Простейшей структурой бизнеса считается дивизиональная

Что такое организационная структура предприятия

Организационная структура — это схема, по которой сотрудники, отделы и подразделения взаимодействуют между собой. Она определяет, кто и за что отвечает, кто с кем коммуницирует, кто ставит задачи сотрудникам, кто принимает решения.

Основная задача оргструктуры — выстроить понятную схему работы и координировать действия участников. Это важно для всей компании, так как позволяет:

• Устанавливать зоны ответственности. Оргструктура показывает, кто и за что отвечает, какому отделу придется нести ответственность за ошибки, а кого похвалят за достижение цели.

• Распределять обязанности. С продуманной оргструктурой сотрудники делают задачи по своему уровню и функционалу: финдиректор не будет заполнять 6-НДФЛ, а инженер продавать товары. Задачи не дублируются, исключается перегрузка или недогрузка.

• Формировать потребность в сотрудниках. Оргструктура показывает, какие задачи не закрыты, какие специалисты перегружены, каких компетенций не хватает сотрудникам — становится понятно, как оптимизировать штат.

• Устанавливать порядок коммуникации. Оргструктура дает представление о порядке подчиненности: кто и на каком уровне принимает решения, ставит задачи, как отделы и их руководители взаимодействуют между собой.

• Видеть перспективы карьерного роста. Сотрудникам будут видны возможности вертикального и горизонтального карьерного роста.

Каждое предприятие может разработать свою организационную структуру. Для небюджетных компаний никаких требований на уровне закона нет, они могут формировать ее самостоятельно, опираясь на свои цели. А вот для некоторых учреждений и госпредприятий оргструктура предусмотрена законодательством, например, для прокуратуры и пожарной охраны.

Типы организационных структур

Собственники создают организации с разными целями, видами деятельности, территориями ведения бизнеса, количеством сотрудников. Все эти факторы нужно учитывать при выборе подходящей организационной структуры. Есть шесть стандартных видов оргструктур, но никто не запрещает адаптировать их под себя и менять в процессе работы. Рассмотрим основные виды, их плюсы и минусы.

Линейная структура предприятия

Самая простая, но не самая оптимальная, структура. В ней есть один главный руководитель, обычно гендиректор, а в подчиненности у него находятся другие начальники, у каждого из которых есть свой небольшой коллектив рядовых сотрудников.

На схеме это выглядит так:

Чаще всего по такой структуре работают небольшие фирмы, у которых нет обособленных подразделений, а сфера деятельности — узкая. Например, кондитерские, агентства интернет-маркетинга, клининговые компании, локальные производители и пр.

Чаще всего в линейных компаниях бухгалтер один и занимается сразу всем: бухучетом, налогами, зарплатой, отчетностью, кадровым учетом, юридическими вопросами и пр.

Нередко такие компании привлекают аутсорсеров вместо штатных бухгалтеров. Аутсорсеры работают сразу с несколькими организациями и предпринимателями и сдают за них отчетность. С несколькими клиентами удобно работать в Контур.Экстерне: на одной странице видно все отчеты, которые надо сдать, в системе отражаются все поступившие из налоговой требования, в таблице можно в любой момент проверить сроки действия сертификатов и доверенностей, сверка с бюджетом выполняется по всем организациям в автоматическом режиме. Загрузить, проверить и отправить можно большое количество отчетов за один раз.

Функциональная структура предприятия

Тоже достаточно популярная и простая структура. В отличие от линейной, функциональная предполагает четкую специализацию каждого участка, и строится она по горизонтали, а не по вертикали. Тут тоже есть главный руководитель и директора, но они делятся по различным функциям: маркетингу, производству, финансам, логистике, бухгалтерии и т. д.

На схеме это выглядит так:

Этот вариант больше подходит компаниям, которые занимаются сразу несколькими видами деятельности или производят большое количество товаров, работ, услуг. Функциональная структура — для тех, кому крайне важна координация между отделами.

Линейно-функциональная структура предприятия

Объединяет в себе особенности линейной и функциональной структур. Тут также есть гендиректор, взаимодействующие между собой функциональные руководители и линейная подчиненность внутри каждого отдела. Предполагается, что функциональные руководители ставят задачи линейным, которые уже делегируют их исполнителям.

У каждого функционального руководителя в подчинении несколько линейных. Например, директор финансово-экономического отдела может руководить начальниками планово-экономического, кадрового отделов, бухгалтерии и т. д. При такой структуре исполнители получают задачи от линейных руководителей, которые в свою очередь получают их от функциональных. Выходит, что у линейного руководителя в зоне ответственности оперативные вопросы, а у функционального — стратегические и влияющие на работу всей компании.

Такую структуру выбирают компании, которым необходимы разносторонние процессы, а не только, к примеру, производство.

Бухгалтерия в такой структуре, как правило, подчиняется главному бухгалтеру, который получает задачи от директора финансово-экономического отдела, непосредственно подчиняющегося гендиректору.

Дивизиональная структура предприятия

Эта форма предполагает, что у предприятия есть гендиректор, который отвечает за планирование и стратегические решения. Внутри компании выделяют подразделения (дивизионы), за каждым из которых закрепляется свой руководитель, ответственный за оперативную деятельность.

Дивизионы могут быть выделены по следующим признакам:

• по видам выпускаемой продукции;

• по конечному потребителю;

• по местоположению.

Организационную структуру, при которой подразделения выделены по географическому признаку, также называют рыночной.

На схеме это выглядит так:

Все подразделения обладают самостоятельностью, ответственностью и своим набором задач, но все равно подчиняются единому центру управления. Такая структура подходит компаниям, у которых несколько направлений деятельности, много филиалов, покупатели четко разделены на группы.

Бухгалтеру предприятия с дивизиональной структурой нужно отчитываться за филиалы и подразделения, контролировать отчетность и платежи всего предприятия. С Контур.Экстерном это станет удобнее: можно выбрать удобную модель сдачи отчетности, заключить один договор на всё предприятие и отчитываться во все территориальные органы, интегрировать сервис по сдаче отчетности в 1С и не только.

Матричная структура предприятия

Матричная структура считается адаптивной, но и одной из самых сложных. Она представляет собой своеобразную смесь функциональной и дивизиональной оргструктур. Для матричной структуры характерно множественное подчинение, то есть члены каждой команды одновременно подчиняются и руководителю проекта, и своим начальникам (функциональным руководителям).

Схематично матричную структуру можно представить так:

Такая система подходит крупным компаниям, которым помимо базовой структуры управления требуются дополнительные руководители, ответственные за разработку продуктов или проектов. Она часто применяется в авиастроении, производстве электроники, отрасли высоких технологий.

Еще одна структура для работы в сфере инноваций, исследований и разработок — проектная. Тут у каждого проекта есть свой руководитель и своя группа сотрудников, состоящая из специалистов: маркетологов, дизайнеров, менеджеров, программистов, экономистов, инженеров — зависит от типа проекта. Как правило, проектные команды формируют временно и распускают, когда цели достигнуты.

Как выбрать подходящую организационную структуру предприятия

Чаще всего в оргструктурах современных компаний встречается две проблемы:

• слишком большое количество уровней управления — это негативно влияет на скорость принятия решений и их эффективность;

• некачественное распределение обязанностей и ответственности между подразделениями, руководителями и исполнителями — возникает двойная работа, сотрудники выполняют задачи вне рамок их компетенций, отделы перегружены или, наоборот, отдыхают большую часть дня.

Чтобывыбрать оптимальную оргструктуру, нужно понять, какие звенья системы лишние, и исключить их. Это не всегда просто сделать при запуске бизнеса, поэтому со временем оргструктура часто меняется, а вместе с ней пересматривается и штатное расписание.

Для оптимизации оргструктуры следует:

• четко и максимально близко к реальности определить обязанности каждого подразделения;

• посчитать, сколько сотрудников будет находиться в подчинении каждого руководителя, и определить их обязанности;

• продумать и прямое, и функциональное подчинение;

• исключить дублирующие функции: объединить лишние должности в одну позицию, перераспределить обязанности.

Пример. В подчинении у финансового директора находятся управления по направлениям, которые в свою очередь руководят отделами по направлениям: планово-экономический, бухгалтерия, организация труда и зарплата, внутренний аудит и пр. Ликвидация управлений позволит сократить путь информации из отделов к финдиректору и сэкономить на оплате труда и содержании персонала.

После пересмотра этой зоны отделы по направлениям будут находиться в прямом ведении финдиректора. Например, главный бухгалтер станет подчиняться финдиректору, а в его подчинении останется бухгалтерия, аналогично с начальником планово-экономического отдела, который будет руководить группами по производственному планированию, труду и зарплате и т. д.

Продуманная оргструктура позволяет снизить расходы на содержание персонала, повысить централизацию управления и концентрацию власти, ускорить процессы принятия и реализации решений, а также повысить адаптивность к внешней среде.

Дивизионная структура – структура управления предприятием, в которой четко разделено управление отдельными продуктами и отдельными функциями. Дивизионная структура возникает тогда, когда в качестве основного критерия объединения сотрудников по отделам выступает продукция, выпускаемая организацией.

Дивизионная структура иногда называется товарной структурой, программной структурой или структурой самодостаточных бизнес-единиц. Каждый из этих терминов означает одно и то же: различные отделы объединяются вместе для получения единого организационного результата – товара, программы или услуги для единичного покупателя.

Появление таких структур обусловлено резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения.

Простое добавление в структуру предприятия еще одного уровня иерархии приведет в таких условиях к тому, что первое лицо предприятия будет уже не в состоянии принимать стратегических решений по отдельным направлениям деятельности.

Когда крупная организация производит продукты для разных рынков, дивизиональная структура работает успешно, потому что каждое подразделение является самостоятельным бизнесом. Каждую такую единицу возглавляет свой руководитель, отвечающий за результаты ее работы, и каждая бизнес-единица имеет функциональные подразделения как у самостоятельной компании. Эти подразделения занимаются разработкой собственных продуктов, сбытом, маркетингом и проведением финансовых операций.

Главное отличие дивизиональной структуры от функциональной состоит в том, что управленческая цепочка для каждой функции сходится в дивизиональной иерархии на более низком уровне. В дивизиональной структуре различия мнений между отделами будут урегулированы на уровне подразделения-дивизиона, а не руководителя компании.

В дивизиональной структуре подразделения создаются как автономные единицы с собственными функциональными отделами для каждого подразделения.

Альтернативой дивизиональному разделению по товарным линейкам является группирование видов деятельности компаний по географическим регионам или группам покупателей.

В такой структуре все функции в конкретной стране или регионе подотчетны одному менеджеру подразделения. Структура помогает фокусировать усилия компании на потребностях местного рынка. Конкурентное преимущество может обеспечиваться за счет производства или сбыта товара или услуги, адаптированных к особенностям данной страны или региона.

Достоинства и недостатки.

Разделение работников и ресурсов вдоль дивизиональных линий способствует гибкой, оперативной реакции компании на изменения во внешней среде, так как каждая из бизнес-единиц относительно невелика и хорошо вписывается в свое окружение. Так как внимание сотрудников сфокусировано на единственной товарной линейке, потребности покупателей удовлетворяются на высоком уровне. Координация внутри функциональных подразделений улучшается, потому что работники собираются под одной крышей и ориентируются на эффективное производство одной товарной линейки. Обеспечивается хорошая координация внутри подразделений, однако, координация между подразделениями часто оказывается слабой. Другими важными недостатками является дублирование ресурсов и высокие издержки управления автономными подразделениями. Вместо одного отдела исследований и разработок, в котором сосредоточены все специалисты данного профиля, каждое подразделение должно иметь свой отдел разработок. В результате организация снижает свою эффективность и лишается возможности пользоваться эффектом массштаба. Так как функциональные отделы подразделений немногочисленны, уровень их технической специализации невысок, а возможности получения опыта и обучения ограниченны.

Подытожив вышесказанное, можно кратко выделить достоинства и недостатки дивизионального подхода к организационной структуре:

• Достоинства дивизионального структурного подхода.
• Быстрая реакция, хорошая адаптируемость к нестабильной внешней среде.
• Стимулирует повышенное внимание к потребностям покупателей.
• Отличная координация действий функциональных подразделений.

Недостатки:

• Дублирование ресурсов в подразделениях.
• Менее высокий уровень технического развития и специализации в подразделениях.
• Слабая координация взаимодействия подразделений.

Дивизиональная структура управления

Именно дивизиональная структура управления лучше всего подходит для многопрофильных предприятий и многопроектных компаний. В этой статье мы объясняем почему, а также рассказываем, в чём особенности такой структуры.

Понятие дивизиональной структуры управления

Дивизиональной называется такая организационная структура, в рамках которой создаются автономные подразделения, или дивизионы. Их руководство самостоятельно планирует свою работу, решает текущие вопросы и отвечает за результаты своей деятельности и за получение прибыли. При этом все дивизионы подчинены общему руководству компании, хоть это и не умаляет их производственной самостоятельности, ответственности. Однако это уменьшает нагрузку на высший организационный уровень.

Стоит отметить, что дивизионная структура управления применяется относительно недавно. Предпосылки к её появлению возникли в начале ХХ века, когда рыночные отношения получили бурное развитие, а производственные процессы стали усложняться. В таких условиях большие предприятия начали наделять свои подразделения определёнными полномочиями по планированию и ведению работы. Благодаря этому сами руководители предприятий могли уделить больше времени продумыванию стратегии развития, инвестиционной политике и т. д.

Впервые дивизиональную организационную структуру управления использовала корпорация «General Motors» в 1920-хх гг. Спустя 30–40 лет модель стали перенимать на Западе, и примерно в 1980-е гг. она стала популярна среди большинства крупнейших компаний мира. Прежде всего, это объясняется тем, что такая структура является одной из самых лучших структур, базирующихся на иерархическом типе.

Принципы структуризации компании по дивизионам

Отделения обычно создаются по одному из критериев.

• Продуктовая линейка: в этом случае у компании будет дивизион под каждый вид товара или услуг.
• Ориентация на потребителя — это когда целевая аудитория сегментируется, и создаётся отделение по работе с каждой группой потенциальных клиентов.
• Региональный принцип: соответственно, в этом случае автономные единицы функционируют в разных регионах.

В качестве примера компании с дивизиональной структурой управления можно считать «Microsoft». У корпорации несколько подразделений, каждое из которых ориентировано на производство отдельного типа продукции или обслуживание определённой группы покупателей. Отдельно есть исследовательский дивизион, который отвечает за ведение разработок, призванных помочь в ведении деятельности всем остальным подразделениям.

При этом у каждого дивизиона есть руководство, которое принимает важные для него управленческие решения: поиск партнёров, использование бюджета и пр. В то же время глобальные вопросы решаются в штаб-квартире корпорации.

Особенности такой структуры

Анализируя эту модель, можно выделить её преимущества:

• существование отдельных подразделений позволяет компании фокусироваться на отдельном продукте, регионе или определённой группе покупателей и эффективнее отстраиваться от конкурентов, оказывать более качественные услуги;
• дивизионы могут оперативнее реагировать на изменения и адаптироваться к новым условиям;
• нагрузка на высшее руководство при дивизионной организационной структуре управления существенно снижается, так как все текущие решения принимаются руководством подразделений, расширять спектр товаров или услуг в таких условиях легче, как и создавать новые подразделения;
• при наличии дивизионов оперативное управление отделяется от стратегического, стратегическое планирование осуществляется в штаб-квартире компании;
• за счёт своеобразной децентрализации улучшается коммуникация бизнеса с потребителями, таким образом, в компании лучше видят проблемы рынка и могут своевременно на них отреагировать.

Но есть у структуры и недостатки. Прежде всего, это увеличение трат на функционирование, поскольку каждый дивизион следует укомплектовать нужными специалистами, в частности управленческим аппаратом. Кроме того, следует позаботиться о производственных мощностях, помещениях для разных отделений.

Другие проблемы:

• риск возникновения дефицита ресурсов и, как результат, конфликтов между подразделениями;
• слабые связи между дивизионами, так как каждый из них трудится над своими задачами, а общая деятельность курируется свыше;
• рост иерархичности (в первую очередь существует иерархия внутри самих дивизионов, к тому же отдельно подбираются кадры для координации их работы);
• из-за наличия руководства самих дивизионов контроль «сверху донизу» может быть затруднён.

Наконец, если сами подразделения небольшие, это может сказываться на профессиональном развитии сотрудников. А внутри самих дивизионов могут наблюдаться недостатки, свойственные компаниям с линейно-функциональными структурами управления, в частности большая нагрузка на руководителя.

Типы дивизиональных структур

В зависимости от принципа структуризации по дивизионам выделяют несколько типов структур.

1. Дивизионально-продуктовая структура. Это тот случай, когда создаются дивизионы по производству и сбыту определённого типа продукции. В рамках таких дивизионов могут формироваться свои подразделения: производственное, маркетинговое и пр. Интересно, что, если компания диверсифицирована и представляет собой целый конгломерат компаний, которые производят продукты, отличающиеся технологией изготовления, каналами продвижения и т. д., могут формироваться отделения под каждый продукт.

Ниже на схеме изображена дивизиональная структура управления с дивизионами, структурированными по продуктовому признаку и работающими на международный рынок.

1. Организационная, ориентированная на потребителя. Так, компания может быть ориентирована на разные целевые группы и обеспечивать товарами армию, например, другие компании, работающие в определённой сфере и т. д. Также хорошим примером учреждений, использующих такую модель, будут коммерческие банки. Они работают с частными лицами, фирмами, другими банками, международными организациями.
2. Дивизионально-региональная структура. Компании, которые выбирают её, открывают филиалы в определённых регионах или даже странах. Это облегчает работу, поскольку, с одной стороны, минимизируются проблемы, вызванные незнанием законодательства, традиций той или иной области, с другой стороны — благодаря такой модели могут снижаться расходы на работу подразделения (поставки сырья, транспортировку готовой продукции).

Интересно, что иногда выделяют ещё и гибридную структуру: это когда создаются дивизионы для производства определённых продуктов на определённых территориях. Такой вариант часто используют американские транснациональные корпорации, чтобы минимизировать недостатки отдельных видов структур управления.

Использование дивизиональной структуры на практике

Учитывая особенности, которыми характеризуется дивизиональная структура управления, её применение целесообразно в случаях, когда:

• у компании широкий ассортимент товаров, который к тому же регулярно дополнительно расширяется;
• наблюдается диверсификация производства, то есть изготавливаются виды продукции, не связанные друг с другом;
• планируется интенсивное проникновение на мировой рынок.

Наконец, создавать отдельные подразделения есть смысл и тогда, когда нужно оптимизировать расходы на логистику.

Выводы

Как и каждая модель, дивизиональная структура имеет свои достоинства и недостатки. Поэтому, прежде чем использовать её, их необходимо тщательно изучить. Впоследствии это позволит убедиться, что такая система действительно поможет бизнесу извлечь из неё пользу для его развития.

Получайте новую статью каждую неделю

Организационная структура

Организационная структура – совокупность подразделений организации и их взаимосвязей, в рамках которой между организационными подразделениями распределяются управленческие задачи, определяются полномочия и ответственность руководителей и должностных лиц. Организационная структура выстраивается, с одной стороны, в соответствии с теми задачами, которые ставятся перед компанией её стратегией. С другой стороны, структура на разных уровнях обеспечивает использование эффекта масштаба для экономии ресурсов предприятия. Таким образом структура связывает внешнюю — стратегическую, эффективность и внутреннюю эффективность — экономичность.

Распределение задач между подразделениями и должностными лицами, распределение полномочий и ответственности должны оставаться стабильными на протяжении некоторого времени, чтобы обеспечивать воспроизводство и поддержание стратегии. Поэтому структура задаёт статические системные свойства управления предприятием.

В тех случаях, когда меняется стратегия, или структура признаётся неэффективной с точки зрения задач стратегии или экономичности, происходит реорганизация. Реорганизация может менять принцип построения структуры и носить глобальный для предприятия характер, так и решать локальные проблемы отдельных подразделений и их взаимоотношений. Любая реорганизация должна способствовать повышению упорядоченности и эффективности структуры. Что, к сожалению, бывает не всегда.

Одновременно структура постоянно подвергается своего рода деградации и коррозии, неоправданно упрощающей и размывающей распределение задач, полномочий и ответственности. Тем самым параллельно с процессом организации и повышения эффективности в структуре происходит процесс дезорганизации и разрушения. Поэтому любая формальная организационная структура всегда отличается от фактической структуры. И любая реорганизация требует анализа как формальной структуры, так и фактической, и их сопоставления.

Возникновение структур дивизионного типа

В начале прошлого века в связи с усложнением производственных процессов и развитием рыночных отношений возникла необходимость в новых способах управления. Крупные компании начали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством обязанность заниматься стратегиями развития, научно- исследовательскими разработками, финансовой и инвестиционной политикой и т.д. Так появилась новая разновидность модели иерархического типа – дивизиональная (дивизионная) структура управления.

Впервые дивизионные структуры управления стали применяться в конце 20-х годов ХХ века на предприятиях General Motors, в 60-70-е годы они получили распространение на Западе, а к середине 80-х годов, по разным оценкам, 95% компаний из числа самых крупных в мире стали использовать эту модель управления на своих предприятиях.

Особенности структуры

Дивизионная система управления включает в себя крупные автономные производственно-хозяйственные подразделения (дивизионы), имеющие оперативно-производственную самостоятельность и несущие ответственность за получение прибыли.

Понятие дивизиональной структуры пришло из армии, как и многие понятия теории управления. Особенностью дивизии, как армейского подразделения, является наличие в нём набора подразделений, относящихся к разным родам войск. Также и в дивизиональной организационной структуре в каждом дивизионе присутствует набор разных функциональных подразделений: НИОКР, производство, маркетинг, финансы, МТС, кадры и т.д., позволяющих каждому дивизиону вести самостоятельную хозяйственную деятельность и являться центром прибыли.

Главная идея дивизионной системы – отделить оперативный уровень управления от стратегического путем перераспределения двух составляющих содержания управления: ответственности и полномочий. Для этого дивизионам предоставляется хозяйственная и автономная самостоятельность и возлагается ответственность за производство и сбыт продукции. Ответственность и полномочия в дивизионной системе переходят от руководителей централизованных функциональных подразделений организации к руководителям дивизионов, что дает возможность высшему руководству сосредоточиться на решении стратегических задач.

Типы структуры

Дивизионная система управления является следствием усложнения организаций в плане производимого продукта, дифференциации потребителя и географии деятельности. Это стало основанием для создания трех основных типов дивизионных структур управления: продуктовой, потребительской и региональной. Существует также смешанная дивизионная структура управления, которая сочетает в себе элементы трех основных типов.

Дивизионная продуктовая структура управления занимается вопросами производства продукта: технологией изготовления, закупкой и транспортировкой сырья, хранение готовой продукции и т.д. В большой компании, производящей большое количество разных продуктов, ответственность за выпуск каждого из них возлагается на определенный дивизион, а руководители центральных подразделений переходят в частичное подчинение к руководителям дивизионов, поскольку дивизион представляет собой центр прибыли.

Дивизионная потребительская структура управления группируется вокруг определенных типов потребителей. Так, например, в банках это могут быть индивидуальные клиенты, корпоративные клиенты, другие банки, прочие финансовые учреждения.

Дивизионная региональная структура управления используется в том случае, когда управлять деятельностью организации из единого центра сложно из-за того, что деятельность компании происходит в регионах, значительно отличающихся друг от друга по территории, традициям, языку и т.д.

В российской практике дивизиональная структура является актуальной моделью, ее часто называют «внутренним холдингом». Введение такой модели оказалось современным и правильным решением, поскольку это помогло устранить многие противоречия, оставшиеся от ранее использовавшихся «советских» систем управления. В данном случае дивизионная структура разбивает сложную неповоротливую организацию на отдельные блоки, в которых на ином уровне и быстрее решаются локальные задачи.

Дивизиональная (дивизионная) структура управления предприятия

Преимущества и недостатки структуры

Преимуществами дивизионной структуры управления можно считать:

— отделение оперативного управления от стратегического, что дает менеджменту возможность сконцентрироваться на стратегическом управлении;

— упрощается иерархия наверху организационной пирамиды;
— у дивизионов появляется возможность сконцентрироваться на продукте, потребителе или регионе, что позволяет приблизить сложную организацию к ее внешней среде;

— дивизионы ориентируются на результат вследствие четкого осознания особенностей продукта, потребителя или региона;
— улучшаются коммуникации внутри дивизиона;
— появляется возможность личного роста руководителей дивизионов вследствие расширения меры их ответственности и полномочий.

Но в то же время критики отмечают противоречивость дивизионной структуры управления и указывают на ее довольно серьезные недостатки:

— упрощение иерархии наверху организационной пирамиды является теоретическим допущением, но на практике приводит к усложнению иерархии вследствие создания промежуточных уровней менеджмента для координации работы дивизионов;
— возможность возникновения конфликта целей высшего менеджмента и дивизионов, так как интересы высшего руководства и дивизионов никогда не совпадают;
— возможность возникновения конфликтов между дивизионами, особенно в случае дефицита ресурсов, которые распределяются централизованно;

— в организации ослабляются горизонтальные связи, и деятельность дивизионов координируется только вертикально, т.е. высшим менеджментом;
— увеличение издержек на менеджмент, которые возникают вследствие увеличения численности управленческого персонала в дивизионах, дублирования одних и тех же функций в разных дивизионах, общего повышения затрат на содержание управления;
— усложнение иерархии внутри дивизиона, поскольку расширяется число его функций и полномочий;
— ограничение личного роста специалистов внутри дивизионов.

Ссылки

1. Сергей Кручинецкий. «Организационная структура и стратегия компании»
2. Владимир Верхоглазенко. «Генезис управления изменениями»

Это заготовка эницклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти здесь