Qcd как философия развития современной производственной компании

Как я уже писал ранее, на семинаре Кайдзен-Института меня осенило, что QCD очень похоже на «быстро-дешево-качественно» из проектного управления. И я решил покопаться в том, что это за зверь такой — QCD, откуда взялся, зачем его используют и чем он может быть полезен вам.

Сокращение QCD было, конечно, мне известно, но я как-то ни разу не задумывался о том, что за ним лежит. И вот решил выяснить в подробностях.

Начнем с определения в Википедии.

В англоязычной Википедии говорится, что QCD, а затем QCDSM (о нем ниже) был первоначально разработан как управленческий подход для того, чтобы помочь компаниям британского автопрома. QCD используется для оценки различных аспектов производственного процесса, а так же дает обратную связь в виде фактов и значений, которые позволяют менеджерам принимать логичные решения. При использовании собираемых данных организациям становится проще расставлять приоритеты в своих целях на будущее.

Тут сразу нужно сделать оговорку про достоверность. Англоязычная страница про QCD содержит предупреждение о том, что статья на ней имеет множество недостатков, в частности, не хватает цитат для верификации сведений.

Если посмотреть ссылки, которые указаны на этой странице, то окажется, что подавляющее большинство из них — публикации 2015 года, есть несколько публикаций 2011-2014 годов, одна — 2000 года, две — 1997 и одна 1994. Первой идет книга «Гемба кайдзен» Масааки Имаи, опубликованная в 1997 году. Книга 1994 года — про TQM в публичном секторе, ее нельзя считать первоисточником идеи применения QCD для производства, тем более, что сам термин в ней на указанных страницах не упоминается. Еще одна публикация 1997 года касается эвристического подхода к планировке складов, а значит, тоже не совсем про производство, хотя точно сказать нельзя, т.к. текст статьи недоступен.

Получается, что всё растет из книги «Гемба кайдзен» Масааки Имаи.

QCD или не QCD?

Что еще удалось мне выяснить.

Поскольку у меня нет в домашней библиотеке книги «Кайдзен», я не смог ее просмотреть.

В книгах Лайкера упоминание QCD есть, но в неявном виде — мне пришлось дважды прокопать книгу «Практика Дао Toyota», чтобы найти упоминания троицы «Общие затраты в системе, качество, дисциплина поставок» в схемах, демонстрирующих, к каким следствиям приводит та или иная философия ведения бизнеса. (Некстати, но не могу пройти мимо — перевод этой фразы (QCD) местами разнится, это признак не очень хорошего перевода.) Например, рис. 6.2., стр. 164, рис. 9.2. стр. 272, ооднако позднее, когда Лайкер пишет про принцип «Досконально разберись в ситуации и определи проблему» появляется такое выражение (стр. 415):

«При определении любой проблемы Toyota ее рассматривают в контексте важнейших показателей, к которым относятся безопасность, качество, производительность и затраты (рис. 14-1). Эти критерии по своей природе связаны между собой, и негативное воздействие на один из них не может не отразиться на других.»

Джеффри Лайкер и Дэвид Майер «Практика Дао Toyota», 2006 год. Английское издание выпущено в том же году.

Забавно, что на рис. 14-1 показаны: Обслуживание потребителя (в центре), затраты, качество и производительность (вокруг).

Заметьте, это не качество-затраты-поставки.

Я копнул дальше, и в книге Тайити Оно «Производственная система Тойоты» нашел следующее:

«Мы часто употребляем слово «эффективность», когда мы говорим о производстве, управлении и бизнесе. «Эффективность» в современной промышленности и бизнесе в основном означает снижение издержек.»

Тайити Оно «Производственная система Тойоты», 2013. Японское издание выпушено в 1978 году.

Самое раннее упоминание «quality, cost and delivery» (качество, затраты и поставка) я нашел в многотомнике Japan Economic Studies, тома 11-12, Internationa Arts and Science Press, 1984 год.

В «Гемба-кайдзен» Масааки Имаи сказано:

«Качество, затраты, поставка, КЗП (Quality, Cost, Delivery, QCD) — конечная цель менеджмента. Если менеджмент успешен в достижении КЗП, то и клиент будет удовлетворен, и компания благополучна.»

Масааки Имаи «Гемба-кайдзен», 2005 год, английское издание — 1997 год.

Современное определение

В интернете можно найти такие определения:

«Качество, затраты и поставка — ключевые показатели удовлетворенности клиента, которые определяют конкурентоспособность компании». Словарь Enna.

«Качество, затраты и поставка — ключевые показатели удовлетворенности клиента. Деятельность кайдзен нацелена на улучшение этих показателей.» Словарь Demand Solutions (ссылка https://www.demandsolutions.com/resource-center/supply-chain-glossary/supply-chain-glossary-q/quality,-cost,-delivery-(qcd)-or-qcd.html больше не работает — ВК, 16.02.21).

Попробуем разобраться

Похоже, что если концепция QCD и существовала до Масааки Имаи, то именно он «вытащил» ее на поверхность и сделал популярной.

При этом, если когда-то и была определённая идея, заложенная в этой концепции, то теперь она претерпела серьёзные изменения и пустила корни в разные стороны.

Начнем с того определения, которое дал Имаи.

По его мнению, QCD — это конечная цель менеджмента. Т.е. QCD — это цель глазами «изнутри компании» — повышай качество, снижай затраты, ускоряй или стабилизируй поставку — и будешь в дамках.

На самом деле выглядит как один из вариантов BSC, Balansed Score Card, сбалансированной системы показателей, когда в качестве основы берётся несколько ключевых областей деятельности компании, по каждой области ставится цель, которая развертывается на нужное количество ключевых показателей на нужное количество уровней управления.

Можно соглашаться с таким набором показателей, можно не соглашаться, но любой набор (три, как в QCD или четыре, как в классической BSC) выглядит по меньшей мере субъективным. Тем более, с определением «поставки» вы обнаружите путаницу даже в показаниях ортодоксов данного подхода.

Развитие идеи. Вариант первый

Определение, которое сейчас «гуляет» по сети, и данное выше в трактовках двух сайтов, похоже, появилось как один из путей развития первоначальной идеи.

Если смотреть на QCD не изнутри компании, а «глазами потребителя», то появляется другая логика в той же идее: чтобы компания чувствовала себя прекрасно сейчас и в будущем, она должна обеспечивать потребителя таким качеством, ценой и скоростью поставки, которое его как минимум удовлетворяло бы, а лучше — превосходило все иные предложения на рынке.

И тогда QCD — это не «качество, затраты и поставки», а «качество, стоимость и (срок) поставки». Английское слово «cost» можно переводить и как затраты и как стоимость, всё зависит от контекста, а в русском языке есть некоторая семантическая разница между затратами и стоимостью, или затратами и ценой. Но русское «цена» — это скорее аналог английского «prise», поэтому скорее не о цене, а о стоимости товара или услуги глазами клиента идет речь в тех определениях, которые я упомянул выше.

Вот здесь и возникает прямая аналогия с треугольником «быстро-дешево-качественно», известном в проектном управлении, про который я писал в предыдущей заметке. Всё верно, ведь «быстро-дешево-качественно» — это в первую очередь глазами клиента, а не то, что глазами исполнителя проекта, которого волнует не цена, а расходы, не скорость завершения проекта, а скорость исполнения отдельных действий, не качество конечного результата, а качество выполнения отдельных этапов.

Что хочется еще сказать про этот вариант развития, так это то, что он показывает исключительную субъективность оценки результатов бизнеса.

Поясню.

Цена, качество и скорость поставки каждым отдельным клиентом оценивается исключительно исходя из личных предубеждений и ожиданий. Более того, одна и та же цена, одно и то же качество или скорость поставки могут оцениваться разными потребителями как «превосходные» и как «неприемлемые».

Отсюда получается, что QCD в виде «глазами клиента» — это, по сути, попытка достичь идеального состояния, когда компания превосходит ожидания всех возможных потребителей.

И в этом случае, если менеджмент начинает мерить уровень качества, стоимость или скорость поставки, то всё, что он получает — это некоторый набор показателей, «хуже которых уже нельзя опуститься», а не то, что нужно клиенту.

Развитие идеи. Вариант второй

Вот и настала очередь QCDSM или QCDMS — Quality, Cost, Delivery, Safety and Morale (Motivation) — качество, затраты (стоимость), поставка, безопасность и моральный дух.

У Имаи в «Гемба кайдзен» дано такое определение:

«Качество, затраты, поставка, мораль, безопасность — применительно к гемба зачастую мораль и безопасность добавляются к качеству, затратам, поставке как цель, которую нужно достичь.»

Т.е. QCDMS — это развитие идеи QCD глазами менеджмента, или расширение системы показателей качества управления в еще две плоскости — безопасность труда и моральный дух персонала. Это хорошее дополнение, но мне оно кажется всё еще таким же произвольным и необоснованным, как и QCD, как и классический набор BSC.

QCD и TPS

Как вы видели из цитат, приведённых по книгам Оно и Лайкера, на Toyota принцип QCD или QCDMS не используется, по крайней мере постоянно. Тайити Оно в 1978 году вообще полагал самым главным только снижение затрат, а Лайкер с Майером в 2006 году дали четыре цели — безопасность, качество, производительность, затраты (отдельный вопрос — имеет ли значение порядок в данном списке, но он выглядит очень логичным с т.з. того, что мы знаем про философию Toyota).

Нужно ли вам использовать QCD или QCDMS в качестве базиса для выбора приоритетов своих действий — решать только вам. Мне больше нравится идея «QCD глазами потребителя», но в ней заложена очень высокая степень субъективности, с чем придется иметь дело тем, кто решит воспользоваться этим подходом.

Кому это может быть интересно

Узнать, кто эти люди…

Источник

Производственная система Toyota (TPS) и бережливое производство

Производственная система Toyota представляет собой уникальный подход к производству. Именно она породила движение за бережливое производство, которое (вместе с концепцией шести сигм) стало одной из доминирующих тенденций в последние десять лет. Несмотря на то что движение за бережливое производство стало весьма популярным, я надеюсь, эта книга убедит вас в том, что большинство попыток создать бережливое производство были довольно поверхностны. Большинство компаний уделяли слишком много внимания таким инструментам, как 5S и системе «точно вовремя», не воспринимая бережливое производство как единую систему, как дух, которым пропитана культура организации. В большинстве компаний, пытавшихся внедрить бережливое производство, высший менеджмент не принимал участия в повседневной работе и непрерывном совершенствовании, которые являются неотъемлемой частью этой производственной системы. Toyota подходит к этому по-иному.

Что представляет собой бережливое предприятие[3]? Можно сказать, что это конечный результат применения производственной системы Toyota на всех этапах бизнеса. В прекрасно написанной книге «Бережливое производство» Джеймс Вумек и Дэниел Джонс определяют бережливое производство как процесс, который включает пять этапов:

• определение ценности для потребителя;

• выстраивание последовательного потока создания этой ценности;

• обеспечение непрерывности этого потока;

• обеспечение «вытягивания» от заказчика;

• стремление к совершенству.

Для того чтобы производство стало «бережливым», производитель должен усвоить образ мышления, который даст возможность организовать поток единичных изделий, то есть организовать работу так, чтобы изделие проходило стадии, где добавляется стоимость, без сбоев, помех и остановок. Для этого необходима система «вытягивания», которая учитывает в первую очередь запросы потребителя и предполагает, что на очередную стадию процесса подается лишь то, что будет использовано немедленно. А кроме того, бережливое производство требует культуры, когда каждый стремится к постоянному совершенствованию.

Тайити ?но, основатель TPS, сформулировал это гораздо короче:

Все, чем мы занимаемся, – это следим за временем между размещением заказа потребителем и получением денег за выполненную работу. Мы сокращаем этот промежуток времени, устраняя потери, которые не добавляют ценности (Ohno, 1988).

Из главы 2 мы более подробно узнаем о том, что производственная система Toyota была разработана после Второй мировой войны, когда Toyota находилась совсем в иных условиях, чем Ford и GM. В то время как Ford и GM бросили все силы на массовое производство, экономя на масштабах производства, и стремились производить как можно больше деталей, снижая их стоимость, рынок Toyota в послевоенной Японии был очень невелик. Чтобы удовлетворить запросы потребителя, Toyota приходилось использовать одни и те же сборочные линии для создания самых разных автомобилей. Решающим фактором для эффективности ее работы стала гибкость. Это помогло Toyota сделать важное открытие: сокращая сроки разработки и обеспечивая гибкость производственных линий, можно добиться лучшего качества, более чутко реагировать на запросы потребителей, повысить эффективность работы и намного рациональнее использовать оборудование и пространство. Хотя традиционное массовое производство, которым занимается Ford, привлекало дешевизной единицы продукции, потребитель предпочел бы иметь гораздо больший выбор, чем могли предложить приверженцы массового производства, не оставшись при этом в убытке. В 1940-е и 1950-е годы Toyota бросила все силы на устранение потерь времени и материалов на всех стадиях производственного процесса – начиная с сырья и заканчивая готовой продукцией. Именно это необходимо сегодня большинству компаний: динамичные, гибкие процессы, которые дадут потребителю то, что ему нужно и когда нужно, и обеспечат высочайшее качество по приемлемой цене.

Внимание, уделяемое «потоку», по-прежнему является основой успеха Toyota в XXI веке. Такие компании, как Dell, тоже славятся сжатыми сроками выполнения заказа, высокой оборачиваемостью запасов и быстрой окупаемостью, что позволяет им стремительно расти. Но даже Dell только начала превращаться в современное «бережливое предприятие», которое Toyota создала за десятилетия обучения и упорного труда.

К сожалению, большинство компаний до сих пор используют технологии массового производства, которые хорошо работали у Генри Форда в 1920-е годы, когда гибкость производителя и предпочтения потребителя не имели большого значения. Первым обратил внимание на эффективность отдельных процессов массового производства Фредерик Тэйлор, который в начале XX века занялся научным менеджментом. Подобно создателям производственной системы Toyota, Тэйлор стремился устранить потери в ходе производственных процессов. Он наблюдал за рабочими, чтобы устранить все нерациональные движения. Идеологи массового производства прекрасно знали и о других факторах, не добавляющих ценности, например о простоях оборудования. Ведь если приходится выключать станок и заниматься его ремонтом, он не производит детали, которые стоят денег. Но давайте рассмотрим на первый взгляд алогичные принципы, касающиеся действия факторов, не добавляющих ценности, – принципы, на которых строится философия TPS.

• Часто лучше остановить станок и прекратить производить детали. Это делается для того, чтобы избежать перепроизводства, которое является основным видом потерь в TPS.

• Часто лучше создать некоторый запас готовых изделий, чтобы производственный график был более сбалансированным, вместо того чтобы производить продукцию в соответствии с текущими колебаниями потребительского спроса. Выравнивание графика производства (хейдзунка) является основой системы выравнивания потока и системы вытягивания, позволяя свести к минимуму запасы поставляемых деталей. (Выравнивание предполагает, что изменение объемов и ассортимента изделий изо дня в день сводится к минимуму.)

• Иногда необходимо и оправданно избирательное увеличение использования рабочей силы и замещение ею накладных расходов, что позволяет снять лишнюю нагрузку с создающих добавочную стоимость рабочих. Чтобы они работали без потерь, им нужно обеспечить качественную поддержку – так же, как хирургу во время ответственной операции.

• Далеко не всегда нужно, чтобы рабочие изготавливали детали как можно быстрее. Скорость изготовления деталей определяется требованиями потребителя. Если вы без достаточных оснований добиваетесь максимальной производительности рабочих, то это будет лишь другой формой перепроизводства и фактически приведет к общему увеличению численности занятых.

• К использованию информационных технологий и автоматизации следует подходить избирательно, предпочитая им в ряде случаев ручную работу, даже если кажется, что автоматизация окупится, позволяя сократить количество рабочих. Люди – это наиболее гибкий ресурс, которым вы располагаете. Пока операции, совершаемые вручную, не продуманы до мелочей, вы не поймете, на каких участках вам действительно не обойтись без автоматизации.

Иными словами, часто кажется, что подход Toyota к решению отдельных проблем скорее множит затраты, чем устраняет их. Когда Тайити ?но ходил по цехам и учился на собственном опыте, он пришел к парадоксальному выводу: устранение действий, не добавляющих ценности, не имеет ничего общего с работой на износ и эксплуатацией оборудования на пределе возможностей. Избавляясь от потерь, следует уделять основное внимание способу превращения сырья в пользующийся спросом товар. ?но ходил по цехам, чтобы определить, какие именно действия при обработке сырья создают добавленную ценность. Все остальное представляло собой потери, которые нужно устранить. Он научился составлять карту потока создания добавленной ценности, где сырье превращается в конечный продукт, за который заказчик готов платить. Этот подход в корне отличался от философии массового производства, где выявляли, подсчитывали и устраняли потери времени и сил при существующих производственных процессах.

Если вы так же, как ?но, пройдете по цехам и посмотрите на процессы в своей организации, вы увидите, как материалы, счета, заявки на техобслуживание, опытные образцы деталей, изготовленные конструкторскими бюро (тут вы могли бы и сами легко добавить, что соответствует вашему бизнес-процессу), превращаются в то, что нужно потребителю. При ближайшем рассмотрении часто оказывается, что образуются «залежи», и проходит немало времени, прежде чем тот или иной продукт подается на очередную стадию процесса обработки. Едва ли вам понравится на каждом шагу стоять в длинных очередях. ?но считал, что с деталями и материалами происходит примерно то же самое. Им тоже не терпится дождаться своего часа. Если крупная партия деталей лежит без движения и ждет, пока она понадобится, если накапливаются горы невыполненных заявок, если у конструкторов нет времени на испытание опытных образцов, такое ожидание превращается в потери. В результате внешний и внутренний потребители теряют терпение. Именно поэтому TPS начинает с потребителя и задает вопрос: «Какую ценность мы должны создать с точки зрения потребителя?» К созданию ценности в ходе любого процесса – будь то производство, маркетинг или процесс разработки – ведет только одно – материальная или информационная трансформация изделия, услуги или операции, которые позволяют получить продукт, нужный потребителю.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Основные элементы концепции Кайдзен

Важно

Менеджмент должен использовать следующие основные элементы концепции, чтобы реализовать стратегию Кайдзен:

▪ Кайдзен и менеджмент.

▪ Процесс, а не результат.

▪ Следуй циклам PDCA/SDCA.

▪ Качество — прежде всего.

▪ Говори, используя данные.

▪ Следующий процесс — это потребитель.

Прежде всего, высшему руководству следует довести до общего сведения продуманное и очень ясное заявление о политике. Затем ему надо установить график внедрения стратегии и возглавить процесс, применяя процедуры кайдзен на своем уровне.

Кайдзен и менеджмент.

В контексте кайдзен у менеджмента есть две главных функции: поддержание и совершенствование.

Поддержание — это действия, направленные на обеспечение имеющихся технологических, организационных и операционных стандартов, и поддержку таких стандартов за счет обучения и дисциплины. В рамках функции поддержания менеджмент исполняет свои задачи таким образом, чтобы каждый мог следовать требованиям стандартных рабочих процедур (standard operating procedure, SOP). Совершенствование же — это все, что направлено на улучшение существующих стандартов. Японское представление о менеджменте, таким образом, сводится к одному предписанию: поддерживайте и улучшайте стандарты.

Кайдзен — это небольшие усовершенствования в результате постоянных усилий. Инновация предполагает резкое улучшение в результате значительных вложений средств в новые технологии или оборудование. (Если для вас деньги — ключевой фактор, учтите: инновации обходятся дороже.) В силу своего пристрастия к инновациям западные менеджеры упускают долгосрочные выгоды кайдзен. Эта стратегия делает упор на человеческие усилия, мораль, коммуникацию, обучение, командную работу, вовлечение и самодисциплину — здравый и недорогой подход к совершенствованию.

Процесс, а не результат

Важно

Кайдзен ставит во главу угла мышление, ориентированное на процесс, поскольку для того, чтобы улучшить результаты, надо улучшать процессы.

Сбой в достижении запланированных результатов указывает на сбой в процессе. Менеджмент должен идентифицировать и исправлять такие процессные ошибки. Кайдзен сосредотачивается на человеческих усилиях, что резко контрастирует с принятым на Западе образом мышления, ориентированным на результат.

Ориентированный на процесс подход следует также использовать при внедрении различных инструментов кайдзен: цикла «планируй-делай-проверяй-воздействуй» (PDCA); цикла «стандартизуй-делай-проверяй-воздействуй», «всеобщий менеджмент на основе качества» (TQM); «точно вовремя», «всеобщий уход за оборудованием» (TPM). Инструменты кайдзен не дали результата во многих компаниях просто потому, что те игнорировали процесс. Самый критичный элемент в процессе кайдзен — приверженность и вовлеченность высшего руководства. Чтобы обеспечить успех, это отношение надо продемонстрировать сразу и последовательно выполнять.

Следуй циклам PDCA/SDCA

Первое, что нужно сделать в процессе кайдзен, это ввести цикл «планируй-делай-проверяй-воздействуй» (PDCA) в качестве механизма, который обеспечивает непрерывность кайдзен в достижении политики поддержания и совершенствования стандартов. Это — один из самых важных моментов процесса.

Важно

▪           «Планируй» предполагает, что должны быть установлены цели для совершенствования (так как кайдзен — стиль жизни, то всегда должна быть цель совершенствования в любой сфере) и намечены планы действий для их достижения.

▪           «Делай» относится к реализации плана.

▪           «Проверяй» относится к определению того, оставило ли внедрение след и привело ли к запланированному улучшению.

▪ «Воздействуй» относится к построению и стандартизации новых процедур, призванных предотвратить повторение первоначальной проблемы или установить цели для новых улучшений.

Цикл PDCA постоянно возобновляется: как только происходит улучшение, результат процесса превращается в объект дальнейшего совершенствования. Внедрение PDCA означает: «никогда не удовлетворяться существующим положением вещей». Поскольку люди предпочитают сохранять статус-кво и зачастую уклоняются от инициирования улучшений, менеджмент должен подталкивать их, постоянно устанавливая стимулирующие цели.

Любой новый рабочий процесс сначала нестабилен. Перед тем как начать применение PDCA, каждый текущий процесс надо стабилизировать с помощью цикла «стандартизуй-делай-проверяй-воздействуй» (SDCA).

Важно

Всякий раз, когда в текущем процессе появляются отклонения, надо задать следующие вопросы:

▪           Это случилось потому, что у нас не было стандарта?

▪           Это случилось потому, что мы не следовали стандарту?

▪           Это случилось потому, что стандарт не был адекватным?

Только после того, как стандарт установлен, а его требования выполняются, стоит, стабилизируя текущий процесс, перейти к использованию PDCA.

SDCA стандартизирует и стабилизирует текущие процессы, в то время как PDCA улучшает их. SDCA относится к поддержанию, а PDCA — к совершенствованию, а вместе они становятся двумя главными задачами менеджмента.

Качество — прежде всего

Среди первоочередных целей (качество, затраты, поставка) качеству всегда следует придавать высший приоритет. Независимо от того, насколько привлекательны цена и условия поставки, предлагаемые потребителю, компания не сможет конкурировать, если продукция или услуга будут недостаточно качественными. Кредо «качество — прежде всего» требует приверженности руководства, потому что менеджеры, стремясь удовлетворить требования к поставке или сокращению расходов, часто склонны к компромиссам. При этом они могут принести в жертву не только качество, но и жизнеспособность всего бизнеса.

Говори, используя данные

Кайдзен — процесс решения проблем. Чтобы они были правильно поняты и решены, их надо выявить, а затем собрать и проанализировать соответствующие данные. Попытка решить проблему без проверенных фактов равносильна тому, чтобы жить догадками и чувствами — т.е. применять не совсем научный или объективный подход. Сбор сведений о текущей ситуации поможет понять, на чем нужно сосредоточиться; это служит отправной точкой для совершенствования. Сбор, проверка и анализ данных для совершенствования — тема, к которой мы еще не раз вернемся в этой книге.

Следующий процесс — это потребитель

Любая работа представляет собой цепочку процессов, и каждый из них имеет как своего поставщика, так и потребителя. Материал или порция информации, полученные процессом «А» (поставщик), обрабатываются и улучшаются в процессе «B», а затем посылаются процессу «C». Последующий процесс всегда рассматривается как потребитель предыдущего. Аксиома, согласно которой последующий процесс — потребитель, действует на уровне потребителей двух типов: внутренних (в пределах компании) и внешних (на рынке).

Важно

Большинство людей, работающих в организации, имеют дело с внутренними потребителями. Реализация аксиомы должна привести к обязательству: никогда не передавать дефектные детали или неточную информацию в последующий процесс.

При условии, что каждый сотрудник следует такому правилу, внешний потребитель на рынке получает высококачественную продукцию или услугу. Реальная система обеспечения качества предполагает, что все в организации привержены этой аксиоме и применяют ее на практике.

Основные системы Кайдзен

Ниже следует описание основных систем, которые нужны для достижения целей кайдзен.

Всеобщий контроль качества /всеобщий менеджмент на основе качества.
Cистема производства «точно вовремя» (производственная система Toyota).
Всеобщий уход за оборудованием.
Развертывание политики.
Система подачи предложений.
Работа малых групп.

Всеобщий контроль качества / всеобщий менеджмент на основе качества

Важно

Один из принципов японского управления — всеобщий контроль качества (TQC), применяя который, сначала делали акцент на управлении процессом обеспечения качества. Впоследствии он перерос в систему, охватывающую все аспекты менеджмента, и теперь называется «всеобщим менеджментом на основе качества» (TQM) — термином, используемым во всем мире.

Рассматривая движение TQC/TQM как часть стратегии кайдзен, мы получаем более четкое понимание японского подхода, но японский TQC/TQM не должен рассматриваться исключительно как деятельность, связанная с контролем качества. Движение TQC/TQM было развито как стратегия, призванная помочь менеджменту сделать производство более конкурентоспособным и приносящим прибыль и улучшить все аспекты ведения бизнеса. В аббревиатуре TQC/TQM буква «Q», означающая «качество», имеет приоритет, но есть также и другие цели, а именно: затраты и поставка.

Буква «T» обозначает «всеобщий», т.е. предполагает вовлечение каждого работающего в организации — от высшего руководства до менеджеров среднего звена, мастеров и рабочих. Далее она распространяется на поставщиков, дилеров и оптовых торговцев. Буква «T» также относится к лидерству и работе высшего руководства, т.е. к тому, что так существенно для успешного внедрения TQC/TQM.

Буква «C» относится к «контролю» или «управлению процессами». В TQC/TQM ключевые процессы надо идентифицировать, управлять ими и постоянно их совершенствовать, чтобы улучшить результаты. Роль менеджмента в TQC/TQM заключается в планировании проверки процесса, а не результата, в улучшении процесса, а не его критики на основе результата.

TQC/TQM в Японии охватывает такие области, как развертывание политики, построение системы обеспечения качества, стандартизацию, обучение и образование, управление затратами и кружки качества.

Система производства «Точно вовремя»

Важно

Созданная в Toyota Motor Company под руководством Тайчи Оно система производства «точно вовремя» предполагает устранение тех видов деятельности, которые не приносят дохода, и переход к «бережливому производству», достаточно гибкому, чтобы приспособиться к разнообразным требованиям потребителей.

Эта система производства опирается на такие концепции, как время такта (время производства одной единицы продукции, а не время цикла), «поток единичных изделий», «вытягивающее производство», дзидока (автономизация), U-образные ячейки (U-shaped cells) и снижение времени переналадки (setup reduction).

Чтобы внедрить идеальную систему производства «точно вовремя», ряд действий кайдзен надо совершать постоянно, дабы устранить виды деятельности, не добавляющие ценность в гемба. Система производства «точно вовремя» значительно сокращает затраты, позволяет своевременно поставить продукцию и существенно увеличивает прибыль компании.

Всеобщий уход за оборудованием

Все больше и больше производственных компаний как в Японии, так и за ее пределами сегодня используют на практике «всеобщий уход за оборудованием» (TPM). В то время как TQM делает упор на улучшение управления и качества в целом, TPM в основном служит улучшению качества оборудования, ориентирован на его максимально эффективное использование благодаря всеобщей системе профилактического обслуживания, охватывающего весь жизненный цикл станков и механизмов.

Так же, как TQM вовлекает в процесс всю компанию, TPM воздействует конкретно на каждого сотрудника предприятия. 5S поддержки чистоты (см. главу 5), другие действия в гемба можно расценивать как прелюдию к TPM. Вместе с тем 5S давали замечательные результаты во многих случаях, даже когда вводились отдельно от всеобщего ухода за оборудованием.

Развертывание политики

Хотя стратегия кайдзен направлена на совершенствование, ее применение может дать ограниченный эффект, если каждый занят в кайдзен ради кайдзен.

Важно

Менеджмент должен установить четкие цели для каждого и встать во главе всех действий по совершенствованию, направленных на их достижение. Стратегия кайдзен в действии требует тщательного контроля процесса внедрения.

Прежде всего, высшее руководство должно разработать долгосрочную стратегию с выделением среднесрочных и годовых целей. Топ-менеджеры должны иметь план развертывания стратегии, который следует довести до низших уровней управления, вплоть до цеха. По мере того как стратегия спускается на нижестоящие уровни, в план включаются все более и более конкретные мероприятия и действия. Например, пункт политики «Мы должны уменьшить наши затраты на 10%, чтобы остаться конкурентоспособными» можно довести до рабочих цеха в виде набора действий, таких как увеличение производительности, снижение запасов и брака, а также улучшение компоновки линии.

Без цели стратегия кайдзен похожа на путь в никуда. Она наиболее эффективна, когда каждый работает над достижением цели, которую устанавливает менеджмент.

Система подачи предложений

Система подачи предложений — неотъемлемая часть ориентированной на человека стратегии кайдзен. Она направлена на стимулирование участия всех сотрудников в процессе. Японские менеджеры видят свою первоочередную задачу в том, чтобы побуждать у сотрудников интерес к кайдзен, поощряя их на подачу большого числа предложений, вне зависимости от их значимости.

Важно

В Японии часто поощряют рабочих к обсуждению с мастерами своих предложений и принятию по ним незамедлительных мер, не дожидаясь официального рассмотрения. Там не ждут большой выгоды от каждого предложения. Главная цель — воспитание мыслящих в духе кайдзен и самодисциплинированных людей.

Этот взгляд резко контрастирует с подходами западного менеджмента, которые основываются на экономической выгоде и финансовых стимулах в системах подачи предложений.

Работа небольших групп

Стратегия кайдзен предусматривает работу небольших групп, т.е. речь идет о неформальных, добровольных объединениях людей внутри компании, которые формируются для выполнения конкретных задач в цехе. Самый известный вид таких групп — кружки качества, предназначенные для решения не только проблем качества, но и таких вопросов, как затраты, безопасность и производительность. Их можно рассматривать как элемент стратегии кайдзен, ориентированный на коллективную работу. Кружки качества сыграли важную роль в улучшении качества продукции и повышении производительности труда в Японии, однако их роль часто преувеличивается теми иностранными исследователями, которые видят в них самый важный элемент, лежащий в основе создания качественной продукции. На самом деле решающее влияние оказывает менеджмент, который формирует систему обеспечения качества, обучения персонала, разработки и внедрения политики и создает межфункциональные системы качества, затрат и поставки. Успешные действия кружков качества демонстрируют, что менеджмент играет незаметную, но жизненно важную роль в их поддержке.

Конечная цель стратегии Кайдзен

Поскольку главное в кайдзен — совершенствование, нам надо знать, какие аспекты бизнеса больше всего нуждаются в улучшении. Ответ на этот вопрос — качество, затраты и поставка (QCD). Если в моей предыдущей книге «Кайдзен: ключ к успеху японских компаний» использовался термин «качество, затраты и дисциплина поставки» (quality, cost, and scheduling, QCS), то теперь вместо QCS обычно применяется QCD.

Когда говорят о качестве, имеют в виду не только готовую продукцию или услуги, но также и процессы, в результате которых создается эта продукция или предоставляются услуги. Затраты относятся к полной стоимости проектирования, производства, продажи и обслуживания продукции или услуги. Поставка означает своевременную доставку требуемого объема продукции или услуг. Когда три условия, определенные термином QCD, выполнены, потребители удовлетворены.

QCD объединяет такие функциональные и структурные направления, как исследования и разработки, технология, производство, продажи и послепродажное обслуживание. Поэтому межфункциональное сотрудничество так же важно, как и взаимодействие с поставщиками и дилерами. Задача высшего руководства — анализировать текущее состояние QCD компании на рынке и устанавливать приоритеты для политики совершенствования качества, затрат и поставки.

В последующих главах этой книги мы привели ряд примеров, которые иллюстрируют, как различные компании (занимающиеся и производством, и обслуживанием) внедряют концепции и системы гемба кайдзен.

Источник

Философия производственной системы «Тойота» Баева Л. В. , д. ф. н. , доц. , зав. кафедрой философии, декан ФСК АГУ

Почему начинать необходимо с философии? Философия позволяет увидеть весь процесс в максимальном масштабе пространства и времени, а не только его отдельный участок, формирует универсальные методы и принципы. l Философия формирует смыслы и ценности процессов и явлений, дает их рациональное и нравственное обоснование. l

Специфика отношения к философии Философия для Востока — это метод обретения самоконтроля и гармонии; единство знания и стремления к самосовершенствованию. l Философия для Запада – это рациональное знание, дающее свободу, контроль над внешним миром, прогресс в социальной и познавательной сферах. l Для России философия – форма интеллектуальной свободы, самоосмысление, имеющее как созерцательный, так и и практический характер. l

Что такое философия предприятия? Философия предприятия – это объяснение существования и деятельности предприятия; основополагающие представления о том, чем предприятие должно являться; l философия предприятия описывает: систему предприятия (кто мы? ), цель предприятия (чего мы хотим? ), сферу деятельности (что мы делаем? ); l в философии предприятия конкретизируются основные ценности, которые для сотрудников должны служить ориентиром их деятельности. l

Почему во всем мире изучают опыт фирмы «Тойота» ? Тойота является самой преуспевающей автомобильной компанией в мире. l Рентабельность Тойота выше любой другой автомобильной компании, ее годовая прибыль больше чем у GM, Chrysler и Ford вместе взятых. l Тойота создает автомобили, обладающие высоким качеством на протяжении всего срока службы. l В рейтингах последних лет Тойота стоит на 1 -ом месте по качеству. l

Ни одна модель Тойоты никогда не попадала в «черный список» машин, от покупки которых специалисты советуют отказаться. l Более половины подержанных машин Тойота попадают в категорию «приобретение рекомендуется» , тогда как из Форд в эту категорию входят 10%, из GM 5%, а машины Chrysler не проходят по этой категории вообще. l

В чем же причина успеха Тойота? l «Неизменный успех Тойота проистекает из философии бизнеса, в основе которой лежит понимание людей и их мотивации» Дж. Лайкер. «Дао Тойота»

Дао Тойота Основатели компании, семья Тоёда, разработали и внедрили уникальную систему принципов организации и управления своей компании – Производственную систему Тойота (TPS), которая применяется во всех их многочисленных предприятиях по всему миру. Её называют Дао Тойота.

Что такое Дао? l Дао – основное понятие восточной философии (Китай, Япония) l Дао – путь существования вещей, их гармоничного единства. l Дао – источник силы и бессмертия.

Четырехкомпонентная модель Дао Toyota Постоянное всеобщее обучение; увидеть ситуацию своими глазами; решение принимай не торопясь, внедряя его, не медли Решение проблем (Постоянное совершенствование и обучение) Сотрудники и партнеры (Уважать их, совершенствовать их и давать им требующие самоотдачи задания Процесс (Устранение потерь) Философия (Стратегическое мышление) Воспитывай лидеров исповедующих философию компании; уважай людей и спрашивай с них; уважай поставщиков и будь к ним требователен Организуй процесс как поток; используй систему вытягивания; равномерно распредели объем работ; останови процесс, если возникнут проблемы; стандартизируй задачи для непрерывного совершенствования; используй визуальный контроль; используй надежную и испытанную технологию Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если они наносят ущерб краткосрочным финансовым целям

Дао Тойота l. В основании системы производства Тойота лежит философия, понимаемая как «стратегическое мышление» . l Философия Тойота ведет к изменению образа мышления, культуры работника. l Цель этой философии – создание «бережливого производства» .

Формирование философии Тойота l l l l Тойота – «семейный бизнес» . Сакити Тоёда – «король изобретателей» , создатель первого приводного станка, основатель компании. Дзидока – станок с «защитой от ошибок» основа капитала Тойота. Послевоенный режим экономии и увольнение главы компании Кийтиро Тоёда. Критический анализ «массового производства» Форда. Ставка на разнообразие, гибкость, быстроту ввода новых моделей (12 мес. ) Базовый принцип – поток единичных изделий.

Бережливое производство включает пять этапов: l l l Определение ценности для потребителя Выстраивание последовательного потока создания этой ценности Обеспечение непрерывности этого потока Обеспечение «вытягивания» от заказчика Стремление к непрерывному совершенствованию (кайдзен)

От прибыли к качеству l. В 80 -х годах XX века в мире бизнеса появилась новая религия – религия качества, которую исповедовали Деминг, Исикава, фирма Toyota. l Для таких компаний Качество стало важнее Прибыли (что в конечном счете окупаемо).

«Бережливое производство» Тойота предполагает образ мышления, который позволит каждому работнику добавлять стоимость без сбоев, остановок, перепроизводства, а также непрерывно совершенствовать процесс. l Первый шаг к этому – устранение потерь, работы, которая не добавляет ценность. l

Бережливое производство Исключает все нерациональные действия; l Создает только тот продукт, который в этом количестве будет необходим на следующей ступени производства (принцип вытягивания); l Применяет информационные технологии избирательно. Дорогое оборудование и материалы бывают излишними. l

В основе бережливого производства лежит принцип «непрерывного совершенствования» , последовательного добавления ценности каждым сотрудником, постоянный профессиональный рост. l Тойота – производство, все сотрудники которого уже более 40 лет непрерывно учатся и развиваются. l

l 14 принципов производственной системы Дао Toyota, составляющих фундамент ее производственной культуры и способствующих ее всемирному успеху:

Принцип 1. Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям Используй системный и стратегический подходы при постановке целей. Осознай свое место в истории компании и старайся вывести ее на более высокий уровень. l Твоя основная задача — создавать ценность для потребителя, общества и экономики. Оценивая любой вид деятельности в компании, учитывай, решает ли она эту задачу. l Будь ответственным. Отвечай за то, что делаешь, поддерживай и совершенствуй навыки, которые позволяют тебе производить добавленную ценность. l

Принцип 2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем Перестрой технологический процесс так, чтобы создать непрерывный поток, эффективно обеспечивающий добавление ценности. Сократи до минимума время, которое незавершенная работа находится без движения. — Создавай поток движения продукта и налаживай связи между процессами и людьми, чтобы любая проблема выявлялась немедленно. — Этот поток должен стать частью организационной культуры, понятной для всех. —

Принцип 3. Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства — Сделай так, чтобы внутренний потребитель, который принимает твою работу, получил то, что ему требуется, в нужное время и в нужном количестве. — Сведи к минимуму незавершенное производство и складирование запасов. — Будь восприимчив к ежедневным колебаниям потребительского спроса, которые дают больше информации, чем компьютерные системы и графики.

Принцип 4. Распределяй объем работ равномерно(хейдзунка): работай как черепаха, а не как заяц — Устранение потерь — лишь одно из трех условий успеха бережливого производства. Устранение перегрузки людей и оборудования и сглаживание неравномерности графика производства не менее важны. — Работай над равномерным распределением нагрузки во всех процессах, связанных с производством и обслуживанием.

Принцип 5. Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество — Качество для потребителя определяет твое ценностное предложение. — Используй все доступные современные методы обеспечения качества. — Создавай оборудование, которое способно самостоятельно распознавать проблемы и останавливаться при их выявлении. Разработай визуальную систему извещения лидера команды и ее членов о том, что процесс требует их внимания. — Принцип остановки или замедления процесса должен обеспечивать получение необходимого качества «с первого раза» и стать неотъемлемой частью производственной культуры компании.

Принцип 6. Стандартные задачи — основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам Используй стабильные, воспроизводимые методы работы, это позволит сделать результат более предсказуемым, повысит слаженность работы. — Фиксируй накопленные знания о процессе, стандартизируя лучшие на данный момент методы. — Не препятствуй творческому самовыражению, направленному на повышение стандарта; закрепляй достигнутое новым стандартом. Тогда опыт, накопленный одним сотрудником, можно передать тому, кто придет ему на смену. —

Принцип 7. Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной — Используй простые визуальные средства, чтобы помочь сотрудникам быстро определить, где они соблюдают стандарт, а где отклонились от него. — Создавай простые системы визуального контроля на рабочих местах, способствующие поддержанию потока и вытягивания.

Принцип 8. Используй только надежную, испытанную технологию — Технологии призваны помогать людям, а не заменять их. Часто стоит сначала выполнять процесс вручную, прежде чем вводить дополнительное оборудование. — Вместо непроверенной технологии лучше использовать известный, отработанный процесс. — Прежде чем вводить новую технологию и оборудование, следует провести испытания в реальных условиях. — Отклони или измени технологию, которая идет вразрез с твоей культурой, может нарушить стабильность, надежность или предсказуемость. — Поощряй своих людей не забывать о новых технологиях, если речь идет о поисках новых путей. Оперативно внедряй зарекомендовавшие себя технологии, которые прошли испытания и делают поток более совершенным.

Принцип 9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других — Лучше воспитывать своих лидеров, чем покупать их за пределами компании. — Лидер должен не только выполнять поставленные перед ним задачи и иметь навыки общения с людьми. Он должен исповедовать философию компании и подавать личный пример отношения к делу. — Хороший лидер должен знать повседневную работу как свои пять пальцев, лишь тогда он сможет стать настоящим учителем философии компании.

Принцип 10. Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании — Создавай сильную, стабильную производственную культуру с долговечными ценностными ориентациями и убеждениями, которые разделяют и принимают все. — Обучай незаурядных людей и рабочие команды действовать в соответствии с корпоративной философией, которая позволяет достичь исключительных результатов. — Формируй межфункциональные группы, чтобы повысить качество и производительность и усовершенствовать поток за счет решения сложных технических проблем. — Неустанно обучай людей работать в команде на общую цель.

Принцип 11. Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться — Уважай своих партнеров и поставщиков, относись к ним, как к равноправным участникам общего дела. — Создавай для партнеров условия, стимулирующие их рост и развитие. Ставь перед ними сложные задачи и помогай решать их.

Принцип 12. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами (генти генбуцу) — Решая проблемы и совершенствуя процессы, ты должен увидеть происходящее своими глазами и лично проверить данные, а не теоретизировать, слушая других людей. — В основе твоих размышлений и рассуждений должны лежать данные, которые проверил ты сам. — Даже представители высшего руководства компании и руководители подразделений должны увидеть проблему своими глазами, лишь тогда понимание ситуации будет подлинным, а не поверхностным.

Принцип 13. Принимай решение не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли (немаваси) — Не принимай однозначного решения о способе действий, пока не взвесишь все альтернативы. Когда ты решил, куда идти, следуй избранным путем без промедления, но соблюдай осторожность. — Немаваси — это процесс совместного обсуждения проблем и потенциальных решений, в котором участвуют все. Его задача — собрать все идеи и выработать единое мнение, куда двигаться дальше.

Принцип 14. Станьте обучающейся структурой за счет неустанного самоанализа (хансей) и непрерывного совершенствования (кайдзен) — Как только процесс стабилизировался, используй инструменты непрерывного совершенствования. — Создай такой процесс, который почти не требует запасов. Это позволит выявить потери времени и ресурсов (кайдзен). — Оберегай базу знаний об организации своей компании, не допускай текучести кадров, следи за постепенным продвижением сотрудников по службе и сохранением накопленного опыта. — При завершении основных этапов и окончании всей работы произведи анализ (хансей) ее недостатков и открыто говори о них. Разработай меры, которые предупредят повторение ошибок. — Вместо того чтобы изобретать колесо, научись стандартизовать лучшие приемы и методы.

l Философия Тойота не набор инструментов – а единая система мышления, деятельности, организации. l Дао Тойота – это доверие к людям, это культура, а не совокупность методов.

Благодарю за внимание!

Источник

Философия предприятия

Законы должны искоренять пороки и насаждать добродетели.

М. Цицерон

Введение

В XX в. сначала мы стали свидетелями крушения русской христианской морали и традиций купечества, а затем коммунистической морали и административной системы управления государством. Как общество не может существовать без морали и законов, так и предприятие не сможет эффективно функционировать без собственной морали и внутренних законов (уставов, положений, правил, инструкций и др.).

Разработка философии предприятия является новым и достаточно сложным делом для российских менеджеров и бизнесменов.

Философия предприятия — это совокупность внутрифирменных принципов и правил взаимоотношений рабочих и служащих, своеобразная система ценностей и убеждений, воспринимаемая добровольно или в процессе воспитания всем персоналом предприятия. Можно сказать проще — это «моральный кодекс поведения на предприятии». Соблюдение философии гарантирует успех и благополучие во взаимоотношениях персонала и в итоге эффективное развитие предприятия. Несоблюдение философии предприятия ведет к развитию конфликтов между администрацией и сотрудниками, между поставщиками и потребителями, к снижению имиджа фирмы, а в дальнейшем может привести к краху и разорению предприятия, так как люди — главное богатство.

Нужна ли отдельная философия предприятия, ведь на предприятии и так множество нормативных документов? Приведем аргументы «за»:

нет одинаковых людей, но отношения между персоналом должны строго регламентироваться общими для всех принципами;
на предприятии существует текучесть кадров, и новые сотрудники должны быстро изучить систему моральных ценностей и требования администрации;
разнообразие вероисповеданий влияет на отношение людей к работе, пище, поведению, семье, привычкам, поэтому нужно иметь универсальные правила;
следует четко определить взгляды на выборность, самоуправление, единоначалие, роль трудового коллектива, централизацию управления;
собственник (владелец, хозяин) предприятия хочет проводить свою политику в отношении персонала, иногда отличную от общепринятой и государственной;
руководители предприятия и менеджеры меняются, но это не должно сильно «раскачивать корабль» предприятия, работники должны жить по общим правилам.
В России в настоящее время законность и мораль сильно размыты, а единая идеология государства пока не выражена четко;

Приведем аргументы «против» разработки философии предприятия:

неформальные группы сами разрабатывают нормы поведения, и не стоит их административно регулировать;
на современном этапе развития в России сложилась двойная мораль и часть людей полагает, что лучше не фиксировать систему взаимоотношений в коллективе («в мутной воде рыбка лучше ловится»);
разработка философии предприятия и ее корректировка отнимают много времени и сил, поэтому не стоит тратить время и средства на разработку еще одного нормативного документа;
людям в коллективе свойственно разрабатывать свои правила поведения и быстро к ним адаптироваться. Разработать можно лишь «микрофилософию» для небольшого коллектива.

Какие документы следует положить в основу разработки философии предприятия?

Конституцию (Основной Закон).

Гражданский кодекс.

Кодекс законов о труде.

Декларацию прав человека.

Коллективный договор.

Религиозные писания (Библию, Коран).

Программу правящей партии.

Устав предприятия.

Опыт лучших компаний.

При разработке философии предприятия необходимо учитывать:

национальный состав сотрудников;

региональную специфику (область, город);

тип производства;

отрасль народного хозяйства;

количественный состав предприятия;

уровень жизни работников;

культурный уровень персонала;

взгляды и позицию собственника (хозяина);

личные убеждения директора.

1. Английский опыт разработки философии предприятия

Известно, что Великобритания — страна традиций с двухтысячелетней историей, прошедшая путь от дикого варварства кельтов до цивилизованного содружества наций, подарившая миру конституционную монархию, промышленное производство, шерстяные изделия, парламент, банковскую систему, футбол и теннис*.

У нас существует мнение, что Великобритания — это «дремлющий старый лев», утративший былую славу на суше и на море, чопорное население которого пребывает в островной спячке, наслаждаясь своими традициями (дом, камин, газоны, розы, путешествия и т.п.). Но это не совсем так.

Английские традиции

Великобритания — центр мировой финансовой системы и международной торговли. Лондонская биржа, крупнейшие банки, финансовые компании, крупнейшие в Европе супермаркеты и обилие фирменных магазинов, морские порты с инфраструктурой, современные транспортные и информационные системы.

Да и сами англичане выглядят иначе, чем мы их представляем. Дружелюбные, энергичные, коммуникабельные, расчетливые, трудолюбивые, скромные, порядочные, приветливые, любят выпить и поговорить, для чего собираются в пабах. Кстати, «public house» — это не публичный дом, как буквально переводят наши сограждане, а пивная.

В Великобритании поражают богатство и добротность зданий и сооружений, удивительная чистота на улицах и внутри помещений и всеобщее доверие к человеку. Богатство всюду: роскошные английские замки и дворцы, фундаментальные общественные здания и красивые 2- и 3-этажные частные дома, прекрасная мебель и хорошие автомобили. Вся экономика Великобритании построена на среднем классе, который составляет большинство населения страны, с годовым доходом более 25000 фунтов стерлингов. Для России — это очень богатые люди.

* Справка: Великобритания — островное государство на Западе Европы, расположенное на площади 224 км²с населением более 57 млн. чел. Исторические части — Англия. Уэльс. Шотландия и Северная Ирландия. Основная религия — протестантская, население — англичане (более 80%). конституционная монархия, возглавляемая королевой Елизаветой с 1952 г. Законодательный орган — двухпалатный парламент. Исполнительная власть — кабинет министров. Член ЕС с 1973 г Крупный экспортер капитала, промышленной продукции. Доля в мировом производстве — менее 5%.

Поражает и подкупает доверие к человеку. Когда Вы приходите в супермаркет, то можете часами ходить по этажам, секциям, брать вещи с прилавка и вешалок, примерять их, брать с собой, и никто не смотрит на Вас подозрительно и не требует предъявлять сумки. Вы можете оставить багаж в гостинице портье на целый день, и вечером другой портье отдаст его Вам и не спросит документов.

Опыт крупнейшей в Великобритании торговой фирмы «Marks & Spencer» в области работы с персоналом и организации торговли показался нам крайне интересным. «Marks & Spencer» — лучшая торговая фирма

Фирма «Marks & Spencer», основанная в 1884 г. Майклом Марксом в г. Лидсе, началась с прилавка самообслуживания размером 2х1 м, на котором продавались мелкие товары (носки, чулки, иголки, пуговицы) по цене один пенс. С прилавков торговля перешла в киоски, мелкие магазины; к 1900 г. их число возросло до 36.

М. Маркс утверждал: «Ставя на первое место людей, вы никогда не совершите ошибки, даже в вопросе деления денег». «Заставлять людей много и напряженно работать + платить им хорошую зарплату и давать прочие материальные преимущества = патернализм».

В 30-х гг. фирма сформулировала сущность своего бизнеса:

«Предлагать потребителям, принадлежащим к целевому рынку, ассортимент товаров хорошего качества по доступным для них ценам».

В настоящее время «Marks & Spencer» — крупнейшая торговая компания Великобритании. Она имеет 260 магазинов, в которых работают 46 тыс. чел., более 600 тыс. м² торговых площадей, поддерживает отношения более чем с 800 фирмами-изготовителями. Объем товарооборота в 1981 г. составил 2199 млн. фунтов стерлингов, а чистая прибыль — 233 млн. фунтов стерлингов. Магазины «Marks & Spencer» имеются более чем в 30 странах мира, среди которых видное место занимают Канада, Япония, Гонконг, Франция, Бельгия, Ирландия, Испания. Причем расположены они в самых престижных супермаркетах и на центральных торговых улицах городов.

Фирма представляет собой открытую организацию с минимумом деловых секретов. В чем секреты успеха «Marks & Spencer»?

1. Высокое качество товаров. Многочисленным покупателям фирмы (более 14 млн. чел. за неделю) предлагается около 6000 высококачественных промышленных товаров с торговой маркой «Saint Michael», а также продукты питания, изготовленные известными промышленными компаниями, ассортимент которых в других магазинах относится к категории предметов роскоши, а не товаров повседневного спроса. Эти товары выгодно отличаются модным дизайном, прекрасным материалом, добротной отделкой. В этом я убедился на собственном опыте: я не нашел никаких дефектов в рубашке, носках, галстуке и брюках и носил их довольно долго. Невольно вспоминаешь английскую пословицу: «Мы не настолько богаты, чтобы покупать дешевые вещи».

2. Высокий уровень организации торговли. В магазинах «Marks & Spencer» почти нет примерочных кабин, покупатели уверены, что покупают одежду своего размера, роста и полноты, а продавцы поощряют их к тому, чтобы они купили одежду и примерили дома. Ассортимент товаров четко распределен по отделам и этажам: мужской и женский, одежда и обувь и т.п.; светлые помещения с отличным дизайном, свободное передвижение покупателей с товаром. В магазинах принята политика свободного обмена товаров и возврата денег по требованию покупателя в течение одного месяца после покупки. Сущность этого принципа не в том, чтобы скорее продать вещь и пустить деньги в торговый оборот, а в том, чтобы удовлетворить потребность покупателя.

3. Высокая потребительская ценность товара относительно его стоимости. Цены на товары в «Marks & Spencer» отнюдь не низкие и доступны лишь среднему классу. Высокое качество товара предполагает и высокую цену, однако отношение потребительской ценности к розничной цене товара в фирме выше, чем у конкурентов, что в итоге определяет приоритеты у покупателей. Это достигается таким образом:

заказ товаров у фирм-производителей крупными партиями со скидками в цене;
формирование ассортимента товаров в расчете на широкий покупательский спрос и сокращение сроков «пролеживания товара»;
совершенствование технологии транспортировки, складирования и продажи товаров;
снижение накладных расходов и затрат на управление.

4. Управление на основе теории человеческих отношений. Фирма устанавливает и поощряет добрые человеческие отношения с персоналом, покупателями, поставщиками и местным населением, а именно:

уважение личности работающего;
внимание к проблемам и трудностям каждого отдельного сотрудника;
полный и искренний двусторонний обмен мнениями;
мотивация работников, признание их стараний и вознаграждение достижений;
систематическое обучение и повышение квалификации.
Большинству людей можно доверять. Признание этого принципа позволяет отменить множество проверок и уменьшить аппарат контроля.

Эти принципы проявляются в магазинах «Marks & Spencer» всегда и везде. Когда Вы входите в отдел. Вам приветливо улыбнутся, но и никто к Вам не бросится навстречу и не будет хватать за руки и показывать товар, как это делается в Турции, никто не будет страстно торговаться, а потом снижать цену на 25-50%, как в Греции; просто покажут прилавок распродажи («sale»), К Вам подойдет вежливый продавец и даст совет, если Вы попросите, причем не будет «навязывать», а посоветует купить и примерить дома или зайти в следующий раз.

«Marks & Spencer» — типично английская фирма, хотя последовательное проведение принципа патернализма делает ее в чем-то сходной с японскими фирмами. Не случайна и популярность магазинов «Marks & Spencer» в Японии. Английский стиль фирмы проявляется в надежности, доброжелательности, качестве и доверии.

Изложим кратко философские принципы фирмы «Marks & Spencer»:

1. Предлагать покупателям избранный ассортимент высококачественных и привлекательных товаров по различным ценам под фирменной маркой.

2. Поощрять изготовителей товаров к применению самых современных и эффективных технологий.

3. Совместно с фирмами-изготовителями обеспечивать самые высокие стандарты в области контроля качества товаров (100% товаров качественные).

4. Обеспечивать покупателям комфортные условия в торговых залах магазинов, дружелюбное отношение персонала и высокий уровень обслуживания, в том числе свободный обмен товара и возврат денег.

5. Повышать эффективность ведения дела путем упрощения всех операций и четкой организации работы персонала.

6. Стимулировать и устанавливать добрые человеческие отношения с потребителями, поставщиками, торговым персоналом, а также с населением городов, где располагаются магазины.

2. Американский опыт разработки философии предприятия

Америка — великая держава, имеющая огромный опыт ведения бизнеса во всех отраслях народного хозяйства*. Нигде в мире нет такого большого числа международных корпораций и компаний (Fortun — 500). В США зародилась и сложилась уникальная система подготовки менеджеров и бизнесменов в университетах и школах бизнеса, целый ряд оригинальных теорий управления. Фамилии крупных менеджеров и бизнесменов, внесших большой вклад в теорию и практику бизнеса, широко известны в мире: Г. Форд I — президент «Ford Motors Company»; А. Слоун-младший — президент «General Motors», Ли Якокка — президент «Chrysler».

Почему автомобилестроение наиболее привлекательно для освещения американского опыта?

Во-первых, за 100 лет автомобиль перестал быть средством роскоши и стал реальным средством передвижения, вошедшим в каждую семью среднего класса.

Во-вторых, это ведущая отрасль народного хозяйства, в которой заняты миллионы людей.

Социалист Г. Форд I

Г. Форд I родился в 1863 г. в семье фермера штата Мичиган, его базовое образование закончилось средней школой, далее он все постигал самообразованием, на практике. В 1892 г. в Детройте он изготовил первый автомобиль на базе крестьянской тележки и 2-х цилиндрового двигателя. В 1904 г. в столярной мастерской началось серийное производство «Модели А» и было продано 1708 автомобилей.

Успех к Форду пришел с «Моделью Т», которая производилась в фабричных условиях с 1909 г. с элементами конвейерного производства в объеме 10 тыс. шт. по цене 850-1000 долл. Совершенствование этой модели и технологии производства, внедрение научной организации труда и конвейерного способа производства, создание фордовской системы управления привели даже по современным меркам к небывалому успеху. Годовой выпуск автомобилей «Модель Т» достиг в 1920-1921 гг. 1 250 000, а цена за 10 лет с 950 долл. снизилась до 335 долл. Среднемесячная оплата труда рабочего составляла 120 долл., что позволяло купить автомобиль Форда, если не брать в расчет остальных расходов, за 3 мес.! Для сравнения: годовой выпуск автомобилей «Волга» в 1995 г. составил 100 000 шт., а средняя месячная зарплата — 160 долл. При заводской цене обычной модели ГАЗ-31031 5500 долл. на ее покупку рабочему необходимо работать 34 мес.

В своей книге »Моя жизнь. Мои достижения» Г. Форд I сформулировал цель и принципы компании: «Цель моя состояла в том, чтобы производить с минимальной затратой материала и человеческой силы и продавать с минимальной прибылью, причем в отношении суммарной прибыли я полагался на размеры сбыта. Равным образом, цель моя в процессе такого производства — уделять максимум заработной платы, иначе говоря, сообщать максимальную покупательную способность.

Основные принципы производства гласят:

1. Не бойся будущего и не относись почтительно к прошлому. Кто боится будущего, т.е. неудач, тот сам ограничивает круг своей деятельности. Неудачи дают только повод начать снова и более умно.

2. Не обращай внимания на конкуренцию. Пусть работает тот, кто лучше справляется с делами.

3. Работу на общую пользу ставь выше выгоды. Без прибыли не может держаться ни одно дело. Но доходность должна получиться в результате полезной работы, а не лежать в ее основании.

4. Производить — не значит дешево покупать и дорого продавать. Это, скорее, значит покупать сырье, материалы по сходным ценам и обращать их с возможно незначительными дополнительными издержками в доброкачественный продукт

Г. Форд разработал и внедрил ряд важных положений по работе с персоналом:

обучение непосредственно на рабочих местах;
высокая минимальная оплата труда;
персональные надбавки за продолжительность работы в компании;
создание стимулов к росту уровня жизни — «кто хорошо живет, тот хорошо и работает»;
участие рабочих в прибылях компании;
финансирование социального обеспечения;
снижение текучести рабочих кадров.

Фордом сформулирован вполне социалистический философский принцип: «Если Вы потребуете от кого-нибудь, чтобы он отдал свое время и энергию для дела, то позаботьтесь о том, чтобы он не испытывал финансовых затруднений. Это окупается. Наши прибыли доказывают, что несмотря на приличные тарифы и премиальное вознаграждение, высокие ставки являются самым выгодным деловым принципом»

После смерти Г. Форда I компания утратила лидирующее положение в мире автомобилестроения, но остается в пятерке ведущих мировых производителей.

Цели бизнеса по Ли Якокка

Принципы Г. Форда получили дальнейшее развитие у его последователей. Ли Якокка — один из крупнейших менеджеров современного автомобилестроения, проработавший 32 г. в «Ford Motors Company», в том числе и президентом. Широко известен он как президент и председатель совета директоров компании «Крайслер», которую он спас от краха в начале 80-х гг. Ли Якокка определил реальные цели бизнеса:

1.Поставь себе цель. Получи такое образование, какое только можешь, но затем, ради бога, делай что-нибудь! Это нелегко, но если ты станешь работать не покладая рук, то поразишься тому, как в свободном обществе можно достичь всего, к чему стремишься.

2.Цементирующим элементом всей нашей демократии служит рабочий, зарабатывающий 15 долл. в час. Это именно тот человек, который покупает дом, автомобиль и холодильник.

3.Пока человек зарабатывает достаточно денег, чтобы погашать платежи по закладным, вполне хорошо питаться, иметь свой автомобиль, обеспечить своему ребенку возможность учиться в колледже, раз в неделю отправиться с женой в ресторан и посмотреть шоу, он доволен жизнью. А если средний класс удовлетворен своей жизнью, у нас никогда не возникнет гражданской войны или революции.

Нельзя полностью согласиться с критикой ряда социальных гарантий американского работника, по мнению Ли Якокки, усиливающих инфляцию в США:

1. Надбавки к заработной плате в связи с удорожанием стоимости жизни, введенные в США с 1946 г.

2. «Тридцать лет работы — и свободен». Возможность досрочно уйти на пенсию после 30 лет работы в компании с получением пенсии в размере 60% от заработка. Человек в 50 лет только достигает высшего уровня своей квалификации, и, чтобы получать пенсию, он должен сменить работу на отдых.

3. Выплата пособий по болезни и страховок за счет компании. В частности, расходы «Chiysler» по этой статье достигали 600 млн. долл. в год.

3. Японский опыт разработки философии предприятия

Существуют две крайние точки зрения на использование японского опыта. Согласно первой из них, традиции Японии и России имеют много общего, т.к. еще в прошлом веке это были две феодальные державы, основой государственного устройства которых на протяжении 7 столетий были монархии, в семье господствовал патриархат, в сельскохозяйственном производстве общинный принцип, а в моральном облике нации — коллективизм. Сторонники другой точки зрения утверждают, что это невозможно, т.к. такие исконно японские качества, как вежливость, трудолюбие, дисциплинированность, уважение к старшим, совсем не свойственны россиянам. И на вопрос: «Можно ли в России организовать производство по японскому образцу ?» следует ответ: «Нет, так как у нас очень мало японцев»*.

С последним утверждением автор не может согласиться, так как имеет собственный опыт посещения японских предприятий «Nissan» и «Sony» в Испании, где работает очень мало японцев, и тем не менее это типично японские предприятия, очень выгодно отличающиеся от испанских, например, автомобильной компании «SEAT».

Освещая японский опыт, мы старались изложить главные преимущества и принципы организации крупных компаний «Sony» и «Mitsubishi Denki», опираясь на высказывания лидеров этих компаний А. Морита, К. Мацусита. Очень полезный материал был получен из книг В. Я. Цветова «Пятнадцатый камень сада Реандзи», В. Б. Овчинникова »Ветка сакуры. Корни дуба. Горячий пепел» и В. А. Пронникова, И. Д. Ладанова «Управление персоналом в Японии»

Анализ японской философии менеджмента представлен нами через такие элементы, как традиции, корпоративные принципы, мотивация, оплата труда, оценка персонала, нововведения, обучение, расстановка кадров, недостатки (табл. 2.1.2).

Япония — островное государство в Восточной Азии площадью 372 тыс. км² с населением более 122 млн. чел. Конституционная монархия. Высший законодательный орган — двухпалатный парламент. Страна состоит из 46 префектур и губернаторств. Столица — Токио. Господствующие религии: буддизм и синтоизм. Феодальный строй установился в VII-VIII вв. н. э. Буржуазная революция произошла в 1867-1868 гг. Япония вела войны против Китая, Кореи, СССР, США.

Япония — высокоразвитая страна, занимающая 2-е место в мире по объему ВНП. Занимает лидирующее положение в судостроении, автомобилестроении, элекротехнической промышленности, внешней торговле.

Таблица 1. Анализ японской философии менеджмента

Элементы философии	Принципы,правила,девизы
Японские традиции	Групповой коллективизм и тяга к совместной трудовой деятельности. Подчинение лидеру и уважение к старшему по возрасту (сэмпай). Старший по положению (должности) также старше младшего по возрасту и стажу работы. Поэтому старший наделяется властью. Идеальная модель взаимоотношений по вертикали: младший (кохай) высказывает знаки благодарности старшему, а старший проникается ввиду этого расположением к младшему. Японская семья строится на основах патриархальной иерархии: отец — старший сын, свекровь — госпожа невестки. Принцип «ринги» — получение согласия на решение вопроса путем опроса нижестоящих работников без созыва заседания. «Когда для выбора имеются два пути, выбирай тот, который ведет к смерти» (заповедь самурая). «Самурай не может служить двум князьям, как преданная жена не может выйти замуж второй раз»(заповедь самурая). Традиционная японская вежливость в деловом общении, языке, сфере обслуживания
Корпоративные принципы	Гармония — превыше всего. Преданность идеалам фирмы. Фирменный стиль крупной компании: рабочая одежда, девиз, гимн, флаг. Установление неформальных отношений с подчиненными и рядовыми работниками (общие кафе, большие офисы без кабинетов, восхождения на гору Фудзияма). «Нельзя ошибаться в людях!» «Встревай во все споры жизни». «Хороший человек — работающий человек» (японская поговорка). Патернализм — человеческое отношение к персоналу и воспитание морали, что все — члены большой семьи
Мотивация	Преобладание коллективной (групповой) мотивации над личной отдельного человека. «Труд сейчас — деньги потом» (национальный девиз). Самоудовлетворение от хорошо исполненной работы. Предоставление займов на жилье и снижение процентных ставок. Продажа потребительских товаров в кредит на льготных условиях. Исключение за грубый поступок из группы (отдела, бригады)
Оплата труда	Зарплата складывается из трех компонентов: базисная оплата + многочисленные надбавки + бонусы. Равное вознаграждение за результат труда в группе. Размер зарплаты зависит от возраста, должности (квалификации) и стажа работы. При переходе в другую фирму стаж работы начинается с нуля. Разница в оплате труда президента фирмы и рабочего не превышает 10 раз
Оценка персонала	Изучение биографии и личного дела. Выполнение письменных заданий (проекта, доклада, делового письма). Устные экзамены в форме собеседования и групповых дискуссий. Анкетный опрос для выяснения способностей, опыта работы, развития личности и желаний. Тестирование знаний и умений. «Заслуги запоминаются, просчеты записываются» (девиз компании)
Научно- технический прогресс	Закупка в мире и быстрое внедрение существующих открытий и изобретений в Японии. Выполнение НИР по направлениям, обеспечивающим безусловный «прорыв в будущее». Внедрение технологических процессов с минимальными складскими запасами («канбан» — производство продукции фирмой «Toyota» по принципу «точно в срок» с запасом деталей на один час). Высокий уровень качества продукции: кружки качества, системы контроля, стандарты качества
Обучение	Общее обязательное обучение в школе (9 классов). Ориентация на развитие памяти (запоминание тысяч иероглифов, до 300 цветов). Высокая интенсивность и продолжительность обучения (обучение в школе в течение 12 лет по 240 учебных дней). Развитие трудолюбия и усидчивости, массовая зубрежка в учебных заведениях. «Развитие выдающихся способностей у ординарных людей» (К. Мацусита). Жесткая система экзаменов от детского сада до университета. Важная роль производственного обучения на фирмах и в компаниях. Университетский диплом — визитная карточка успешной карьеры
Расстановка кадров	Пожизненный наем персонала в крупных компаниях. Постоянная ротация персонала со сменой профессий и должностей каждые 3-5 лет. Иерархическое построение группы на основе взаимоотношений «старший — младший». Организация межличностных коммуникаций на основе социально-психологических исследований. Ориентация на небольшие компактные предприятия, где весь персонал работает под одной крышей
Недостатки	Личный эгоизм, если японец находится вне группы (транспорт, улица, вокзалы). Лицемерие, внешне прикрытое вежливостью, т.к. очень трудно понять истинную правду. Пренебрежительное отношение мужчин к женщине. Высокий уровень стрессов и психических расстройств — следствие перегрузок и интроверсии японцев. Рекрутство и муштра в обучении

Философия «Sony»

Компания «Sony» была создана 7 мая 1946 г. в Токио инженерами М. Ибукой и А. Морита. Звездный час «Sony» наступил в 1958 г., когда компания выпустила на рынок «карманный» транзисторный радиоприемник, а затем портативный транзисторный телевизор (1960 г.). Передовые позиции в бытовой радиоэлектронике «Sony» подтверждала всегда, запустив в производство цветной телевизор «Тринитрон» (1968 г.), видеокассетный магнитофон (1971 г.), портативный плейер «Уолкмен» (1979 г.), портативный видеоплейер, лазерные компакт-диски и проигрыватели. В настоящее время «Sony» создала новую технологию телевидения с высокой четкостью изображения (система «ХДТВ») и выпустила серийные образцы телевизоров XXI в.

Закрепившись на национальном рынке Японии, с начала 60-х гг. «Sony» начала постепенное, но мощное проникновение на рынки США, Великобритании, Испании, Германии, создавая там крупные сборочные предприятия. В конце 80-х г. «Sony» превратилась в мощную международную корпорацию, занимающую лидирующее положение в бытовой электронике. Если в 1969 г. оборот компании составлял всего 70 млн. долл.. то в 1987 г. он достиг 7956 млн. долл., т.е. увеличился в 114 раз. На заводах «Sony» в этот период работало 47 583 чел.

Нам представляется интересным изложить взгляды и принципы одного из основателей и впоследствии президента «Sony» А. Морита из его книги «Сделано в Японии»:

«Если бы удалось создать условия, в которых люди могли объединиться с твердым намерением совместно трудиться и использовать свои технические возможности для осуществления своих сокровенных желаний, то такая организация могла бы принести огромное наслаждение и пользу».
«Идеал «Sony» — служить всему миру с помощью своей уникальной техники на основе международного разделения труда».
«Компания ничего не достигнет, если взвалит всю умственную работу на руководство. В компании каждый должен вносить свой посильный вклад, и вклад работника нижнего звена не должен ограничиваться только физическим трудом… Сегодня мы получаем от каждого из наших работников восемь предложений в год, как облегчить их собственную работу, как сделать ее более надежной… Действуйте не ожидая инструкций»
«Ошибки и просчеты свойственны человеку… Продолжайте работать и делайте то, что считаете правильным. Если Вы ошибетесь. Вы извлечете из ошибки урок. Только не допускайте одну и ту же ошибку дважды».
«Я считаю, что о качествах менеджера надо судить по тому, как хорошо он может организовать большое число людей и насколько эффективно он может добиваться наилучших результатов от каждого из них, сливая в единое целое».

«В «Sony» установлен возраст ухода на пенсию для президента компании в шестьдесят пять лет, но чтобы использовать опыт и знания бывших управляющих, которые ушли на пенсию, мы сохраняем их в качестве консультантов. Мы даем им кабинет и людей, так что они могут работать».

История проникновения «Sony» в Испанию начинается с 1982 г., после покупки контрольного пакета акций «Космос Электрика» и создания акционерного общества «Sony Spain». В 1983 г. «Sony» открывает небольшую радиотехническую фабрику, а в 1991 г. -крупный завод по выпуску цветных телевизоров около Барселоны. За эти годы было выпущено свыше двух миллионов единиц бытовой техники. В конце 1993 г. нам удалось посетить новый завод «Sony» в Испании.

Завод производит черно-белые и цветные трубки «Тринитрон» и осуществляет сборку цветных телевизоров. Площадь предприятия около 15 га, располагается оно в живописном местечке Валадекавальс в 60 км от Барселоны. Завод построен летом 1991 г. Он прекрасно спроектирован: располагается под одной крышей, светло-серый каркас состоит из алюминиевых конструкций, стекла офисных помещений — матовые, зеленые газоны и идеальная чистота. Хотя на заводе работает 750 чел., производство роботизировано, для чего используется гибкая технология со сменой оборудования, 1/3 площади всегда не занято — пустует или идет переналадка оборудования. Производство организовано по принципу «точно в срок» (just in time) с минимальными запасами складских деталей. В цехах очень чисто, все рабочие и инженеры полностью загружены на производстве, но несмотря на загруженность, они встречали нашу делегацию приветливыми улыбками».

Поразило воображение массовое применение роботов, транспортирующих контейнеры с деталями со склада в цеха по специально размеченным линиям. Когда встаешь перед ним, то он мгновенно останавливается и подает сигнал, а затем объезжает и двигается дальше. Производство компьютеризировано, т.е. работает АСУ технологическим процессом с синхронизацией подготовки производства, выдачи деталей со склада и подачи их на рабочие места. Частично сборка и упаковка ведутся роботами и компьютерами.

На наш вопрос: «Почему в конвейерном производстве занято много людей?» менеджер по персоналу ответил: «Завод «Sony» производит телевизоры строго по плану и, хотя производство массовое, но примерно раз в квартал мы делаем модификацию моделей, поэтому полная роботизация неэффективна».

Мои российские коллеги задали ряд интересных вопросов менеджеру «Sony»: «Бывают ли случаи воровства деталей?», «Есть ли случаи прогулов?», «Как часто встает конвейер из-за того, что не подвезли детали?», «Есть ли случаи пьянства в рабочее время?». «Часто ли рабочие не выполняют указания мастера?», «Торгует ли сам отдел сбыта завода телевизорами?» И как Вы догадываетесь, на все вопросы был ответ «нет».

Численность персонала на двух заводах «Sony» в Испании составляет 1500 чел., из них только половина занята в производстве, а другая половина- в сфере торговли и сервисного обслуживания. Кстати, из них только два японца! Минимальная зарплата — 12 000 долл. в год, средняя от 2 до 3 тысяч долл. в месяц. Размер зарплаты определяет дирекция. Каким образом? На основе оценки качества, количества и сложности труда. Основной персонал работает на принципах повременной оплаты труда (оклад или ставка). На каждого сотрудника фирмы ведется специальный документ, где указывается профессиональная квалификация и ее рост, достижения в области инноваций и качества, внутрифирменная активность и достижения в труде. Документ весьма похож на нашу аттестационную карту и служит основанием для определения размера заработка и продвижения по службе.

«Заработная плата прямо пропорционально зависит от достигнутого результата группы, и различия в ней для отдельной категории работников в группе не превышают 10%, чем снимаются внутренние противоречия в бригаде или отделе»

В. Я. Цветов, посетив японскую компанию «Matsushita Dеnki», отметил, что никто не бросил взгляда в сторону иностранца. Социальная программа испанской «Sony» проявляется в поощрении спорта (имеется своя футбольная команда), туризме (ежегодные походы на гору Монсерат), компенсации питания (дешевая столовая на фирме).

Кодекс компании «Matsushita Denki»

Основатель компании К. Мацусита родился в 1889 г. Трудовую жизнь начал учеником мастера в велосипедной мастерской, в 1918 г. открыл собственное дело по производству электророзеток. В 30-х гг. в фирме работало 1600 чел., в 60-х гг. компания лидировала на внутреннем рынке Японии. В 80-х гг. в ней работало более 200 тыс. человек, она входила в число 50 крупнейших компаний мира. К. Мацусита — крупный практик бизнеса, внесший значительный вклад в теорию японского менеджмента.

Фирменный гимн, который ежедневно поют все работники компании:

Объединим наши силы и разум,

Сделаем все во имя процветания производства.

Пусть наши товары текут к народам всего мира,

Пусть текут они беспрерывно и вечно,

Как вода из нескончаемого фонтана.

Расти, индустрия, расти, расти!

Да здравствует гармония и честность!

Да здравствует «Matsushita Denki»!

Принципы компании.

Осознание своей ответственности за прогресс и приумножение благосостояния нашего общества. Посвящение себя дальнейшему развитию мировой цивилизации.

Наше кредо. Прогресс цивилизации — это не абстракция. Все мы совместными усилиями вносим в него свою лепту. Каждый из нас должен постоянно помнить это. Всемерная преданность фирме — ключ к успеху.

Наши духовные ценности:

Служение нации путем совершенствования производства. Честность. Гармония и сотрудничество. Борьба за качество. Достоинство и подчинение. Идентификация с фирмой. Благодарность фирме.

Популярность философии «Matsushita Denki» объясняется тем, что она позволяет удачно сочетать рационализм Запада и иррационализм Востока.

Как сохраняются традиции «Nissan»

По роду моей деятельности мне близка автомобильная промышленность, и я посетил многие отечественные автозаводы: ГАЗ, ЗИЛ, АЗЛК, ПАЗ, РАФ. Мы все осознаем разницу в качестве отечественных и иностранных автомобилей, но еще больший контраст я ощутил после посещения фирмы «Nissan» в Барселоне.

В 1993 году на фирме работало 2000 чел., из них всего несколько десятков японцев, однако традиции «Nissan» соблюдаются неукоснительно. Испанский филиал «Nissan» производит джипы «Patrol» и грузовые автомобили грузоподъемностью до 3 т.

Что больше всего поражает при посещении фирмы «Nissan»:

1. Прекрасные дизайн и планировка корпусов завода.

2. Безукоризненная чистота помещений. Я посетил основные сборочные и лакокрасочные производства, и моя белая рубашка и черные ботинки остались чистыми.

3. Великолепное автоматизированное лакокрасочное производство, когда корпуса автомобилей проходят в закрытом кожухе все операции грунтовки, мойки, сушки и окраски до 6 слоев практически без участия человека. Японцы очень ценят и берегут эту технологию и дальше демонстрационного стенда меня не пустили.

4. Завод работает по принципу сборочного конвейера «точно в срок» с минимальными складскими помещениями. Когда я спросил менеджера, что будет, если автомобиль,

который везет аккумуляторы, попадет в аварию и не привезет их в срок — он ответил: «Мы позвоним, и нам вышлют срочно другую партию и заплатят большой штраф за задержку».

5. Централизация планирования, финансов и маркетинга. Фирма «Nissan» в Барселоне работает как сборочный завод на основе утвержденного бюджета, он имеет право продавать автомобили только дилерам Испании. Все зарубежные поставки, инвестиции в расширение производства и распределение прибыли контролируются вышестоящим отделением «Nissan» в Европе. Хозяйственная самостоятельность испанской «Nissan» имеет место в части производства (сборки) автомобилей и их сбыта в Испании в пределах плана (квоты).

6. Забота о персонале фирмы: личные автомобили паркуются прямо на территории завода на специальных стоянках, все ходят в фирменных синих спецовках (кроме руководства), хорошие раздевалки, душевые и туалеты, дешевые рабочие столовые, где обед стоит 25 песет (около 20 центов), в то время как в любом кафе города он обходится минимум 2-3 долл. Кстати, мне пообедать в столовой не разрешили, объяснив, что это льгота только для сотрудников «Nissan». Плановые перерывы — каждый час на 10 минут, при этом останавливается конвейер, для того чтобы сотрудники могли отдохнуть.

7. Высокая дисциплина и моральный кодекс поведения на заводе. Нигде я не видел болтающихся, сидящих, курящих, шатающихся рабочих, что вы можете наблюдать на любом автозаводе России. Даже в плановые перерывы бригада сидит в специальной зоне отдыха группой. Я спросил менеджера: «Бывают ли у вас случаи воровства?» Он не понял и переспросил по-английски, что я имею в виду. Я пояснил, что в контейнерах лежат дорогие детали (магнитолы, карбюраторы, реле, фары), которые можно украсть и продать. Он ответил, что это практически невозможно технически, т.к. все рабочие проходят магнитный контроль, когда переходят из цеха в раздевалки, и сразу будут уволены, если их заметят в чем-либо подобном. В этом случае они лишаются высокооплачиваемой работы — 2500 долл. в месяц, информация попадает в центры занятости населения, и они никогда не устроятся на хорошую работу. У них был три года назад только один случай с «цветным» рабочим из Африки.

Постараемся обобщить философские принципы японских компаний:

1. Постановка крупной цели, понятной всем, вплоть до рабочих.

2. Патернализм — воспитание у занятых на фирме чувства, что они члены одной семьи.

3. Пожизненный наем служащих, когда им гарантируется рабочее место до ухода на пенсию.

4. Уважение к старшему по возрасту и по должности, беспрекословное подчинение ему.

5. Отсутствие привилегий для отдельных категорий персонала: одинаковые куртки, общие столовые, отсутствие отдельных кабинетов для управляющих.

6. Создание атмосферы свободы дискуссий, поощрение энтузиастов и талантливых людей, уважение и поощрение способностей каждого.

4 . Российский опыт разработки философии предприятия

В России существует несколько миллионов предприятий, из которых несколько десятков тысяч — крупные с численностью более 3000 чел. Многие имеют свою историю и принципы работы с персоналом. За 25 лет практической работы автору пришлось познакомиться с опытом более 200 предприятий промышленности, строительства, транспорта, сельского хозяйства, торговли и бытового обслуживания. Однако система работы с персоналом ОАО «Заволжский моторный завод» (ЗМЗ) по-своему уникальна и, на мой взгляд, может служить образцом передового опыта.

Строительство завода было начато в 1956 г. в г. Заволжье (60 км от Нижнего Новгорода) на правом берегу Волги сначала как филиала ГАЗ. Место для строительства было выбрано удачно: рядом Горьковская ГЭС, железнодорожная станция, растущий город Заволжье, речной порт в Городке. Датой основания завода считается 17 апреля 1958 г., когда постановлением ЦК КПСС и Совета Министров СССР было принято решение специализировать завод на выпуске бензиновых двигателей и ему было присвоено название «Заволжский моторный завод».

В 1959 г. было освоено производство 4-цилиндровых двигателей для автомобиля ГАЗ-21 «Волга» мощностью 75 л.с. В 1963 г. пущено в эксплуатацию новое производство 8-цилиндровых двигателей для грузовых автомобилей марки ГАЗ. С начала 70-х гг. завод переходит на выпуск 4-цилиндровых двигателей для нового легкового автомобиля ГАЗ-24 «Волга» мощностью 90 л.с., а с 1982 г. на производство 8-цилиндровых двигателей для грузовых автомобилей ГАЗ-3307, ГАЗ-66 и автобуса ПАЗ-672 мощностью 125 л.с.

Третья волна модернизации производства на ЗМЗ началась в 90-х гг. и связана с разработкой принципиально нового 16-клапанного 4-цилиндрового двигателя ЗМЗ-406 мощностью 150 л. с. Этот двигатель уже соответствует международным стандартам, оснащен электрооборудованием фирмы «Bosh» и предназначен для установки на автомобили и микроавтобусы среднего класса, а также легкие самолеты и аэросани. В настоящее время устанавливается на престижные автомобили ГАЗ-3102 «Волга» и полуторатонные грузовики ГАЗ-3302 «ГАЗель».

Основным потребителем продукции ЗМЗ является ОАО ГАЗ (более 70% от выпуска двигателей), хотя двигатели ЗМЗ устанавливаются также на микроавтобусы РАФ и ЕРаЗ, автобусы ПАЗ. вездеходы 33 ГТ. Максимальный за всю историю объем выпуска двигателей составил в 1993 г. 360 643 шт., в том числе 121 509 для легковых автомобилей.

Что представлял собой завод в 1995 г.? Основные средства — по остаточной стоимости 396 млрд. руб., реализовано продукции на 416 млрд. руб., балансовая прибыль — 213 млрд. руб., чистая прибыль — 42 млрд. руб.. объем выпуска двигателей — 182 тыс. шт.. он упал на 50% из-за прекращения массового выпуска 3,5-тонных грузовиков. Численность работников -20 919 чел., в том числе промышленно-производственный персонал 17 881 чел. Завод не использует временных рабочих, хотя до акционирования завода работало около 4000 временных рабочих.

Завод имеет собственную социальную инфраструктуру: жилые здания, общежития, турбазу, пионерский лагерь, спортклуб «Мотор», стадион, поликлинику, медсанчасть, профилакторий, Дом культуры.

ЗМЗ — самое крупное предприятие в городе Заволжье, численность населения которого 48 тыс. чел.. завод в значительной степени формирует всю инфраструктуру города и обеспечивает занятость населения.

Какие элементы философии ЗМЗ можно отметить?

1. Приоритет в подборе персонала и продвижении кадров отдается жителям города Заволжья, хотя завод привлекает трудовые ресурсы трех административных районов.

2. Формируются семейные династии, когда несколько поколений работают на заводе. При расстановке персонала делается акцент на семейные династии.

3. Поддерживается высокий имидж завода в средствах массовой информации, администрации области и на российском рынке.

4. На заводе высокая трудовая и исполнительская дисциплина, доля прогулов в общем фонде отработанного времени составляет всего 0,2%, что весьма немного для России.

5. Начаты переход на международные стандарты ISO-9000 и ориентация на повышение качества продукции, работ и услуг (ежегодные конференции, ежемесячно — дни качества). Потери от брака составляют 1.5% себестоимости, а число рекламаций — 1,3% к выпуску.

6. Идет непрерывное повышение квалификации и рост профессионального мастерства работников. Так, в 1994 г. прошли курсы повышения квалификации 1125 руководителей и специалистов (25% от общего числа) и 2506 рабочих (16% от общего числа), в то время как многие крупные заводы прекратили массовое обучение.

7. Формирование требований к таким деловым и нравственным качествам работников завода, как дисциплинированность, организованность, исполнительность, хозяйственность, трудолюбие, доброжелательность, преданность, честность, скромность, отраженных в нормативных документах. Стремление коллектива воспитывать эти качества в каждом.

Поддержание работоспособности и здорового образа жизни за счет ежегодного профилактического медицинского обследования, наличие собственной спортивной базы (стадион, турбаза, бассейн, сауны, клуб, теннисные корты).

8. Гибкая политика в оплате труда, обеспечивающая материальное благосостояние работника. Удельный вес зарплаты в себестоимости товарной продукции составляет 16%, а уровень средней заработной платы — выше прожиточного минимума в регионе. Для служащих применяется повременно-премиальная система оплаты труда, а для рабочих — сдельно-премиальная система.

9. Превращение работников в собственников предприятия началось после акционирования завода в 1992 г. Практически все работающие и пенсионеры стали акционерами. Выплаты дивидендов в 1995 г. произведены из расчета 200 % на 1 обыкновенную акцию.

10. Предоставление социальных благ для работников завода: материальная помощь к отпуску, компенсация расходов на питание, бесплатное пользование спортивно-оздоровительными учреждениями, подарки ко дням рождения и юбилеям, оплата детских учреждений, строительство и предоставление до сих пор бесплатного жилья.

11. Социальные гарантии выполняются строго в соответствии с законодательством России: оплата отпусков, больничных листов, дополнительные пенсии, оплата расходов в случае смерти сотрудника и др.

12. Поддержание культурных и производственных традиций завода. На заводе функционируют Дом культуры, музей, совет ветеранов, женсовет, профком.

Все это обеспечивает квалифицированный персонал, который работает на заводе семьями почти 40 лет, мудрое руководство, на протяжении 10 лет формировавшее кадровую политику (В.А. Калинин — генеральный директор (с 1983 по 1994 г.), A.M. Минеев — генеральный директор с 1994 г.).

Источник

Качество, стоимость, доставка (QCD) , иногда расширяемая до качества, стоимости, доставки, морального духа, безопасности ( QCDMS ), — это управленческий подход, первоначально разработанный для британской автомобильной промышленности . QCD оценивает различные компоненты производственного процесса и обеспечивает обратную связь в виде фактов и цифр, которые помогают менеджерам принимать логические решения. Используя собранные данные, организациям легче расставить приоритеты для своих будущих целей . QCD помогает разбить процессы, чтобы организовать и расставить приоритеты для усилий, прежде чем они станут подавляющими.

КХД — это «трехмерный» подход. Если есть проблема хотя бы с одним измерением, неизбежно пострадают и другие. Одно измерение нельзя жертвовать ради двух других.

Качественный

Качество — это способность продукта или услуги соответствовать ожиданиям потребителей и превосходить их. Это результат эффективности всего производственного процесса, состоящего из людей, материалов и оборудования. Требования заказчика определяют объем качества.

Качество — конкурентное преимущество ; низкое качество часто приводит к плохому бизнесу. Бизнес-организации США в 1970-х годах больше внимания уделяли стоимости и производительности . Такой подход привел к тому, что японские компании захватили основную долю рынка США. Только в конце 1970-х и начале 1980-х качественный фактор резко изменился и превратился в стратегический подход, созданный профессором Гарварда Дэвидом Гарвином. Этот подход направлен на предотвращение ошибок и уделяет большое внимание удовлетворенности клиентов.

Основа качества

Гэвин перечисляет восемь измерений качества :

Производительность — это основные рабочие характеристики продукта. Например, для автомобильной аудиосистемы эти характеристики включают качество звука, объемный звук и возможность подключения к Wi-Fi .

Соответствие означает степень, в которой определенный продукт соответствует ожиданиям потребителя.

Специальные функции или дополнения — это дополнительные функции продукта или услуги. Примером дополнительных услуг может быть бесплатное питание в самолете или доступ в Интернет для телевизора .

Эстетика относится к внешнему виду, звуку, ощущению, запаху или вкусу продукта. Эстетика субъективна; таким образом, достичь полного удовлетворения потребителя невозможно. Например, не всем покупателям нравится запах определенных духов.

Долговечность — это срок службы продукта до его замены. Лучшее сырье и производственные процессы могут повысить долговечность. Для бытовой техники и автомобилей долговечность — это первостепенная характеристика качества.

Под надежностью понимается время до тех пор, пока продукт не выйдет из строя и его придется отремонтировать, но не заменять. Эта особенность очень важна для продуктов, требующих дорогостоящего обслуживания.

Удобство обслуживания определяется скоростью, вежливостью, компетентностью и простотой ремонта ». Клиентам нужны продукты, которые можно быстро и легко обслуживать.

Воспринимаемое качество , на которое может повлиять высокая цена или хороший внешний вид продукта.

Компоненты продукта

Качество продукта почти полностью зависит от качества его сырья. Поставщики и производители должны работать вместе, чтобы устранить дефекты и добиться более высокого качества. Малые и средние предприятия (МСП) должны обсудить со своими поставщиками, как повышение качества может повлиять на общую производительность цепочки поставок. Обеспечение качества может снизить затраты на испытания , браковку, переделку и производство.

Последствия некачественного

Потеря бизнеса: низкое качество приводит к неудовлетворенным клиентам и потерям в бизнесе, особенно в тех случаях, когда клиенты могут легко переключиться на конкурента.

Снижение производительности: некачественную продукцию часто приходится переделывать или полностью утилизировать, что снижает полезную производительность.

Более высокие эксплуатационные расходы: Харрингтон утверждал, что низкое качество влияет на затраты. Как ни странно, более высокие затраты связаны с предложением более низкокачественных продуктов и услуг. Снижение затрат и проблем с расписанием достижимо, если не производить некачественные товары и услуги.

Расходы

Наибольшие затраты в большинстве предприятий связаны с четырьмя основными типами производственных затрат :

Сырье
Прямой труд
Переменные накладные расходы — производственные затраты, которые увеличиваются или уменьшаются в зависимости от произведенного количества. Например, электричество — это переменные накладные расходы. Если компания увеличивает производство, это также увеличит использование оборудования, что приведет к увеличению счета за электроэнергию.
Фиксированные накладные расходы

Кроме того, там бизнес-расходы остаются неизменными вне зависимости от объема производства. Деловые расходы включают:

Заработная плата сотрудников, которые не работают непосредственно на производственной линии (например, охранников или инспекторов безопасности).
Амортизационные расходы
Затраты на размещение (например, налоги на имущество и страхование здания)

Предприятия стремятся сократить расходы, чтобы увеличить свой доход. Стратегии снижения затрат включают:

Минимизация затрат поставщика
Внедрение бережливого производства
Устранение отходов

Доставка

Логистика играет важную роль в своевременном обслуживании клиентов . Обслуживание клиентов логистики можно разделить на три элемента:

Элементы до транзакции (перед доставкой)
Элементы транзакции (при доставке)
Элементы после транзакции (после доставки)

Преимущества

QCD предлагает метод измерения как простых, так и сложных бизнес-процессов . Он также представляет собой основу для сравнения предприятий. Например, предприятие, измеряющее эффективность доставки поставщика, может сравнить свои результаты с производительностью бизнеса.

Гибкость

Подход «качество, стоимость, доставка и гибкость» (QCDF) включает гибкость как способность адаптироваться к изменениям или модификациям входного качества, выходного качества, спецификаций продукта и графиков поставки.

Рентабельность

Есть семь мер, используемых для увеличения прибыльности.

Не в первый раз (NRFT)

Не сделать все правильно с первого раза — это напрасная трата ресурсов, усилий и времени. Все это приводит к чрезмерным затратам для компании и некачественной, дорогой продукции для потребителя. NRFT измеряет качество продукта и выражается в «количестве дефектных деталей на миллион». Количество бракованной продукции делится на общее количество готовой продукции. Затем это число умножается на 10 ^ 6, чтобы получить количество дефектных деталей на миллион.

NRFT может быть измерен внутри (дефектные детали, идентифицированные в производственном процессе) или внешне (дефектные части, идентифицированные вне производственного процесса (например, поставщиком или заказчиком).

Достижение графика доставки (суточные)

DSA анализирует, насколько хорошо поставщик выполняет то, что хочет заказчик, и когда он этого хочет. Цель состоит в том, чтобы обеспечить 100% своевременную доставку без каких-либо специальных доставок или сверхурочных выплат, которые только увеличивают стоимость доставки. DSA измеряет фактическую производительность доставки по сравнению с запланированным графиком доставки. К неудавшимся доставкам относятся:

«Несвоевременные» поставки — как поздние, так и ранние.
«Неверное количество доставок».
И «несвоевременная», и «неправильная поставка количества».

Производительность людей (PP)

PP измеряется временем, которое требуется (в часах персонала) для производства качественного продукта. Получение высокого ПП возможно только при:

Работа большинства сотрудников увеличивает ценность процесса.
Работа без добавленной стоимости сокращается в максимально возможной степени.
Полностью исключены отходы.

Обороты запаса (ST)

Коэффициент ST показывает, насколько быстро компания превращает сырье в готовую продукцию, готовую к продаже. Чем быстрее, тем лучше. Низкая ST означает, что деньги привязаны к акциям, и у компании меньше средств для инвестирования в другие части своего бизнеса.

Общая эффективность оборудования (OEE)

OEE показывает, насколько хорошо компания использует свое оборудование и персонал.

OEE рассчитывается на основе трех элементов:

Доступность — сравнивает плановое и фактическое время выполнения процесса. Например, если планируется, что машина будет работать 100 часов в неделю, а на самом деле работает только 50, то доступность составит 50%.
Производительность — сравнивает идеальную производительность и фактическую производительность. Например, если запланированный процесс займет 10 минут, а на самом деле занимает 20, то продуктивность составит 50%.
Качество — чтобы показать качество продукта, компания должна сравнить количество произведенных хороших деталей с общим количеством произведенных деталей. Если он производит 100 деталей в час, но только 50 из них имеют товарный стандарт, то качество будет на 50%.

Добавленная стоимость на человека (VAPP)

ВАПП показывает, насколько хорошо люди привыкли превращать сырье в готовую продукцию. Чтобы рассчитать VAPP, необходимо принять во внимание три вещи:

Стоимость продажи единицы после производства (стоимость выпуска).
Сырья стоимость единицы продукции (до того входного значения).
Количество сотрудников непосредственного производственного процесса.

Использование производственных площадей (БСС)

FSU измеряет выручку от продаж квадратного метра заводской площади. Обычно для достижения более высокого уровня FSU площадь пола должна быть уменьшена. Это означает отказ от инвентаря и сокращение необходимого пространства до минимума.

Смотрите также

Треугольник управления проектом
Трилемма

использованная литература

внешние ссылки

Применение QCD к цепочке поставок

Источник

QCD или не QCD?

Современное определение

Попробуем разобраться

Развитие идеи. Вариант первый

Развитие идеи. Вариант второй

QCD и TPS

Кому это может быть интересно

Читайте также

Введение Бережливое потребление и бережливое обеспечение

Устойчивое бережливое лидерство

Воображаемое бережливое авиапутешествие

Что такое бережливое производство?

5.2.1. Система счетов учета затрат на производство продукции и ее продаж

11.2. Учетная категория «затраты на производство», классификация затрат на производство

Глава 10 Бережливое производство в розничном бизнесе банка

Занятие 4 Производственная функция. Производство и временной горизонт фирмы. Оптимальный путь роста

Глава 2 Как Toyota стала лучшей производственной компанией мира: история семьи Тоёда и производственной системы Toyota

Производственная система, которая изменила мир

Система канбан в Toyota – вытягивай, где необходимо

Глава 22 Преобразуйте вашу компанию в бережливое обучающееся предприятие на основе Дао Toyota

Шесть сигм, инструменты бережливого производства и система «бережливое производство + шесть сигм»: набор инструментов или нечто большее?

Наилучшая производственная система

Производственная система Toyota и система канбан

Caterpillar и бережливое производство

Основные элементы концепции Кайдзен

Кайдзен и менеджмент.

Процесс, а не результат

Следуй циклам PDCA/SDCA

Качество — прежде всего

Говори, используя данные

Следующий процесс — это потребитель

Основные системы Кайдзен

Всеобщий контроль качества / всеобщий менеджмент на основе качества

Система производства «Точно вовремя»

Всеобщий уход за оборудованием

Развертывание политики

Система подачи предложений

Работа небольших групп

Конечная цель стратегии Кайдзен

Какие документы следует положить в основу разработки философии предприятия?

1. Английский опыт разработки философии предприятия

2. Американский опыт разработки философии предприятия

3. Японский опыт разработки философии предприятия

Принципы,правила,девизы

Какие элементы философии ЗМЗ можно отметить?

Качественный

Основа качества

Компоненты продукта

Последствия некачественного

Расходы

Доставка

Преимущества

Гибкость

Рентабельность

Не в первый раз (NRFT)

Достижение графика доставки (суточные)

Производительность людей (PP)

Обороты запаса (ST)

Добавленная стоимость на человека (VAPP)

Использование производственных площадей (БСС)

Смотрите также

использованная литература

внешние ссылки