФ от 25.03.2020 № 206 и от 02.04.2020 № 239 определены нерабочие дни с сохранением за работниками заработной платы. Простой же означает остановку деятельности с уменьшением зарплаты работников. В нерабочие дни деятельность предприятия не предполагается, поэтому объявить простой, влекущий уменьшение зарплаты, работодатель не может.

В организациях, деятельность которых не приостанавливается, работодатели должны руководствоваться нормами действующего законодательства, принимая решение о введении простоя.

СОЗДАВАЙТЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПОД КАТЕГОРИИ СОТРУДНИКОВ

Как следует управлять персоналом в кризисное время?

Самое главное в кризис — обращаться к мнению сотрудников. Все процессы, необходимые для выживания, нужно выстраивать так, чтобы сотрудники в них участвовали. Большинство компаний, к сожалению, забывает о том, что трудовые резервы — это самые главные ресурсы организации. Потеря хороших специалистов может сказаться на результативности деятельности. Все решения, принимаемые руководством, необходимо обсуждать с сотрудниками.

Как правильно мотивировать персонал в кризис?

В кризисных условиях есть смысл создавать системы мотивации для категорий сотрудников, занимающихся разными видами деятельности. Например, при перестройке системы продаж, изменении подходов к сопровождению клиентов, изменениях в видах и объемах работ обязательно нужно изменить систему мотивации, поскольку изменилась ситуация на рынке.

В зависимости от того, какие изменения происходят в кризис, сама система работы может усложняться или становиться менее затратной. Поэтому отдельные виды работ будут осуществляться с большими потерями сил и времени, другие станут проще.

Нужно внимательно отслеживать изменения в бизнес-процессах, чтобы система мотивации была справедливой и сотрудники понимали, почему она такая. Если они принимают участие в создании системы мотивации, то совершенно по-другому к ней относятся.

Как грамотно оптимизировать траты в кризис?

Набор стандартный. Если можно ужать затраты на офис, канцелярию и другие траты на сотрудников, это нужно делать. У многих компаний в системах мотивации есть премии и бонусы. Это затраты, которые тоже можно оптимизировать.

Если грамотно провести работу с персоналом, сотрудники могут отказаться от бонусов на какое-то время. Может быть заключено соглашение, что бонусы восстановятся после достижения определенных результатов. Это нужно обговаривать в обязательном порядке. Что именно оптимизировать, обсуждайте коллективно. Подход «с сегодняшнего дня мы все отменили» не сработает.

Договариваясь с персоналом, будьте предельно честными. Как правило, сотрудники не знают реальных цифр, не понимают структуры затрат. И если руководитель четко разложит, на что тратятся средства, сколько бизнес получает в данный момент, они войдут в положение.

Когда сотрудники понимают, откуда берется прибыль в бизнесе, их заработная плата, они по-другому начинают думать. Когда человек не понимает, сколько зарабатывает, какую прибыль приносит бизнесу, он не может адекватно воспринимать ни уровень зарплат, ни систему мотивации.

Абсолютная честность и открытость с людьми формируют уважительное отношение к руководству.

Статья опубликована в журнале «Планово-экономический отдел» № 8, 2020.

Источник

Данная статья посвящена рассмотрению основных мотивационных аспектов управления персоналом в условиях кризиса. Описаны условия функционирования организаций в условиях кризиса, в том числе в условиях пандемии, которые на сегодняшний день являются актуальными аспектами.

Ключевые слова:

кризис, кризисное управление, управление персоналом, коронавирус, оперативный штаб, экономика, экономическое развитие.

This article is devoted to the main motivational aspects of personnel management in a crisis. It describes the conditions for organizations to function in a crisis, including a pandemic, which is currently an important aspect.

Keyword:

crisis, crisis management, personnel management, coronavirus, operational headquarters, economy, economic development.

Цикличное развитие экономики демонстрирует, что в процессе развития экономической системы она сталкивается с различными кризисными ситуациями. Кризисы стимулируют компании к развитию. Кроме того, хотелось бы отметить, что современная экономическая система является нестабильной, что в конечном итоге стимулирует развитие кризисных явлений. С другой стороны условия конкуренции на рынке способствуют появлению все большего числа инновационных процессов в управлении персоналом. Работники, которые осуществляют работу в кризисное время, вынуждены принимать решения по нестандартным для обычных условий функционирования предприятия задачам. Это способствует максимальной мобилизации профессионально-личностных качеств, работы в условиях максимизации психологического давления и напряжения. Все это оказывает существенное влияние на поведение персонала и эффективность его работы.

Одним из ключевых факторов в управлении персоналом в кризисное время выступает профессионализм, который призван определить степень подготовки работников к нестандартным ситуациям.

1 Определения понятия «кризисное время»

Не стоит воспринимать слово «кризис» как какое-либо отрицательное явление. В современных условиях развития экономики «кризисы» стали неизбежным явлением. Если научиться правильно понимать источники возникновения кризисов и управлять ими, то кризис может стать поводом для развития организации, а не для краха, как считают многие.

Слово «кризис» происходит от греческого слова. «crisis», которое означает «приговор, решение по какому-либо вопросу, или в сомнительной ситуации». На рисунке 1 показан цикл появления кризисов.

Рис. 1. Цикличность развития экономического кризиса

В современном понимании слово «кризис» означает поворотную точку к лучшему или худшему положению. Кризис характеризует собой период неустойчивого положения, в процессе которого произойдут какие-либо глобальные изменения, шансы бизнеса остаться прибыльным составляют 50 %, ключевое значение во время кризиса приобретает правильное направление управленческих решений [1, с. 109].

Для компаний, менеджеры которых способны предсказать или запланировать кризис, существует большее количество шансов на занятие выгодных позиций в период кризиса. Несмотря на достаточно распространенное в современном мире убеждение, кризис не всегда является причиной краха и банкротства. По факту кризис в компании несет с собой определенную степень риска и неопределенности.

В последующих главах нами будет рассмотрено каким образом необходимо работать управляющему персоналу с сотрудниками компании, чтобы пережить кризис и получить из него максимально положительный эффект.

2 Управляющая команда в период кризиса

Активная позиция руководителей компании в период кризиса является главным фактором в процессе антикризисного управления. От выбранной стратегии управления персоналов в период кризиса зависит то, проявят ли сотрудники компании лояльность и понимание к антикризисным мерам или же выступят против них.

На практике необходимо в первую очередь осуществить следующие антикризисные технологии.

Отлично «работают» такие антикризисные технологии самоорганизации команды менеджеров:

— наличие признанного работниками компании лидера во главе управления персоналом. Такую должность может занимать как сам собственник, так и сотрудник, работающий по договору найма. Авторитетная позиция такого сотрудника и его положительное влияние на персонал имеют большое значение в проведении антикризисной политики;

— проведение мероприятий для создания максимальной стабильности для компании в условиях кризиса. Необходимо провести мероприятия, которые помогут сохранить пусть не все, но ключевые направления деятельности компании. Возможно руководителям компании будет необходимо воспользоваться предложениями снизу от «линейного» персонала для сокращения социальной дистанции в коллективе и получения одобрения от простых сотрудников [2, с. 57].

Хорошим примером может стать недавно опубликованная статья в одни периодическом издании о компании, в которой директор собрал весь персонал и произнес следующую речь: «Наступили непростые для нашей компании времена. Скорее всего ближайшие месяцы ожидается снижение зарплаты. Себе я уменьшаю доход в первую очередь. Как бы не печально было это признавать, другого пути для выхода из кризиса нет». После этой речи в компании удалось погасить недовольство сотрудников, и никто не уволился.

Эта история является ярким примером того, как должен повести себя руководитель в условиях работы в кризисное время.

3. Управление персоналом в условия пандемии

В современных условиях распространения пандемии компании и работники находятся в достаточно непростой ситуации. В попытках остаться на плаву и пережить кризис руководители компаний переводят сотрудников на дистанционную работу. Многие организации на сегодняшний день сократили свой штат и число безработного населения существенно возросло. Но остается небольшие число компаний, которые получили в условиях пандемии предпосылки к расширению, пусть и временному.

Распространение COVID-19 ускорило внедрение многих инструментов, еще полгода назад отождествлявшихся с будущим рынка труда. Все компании внедряют удаленную работу сотрудников, автоматизация рабочих мест сотрудников приобрела огромные темпы роста. Распространилось большое количество программ по повышению квалификации сотрудников для возможности работать удаленно.

Но стоит отметить, что многие сотрудники потеряли свои рабочие места.

В то же время часть работодателей сокращают деятельность и персонал. Принимая такие решения, не стоит забывать о долгосрочных целях компании. Несмотря на экономические трудности, именно сотрудники должны находиться в центре внимания, причем надо учитывать все составляющие их благополучия — не только финансовую, но и физическую, эмоциональную и социальную. Только в этом случае, несмотря на трудное время, можно сохранить высокую вовлеченность персонала.

Сотрудники столкнулись с определенными профессиональными требованиями при переходе на удаленную работу. Многие сотрудники пожилого возраста оказались не адаптированы к новым условиям работы, что привело к снижению производительности труда. Руководители компаний так же оказались не готовы к подобной ситуации, поэтому управленческому персоналу на сегодняшний день необходимо вплотную заняться организацией рабочего места для своих сотрудников, детально продумав при этом техническую сторону вопроса.

В первую очередь нужно задействовать все присущие организации средства коммуникации между сотрудниками. Необходимо оперативно передавать сотрудникам компании актуальную информацию, например, для этого можно использовать чаты и объявления на сайте. Такая система должна быть хорошо отлажена и работать на протяжении всего времени необходимости удаленной работы.

Сотрудники оказывают большое влияние на устойчивое функционирование компании в условиях кризиса. Они должны располагать детальной информацией о своих служебных обязанностях. В таких условиях сотрудники как никогда нуждаются в поддержке со стороны руководителей компании.

Для создания системы связи между сотрудниками компании необходимо задействовать целый ряд возможных каналов:

— электронные письма;

— сообщения в социальных сетях;

— сообщения и объявления на сайте компании;

— видеоконференции.

Сегодня многие организации разрабатывают комплекс мер по защите здоровья своих сотрудников, в особенности тех, кого по характеру занятости невозможно перевести на дистанционную работу, и кто продолжает трудиться в обычном режиме.

Очевидно, что все сотрудники в современных условиях находятся в подавленном состоянии, и они не могут в полной степени выполнять все возложенные на них функции. Руководители обязаны сделать все возможное для поддержки своих сотрудников.

Дальновидный руководитель должен проверять благополучие своей команды в течение нескольких недель после кризиса. Надо обязательно просматривать и обновлять план восстановления коллектива; анализировать, что, сработало, а что нет. Восстановление после кризисов может занимать не дни или недели, а месяцы и даже годы. В конечном итоге не столь важно, как конкретно помогает руководитель, у всех — разные возможности. Но любая форма поддержки — большой или малой будет шагом к будущему росту и процветанию организации, ее сотрудников, клиентов и общества в целом.

4. Адаптация российских компания к условиям пандемии

«Норникель» — это компания, которая в первую очередь обратила внимание и приняла меры по защите своих сотрудников. Сразу после появления первых заболевших в России компания сразу установила в офисах тепловизоры и аппараты с жидкостью для дезинфекции рук, был организован оперативный штаб для создания условий работы компании в период пандемии, были отменены практически все командировки сотрудников.

Такие же меры были приняты и в других крупных отечественных компаниях. В ПАО «Россети» был развернут оперативный штаб. В этой компании в штабе работают не только топ-менеджеры, но и руководители других дочерних компаний организации.

Компания «Уралхим» официально не формировала оперативный штаб, но по факту была создана рабочая группа, которая призвана решать вопросы, связанные с коронавирусом.

Во всех упомянутых компаниях руководство посоветовало работникам всех уровней не отправляться за рубеж и в личных целях, благодаря чему там не зафиксировано ни одного случая, когда кто-то из них не возвратился вовремя в Россию после прекращения международного авиасообщения. А те, кто вернулся в начале марта из личных поездок в страны с неблагоприятной эпидемиологической обстановкой, были посажены на обязательный 14-дневный карантин.

Настоящим испытанием для «капитанов бизнеса» на адаптивность стал перевод сотрудников на удаленную работу. Ведь не секрет, что чем крупнее компания, тем более неохотно ее топ-менеджеры соглашаются на столь кардинальные изменения, опасаясь (зачастую небезосновательно), что столь радикальные изменения условий труда могут привести к слишком большим финансовым издержкам. Пандемия, впрочем, оказалась для многих тем самым катализатором, который позволил в кратчайший срок рассадить работников (главным образом, не задействованных в непрерывных производственных процессах) по домам.

Таким образом из проведенного анализа можно сделать следующие выводы.

Кризис в современных условиях выступает в качестве признака цикличности развития экономики. Кризис, при готовности к нему персонала компании, может положительно повлиять на развитие бизнеса и принести не убытки, а дополнительную прибыль.

Для того, что персонал компании был готов работать во время кризиса необходимо провести следующие мероприятия:

— наличие признанного работниками компании лидера во главе управления персоналом;

— проведение мероприятий для создания максимальной стабильности для компании в условиях кризиса.

Литература:

ДёЮ. Управление в -СПб.: 2017.-219
Одегов, Ю., Л.персоналом: оценка , 2017–186

Основные термины (генерируются автоматически): компания, сотрудник, кризис, условие кризиса, оперативный штаб, период кризиса, сотрудник компании, управление персоналом, конечный итог, кризисное время.

Источник