Производственная структура транспортной компании

Как работают транспортные компании: принцип, цель и структура организации

Что такое транспортная компания
По мере того как развивается бизнес и торговля, возрастает необходимость перемещать товар, материалы и оборудование. Организация перевозок часто влечет за собой множество трудностей и таит в себе немало подводных камней, обойти которые могут только профессионалы своего дела. Поэтому, чтобы облегчить себе задачу, руководители предприятий обращаются за помощью к специалистам, работающим в таких компаниях. На сегодняшний день в каждом городе имеется агенство, которое предоставляет услуги грузчиков для переезда офиса http://pereezd-voronezh.ru/services/office/.
Итак, мы рассматриваем компанию, которая предлагает услуги, связанные с перевозкой грузов. Ее деятельность подразумевает выполнение множества задач, среди которых:

• подготовка груза;
• погрузка/разгрузка;
• доставка;
• хранение;
• оформление документации и согласование тарифов;
• контроль над перемещением грузов;
• техническое обслуживание транспортных средств;
• логистика.

От уровня профессионализма транспортной компании зависит скорость перевозки и сохранность товара.

Структура транспортной компании
Существует несколько способов организации таких компаний. Наиболее распространенным является линейное управление.
Во главе компании стоит директор. В его компетенцию входит управление предприятием, наем и увольнение работников и заключение договоров, и ему подчиняются все низшие уровни организации.
Далее «цепочка» разделяется на три ветки: отдел эксплуатации, технический отдел и административный аппарат.
Заместителю директора по эксплуатации подчиняются начальники колонн и диспетчерская служба. Таким образом заместитель выполняет роль связующего звена между директором и водителями.
Технический отдел состоит из главного инженера, начальника гаража, механиков и начальника производства. Они ответственные за исправность машин, которые находятся в распоряжении компании.
В административный аппарат входят все дополнительные службы, такие как:

• бухгалтерия;
• отдел кадров;
• отдел снабжения;
• плановый отдел;
• отдел безопасности движения;
• пожарно-сторожевая охрана.

Функциональное управление более сложное по своей природе, поскольку в рамках одной определенной функции высшее звено управляет всеми подразделениями. Иначе говоря, директор руководит главами всех отделов, а не только заместителем директора по эксплуатации, генеральным инженером и т. д. В таком случае существует больше горизонтальных связей между работниками.
Цели транспортной компании
Основная цель любой предпринимательской деятельности – получение прибыли, и деятельность транспортных компаний не исключение. А так как их доход напрямую зависит от количества клиентов, главной задачей является предоставление как можно более качественных услуг. Среди возможных улучшений:

• быстрая обработка заказов;
• быстрый поиск транспортных средств;
• соблюдение всех условий для безопасной перевозки;
• сокращение времени груза в пути .

Кроме того, организация может увеличить свою прибыль за счет максимально эффективного использования складов и минимизации затрат.

Доходность такого вида деятельности привела к появлению на рынке множества различных транспортных компаний. Чтобы привлечь больше клиентов, они стараются максимизировать качество своих услуг и предоставить дополнительные услуги в виде страховки, оформления документации, погрузки и разгрузки, предоставления складов. Большим преимуществом для компании является наличие разнообразия средств, которое позволит подобрать наиболее подходящий способ перевозки.
Как работают транспортные компании
Заказывая услуги по перевозке важно понимать схему работы подобных компаний во избежание недоразумений. Принцип работы этих компаний относительно простой и включает в себя три этапа.

1. На первом между компанией и клиентом заключается договор, который обеспечивает урегулированные взаимоотношения между заказчиком услуг и исполнителем. В нем указывается характеристика груза, его количество и пункт доставки. Также во время составления договора клиент может заказать дополнительную охрану груза или же сопровождение экспедитора.
2. Второй этап подразумевает предоставление подходящего средства компанией, передача груза клиентом и логистику. Если есть необходимость, груз нужным образом готовят к транспортировке.
3. Третий этап – непосредственное выполнение договора, подразумевающее доставку груза по указанному в договоре адресу в определенный срок.

Организационная структура транспортной компании

Организационная структура транспортной компании

В этой статье мы рассмотрим модель организационной структуры транспортной компании занимающейся нефтеперевозками.
Как видно из представленной организационной структуры предприятия, в непосредственном подчинении генерального директора находятся следующие сотрудники:

• Заместитель генерального директора по логистике
• Главный инженер
• Главный бухгалтер
• Руководитель отдела кадров
• Руководитель юридического отдела
• Служба безопасности
• АХЧ

Организационная структура транспортного предприятия

В виду того, что приведенная транспортная компания имеет сложную структуру с несколькими колоннами расположенными в разных городах, ряд сотрудников имеет двойное подчинение: линейное — линейному руководителю, функциональное — функциональному руководителю.
Заместитель генерального директора по логистике руководит всеми транспортными потоками и организует взаимодействие с заказчиками. В непосредственном подчинении заместителя генерального директора по логистике находятся следующие сотрудники:

• Старший диспетчер
• Начальник автоколонны

Старший диспетчер руководит работой рядовых диспетчеров, осуществляет ввод первичных данных по водителям и маршрутам в программу, а также осуществляет за документооборот с бухгалтерией.
Начальник автоколонны руководит распределяет водителей по маршрутам и автомобилям. В непосредственном подчинении начальника автоколонны находятся:

• Диспетчер (линейно подчиняется начальнику колонны, функционально старшему диспетчеру).
• Водители
• Старший механик (линейно подчиняется начальнику колонны, функционально главному инженеру).

Главный инженер отвечает за техническое состояние всего автопарка предприятия. В непосредственном подчинении главного инженера находятся следующие сотрудники и отделы:

• Отдел охраны труда, безопасности дорожного движения и промышленной безопасности
• Начальник производственно-технического отдела
• Менеджер по снабжению
• Зав. Складом
• Зав. Гаражом
• Зав. Хоз.
• Уборщицы

Начальник ПТО отвечает за инженерно-техническое сопровождение транспорта:

• Ведение технической документации
• Технико-экономические обоснования (при покупке или выбытии транспорта)
• Контроль соблюдения учетных регламентов

В непосредственном подчинении начальника ПТО находится инженер ПТО. Инженеру ПТО подчиняется механик контролер (воротный механик). Помимо линейного подчинения инженеру ПТО, механик контролер функционально подчиняется директору службы безопасности.

Типовая структура транспортно-экспедиторской компании

⇐ ПредыдущаяСтр 13 из 16

Транспортно-экспедиторская компания – структурно и функционально достаточно сложная система. По своим функциональным особенностям транспортно-экспедиторская компания может осуществлять функции транспортного агента, транспортного оператора, таможенного брокера, перевозчика, терминального предприятия, страховщика и дистрибьютора товаров.

Обобщенный перечень услуг, предоставляемых транспортно-экспедиторской компанией, включает:

− заключение договора перевозки и взаимодействие с отправителем, получателем;

− организацию перевозки, агентского и экспедиционного обслуживания;

− организацию работ по контролю над перевозкой;

− обеспечение страхования груза;

− организацию таможенного сервиса;

− организацию сопровождения грузов;

− организацию консолидации и деконсолидации груза;

− оформление перевозочных документов;

− организацию технического и технологического обслуживания транспортных средств, транспортного оборудования и средств механизации;

− организацию расчетов и взаиморасчетов с участниками перевозочного процесса;

− расчет себестоимости перевозки по маршрутам.

Транспортно-экспедиторская компания в развитых странах – обычно крупная копания, имеющая свои транспортные средства, складские и терминальные площади, специальное оборудование. Вместе с тем существуют средние и малые компании, которые работают на узком и очень узком сегментах рынка.

Организация работы транспортно-экспедиторской компании имеет ярко выраженные особенности по отношению к работе предприятий транспортной отрасли, которые специализируются непосредственно на предоставлении транспортных услуг.

Поэтому для эффективной деятельности транспортно-экспедиторской компании нужны как узкопрофильные специалисты в области логистики и экспедирования, так и специалисты-менеджеры общетранспортного профиля.

Типовая организационная структура транспортно-экспедиторской компании представлена на рис. 2.1.

Рис 3.1. Организационная структура транспортно-экспедиторской компании

В организационной структуре экспедиторской компании можно условно выделить три основных подразделения: отдел маркетинга и продаж; подразделение организации перевозок и экспедирования; экономический отдел и бухгалтерию.

Для отдела маркетинга и продаж наиболее важными функциями являются:

− сбор информации о потенциальных клиентах и их потребностях в транспортных услугах;

− совместная с импортным или экспортным отделом подготовка коммерческих предложений клиентам;

− заключение договоров с клиентом;

− контроль за выполнением договоров;

− разработка маршрута перевозки;

− сохранение хороших отношений с клиентами.

Для отдела организации перевозок и экспедирования наиболее важными функциями являются:

− расчет ставок и составление конъюнктурных листов по заявкам отдела по работе с клиентом;

− заключение договоров с перевозчиками и вспомогательными поставщиками услуг;

− контроль за выполнением договоров смежниками и организация транспортировки груза;

− подготовка документов, грузов к таможенному оформлению и организация сдачи груза клиентам.

Для экономического отдела наиболее важными функциями являются:

− расчет с клиентами и поставщиками услуг;

− налоговые и другие платежи;

− расчет и выплаты заработной платы;

− расчет себестоимости перевозки по маршруту;

− экономический анализ и прогноз эффективности работы подразделений компании;

− контроль дебиторской задолженности.

Date: 2016-07-25; view: 2079; Нарушение авторских прав

Понравилась страница? Лайкни для друзей:

Персонал транспортной компании

Услуги транспортных компаний в настоящее время пользуются особым спросом. Дело в том, что интернет-магазины набирают все большую популярность, а доставкой товаров потребителям занимаются транспортные компании. Конкуренция в сфере перевозок довольно большая, поэтому каждому преуспевающему грузоперевозчику необходимо организовать свою деятельность таким образом, чтобы обойти всех конкурентов. В этом поможет правильно подобранный персонал компании.

От того, насколько качественно будет подобран персонал, зависит многое. Для того, чтобы обеспечить своевременную доставку грузов, без непредвиденных обстоятельств, в любой транспортной компании обязательно должны присутствовать такие квалифицированные кадры, как:

• водители;
• диспетчеры:
• грузчики.

Кроме данных специалистов в компании потребуется нанять еще ряд сотрудников, которые будут выполнять важные функции. Но о каждом из них необходимо сказать отдельно.

Водители

Именно к водителям транспортной компании (ТК) предъявляются самые жесткие требования. Ведь от того, как они будут работать зависит качество предоставляемых услуг. От их профессионализма зависит и то, как будет выглядеть компания на фоне своих конкурентов.

Для того, чтобы попасть в штат транспортной компании в качестве водителя ТК, у кандидата должно быть открыто наибольшее количество категорий вождения. Довольно часто при собеседовании обращают внимание и на внешний вид. Водитель — это лицо компании, которому придется часто общаться с клиентами. Безалаберный внешний вид в данном случае недопустим. Компания не станет рисковать своей репутацией и брать на работу такого водителя, пусть даже он будет профессионалом.

В последнее время предъявляются повышенные требования также и в отношении вредных привычек водителей. Конечно же, о том, чтобы водитель быль любителем спиртного и речи не может идти. Но и курение становится под запретом. Ведь курение за рулем — отвлекающий фактор, который может привести к аварийной ситуации и ДТП.

Стиль и манера вождения — это то, на что обязательно смотрит работодатель. Лихачество при транспортировке грузов недопустимо. Водитель должен быть предельно аккуратен во время движения, ведь частенько приходится перевозить хрупкие грузы. Лихачество может привести к повреждению груза, что недопустимо.

Диспетчеры

Диспетчер ТК обязательно должен уметь правильно планировать свой рабочий день. При этом обязательно учитывать имеющиеся задачи. Данный специалист должен правильно формулировать задание водителям. Он же занимается выбором наиболее подходящего маршрута следования по трассе.

Диспетчер в области грузоперевозок должен быть стрессоустойчив, вежлив и уметь контролировать себя. Ведь никто не застрахован от так называемых форм-мажоров. Только уравновешенный человек сможет быстро среагировать в случае возникновения непредвиденных ситуаций и среагировать правильно, устранив проблему.

Другие специалисты

Для того, чтобы оказывать комплексные услуги в области грузоперевозок, транспортная компания должна иметь довольно большой штат персонала. В таком случае каждому работнику будет отведена особая роль.

Список профессиональной команды транспортной компании стоит дополнить такими специалистами с соответствующим уровнем профессионализма, как:

• грузчики, задача которых состоит в погрузке и разгрузке грузов. При этом свою работу они должны выполнять качественно и очень аккуратно;
• менеджеры, занимающиеся работой с клиентами: принимают и оформляют заказы от клиентов;
• юрист, которому поручают оформление всей необходимой документации, в том числе сопроводительных документов;
• логист, который занимается расчетом работы всех отделов компании для того, чтобы быстро и качественно доставить груз в место назначение;
• экспедитор — это сотрудник транспортной компании, которому поручают сопровождать груз. Если раньше данную функцию возлагали на водителя, то теперь нанимают специального человека.

От того, насколько ответственно будет подходить к своей работе персонал транспортной компании, будет зависеть успешность всей компании-перевозчика в целом.

Организационная структура автотранспортного предприятия (стр. 1 из 2)

Организационная структура автотранспортного предприятия

Построение правильной организационной структуры является главной задачей любого автотранспортного предприятия (АТП). От рационального состава подразделений органов управления, их связи между собой и взаимодействия с производственными подразделениями в значительной степени зависит эффективность работы предприятия в целом.

Признаками оптимальной структуры управления являются:

небольшое количество подразделений с высококвалифицированным персоналом;

небольшое количество уровней управления;

наличие в структуре управления групп специалистов;

ориентация графика работ на заказчика;

быстрота реакции на изменения;

высокая производительность и низкие затраты.

В стандартной организационной системе управления автотранспортным предприятием можно выделить три самостоятельных блока управления: эксплуатационный, технический и экономический, каждый из которых подчиняется соответствующему руководителю.

Для АТП характерна бесцеховая организационная структура, при которой все функции по управлению сосредоточены в аппарате управления предприятия.

Организационная структура управления большинства АТП является линейно-функциональной. На линейные звенья управления возлагаются функции и права командования и принятия решений, а на функциональные подразделения (например, планово-экономический отдел) – методическое руководство при подготовке и реализации решений по планированию, организации, учету, контролю и анализу по всем функциям производственно-хозяйственной деятельности.

Такая структура характеризуется использованием формальных процедур и правил, жесткой иерархией власти в организации, централизацией принятия решений. Каждый исполнитель подчиняется только одному руководителю. Все указания и решения по функциям управления исполнитель получает от непосредственного руководителя. Между исполнителем и функциональными подразделениями остаются информационные связи методического и консультационного характера. Для того, чтобы решение функционального подразделения стало директивным, оно должно быть утверждено руководителем.

Несмотря на то, что, в принципе, все руководители АТП выполняют управленческие действия, нельзя сказать, что все они занимаются одним и тем же видом трудовой деятельности. Отдельным руководителям приходится затрачивать время на координирование работы других руководителей, которые, в свою очередь, координируют работу сотрудников более низкого уровня и т.д. до уровня руководителя, который координирует действия неуправленческого персонала – людей, физически производящих продукцию или оказывающих услуги. Такое вертикальное развертывание разделения труда и образует уровни управления.

В организациях, состоящих из многих частей, должна осуществляться определенным образом координация их деятельности. Именно она выступает основой структуры организации, которую обычно определяют как совокупность устойчивых связей в организации.

Вообще, в любых организациях, в том числе и АТП, выделяют несколько типов связей. Наиболее часто анализу подвергаются следующие пары связей: вертикальные и горизонтальные; линейные и функциональные.

Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организации и ее частях. Они формализуются в процессе проектирования организации, действуют постоянно и изображаются на всех возможных схемах, отражая распределение полномочий или указывая на то, «кто есть кто» в организационной иерархии. Данные связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации, создавая тем самым стабильность в организации. В рамках вертикальных связей решаются проблемы власти и влияния, т.е. реализуется «вертикальная загрузка» работы. Обычно рост организации сопровождается ростом вертикальных связей, так что по количеству этих связей можно судить о размере организации.

Горизонтальные связи – это связи между двумя или более равными по положению в иерархии или статусу частями или членами организации. Их главное предназначение – способствовать наиболее эффективному взаимодействию частей организации при решении возникающих между ними проблем. Они помогают укреплять вертикальные связи и делают организацию в целом более устойчивой при различных внешних и внутренних изменениях. Горизонтальные связи создают ряд важных преимуществ. Они экономят время и повышают качество взаимодействия. Горизонтальные связи развивают у руководителей самостоятельность, инициативность и мотивированность, ослабляют боязнь риска. Поэтому особый интерес представляет анализ практики и изучение способов установления таких связей. В случае, когда горизонтальные связи устанавливаются на неформальной основе вышестоящим руководителем, они обычно имеют привязку ко времени, к событию или к людям. Так, например, директор может предложить главному экономисту и начальнику отдела кадров самостоятельно решать вопросы установления окладов для работников, поскольку он доверяет им. Но, как только один из них оставит пост по каким-то причинам, руководитель скорее всего вернет это право себе назад и будет им пользоваться до тех пор, пока другой сотрудник не заслужит у него доверия.

Еще одной парой связей, устанавливаемых в организации, являются линейные и функциональные связи.

Линейные связи – это отношения, в которых начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными, т.е. связи идут в организационной иерархии сверху вниз и выступают, как правило, в форме приказа, распоряжения, команды, указания. Природа функциональных связей – совещательная, и посредством этих связей реализуется информационное обеспечение координации.

Таким образом, связи обеспечивают целостную работу предприятия, объединяют все его звенья.

Основой же работы предприятия являются функциональные обязанности подразделений. Именно они в итоге и составляют совокупную деятельность предприятия.

Для нормального функционирования АТП необходимо, чтобы все его подразделения работали в нужном графике и в соответствии с потребностями рынка, т.е. должны быть гибкими, а также вовремя и в полном объеме выполнили свои функции.

Например, генеральный директор имеет право распоряжаться средствами и имуществом предприятия, заключать договоры, открывать счета и распоряжаться ими, издавать приказы по предприятию, принимать и увольнять работников, применять к ним меры поощрения и налагать взыскания. Вместе с тем, генеральный директор отвечает за правильное и эффективное использование материальных и трудовых ресурсов предприятия, улучшение условий и охрану труда. Если же говорить в целом, то генеральный директор организует работу коллектива предприятия, а также несет полную ответственность за состояние предприятия и его деятельность.

Э ксплуатационная служба АТПзанимается, прежде всего, научной организацией транспортного процесса и эффективным использованием транспортных средств. Она изыскивает возможности для наиболее рационального осуществления перевозок с наименьшими затратами. В целом, на АТП служба эксплуатации на основе всестороннего изучения потребностей призвана обеспечивать более полное удовлетворение нужд заказчиков.

Техническая служба АТП уделяет главное внимание вопросам поддержания
транспортных средств в технически исправном состоянии и обеспечения развития производственной базы, а также осуществляет руководство материально-техническим снабжением предприятия.

Главными задачами технической службы предприятия являются:

организация надлежащего хранения подвижного состава, обеспечивающего высокую техническую готовность его к работе, своевременность выпуска автомобилей на линию и прием их (гаражная служба);

разработка и решение вопросов, связанных с укреплением производственно-технической базы предприятия (главный инженер);

оперативное планирование всех видов ТО и ремонта автомобилей и автомобильных шин, организация выполнения этих работ и контроля за их качеством, проведение технического учета и отчетности по подвижному составу, автомобильным шинам и другим производственным фондам (начальник ремонтной службы);

руководство всей совокупностью работ по обеспечению нормального материально-технического снабжения предприятия, организации хранения, выдачи и учета топлива, запасных частей и других материальных ресурсов, разработка и осуществление мероприятий по более рациональному их использованию (отдел снабжения);

разработка и проведение организационно-технических мероприятий по совершенствованию процессов производства, внедрению новой техники, охране труда и предупреждению аварийности.

Исходя из вышеперечисленных задач техническая служба имеет право контролировать техническое состояние подвижного состава, снимать его с эксплуатации, планировать и проводить профилактические и ремонтные работы, привлекать к материальной ответственности за неправильную эксплуатацию подвижного состава, зданий, сооружений, оборудования и т.д., а также лимитировать расходы ГСМ.

Важное место в хозяйственном руководстве и улучшении качественных показателей работы предприятия отводится экономической службе. На основе систематического анализа работы предприятия, автоколонн и других подразделений и исходя из объемных показателей перевозок, их ресурсного обеспечения, экономическая служба определяет пути, по которым должны разрабатываться технические и организационные мероприятия, направленные на повышение технической готовности подвижного состава и совершенствование эксплуатационной и коммерческой деятельности АТП.

Организационная структура ООО «Транспортная компания «Сиблайн»

Существующая в настоящее время организационная структура ООО «Транспортная компания «Сиблайн» представлена на рис.1.

Рисунок 1 — Организационная структура ООО «Транспортная компания «Сиблайн»

Генеральный директор осуществляет руководство работой предприятия. Он решает все организационные вопросы, включая кадровые перестановки, ведет переговоры с государственными органами и инстанциями, решает все финансовые вопросы, связанные с постоянной работой предприятия, а финансовые и организационные вопросы, касающиеся использования части прибыли и направлений развития предприятия решаются совместно с учредителями фирмы.

Бухгалтерия осуществляет бухгалтерский учет в соответствии с законодательством. В рамках бизнес-процесса по выполнению заказа бухгалтерия производит проверку расчета стоимости для заказа, осуществляет контроль за оплатой услуг по договору, занимается подписанием актов на выполнение услуг по договору.

Коммерческий директор предприятия осуществляет планирование показателей деятельности предприятия, производит расчет стоимости перевозок для предприятия, анализирует соответствие фактических и плановых показателей. Водители в рамках бизнес-процесса по выполнению заказов осуществляют перевозку грузов, занимаясь выполнением работ по договору. Диспетчер осуществляет связь с клиентами. Принимает заказы на грузоперевозки. Осуществляет все необходимые контакты с клиентами, которые не входят в компетенцию обслуживающего персонала.

В рамках бизнес процесса по выполнению заказов диспетчер осуществляет прием заказов и передает их в обработку.

Заместитель директора по перевозкам занимается решением всех технических вопросов, связанных с производством и оказанием услуг на предприятии: контроль за исполнением планов по оказанию услуг, вносит предложения о техническом перевооружении предприятия.

Существовавшая организационно-управленческая структура ООО «Транспортная компания «Сиблайн» являлась линейно — функциональной по принципу своего построения и сильно централизованной. При такой структуре управления производством каждое подразделение выполняет четко определенные функции в общей цепочке производственного процесса. По сути, это — конвейер, и каждое подразделение четко знает свою роль в функционировании этого конвейера: директор разрабатывает, управляющие внедряют, и т.д. Подобная структура является оптимальной для:

— компаний малого и среднего размера;

— для предприятий с ограниченной номенклатурой продукции.

— На сегодняшний день была проделана огромная работа по совершенствованию структуры управления, но при этом недостатки все же имеют место.

В настоящее время в ООО «Транспортная компания «Сиблайн» работают 43 человека.

В таблице 1 представлена существующая численность персонала в ООО «Транспортная компания «Сиблайн», а также предложения по оптимальной численности персонала в составе организационных единиц.

Таблица 1 — Размер организационных единиц ООО «Транспортная компания «Сиблайн»

Наименование подразделение	Существующая численность персонала, чел.	Оптимальная численность персонала, чел.
Администрация предприятия
Генеральный директор
Коммерческий директор
Заместитель директора по перевозкам
Бухгалтерия
Главный бухгалтер
Заместитель главного бухгалтера
Бухгалтер
Кассир
Отдел кадров
Начальник отдела
Юрист
Операционный персонал
Диспетчер
Водители
Технический персонал
Итого	43человека	32 человека

На наш взгляд, существующая численность персонала в составе организационных единиц может быть снижена, если часть обязанностей будет переложена на других сотрудников.

Повышение оригинальности

Реферат
По дисциплине
«Транспортное экспедирование»
На тему:
«Создание транспортно – экспедиторского предприятия, его структура»
Выполнил:
Студент ФТТС 4/1
Анистратенко Е.А.
Проверила:
Ромах В.Л
Одесса-2010

Введение……………………………………………………………….3

1.Бизнес план транспортного предприятия………………………….4

2.Эволюция потребностей экспедиторского предприятия………6

3.Организационная структура транспортного предприятия…..8

Заключение……………………………………………………………16

Список литературы…………………………………………………..17

Введение:

Скорость и качество таких услуг как грузовые перевозки во все времена имели большое значение не только для успешной работы отдельных фирм, но и в целом для динамичного развития торговых и производственных отношений в рамках городов, стран и экономических союзов различного масштаба. Общий принцип всех этих отраслей от авто перевозки легко описать следующей зависимостью. Ритмичные поставки сырья позволяют обеспечить непрерывный и экономичный производственный процесс. Бесперебойные авто грузоперевозки готовой продукции от производители дистрибьюторам и в торговые сети минимизирует объем неудовлетворенного спроса. В свою очередь, наличие на полках магазинов широкого ассортимента продукции по умеренным ценам способствует завоеванию лояльности потребителей и упрочению позиций продвигаемых брендов. Чем больше спрос, тем быстрее растет производство, открываются новые рабочие места, увеличиваются зарплаты, повышается уровень жизни населения. В мегаполисах увеличивается прослойка среднего класса – людей с высоким ритмом жизни, дорого ценящих свое время. Уже не цена, а удобство, простота и скорость совершения покупок становятся основным критерием выбора поставщика услуг, и это дополнительно сужает логистические циклы рыночных субъектов. Описанный процесс представляет собой замкнутый цикл, постоянно набирающий обороты, в котором одним из основных условий роста благосостояния региона является наличие развитой транспортной инфраструктуры и достаточного количества транспортных компаний осуществляющих транспортные перевозки, способных удовлетворить динамично растущую потребность в перемещении в пространстве, как грузов, так и пассажиров. Можно сделать вывод о наличии своего рода дефицита качественных и недорогих транспортных услуг: надежный транспортный сервис недоступен по причине высокой стоимости, а среди более дешевых перевозчиков стабильное качество скорее исключение, чем правило. Перечисленные факторы обостряют потребность рынка в создании транспортных предприятий, способных реагировать на потребности растущего бизнеса и сохранять при этом высокий уровень сервиса и доступные цены.

Бизнес план транспортного предприятия

Транспортные грузоперевозки не только считаются, но и являются очень серьезным и прибыльным бизнесом. Как любой бизнес, организация транспортных услуг — перевозок требует целенаправленного старта и активного развития. Не будем скрывать, что конкуренция в этом деле более чем высокая. Однако холодный расчет и горячее стремление преуспеть выведут Вашу компанию в лидеры.

Транспортный бизнес сегодня динамично развивается и тот, кто решается открыть компанию по транспортным перевозкам, наверняка знает, что эта сфера деятельности при умелом подходе на редкость доходна. Растут объемы экспорта и импорта, увеличивается востребованность услуг транспортных компаний, а вместе с этим и число желающих начать прибыльный транспортный бизнес. Вы можете перейти из разряда желающих иметь прибыль с перевозок грузов в разряд тех, кто ее получает с завидным постоянством и в немалых количествах. Для этого следует целеустремленно действовать, преодолевая преграды и воплощая в жизнь мероприятия, зафиксированные в предлагаемом бизнес плане автоперевозок.

Создание и организация транспортного предприятия или открытие транспортной компании без доскональных знаний специфики данного дела вряд ли обернется большой прибылью. Понять на что конкретно следует обратить внимание, чтобы затраты окупились и не возникло проблем, поможет бизнес план транспортной компании. Готовый бизнес план транспортной компании или фирмы – это быстрый, но тщательно продуманный старт, при условии, что составлен бизнес план грузовых автоперевозок весьма основательно и с учетом всех нюансов данного бизнеса.

В бизнес-планах по организации перевозок железнодорожным или морским транспортом, несомненно, будут некоторые отличия. Но основа бизнеса остается неизменной, да и «подвохи» бизнеса похожи. Предлагаемый бизнес план автотранспортного предприятия, будет одинаково полезен, не зависимо от вида транспорта, как новичку, так и профессионалу в этом бизнесе. Транспортная компания – сложное предприятие, которое требует тщательной организации. Кроме того в современном деловом мире любая фирма, тем более та, которая занимается организацией автомобильных грузовых перевозок, должна иметь четкую стратегию своего развития. Бизнес план транспортной компании в идеале должен содержать разработку мероприятий, направленных не только на открытие фирмы, но и на развитие Вашего транспортного бизнеса. Такой бизнес, как грузовые перевозки настолько привлекательный, что многие начинают дело очень поспешно, совершенно не обдумав последствий, которые могут наступить, если не иметь на стадии разработки и развития бизнеса надежный бизнес план атп.

Бизнес план транспортных услуг создается с одной целью – правильно открыть транспортную компанию и безошибочно управлять ей, доведя организацию перевозок грузов до совершенства, а прибыль до максимальной отметки. Не секрет, что идеальная организация бизнеса позволяет ему быть рентабельным. Сделать идеальной организацию процесса работы можно, если полагаться в своих действиях на правильный во всех отношениях бизнес план. Перевозка грузов – сфера, покорение которой немыслимо без планирования. Все наиболее важные моменты, мероприятия и действия, из которых и выстраивается Ваш бизнес, зафиксированы в бизнес плане.

Грузовые перевозки могут быть как внутри страны, так и международными. Также перевозки могут осуществляться любым видом транспорта. Каким – решать Вам. Транспортный бизнес предлагает предпринимателям различные формы организации, так сказать, на выбор. Можно выбрать одно направление и осуществить организацию железнодорожных, международных, морских, контейнерных или воздушных перевозок по отдельности, или скомбинировать некоторые из них. Начинать осторожно с организации транспортного отдела перевозок, предлагающего услуги внутри одного города, или заявить о себе как о предпринимателе, пришедшем всерьез и надолго, открыв фирму, занимающуюся организацией международных авиационных перевозок груза .

Все автотранспортные предприятия начинали с бизнес плана транспортных услуг. Отличие преуспевающих компаний, существующих и по сей день от тех, что давно уже перестали существовать, в том, что первые использовали тщательно разработанный бизнес план автоперевозок, составленный специалистами, в то время, как вторые полагались на свои собственные наработки. Возможно, что человек осведомленный в разных вопросах и разбирающийся в транспортном бизнесе может составить хороший бизнес план фирмы по перевозке грузов. Но подобный случай встречается один раз на миллион. Как правило, составляя план самостоятельно, предприниматель упускает детали, которые впоследствии негативно сказываются на бизнесе. Транспортные перевозки интересная сфера для вложения денег, но вкладывать их надо с умом.

Эволюция потребностей экспедиторского предприятия

Бизнес экспедиторских компаний имеет очень много общих черт. Соответственно, проблемы и сложности компаний также похожи. Решения проблем уже давно и хорошо продуманы, и доказательством их эффективности являются многие компании на рынке.

При рассмотрении размера компании мы имеем в виду количество офисного персонала, связанного с исполнением транспортных заказов и продажей услуг, финансовую службу и администрацию.

Молодая компания: до 3-х человек

Для предприятия такого размера характерно, все сотрудники работают в одной комнате, директор занимается заказами клиентов и ‘грузит машины’. Бухгалтер предприятия — приходящий. Ежемесячный объем сделок невелик и они элементарны по исполнению: компания не оказывает широкий спектр услуг. Если один из сотрудников заболеет, то другой сразу же сможет подхватить его заказы, так как все текущие операции ‘на слуху’. Культура компании — клуб.

Следующий этап развития: 4-7 человек

При таких, казалось бы, незначительных изменениях, в компании происходят существенные изменения. Директор перестает ‘грузить машины’ и концентрируется на продажах, интересуется результатом, качеством обслуживания клиентов. Выделен руководитель транспортного отдела, который контролирует персонал и решает оперативные вопросы. Бухгалтер работает на полный день, занимается платежами, ведет дебиторку, контролирует документы.

Очевидно, что Коллектив компании занимает 2 или 3 комнаты — и поэтому управление ‘на-слух’ уже не работает. В компании происходит разделение обязанностей, может возрасти текучка персонала. Движение информации затрудняется.

Решением этих сложностей является налаженная система оперативного учета. Для этого можно воспользоваться электронными таблицами либо воспользоваться специализированной системой автоматизации начального уровня. В случае с электронными таблицами необходимо разработать их структуру, контролировать правильность и своевременность заполнения.

Рост компании: 8-14 человек

С ростом компании функции сотрудников и отделов претерпевают еще большую специализацию. В связи с необходимостью учета и спецификой транспортных бизнес-процессов, в зависимости от специфики компании выделяют международный, российский, таможенный, сборный, негабаритный и другие отделы. Отделы специализируются на выполнении соответствующих операций, имеют внутренние требования учета операций и оформления документов, отчетность. Происходит усложнение сделок: для исполнения одного заказа клиентов привлекают нескольких подрядчиков, увеличивается длительность исполнения сделки, количество документов и виды используемых валют. Практически неизбежно возникает отдел продаж, задачей которого является поиск новых клиентов и (иностранных) подрядчиков, ведение переговоров, заключение договоров и поддержание отношений с компаниями. Растет штат бухгалтерии, компания использует несколько финансовых инструментов.

Компания такого размера уже не может существовать без налаженного оперативного учета и каналов обмена информацией. Основной задачей в управлении компанией такого масштаба является снижение рисков выполняемых сделок. Также необходимо обеспечить контроль и безусловное исполнение решений директора на уровне персонала.

Решением этих задач могут быть все те же электронные таблицы и системы автоматизации начального уровня. Для поддержания их эффективности потребуется много личного времени на проверку и контроль оперативных данных. Придется проверять новых клиентов и подрядчиков, сроки договоров, наличие страховок, объем дебиторки. В виду сложности учета, трудно будет получать информацию об объемах возникающих дополнительных расходов. Придется проверять наличие документов. Двойной ввод, ошибки учета, трудозатраты на проверку и сведение разных данных неизбежны. Пресловутый человеческий фактор играет существенную роль.

Апогей развития транспортной компании

С точки зрения структуры управления и учета, транспортные компании из 15 и более человек, или филиальные сети имеют схожие особенности и вытекающие их этого проблемы. В компании дополнительные службы: юристы, служба персонала, отдел маркетинга и рекламы, управленческого учета и др. Происходит еще большая специализация труда сотрудников: каждый исполнитель отвечает за все меньший участок работы. Увеличивается текучка персонала: сотрудники приходят и уходят, иногда забирают коллег и клиентов. Очень большой вал документов.

Основными задачами является точное исполнение деловых процедур. Очень важно организовать прозрачность деятельности филиалов и согласованность их действий. Помимо этих, общих для таких компаний задач, каждая компания обладает собственным, индивидуальным ‘букетом’ задач, обусловленных ее конкурентной позицией на рынке.

Организационная структура транспортного предприятия

Построение правильной организационной структуры является главной задачей любого автотранспортного предприятия (АТП). От рационального состава подразделений органов управления, их связи между собой и взаимодействия с производственными подразделениями в значительной степени зависит эффективность работы предприятия в целом.

Признаками оптимальной структуры управления являются:

небольшое количество подразделений с высококвалифицированным персоналом;

небольшое количество уровней управления;

наличие в структуре управления групп специалистов;

ориентация графика работ на заказчика;

быстрота реакции на изменения;

высокая производительность и низкие затраты.

В стандартной организационной системе управления автотранспортным предприятием можно выделить три самостоятельных блока управления: эксплуатационный, технический и экономический, каждый из которых подчиняется соответствующему руководителю.

Для АТП характерна бесцеховая организационная структура, при которой все функции по управлению сосредоточены в аппарате управления предприятия.

Организационная структура управления большинства АТП является линейно-функциональной. На линейные звенья управления возлагаются функции и права командования и принятия решений, а на функциональные подразделения (например, планово-экономический отдел) – методическое руководство при подготовке и реализации решений по планированию, организации, учету, контролю и анализу по всем функциям производственно-хозяйственной деятельности.

Такая структура характеризуется использованием формальных процедур и правил, жесткой иерархией власти в организации, централизацией принятия решений. Каждый исполнитель подчиняется только одному руководителю. Все указания и решения по функциям управления исполнитель получает от непосредственного руководителя. Между исполнителем и функциональными подразделениями остаются информационные связи методического и консультационного характера. Для того, чтобы решение функционального подразделения стало директивным, оно должно быть утверждено руководителем.

Несмотря на то, что, в принципе, все руководители АТП выполняют управленческие действия, нельзя сказать, что все они занимаются одним и тем же видом трудовой деятельности. Отдельным руководителям приходится затрачивать время на координирование работы других руководителей, которые, в свою очередь, координируют работу сотрудников более низкого уровня и т.д. до уровня руководителя, который координирует действия неуправленческого персонала – людей, физически производящих продукцию или оказывающих услуги. Такое вертикальное развертывание разделения труда и образует уровни управления.

В организациях, состоящих из многих частей, должна осуществляться определенным образом координация их деятельности. Именно она выступает основой структуры организации, которую обычно определяют как совокупность устойчивых связей в организации.

Вообще, в любых организациях, в том числе и АТП, выделяют несколько типов связей. Наиболее часто анализу подвергаются следующие пары связей: вертикальные и горизонтальные; линейные и функциональные.

Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организации и ее частях. Они формализуются в процессе проектирования организации, действуют постоянно и изображаются на всех возможных схемах, отражая распределение полномочий или указывая на то, «кто есть кто» в организационной иерархии. Данные связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации, создавая тем самым стабильность в организации. В рамках вертикальных связей решаются проблемы власти и влияния, т.е. реализуется «вертикальная загрузка» работы. Обычно рост организации сопровождается ростом вертикальных связей, так что по количеству этих связей можно судить о размере организации.

Горизонтальные связи – это связи между двумя или более равными по положению в иерархии или статусу частями или членами организации. Их главное предназначение – способствовать наиболее эффективному взаимодействию частей организации при решении возникающих между ними проблем. Они помогают укреплять вертикальные связи и делают организацию в целом более устойчивой при различных внешних и внутренних изменениях. Горизонтальные связи создают ряд важных преимуществ. Они экономят время и повышают качество взаимодействия. Горизонтальные связи развивают у руководителей самостоятельность, инициативность и мотивированность, ослабляют боязнь риска. Поэтому особый интерес представляет анализ практики и изучение способов установления таких связей. В случае, когда горизонтальные связи устанавливаются на неформальной основе вышестоящим руководителем, они обычно имеют привязку ко времени, к событию или к людям. Так, например, директор может предложить главному экономисту и начальнику отдела кадров самостоятельно решать вопросы установления окладов для работников, поскольку он доверяет им. Но, как только один из них оставит пост по каким-то причинам, руководитель скорее всего вернет это право себе назад и будет им пользоваться до тех пор, пока другой сотрудник не заслужит у него доверия.

Еще одной парой связей, устанавливаемых в организации, являются линейные и функциональные связи.

Линейные связи – это отношения, в которых начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными, т.е. связи идут в организационной иерархии сверху вниз и выступают, как правило, в форме приказа, распоряжения, команды, указания. Природа функциональных связей – совещательная, и посредством этих связей реализуется информационное обеспечение координации.

Таким образом, связи обеспечивают целостную работу предприятия, объединяют все его звенья.

Основой же работы предприятия являются функциональные обязанности подразделений. Именно они в итоге и составляют совокупную деятельность предприятия.

Для нормального функционирования АТП необходимо, чтобы все его подразделения работали в нужном графике и в соответствии с потребностями рынка, т.е. должны быть гибкими, а также вовремя и в полном объеме выполнили свои функции.

Например, генеральный директор имеет право распоряжаться средствами и имуществом предприятия, заключать договоры, открывать счета и распоряжаться ими, издавать приказы по предприятию, принимать и увольнять работников, применять к ним меры поощрения и налагать взыскания. Вместе с тем, генеральный директор отвечает за правильное и эффективное использование материальных и трудовых ресурсов предприятия, улучшение условий и охрану труда. Если же говорить в целом, то генеральный директор организует работу коллектива предприятия, а также несет полную ответственность за состояние предприятия и его деятельность.

Эксплуатационная служба АТП занимается, прежде всего, научной организацией транспортного процесса и эффективным использованием транспортных средств. Она изыскивает возможности для наиболее рационального осуществления перевозок с наименьшими затратами. В целом, на АТП служба эксплуатации на основе всестороннего изучения потребностей призвана обеспечивать более полное удовлетворение нужд заказчиков.

Техническая служба АТП уделяет главное внимание вопросам поддержания

транспортных средств в технически исправном состоянии и обеспечения развития производственной базы, а также осуществляет руководство материально-техническим снабжением предприятия.

Главными задачами технической службы предприятия являются:

организация надлежащего хранения подвижного состава, обеспечивающего высокую техническую готовность его к работе, своевременность выпуска автомобилей на линию и прием их (гаражная служба);

разработка и решение вопросов, связанных с укреплением производственно-технической базы предприятия (главный инженер);

оперативное планирование всех видов ТО и ремонта автомобилей и автомобильных шин, организация выполнения этих работ и контроля за их качеством, проведение технического учета и отчетности по подвижному составу, автомобильным шинам и другим производственным фондам (начальник ремонтной службы);

руководство всей совокупностью работ по обеспечению нормального материально-технического снабжения предприятия, организации хранения, выдачи и учета топлива, запасных частей и других материальных ресурсов, разработка и осуществление мероприятий по более рациональному их использованию (отдел снабжения);

разработка и проведение организационно-технических мероприятий по совершенствованию процессов производства, внедрению новой техники, охране труда и предупреждению аварийности.

Исходя из вышеперечисленных задач техническая служба имеет право контролировать техническое состояние подвижного состава, снимать его с эксплуатации, планировать и проводить профилактические и ремонтные работы, привлекать к материальной ответственности за неправильную эксплуатацию подвижного состава, зданий, сооружений, оборудования и т.д., а также лимитировать расходы ГСМ.

Важное место в хозяйственном руководстве и улучшении качественных показателей работы предприятия отводится экономической службе. На основе систематического анализа работы предприятия, автоколонн и других подразделений и исходя из объемных показателей перевозок, их ресурсного обеспечения, экономическая служба определяет пути, по которым должны разрабатываться технические и организационные мероприятия, направленные на повышение технической готовности подвижного состава и совершенствование эксплуатационной и коммерческой деятельности АТП.

В состав экономической службы обычно входит бухгалтерия. Этот отдел во главе с главным бухгалтером проводит учет наличия средств, выделенных в распоряжение АТП, их сохранности и уровня использования, организует выполнение финансового плана, проверяет финансовое состояние предприятия, проводит большую оперативную работу по организации расчетов с клиентурой, поставщиками и финансовыми органами, организует первичный учет расходования материальных ресурсов и денежных средств. Главный бухгалтер несет ответственность за целесообразность и законность расходования средств, и соблюдение финансовой дисциплины.

Таким образом, оптимальная организационная структура АТП является одним из условий эффективной его деятельности. При этом, важно учитывать, что на всех уровнях управления руководители выполняют не только чисто управленческие, но и исполнительные функции. Однако с повышением уровня руководства удельный вес исполнительских функций понижается. Это значит, что руководитель любого уровня управления определенный процент времени тратит на принятие управленческих решений и определенный – на принятие решений по специальности. С повышением уровня управления удельный вес заданий по специальности падает, а по менеджменту возрастает. Отсюда руководители предприятия должны обладать высокими профессиональными навыками. Для работников аппарата управления процесс труда представляет собой выполнение совокупности функций, к основным из которых следует отнести планирование, организацию, координацию, контроль, учет, анализ, регулирование. Они наделены и определенными правами, прежде всего, в части поощрения и наказания работников, находящихся в подчинении. По их представлению решаются вопросы найма и увольнения сотрудников.

Но даже при правильно организованной системе управления, ни одно АТП не сможет осуществлять свою деятельность, без ведущей для таких предприятий профессии – водитель. Поэтому одной из важнейших задач АТП является правильная организация труда водителей, так как от их работы во многом зависит выполнение плана перевозок, а следовательно, удовлетворение нужд заказчиков, и в итоге эффективность функционирования предприятия.

Заключение:

Классический логистический подход к управлению предприятием основывается на выделении единой функции координации материальных потоков и технической, технологической, экономической и методологической интеграции отдельных подразделения предприятий, а также звеньев всей товаропроводящей цепи в единую систему. Однако к настоящему моменту данный подход перетерпел некоторые изменения. Акценты сместились от ориентации на жесткий централизованный контроль комплекса функций к процессному управлению, основанному на вовлечении в достижение стратегических целей всех категорий работников. Сформировать эффективный транспортный парк и организовать перевозочный процесс – всего лишь полдела, немаловажной задачей является обеспечение гибкости бизнес-процесса. Человеческий опасен на всех уровнях иерархической лестницы. У руководства успешного предприятия рано или поздно перестает хватать времени на личное управление всеми процессами и приходится делегировать полномочия людям, чья компетентность будет проверена только спустя некоторое время. Таким образом, снижается вероятность того, что стратегические цели будут правильно поняты и при их достижении будут использоваться законные методы. Практика показывает, что открытие предприятием новых направлений деятельности или расширение спектра услуг приносит значительно меньшую отдачу, чем инвестиции в совершенствование уже развитого направления. Убытки основных участников товародвижения прямо влияет на объемы авто перевозки и доходы транспортных компаний. Мировой опыт говорит о том, что решить данную проблему и максимизировать прибыль всей системы можно лишь за счет информационной и технологической интеграции ее отдельных элементов, подкрепленной четкими договоренностями о параметрах сотрудничества — в частности, о форме разделения совместно достигнутых финансовых результатов.

Список литературы:

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Автотранспортное предприятие (сокращенно – АТП) — самостоятельный хозяйствующий субъект, целью которого является удовлетворение потребностей других компаний и населения в плане пассажирских и грузовых перевозок по стране и в другие государства.

Предприятие данного типа является юридическим лицом, а потому наделяется всеми правами и обязанностями, присущими такому звену экономической системы.

Автотранспортное предприятие обладает особенностями в плане организации производственного процесса и управления компанией.

Цель сегодняшней публикации – представить исчерпывающее изложение базовых концепций, касающихся создания и деятельности АТП, проникнуться экономикой автотранспортного предприятия и проблемами, с которыми его менеджменту приходится сталкиваться повседневно.

Задачи

В соответствии с целью, для достижения которой создается автотранспортное предприятие, можно выделить основные задачи функционирования организации и его управления:

• осуществление пассажирских и грузовых перевозок в соответствии с разработанным графиком и планом заданий;
• надлежащее хранение парка автотранспортных средств, его ремонт и техническое обслуживание;
• материально-техническое обеспечение организации всеми необходимыми материалами, сырьем и ГСМ;
• хранение, ремонт и надлежащее использование имущества, принадлежащего автотранспортному предприятию, в том числе зданий, прилегающей территории, оборудования;
• грамотное формирование штатного персонала, его обучение и повышение квалификации, а также правильная расстановка кадров по рабочим местам;
• осуществление своевременного профессионального управления деятельностью предприятия, поиск и использование возможных резервов снижения затрат, анализ деятельности автотранспортного предприятия, планирование и организация труда.

Данные задачи являются специфическими для транспортного предприятия, но оно также имеет и ряд задач, которые стремится решить любая коммерческая организация.

Естественно, это организация максимально эффективной деятельности, которая будет приносить прибыль собственникам компании.

Производственная программа

Основные процессы производственной деятельности транспортного предприятия можно разделить на 4 группы:

• основное производство, предполагающее осуществление главной цели автотранспортного предприятия — перемещение людей и грузов на определенную территорию по указанному маршруту следования;
• вспомогательное производство, предназначением которого является создание нормальных условий функционирования автотранспортного парка, в том числе его техническое обслуживание и ремонт;
• обслуживающее производство, главной целью которого является обеспечение основного и вспомогательного производства необходимыми ресурсами, в том числе сырьем и материалами, горюче-смазочными материалами, электроэнергией;
• управление производством, как общехозяйственный процесс предполагает контроль над деятельностью всего предприятия, сбор и анализ необходимой информации, составление плана работы компании на перспективу, внедрение результатов НИОКР.

Все эти группы процессов при осуществлении деятельности тесно связаны между собой и не могут существовать отдельно друг от друга.

Организационная структура

Автотранспортному предприятию присуща характерная организационная структура, представляющая собой различные подразделения, отделы и службы.

Каждое звено призвано выполнять возложенные на него обязанности, используя полномочия должностных лиц, знания и умения кадровых сотрудников, а также предоставленную материальную и информационную базу.

Организационная структура автотранспортного предприятия может быть представлена в следующем виде.

[A]. Генеральный директор, осуществляющий непосредственное управление автотранспортным предприятием.

[B]. Ему подчиняются все остальные службы, которые условно можно разделить на 3 основные группы:

• эксплуатационная служба;
• техническая служба;
• экономическая служба.

Анализ деятельности автотранспортного предприятия показывает, что наиболее перспективна и эффективна линейно-функциональная организационная структура компании, предполагающая, что:

• линейные звенья структуры выполняют функции командования, управления и принятия решений. К ним относятся генеральный директор, заместитель генерального директора по эксплуатации, главный инженер, главный бухгалтер и начальник отдела кадров, непосредственно осуществляющие управление автотранспортным предприятием;
• функциональные звенья структуры выполняют функции по внедрению принятых решений в производство, а также непосредственно осуществляют все хозяйственные процессы.

Эксплуатационная служба

В ведении эксплуатационной службы автотранспортного предприятия находится основное производство организации.

Именно эта служба осуществляет непосредственную пассажирскую или грузовую перевозку, и при этом основным рабочим инструментом являются транспортные средства.

Возглавляет ее заместитель генерального директора по эксплуатации, которому подчиняются такие отделы:

• диспетчерский отдел, осуществляющий логистические функции — построение графика выездов транспортных средств. К нему относятся диспетчеры и водители, тесно взаимодействующие между собой;
• гаражное хозяйство, работники которого следят за техническим состоянием транспортных средств и выводом их на маршрут в рабочем состоянии. К этому отделу относятся заведующий гаражом, механики и сотрудник, обеспечивающий машины горюче-смазочными материалами.

Техническая служба

В ведении технической службы автотранспортного предприятия находятся вспомогательное и обслуживающее производство организации.

Эта служба отвечает за то, чтобы в компании существовали нормальные условия осуществления хозяйственной деятельности.

Возглавляет эту службу главный инженер, которому подчиняются следующие отделы:

• ремонтный отдел, основной работой которого является техническое обслуживание и ремонт транспортных средств. К нему относятся начальник ремонтного отдела и ремонтные рабочие;
• отдел материального снабжения, в обязанности которого входит обеспечение предприятия всеми необходимыми ресурсами. К нему относятся начальник отдела, кладовщики и менеджеры по снабжению;
• административно-хозяйственный отдел, решающий общие вопросы обеспечения бесперебойной работы предприятия. К нему относится начальник АХО и охраны объектов предприятия.

Экономическая служба

К ведению экономической службы автотранспортного предприятия относится управление автотранспортным предприятием с позиции решения организационных вопросов и сотрудничества с контролирующими органами.

В нее входят следующие отделы:

• бухгалтерия, осуществляющая бухгалтерский и налоговый учет всех операций, проводимых в компании. Ее возглавляет главный бухгалтер и ему подчиняются рядовые бухгалтеры;
• кадровый отдел, деятельность которого связана непосредственно с сотрудниками предприятия. Его возглавляет начальник отдела кадров и ему подчиняются специалисты по кадрам;
• планово-экономический отдел, проводящий калькуляцию себестоимости процессов основного, вспомогательного и обслуживающего производства, анализ деятельности автотранспортного предприятия, формирование управленческой отчетности, а также разработку бизнес-плана автотранспортного предприятия на перспективу.

Его возглавляет главный экономист, и ему подчиняются рядовые экономисты и планировщики.

Классификация

Классификация предполагает разделение юридических лиц рассматриваемого типа на несколько групп по определенным признакам.

В общем виде типы автотранспортных предприятий классифицируются по следующим признакам:

1. По характеру выполняемой работы:

• грузовые перевозки, связанные с транспортировкой какого-либо имущества;
• пассажирские перевозки, связанные с перемещением людей;
• грузопассажирские перевозки, при которых осуществляется одновременное перемещение как людей, так и имущества;
• специальные перевозки, основанные на специфическом виде деятельности, к примеру, коммунальное обслуживание в городе, осуществление скорой медицинской помощи;

1. По организации осуществляемой деятельности:

• автопарк — представляет собой автотранспортное предприятие, направлением деятельности которого являются пассажирские перевозки населения. Пассажирское автотранспортное предприятие имеет свой собственный парк транспортных средств, стоянку для них, а также пункт технического обслуживания;
• автокомбинат — как правило, комплексное предприятие данного направления деятельности, оснащенное транспортом в количестве 700 единиц техники и более. Автокомбинат имеет головное управление, а также развитую филиальную сеть;
• автобаза — представляет собой малое автотранспортное предприятие либо отделение крупной компании;
• автоколонна — группа транспортных средств, функционирующих отдельно от головного подразделения.

1. По организационно-правовой форме — транспортные предприятия могут быть созданы в форме индивидуального предпринимательства, обществ с ограниченной ответственностью, акционерных обществ, городских и муниципальных автотранспортных предприятий, некоммерческих организаций.

Поскольку все организационно-правовые формы различаются между собой, то и такие транспортные предприятия разнятся по типам организации, порядку создания и регистрации, а также функционированию аппарата управления.

Учетная политика

Автотранспортное предприятие как полноправный хозяйствующий субъект обязано вести бухгалтерский и налоговый учет, а для этого необходимо, чтобы в нем была принята учетная политика.

Этот документ обладает рядом особенностей в силу отнесения организации к специфическому направлению деятельности — оказанию услуг компаниям и населению.

Учетная политика автотранспортного предприятия представляет собой документ, содержащий основные положения о том, каким образом будет осуществляться бухгалтерский и налоговый учет на предприятии.

Это могут быть два отдельных документа либо два раздела одной учетной политики — вопрос о выборе варианта оформления документации решается руководством компании.

Грузовое автотранспортное предприятие может иметь учетную политику, отличную от предприятия, осуществляющего пассажирские перевозки.

Связан этот момент со спецификой деятельности той и другой компании, и она обязательно должна отражаться в учетной документации.

Учетная политика транспортной компании должна в обязательном порядке утверждаться приказом генерального директора и содержать основные разделы, в том числе:

1. Организационно-технический раздел, в котором указывается рабочий план счетов бухучета, формы первичных учетных документов, ответственные лица за ведение учета и соблюдение законодательства РФ, правила документооборота в организации, методы обработки учетной документации, порядок осуществления инвентаризации, способы оценки обязательств и активов компании;
2. Методологический раздел бухгалтерского учета, в котором конкретно указывается, каким образом осуществляется бухгалтерский учет по тем или иным счетам, к примеру, по основным средствам или нематериальным активам, материально-производственным запасам или ГСМ, доходам и расходам транспортного предприятия;
3. Методологический раздел налогового учета, в котором конкретно указывается, каким образом осуществляется налоговый учет при выбранной системе налогообложения.

Учетная политика влияет на то, каким образом будет вестись учет и какие конечные показатели будут получены. В последующем именно на них будет опираться анализ деятельности автотранспортного предприятия и выявляться результирующие итоги.

Охрана труда

Охране труда на автотранспортном предприятии уделяется особое внимание, поскольку такой род деятельности обладает повышенными факторами вредности и опасности для человека.

Повышенную опасность для жизни и здоровья персонала создают:

• транспортные средства;
• оборудование и механизмы;
• повышенная или пониженная температура окружающей среды;
• шумовые и вибрационные эффекты;
• загазованность и запыленность воздуха;
• токсичность горюче-смазочных материалов.

Сотрудникам автотранспортных предприятий необходимо создавать максимально комфортные условия труда и компенсировать различными способами воздействие вредных и опасных производственных факторов.

Организация труда на автотранспортном предприятии — одна из линий управления, требующей грамотного подхода в соответствии с принятым законодательством.

Если сотрудники работают в условиях, требующих повышенной концентрации внимания, сменного графика, отклоняющихся от нормальных, оплата должна производиться в соответствии с законодательством РФ в повышенном размере.

К примеру, ночные часы должны оплачиваться в размере полуторной стоимости часа, праздничные или выходные — в двойном размере.

Для таких работников устанавливается специальный режим труда и отдыха, где между сменами существует достаточный интервал времени, чтобы человек мог нормально отдохнуть.

Безопасность

Повышенное потребление на автотранспортном предприятии горючих материалов и электроэнергии требует от менеджмента учета соответствующих производственных рисков.

Речь идет о создании надлежащих условий труда в плане пожаро- и электробезопасности автотранспортного предприятия.

В соответствии с типовыми правилами пожарной безопасности, разработанными специально для транспортных компаний, на автотранспортном предприятии необходимо регулярно реализовывать следующие мероприятия:

• проводить все виды инструктажей, в том числе первичные — при поступлении на работу сотрудников — и периодические;
• оборудовать все помещения ручными и автоматическими средствами пожаротушения;
• назначить сотрудников, ответственных за пожарную безопасность;
• создать и разместить во всех помещениях планы эвакуации при возникновении пожара;
• периодически осуществлять осмотр системы пожаротушения и устранять выявленные нарушения.

Для контроля электробезопасности в организации назначаются ответственные лица, которые следят за состоянием электрической системы, обучают персонал по работе с ней, а также выдают допуск на работу с электрооборудованием.

Экологическая безопасность на автотранспортном предприятии — новое направление деятельности, связанное с защитой окружающей среды от вредоносного воздействия самого предприятия.

Законодательством предусмотрены мероприятия, которые должна осуществлять организация с целью снижения влияния на окружающую природную среду:

• укрепление технической базы экологически безопасным оборудованием,
• сертификация производственных линий и агрегатов,
• регулярные проверки на предмет соблюдения санитарных норм и правил и т.п.

Изменение схемы управления

Если по какой-то причине существующая схема управления транспортным предприятием считается неэффективной, она подлежит обязательному пересмотру.

Данное мероприятие может носить глобальный характер, когда затрагивает все участки финансово-хозяйственной деятельности, либо локальный характер, когда изменениям подвергается отдельно взятая служба.

Основными факторами, из-за влияния которых приходится пересматривать структуру транспортного предприятия, можно считать непосредственное изменение деятельности компании и влияние внешней экономической или производственной среды.

Проектирование автотранспортных предприятий предполагает разработку новой цели компании или корректировку ранее принятой, анализ эффективности функционирования всех служб организации, а также составление нового бизнес-плана автотранспортного предприятия.

Новая схема должна давать эффективные результаты и при этом не нарушать механизма оказания услуг компаниям и населению, то есть главная цель компании должна достигаться в полной мере.

Реконструкция автотранспортного предприятия предполагает внедрение каких-либо новых технологий или методов работы.

На современном этапе все чаще внедряется автоматизация автотранспортного предприятия, позволяющая повысить его эффективность и рентабельность.

Внешняя и внутренняя среда

Внешнюю среду автотранспортного предприятия формируют условия и факторы, в которых функционирует предприятие и на которые само предприятие не способно оказывать никакого влияния.

Внешние факторы можно условно разделить на две группы:

• прямого воздействия — находящиеся в самом близком отношении к компании, а потому оказывающие на нее максимальное воздействие (например, неисполнение контрагентами обязательств до хозяйственным соглашениям);
• косвенного воздействия — оказывающие на предприятие опосредованное влияние (к примеру, увеличение правительством цен на топливо или ГСМ).

Внутренняя среда представляет собой те условия и факторы, которые находятся непосредственно внутри предприятия, а потому оказывают на ее деятельность максимальное влияние.

К ним относятся:

• технико-эксплуатационные условия, от которых зависит основное и вспомогательное производство;
• финансовые условия и кадровый потенциал;
• маркетинг и стратегия реализации и оказания услуг.

Организационно-производственные структуры предприятий автомобильного транспорта

Курсовая работа

Введение

Организационно-производственная
структура транспорта – это внутреннее устройство
транспортной отрасли как совокупности предприятий, предоставляющих услуги по
перевозке грузов и пассажиров, а также обслуживанию этих перевозок.

Выделяют
автотранспортную ОПС, авиатранспортную ОПС, водную ОПС, железнодорожную ОПС,
трубопроводную ОПС.

ОПС
автомобильного транспорта подразделяются:

структура
пассажирских перевозок с делением на международные, междугородние, городские
перевозки автобусным транспортом и такси;

структура
грузовых перевозок с делением на международные, междугородние перевозки,
включая контейнерное обеспечение, городские грузовые перевозки, перевозки
опасных грузов, а также перевозки грузовым транспортом повышенной проходимости.

1.  
Анализ состояния вопроса

Ремонтное
хозяйство предприятия представляет собой совокупность отделов и
производственных подразделений, занятых анализом технического состояния
технологического оборудования, надзором за его состоянием, техническим
обслуживанием, ремонтом и разработкой мероприятий по замене изношенного
оборудования на более прогрессивное и улучшению использования. Выполнение этих
работ должно быть организовано с минимальными простоями оборудования, в
кратчайшие сроки и своевременно, качественно и с минимальными затратами.
Эффективность работы ремонтного хозяйства во многом предопределяет
себестоимость выпускаемой продукции, ее качество и производительность труда на
предприятии, т. к. удельный вес затрат на содержание и ремонт оборудования
в себестоимости продукции достигает 10%. Главной причиной значительных затрат
на ремонты и техническое обслуживание технологического оборудования является
низкое его качество, вследствие чего затраты в сфере эксплуатации продукции
машиностроения за нормативный срок использования в 5–25 раз больше ее цены. По
сравнению с лучшими зарубежными образцами аналогичного класса отечественное
технологическое оборудование и транспортные средства требуют в 3–5 раз больше
средств на техническое обслуживание, использование и ремонты. В свою очередь
низкое качество отечественной продукции машиностроения объясняется низким
качеством маркетинговых исследований и НИОКР. И как итог – удельный вес
отечественной продукции машиностроения, конкурентоспособной на внешнем рынке,
составлял в 1995 г. всего около 2%. Следует отметить, что эффективность
ремонтного хозяйства зависит как от качества технологического оборудования,
закладываемого на стадиях маркетинга и НИОКР и реализуемого на стадии
производства, так и от уровня организации работы ремонтного хозяйства в сфере
потребления оборудования.

Проводим
анализ достоинств и недостатков существующих видов организационных структур
управления с целью
определения критериев их оптимального использования, а также для
описания видов структур управления применительно к предприятиям автомобильного
транспорта.

В линейной структуре управления (рис. 1.1)
каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по
всем видам деятельности.

Рисунок 1.1
Линейная структура управления

Она
основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому
право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение
этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная
структура образуется в результате построения аппарата управления из
взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый
подчиненный имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько
подчиненных. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с
другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую
структуру часто называют однолинейной.

Линейная
структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими
несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между
предприятиями.

Функциональная структура управления (рис. 1.2)
реализует тесную связь административного управления с осуществлением
функционального управления.

Рисунок
1.2. Функциональная структура управления. Д – директор, ФН – функциональные
начальники, И – исполнители

Основана
на создании подразделений для выполнения определенных функций на всех уровнях
управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт,
маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены
иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления.
Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида
поставленной задачи

Такую
организационную структуру называют многолинейной. Функциональная структура
управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся
рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные
службы обычно имеют в своем составе специалистов высокой квалификации,
выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды
деятельности.

В
этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация.

Линейно-функциональная структура управления (рис. 1.3) – ступенчатая иерархическая.
При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь
функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не
подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.

Основу
линейно-функциональной структуры составляет «шахтный» принцип построения и
специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации.

Рисунок 1.3.
Линейно-функциональная структура управления. ФП – функциональные подразделения,
ОП – подразделения основного производства.

По
каждой подсистеме формируется «иерархия» служб («шахта»), пронизывающая всю
организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления
оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач.
Типичные уровни управления таковы:

·
• высший – институциональный уровень (генеральный
директор, директор, президент). Деятельность руководителя данного звена
обусловлена целями и стратегиями развития системы в целом. На этом уровне
реализуется большая часть внешних связей. Здесь велика роль личности и • ее
профессиональных качеств;

·
средний – управленческий уровень, объединяющий
руководителей среднего звена и их аппарат (менеджеры отделов:
производственного, финансового, маркетингового, сбытового, внешнеэкономических
связей). Менеджеры среднего звена решают задачи, вытекающие из функциональной
специфики;

·
низший – производственно-технический уровень,
объединяющий руководителей низшего звена, находящихся непосредственно над
рабочими (старший мастер, мастер).

Руководителей
низшего звена называют операционными. Они ответственны за обеспечение
производственного процесса всеми видами ресурсов и за работу с людьми.
Коммуникации здесь преимущественно внутригрупповые и межгрупповые.

Структуры
данного вида используются в организациях, выпускающих продукцию ограниченной
номенклатуры при относительно стабильных внешних условиях.

Многолетний
опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они
наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество
рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной
стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей
обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом.

Дивизиональная
(филиальная) структура управления (рис. 1.4).
Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности, или географически.

Рисунок
1.4. Дивизиональная (филиальная) структура управления

Ключевыми
фигурами в управлении организациями с диви-зиональной структурой становятся не
руководители функциональных подсистем, а управляющие производственными
отделениями. Структурирование организации по отделениям производится, как
правило, по одному из трех критериев: по видам выпускаемой продукции или
предоставляемых услуг (продуктовая специализация), по ориентации на те или иные
группы потребителей (потребительская специализация), по обслуживаемым
территориям (территориальная, или региональная, специализация). Такой подход
обеспечивает более тесную связь с потребителями и рынком, существенно ускоряя
реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде.

Мировая
практика показала: с введением дивизиональных принципов структура управления
организацией (и входящими в нее отделениями) в основе своей остается
линейно-функциональной, но одновременно усиливается ее иерархичность, то есть
управленческая вертикаль. В результате существенно уменьшается нагрузка на
верхний эшелон управления, который сосредоточивается на стратегическом
менеджменте организации в целом. В то же время отделения, обретающие
оперативно-хозяйственную самостоятельность, начинают работать как «центры
прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения
эффективности своей деятельности.

Рисунок 1.5. Матричная структура
управления, ориентированаая на продукт

Рисунок
1.6. Матричная структура управления проектами

Для
матричной структуры управления (рис 1.5,
1.6) характерно то, что исполнитель может иметь двух и более руководителей
(один – линейный, другой – руководитель программы или направления).

Может
быть охарактеризована как «решетчатая» организация, построенная на основе
принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному
руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и
другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, – руководителю
временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет
ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации
руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами
проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений,
подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем
сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений – отделов,
служб).

Такая
схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в
фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все больше вытесняет
линейно-функциональную.

Множественная
структура управления объединяет
различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная
структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах – линейно-функциональная
или матричная.

2.  
Расчётная часть

В ходе
курсового проектирования был выполнен расчёт производственной программы,
площадей, используемого оборудования и прочих показателей для автотранспортного
предприятия, эксплуатирующего автомобили марки КамАЗ 55102 в количестве 260
единиц, с начальным пробегом 165000 км., среднесуточным пробегом 110 км.,
со второй категорией условий эксплуатации.

Ниже
приведён расчёт всех необходимых показателей:

На
основании коэффициентов корректирования находим пробег до ТО-1 и ТО-2

L ТО-1=L1 (н) *k1 *k3,

где L1 – пробег до ТО-1, километры; L1 (н) – нормативный пробег до ТО-1, километры; k1, k3 – корректирующие коэффициенты.

L ТО-2= L2 (н)*k1 *k3,

где L2 – пробег до
ТО-2, километры; L2 (н) – нормативный пробег
до ТО-2, километры; k1, k3 – корректирующие
коэффициенты.

L ТО-1=4000 *0,9 *1=3600 кМ;

L ТО-2= 16000*0,9 *1=14400 кМ.

Определяем
расчётные пробеги:

N ЕО= L ТО-1/ Lср. сут,

где N то-1-количество ТО-1; L1 – пробег до ТО-1, кМ, Lср. сут – среднесуточный пробег, кМ.

N ЕО = 3600/ 110=32,72, принимаем n ЕО= 33,

Следовательно,
округлив до целых количество ТО-1 можно определить скорректированный пробег до
ТО-1:

L ТО-1=33 *110 = 3630 кМ.

N то-2=3630*4=14520 кМ.

Определяем
пробег до капитального ремонта по формуле:

Lк.р корр.=Lк.р*k1*k2*k3,

где Lк.р корр – скорректированный
пробег до капитального ремонта, кМ; Lк.р – нормативный пробег до капитального ремонта, кМ; k1, k2, k3 – корректирующие коэффициенты.

Lк.р корр.=300000*0,9*0,85*1=229500 кМ.

Определяем
количество работ ТО-2 по формуле:

где Nто-2 – количество операций ТО-2; Lкап.рем. – пробег
до капитального ремонта, км; Lто-2 – пробег
до ТО-2, км.

N то-2=229500 /14520=15.8=16

Определяем
скорректированный пробег до капитального ремонта по соотношению:

Lкап.рем.= Nто-2*Lто-2,

Lкап.рем.= 16*14520=232320 км

Определим
годовой пробег группы автомобилей:

L (Г)=ДР.Г*ά* LСС*АСП,

где L (Г) – годовой
пробег группы автомобилей, кМ; ДР.Г – число рабочих дней в году (при шестидневной рабочей недели –
305); ά – коэффициент технической
готовности; LСС – среднесуточный пробег автомобилей, кМ; АСП – списочное число автомобилей данной
группы.

ά= ДЭ.Ц./ ДЭ.Ц.+ ДПр.Ц,

где ДЭ.Ц. – число дней эксплуатации за цикл; ДПр.Ц – число дней простоя в ТО и ТР за цикл:

ДЭ.Ц.= Lкап.рем. / LСС

ДЭ.Ц.=232320 / 110=2112

ДПр.Ц= ДПр.КР+ ДПр.ТО ТР*(Lкап.рем. /1000)*k4,

где ДПр.КР – число дней простоя в КР (20); ДПр.ТО ТР – число дней простоя при ТО и ТР на 1000 кМ пробега, дн (0.5).

ДПр.Ц= 20+ 0.5*(232320/1000)*1=136,16
дней

ά=
2112./ 2112+ 136,16=0,9394=0,94.

L (Г)=305*0,94* 110*260=8199620 кМ

Определим
количество капитальных ремонтов за год:

N кр(г)= L (Г)/ Lкап.рем.

N кр(г)= 8199620/ 232320=35,29=35

Определяем
количество операций ТО №2 за год по формуле:

N то-2 (г)= L (Г)/L ТО-2

N то-2 (г)= 8199620/14520=564,7=565

Определяем
количество операций ТО-2 в день:

N то-2= N то-2 (г)/ ДР.Г,

N то-2= 565/ 305=1,85=2

Определяем количество
операций ТО №1 за год по формуле:

N то-1 (г)=(L(г)/LТО-1) – Nто-2 (г),

N то-1 (г)=(8199620/3630) – 565=1693,84=1694

Определяем
число операций ТО-1 за день:

N то-1= N то-1 (г)/ ДР.Г.

N то-1=
1694/305=5,55=6

Определяем
количество ЕО за год по формуле:

Nео(г)=L(г)/L сс,

Nео(г)=8199620/110=74542

Количество
операций ЕО в день будет равно:

Nео= Nео(г)/ ДР.Г.

Nео=
74542/305=244,5=245

Исходя, из
технологического расчёта выбираем метод организации рабочих мест основного
производства. Для рассчитываемого предприятия представляется целесообразным
производить ТО-1 и ТО-2 на универсальных и специализированных постах, а ЕО
выполнять на поточной линии.

Расчёт
годового объёма работ по ТО, ремонту подвижного состава и вспомогательных
работ.

Нормативная
трудоёмкость обслуживаний (ЕО, ТО-1, ТО-2) корректируется с помощью
коэффициентов k2 и k5.

ti=ti(Н)*k2*k5

tЕО=0,35*1,15*0,95=0,38 чел.
– ч.;

tТО-1=5,7*1,15*0,95=6,23 чел.
– ч.;

tТО-2=21,6*1,15*0,95=23,6 чел.
– ч.

Удельная
нормативная трудоёмкость ТР, tТР(Н) корректируется с помощью коэффициентов k1, k2, k3, k4, k5.

tТР= tТР(Н)*k1*k2*k3*k4*k5,

где tТР – скорректированная удельная нормативная трудоёмкость ТР, чел.-ч.; tТР(Н) – нормативная удельная
трудоёмкость ТР, чел.-ч.; k1, k2, k3, k4, k5 – корректирующие коэффициенты.

tТР=
5*1,1*1,15*1*1*0,95=6 чел.-ч.

Годовой
объём работ Т по ТО, ТР, ЕО, СО, можно определить произведением числа
технических воздействий за год на трудоёмкость единицы воздействия:

По ЕО ТЕО=Nео*tЕО =74542*0,38=28325,96 чел.
– ч.

По ТО-1 ТТО-1= N то-1* tТО-1 =1694*6,23=10553,6 чел.
– ч.

По ТО-2 ТТО-2= N то-2* tТО-2 =565*23,6=13334 чел. – ч.

По СО ТСО= АСП*2*0,2*tТО-2 =260*2*0,2*23,6=2454,4 чел.
– ч.

Годовой
объём работ по ТР можно рассчитать следующим образом:

ТТР = (L (Г)/1000) tТР(Н)*k1*k2*k3*k4*k5

ТТР = (8199620/1000)*5*1,1*1,15*1*1*0,95=49269,5 чел. – ч.

Трудоёмкость
работ по техническому обслуживанию и ремонту парка автомобилей за год:

Σ Т(Г)= ТЕО+ТТО-1+ТТО-2+ТТР+ТСО

Σ Т(Г)=
28325,96+10553,6+13334+49269,5+2454,4=103937,46 чел. – ч.

Нормативы
трудоёмкостей ТО и ТР не учитывают трудовые затраты на вспомогательные работы
по техническому обслуживанию и ремонту производственного оборудования и
инструмента предприятия, внутригаражные транспортные и погрузочно-разгрузочные
работы, хранение, приёмку и выдачу материальных ценностей, уборку
производственных помещений и другие вспомогательные работы по самообслуживанию
предприятия ТСАМ устанавливается в размере не более 30% от объёма суммарной
трудоёмкости технических обслуживаний и текущего ремонта парка автомобилей за
год:

Σ ТСАМ= Σ Т(Г)*0,3

Σ ТСАМ = 103937,46*0,3=31181,24 чел.
– ч.

Общая
трудоёмкость всех работ по предприятию за год:

Σ ТОБЩ(Г)= Σ Т(Г)+Σ ТСАМ.

Σ ТОБЩ(Г)=
103937,46+31181,24=135118,7 чел. – ч.

Зная
трудоёмкости работ по предприятию за год можно рассчитать численность
производственных рабочих. При расчёте численности рабочих различают
технологически необходимуюRТ и штатную RШТ численности рабочих.

Технологически
необходимая численность рабочих не учитывает предоставление отпусков и невыход
рабочих по болезни или другим причинам. Указанные факторы учитываются в штатной
численности рабочих RШТ.

RШТ= Т(Г)/ФШТ,

где RШТ – штатная численность рабочих на предприятии; ФШТ – годовой фонд времени штатного
рабочего, час.

RШТ=
103937,46/1840=56,48=57 рабочих

Штатная
численность рабочих распределяется по цехам, участкам, постам и видам работ.
Примерное распределение трудоёмкостей по видам работ и рабочим местам
представлено в таблице 2.1.

Для
удобства распределения рабочих по видам работ и рабочим местам расчёты штатной
численности рабочих выполним отдельно для каждого вида работ (ЕО, ТО-1, ТО-2
совместно с СО, ТР, самообслуживание предприятия):

RШТ ЕО= ТЕО/ ФШТ; =28325,96/1840=15,4 =16 рабочих

RШТ ТО-1= ТТО-1/ ФШТ; =10553,6/1840=5,7 =6 рабочих

RШТ ТО-2=(ТТО-2+ ТСО)/ФШТ; =(13334+2454,4)/1840=8,58 =9
рабочих

RШТ ТР=ТТР/ФШТ; =49269,5/1840=26,77 =27 рабочих

RШТ САМ=ТСАМ /ФШТ; =31181,24/1840=16,9 =17 рабочих

Общая
численность штатных рабочих на предприятии RШТ ОБЩ составит:

RШТ ОБЩ =RШТ ЕО+RШТ ТО-1+RШТ ТО-2+RШТ ТР+RШТ САМ

RШТ ОБЩ =16+6+9+27+17=75 рабочих

Далее,
исходя из соотношения трудоёмкости по видам работ, ремонтных рабочих можно
распределить по постам, цехам, участкам и рабочим местам. Потребное число и
размеры производственных постов, линий, цехов и участков определяются в
процессе выполнения технологического проекта. Распределение рабочих по участкам
и рабочим местам осуществляется с учётом примерного распределения трудоёмкостей
по этим видам работ (таблица 2.1.).

Расчёт
числа постов и линий обслуживания и ремонта:

Расчёт
постов ТО-1: при выполнении менее 12 воздействий в сутки рекомендуется
производить ТО-1 на отдельных универсальных или специализированных постах:

XТО-1=(10553,6
*0,9*1*1)/(305*7*1*3*0,85)=1,7 =2

XТО-2=(13334*0,8*1*1)/(305*7*1*4*0,85)=1,46
=2

XТР=(49269,5*0,35*0,5*1)/(305*7*1*1*0,85)=4,75
=5

XД-1=(844,3*0,9*1*1)/(305*7*1*3*0,85)=0,13
=1

XД-2=(1200*0,8*1*1)/(305*7*1*4*0,85)=0,13
=1

Ввиду
большого числа суточного выполнения операций ЕО их реализацию производят на
поточной линии ЕО. Число постов в линии определяется с помощью такта и ритма
производства:

XЕО= τл/ ri

τл =((0,38*60)/(1*2))+2=13,4

rЕО=(7*60)/245=1,72

XЕО=
13,4/1,72=7,8 =8 постов но, ввиду того что, операции по заправке и мойки
выполняются на заправочных и моечных участках то, сократим число постов ЕО до
4.

Итак, XЕО =4

Таким
образом, чтобы обеспечить своевременное и качественное проведение ежедневных
обслуживаний автомобилей на предприятии достаточно иметь по 2 тупиковых поста
ТО-1 и ТО-2, 5 тупиковых постов ТР и по одному тупиковому посту Д-1 и Д-2, а
также две линии ЕО с четырьмя постами. В случае если производительность линии
или постов будет недостаточной для выполнения установленного объёма работ, то
их производительность может быть скорректирована путём увеличения численности
рабочих на местах.

Необходимо
предусмотреть зоны ожидания на каждую линию и каждый пост по одной зоне с
площадью, равной площади участка или линии.

Ввиду
особенностей операций диагностирования и специфичности диагностического
оборудования участок диагностирования будет занимать двойную расчётную площадь
участка диагностирования, рассчитанную из учёта габаритных размеров автомобиля
и допустимых расстояний между автомобилем и стенами.

Расчёт
площадей производственных участков и зон технического обслуживания и текущего
ремонта.

Электротехнический
и топливный участок:

F1 = 15+9*(3–1)=33 м²;

Жестяницкий,
сварочный и кузнечно-рессорный:

F2 = 18+12*(3–1)=42 м²;

Столярный,
арматурно-кузовной и обойный:

F3 = 24+18*(1–1)=24 м²;

Аккумуляторный:

F4 = 21+15*(1–1)=21 м²;

Агрегатный:

F5 = 22+14*(6–1)=92 м²;

Шинный и
вулканизационный:

F6 = 18+15*(2–1)=33 м²;

Медницкий:

F7 = 15+9*(1–1)=15 м²;

Слесарно-механический:

F8 = 18+12*(2–1)=30 м²;

Малярный (ВА – ширина автомобиля):

F9 = (LA+2*b)*(ВА+2*1,5) =(7+2*2)*(2,5+3)=60,5 м².

Габаритные
размеры зон ТО и ТР

Минимальная
длина LП:

LП=7+2*2=11 м;

Минимальная
ширина ВП:

ВП= ВА+2*1,5=5,5 м.

FТО ТР = (LA+2*b)*(ВА+2*1,5)=60,5 м².

Площадь
зоны диагностирования рассчитывается исходя из габаритных размеров автомобиля
по формуле.

FД-1 = FД-2 =(LA+2*b)*(ВА+2*1,5)=60,5 м².

Планировка
участка диагностирования Д-2.

Планировка
данного участка осуществляется с учётом габаритных размеров диагностируемого
автомобиля, площади, занимаемой оборудованием и плотности расстановки
оборудования, но ввиду особенности производимых операций и размещения
оборудования расчёт сводится к определению минимальной длины и минимальной
ширины зоны при условии минимального расстояния от ворот до габаритных размеров
автомобиля b=2 метра и до соседних стен 1,5 метра.

Как уже
было написано ранее зона диагностирования Д-2 ввиду специфичности
технологического процесса будет занимать двойную потребную для габаритов
диагностируемого автомобиля площадь.

Для
проведения операций диагностирования потребуется следующее оборудование:

– Компрессометр
К-52 (переносной);

– Пневмотестер
272М (переносной);

– Стенд
тормозной СТС-10 (стационарный, габаритные размеры: 1500х1500х900 мм);

– Мотортестер
М2–2 (переносной);

– Диагностический
комплекс ПДК (переносной);

– Газоанализатор.
Автотест СО-СН-Д (переносной);

– Тяговый
стенд КИ-8930 (стационарный, габаритные размеры: 3200х12500 мм).

Ввиду того,
что стационарное оборудование по технологическим особенностям не может быть
установлено на площади, занимаемой автомобилем, установленным на другом стенде,
то необходимо увеличить на один количество зон Д-2.

Зону Д-2
удобно расположить рядом с зоной Д-1, тем самым, сформировав единую зону
диагностирования, что уменьшает затраты труда.

Расчёт
площадей складов

Площади
складских помещений рассчитывают по площади стеллажей для хранения запасных
частей, агрегатов и материалов. Запас хранимых запасных частей и материалов
определяется с учётом суточного расхода и нормативных дней хранения. Число
ярусов стеллажей зависит от высоты складских помещений, уровня механизации
складских работ и объёма запасов.

Объём
запасов хранения запасных частей и материалов GЗ.Ч. кГ
определяется по формуле:

GЗ.Ч.= АСП*ά*LСС*(Z*GA /10000 *100)*ДЗ.Ч.,

где ά –
коэффициент технической готовности; Z – расход запасных частей и материалов, %
от массы автомобиля GA на 10000 км. пробега (1); ДЗ.Ч. – норматив хранения
запасных частей, дни (20).

Объём
хранения запасных частей:

GЗ.Ч.=
260*0,94*110*(1*8770 /10000 *100)*20=4715 кг;

Объём
хранения металлов и металлоизделий:

GМЕТ=
260*0,94*110*(1*8770 /10000 *100)*20=4715 кг;

Объём
хранения лакокрасочных изделий и химикатов:

GЛКХ=
260*0,94*110*(0,2*8770 /10000 *100)*20=943 кг;

Объём
хранения прочих материалов:

GПР=
260*0,94*110*(0,2*8770 /10000 *100)*20=943 кг;

Запас
смазочных материалов:

ЗСМ=0,01*QСУТ*gС, М,*ДС. М.,

где QСУТ – суточный
расход топлива, л; gС, М, – норма расхода
смазочных материалов, л; ДС. М. – норматив хранения запаса смазочных материалов, дни.

Суточный
расход топлива рассчитывается по формуле:

QСУТ =(АСП*ά*LСС/100)*НТ,

где НТ – норма расхода топлива на 100 км.
пробега (26), л.

QСУТ =(260*0,94*110/100)*26=6990 л.

Запас
моторных масел (g М,=4):

Зм =0,01*6990*4*20=5592 л.

Запас
трансмиссионных масел (g ТР=0,4):

ЗТР =0,01*6990*0,4*20=560 л.

Запас
специальных масел (g СП=0,1):

ЗСП =0,01*6990*0,1*20=140 л.

Запас
консистентных смазок (g КОН=0,3):

ЗСП =0,01*6990*0,3*20=420 л.

Площади
складских помещений:

FСК= (LГ*fУД/1000000)*KП.С.*KС.*KРАЗ,

где fУД – удельная
площадь склада на 1 млн. км. пробега; KП.С., KС., KРАЗ – коэффициенты,
учитывающие тип подвижного состава, списочное число и разномарочность
автомобилей.

Площадь
склада для хранения запасных частей:

FСК ЗЧ= (8199620*3,5/1000000)*1*1*1=29
=30 м²;

Площадь
склада для хранения агрегатов:

FСК АГР= (8199620*5,5/1000000)*1*1*1=45 м²;

Площадь
склада материалов:

FСК МАТ= (8199620*3/1000000)*1*1*1=24,6
=25 м²;

Площадь
склада автомобильных шин:

FСК Ш= (8199620*2,3/1000000)*1*1*1=18,8
=21 м²;

Площадь
склада смазочных материалов:

FСК СМ= (8199620*3,5/1000000)*1*1*1=29
=30 м²;

Площадь
склада лакокрасочных материалов:

FСК ЛКМ= (8199620*1/1000000)*1*1*1=8,2
=9 м²;

Площадь
склада химикатов:

FСК ХИМ= (8199620*0,25/1000000)*1*1*1=2 м²;

Площадь
инструментально-раздаточной кладовой:

FСК РАЗ= (8199620*0,25/1000000)*1*1*1=2 м²;

Площадь
промежуточного склада:

Площадь
промежуточного склада рассчитывается в процентном отношении от площади склада
запасных частей и агрегатов (15….20%).

FПРОМЕЖ=
0,2*(FСК ЗЧ+ FСК АГР)=15 м²;

Расчёт зоны
хранения подвижного состава.

Площадь для
хранения подвижного состава определяется по формуле:

FХР= fA* АСП *KП,

где fA – площадь, занимаемая автомобилем, м²;
KП – плотность расстановки автомобилей.

FХР= 17,75*
260 *2,75=12691,25 м².

3.  
Организационно-производственная
структура технической службы АТП

С 70-х
годов ХХ века начала внедряться система централизованного управления
производством. Она базируется на следующих принципах:

– Централизованное
управление ТО и ремонтом из единого центра управления производством;

– организация
ТО и ремонта на основе технологического принципа формирования производственных
подразделений, при котором каждый вид воздействий выполняется специализированным
подразделением;

– однородные
виды технических воздействий объединены в производственные комплексы;

– подготовка
производства, комплектование оборотных фондов, организованно и централизованно
и осуществляется комплексом подготовки производств.

При центрированном
управлении техническая служба АТП состоит из следующих производственных
комплексов и подразделений:

Комплекс РУ
объединяет подразделения производящие работы по обслуживанию и ремонту снятых с
автомобиля агрегатов узлов и деталей.

Комплекс подготовки
производства объединяет структурные подразделения, участок комплектации,
промежуточный склад, транспортный, моечный, дефектовочный.

Центр
управления персоналом обеспечивает планирование и оперативное управление
работой всех подразделений.

Тех. Отдел
разрабатывает планы по внедрению новой техники и технологии, планы НОД, изучает
причины отказов, проводит техническую учёбу, изобретательскую и
рационализаторскую работы, организует производство нестандартного оборудования.

ОТК
контролирует техническое состояние и разрабатывает мероприятия по улучшению
качества.

В
зависимости от производственной мощности и условий эксплуатации некоторые отделы
и участки могут быть слиты.

Численность
персонала центра управления персоналом при количестве условных автомобилей от
200, до 300 должен быть один начальник центра управления, старший инженер,
инженер, диспетчеры, старший техник, техник по обработке информации.

Штаты,
режим и организация работы предприятия.

Численность
персонала производственно-технической службы (инженеры, техники, диспетчеры, и
все ИТР) их численность определяется в зависимости от количества автомобилей на
предприятии в процентах от численности производственных рабочих.

Численность
персонала эксплуатационной службы определяется в процентном соотношении в
зависимости от количества автомобилей на предприятии и коэффициента выпуска
автомобилей на линию.

Организация
технологического процесса диагностирования на участке.

Для
выполнения операции диагностирования автомобиля транспортируется в зону Д-2 в
чистом и в исправном состоянии. Для проверки тормозных свойств автомобиль
устанавливается на тормозной стенд СТС-10 на котором выполняется
диагностирование тормозных систем. При необходимости, для проверки тяговых
свойств автомобиля он переводится на тяговый стенд КИ-8930.

Заключение

Путём
расчёта, на данном предприятии для обслуживания парка автомобилей КамАЗ 55102
определили:

Годовой
пробег всех автомобилей составляет 8199620 км.

Число
воздействий на парк автомобилей за год:

N кр(г)=35;

N то=565;

N то-1 (г)=1694;

Nео(г)=74542.

Суточное
число воздействий на парк автомобилей:

Nео=245;

N то-1=6;

N то-2=2.

Годовой
объём работ:

По ЕО ТЕО=28325,96 чел. – ч.;

По ТО-1 ТТО-1=10553,6 чел. – ч.;

По ТО-2 ТТО-2=13334 чел. – ч.;

По СО ТСО =2454,4 чел. – ч.;

По ТР ТТР =49269,5 чел. – ч.

Трудоёмкость
по самообслуживанию:

Σ ТСАМ =31181,24 чел. – ч.

Трудоёмкость
диагностических работ:

ТД-1 =844,3 чел. – ч.;

ТД-1 =1200 чел. – ч.

Общая
трудоёмкость всех видов работ по предприятию за год:

Σ ТОБЩ(Г)=135118,7 чел. – ч.

Для
своевременного выполнения То и ремонта необходимы:

– два
тупиковых поста ТО-1, с тремя рабочими на нём;

– два
тупиковых поста ТО-2, с четырьмя рабочими на нём;

– пять
тупиковых поста ТР, с режимом работы в 3 смены и одним рабочим;

– одна
поточная линия ЕО, с четырьмя постами и двумя рабочими.

Число рабочих
на участках:

– Электротехнический
и топливный участок: -3 чел.;

– Жестяницкий,
сварочный и кузнечно-рессорный – 3 чел.;

– Столярный,
арматурно-кузовной и обойный – 1 чел.;

– Аккумуляторный
– 1 чел.;

– Агрегатный
– 6 чел.;

– Шинный
и вулканизационный – 2 чел.;

– Медницкий
– 1 чел.;

– Слесарно-механический
– 2 чел.;

– Малярный
(ВА – ширина автомобиля) – 1 чел.

Площадь
складских помещений для хранения запасных частей, агрегатов и материалов
составляет 180 м².

Список
использованных источников

1. А.И. Яговкин
Организация производства ТО и ремонта машин. – М.: Издательский центр
«Академия», 2006. – 397 с.

2. И.С. Туревский
Дипломное проектирование автотранспортных предприятий. – М.: ИД – «Форум» – Инфра-М,
2006.239 с.

3. М.А. Масуев
Проектирование предприятий автомобильного транспорта. – М.: «Академия», 2007. –
220 с.

4. И.С. Туревский
Экономика отрасли автомобильного транспорта. – М.: ИД «Форум» – ИНФРА-М, 2007.
– 287 с.

5. ОНТП-01–91 /
Росавтотранс. – М.: 89 с.

6. Положение
о ТО и ремонте подвижного состава автомобильного транспорта. – М.: Утверждено
комитетом Минтранса РФ от 18.04.2006 г.

7. В.М. Власов
ТО и ремонт автомобилей. – М.: Издательский центр «Академия», 2007. – 477 с.