Работа лидера с информацией управление лидером рабочим временем

В процессе организации любого рода деятельности (неважно работа это или досуг) время является важнейшим элементом планирования. Время – это константа, ее нельзя изменить, но управлять ею эффективно для достижения лучшего результата можно. Сегодня тайм-менеджмент стал для успешного человека тем, без чего организация занятости просто не возможна.

В тренинге лидерского потенциала, размещенном на нашем сайте, отмечалось, что умение эффективно организовать свое время и время работы подчиненных для настоящего лидера – очень актуальная задача. Существует множество методик и принципов тайм-менеджмента, разработанных на базе экономических законов и успешно применяемых большими корпорациями. Но это не значит, что нельзя научиться эффективно управлять своим временем самостоятельно.

Анализ затрачиваемого времени

Первое что нужно сделать любому лидеру – проанализировать, как он проводит свое время. В таблице ниже приведены основные причины потери времени и рекомендации по его сохранению.

Ловушки времени	Тайм-сейверы
Беспокойство, откладывание дел «на потом»	Управление процессом принятия решений
Непредвиденные перерывы	Концентрация, решение одной важной задачи за один раз
Затягивание, создание нереалистичных оценок времени	Постановка и ежедневная корректировка краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных планов
Плохая, непродуманная организация	Использование контрольных перечней и списков дел
Неэффективные встречи	Самоорганизация, пунктуальность
Микроуправление, которое не позволяет другим расти	Работа над высокоприоритетными задачами в первую очередь
Выполнение срочных, а не важных заданий	Правильная организация заседаний и мероприятий (точные временные рамки проведения, точные цели, необходимые участники)
Плохое планирование, отсутствие плана	Конкретные задачи каждому подчиненному
Отсутствие возможности делегировать часть полномочий другим	Делегирование части полномочий подчиненным, расширение их участия в процессе принятия решений

Закон Хофштадтера гласит: «Любая работа всегда занимает больше времени, чем вы планируете на нее потратить, даже если при этом учитывается закон Хофштадтера». Несмотря на свою шуточность, закон довольно метко определяет, как сложно спланировать что-либо. Действительно, анализ затрачиваемого вами времени на те или иные действия не упростит процесс планирования, но сделать его более комфортным поможет однозначно.

Простой план по управлению временем

Начинайте как можно быстрее. Затягивание – одна из самых распространенных ловушек времени. «У меня еще полно времени, успею это сделать потом», – классическая фраза, которую мы так часто слышим от окружающих и… еще чаще от самих себя.   Избегая работы над проектом, мы тратим время на мелочные, второстепенные занятия, а не на реализацию самого проекта, что в конце порождает трудности. Американские ученые в области образования пришли к выводу, что основное различие между хорошим студентом и студентом со средними показателями успеваемости зависит от того, как быстро они принимаются за выполнение заданий.

Рутина – часть работы. И с этим нужно свыкнуться. В каждом деле, в каждой профессии есть скучные аспекты, выполнение которых требует механической, рутинной работы. Правильно спланировав ее, вы сможете освободить часть времени для того, чтоб проводить его более насыщенно. Для этого четко определите временной отрезок своего рабочего дня для того, чтобы, например, отвечать на электронную почту или выполнять бумажную работу.

Важные дела – первостепенны. Даже если вы опережаете принятый план, не останавливайтесь пока не завершите работу. Не рассеивайте внимание на мелкие вопросы, не связанные с главной задачей. Растратить приобретенный гандикап легко, а вот снова заработать может и не удастся.

Разделяйте большие задачи. Важные объемные задачи должны быть разбиты на ряд небольших задач. Создавая небольшие, легче выполнимые задачи, вся задача в конечном итоге будет достигнута незначительно, но быстрее. Фрагментарный подход не новшество, его успешно используют многие большие компании, что служит неплохой рекомендацией к применению.

Не прилагайте ненужных усилий. Не зря существует поговорка: «Лучшее – враг хорошего». Усовершенствование требует дополнительных усилий, а ожидаемый результат приносит не всегда. Место для перфекционизма должно быть, но нужно уметь разглядеть задачи, когда его применение необходимо.

Установить время начала и окончания работы. Всегда оценивайте затрачиваемое время. Пусть ваши первые оценки будут далеки от реальных, со временем вы научитесь более тонко определять сколько времени у вас займет та или иная работа. Это повысит эффективность. Это научит распоряжаться временем.

Планируйте свою деятельность. Планировать свою занятость с умом вам помогут многие подручные средства. Это могут быть графики, специальные календари, ежедневники. Многие интернет-сервисы также предлагают набор специальных офисных средств, которые поспособствуют в управлении временем.

«Большая картина»

Представляйте себе то, что хотите достигнуть в долгосрочной, глобальной перспективе. «Большая картина» вашей деятельности должна всегда быть в уме. Планируйте свою занятость с учетом перспектив, целей, которые перед собой ставите. Хотите быть успешным лидером? Познакомьтесь со всеми людьми, которые работают вместе с вами. Развивайте коммуникацию. Интересуйтесь другими сферами (например, техникой продаж или маркетингом), общайтесь со специалистами в этих областях. Ответственно подходите к проводимым в компании тренингам и коучингам, стараясь постигнуть максимум. Уделяйте время самообразованию, читайте, знакомьтесь с последними разработками и новинками в области, в которой вы работаете. Это поможет планировать деятельность более эффективно, применять свои знания и быть эффективным.

Отзывы и комментарии

Своим мнением относительно тайм-менеджмента и предлагаемых методик управления временем вы можете поделиться, воспользовавшись формой для комментариев ниже. Если хотите пройти полноценный тренинг управления временем онлайн – обратите внимание на нашу программу «Лучшие техники тайм-менеджмента».

Мастер-класс по тайм-менеджменту на тему «Время лидера. Как им управлять?»

Быть пунктуальным человеком и все успевать одно из наиболее важных качеств лидера, которое пригодится ему в социальной деятельности и по жизни в общем!

Время – не восполняемый ресурс, и самый ценный из всех существующих.

Поэтому каждый современный успешный человек неизбежно сталкивается с понятием «тайм-менеджмент»

Тайм-менеджмент — это технология организации времени и повышения эффективности его использования. Смысл тайм-менеджмента заключается в том, чтобы подчинить сначала минуты, а постепенно и всю жизнь истинным целям человека. На этой диаграмме мы видим причины нехватки времени у учащихся 8-11 классов. Но как же научиться отделять жизненные ценности от того, что не требует внимания и не приносит результатов?

ПИРОГ ВРЕМЕНИ

Рассмотрим одну картинку (см. схема «Пирог времени»). Попробуем заштриховать пирог времени в соответствии с нашими временными ресурсами, который у нас еще есть. Итак, поставьте на окружности точку и от этой точки. 
Отсчитайте количество секторов, равное вашему возрасту. Заштрихуйте. Это то, что вы уже прожили. В этом круге 70 секторов (средняя продолжительность энергичности человека до пенсионного возраста). А теперь давайте посмотрим на то, что у нас еще впереди. Если мы тратим на сон – 8 часов. Это треть суток. Не правда ли? В сутках 24 часа, 8 часов это 1/3часть. Итак, треть нашей жизни мы тратим на сон. Отсчитайте и заштрихуйте 1/3часть секторов на сон. А теперь давайте посмотрим, сколько мы примерно потратим нашего времени на какие-то бесцельные ожидания, в течение которых нельзя ни почитать, ни послушать музыку. Это, к сожалению, могут быть периоды болезни. 
Отсчитайте на это еще 3 года. Тоже заштрихуйте.
Посмотрите сколько остается. Весьма и весьма небольшой кусок пирога. На пару чашек чая. Наша задача растянуть этот пирог. Сделать его максимально вкусным, максимально питательным и полезным, максимально нужным нам.

Как это сделать? На этот вопрос ответим с помощью 12 правил эффективного тайм-менеджмента.

1. На что способна корзина для мусора?

Люди, показывающие хорошие результаты, работают за чистым столом. У непродуктивных и несобранных людей на столе царит дикий хаос. Выработайте привычку своевременно разбирать бумаги, выбрасывая ненужные, и работать за чистым столом. Замечено, что до 30% рабочего времени тратится на поиски нужной бумаги. Корзина для мусора — один из самых эффективных инструментов управления временем.

1. Метод Парето

Метод Парето представляет собой распределение задач по принципу 80/20: 80% задач может быть решено за 20% затрачиваемого времени; на оставшиеся 20% задач тратится 80% затрачиваемого времени.

1. Слово «нет» экономит неожиданно много времени

Самое главное слово для организации собственного времени — это вежливое «нет». Учитесь отказывать и говорить «нет» задачам, не входящим в число избранных Вами приоритетов. Будьте тактичны и отказывайте так, чтобы человек понял, что Вы отвергаете не его лично, а задачу.

1. «Съешь слона»

«Слоны» — любые трудновыполнимые, объемные дела, которые всё же необходимо выполнять (условно «съесть»). Изначально может показаться, что «съесть такого слона» просто невозможно. Но…слона можно разделить на куски, чтобы приготовить множество небольших «бифштексов» для своего ежедневного меню. Аналогична задача и со сложными, объемными задачами – которые вполне разделяются на составляющие, по отдельности с которыми можно справиться.

1. Носи с собой список задач

Запись абсолютно всех дел поможет при планировании объема работы на день, неделю, месяц. А также вы наглядно сможете увидеть свою загруженность и соотношение важных и не очень важных задач. Более того, если под рукой всегда будет такой список, вопрос “Чем заняться?” будет решаться незамедлительно.

1. Учет биологических ритмов

При планировании дел следует учитывать не только “жаворонок” вы или “сова”, но также и пик продуктивности. Его можно определить, понаблюдав за своей работоспособностью в течение дня. Также было бы не плохо определить подходящее время для обеда. отдыха и саморазвития.

1. Попроси друга о помощи

Просить о помощи трудно. Мы все этого немного боимся. Это заставляет нас чувствовать себя уязвимыми. Но таковы реалии современной жизни и работы — никто не справляется в одиночку. Никто не может преуспеть в вакууме. Чаще, чем когда-либо, мы вынуждены полагаться на других людей, на их поддержку и сотрудничество, чтобы преуспеть. Поэтому, если вам нужна помощь, попросите об этом вслух. И делайте это в той манере, которая увеличит ваши шансы услышать в ответ «да» и даст другому человеку возможность порадоваться тому, что он помог вам, потому что вы оба этого заслуживаете.

1. Принцип равновесия.

Необходимо контролировать, чтобы в жизни всё находилось в равновесии. Это справедливо и для баланса между рабочим и личным временем. Даже если работать до изнеможения, все равно не получится обмануть организм, и если не остановиться самостоятельно, он сделает это принудительно. А это не входит в планы эффективного управления временем! Планируйте свой отдых.

1. Мотивируй себя

Научившись управлять собственными внутренними побуждениями, каждый из нас сможет улучшить любую сферу своей жизни настолько, что раньше даже представить было невозможно. Знание того, какие шаги следует предпринять, а каких стоит избежать, в буквальном смысле наделяет человека властью над собственной судьбой. Четкая мотивация заставит вас совершать правильные действия и приведет к той жизни, о которой вы мечтаете.

1. Возьмите выходной.

Умение найти время для выходного очень важно для эффективного управления временем. Отдых позволяет восстановить все ресурсы организма — уставший работник вряд ли сможет всё успеть. Поэтому, когда вы отдыхаете, вы также занимаетесь тайм-менеджментом!

1. «Съешь лягушку с утра»

Старая притча гласит: если первым делом с утра Вы должны съесть живую лягушку, утешением может служить то, что это самое плохое, что может случиться с Вами за весь день.

Брайан Трейси, успешный бизнес-консультант, сравнивает лягушку с самым неприятным и важным делом, которое следует сегодня сделать. Откладывая его, Вы создаете лишнее эмоциональное напряжение и нежелательные последствия. Нужно действовать без лишних раздумий и промедлений — просто взять и сделать. Это даст Вам заряд бодрости на целый день.

1. Доводи дело до конца

Независимо от того, кем является человек, будь то директором огромной компании или сотрудником небольшого магазина – для него важно уметь доводить свои дела до конца. Ключ к успеху лежит в простых советах, которые изложены выше. Будьте терпеливы и находчивы перед лицом своих задач. Никогда не сдавайтесь, и будет вам счастье!

 Матрица Эйзенхауэра

Сейчас мы попробуем распределить дела в соответствии с матрицей Эйзенхауэра. Матрица Эйзенхауэра — это один из самых популярных инструментов тайм-менеджмента, который используется множеством людей по всему миру. Она представляет собой четыре квадранта, основанием которых служат две оси — это ось важности (по вертикали) и ось срочности (по горизонтали). В итоге получается, что каждый квадрант отличается своими качественными показателями. В каждый из квадрантов записываются все задачи и дела, благодаря чему образуется предельно ясная и объективная картина того, чем следует заняться в первую очередь, чем – во вторую, а чем вообще заниматься не стоит.

Вывод

Как только вы научитесь грамотно распределять свои дела, вы заметите, что у вас появилось довольного много нового свободного времени, вы успеваете всё делать своевременно и без спешки, все ваши дела в порядке, цели достигаются одна за другой, а сами вы практически всегда находитесь в хорошем настроении и бодром расположении духа. Главное — чётко понимать, чем и когда нам нужно заниматься, и для чего мы всё это делаем. Я желаю вам удачи и успешного овладения новым навыком!

Как лидер использует свое время

Как лидер использует свое время

Все это показывает, что лидеры практики могут принести наибольшую ценность, помогая профессионалам действовать согласно их реальным приоритетам и балансируя их действия между сегодняшним и завтрашним днем. Оставленные сами по себе, талантливые и энергичные люди будут заботиться о «сегодняшнем дне». Лидеры необходимы для «охраны» долгосрочных перспектив. Они ценны, когда действуют как совесть своих коллег: не обязательно ставя перед ними новые цели, но помогая им в достижении целей, которые они сами для себя поставили. Роль руководителя – служить напоминанием, наставником, сторонником, когда люди пытаются сбалансировать давление сегодняшнего дня с долгосрочными перспективами.

И это не просто. Руководителем фирмы, вероятнее всего, становится тот, кто лучше других управляется с финансами и ежедневно должен контролировать финансовые результаты. Таким образом возникает опасность, что такой руководитель может быть ориентирован на краткосрочные результаты, вместо акцента на достижение долгосрочных целей.

Лучший показатель ориентации руководителей – это то, как они тратят свое время. В целом, время руководителя может быть разделено на пять категорий:

Административные и финансовые вопросы

Выполнение оплачиваемой работы

Личные маркетинг и продажи

Общие взаимоотношения с клиентами

Взаимодействие с сотрудниками высшего звена и другим персоналом

Что же из этого перечня позволяет руководителю добиваться больших успехов? Являясь важными, финансовые и административные вопросы не являются ключевыми точками воздействия на долгосрочную перспективу. Административные вопросы – это вопросы «гигиены»: если их проработать плохо – это может повредить, но превосходная проработка административных вопросов никогда не сможет приблизить будущий успех. Об этом нужно заботиться, но эта забота не строит будущего. Лидеры должны найти способы (качественного) решения административных задач без ущерба для своего драгоценного времени.

Фактически каждый лидер практики должен иметь высокопроизводительного администратора, которому можно было бы делегировать выполнение всех административных и финансовых функций. Почти во всех случаях такой человек является самоокупаемым, так как время лидера, освободившееся для выполнения задач более высокого уровня, стоит намного больше, чем стоимость работы этого сотрудника. Любой лидер, тратящий больше 10 процентов своего времени на решение административных или финансовых вопросов является, скорее, администратором, чем руководителем.

Как насчет выполнения оплачиваемой работы на клиентских проектах? Необходимо ли лидеру выполнять эту работу? В некоторой степени да. Руководители, для того чтобы иметь возможность лидерства, должны продолжать зарабатывать профессиональное уважение тех, на кого хотят иметь влияние. Они должны также не отрываться от рынка. Но все же ясно, что выполнение руководителем оплачиваемой работы на проектах нельзя назвать эффективным использованием рычага. Дело в том, что в таком случае у лидера практики остается весьма небольшая возможность заниматься с другими партнерами.

Сколько же времени руководитель должен уделять выполнению клиентской работы? Ответы могут варьироваться от профессии к профессии и от фирмы к фирме. В случае, если с помощью этой работы руководитель демонстрирует свою «профессиональную ценность», ее доля может составлять не более чем 10–20 процентов времени. Выполнение клиентской работы приносит удовлетворение и удовольствие, а обучение других – не всегда, но нужно уметь делать то, что помогает построить фирму.

Те же самые аргументы применимы и в случае персональных продаж и маркетинга. руководитель должен быть вовлечен в эту деятельность, чтобы заработать уважение старших профессионалов. И все же руководитель создает большую ценность не просто сам что-то продавая, а обучая других, как следует продавать. Это и есть рычаг. Существуют такие формы деловой активности и построения новых перспективных отношений с клиентами, с которыми даже профессионалы высшего звена не могут справиться в одиночку, и им необходима помощь руководителя. При этом, руководитель не должен их подменять. Первоочередная роль руководителя – быть сначала учителем, а уже затем «исполнителем». Оба эти качества необходимы, но все же нужно расставить четкие приоритеты.

Время, использованное на взаимодействие с сотрудниками высшего звена и персоналом, как мы уже обсудили выше, является очень ценной деятельностью, если только ее правильно осуществлять: помогать другим решать их проблемы, помогать им сохранять их приоритеты, помогать им устанавливать для себя высокие цели. Это действия, которые помогают достичь больших результатов, чем если бы люди делали все это сами. Лучшие наставники посвящают значительное время работе в этой области, инвестируя в это где-то от 30 до 60 процентов своего времени.

Как насчет клиентских отношений? Важно отметить, что, как мы их здесь рассматриваем – это категория, отдельная как от вопроса личного маркетинга и продаж, так и от личной работы над проектами. Вместо этого, мы имеем в виду работу по посещению клиентов других партнеров. Целью таких встреч является обсуждение уровня удовлетворения услугами, насущные проблемы клиентов и тому подобное. Разумеется, эти визиты к клиентам не предназначены для отстранения партнеров, ответственных за этих клиентов, и такие визиты обычно наносятся вместе с этими партнерами.

Проведение времени с высшим руководящим составом существующих клиентов, значительно укрепляет взаимоотношения, усиливая их удовлетворение и позволяет лидерам обсуждать новые задачи с лицами, принимающими решения. Конечно, такие визиты служат мощным инструментом контроля качества. Если руководитель имеет возможность поддержки старших профессионалов таким образом, то это задача должна рассматриваться как важнейшая, имеющая наибольший рычаг и заслуживающая от 20 до 40 процентов времени.

Численные значения, приведенные выше, не являются абсолютными. Например, руководитель, работающий в очень крупной практике, может уделять вопросам тренировок и развития клиентских отношений столько внимания, сколько он считает нужным для уменьшения его персональных оплачиваемых часов, устанавливая и сохраняя доверие исключительно посредством помощи другим при работе на клиента и при развитии отношений с клиентом.

Некоторые руководители, просматривая эти пять категорий, могли бы спросить: «А где здесь время для разработки стратегии и планирования, для размышлений?». Я глубоко убежден, что руководитель, одиноко сидящий в своем кабинете, ничем не управляет. Стратегия и планирование не отличаются от описанных выше действий. Если руководитель активно посещает клиентов, обсуждая новые задачи, проводит индивидуальные и групповые встречи с партнерами, то и стратегические задачи будут отлично выполнены.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

#Калейдоскоп

#Организация

В процессе организации любого рода деятельности (неважно работа это или досуг) время является важнейшим элементом планирования. Время – это константа, ее нельзя изменить, но управлять ею эффективно для достижения лучшего результата можно. Сегодня тайм-менеджмент стал для успешного человека тем, без чего организация занятости просто не возможна.

В тренинге лидерского потенциала, размещенном на нашем сайте, отмечалось, что умение эффективно организовать свое время и время работы подчиненных для настоящего лидера – очень актуальная задача. Существует множество методик и принципов тайм-менеджмента, разработанных на базе экономических законов и успешно применяемых большими корпорациями. Но это не значит, что нельзя научиться эффективно управлять своим временем самостоятельно.

Анализ затрачиваемого времени

Первое что нужно сделать любому лидеру – проанализировать, как он проводит свое время. В таблице ниже приведены основные причины потери времени и рекомендации по его сохранению.

•Ловушки времени

•Тайм-сейверы

•Беспокойство, откладывание дел «на потом»

•Управление процессом принятия решений

•Непредвиденные перерывы

•Концентрация, решение одной важной задачи за один раз

•Затягивание, создание нереалистичных оценок времени

•Постановка и ежедневная корректировка краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных планов

•Плохая, непродуманная организация

•Использование контрольных перечней и списков дел

•Неэффективные встречи

•Самоорганизация, пунктуальность

•Микроуправление, которое не позволяет другим расти

•Работа над высокоприоритетными задачами в первую очередь

•Выполнение срочных, а не важных заданий

•Правильная организация заседаний и мероприятий (точные временные рамки проведения, точные цели, необходимые участники)

•Плохое планирование, отсутствие плана

•Конкретные задачи каждому подчиненному

•Отсутствие возможности делегировать часть полномочий другим

•Делегирование части полномочий подчиненным, расширение их участия в процессе принятия решений

Закон Хофштадтера гласит: «Любая работа всегда занимает больше времени, чем вы планируете на нее потратить, даже если при этом учитывается закон Хофштадтера». Несмотря на свою шуточность, закон довольно метко определяет, как сложно спланировать что-либо. Действительно, анализ затрачиваемого вами времени на те или иные действия не упростит процесс планирования, но сделать его более комфортным поможет однозначно.

Простой план по управлению временем

Начинайте как можно быстрее.Затягивание – одна из самых распространенных ловушек времени. «У меня еще полно времени, успею это сделать потом», – классическая фраза, которую мы так часто слышим от окружающих и… еще чаще от самих себя.   Избегая работы над проектом, мы тратим время на мелочные, второстепенные занятия, а не на реализацию самого проекта, что в конце порождает трудности. Американские ученые в области образования пришли к выводу, что основное различие между хорошим студентом и студентом со средними показателями успеваемости зависит от того, как быстро они принимаются за выполнение заданий.

Рутина – часть работы. И с этим нужно свыкнуться. В каждом деле, в каждой профессии есть скучные аспекты, выполнение которых требует механической, рутинной работы. Правильно спланировав ее, вы сможете освободить часть времени для того, чтоб проводить его более насыщенно. Для этого четко определите временной отрезок своего рабочего дня для того, чтобы, например, отвечать на электронную почту или выполнять бумажную работу.

Важные дела – первостепенны. Даже если вы опережаете принятый план, не останавливайтесь пока не завершите работу. Не рассеивайте внимание на мелкие вопросы, не связанные с главной задачей. Растратить приобретенный гандикап легко, а вот снова заработать может и не удастся.

Разделяйте большие задачи. Важные объемные задачи должны быть разбиты на ряд небольших задач. Создавая небольшие, легче выполнимые задачи, вся задача в конечном итоге будет достигнута незначительно, но быстрее. Фрагментарный подход не новшество, его успешно используют многие большие компании, что служит неплохой рекомендацией к применению.

Не прилагайте ненужных усилий. Не зря существует поговорка: «Лучшее – враг хорошего». Усовершенствование требует дополнительных усилий, а ожидаемый результат приносит не всегда. Место для перфекционизма должно быть, но нужно уметь разглядеть задачи, когда его применение необходимо.

Установить время начала и окончания работы. Всегда оценивайте затрачиваемое время. Пусть ваши первые оценки будут далеки от реальных, со временем вы научитесь более тонко определять сколько времени у вас займет та или иная работа. Это повысит эффективность. Это научит распоряжаться временем.

Планируйте свою деятельность. Планировать свою занятость с умом вам помогут многие подручные средства. Это могут быть графики, специальные календари, ежедневники. Многие интернет-сервисы также предлагают набор специальных офисных средств, которые поспособствуют в управлении временем.

«Большая картина»

Представляйте себе то, что хотите достигнуть в долгосрочной, глобальной перспективе. «Большая картина» вашей деятельности должна всегда быть в уме. Планируйте свою занятость с учетом перспектив, целей, которые перед собой ставите. Хотите быть успешным лидером? Познакомьтесь со всеми людьми, которые работают вместе с вами. Развивайте коммуникацию. Интересуйтесь другими сферами (например, техникой продаж или маркетингом), общайтесь со специалистами в этих областях. Ответственно подходите к проводимым в компании тренингам и коучингам, стараясь постигнуть максимум. Уделяйте время самообразованию, читайте, знакомьтесь с последними разработками и новинками в области, в которой вы работаете. Это поможет планировать деятельность более эффективно, применять свои знания и быть эффективным.

ПАМ-ПАМ-ПАААМ

Эксклюзив для тех кто дочитал до этого места))

Тайм-менеджмент: советы Брайана Трейси

Суть взглядов Трейси на тайм-менеджмент предельно проста: чем лучше вы управляете своим временем, тем больше успеваете и, следовательно, добиваетесь большего. Но простота требует огромной работы над собой, особенно вначале.

Если вы прислушаетесь к советам Брайана Трейси, то сумеете:

*Определять свои ключевые задачи.

*Справиться с бесконечными отвлекающими факторами: звонками, письмами, ненужными совещаниями.

*Высвободить достаточно времени для выполнения приоритетных проектов.

*Отказаться от неважных дел и понять, что можно делегировать.

*Побороть прокрастинацию(откладывание дел на потом).

**А самое главное – перестанете испытывать стресс. Для многих людей уже одно это – счастье. Давайте рассмотрим рекомендации Трейси, которые с одинаковым успехом могут пригодиться как владельцу бизнеса, так и студенту.

Как эффективно управлять своим временем

Чтобы достигать большего, вы должны научиться эффективно управлять временем. Сегодня в профессиональной среде есть два основных источника ценности. Первый – это время, а второй – знание.

Время – это валюта современного бизнеса. Используя эти методы управления временем, вы проложите себе быстрый путь к успеху.

1.Разработайте в себе чувство срочности

Самая важная мера времени – скорость. Самое важное качество, которое вы можете развивать в отношении управления временем – это «чувство срочности».

Чувство срочности (неотложности) – это привычка двигаться быстро, когда появляется такая возможность. Быстрый темп необходим для успеха. Все успешные люди не только упорно и тяжело работают, но и быстро, быстро, быстро!

2.Прекратите прокрастинировать

Прокрастинация – это не только вор времени; это вор жизни. Вы должны разработать привычку управления временем, чтобы двигаться быстро, когда что-то нужно сделать. Вы должны развивать репутацию человека быстрого и надежного.

Как правило, небольшие задачи должны выполняться немедленно, как только они появятся. Эта привычка быстро принимать меры позволит вам выполнить огромное количество работы за день.

3.Работайте в режиме реального времени

По мере возможности выполняйте свою работу в «реальном времени», как только она появится. Оставайтесь сосредоточенными и сделайте ее прямо сейчас. Удивительно, сколько времени вы можете потратить, размышляя о работе и ничего не предпринимая.

4.Общие навыки управления временем

Подготовка, которую вы проводите накануне вечером, чтобы быть готовым на следующий день, будет иметь огромное влияние на вашу успешность. Вот некоторые общие навыки управления временем, которые каждый может развить в себе.

5.Всегда думайте на бумаге

Возьмите лист бумаги и запишите все, что намереваетесь сделать. Включите все, даже свои планы пообедать здоровой пищей и сделать зарядку, приготовить ужин для себя и своей семьи, каждую деталь.

Затем посмотрите на свой лист бумаги очень внимательно и спросите себя: «Если бы я мог сделать только одно в этом списке сегодня, что бы это было?».

И если бы вы могли сделать только две вещи, что бы это было? А если три? Затем, когда проснетесь утром, начинайте день с самого важного дела и делайте его до тех пор, пока не закончите. Будьте дисциплинированы. После этого приступайте к следующему.

6.Избегайте отвлечений в виде электронной почты и медиа

Проверка электронной почты утром вышибает из колеи. Все начинается всего лишь с одного письма или сообщения в соцсети, и, прежде чем вы это осознаете, пройдет несколько часов, а вы все никак не доберетесь до самого важного дела на день.

Держите телефон подальше, чтобы не отвлекаться от самых важных задач.

7.Составьте письменный список дел накануне

Об этом уже частично говорили. Навык сначала планировать, а потом делать, будет одной из ваших самых сильных компетенций. Чем лучше вы планируете, тем эффективнее справляетесь с прокрастинацией.

Записав свои цели перед тем, как уснуть, вы подумаете о том, что вам нужно сделать завтра, и мысленно подготовитесь к этому.

Когда вы планируете каждый день заранее, организовываете свой список по приоритету и придерживаетесь плана, работа будет идти быстрее и плавнее, чем без всего этого. Вы почувствуете себя более трудоспособным и целеустремленным.

Инструмент управления временем: составьте список дел

8.Составляйте список дел каждый день

Планировать на самом деле довольно просто. Все, что вам нужно, это лист бумаги и ручка.

Самые сложные технологии, приложения для управления временем основаны на том же принципе. Создание списка – один из лучших инструментов управления временем, который вы только можете применять.

9.Сделайте составление списка дел привычкой

Всегда работайте при помощи списка. Когда появится что-то новое, добавьте это в список, прежде чем заняться. Вы можете увеличить свою производительность на 25% и более с первого дня, если будете следовать этому принципу. Помните, что ведение списков дел всегда окупается.

Типы списков дел

Существуют разные списки, которые нужны для разных целей. Во-первых, вы должны создать главный список, в который запишете все пункты дел, которые нужно сделать в будущем. Это то место, куда вы помещаете каждую идею, которая приходит в голову, и каждую новую задачу, что возникает в процессе. Отсортировать пункты сможете позже.

Во-вторых, у вас должен быть ежемесячный список, который вы составляете в конце месяца за месяц вперед. Он может содержать пункты из вашего основного списка.

В-третьих, у вас должен быть еженедельный список, где вы планируете всю неделю заранее.

Наконец, вы переносите пункты из своих ежемесячных и еженедельных списков в свой ежедневный список. Это конкретные действия, которые вы собираетесь выполнить в тот день.

10.Отмечайте завершенные дела

Всегда отмечайте пункты в своем списке по мере их заполнения. Эта деятельность дает вам визуальную картину достижения, создает ощущение успеха и движения вперед.

~Немного об организации рабочего места~

×Приведите в порядок свой рабочий стол×

Поместите все свои документы в соответствующие файлы, как физические, так и онлайн. Держите компьютер в чистоте, как и обычное рабочее место.

Многие люди считают, что работают более эффективно в рабочей среде с загроможденным столом. Тем не менее, каждое исследование, проведенное с этими людьми, показывает, что, когда они очищают рабочий стол, чтобы перед ними стояла только одна задача, их производительность удваивается и утраивается, как правило, почти мгновенно.

°Как организовать свой стол с правильными инструментами°

Станьте организованным и оставайтесь таковым. Убедитесь, что ваши канцелярские принадлежности и материалы имеются в наличии и всегда доступны. Вы обнаружите, что ничто не является более разрушительным для эффективности и продуктивности, чем остановиться во время работы, а затем начинать снова из-за отсутствия надлежащей подготовки или инструментов.

Люди, которые работают за загроможденными столами, обнаруживают, что тратят огромное количество каждого рабочего дня на поиск необходимых им материалов среди беспорядка. В психологическом отношении вид загроможденного стола или офиса обеспечивает визуальную подсознательную обратную связь, которая усиливает ваше восприятие того, что вы дезорганизованы. Это приводит к непрерывному отвлечению внимания, когда ваши глаза и внимание прыгают от одного предмета к другому

Источник

Конфликты и отсутствие взаимопонимания с непосредственным руководителем – одна из главных причин, по которой ценные сотрудники могут уходить из компании. Об этом говорит статистика портала hh.ru: в 49 % случаев разногласия с начальником приводят к напряжению в общении, перманентному стрессу и увольнению.

Согласно исследованию Gallup, только 1 из 10 менеджеров умеет грамотно управлять командой. Отношения с коллективом могут привести к увольнению ценных специалистов и снижению продуктивности подразделения. В то же время авторитет и профессионализм руководителя является сильнейшим мотивационным фактором, повышающим вовлечённость.

Эффективная коммуникация как часть корпоративной культуры

Продуктивные взаимоотношения между коллективом и руководителем

начинаются с сердца компании – корпоративной культуры. А именно – с поддержания благоприятной рабочей среды и норм поведения единых для всех сотрудников. 

Благоприятная среда создаётся в организациях, где уделяют внимание заботе о благополучии сотрудников, а особенно, поддержанию социального благополучия. Довольные сотрудники лояльно относятся к компании, реже вступают в конфликты, адекватно реагируют на конструктивную критику. Как правило, они имеют хорошие отношения с руководством и коллективом.

Общепринятые корпоративные правила – камертон, который задаёт тональность коммуникаций не только «стареньким» сотрудникам, но и новичкам. Тем самым облегчая процесс их адаптации в коллективе.

Корпоративная этика должна включать в себя правила для персонала и отдельные правила для руководителей. Так как на них лежит дополнительная ответственность. Например, в числе правил для руководителя может быть уважительное отношение к подчинённым.

Сотрудники, в свою очередь, должны не допускать панибратского и неуважительного отношения к начальству. Персоналу следует избегать агрессивного и непристойного поведения, угроз и оскорблений в адрес клиентов и друг друга. 

Важно, чтобы соблюдение этического кодекса было обязательным для всех. Если руководители будут нарушать правила, то подчинённые последуют их примеру.

Подбор и адаптация нового лидера

На этапе подбора обращайте внимание не только на профессиональные, но и личностные качества потенциальных руководителей. Важно, насколько они разделяют ценности вашей компании и вписываются в будущий коллектив. Не стоит брать на работу руководителя, если вы заранее знаете, что команда его не примет.

Уделите должное внимание адаптация сотрудника, который пришёл на руководящую должность. Это поможет избежать возможных проблем в будущем.

«Особенно важен адаптационный процесс для специалиста, назначенного на руководящую должность впервые. Как показали наши пилотажные исследования, около 43 % опрошенных руководителей испытывали трудности в самом начале своей управленческой карьеры, еще 18 % охарактеризовали свою тогдашнюю ситуацию как очень трудную.

Это чаще всего происходило из-за недостатка управленческих навыков и только во вторую очередь в связи с нехваткой специальных знаний», – пишет в своей книге Артур Александрович Реан, доктор психологических наук, профессор, член-корреспондент РАО, академик РАО по отделению психологии и возрастной физиологии, член бюро отделения психологии и возрастной физиологии РАО.

Новый руководитель, нередко испытывает трудности в сплочённом коллективе. Например, когда он приходит на место начальника, которого подчинённые очень ценили. Особенно тяжело приходится, если команда была сформирована бывшим руководителем.

Непростая ситуация складывается, когда роль лидера достаётся сотруднику, занимавшему в коллективе рядовую позицию. Руководители женщины могут дольше адаптироваться в мужской команде и наоборот. Значительная разница в возрасте между начальником и подчинёнными также бывает причиной недопонимания и сложностей в коммуникации.

Задача HR-а помочь руководителю эти трудности преодолеть и быстрее влиться в команду. Адаптацией линейного руководителя, как правило, занимается его прямой начальник совместно с HR-специалистом. А вот адаптация топ-менеджера ложится на плечи HRD или его заместителя. Хорошо, когда в компаниях существует адаптационная программа для руководителей. 

Что может сделать HR, чтобы помочь новому лидеру влиться в команду?

• Составить план адаптации руководителя
• Правильно представить нового руководителя коллективу – рассказать о его бэкграунде и профессиональных достижениях, а также о целях и задачах, которые ему предстоит решать в компании
• Познакомить лидера с командой и правилами поведения, принятыми в компании
• Рассказать об особенностях каждого члена команды, их взаимоотношениях и предпочтениях в работе
• Познакомить руководителя с внешней средой – положением компании на рынке, конкурентами, клиентами и партнёрами
• Рассказать об истории создания компании, миссии, целях и традициях
• Включить новичка в корпоративные мероприятия. Например, выездной тренинг по тимбилдингу
• Предложить обучение для развития недостающих лидерских навыков.

Инструменты лидера для эффективной коммуникации в команде

По большей части сотрудники уходят от начальников, а не из компании. 

В эффективной коммуникации важны готовность лидера доверять своим сотрудникам и относиться к ним с уважением. Хороший руководитель нацелен обучать и развивать команду. Он открыт к диалогу. Умеет слушать и адекватно реагирует на предложения подчинённых.

Успешный лидер находит внутренние мотивационные факторы у каждого члена команды и работает с ними. Его система мотивации строится на пересечение целей компании и внутренних целей сотрудника. 

Он создаёт комфортную психологическую обстановку и предотвращает развитие конфликтов. Поэтому лидер и его команда могут полностью сосредоточиться на развитии бизнеса и личностном росте.

Грамотный руководитель формулирует задачи таким образом, что они показывают выгоду для сотрудника-исполнителя. А также являются конкретными и понятными.

Какие инструменты лидер может использовать для развития и улучшения коммуникаций в команде?

• Корпоративные традиции, которые дают возможность неформального общения. Например, можно за полчаса до окончания рабочего дня в пятницу собраться всем отделом и поиграть в интеллектуальную игру. Так же подойдут еженедельные занятия йогой, как практикуют в компании Twitter.

• Собрания и встречи лидера с командой. Они задают ритм рабочего процесса. Важно не превращать такие собрания в официальный «разбор полётов». Рекомендуется выделять 5-10 % времени ежедневно на неформальные беседы с членами команды.

  На собрании есть хорошая возможность подчеркнуть ценность каждого сотрудника, поздравить команду с успехами. Это будет усиливать мотивацию людей. Собрания можно дополнять видеозвонками, голосовыми сообщениями, рассылками по электронной почте.

• Корпоративный портал или иные СМИ, включая мессенджеры, каналы, чаты. С их помощью можно рассказывать о достижениях команды или отдельных сотрудников, обмениваться идеями и предложениями.

• Совместный отдых. Такие мероприятия можно организовывать самостоятельно, без привлечения дорогостоящих тимбилдинговых провайдеров. Примеры – поездка в театр, на выставку или на экскурсию, игра в футбол, пейнтбол, катание на лошадях, квест, квиз. Общение за пределами офиса помогает снять напряжение, позволяет коллегам увидеть скрытые таланты друг друга.

• Включение геймификации. Игровые технологии, которые используют в обучении и решении рабочих задач, повышают мотивацию и эффективность сотрудников. Например, в компании «Норникель» геймификация применяется для вовлечения IT-специалистов в генерацию новых идей.

С помощью пассивной аналитики и умных опросов руководители могут:

• развивать лидерские качества и навыки сотрудников,
• своевременно выявлять стресс и предотвращать выгорание,
• повышать эффективность сотрудников,
• понимать и работать с причинами недовольства персонала,
• повышать удовлетворённость и лояльность сотрудников к компании,
• формировать проектные команды и мн. др.

Для чего важно уметь слушать подчинённых?

Обратная связь от подчинённых подскажет руководителю, как помочь им выполнять работу эффективнее. Если в команде работают люди с разными знаниями и навыками, это будет возможностью усилить бизнес. Разные мнения способствуют принятию оптимальных решений.

Прошлый опыт и идеи сотрудников могут быть ценными для компании. Руководитель управляет командой стратегически, видя ситуацию «сверху», с позиции своего статуса и опыта. Он может не располагать частными деталями, с которыми сталкиваются его подчинённые «в полях».

Поэтому, иногда принимаемые решения могут быть неверными. По этой причине также важно выслушивать подчинённых. Если обратная связь на решение лидера аргументирована и показывает, что оно ошибочно, у руководителя есть возможность изменить курс. Это повысит качество работы всей команды.

«Продемонстрируйте свою готовность расти и меняться вместе с сотрудниками», – советует коуч Джейн Мерфи. Важнейшей информацией является то, в какой степени вы помогаете членам команды выполнять свою работу. Спросите и дайте им понять, что их мнение имеет значение. Покажите, что вы восприимчивы к критическим отзывам, когда это в интересах бизнеса и других сотрудников.

Как можно укрепить доверие?

Создание доверительных отношений – залог долгосрочного продуктивного взаимодействия лидера и команды. В выстраивании доверия большую роль играет доступность руководителя. Большую часть рабочего дня сотрудники должны видеть своего лидера, знать, где он находится и над чем работает.

У членов команды должна быть возможность в любой момент связаться с руководителем, узнать решение сложного вопроса или запросить опции по времени для срочной встречи.

«Рассматривайте каждого сотрудника как внутреннего клиента и партнёра: интересуйтесь его успехами, самочувствием, личными планами, семьёй», – рекомендует Джерри Стром, владелец консалтинговой компании по вопросам лидерства и управления. Такая информация может помочь в определении карты мотиваторов сотрудника, нахождении скрытых стимулов для удержания специалиста.

«Проявление благодарности и уважения тоже укрепляет доверие. Благодарите членов команды за их работу, результаты, успехи, усилия», – советует Джордж Диксон, эксперт в области организационной культуры и руководитель проекта Bonusly.

Доверие руководителя к сотрудникам, предоставление автономии повышает их мотивацию.

Задача руководителя:

• создать условия,
• обеспечить ресурсы и полномочия для выполнения задачи,
• проконтролировать результат.

Пристально следить за тем, как подчинённый выполняет каждый этап работы, не нужно. Согласно исследованию экспертов Inc.com, 38 % сотрудников предпочли бы заниматься неприятными делами, чем сидеть рядом с боссом, занимающимся микроменеджментом.

Если руководитель принимает непопулярное для сотрудников решение, важно донести его объяснение и причину. Например, рассказать о том, что такое решение поможет бизнесу преодолеть кризис или нарастить производственные мощности. В этом случае сотрудники будут понимать, что решение обосновано и справедливо.

Дэвид Гроссман, эксперт по лидерству и коммуникациям, подчёркивает, что готовность оказать поддержку сотрудникам, даже если они совершают ошибки – ещё один фактор, повышающий доверие. Сотрудники должны быть убеждены, что их лидер поможет справиться со сложной ситуацией – защитит и направит в нужную сторону.

Вместо поиска виноватых побудите ваших сотрудников конструктивно подумать об ошибке.

Спросите у команды:

• что вы можете сделать, чтобы исправить то, что произошло, и вместе двигаться вперёд;
• как сделать так, чтобы эта ошибка больше не повторилась.

Как подбирать и развивать новых членов команды?

«Когда приходит время расширять команду, оцените свою организацию с точки зрения её роста, краткосрочные и долгосрочные цели», – советует Джош Макаллистер, бизнес-консультант и эксперт компании Zippia. Спросите себя, есть ли у вас сотрудник для продвижения инициатив? Нужно ли вам нанять дополнительных специалистов? 

Составьте чёткое представление о рабочем процессе и преимуществах, которые обеспечивает каждый член команды. Так можно определить навыки, которыми должны обладать будущие сотрудники.

«Поскольку каждый новый сотрудник приспосабливается к своим конкретным ролям и культуре компании, важно анализировать, какую ценность новичок приносит и насколько слаженно он работает с командой», – говорит Макаллистер. Даже высококвалифицированные специалисты могут принести больше вреда, чем пользы. Например, если они подрывают командный дух или уклоняются от установленных процедур.

В процессе найма дайте возможность поговорить с финальным кандидатом работающим членам команды. Сотрудникам придётся в будущем взаимодействовать с этим человеком. Они должны понимать совместно с руководителем, впишется ли новичок в коллектив.

Рэнди Гейдж, психолог и коуч в области саморазвития, рекомендует подбирать в команду людей, обладающих способностью думать самостоятельно. Отдавайте предпочтение проактивным и инициативным. Пусть это будут те, кто не готов слепо работать по инструкциям за оклад. Настоящие лидеры, по словам Гейджа, создают ситуации, когда их сотрудники развивают навыки решения проблем. Благодаря этому, они обретают веру в себя.

«Лидер – это человек, который создаёт лидеров», – говорит Гейдж. Каждый из членов команды должен опираться на внутреннее лидерство и быть способным взять на себя ответственность. Он должен работать продуктивно даже в том случае, если руководитель отсутствует.

В эпоху удалёнки и непрерывно меняющихся бизнес-процессов современные компании стали больше работать с лидерством. Менеджмент, построенный на данных о лидерстве сотрудников – ключ к успеху и эффективным результатам. 

Источник

«

Что такое тайм-менеджмент

Экономист Питер Друкер писал, что менеджмент будет все больше выходить за рамки коммерческих предприятий, где появился в попытке организовать производство вещей.

Тайм-менеджмент — это техники и методы для управления временем. Это самоорганизация и управление собой. Тайм-менеджмент помогает человеку или компании планировать время и экономить ресурсы.

Например, если завалило работой, а вы не знаете, за что браться в первую очередь, следует расставить приоритеты. Матрица Эйзенхауэра помогает разобраться, какие задачи срочные и важные, а какие просто отвлекают. Не стоит забывать и про знаменитое «правило Парето», согласно которому всего 20% усилий приносят 80% результата и наоборот.

Чем больше задуманного мы успеваем сделать, тем лучше качество нашей работы и жизни в целом. А в условиях цифровой трансформации и ускорения изменений, четкое распоряжение временем помогает сохранять фокус на целях, не отклоняться от курса и в конечном итоге не стать «сбитым летчиком» на рынке труда.

Принципы тайм-менеджмента

Практически все существующие методы управления временем состоят из трех компонентов: приоритизации, планирования и структурирования.

1. Приоритизация. Чтобы выполнить задачу, нужно определить, насколько она срочная, сложная и важная, и только потом приступить к ее выполнению.
2. Планирование. Чтобы выполнить задачу, нужно разобраться, когда ее следует сделать и сколько времени на это уйдет.
3. Структурирование. Чтобы выполнить задачу, нужно понять, как отслеживать ее выполнение и результаты.

Большая часть техник тайм-менеджмента опирается на структурирование и приоритизацию, и только малая часть — сложная комбинация всех трех принципов. Мы разберем 15 лучших методов тайм-менеджмента: от простых техник к сложным системам управления.

Лучшие методы тайм-менеджмента

1. Подготовка с вечера

Подготовка с вечера подойдет тем, кому трудно вставать рано утром — совет психолога Ника Уигнала [1]. Записывайте рабочие и личные задачи на завтра в конце рабочего дня. Так вы поймете свою нагрузку заранее и распределите задачи без утренней спешки. Можно готовить вечером план задач, рабочую одежду или обед с собой, если вы работаете вне дома.

2. Хотя бы N минут

Метод помогает справиться с прокрастинацией — откладыванием задач «на потом», даже если это важные или срочные дела. Если вы не хотите ничего делать, попробуйте начать хотя бы с нескольких минут на задачу: пять или десять. По мнению Джулии Мюллер, профессора Университета Лейпцига, так у человека останется право передумать, и оно повышает чувство контроля над ситуацией. Он перестает думать, что его принуждают делать что-то, чего он делать совершенно не хочет [2], поэтому дальнейшая работа идет легче.

3. Дедлайны

Ставьте четкие сроки сдачи работы — дедлайны. Понятные сроки стимулируют работать быстрее и помогают справиться с прокрастинацией. Исследователи Массачусетского технологического института выяснили, что даже самостоятельно установленные дедлайны помогают сдвинуть дела с мертвой точки [3]. При этом такие сроки работают хуже внешних дедлайнов, которые ставит руководитель или конкурсная комиссия. В личных делах внешним куратором может быть друг, коллега или родственник.

4. Поедание «лягушки»

Бизнес-тренер Брайан Трейси предлагает съедать «лягушку» каждое утро [4]— делать самую сложную и неприятную задачу самой первой. С утра мозг меньше нагружен информацией, поэтому вам будет проще справиться с трудным делом. После такой задачи все остальные покажутся пустяковыми и на них по-прежнему останутся силы.

5. Мелкие задачи

Это полная противоположность предыдущему методу. Делайте мелкие задачи — на 1–2 минуты — первыми, по возможности в тот же момент. Например, проверьте почту и оборудование, отправьте запросы или раздайте задачи. Это правило взято из метода Getting Things Done (GTD) бизнес-тренера Дэвида Аллена [5].

6. Автофокус

Метод «автофокуса» подойдет людям, которые часто работают с задачами без дедлайна. Два предыдущих принципа обязывают выбирать дело, и это чувство обязанности вызывает отторжение. Автор метода Марк Форстер считает [6], что сначала следует выписать все дела в единый список, а потом медленно его прочитать, пока не захочется остановиться на одной задаче. Объем задачи не имеет значения, важнее желание сделать ее прямо сейчас. Если получилось завершить дело сегодня — вычеркните его. Не получилось — перенесите в конец списка, и прочитайте его заново.

7. Сделайте это завтра

Автор книги «Сделай это завтра» [7] Марк Форстер рекомендует не браться за срочные задачи сразу, а откладывать их на завтра. Для этого нужно вести закрытые списки дел. В закрытый список невозможно добавить новую задачу, но можно занести в список на следующий день. Такой подход помогает сохранять фокус на текущих делах и делать только свою работу.

Форстер разделяет «свою настоящую работу» и «занятость». Настоящая работа помогает продвигаться в бизнесе или профессии. Здесь вы полноценно применяете свои навыки и знания. Часто выходите из зоны комфорта — делаете то, чего не делали раньше. Работать по-настоящему сложно, такая работа может вызывать небольшое сопротивление.

Занятость появляется, когда вы откладываете настоящую работу ради мелких задач. Деятельность — не то же самое, что действие. Если работа вызывает ощущение перегруженности, но не кажется сложной, — скорее всего, это занятость. Настоящая работа бывает сложной, но не заставляет чувствовать себя «белкой в колесе».

8. Деление большой задачи

Эту технику также называют поеданием салями или слона по кусочкам. Глобальная задача может испугать объемом. Чтобы к ней приступить, следует разложить большую задачу на небольшие этапы, декомпозировать. Например, «запуск нового проекта» звучит громко и давит ответственностью. Но когда в нем появляются конкретные шаги, становится проще: «начать исследование аудитории» → «поговорить с Сашей по пунктам анализа» → «изучить результаты» → «подготовить макет по результатам исследования». Задача «обрастает» конкретикой и уже не кажется невыполнимой миссией.

9. Одна задача в один промежуток времени

Многозадачность в интеллектуальном труде не работает. В 2009 году исследователи из Университета Стенфорда провели эксперимент [8]. Они выяснили, что когда человек делает несколько интеллектуальных дел одновременно, например, читает и разговаривает по телефону, то хуже запоминает и содержание разговора, и прочитанное. При этом не может определить, какая информация была важной, а какую можно было опустить. Если человек работает только над одним делом в один промежуток времени, он лучше справляется с задачей и хорошо запоминает информацию.

10. Методы фиксированного времени

Сюда относят методы работы по таймеру. Если завести привычку работать по таймеру, вы будете знать цену своему времени, работать продуктивнее, научитесь управлять ожиданиями, натренируете силу воли и предотвратите выгорание.

Техника Pomodoro. Метод помидора — это «система 25 минут» Франческо Чирилло. «Помидором» называют отрезок времени в 30 минут — 25 минут на работу и пять минут на отдых. Вы работаете 25 минут, делаете пятиминутный перерыв, затем снова уходите в работу. Через каждые четыре повтора — перерыв 30 минут.

Кстати, таймер называется «помидорным» потому, что Франческо Чирилло вначале использовал небольшой кухонный таймер в виде помидора.

Метод «90 на 30» Тони Шварца [9] и метод «52 на 17», который появился в результате исследования сервиса The Muse [10], строятся по похожему принципу. Первое значение — время в минутах, которое нужно отводить для работы, второе — время для перерыва.

Можно сказать, что это модификация дедлайнов, но в них жестко ограничивается само время на работу. Обилие коротких перерывов помогает «разгружать мозг», сменить деятельность и отвлечься.

Если хотите попробовать методы на практике, помните, что в них одинаково важны не только промежутки работы, но и промежутки отдыха. Чтобы методы работали, важно отдыхать и возвращаться к задаче в установленное время.

11. Принцип девяти дел

Этот метод основан на иерархии задач. Согласно принципу, в течение дня нужно «закрыть» одну крупную задачу, три задачи поменьше и пять мелких. Подходят дела вроде подготовки к встрече с будущими клиентами, и задачи попроще, например покупка корма питомцу. Так домашние дела не пропадают из вида и входят в расчет собственной нагрузки.

Вариация этого метода — «принцип трех дел» Криса Бейли [11]. Этот метод поможет тем, кто легко погружается в рутину и не уделяет должного внимания своим долгосрочным целям. По мнению Бейли, нужно завершать три дела в день, которые приближают вас к достижению глобальной цели. Например, час в день делать грамматические упражнения на английском или сформировать заявку на стипендию, если ваша глобальная цель — учеба за рубежом.

12. Канбан

Канбан — это метод организации работы, чтобы распределять нагрузку между людьми и делать работу точно в срок. Метод помогает видеть нарастающий темп работы и ничего не забывать. Наравне со Scrum, канбан является одним из ключевых методов системы управления Agile, которую также надо внедрять с умом, чтобы не добиться противоположного результата.

Классический канбан — это таблица с тремя столбцами «Нужно сделать», «В работе» и «Сделано». Но столбцов может быть и больше, например, по количеству этапов в вашем проекте или на производстве, а их названия также могут меняться по усмотрению компании.

Все дела по умолчанию заносятся в первый столбец отдельной строкой или на отдельном стикере, карточке. Потом они перетаскиваются из одного в другой, пока, не попадут в последний столбец. Благодаря такому «перетаскиванию» можно легко отследить прогресс отдельного человека и всей команды.

13. Хронометраж

Экономист и автор книг по тайм-менеджменту Глеб Архангельский считает, что в основе планирования — понимание, где время расходуется эффективно, а где не очень. Архангельский предлагает планировать в три этапа.

• Зафиксировать. В течение нескольких недель раз в один-два часа фиксируйте выполненные задачи и время, которое понадобилось на их выполнение. Дела на две-три минуты можно опустить. Цель этапа — фиксация, стороннее наблюдение за собой.
• Найти важное. По прошествии этих недель отметьте в той же тетради, когда время было потрачено с пользой, когда можно было сделать задачу быстрее, а когда время пропало впустую.
• Планировать. Скорректируйте расписание и процесс работы на основе своей статистики.

14. Матрица Эйзенхауэра

Система ведения дел и приоритизации, которую придумал 34-й президент США Дуайт Эйзенхауэр в середине XX века. Все текущие и будущие дела распределяют по четырем категориям матрицы в зависимости от их срочности и важности. Матрицей сложно пользоваться постоянно, но можно периодически к ней возвращаться, если завалило работой и домашними делами. Вот как ей пользоваться.

• Важно и срочно — сделать. Это задачи с дедлайнами. Например, завершить проект для клиента, отправить черновик статьи, ответить на важные письма, забрать детей из школы. Если их не сделать, это чревато неприятными последствиями.
• Важные и несрочные — запланировать. Это дела без крайнего срока, которые, нужны для вашего роста. Например, сходить в спортзал, заняться изучением иностранного языка, пойти на нетворкинг-сессию. Такие дела нужно планировать заранее, чтобы не потерять.
• Неважные и срочные — делегировать. Рутина, которая не требует специфических навыков. Например, выложить посты в блог, приготовить еду, сделать рассылку для коллег, поставить одежду в стирку. Эти задачи стоит аккуратно и обоснованно делегировать своим сотрудникам или коллегам, чтобы освободить свое время для важных и срочных дел.
• Неважные и несрочные — удалить. Это занятия, которые не приносят пользы в работе и не помогают достигать цели. Например, листать ленту в соцсетях, играть в видеоигры, смотреть телевизор. Такие дела забирают много времени, поэтому их нужно контролировать или отказаться вовсе.

15. Тайм-менеджмент по хронотипу

Метод подойдет тем, кто хочет составить для себя идеальный распорядок дня. Кандидат медицинских наук и клинический психолог Майкл Бреус считает [12], что существует четыре хронотипа. У каждого из них свое идеальное время для пробуждения, пик продуктивности и режим сна:

• «Медведи». Им комфортно просыпаться с 7 до 11 утра, пик продуктивности приходится на период с 11 до 18 часов, а отход ко сну должен быть не позднее 23 часов.
• «Львы». Могут просыпаться без будильника с 5:30 до 10 утра, наиболее продуктивны с 10 до 17, уйти на боковую им лучше до 22:30.
• «Волки». Очень тяжело встают по утрам, их время с 7:30 до 12 часов, эффективно работают до 20 часов и легко уходят спать в 00:00.
• «Дельфины». Люди с беспокойным режимом сна, поэтому даже если они встают с 6 до 10, могут легко заснуть обратно. Чтобы уснуть к полуночи, им нужно убрать любые экраны за два часа до сна. Пик их активности — с 10 до 18 часов.

Бреус считает: если подстроить личное и рабочее расписание под собственные биоритмы, качество жизни станет намного лучше. Вы также можете ознакомиться с советами Германа Грефа, Павла Дурова и других бизнес-лидеров о том, как и когда лучше работать и отдыхать.

Приложения для управления временем

Эти приложения пригодятся, чтобы управлять задачами. Они подходят для большинства методов тайм-менеджмента из нашего списка.

Книги по тайм-менеджменту

Эти книги дополняют статью и раскроют техники подробнее.

Лидерство
– это способность настолько ясно донести до людей мысль об их достоинстве и
потенциале, что они смогут увидеть эти качества в себе.

Стивен Кови,

консультант по организационному
управлению,

автор книги «8 навык: от эффективности к
величию»

ВВЕДЕНИЕ

Современный
мир динамично меняется. Начало XXI века ознаменовалась для человечества 4-й
промышленной революцией основными признаками которой являются глобализация
экономики, знаний и технологий, цифровизация всех сфер жизни человека, массовая
автоматизация и роботизация различных процессов, высокая скорость
технологических и социальных изменений [1] (Shvab, 2018). Наше время
сегодня получило собственное определение – VUCA-мир [1] – изменчивый и
сложный мир [2, 3].

Происходящие
изменения в мире непосредственно влияют на деятельность каждой организации и каждого
человека.

Французский
исследователь Ф. Лалу выявил в истории человечества пять уровней развития
организаций: от красных до бирюзовых [4] (Lalu, 2016). Эволюция
организационных форм на каждом уровне своего развития фактически направлена на последовательное и неуклонное повышение
эффективности каждого члена организации.

Бирюзовые
организации представляют собой наивысшую форму проявления этой эволюции, управление
которых строится на общих ценностях и миссии всех ее участников. Движущей силой
бирюзовых организаций являются самоактуализированные сотрудники, интересы и
цели которых согласованы с целями и задачами организации.

«Бирюзовая
организация», по сути, представляет собой коллектив единомышленников,
объединенных общими ценностями, миссией и виденьем, что позволяет ей
максимально раскрыть потенциал каждого своего сотрудника в процессе достижения
организацией своих целей. Объединение организации и всех ее участников вокруг
общих ценностей, миссии и целей обеспечивает целостность и устойчивость
функционирования организации в непрерывно меняющихся условиях VUCA-мира, является
основой ее самоорганизации и эволюционного развития.

Одновременно
с этим глобализация экономики и доступность получения человеком необходимых знаний
позволяют ему более тщательно подходить как к выбору своей будущей профессии,
так и будущего места работы. В XXI веке большинство людей, особенно молодого
возраста (поколения Х, Y и даже Z [5] (Samoukina, 2018)), хотят получать
не только материальное вознаграждение за свою работу, но и видеть смысл и
ценность результатов своего труда, хотят иметь постоянную возможность для
обучения и развития, раскрытия собственного потенциала и реализации своего
таланта. Сегодня это уже стало достаточно очевидно и, по мнению П. Друкера, «возможность
самореализации сотрудников» становится «ключевым фактором выбора места
работы» [6] (Druker,
2012).

Понимание
и соответствие организаций новой реальности XXI века, которая сегодня ориентируется на раскрытие потенциала
человека, на использование сильных сторон личности, является залогом их успешного
функционирования и развития.

Целью данной работы является описание сущности лидерства, механизма
формирования лидеров и инструментов его эффективного влияния на своих
последователей и управления ими.

1. О СУЩНОСТИ
ЛИДЕРСТВА

Человек
является самым ценным активом организации, ее движущей силой. Это единственный
актив, ценность которого увеличивается со временем (за счет получения новых
знаний и опыта, освоения новых навыков, способности адаптации к изменяющимся
условиям). В свою очередь, среди данного актива наибольшую ценность для
организации представляют сотрудники, обладающие лидерскими качествами.

Лидерство
объективно признается наиболее эффективным источником любых преобразований в
организации, действенным механизмом ее роста и развития.

Феномен
лидерства представляет собой инициацию человеком процесса добровольного
объединения людей с целью максимальной реализации потенциала каждого человека
для достижения общей цели.

В
этом смысле лидер – это человек, который по собственной инициативе инициирует и
продвигает процесс лидерства.

Из
определения лидерства и лидера вытекают базовые постулаты лидерства:

1. Обязательность
наличия у лидера цели.

2. Наличие у лидера
внутренней потребности в достижении цели.

3. Масштаб цели
лидера определяет необходимость привлечения последователей для ее достижения.

4. Наличие у
последователей внутренней потребности в достижении цели.

5. Необходимость
наличия у лидера навыков эффективного влияния и управления последователями в
процессе достижения цели.

На
основе этих постулатов можно утверждать, что:

1. Лидерство является
одним из системообразующих факторов для организации, которое обеспечивает
добровольное объединение людей с целью максимального раскрытия потенциала
каждого участника группы для достижения общей цели.

2. Лидерство – это,
прежде всего, отношение, а не должность [7] (Prigozhin, 2010).

3. Влияние лидера на
своих последователей преимущественно не силовое и ориентировано не на директивное
управление (командный стиль управления, повелевание), а на осознанное вовлечение
человека в совместную деятельность.

4. В каждом человеке
можно развить дар лидера.

Организация,
прежде чем начать формировать или привлекать потенциальных лидеров для
совместной работы, должна сама четко определить и сформулировать свои ценности,
миссию, видение и цели. Качество проработки ценностей, миссии, видения и целей
организации со стороны ее руководства является основой создания необходимой
атмосферы доверия и сотрудничества со всеми членами организации. А истинное
доверие возникает только тогда, когда человек убежден, что «другой человек
или организация находятся под влиянием чего-то большего, чем собственная выгода»
[8] (Sinek,
2019).

Прежде
всего, это касается ценностей организации, которые представляют собой «общую
шину» [2]
компании, по которой все члены трудового коллектива выравнивают свою позицию,
взгляды и действия. Ценности организации являются источником формирования ее
корпоративной культуры, т.е. реально действующих принципов, правил и норм
поведения. А корпоративная культура, по сути, отражает уровень внутренней
согласованности действий (вовлеченность) всех членов организации в направлении
достижения общей цели.

Таким
образом, основной задачей любого лидера является выработка и формирование единых
ценностей и норм поведения (основы корпоративной культуры) у своих
последователей и поддержание этих ценностей и норм в течение всего процесса движения
к общей цели.

2. О ЗНАЧЕНИИ
ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ

Ключевым
фактором деятельности любого лидера является наличие у него цели, к которой он
стремится. Цель определяется лидером на основе его внутренних ценностей и
видения своего дальнейшего развития и развития организации.

В
рамках теории систем наличие цели у любой системы является ее системообразующим
фактором, который объединяет все элементы системы для ее достижения [9–11] (Anokhin, 1970; Kachala,
2017; (Surmin, 2003). «Цель есть выбранный и запланированный результат
деятельности» [7] (Prigozhin,
2010).

Сегодня
в системе управления организациями наметилась четкая тенденция на развитие
лидерских качеств у сотрудников организации, и прежде всего у менеджеров
различного уровня. Однако простое назначение любого менеджера лидером и
прохождение им соответствующего обучения еще не делает из него лидера.
Максимум, что может делать такой псевдолидер, – это демонстрировать внешние
признаки поведения лидера, т.е. следовать определенным ритуалам или процедурам,
не понимая их смысла.

Поэтому
для начала необходимо разобраться в особенностях или, вернее, различиях
отношения лидера и менеджера к ключевым аспектам осуществления трудовой
деятельности (табл. 1).

Таблица 1

Различия отношений
менеджера и лидера к ключевым аспектам трудовой деятельности

Ключевые аспекты деятельности	Отношение менеджера	Отношение лидера
Цель	Цель – конкретный результат деятельности (ориентация на конкретный результат)	Цель – как результат реализации миссии организации (ориентация на миссию)
Влияние на последователей	Внешняя стимуляция (кнут и пряник)	Внутренняя мотивация (осознанное вовлечение)
Корпоративная культура	Культура единоличности (каждый за себя)	Командная культура (каждый за всех)

Источник:
составлено
автором.

Для
иллюстрации сущности лидерства приведем известные цитаты двух великих
спортсменов.

Общую
модель поведения менеджера как формального лидера можно охарактеризовать
словами известного французского футболиста Мишеля Платини, который сказал: «Лидер
в футболе тот, у кого мяч».

Такое
определение лидера фактически ставит знак равенства между лидером и
руководителем. Здесь мяч символизирует символ официальной власти, наличие права
на распоряжение и управление определенными ресурсами. Однако на практике мы
зачастую видим, что наличие власти еще не делает руководителя лидером – властью
надо умело распорядиться, а это не так просто, как кажется.

Поведение
настоящего лидера лучше всего отражает высказывание другого известного
спортсмена, канадского хоккеиста Уэйна Гретцки, который сказал, что настоящий
лидер должен «бежать туда, где скоро будет шайба». Эти замечательные слова означают, что цель лидера — это способ видения им
собственного пути развития в рамках организации, которая гармонизирована
(согласована) с целями организации и вектор ее направления максимально близок к
общему вектору целей организации.

Однако
наличие конкретной цели у сотрудника, даже согласованной с направлением целей
организации, недостаточно для формирования его как лидера. Важный момент,
связанный с выбором цели, – это уровень цели или ее масштаб. Цели по иерархии
или масштабу условно делятся на низшие (пассивные), промежуточные (конкурентные)
и высшие (ценностные) [7] (Prigozhin, 2010).

Чем
выше уровень цели или ее масштаб, тем большую значимость и влияние она имеет
для окружающих.

Социально
значимая цель лидера (социальная – означает согласованность цели лидера с
целями организации и ее членов в целом, значимая – означает масштаб цели)
благодаря своему масштабу позволяет охватить потенциальные цели своих последователей,
что в конечном счете является основой удовлетворения потребностей не только
самого лидера, но и всех его последователей. И это очень важно!

3. МЕХАНИЗМ ЛИДЕРСТВА

Правильный
выбор социально значимой цели является ключевым моментом для любого лидера, поскольку
такой выбор неочевиден, как кажется. Поиск и выбор человеком своей высшей цели
ограничен объемом его знаний – человек не может стремится к тому, чего он не знает.
Как правило, цели выбираются под действием обстоятельств и преимущественно
направлены на удовлетворение дефицитарных потребностей. Однако выбор высшей
цели основывается на достижительной потребности, основанной на ценности
развития личности и ее самоактуализации [12] (Maslou, 2019).

Ценности
можно представить как систему значимых параметров внутренней среды человека, в
пространстве которых ему комфортно находиться. Каждый человек интуитивно
старается контролировать свое пространство ценностей, и если по каким-то
причинам отклоняется от них, то сразу же стремится восстановить статус-кво. Ценности
человека являются главным источником его мотивации (энергии).

Все
ценности условно можно разделить на две основные группы: ценности-состояния и
ценности-драйверы:

— ценности-состояния – это такие
ценности, которые обеспечивают комфортное существование человека посредством
устойчивого поддержания конкретной ценности на определенном уровне;

— ценности-драйверы – это такие
ценности, в пространстве которых человек ощущает потребность в своем дальнейшем
развитии, которые формируют стремление человека на достижение определенных
результатов.

Первым
делом лидер должен выявить свои ценности-драйверы, т.е. ответить на вопрос: «Что
для него важно на самом деле? Что ему интересно? Чему он на самом деле готов
посвятить всю свою жизнь?». Поиск истинных ответов на эти вопросы непрост,
но чрезвычайно важен для человека: найдя ответы на них, он откроет в себе
неиссякаемый источник энергии и вдохновения. Правильно выявленные ценности-драйверы
человека задают направление поиска ключевых параметров поиска социально значимой
цели.

На
следующем этапе лидер в контексте развития собственных ценностей-драйверов
должен определить: что он готов предложить людям? какой продукт или услугу,
которая будет полезная или важна людям? Это будет его ответ на вопрос: для
чего он существует или какую конкретную ценность он несет этому миру?
Полученный ответ определяет миссию человека.

Ценности
и миссия человека являются основой для определения и формулировки лидером своего
видения (мечты). Видение (мечта) – это визуальный образ или идеальный
конечный результат [13] (Altshuller, 1986) максимальной реализации ценностей
и миссии человека. В этом смысле мечта, с одной стороны, становится постоянным
источником энергии (мотивации) самого лидера, а с другой стороны, инструментом
обнаружения (проявления) соответствующих ценностей у потенциальных
последователей. Перефразируя выражение известного бизнес-консультанта Джефри
Мура о моделях, можно сказать, что «мечта – как созвездие: она не должна
изменяться, ее ценность состоит в открытии перспективы над постоянно меняющимся
миром. … Осознайте мечты своих работников, и вы поймете как с ними работать»
[14] (Mur,
2012).

Исходя
из своей мечты, основанной на внутренних ценностях, лидер должен определить и
сформулировать свою социально значимую цель в ходе осуществления
трудовой деятельности, т.е. тот запланированный и согласованный результат,
который он хочет достигнуть в рамках целей своей организации.

В
этом смысле цель человека является инкарнацией его мечты, т.е. конкретным
результатом деятельности, достижение которого обеспечивает максимальную
удовлетворенность человека и необходимое качество его жизни.

Согласование
внутренних ценностей и цели лидера создает предпосылки для максимального
раскрытия его потенциала, что обеспечивает осмысленность его действий и
осознанную вовлеченность в деятельность организации.

Механизм
согласования целей и интересов человека с целями и задачами организации описан
в авторской методике ИМАГО [15] (Mazhkenov, Aliev, 2020).

4. ИНСТРУМЕНТЫ ЛИДЕРА

Лидер
для эффективного достижения поставленной цели должен обладать развитыми
коммуникативными навыками, которые необходимы ему для формирования команды и оказания
надлежащего влияния (мотивации) на каждого члена своей команды или своего
последователя.

4.1.
Командообразование

Задача – отбор и
формирование команды единомышленников на основе общих ценностей, видения и
осознанного отношения к достижению общей цели.

Ключевым элементом
формирования команды лидера является отбор членов команды, которая должна
состоять из команды единомышленников, персонально заинтересованных в достижении
общей цели.

Прежде всего, для
всех потенциальных членов команды лидер должен манифестировать свое видение
(мечты), цели и причины, почему он стремится к их достижению, разъяснить, как
они согласуются с целями организации и в чем его значимость для организации и
ее сотрудников, а также для общества и ее членов.

Затем лидер в ходе
личных встреч должен убедиться, что каждый потенциальный член команды точно
знает (а если не знает, то помочь ему сформулировать для себя эти знание), зачем
он нужен в команде (наличие собственной долгосрочной цели у кандидата,
согласованной с целью команды), почему для него важно это делать (наличие
внутренней потребности (ценности) у человека, которую он стремится
удовлетворить) и каким образом он собирается действовать (способности и способы
достижения цели).

При этом лидер
должен учитывать, что индивидуальные особенности и способности каждого члена
команды различны, и для каждого из них он должен определить соответствующие
роли в команде, которые способствовали бы максимальному раскрытию потенциала
человека и существенно усиливали бы суммарный потенциал всей команды.

Для этих целей
рекомендуется использовать различные модели описания поведения членов команды,
например модель DISC Уильяма Марстона [16] (Bonnstetter,
Syuter, 2014),
модель PAEI Ицхака Адизеса [17]
(Adizes,
2008)
или подобные им.

Яркий пример отношения
лидера к индивидуальным особенностям членов команды демонстрирует игра в
шахматы. Здесь, в отличие от игры в шашки, возможности каждой фигуры зависят не
только от положения на шахматной доске, но и определяются разнообразием их
индивидуальных характеристик (функционал фигуры), которые формируют
многообразие связей на игровом поле. Последнее ведет к существенному увеличению
игровых комбинаций, в каждой из которых используются самые сильные стороны
конкретных фигур, что делает игру захватывающей и неповторимой.

Только убедившись
в понимании и осознанном отношении человека к работе в команде, потенциальный
кандидат может стать достойным членом команды.

Оценка и анализ
потенциала каждого члена команды позволяет использовать самые сильные стороны
сотрудников, что в конечном итоге ведет к возникновению синергетического
эффекта от совокупной деятельности всех членов команды (усиление сильных
сторон, ослабление слабых).

4.2.
Эффективные
коммуникации

Задача – установка, продвижение
и поддержка правил и норм корпоративной культуры.

4.2.1. Формирование командной
модели поведения – основы корпоративной культуры

Большинство членов команды перед началом
совместной работы, как правило, не имеют сведений об организационных правилах и
нормах поведения, которые способствуют объединению команды для успешного
достижения поставленной цели. Поэтому важно чтобы лидер как можно раньше провел
первую встречу с новым членом команды и/или их группой для разъяснения
стандартов корпоративной культуры.

На этой первой встрече лидер должен
рассказать новым членам команды о целях и задачах, стоящих перед их группой и
организацией в целом, сообщить им о важных корпоративных правилах и нормах эффективной
работы и поведения (базовая модель), об ожидаемом вкладе новых сотрудников в
общее дело.

Такая встреча вдохновляет нового
сотрудника оказанным доверием со стороны лидера, а лидеру позволяет без
искажения довести до сведения каждого члена команды принципы и правила
эффективного сотрудничества и взаимодействия, принятые в команде.

4.2.2. Обеспечение
вовлеченности членов команды

Важный элемент
работы лидера – это согласование целей и интересов нового члена команды в
процессе осуществления ими трудовой деятельности с целями команды и
организации. С этой целью лидер должен помочь каждому члену своей команды конкретизировать
его долгосрочные цели в
средне- и краткосрочные планы работы в контексте деятельности организации и
содействовать претворению их в жизнь. Такое искреннее отношение лидера к своему
коллеге вдохновляет человека и повышает уровень его вовлеченности в
деятельность организации.

Под вовлеченностью персонала понимается «эмоциональная
приверженность сотрудника организации и ее целям» [18], что ведет к
увеличению «количества добровольных усилий, вкладываемых сотрудниками в
выполнение своей работы» [19] (Frank, Finnegan, Taylor, 2004). Вовлеченность,
по сути, – степень осознанного, добровольного и активного участия человека в
достижении общей цели.

Обобщенные за последние десять лет
исследовательские данные крупнейших консалтинговых компаний (Aon Hewitt, Gallup
International, Korn Ferry Hay Group и Towers Watson) показывают, что
уровень вовлеченности персонала является одним из ключевых факторов успеха
любой организации, одним из существенных факторов, определяющих их
экономическую эффективность. Так, в компаниях, находящихся на первых местах по
уровню вовлеченности персонала в работу, в сравнении с отстающими [20] (Artamonov, 2020):

·
уровень
доходности был выше на 22–43%;

·
уровень
удовлетворенности потребителей был выше на 10%;

·
производительность
труда была выше на 18–21%;

·
текучесть
персонала была ниже на 50–65%;

·
уровень
производственного брака был ниже на 41%;

·
количество
аварий, обусловленных нарушением техники безопасности,

был меньше на 48%.

Эти результаты еще раз подтверждают, что
самым ценным активом любой организации являются ее сотрудники, которые
осознанно вовлечены в деятельность организации.

4.2.3. Посещение рабочих
мест

Регулярное общение
лидера (формальное и неформальное) с членами команды, посещение их рабочих мест
позволяют получить ему важную информацию о реальном состоянии дел на местах и
статусе исполнения членами команды решений руководства и достигнутых
соглашений, демонстрирует реальную заинтересованность лидера в достижении общей
цели, что способствует повышению уровня доверия и открытости в коллективе.

Для лидера регулярное
прямое общение с членами команды является ценнейшим ресурсом получения важных
сведений для выработки эффективных решений, а для членов команды –
дополнительным свидетельством значимости и важности их вклада в общее дело,
источником их мотивации для успешного решения новых задач.

4.2.4. Мотивация и
поддержка

Одним из важных
ресурсов лидера являются искреннее внимание и публичное признание заслуг членов
своей команды.
Благодарность должна
быть заслуженной, своевременной, персональной и конкретной, публичной (люди
ценят публичное признание, которое они запоминают надолго).

Многие руководители
ошибочно считают, что сотрудника следует хвалить за достижение конкретного
результата. На самом деле нужно хвалить не столько за результат, а сколько за
прогресс, за движение к этому результату, что является основой его достижения. Каждая похвала
показывает сотрудникам направление дальнейшего развития и совершенствования, а
также формирует и закрепляет необходимые модели корпоративного поведения.

В психологии известен коэффициент Лосада, разработанный чилийским
психологом Марсиалем Лосадой [21] (Shper, 2013), который показывает, что успешность и эффективность действий
команды зависят от соотношения позитивной и негативной информации в ней. Он
показал, что положительный эффект в команде достигается тогда, когда количество
позитивных событий (благодарностей, похвал, поощрений) больше, чем количество
негативных, и их соотношение должно находиться в диапазоне от 2,9 до 11. Другими
словами, много маленьких ежедневных благодарностей, согласно М. Лосада, лучше,
чем одна большая премия по итогам года.

Таким образом, искренняя признательность и благодарность
со стороны лидера в адрес сотрудника – это его реальный вклад в безопасность и
качество будущих работ и услуг, проводимых сотрудником.

4.2.5.
Управление
конфликтами

Традиционный взгляд на конфликт представляет
его как одну из самых сложных форм коммуникаций, которая зачастую приводит к
разрушению отношений между людьми. Поэтому люди ради сохранения отношений
стараются избегать конфликтов.

Главная задача
лидера состоит в использовании конфликтной ситуации как потенциальной
возможности роста и развития, укреплении корпоративной культуры

Вкратце рассмотрим природу конфликта и
опишем основные правила трансформации конфликта в потенциальную возможность
роста и развития отношений, укрепления корпоративной культуры организаций.

Большинство конфликтов представляют собой
расхождение интересов двух или нескольких сторон по некоторому вопросу в
процессе осуществления ими определенной деятельности (будем рассматривать
применительно к трудовой деятельности). Важно понимать, что в основе такого
расхождения лежат ценностные ожидания тех или иных сотрудников организации. И
именно здесь кроется краеугольный камень успешного разрешения конфликтов, их
преобразования в уникальную точку роста, раскрытия существующих возможностей и
перспектив развития отношений и организации. Основа такого роста и развития
кроется в том, что любой конфликт практически всегда свидетельствует о
неравнодушии людей к порученному делу, отстаивании своего видения решения
какой-либо проблемы.

Как правило, конфликты происходят в форме
спора, т.е. противостояния сторон, в котором каждая сторона защищает свою
позицию. Такая позиция в контексте теории конечных и бесконечных игр [22] (Kars, 2020) относится к
«конечным играм» и по определению является неконструктивной, так как всегда
имеется проигравший. При этом выигрывает не наилучшее решение (которое
проявляется в результате синергии двух позиций), а только одно решение – победителя.

Для того чтобы достичь синергетического эффекта,
необходимо конфликт перевести из спора в диалог, т.е. перейти к стратегии
«бесконечной игры». Диалог разрушает конфликт, поскольку он предполагает
сотрудничество, а не противостояние сторон.

Основные правила перехода или успешного
управления конфликтами включают в себя следующие шаги (далее вместо конфликта
будем использовать понятие «диалог»):

1. Исключение эмоций.
Эмоции
– плохой советчик, и их нужно исключить. С этой целью нужно временного
прекратить общение сторон, дать всем успокоиться, прийти в себя, чтобы иметь
возможность рассуждать рационально. Не зря в русском культурном коде известная поговорка
справедливо гласит: «Утро вечера мудренее».

2. Уточнение смыслов
используемых понятий и терминов. Прежде чем приступить к разбору
сложившейся ситуации, необходимо, прежде всего, уточнить смыслы понятий и
терминов, которыми пользуются стороны, и прийти к единому их пониманию. Здесь
уместно вспомнить французского философа и математика XVII века Рене
Декарта, который сказал, что «люди избавились бы от половины своих
неприятностей, если бы договорились о значении слов». И добавить здесь
нечего.

3. Привлечение
независимого арбитра. В определенных ситуациях, с согласия сторон, может
потребоваться приглашение третьей стороны в качестве арбитра, объективность и
авторитет которого признаются всеми сторонами. Такой человек поможет правильно
выстроить диалог сторон.

4. Определение общих
точек соприкосновения участников диалога. После исключения эмоций и уточнения
смыслов используемых понятий и терминов следует найти общие точки
соприкосновения сторон. Их следует искать не в деталях и мелочах, а на более высоком
уровне – на уровне ценностей, видения и целей каждого из участников диалога. На
этом уровне найти такие точки соприкосновения гораздо проще, поскольку у
большинства людей они совпадают или весьма близки, а все различия возникают на
уровне способов и инструментов их достижения или реализации.

5. Единые правила
оценки предложений и аргументов участников диалога. На основании
выявленных точек соприкосновения необходимо совместно разработать простой и
понятный инструмент (правила) оценки аргументов и предложений сторон, который
позволит судить о достижении согласия в процессе поиска решения. Это необходимо
сделать заранее, чтобы исключить споры в будущем.

6. Анализ и оценка
предложений и аргументов каждой стороны. Необходимо внимательно выслушать
аргументы и предложения каждого участника диалога, провести анализ и оценку их
силы по разработанным выше правилам (пп. 5).

7. Принятие
совместного решения. На
основании полученных оценок предложений и аргументов и с учетом ранее
выявленных общих ценностей, видения и целей сторон (пп. 4) необходимо
выработать и принять совместное решение.

Применение приведенных выше правил
позволяет вывести существующую культуру коммуникаций между любыми людьми и в
любой организации на принципиально новый уровень, создать атмосферу доверия и
сотрудничества в коллективе.

4.3.
Управление
командой

Задача – эффективный
контроль и управление членами команды с целью максимального раскрытия
потенциала каждого.

Для управления
командой предлагается использовать простую и эффективную модель ситуационного
лидерства Херси и Бланшара [23] (Blanshar, Zigarmi, Zigarmi, 2018), краткое описание
которой приводится ниже.

Данная модель
основана на идее, что управление людьми в разных ситуациях требует различного
подхода.

По степени
освоения трудовых навыков (в системе координат: результативность и
вовлеченность) авторы выделяют 4 стадии:

1. Стадия новичка. В начале работы
человек воодушевлен новой работой, но поскольку он новичок и не обладает
необходимыми компетенциями, его результативность низкая.

2. Стадия
разочарования. Отсутствие
первых результатов снижает уровень вовлеченности, и человек попадает в так
называемую долину слез.

3. Стадия прогресса. С течением времени
развиваются необходимые навыки работы, растет результативность и человек
получает большее удовлетворение от своей работы.

4. Стадия
профессионала. Здесь
отмечается рост компетентности, присутствует творческое отношение к работе, что
свидетельствует о высоком уровне вовлеченности в работу.

Эти стадии,
согласно [24], соответствуют различным уровням профессиональной зрелости
сотрудника, а именно:

«з1» –
работник недостаточно знаком с содержанием работы, которую он должен выполнить;
он нуждается в подробных инструкциях и постоянном контроле; у работника не
возникает желания выполнить работу лучше, чем от него ожидается; у него нет
потребности совершенствовать процесс производства, в котором он участвует;

«з2» –
работник по-прежнему нуждается в подробных инструкциях по существу выполняемых
действий; в то же время ему нужны подробная информация и постоянные обсуждения
по поводу совершенствования процесса производства; у него есть желание и
потребность работать лучше, чем это определяется инструкцией;

«з3» –
работник достаточно зрел, чтобы выполнить задание без подробных инструкций; он
не нуждается в постоянном контроле; в то же время работник вовлечен в процесс
совершенствования технологии и организации тех операций, в которых участвует;

«з4» –
работник высшей степени зрелости; он не нуждается ни в подробных инструкциях,
ни в постоянных обсуждениях, чтобы быстро, качественно, наиболее эффективно и
самостоятельно, без участия лидера выполнить полученное задание.

Управление
персоналом в рамках данной модели предполагает 2 этапа [25]:

1. Диагностика
ситуации.

2. Выбор
соответствующего стиля управления.

Этап диагностики позволяет
определить, на какой стадии освоения трудовых навыков находится человек. Для
этого необходимо получить ответы на следующие 2 вопроса:

1. Как дела? (оценка
вовлеченности)

2. Какие результаты? (оценка
результатов)

По полученным
ответам, согласно представленной таблице 2, можно легко оценить
стадию освоения трудовых навыков человека.

Таблица 2

Стили руководства
сотрудниками в зависимости от стадий освоения ими трудовых навыков

Уровень	Ответы сотрудников на вопрос «Как дела?»	Ответы сотрудников на вопрос «Какие результаты?»
А	Все здорово! Все идет замечательно! Мне нравится! Супер!	Сейчас изучим/сделаем/внедрим то и то, и все будет ОК!
В	Никто ничего не хочет делать! Не интересно! Устал!	Ничего не получается! Нет денег/ресурсов/людей и т.д.
С	Все нормально! Работаем!	Задают много вопросов, связанных с получением результата
D	Отлично! Лучше не бывает! Все по плану!	Рассказывают о достижениях, делятся дальнейшими планами

Источник: составлено автором по материалам [25].

Этап выбора стиля управления зависит от стадии
освоения трудовых навыков человека, определяется один из четырех возможных стилей
руководства:

1. Командный (для
уровня А)
– руководитель дает конкретные задания с обязательным контролем их исполнения (много
указаний, мало поддержки).

2. Наставительный (для
уровня B) – руководитель
продолжает давать указания и контролирует выполнение заданий, но также
объясняет свои решения, предлагает подчиненному высказать свои рекомендации и
поддерживает прогресс (много указаний, много поддержки).

3. Поддерживающий (для
уровня C) – руководитель
содействует и помогает своим подчиненным в их усилиях по выполнению заданий и
делит с ними ответственность при принятии решений (мало указаний, много
поддержки).

4. Делегирующий (для
уровня D) – руководитель
делегирует подчиненным всю ответственность за принятие решений (мало указаний,
мало поддержки).

Каждый из этих стилей максимально
адаптирован под соответствующую стадию трудовой деятельности человека и
обеспечивает адекватную реакцию исполнителя работ на такой стиль управления.

По мнению автора
[24], каждый уровень зрелости работников соответствует определенному уровню их
производительности. Уровень «з1» позволяет достичь лишь 10–20%
потенциально возможной производительности (эффективности) труда; уровень «з2»
– 45–50%, уровень «з3» – примерно 75%, и лишь уровень «з4»
выводит на 100%. Очевидно, что эти оценки
носят экспертный характер, но они позволяют понять соотношение производительности
и эффективности труда сотрудника на разных уровнях освоения им трудовых
навыков.

Очевидно, что модель ситуационного
лидерства Херси и Бланшара достаточно проста и эффективна для практического применения
лидерами и руководителями любого уровня.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итоги,
можно сделать следующие выводы:

1. Лидерство – это,
прежде всего, видение
лидером социально значимой цели, согласованной с целями организации, желание ее
достичь и способность мобилизовать людей на ее достижение.

2. Лидерство есть не столько
место, сколько отношение
[7] (Prigozhin,
2010).

3. Лидерство –
стратегический инструмент развития корпоративной культуры организаций, наиболее
эффективный в условиях VUCA-мира.

4. Лидером может
стать каждый человек.

Лидеров можно генерировать в любой организации.

[1] Акроним VUCA (volatility, uncertainty, complexity,
ambiguity – нестабильность, неопределённость, сложность и неоднозначность)
характеризует изменчивую и сложную среду современного мира, где не существует
гарантированной стабильности. Термин в 1990-х годах ввели американские военные
для описания условий управления войсками в условиях скоротечных боевых
действий. Сегодня он используется для обозначения динамичного меняющейся
бизнес-среды, в которой функционируют организации и живет человек.

[2] Общая ши́на
– в информатике общий кабель (называемый шина или
магистраль), к которому подсоединены все компьютеры сети.