Произвести оптимизацию товарного ассортимента компании

Задача по АВС-анализу с решением

Пример АВС-анализа товарного ассортимента — задача с решением

Произвести оптимизацию товарного ассортимента компании.

Известны следующие данные по деятельности предприятия за октябрь 2013 года

Товары	Продано, штук	Цена единицы, рублей
Товар 1	10 000,00	5,00
Товар 2	100,00	2 000,00
Товар 3	250,00	3 000,00
Товар 4	1 500,00	35,00
Товар 5	700,00	230,00
Товар 6	200,00	400,00
Товар 7	300,00	520,00
Товар 8	800,00	300,00
Товар 9	50,00	780,00
Товар 10	3 500,00	10,00

Решение задачи по АВС-анализу

АВС-анализ является одним из самых известных и самых применяемых методов для формирования и оптимизации ассортимента. Однако не менее известным является и метод анализа ассортимента Маркон.

АВС-анализ основывается на принципе Парето. Принци Парето подразумевает, что 20% товарных позиций могут приносить 80% прибыли (или выручки) предприятия, а 80% товарных позиций приносят лишь 20% прибыли (выручки). Таким образом, с помощью АВС-анализа можно определить более прибыльные ассортиментные позиции, а неприбыльные можно исключить из ассортимента.

Условно при АВС-анализе продукцию можно разделить на три группы: A, B и C.

Позиции А – это более доходные для предприятия ассортиментные позиции, которые приносят порядка 80% выручки (прибыли).

Позиции В – это менее доходные позиции, которые приносят предприятию порядка 15% выручки (прибыли).

А позиции С приносят предприятию только 5% выручки (прибыли). Поэтому следует задуматься об исключении товаров из группы С из ассортимента.

Для определения доли выручки от продажи каждого из товаров, посчитаем сначала общую выручку, а затем найдем долю выручки от продажи каждой ассортиментной позиции в общей выручке предприятия.

Товары	Продано, штук	Доля продаж в общем объеме продаж, %	Цена единицы, рублей	Выручка, руб.	Доля выручки в общей выручке предприятия %
Товар 1	10 000	57,47%	5,00	50000	2,84%
Товар 2	100	0,57%	2 000,00	200000	11,34%
Товар 3	250	1,44%	3 000,00	750000	42,53%
Товар 4	1 500	8,62%	35,00	52500	2,98%
Товар 5	700	4,02%	230,00	161000	9,13%
Товар 6	200	1,15%	400,00	80000	4,54%
Товар 7	300	1,72%	520,00	156000	8,85%
Товар 8	800	4,60%	300,00	240000	13,61%
Товар 9	50	0,29%	780,00	39000	2,21%
Товар 10	3 500	20,11%	10,00	35000	1,98%
Итого	17 400	100%	7 280,00	1 763 500	100%

Отсортируем данные таблицы и сделаем вывод по АВС-анализу:

Группа товаров по АВС-анализу	Товары	Продано, штук	Доля продаж в общем объеме продаж, %	Цена единицы, рублей	Выручка, руб.	Доля выручки в общей выручке предприятия %	Вывод по АВС-анализу
Товары группы А	Товар 3	250	1,44%	3000	750000	42,53%	12,36% проданных товаров приносит 85,46% выручки
Товар 8	800	4,60%	300	240000	13,61%
Товар 2	100	0,57%	2000	200000	11,34%
Товар 5	700	4,02%	230	161000	9,13%
Товар 7	300	1,72%	520	156000	8,85%
Товары группы В	Товар 6	200	1,15%	400	80000	4,54%	9,9% проданных товаров приносит 7,5% выручки
Товар 4	1500	8,62%	35	52500	2,98%
Товары группы С	Товар 1	10000	57,47%	5	50000	2,84%	77,9% проданных товаров приносит 7% выручки
Товар 9	50	0,29%	780	39000	2,21%
Товар 10	3500	20,11%	10	35000	1,98%

Вывод АВС-анализа:

Таким образом, пять товаров (товары 3,8,2,5,7) приносят предприятию 85% общей выручки. А товары группы С приносят предприятию только 7% выручки (и при этом это 77,9% проданных товаров). Т.е. затраченные усилия на продажу данных товаров не оправдываются с точки зрения получения прибыли. Поэтому можно задуматься о сокращении продаж товаров группы С (товары 1, 9, 10) и о расширении ассортимента группы А. Товары группы В не такие прибыльные как товары группы А, следует проанализировать ассортимент данной группы, чтобы принять решение об его оптимизации.

Данный пример предназначен для практических занятий. к.э.н., доцент Одинцова Е.В.

Оптимизация ассортимента сети: как не допустить ошибку?

Ассортимент – одно из самых главных конкурентных преимуществ сети. Если в магазине нет нужного клиенту товара, то он уйдет неудовлетворенным к вашим конкурентам.

И здесь уже не столь важно, что магазин имеет удобное расположение, в нем грамотная выкладка товаров, привлекательные цены и приветливый персонал. Это всего лишь дополнительные преимущества, которые не в состоянии удовлетворить главную потребность клиента — купить желаемый товар.

Что такое оптимальный ассортимент?

Оптимальный ассортимент – тот перечень товаров, который покрывает потребности покупателей, приносит сети желаемый размер прибыли, достаточно быстро продается и «не замораживает» средства в излишках.

Сегодня в условиях кризиса оптимизация ассортимента как никогда важна для каждого ритейла. Она позволит:

   ✅ — Успешно конкурировать с другими торговыми сетями.

   ✅ — Создавать постоянный покупательский трафик.

   ✅ — Превратить случайных покупателей в постоянных клиентов.

   ✅ — Улучшить репутацию сети и запустить «сарафанное радио».

   ✅ — Минимизировать неликвидные товары.

   ✅ — Не допускать утраченных продаж через нулевые остатки или отсутствие товаров в ассортиментной матрице.

   ✅ — Грамотно планировать закупку и отлаживать эффективную логистику.

Как оптимизация ассортимента окажет влияние на ваши показатели продаж?

Грамотно сформированная ассортиментная матрица позволит вам:

• увеличить продажи сети до 20%;
• обеспечить рост спонтанных покупок ваших клиентов на 40%;
• увеличить конверсию до 35%;
• способствовать росту среднего чека в 1,5 раза;
• ускорить оборачиваемость на 7-10%;
• получить большую величину прибыли.

Такие результаты позволят ритейлеру успешно принять все вызовы нынешнего времени.

Ошибки, которые чаще всего допускают ритейлеры в управлении ассортиментом

Опыт работы с разными торговыми сетями позволил нам сформировать список наиболее популярных ошибок формирования товарной номенклатуры:

   ❌ — Не изучают потребности покупателей и не прогнозируют спрос, а формируют ассортимент матрицу интуитивно.

   ❌ — «Ведутся» на убеждения и предложения поставщиков, забывая о реальных потребностях магазина;

   ❌ — Делают ассортимент слишком широким или слишком узким.

   ❌ — Не учитывают сезонность отдельных товарных позиций.

   ❌ — Забывают об особенностях торговой точки: формате, местоположении, целевой аудитории покупателей.

   ❌ — Не отслеживают новейшие тенденции и тренды на рынке.

   ❌ — Не корректируют ассортимент длительный промежуток времени, оставляя его постоянным.

   ❌ — Вводят новые товарные позиции, заменяя ими SKU-бестселлеры.

Как правильно оптимизировать ассортимент?

Прогнозирование спроса – отправная точка для планирования ассортимента. Поскольку важно понимать, кто ваши клиенты и что им потребуется в ближайшее время.

Этот процесс непрост и требует учета большого количества факторов:

• изменения товарооборота LFL (Like for like);
• сезонность товаров;
• наличие и результативность промо-акций;
• свойственные кросс-эффекты: гало и каннибализация;
• колебания пенетрации категорий, товаров, брендов;
• демографические особенности целевой аудитории магазина.

Понятно, что вручную учесть все эти факторы практически невозможно или точность таких расчетов будет предельно низкой. Для решения такой сверхсложной задачи рекомендуем использовать аналитические платформы, которые основываются на алгоритмах искусственного интеллекта (АI).

Передовые методы искусственного интеллекта позволяют обрабатывать огромный массив данных за считанные минуты, отслеживать незаметные человеческому глазу тенденции, предлагать среди множества возможных вариантов наилучшие решения.

Вместо тысячи показателей…

Мы не будем предлагать вам показатели и подходы для анализа клиентского поведения или прогнозирования спроса. Их есть множество и сложность применения потребует немало вашего драгоценного времени.

Наше предложение – готовое решение на аналитической платформе для ритейлеров!

Команда Datawiz совместными усилиями с ритейлами экспертами создали специальный отчет «Рекомендуемый ассортимент». Он, используя инструменты машинного обучения (Machine learning – ML), предлагает пользователям уже готовые решения для оптимизации ассортимента.

С его помощью можно:

• выявлять товары, которые целесообразно ввести в ассортимент определенных магазинов;
• прогнозировать показатели продаж с учетом рекомендуемого обновления ассортимента;
• увеличить прибыль сети, выбрав наиболее эффективную ассортиментную политику.

Алгоритм отчета использует кластеризацию магазинов сети и всесторонне изучает имеющийся ассортимент по каждому кластеру, его показатели продаж и тенденции изменений.

В основе такой кластеризации учитываются:

1. Концепция магазина: тип, формат. Искусственный интеллект собирает всю необходимую информацию для того, чтобы понять, какое направление развития и способ обслуживания выбрано для магазина. Ведь от этого будет зависеть список категорий и товаров, которые следует размещать на полках.

2. Портрет целевой аудитории и ее предпочтения. Для АІ-алгоритмов доступен огромный массив данных, который позволяет создать более точное представление о клиентах сети. И уже отталкиваясь от такой информации, система будет формировать рекомендации по оптимизации ассортимента. Так, если магазин находится в районе, где есть много офисов, то в качестве предложенных товарных позиций будут продукты для здоровых и сытных перекусов. В случае, когда целевая аудитория магазина – семейные пары с детьми, система будет рекомендовать ходовые товары для ежедневного приготовления полноценных блюд и детского питания.

3. Внутренние параметры магазина: размер торговой площади, наличие/отсутствие склада, тип оборудования, перечень поставщиков и условия сотрудничества с ними. Такие нюансы оказывают прямое влияние на формирование оптимальной ассортиментной матрицы и учитываются искусственным интеллектом.

4. Конкурентная среда. Эта информация трудно доступна, но АІ-алгоритмы могут собрать нужные данные из разных внешних источников и интернет-площадок. И уже зная, что продают конкуренты, по каким ценам, какие их ассортиментные «пробелы», аналитическая система будет формировать грамотные предложения для улучшения вашей товарной матрицы каждого магазина в кластере.

С помощью такого отчета вы будете ежедневно получать рекомендации по оптимизации ассортимента, отслеживать реакцию покупателей на изменение товарных позиций, выявлять SKU, которые 100% заинтересуют покупателей и принесут магазинам дополнительные доходы.

Пришло время, когда можно передать сложные задачи мощным системам искусственного интеллекта!

Хочется завершить цитатой Эвана Шеехана (Deloitte Global Retail Leader): «Те розничные продавцы, которые могут предложить потребителям то, что они хотят, там, где они этого хотят и когда они этого хотят, будут всегда выигрывать!»

Товары не находятся на одних и тех же позициях в рейтинге прибыльности долгое время. Меняются структура потребительских предпочтений, мода и мировые тренды, сезонность, стадия жизненного цикла продукта. Поэтому ассортиментная матрица интернет-магазина требует регулярного аудита. Отсутствие оптимизации товарной линейки не позволит удовлетворять запросы аудитории в долгосрочной перспективе. Наша сегодняшняя статья о том, как и зачем оптимизировать ассортимент.

Значение грамотной ассортиментной политики

Каждая позиция в каталоге имеет определенное значение. Одни товарные группы приводят основной поток клиентов, другие – обеспечивают маржинальный доход, третьи – содержатся ради имиджа и создания видимости большого выбора.

Покупатели готовы платить за тот товар, который необходим им прямо здесь и сейчас или понадобится в ближайшем будущем. Очень важно, чтобы в ассортименте интернет-магазина присутствовали именно такие товары. Это возможно только при условии грамотной ассортиментной политики.

Своевременная оптимизация помогает исключить из ассортимента экономически нецелесообразные товарные группы, высвободить замороженные оборотные средства и сократить накладные расходы. Это компромиссное решение, в котором учтены возможности компании, плановые финансовые показатели, ограничения по ресурсам и сложившаяся ситуация на рынке.

Правильное управление ассортиментом – эффективный способ снижения издержек, привлечения новых клиентов и удержания существующих. Если же игнорировать этот нюанс в процессе деятельности магазина, падение спроса и убытки неизбежны.

Схема управления ассортиментом 

Ключевые цели оптимизации:

• достижение максимальной рентабельности компании;
• стабильные KPI на протяжении всего жизненного цикла бизнеса;
• постоянное улучшение финансовых показателей.

Оптимизировать структуру товарной линейки нужно также и для того, чтобы устранить или не допустить серьезных ошибок, которые могут повлиять на спрос. К примеру, это неверная оценка рыночного потенциала продукта, методологические просчеты при установке плана, инерционный подход к продажам, неправильное ценообразование.

Направления и этапы оптимизации ассортимента

Оптимизация – качественные и количественные изменения структуры ассортиментного портфеля, которые проводятся для повышения его рациональности. Такие задачи возлагают на отдельную рабочую группу или реализовывают совместными усилиями руководителя отдела продаж, финансиста, маркетолога и технического специалиста. Спорные вопросы решаются путем голосования на тематических совещаниях.

Существует три основных направления оптимизации ассортимента:

• сокращение;
• расширение;
• обновление.

Какое из них подойдет, зависит от социально-экономических условий в стране, покупательской способности, целей, особенностей и финансовых возможностей бизнес-проекта. В положительной экономической обстановке товарная матрица оптимизируется с помощью частых обновлений и расширения.

В нестабильном финансовом положении ассортимент сокращается. Однако даже это важно делать правильно, исключая из каталога определенные категории и группы методом проб и ошибок. В первую очередь убирают дорогие, имиджевые, малооборачиваемые товары, продукцию с низкой ликвидностью.

Иногда достаточно не исключать позицию, а найти причину низкого спроса. Это может быть низкая квалификация менеджера по продажам, избыток товарных запасов, неправильная цена, отсутствие стимулирующих акций. Сокращая предложение, нужно всегда обращать внимание на роль, жизненный цикл и оборачиваемость товара. Бесполезных позиций, которые не генерируют поток покупателей и не приносят прибыль, в каталоге интернет-магазина быть не должно.

Наряду с оптимизацией в электронной коммерции практикуется так называемая гармонизация ассортимента. Это комплекс действий, направленных на максимальное сближение оптимального состава предложения с реальным. За оптимальный вариант зачастую берется опыт самых успешных зарубежных и отечественных брендов, похожих по формату.

Алгоритм формирования товарного ассортимента интернет-магазина 

Процесс оптимизации ассортиментного портфеля предусматривает несколько обязательных этапов:

1. Анализ рыночной динамики и структуры спроса. Изучаются фактические данные о продажах отдельных товаров и товарных групп. В результате определяется уровень конкуренции, текущий спрос и тенденции его колебаний, объемы реализации каждого типа продукта в динамике. На основании анализа готовится список оптимальных решений относительно структуры ассортимента.
2. Составление плана внедрения. В плане отражается максимально возможный состав ассортимента с учетом вероятности появления новинок в нише.
3. Финансовый анализ предложенных изменений. Оценивается способность изменений удовлетворить спрос, увеличить долю рынка и поднять конкурентоспособность компании. Проводятся экономические расчеты, после чего выносят заключения.
4. Утверждение окончательного варианта. Предложение согласовывают с разными подразделениями, утверждается новая структура ассортиментной матрицы.

Базой для принятия решений об исключении некоторых товарных групп или добавлении позиций служат экономические показатели. Изменения оцениваются с точки зрения прибыльности, поскольку доход – главная цель любой коммерческой организации.

Чтобы подобрать оптимальные решения, необходимо прогнозировать спрос, мониторить потребительские предпочтения, анализировать рентабельность продаж, отслеживать действия конкурентов и поведение поставщиков.

Инструменты для оптимизации

Эффективная оптимизация ассортимента выполняется с помощью проверенных инструментов. Рассмотрим несколько традиционных и новаторских технологий, которые применяются с целью внесения коррективов в товарную политику.

АВС-анализ

АВС-анализ помогает детально изучить структуру товарного предложения, определить рейтинг позиций по выбранным критериям и выяснить, какая часть ассортимента максимально эффективна. Метод базируется на принципах закона Парето, согласно которому 80% оборота дает 20% продукции. Выполняя АВС-анализ, предприниматели выявляют те 20% продуктов, требующих особого внимания.

Схема выполнения АВС-анализа

Товары распределяются по категориям:

1. А – самые ценные.
2. В – промежуточные.
3. С – с наименьшей ценностью.

Группа «А» приносит основной доход, поэтому нуждается в постоянном, практически ежедневном планировании, строгом учете и контроле наличия.

Группа «В» — наиболее объемная. Ей необходимы ежемесячное планирование, обычный учет и контроль.

Группа «С» включает наименее ходовые товары, которые можно исключить или же применять к ним упрощенные методы планирования. Рекомендуемая периодичность контроля – ежегодно или ежеквартально.

В качестве объекта для такого анализа берутся отдельные продукты или товарные группы. Предметом может быть объем реализаций, количество заказов, доходность. Результаты дают понять, где находится основной источник генерации прибыли и где сосредоточены основные издержки.

Для проведения анализа необходима большая история событий и показателей, которую можно вести в автоматизированной системе учета «ЕКАМ».

Главный недостаток АВС-анализа – высокий риск ошибок при оценке роли товара в обороте и формировании складского запаса. Связано это с тем, что метод не учитывает сезонные колебания продаж. Если не подключать дополнительные инструменты, компания будет отставать от текущих тенденций рынка на несколько шагов.

XYZ-анализ

XYZ-анализ – еще один тип рейтингового анализа, предназначенный для систематизации продукции по уровню стабильности продаж и колебаний спроса. В рамках этого метода рассчитываются коэффициенты вариаций, которые отражают отклонения фактических значений от средних показателей за рассматриваемый период.

Схема XYZ-анализа 

Товары группируются по категориям:

1. X – колебания в пределах 5-15%, стабильный уровень потребления, достаточно точное прогнозирование.
2. Y – колебания 15-50%, характерны сезонные скачки спроса, средние возможности прогнозируемости.
3. Z – колебания 50% и выше, нерегулярное потребление, проблематичное прогнозирование.

По итогам делаются заключения о динамике сбыта, оценивается стабильность спроса, выявляются отклонения. Полученные данные показывают самые стабильные товарные группы, в которые стоит вкладывать ресурсы.

Руководствуясь результатами XYZ-анализа, можно поддерживать сбалансированность ассортимента и принимать обоснованные управленческие решения.

Матрица параллельного кросс-анализа 

DataRevision

Предпосылками создания технологии DataRevision стали изменчивость структуры запроса потребителей, постоянное появление новых характеристик товара, которые сложно учесть. Сегодня продукт популярен, завтра – может попасть в позиции аутсайдеров или вовсе исчезнуть с рынка. На ротацию товаров влияет очень много факторов.

В e-commerce важно работать на опережение: предвидеть рост позиций конкретных наименований и вовремя фокусировать усилия на их продаже. Извлекать максимальную прибыль из естественной ротации невозможно только за счет данных АВС и XYZ-анализа. Нужно также ориентироваться и на информацию об изменениях внешней среды.

DataRevision позволяет оптимизировать политику закупок. Работает это следующим образом:

1. Согласование внутренних и внешних данных. Внешняя информация встраивается в процедуру АВС-анализа. Она должна быть регулярной и измеримой.
2. Утверждение содержания собираемой информации. Данные о покупательских предпочтениях фиксируются в соотношении реальной и ожидаемой цены, качества и степени новизны товара.
3. Выбор формата представления данных. Формат зависит от типа продукции в ассортименте. Чаще всего это сводные индексы с описанием соотношений.
4. Определение способов сбора информации. Нужные данные собирают в процессе регулярных комплексных исследований, опросов, изучения аналитики, анализа независимых источников.

Внешние данные следует обновлять ежеквартально, внутреннюю информацию об объемах продаж и прибыли из АВС-анализа – ежемесячно. Все сведения приводятся в единую шкалу, что дает возможность сделать правильный прогноз ротации внутри товарных групп.

Пошаговые уровни оптимизации 

Оценка эффективности решений

Любые нововведения необходимо какое-то время тестировать, а затем оценивать эффективность принятых решений. Были ли они полезны, стоит ли их оставлять, нужно ли внести коррективы – ответы на вопросы найдутся в процессе анализа тех или иных показателей.

Что конкретно анализировать:

• динамику товарооборота и прибыли;
• средний чек и количество покупок;
• структуру чеков;
• уровень спроса.

Анализ – довольно трудоемкая процедура, которая помогает найти проблемные участки в работе, определить нужные изменения и оценить результаты. Но объективность аналитических данных зависит от того, насколько грамотно и логично составлена структура ассортимента.

Пересматривайте ассортиментную матрицу интернет-магазина примерно раз в полгода, корректируя периодичность под специфику ниши и динамику рынка. Слишком частый пересмотр товарной политики тоже нежелателен, поскольку для оценки нововведений необходимо время.

Анализ ассортимента значительно упростит сервис «ЕКАМ». Особенно полезна в этом плане будет функция аналитики продаж.

В программе можно:

• анализировать данные о реализациях за интересующий период;
• отслеживать прибыль и рентабельность товаров;
• определять самые ходовые позиции с высокой маржей.

Учет показателей ведется автоматически. Отчеты по спросу, движению денежных средств, состоянию складских запасов дадут четкое понимание того, как скорректировать продуктовую линейку. Правильные изменения помогут увеличить средний чек, стимулировать повторные и импульсные покупки, привлечь много новых покупателей.

Аналитика продаж в «ЕКАМ» 

Управление ассортиментом – непрерывный процесс, который продолжается в течение всей деятельности интернет-магазина. Не переставайте оптимизировать структуру товарной матрицы. Это реальный способ повысить эффективность использования трудовых ресурсов, оборотных средств, складского пространства.

Продуктивная ассортиментная матрица максимизирует продажи и прибыль, поддерживает оптимальный складской запас и производственный цикл, полностью соответствует ожиданиям потребителя. Главное правило ее формирования – постоянный мониторинг текущей ситуации в компании и отрасли, анализ преимуществ и недостатков фактического ассортимента.

Обновление статьи от 17.07.2019г.

Мы не рекомендуем использовать ABC—анализ как конечный инструмент управления товарными запасами. Рекомендуем его использовать только как промежуточный инструмент для установки уровня сервиса разным товарным группам. Для группы АА- самый высокий уровень сервиса, для АB-ниже и т.д. Но даже такой подход на текущий момент мы считаем устаревшим. Прогрессивным подходом считаем оптимальную установку уровня сервиса автоматически с учетом вероятностной и финансово-рисковой модели

Главная задача любого предприятия — увеличение прибыли. Для этого можно вложить дополнительные средства и увеличить объемы работ, можно закупить новое оборудование или программное обеспечение и усовершенствовать производственный процесс, а можно пойти наиболее простым путем и извлечь максимум из того, что уже имеется.

Рационализировать ресурсы, а соответственно и оптимизировать работу компании, можно с помощью АВС-анализа — экономически обоснованного метода ранжирования сырья, запасов и прочих важных для предприятия «объектов». Применение результатов ABC-анализа позволяет повысить уровень логистики предприятия и, тем самым, минимизировать риски, сократить расходы и увеличить прибыль.

ABC-анализ: цели и принцип действия

В основе АВС-анализа лежит закон Парето или, как его еще называют, правило 20/80. Согласно данному закону 20% продаваемых товаров приносят 80% дохода, а 20% ресурсов предприятия дают 80% всего оборота.

Благодаря ABC-анализу можно понять, какими ресурсами лучше запасаться впрок, а какие стоит приобретать непосредственно в момент необходимости, количество каких товаров следует увеличить, а количество каких — уменьшить,  на каких поставщиков стоит полагаться, а на каких лучше не надеяться. Иными словами, с его помощью можно вычислить наиболее/наименее прибыльные товары, наиболее/наименее перспективных поставщиков, наиболее/наименее выгодные запасы и т. д.

В процессе анализа исследуемые товары/ресурсы делят на 3 группы (реже на 4-5).

• Группа А. Сюда относят именно те 20% товаров/ресурсов, которые и приносят 80% дохода/дают 80% оборота.
• Группа В. Сюда включают 30% товаров/ресурсов, приносящих 15% дохода/дают 15% оборота.
• Группа С. В нее включают оставшиеся 50% товаров/ресурсов, приносящих около 5% дохода/ дающих около 5% оборота.

Любую группу товаров (сырья, комплектующих и т. д.) можно исследовать по одному признаку, а можно по нескольким. Главное делать все постепенно. Например, если нужно исследовать товары, то вначале их можно ранжировать по доходности, а затем — по прибыльности. В таком случае вместо трех групп получится уже девять: АА, АВ, АС, ВА, ВВ, ВС, СА, СВ, СС. Далее, если предприятие способно справиться с большим объемом информации, можно сортировать товары еще и по оборачиваемости и, таким образом, разбить их на 27 групп.

Порядок проведения анализа ассортимента продукции

ABC-анализ ассортимента проводится в несколько этапов. Рассмотрим последовательность его проведения на конкретном примере.
Вначале необходимо определить объект, который планируется анализировать и параметр, по которому его следует изучать. Чаще всего объектами ABC-анализа становятся ресурсы, поставщики, запасы, отдельные товары и товарные группы. Их изучают на предмет прибыльности, доходности, оборачиваемости, продаваемости и т. д.

Разбор ABC анализа ассортимента на примере. 

Допустим нам нужно исследовать товарный ассортимент торгового предприятия на предмет доходности. Товарная группа — спагетти от различных производителей.

Дальше делается выборка: напротив каждого объекта проставляется значение параметра и рассчитывается доля анализируемого параметра отдельно по каждому объекту.

Годовой объем продаж в рублях рассчитываем как произведение стоимости 1-й упаковки продукции и годового объема продаж в количественном выражении.

 Таблица 1. АВС Анализ ассортимента. Пример 1

Товар	Стоимость 1 упаковки, руб.	Годовой объем продаж, шт.	Годовой объем продаж (доход), тыс. руб.	Годовой объем продаж, %
Спагетти №1	130	1500	195	1,3
Спагетти №2	150	4600	690	4,7
Спагетти №3	270	1000	270	1,8
Спагетти №4	164	1500	246	1,7
Спагетти №5	200	6000	1 200	8,1
Спагетти №6	194	28000	5432	36,7
Спагетти №7	235	24000	5640	38,1
Спагетти №8	350	200	70	0,5
Спагетти №9	215	4000	860	5,8
Спагетти №10	290	700	203	1,4
Итого		71 500	14 806	100,0

 Следующим этапом производится ранжирование — распределение исследуемых объектов в порядке убывания и рассчитывается доля анализируемого параметра нарастающим итогом.

Годовой объем продаж нарастающим итогом рассчитываем как сумму вычисляемого параметра и всех предыдущих.

Таблица 2. АВС Анализ ассортимента. Пример 1

Товар	Годовой объем продаж, шт.	Годовой объем продаж, тыс. руб.	Годовой объем продаж,%	Годовой объем продаж нарастающим итогом,%
Спагетти №7	24000	5640	38,1	38,1
Спагетти №6	28000	5432	36,7	74,8
Спагетти №5	6000	1 200	8,1	82,9
Спагетти №9	4000	860	5,8	88,7
Спагетти №2	4600	690	4,7	93,3
Спагетти №3	1000	270	1,8	95,1
Спагетти №4	1500	246	1,7	96,8
Спагетти №1	1500	195	1,3	98,1
Спагетти №10	700	203	1,4	99,5
Спагетти №8	200	70	0,5	100,0
Итого	71 500	14 806	100

 Наконец, объекты разбиваются на 3 группы: А, В и С.

К группе А относим 20% товаров приносящих около 75% дохода. К группе В — 30% товаров, приносящих около 20% дохода. К группе С — 50% товаров, приносящих чуть больше 5% дохода.

Таблица 3. АВС Анализ ассортимента. Пример  1

Категория	Разновидность товара	Количественная доля	Стоимостная доля
А	№7, №6	20	74,8
В	№5, №9, №2	30	18,6
С	№3, №4, №1, №10, №8	50	6,7

По окончанию анализа делаются выводы и принимаются меры.

В нашем примере в категорию А вошли спагетти от производителей №7 и №6. Следовательно, спагетти этих торговых марок следует закупать в наибольшем количестве. От закупки спагетти, вошедших в группу С, с одной стороны, можно вообще отказаться, так как доход от них минимален. С другой стороны, покупателям зачастую важно иметь выбор, а потому оптимальный вариант все же закупать спагетти этих марок, но в минимально-допустимом количестве.

Рассмотрим еще один пример.

1. Рассчитываем годовой объем продаж и вычисляем долю прибыли каждого товара.

Таблица 4. ABC Анализ Ассортимента. Пример 2.

Товар	Стоимость 1 литра, руб.	Годовой объем продаж, шт.	Годовой объем продаж (доход), тыс. руб.	Годовой объем продаж, %
Молоко свежее	65	5500	357 500	42
Молоко топленое	80	745	59 600	7
Фруктовый молочный  коктейль	95	179	17 005	2
Кефир	90	2743	236 870	29
Ряженка	100	340	34 000	4
Сливки	130	196	25 480	3
Йогурт	115	592	68 080	8
Сыворотка	45	567	25 515	3
Закваска молочная	130	65	8 450	1
Айран	120	71	8 520	1
Итого		10 998	841 020	100

2. Рассчитываем годовой объем продаж нарастющим итогом.

Таблица 5. ABC Анализ Ассортимента. Пример 2.

Товар	Годовой объем продаж, шт.	Годовой объем продаж, тыс.руб	Годовой объем продаж,%	Годовой объем продаж нарастающим итогом,%
Молоко свежее	5 000	375 500	42	42
Кефир	2743	236 870	29	71
Йогурт	592	68 080	8	79
Молоко топленое	745	59 600	7	86
Ряженка	340	34 000	4	90
Сливки	196	25 480	3	93
Сыворотка	567	25 515	3	96
Фруктовый  молочный   коктейль	179	17 005	2	98
Закваска молочная	65	8 450	1	99
Айран	71	8 520	1	100
Итого	10 998	841 020	100

3. Разбиваем товары на 3 категории. В этом раз группе А относим 20% товаров приносящих около 70% дохода. К группе В — 30% товаров, приносящих около 20% дохода. К группе С — 50% товаров, приносящих 10% дохода. 

Таблица 6. ABC Анализ Ассортимента. Пример 2.

Категория	Разновидность товара	Количественная доля	Стоимостная доля
А	№1, №4	20	71
В	№2, №5, №7	30	19
С	№3, №6, №8, №9, №10	50	10

Из анализа становиться понятно, что наибольшую прибыль приносят свежее молоко и кефир. В группу B попали топленое молоко, ряженка и йогурт. А все остальные товары приносят лишь 10% дохода.

Дополнительные материалы

• ABC анализ по касательным
• Тонкости проведения ABC анализа. Практические вопросы
• Какие задачи можно решить с помощью ABC анализа
• Анализ ассортимента (ABC и XYZ, методика проведения, примеры)
• XYZ анализ ассортимента и XYZ анализ запасов

Автор: Макс Раевский

Управление ассортиментом товаров и закон 20/80

Еще в 1905 году в Италии экономист Вильфредо Парето выявил взаимосвязь между урожайностью гороха и распределением ресурсов в экономике. Выяснилось, что 20% стручков дают 80% урожая. Парето сделал вывод, что похожая пропорция работает и во многих других сферах. Пятая часть компаний производит 80% продукции, а 20% населения обладает подавляющим большинством финансовых ресурсов.

Так родился универсальный закон Парето: минимальное количество усилий или потраченных ресурсов приносят наибольшую часть конечного результата. В целом, соотношение 20/80 представляет собой некую условность. Это скорее мнемоническое правило, демонстрирующее дисбаланс между приложенными усилиями и результатом. Но этот принцип можно использовать во многих сферах жизни и бизнеса, давайте попробуем применить его и для анализа товарного ассортимента.

20% товаров дает 80% прибыли магазина. Наибольшее количество клиентов покупают не очень много, тогда как около 20% посетителей «делают кассу». Даже на таком уровне мы можем понять, какие товары и какие покупатели для нашего магазина самые ценные. Применение «закона 20/80» в любом, даже самом небольшом торговом предприятия, помогает повысить прибыль, минимизировать издержки и рационально управлять торговым ассортиментом, площадью магазинов и складов. Крупные ритейлеры нанимают для этого большой штат работников и внедряют продвинутые информационные системы. 

Но что делать, если у маленького магазина нет возможности нанять специального сотрудника для формирования ассортимента товаров, но есть желание его оптимизировать? В этом случае, решением может стать сервис «1С Товары» в программе «1С Розница» или «1С:Управление торговлей».

Оптимизация ассортимента в магазине и АБС-анализ

Для анализа ассортимента товаров в небольших магазинах применяется метод, который называется abc-анализ. Этот метод, в частности, показывает, какие товары приносят максимальную прибыль, какие создают оборот, а какие просто бесполезно занимают места на полках. АБС анализ помогает в формировании ассортимента товаров, опираясь на закон 20/80.

Конечно, такой анализ удобнее всего делать с помощью специализированных программ. Например, в сервисе «1С Товары» критерии сортировки товарного ассортимента бывают совершенно различными. Распределить 20% позиций, которые приносят 80% эффекта можно в разрезах прибыльности, выручки и просто по их количеству.

Таким образом, анализ торгового ассортимента заключается в том, чтобы выяснить — какие товары «уходят» быстрее, но при этом приносят наибольшее количество доходов. Аналогичным образом определяются товарные позиции, привлекающие стабильный поток клиентов, но не приносящие больших доходов, однако их наличие на полках обязательно. Ну и в конечном итоге, при формировании торгового ассортимента следует учитывать наличие низкомаржинальных товаров, которые очень плохо продаются.

Пример абс-анализа товарного ассортимента по выручке: 

• группа А — 20% товаров, которые дают 80% выручки;
• группа B — 30% товаров — 15% выручки;
• группа С — 50% товаров — 5% выручки.

Очевидно, что в первую группу А войдут важнейшие позиции, жизненно необходимые для формирования розничного ассортимента; в группу В попадут позиции средней важности; а группа С содержит не столь важные товары. В последней могут оказаться и совершенно неликвидные позиции, а также малознакомые клиентам новые товары.

Перед тем как начинать abc-анализ товарного ассортимента важно разбить позиции по категориям схожим по своим свойствам: «молочка», мясные продукты, хлеб, бакалея и т. д. Дело в том, что если проводить абс-анализ по всему ассортименту товаров в совокупности, то результат окажется практически бесполезным, так как в итоге будут сравниваться товары различные по своим свойствам, с точки зрения покупательского поведения. Правильно управлять формированием розничного ассортимента в этом случае не получится.

При помощи abc-анализа также есть возможность управлять инвестициями в те или иные товарные группы. Понятно, что наибольшую часть средств лучше направить на популярные позиции, приносящие максимальную отдачу, то есть в группу А. И напротив, нецелесообразно тратить деньги на товары из группы C, потому что они принесут вам только 5% всей выручки.

Управляем оборачиваемостью

С помощью сервиса «1С Товары» можно найти товары с избыточным покрытием. Речь идет о тех товарах, складских запасов которых хватит на 100 дней продаж и более. Этот показатель в программе гибко настраивается, количество дней можно варьировать. Зная избыточные запасы того или иного товара, в сопоставлении с тем сколько места он занимает на полках или на складе, можно принять обоснованные  решения о закупках этих позиций в будущем. 

«1С Товары» автоматически рассчитывает скорость реализации тех или иных наименований, что помогает принимать решения при формировании ассортимента товаров. В программе наглядно отображаются завышенные запасы и неликвиды — то есть такие позиции, которые продаются не просто плохо, а очень плохо. Подобные товары не приносят никаких доходов, а в случае истечения сроков годности могут вылиться в прямые убытки. С помощью сервиса «1С-Товары» можно заблаговременно спрогнозировать возникновение такого рода проблем. Подробнее об избыточных запасах и неликвидах можно прочитать в этой статье.

Оптимизация ассортимента товаров

Какого-то единого правила для формирования ассортимента товаров нет. В каждом магазине менеджеры по-своему подходят к его оптимизации. Это зависит и от формата розницы, и от стратегических целей компании, и, непосредственно, от итогов abc-анализа.

Тем не менее, существуют некоторые общие принципы формирования ассортимента, которые опираются на матрицу оборачиваемости и маржи товарных позиций. Эта схема показывает, какие товары наиболее эффективны с точки зрения прибыльности. 

Самые ценные позиции для формирования розничного ассортимента — это наиболее ликвидные товары с максимальной наценкой. Они попадут в правый верхний угол матрицы оборачиваемости. Вопрос в том, как поступить с товарами, оказавшимися на противоположном полюсе, в левом нижнем углу. Неликвидные позиции, разумеется, надо выводить из товарного ассортимента магазина.

Но бывают и другие случаи. Например, в эту же категорию могут попасть очень дорогие товары. И в том случае, если подобные позиции не занимают больших площадей, имеет смысл повысить наценку. Как правило, на «имиджевые» позиции это сильно не влияет, однако в случае продажи его наличие в торговом ассортименте окажется оправданным.

По этой ссылке вы можете подключить сервис «1С-Товары» и в течение одного месяца использовать сервис бесплатно: сервис автоматически сделает прогноз продаж, построит ассортиментную матрицу и поможет провести анализ ассортимента.

Если у вас возникли вопросы — напишите нам в комментариях. Будем рады помочь!

Оптимизация ассортимента товаров

Формирование и оптимизация ассортимента товаров в магазине тесно взаимосвязаны с экономическими показателями предприятия. Поверхностное управление ассортиментом может стать причиной снижения прибыли и потери постоянных клиентов. К тому же, если в основе управления ассортиментом товаров лежит прогнозирование продаж, то при оптимизации нет возможности руководствоваться фактическим спросом потребителей. Это неизбежно повлечет за собой ряд фундаментальных проблем:

Упущенные продажи:

• Дефицит оборотного капитала вследствие снижения оборачиваемости;
• Упущенные продажи, вызванные дефицитом по ходовым позициям (Out-of-stock);
• Потенциально потерянный клиент;
• Отсутствие системы измерения упущенных продаж.

Излишки:

• Расходы на сбыт нерентабельной категории товаров;
• Маркетинговые затраты на разработку механизмов распродаж по неходовым товарам;
• Расходы по хранению или перемещению излишков товаров;
• Физическое и моральное устаревание продукции.

Административные сложности:

• Отсутствие единой методологии по управлению SKU;
• Увеличение издержек на «срочный заказ»;
• Ошибочная оценка систем лояльности поставщиков.

Посмотрите краткое видео о том, сколько компания теряет прибыли из-за упущенных продаж. Оптимизация ассортимента позволяет улучшить представленность товара и, как результат, повысить продажи.

Оптимизация товарного ассортимента

Оптимизация товарного ассортимента достаточно сложный и трудоемкий процесс, требующий обработки большого объема информации. Поэтому, вполне оправдано возникает острая необходимость в автоматизации данного процесса.

Методология системы ABM Inventory позволяет влиять на формирование ассортиментной матрицы таким образом, чтобы организовать максимальную прибыль при минимальных затратах. Для реализации данного условия, основу ассортимента должны составлять товары с хорошей оборачиваемостью, так называемые top-mover, которые составляют 80% общего товарооборота. Используя ABM Inventory вы имеете возможность легко выявить быстро оборачиваемые SKU и скорректировать востребованный ассортимент согласно фактическому спросу потребителей.

Не менее важно минимизировать количество неликвидных товаров с низкой оборачиваемостью, если они не введены в ассортимент с целью формирования имиджа предприятия. Ежедневные отчеты на основе анализа буфера запасов позволяют выявить недвижимыми SKU во всех точках хранения. Если оценка ситуации показывает, что низкая оборачиваемость связана с самим товаром, то, скорее всего, существует необходимость исключить его из ассортимента.

Система анализирует стратегический буфер запасов, затем на основе отчетов сигнализирует о выборе необходимого типа поставок для каждого SKU. К примеру, если товарная категория, является генераторами потока покупателей, то имеет смысл начать заказывать продукцию до получения подтвержденного заказа от рынка. Перевести товар на складе из типа МТО (Make-To-Order) на MTS (Make-To-Stock).

Формирование и оптимизация торгового ассортимента в системе происходит с использованием ряда инструментов.

Принадлежность товара к той или иной категории:

• DTO. Товар, который везется под специальный заказ, т.е. такой товар есть в ассортименте, но его остаток не хранится на месте хранения предприятия. Соответственно, по таким товарам не считаются упущенные продажи, но любые остатки по ним – это излишки.
• DTA. Товар, который всегда должен быть в наличии на месте хранения и им регулярно пополняются региональные места хранения/филиалы (магазины). Такой товар попадает в регулярные заказы системы. По товарам считаются упущенные продажи, остаток выше буфера (целевого запаса) – излишек.
• NА. Неактивный товар, который выводится из ассортимента по всем местам хранения, остатки по всей сети=0.
• NМ. Товар, который не контролируется и не управляется в системе. Товарные запасы и продажи, помеченные этим статусом, включаются в общие запасы предприятия и продажи.

Объединение альтернативных товаров:

Если старый товар сменяется новым или несколько товаров для покупателя выглядят как аналогичные (можно поддерживать запас только 1 из них), то можно использовать функцию объединения СКЮ в семью альтернативных товаров. При такой настройке в заказ попадает только основной материнский товар, исходя из суммарных остатков всех альтернативных товаров.

Автоматическое определение и присвоение записей товарам:

• TOP-mover – системный параметр, устанавливающийся автоматически. Этой записью выделяются товары, генерирующие 80% оборота предприятия за последние 3 мес., и которых было продано больше 1 единицы (категория А). Если принято решение и другие товары, которые система не посчитала, как TOP-mover, держать важными (сопровождающие товары и др., без которых продажи будут меньше), то такие товары можно вручную отметить как TOP-mover для того чтобы механически не вывести их из ассортимента.
• NON-mover — системный параметр, устанавливающийся автоматически. Этой записью выделяются товары, генерирующие до 2% суммарного оборота предприятия за последние 3 мес., т.е. медленно продвигающиеся товары. Это товары-кандидаты, которые могут выводиться из ассортимента.
• NEW-mover — запись нового товара, которая автоматически применяется ко всем новым товарам, приходящим в систему. По умолчанию товар считается новинкой 3 месяца со дня его появления в системе.
• OUT-mover – метка для товара, выводящегося из ассортимента по всей сети.

Процедура Выведения товара из ассортимента:

Когда товар помечается, как OUT-mover запускается следующая последовательность действий:

1. На Центральном складе статус товара автоматически меняется на DTO. Товар больше не пополняется на ЦС, не попадает в регулярный заказ от Центрального склада на внешнего поставщика. В филиалах у товара остается статус DTA (товар пополняется на места хранения/филиалы/магазины для того, чтобы были распроданы остатки товара ЦС).
2. Когда закончатся остатки товара на Центральном складе, система автоматически переведет этот товар в статус DTO на магазинах (АЗС), так как неоткуда пополнить магазины.
3. Когда товар заканчивается на всех местах хранения, система автоматически «выключает» товар — устанавливается статус NA — неактивный.

Если товар в региональное место хранения поставляется сразу от поставщика, то указав запись OUT, система переводит товар в статус DTO на всех местах хранения.

Оптимизация ассортимента товаров и контроль  ABM Inventory

Оптимизация ассортимента магазина должна основываться на аналитических данных и точных расчетах. Для этого в системе существует ряд отчетов, позволяющих эффективно влиять на выстраивание ассортиментной политики предприятия.

Основные отчеты системы помогают визуализировать картину в целом и, при необходимости, рассмотреть ситуацию по каждому SKU в каждой торговой точке.

• Отчет TOP mover попредприятию (TOPMover company). В отчете показаны TOP mover по предприятию, которые составляют 80% оборота;
• Отчет NON mover попредприятию (NONMover company). В отчете показаны NON mover по предприятию;
• Упущенные продажи по SKU за неделю (LostSales SKU). Отчет показывает, из-за нехватки каких SKU предприятие упустило продажи;
• Излишки по SKU за неделю (Overstock SKU). Отчет показывает, из-за каких SKU у предприятия появились излишки;
• Количество SKU (SKU Count). В отчете показаны обобщенные данные об имеющихся TOP, NON на предприятии.

Каждый отчет формируется с заданной периодичностью: ежедневно, еженедельно или ежемесячно, в зависимости от целесообразности анализа того или иного показателя. Часть отчетов формируются непосредственно в системе, а часть отправляется на почту руководителям.

Хотите оптимизировать ассортимент вашего магазина?

Обращайтесь!

Запросить презентацию

Блог по теме:

• Старт внедрения ABM Inventory в компании Атлант: автоматизировать бизнес-процессы и повысить качество услуг
• Как сеть «Дивоцін» оптимизирует процесс управления запасами вместе с ABM Inventory
• Как повысить эффективность управления товарными запасами и улучшить бизнес-процессы. Опыт food-retail сети