Путь компании toyota бережливая революция ответы

Занятие № 3

Тема № 1.3

Путь компании Toyota. Бережливая революция

История возникновения и развития компании Toyota:

В 1911 г. японский изобретатель и владелец текстильной компании Toyoda Тойода Сакити впервые видит в США автомобили.
В 1930 г. принято решение развивать автомобилестроение в Японии.
В 1933 г. – открытие автомобильного департамента в компании Toyoda Automatic Loom Works.
В 1935 году была завершена работа над первым пассажирским автомобилем, получившим название Model A1 (впоследствии AA) и первым грузовиком Model G1.
В 1936 году автомобиль Model AA был запущен в производство.
В 1937 г., автомобильный департамент превратился в отдельную компанию, получившую название Toyota Motor Co., Ltd.
После войны в 1945 г. президент компании Тойода Кийтиро поставил цель для компании: догнать Америку за три года .
В 1947 г. — внедрение концепции организации производственного потока.
В 1950 году — забастовка рабочих на заводе Toyota. Президент компании Тойода Кийтиро подал в отставку.
Следующий этап – внедрение системы «точно вовремя».
В 50-х годах — разработки собственных конструкций, обширные исследования, расширение модельного ряда (внедорожник Land Cruiser, модель Crown), выход на рынок США (основана компания Toyota Motor Sales).
В 1961 году выпущена модель Toyota Publica.
В 1962 г. – выпуск миллионного за свою историю автомобиля.
В 1965 г. – завоевание рынка автомобилем Corona.
В 1974 г. в связи с нефтяным кризисом – налаживание производства автомобилей малыми партиями. После выхода из кризиса – ориентация на бережливое производство других компаний
 

Андон –инструмент визуального контроля, который показывает работу производственной линии. Чаще всего – сигнальная лампа, расположенную высоко над линией.

Push (толкать) system —система с «выталкиванием» изделия, запущенного в производство.

(Система работает в массовом производстве)

Pull (тянуть) system —система с «вытягиванием» изделия, запущенного в производство, при которой ни одна деталь не выпускается без запроса на нее на следующей стадии (в соответствии с принципом «точно вовремя»). (Система работает в единичном (бережливом ) производстве)

Эта система предполагает:

 — получение изделий с предыдущего участка по мере необходимости

 — информация о необходимости производить нужные детали поступает на

предыдущие участки посредством специальных карточек (Канбан)

 — план на участках формируется каждый день, что и обеспечивает

гибкость системыПомощником вытягивающей системы является канбан.

Канбан –карточка,на которой обозначено, какие детали и в каком количестве необходимо доставить на следующий этап производственного процесса.

Бережливая революция– процесс перехода предприятия с традиционного производственного подхода к применению принципов и идеалов бережливого производства.

Выводы:       

Недостаточно применить два основных принципа производственной системы Toyota – джидока и «точно вовремя», чтобы утверждать, что ваше предприятие стало бережливым.

Бережливое производство – это философия, которая связана с изменением сознания людей, работающих на предприятии

Будь наставником

Наставник и обучаемый должны скрупулезно документировать процесс непрерывного улучшения. Сначала выбираем приоритет – процесс, который нужно улучшить, формируем цель с четкими сроками ее достижения и проводим анализ текущего состояния, а также планируем результаты каждого эксперимента.

Ежедневно наставник встречается с обучаемым и обсуждает ситуацию. Их встречи не должны занимать более 10 минут, а по мере приближении к цели они должны становиться все короче.

Наставник спрашивает: «К какой цели ты стремишься? Что представляет собой текущее состояние? Какой эксперимент ты сейчас проводишь? В чем его цель? Что ты будешь делать дальше?».

Компании зачастую практикуют трехдневные интенсивные семинары, ожидая вау-эффекта. Это все равно что чистить зубы раз в году. Лучше по чуть-чуть, но каждый день – помните о силе сложенных процентов.

Не нужно пугать сотрудников и постоянно говорить им, что и как делать. Наставник задает вопросы, а не дает ответы. 

Институт наставничества эффективен, только когда наставник идет позади своего подопечного

Только так появятся доверие и взаимное уважение. Наставник – это тот, кто одобряет цель обучаемого и следит за тем, как он к ней идет.

Бережный руководитель – он и лидер, и учитель, и наставник, и профессионал своего дела. Он хорошо знает и понимает людей, их сильные и слабые стороны.

Каждому он дает задание, которое поможет обучаемому стать лучше. Он ориентируется на слаборазвитые компетенции и взращивает их.

Работай с командами и визуализируй процесс

Думать в стиле бережливости – значит системно подходить к мышлению, используя кайдзен и эксперименты. После того как менеджер научился этой премудрости, он просто обязан практиковать групповое наставничество – ежедневный кайдзен.

Подробнее о кайдзен читайте в предыдущей лекции Джеффри Лайкера

Во многих организациях у супервайзера по 20–30 человек подопечных. Это неэффективно. Один наставник не может работать с такой большой группой. Если в такой среде происходят улучшения, то лишь эпизодически.

Лидер команды – производственник, выполняющий свою функцию и одновременно занимающийся развитием своей команды, в рамках ежедневного совершенствования проводит встречу с ее участниками числом не более 6 до начала смены. Идеальное соотношение лидеров команды в организации – 1:4.

Как правило, на таких встречах на «контрольных досках» визуализируют область улучшений – то, к чему стремится команда, и путь, по которому она движется к цели. Каждая проблема, выявленная лидером, визуализируется на отдельной карточке, на ее решение отводится четыре дня. Решает задачу команда. Если проблема не решена, то она выносится на уровень лидера группы.

Лидер группы работает над более сложными задачами, выполнение которых требует создания кросс-функциональных команд

В данном случае ежедневные встречи длятся дольше и занимают 15–20 минут. Здесь проблему рассматривают с точки зрения «кто за нее будет отвечать» (инжиниринг, клиентский сервис, дообслуживание, отдел качества) и вырабатывают последовательный план работы.

Вновь запускается четырехдневный цикл и, если проблему так и не удается решить, она превращается в проект. «Контрольные доски» позволяют лидерам групп и лидерам команд быстро понять, в каком статусе находится решение проблемы, с чем она связана, есть ли прогресс, помогают оценить загрузку людей.

Еще одна «приборная доска» – ключевые показатели эффективности, включающие продуктивность, безопасность, расходы, моральный дух и т.д. По каждому показателю есть цель и измеримый показатель. Цель формируется высшим руководством в рамках годового планирования, и лидеры групп и команд каждый день делают что-то, чтобы достичь KPI.

Доска KPI демонстрирует, двигается ли предприятие с заданной скоростью и каков прогресс. При этом, если все идет идеально – значит явно что-то не так. «Тойота» исходит из того, что всегда есть над чем работать, где совершенствоваться.

Овладей хосин канри

Термин можно перевести как «управление направлением» или «развертывание политики» – это структурированный, регулярно повторяющейся процесс, в котором стратегические цели транслируются по всей компании, а затем вводятся в действие. Одним из основных инструментов хосин канри является так называемая Х-матрица, она позволяет соотносить долгосрочные и краткосрочные цели.

Приоритеты и цели в рамках процесса хосин канри формируют президент компании и совет директоров, они определяют направление на год, исходя из пятилетнего плана бизнеса. Пятилетка разбивается на годовые цели, после чего детализируется на каждом нисходящем уровне путем переговоров о совместном достижении целей. В «Тойоте» люди имеют голос и могут сказать, что цель невыполнима без определенных изменений.

Читайте о системе «Тойота» в первой части лекции Джеффри Лайкера

Не стоит забывать, что цели и приоритетные направления развития должны быть прорывными, они определяют ключевые процессы в компании.

Насаждай

На мой взгляд, лучший способ поменять культуру производства – сочетать глубокое внедрение с широким распространением. Широкий, то есть горизонтальный, подход, предполагает как можно более быстрое внедрение инструментов бережливого производства во всей компании.

Это может сработать, но эффект продлится, скорее всего, не долго, если параллельно не внедрять вертикальный подход. Причем начать нужно с последнего: с группы из 10–12 человек, которые станут ролевой моделью и будут транслировать освоенные навыки другим членам компании.

Насаждать бережливый менеджмент можно также в форме эксперимента. Пилотный отдел или департамент осваивает философию бережливости и демонстрирует положительные результаты коллегам, тем самым провоцирует «вирусное заражение» всех подразделений организации.

Записала Ксения Богданова на лекции Джеффри Лайкера

Слайды и текст к этой презентации:

Слайд 1
Тема 3
Путь компании Toyota. Бережливая революция

Слайд 2
Путь компании Toyota.
Бережливая революция
Разделы занятия:
1) История возникновения и развития

компании Toyota.

2) Сущность основных принципов производственной системы
Toyota – джидока и «точно вовремя».

3) Вытягивающая и выталкивающая система производства.
Преимущества вытягивающей системы. Канбан.

4) Бережливая революция.

Слайд 3
История возникновения и развития компании Toyota:
В 1911 г. японский изобретатель

и владелец текстильной компании Toyoda Тойода Сакити впервые видит в США автомобили.
В 1930 г. принято решение развивать автомобилестроение в Японии.
В 1933 г. – открытие автомобильного департамента в компании Toyoda Automatic Loom Works.
В 1935 году была завершена работа над первым пассажирским автомобилем, получившим название Model A1 (впоследствии AA) и первым грузовиком Model G1.
В 1936 году автомобиль Model AA был запущен в производство.
В 1937 г., автомобильный департамент превратился в отдельную компанию, получившую название Toyota Motor Co., Ltd.
После войны в 1945 г. президент компании Тойода Кийтиро поставил цель для компании: догнать Америку за три года .
В 1947 г. — внедрение концепции организации производственного потока.
В 1950 году — забастовка рабочих на заводе Toyota. Президент компании Тойода Кийтиро подал в отставку.
Следующий этап – внедрение системы «точно вовремя».
В 50-х годах — разработки собственных конструкций, обширные исследования, расширение модельного ряда (внедорожник Land Cruiser, модель Crown), выход на рынок США (основана компания Toyota Motor Sales).
В 1961 году выпущена модель Toyota Publica.
В 1962 г. – выпуск миллионного за свою историю автомобиля.
В 1965 г. – завоевание рынка автомобилем Corona.
В 1974 г. в связи с нефтяным кризисом – налаживание производства автомобилей малыми партиями. После выхода из кризиса – ориентация на бережливое производство других компаний.

Путь компании Toyota.
Бережливая революция

Слайд 4
Путь компании Toyota.
Бережливая революция
Основные принципы производственной системы Toyota:

Джидока (автономизация) – «встраивание» качества в процесс производства: остановка любого процесса с участием или без участия оборудования на месте обнаружения дефекта, далее – следует процесс решения проблем, целью которого является исключение возможности повторения проблемы за счет устранения коренных причин возникновения дефекта.

Точно вовремя – это система производства, при которой изготавливается необходимое потребителю количество нужных изделий в точное время

Слайд 5
Путь компании Toyota.
Бережливая революция
Андон – инструмент реализации принципа джидока:
Андон

– инструмент визуального контроля, который показывает работу производственной линии. Чаще всего представляет собой сигнальную лампу, расположенную высоко над линией.

Слайд 6
Путь компании Toyota.
Бережливая революция
Андон – инструмент реализации принципа джидока:

Слайд 7
Путь компании Toyota.
Бережливая революция
Вытягивающая и выталкивающая системы производства:
Push (толкать)

system — система с «выталкиванием» изделия,
запущенного в производство.

Pull (тянуть) system — система с «вытягиванием» изделия, запущенного
в производство, при которой ни одна деталь не выпускается без запроса
на нее на следующей стадии (в соответствии с принципом «точно
вовремя»). Помощником вытягивающей системы является канбан.

Слайд 8
Путь компании Toyota.
Бережливая революция
Вытягивающая система:
Эта система предполагает:
— получение

изделий с предыдущего участка по мере необходимости
— информация о необходимости производить нужные детали поступает на
предыдущие участки посредством специальных карточек (Канбан)
— план на участках формируется каждый день, что и обеспечивает
гибкость системы.

Канбан – карточка, на которой обозначено, какие детали и в каком количестве необходимо доставить на следующий этап производственного процесса.

Слайд 9
Путь компании Toyota.
Бережливая революция
Бережливая революция:
Бережливая революция – процесс перехода

предприятия с
традиционного производственного подхода к применению
принципов и идеалов бережливого производства.

Слайд 10
Путь компании Toyota.
Бережливая революция
Недостаточно применить два основных принципа производственной

системы Toyota – джидока и «точно вовремя», чтобы утверждать, что ваше предприятие стало бережливым.
Бережливое производство – это философия, которая связана с изменением сознания людей, работающих на предприятии.

Выводы:

Вы можете ознакомиться и скачать презентацию на
тему Путь компании Toyota. Бережливая революция.
Доклад-сообщение содержит 10 слайдов.
Презентации для любого класса можно скачать бесплатно.
Если материал и наш сайт презентаций Mypresentation Вам понравились – поделитесь
им с друзьями с помощью социальных кнопок и добавьте в закладки в своем
браузере.

Слайды и текст этой презентации