Программы мотивации в проектно ориентированной компании курсовая

Программы мотивации персонала в проектно-ориентированной компании ОАО ‘Верхнечонскневтегаз’

Введение

В условиях формирования новых механизмов хозяйствования,
ориентированных на рыночную экономику, перед предприятиями встаёт необходимость
работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым
типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной
деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого
работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач
для предприятий различных форм собственности — поиск эффективных способов
управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора.

Решающим причинным фактором результативности деятельности людей
является их мотивация.

Трудовая мотивация — это процесс стимулирования отдельного
исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей
организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

Актуальность проблем мотивации признается сегодня и наукой, и
практикой. От четко разработанных систем управления трудовой мотивацией
работников зависит не только повышение творческой и социальной активности
конкретного работника, но и эффективность работы предприятий различных форм
собственности.

Признание ведущей роли человека в системе производственных
отношений не требует сегодня доказательств. Очевидно и то, что не любой
персонал становится залогом успеха компании, а лишь развитый, способный решать
не только рутинные, традиционные, но и новые задачи, высоко мотивированный. На
практике наблюдается все более пристальное внимание фирм к методам подбора и
отбора кадров, повышении требований к профессиональным критериям при найме, что
отражает стремление получить «на входе» более подготовленных, компетентных
работников. Однако для достижения «на входе» устойчивых высоких результатов
труда в течение длительного времени важно акцентировать внимание не только на
привлечении персонала, но и его сохранении, закреплении и развитии на
протяжении всего цикла жизнедеятельности в рамках организации посредством
формирования мотивационного механизма управления поведением сотрудников.

Сегодня проблема мотивации труда персонала остается не только
самой актуальной, но и самой неразрешенной в практическом плане. Ее решение
зависит как от объективных, так и субъективных факторов.

Неэффективная система мотивации может вызвать у работников
неудовлетворенность, что всегда влечет снижение производительности труда. С
другой стороны, эффективная система стимулирует производительность персонала,
повышает эффективность человеческих ресурсов, обеспечивает достижение всего
комплекса целей системы.

Поэтому целью данной работы является исследование
теоретических основ программ мотивации и выработка в соответствии с этим
подхода к совершенствованию мотивации на примере конкретной организации.

Объектом исследования выступает персонал предприятия ОАО
«Верхнечонскнефтегаз».

В работе поставлены следующие задачи:

1)      Рассмотреть сущность и значение мотивации в управлении
персоналом;

2)      Провести обзор основных теорий мотивации;

)        Провести анализ существующей системы трудовой
мотивации на примере ОАО «Верхнечонскнефтегаз»

)        Дать рекомендации по совершенствованию трудовой
мотивации.

1.
Программы мотивации персонала

В самом общем виде мотивация человека к деятельности
понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению
определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют
его осознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки. При этом связь
между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной
системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно
по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил.
Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также
могут влиять на его реакции воздействия, в результате чего может меняться как
степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим
воздействием.

Поведение человека всегда мотивировано.
Это может быть упорная работа, с воодушевлением и энтузиазмом, а может быть
уклонение от нее «в знак протеста». Поведение может иметь любые другие формы
проявления, однако всегда следует искать мотив поведения. Мотивировать
сотрудников — значит затронуть их важные интересы, дать им шанс реализоваться в
процессе труда. Стимулирование труда — способ вознаграждения работников за
участие в производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и
требований технологии.

Теперь рассмотрим основные задачи мотивации труда персонала:

—       формирование у каждого сотрудника
понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;

—       обучение персонала и руководящего состава
психологическим основам внутрифирменного общения;

—       формирование у каждого руководителя
демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных
методов мотивации.

Для решения этих задач необходим анализ:

—       процесса мотивации в организациях;

—       индивидуальной и групповой мотивации, если
таковая имеется в зависимости между ними;

—       изменений, происходящих в мотивации
деятельности человека при переходе к рыночным отношениям.

Для решения данных задач применяются различные методы
мотивации, сущность которых рассмотрим ниже.

По мнению Егоршина А.П., методы мотивации и стимулирования
персонала можно рассматривать как методы управления персоналом вообще. Если
определять их как «способы осуществления управленческих воздействий на персонал
для достижения целей управления производством». Различают административные,
экономические и социально-психологические методы, при осуществлении которых
различаются способы воздействия на людей.

Административные методы базируются на власти, дисциплине и
взысканиях и осуществляются в виде следующих управленческих воздействий:

—       организационные воздействия — базируются
на внутренних нормативных документах, регламентирующих деятельность персонала.
Это могут быть устав предприятия или организации, штатное расписание,
должностные инструкции и другие документы;

—       распорядительные воздействия — направлены
на достижение конкретных целей управления путем прямого административного
регулирования в виде приказов, распоряжений и т.п.;

—       материальная ответственность и взыскания —
выражаются в обязательном возмещении сотрудником материального ущерба.
Материальная ответственность может быть полной и ограниченной, индивидуальной и
коллективной;

—       дисциплинарная ответственность и взыскания
— применяются в случаях нарушений трудового законодательства в виде замечаний,
выговоров, вплоть до увольнения;

—       административная ответственность —
применяются в случаях совершения административных нарушений.

Экономические методы основываются на использовании
экономических законов и категорий. Экономическое воздействие осуществляется с
помощью таких элементов, как плановое ведение хозяйства. Хозяйственный расчет.
Оплата труда, рабочая сила, рыночное ценообразование, ценные бумаги, налоговая
система, формы собственности и фазы воспроизводства товаров. Конечно,
экономическое воздействие имеет лишь ограниченное влияние на деятельность
отдельного сотрудника, но для общего понимания эта сторона и эта сторона
жизнедеятельности тоже важна.

Социально-психологические методы управления — это
осуществление управленческих воздействий с использованием социологических и
психологических закономерностей. Соответственно их можно разделить на две
группы:

—       социологические методы управления, которые
базируются на следующих элементах: социальное планирование, социологические
методы исследования, личностные качества, мораль, партнерство, соревнование,
общение, переговоры и конфликты;

—       психологические методы управления, которые
регулируют элементы: психологическое планирование, отрасли психологии, типы
личности. Темперамент, характер, направленность личности, интеллектуальные способности,
методы познания, психологические образы, способы психологического воздействия,
поведение, чувства и эмоции, стрессы.

В.Р. Веснин, описывая неэкономические способы мотивации,
относит к их числу организационные и морально-психологические.

Организационные включают в себя привлечение работников к
участию в делах организации, которое предполагает, что им предоставляется право
голоса при решении ряда проблем. Важную роль играет мотивация приобрести новые
знания и навыки, что делает работников более независимыми, самостоятельными,
придает им уверенность в завтрашнем дне. Мотивация обогащением содержания труда
заключается в предоставлении людям более содержательной, важной и интересной,
социально значимой работы, соответствующей их личным интересам и склонностям, с
широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающей
возможность проявить свои творческие способности, осуществить контроль над
ресурсами и условиями собственного труда.

Морально-психологические методы включают повышение профессиональной
гордости, возможности самореализации, создание благоприятного
социально-психологического климата и т.д.

Еще одной формой мотивации, которая объединяет в себе все
рассмотренные выше, является продвижение в должности, которое дает и более
высокую заработную плату и интересную содержательную работу, а также отражает
признание заслуг и авторитета личности путем перевода в более высокую статусную
группу.

Существует три основные стратегии к выбору мотивационной
стратегии:

—       Стимул и наказание: люди работают за
вознаграждение: тем кто работает хорошо и много, платят хорошо, с тем, кто
работает еще больше, платят еще больше. Тех, кто не работает качественно,
наказывают.

—       Мотивирование через саму работу: дайте
человеку работу интересную и приносящую ему удовлетворение, и качество
исполнения будет высоким;

—       Систематическая связь с менеджером:
определяйте цели с подчиненным и давайте ему положительную обратную связь,
когда он действует правильно, и отрицательную, когда он ошибается. Выбираемая
мотивационная стратегия базируется на анализе ситуации и предпочитаемом стиле
взаимодействия руководителя с другими людьми.

Для реализации данных стратегий используются следующие
мотивационные методы:

—       Использование денег как вознаграждения и
стимула;

—       Наложение взысканий;

—       Развитие сопричастности;

—       Мотивирование через саму работу;

—       Вознаграждение и признание достижение;

—       Управление в руководстве;

—       Поощрение и вознаграждение групповой
работы;

—       Обучение и развитие сотрудников;

—       Ограничение, лимитирование отрицательных
факторов.

В общем виде выделяют еще следующие методы стимулирования
результативности труда:

—       Экономические методы (денежные поощрения
либо наказание в виде лишений премий, штрафов);

—       Целевой метод (постановка перед
подчиненным конкретных и ясных трудовых целей повышает его активность)

—       Метод расширения и обогащения работ
(«Расширить работу — это значит дать работнику больше работы того же типа,
тогда как для обогащения труда ему поручают более сложную или более высокого
порядка работу», более разнообразную, значимую и т.п.);

—       Метод соучастия или привлечения работников
(работники участвуют в совместном принятии решений, что повышает их активность
и удовлетворение работой).

Многие методы и методики воздействия на мотивацию персонала
развивалась в рамках тех или иных теорий мотивации деятельности, рассмотренных
в предыдущей главе.

Любая социальная группа, в том числе и коллектив, существует
и развивается как в соответствии со своими «внутренними» законами, так и под
воздействием «внешних» управленческих воздействий. Без органов управления и
руководства группа может распадаться или превращаться в толпу, действующую
случайным и иррациональным образом. Руководитель коллектива оказывает огромное
влияние на социально-психологический климат, как своими личностными качествами,
так и стилем работы.

Целенаправленное воздействие на социально-психологический
климат в коллективе возможно с помощью следующий методов:

1.    Методы психологического характера:

—       Лекции и семинары;

—       Психотехнические сеансы;

—       Тренинги, ролевые и деловые игры;

—       Индивидуальная психологическая
диагностика;

—       Фокусированная психологическая помощь.

2.    Методы организационно-административного характера:

—       Разукрупнение структурных подразделений;

—       Дополнительное обучение их руководителей;

—       Увольнение «профессиональных возмутителей
спокойствия» и т.п.

3.    Методы социально-психологического характера, которые
способны оказать реальное позитивное воздействие на состояние психологического
климата в коллективе. Это может быть организация совместного отдыха, проведение
культурно-массовых мероприятий.

При создании системы мотивации персонала необходимо учитывать
следующие аспекты:

—       Люди, работая в организации, стремятся
чего-либо достичь или избежать, реализуя собственные интересы;

—       Индивидуальные мотивы в высшей степени
субъективны и сложны, на них могут оказывать влияние даже настроения
работников;

—       Ввиду более простой определенности и
ясности материальных потребностей часто разрабатываются только материальные
стимулы, а весь спектр стимулирования не используется;

—       Даже если мотивы известны, цели
организации и индивидуальные цели могут быть не совместимы между собой;

—       Не существует оптимальных методов
мотивации, поэтому руководитель должен использовать весь комплекс элементов
мотивационного механизма.

Рассмотрим основные формы мотивирующих факторов для персонала
организации с помощью таблицы 3. Эта таблица разработана российскими учеными
В.В. Травиным и В.А. Дятловым, где собраны основные компоненты мотивации,
базирующиеся на них конкретные формы и инструменты мотивации, указаны цели
каждого воздействия.

Таблица 1. Комплексная система мотивации труда

Как следует из вышеизложенного материала, спектр мотивирующих
и стимулирующих форм воздействия на персонал в организации очень велик. Следует
учесть, что были приведены далеко не все мотивационные факторы. Каждый
руководитель выбирает свои мотивирующие условия в соответствии с его
представлениями о потребностях отдельного работника или коллектива в целом.
Важно понимать, что каждый метод мотивации и стимулирования должен быть
использован не сам по себе, в отрыве от других, но в комплексе с другими
методами.

Совершенствование системы мотивации является одним из
наиболее важных направлений кадровой работы. Если учитывать соотношение затрат
к полученному результату, то отдача от инвестиций в проекты по улучшению
мотивации — одна из самых высоких.

Изучение мотивации помогает экономить значительные средства.
Так, молодые и амбициозные специалисты часто готовы работать за небольшой
оклад, только чтобы получить необходимый опыт, а изменение системы
материального стимулирования для сотрудников отдела продаж дает возможность
получить заметную прибыль.

Несмотря на все преимущества изучения мотивации персонала, в
России этим на регулярной основе занимаются разве что иностранные компании.
Правда, в последнее время к ним присоединились крупные российские организации,
перенимающие западный стиль работы.

Если говорить о средних и малых предприятиях, то исследований
мотивации персонала здесь обычно не проводится. Сами системы стимулирования
зачастую формируются хаотично. Небольшие компании заинтересованы не столько в
комплексной программе изучения системы мотивации, сколько в ее внедрении.

Руководитель, для которого важны карьерный рост и зарплата,
обычно уверен, что и для его подчиненных эти факторы тоже являются стимулом.
Кроме того, зачастую сотрудник и сам не может точно ответить на вопрос, что
конкретно его мотивирует. Поэтому руководству лучше довериться не собственной
интуиции, а разработанным и проверенным практикой методикам. Они позволяют
понять, чего же действительно ожидают сотрудники от организации.

Методы изучения мотивации используются на Западе уже не одно
десятилетие. По мнению специалистов, с появлением компьютера и Интернета
себестоимость их разработки снизилась, и она стала проводиться легко и быстро.
Однако принципиально новые технологии не появляются уже давно. Все
соответствующие методы можно объединить в несколько категорий. Прежде всего,
это опросы и анкеты, которые применяются для оценки степени удовлетворенности
персонала. В них, как правило, задаются более-менее прямые вопросы о том,
насколько сотруднику нравятся сама работа, ее условия, отношения в коллективе,
стиль руководства и т.п. Вопросы в анкетах должны быть правильно сформулированы
и понятны. По возможности следует избегать тех, которые не оставляют у
сотрудников сомнений в том, как нужно ответить «правильно». Если условия
анонимности при проведении опроса не будут соблюдены, то руководство, скорее
всего, получит завышенную оценку своей деятельности.

Если по итогам опроса сотрудники удовлетворены всем на 95%,
то, скорее всего, полученные данные недостоверны и условия анонимности не были
соблюдены. Он вспоминает случай из практики, когда при анализе результатов
анкетирования в крупной компании выяснилось: чем выше уровень респондента в
организационной иерархии, тем больше он недоволен ситуацией. Напрашивался
очевидный вывод — рядовые сотрудники всем удовлетворены, а менеджеров что-то не
устраивает. Однако оказалось, что причиной такого результата стала
неуверенность респондентов в анонимности опроса. Руководители высшего звена,
чувствуя себя более защищенными, отвечали искреннее чем работники на рядовых
должностях.

В больших компаниях, где работают десятки тысяч сотрудников,
в дополнение к опросу проводятся серии фокус-групп. Для этого формируются
группы из нескольких человек, представляющих разные уровни управления
организацией (топ-менеджмент, менеджмент, рядовые сотрудники и т.д.) и разные
профессиональные интересы. Им задаются те же темы для обсуждения, что и в
анкетах. При умелом применении этот способ позволяет прояснить все тонкости
мотивации персонала.

Другой способ, диагностическое интервью, требует значительных
затрат времени и сил, поэтому применяется для оценки уровня мотивации
менеджеров. Также в данном случае используются ассистент-центры.

Чтобы оценить общий уровень мотивации сотрудников, не
обязательно разговаривать с каждым из них. Можно выбрать экспертов, например,
руководителей подразделений, которые способны составить обобщенную
характеристику ситуации по своим отделам. Также для изучения мотивации можно
прибегнуть к оргдиагностике, когда выводы о степени заинтересованности
персонала делаются по таким показателям, как текучесть кадров, средний стаж
работы в компании, посещаемость корпоративных мероприятий, опоздания и т.п.

Существуют психологические тесты, которые позволяют изучать
базовые потребности человека. Всех сотрудников можно условно разделить на
«профессионалов», «нейтралов» и «организационистов». К каждой группе требуется
особый подход. Так, для «профессионалов» важно делегирование полномочий.
«Организационисты» должны быть наделены возможностью сохранять традиции
компании, чувствовать себя старожилами и наставниками, принимать активное
участие в публичных мероприятиях. «Нейтралы» особенно ценят комфортность
работы. Для них фактором мотивации может стать, например, возможность
внеурочного выходного дня или своевременное окончание рабочей смены.

В настоящее время многие специалисты отдают предпочтение
новаторским проективным методикам, которые реализуются через проведение
интервью с сотрудниками всех уровней.

Проективные методики зарекомендовали себя как максимально
эффективный инструмент для получения достоверных результатов, грамотной
систематизации и адаптации изменений в компании. Высокая достоверность
достигается за счет комбинации всевозможных методов интервью — кейс-ситуаций,
конкретных заданий и таких вопросов, которые на первый взгляд не имеют
отношения к респонденту (например, «Почему, на ваш взгляд, в одной компании
люди работают хорошо, а в другой не слишком стараются?»). Человек невольно
выдает ответы с ключевыми для него показателями, так что «подделка» практически
исключена. Кроме того, такие методики несложны с точки зрения освоения и
применения, ими может использовать даже руководитель подразделения.

2.
Анализ программ мотивации персонала на примере ОАО «Верхнечонскнефтегаз»

2.1
Анализ системы трудовой мотивации в ОАО «Верхнечонскнефтегаз»

Для осуществления процесса мотивирования персонала важно
вначале провести анализ методов внешнего и внутреннего воздействия организации
на коллектив, а затем в соответствии с полученным результатом решать вопросы
повышения эффективности мотивирования персонала и приведение его целей в точное
соответствие с целями функционирования организации.

Для стимулирования работников руководство предприятия
использует в основном экономические методы мотивации.

К экономическим методам мотивации можно отнести: оплату
труда. Заработная плата начисляется по повременно — премиальной и сдельной
системам оплаты труда. Использование прямой индивидуальной сдельной системы
оплаты труда предполагает, что размер заработка рабочего определяется
количеством выработанных им за определенный отрезок времени продукции. Вся
выработка рабочего оплачивается по одной постоянно сдельной расценке. Поэтому
заработок увеличивается прямо пропорционально его выработке. Для руководителей
специалистов и служащих используется система должностных окладов. Должностной
оклад — абсолютный размер заработной платы, установленный в соответствии с
занимаемой должностью. Помимо оклада выплачивается премия, связанная с
результативностью предприятия. Размер премии не превышает 40% должностного
оклада. На предприятии установлено так же единовременное вознаграждение,
которое выплачивается в следующих размерах (таблица 2).

Данное вознаграждение выплачивается рабочим, руководителям и
служащим, состоящим в штате, имеющих общий стаж работы в строительно-монтажных
организациях и проработавших на данном предприятии полный календарный год.

Таблица 2. Единовременное вознаграждение за выслугу лет

Так же выплачиваются вознаграждения по итогам годовой работы.
Размеры устанавливаются руководством предприятия по согласованию с профсоюзным
комитетом в зависимости от наличия средств на эти цели. Производится оплата
отпуска работникам предприятия, предоставляемая один раз в год. Работникам
выплачиваются следующие доплаты и надбавки: а) оплата за все время сверхурочной
работы и в выходные дни производится в двойном размере; б) надбавка за
классность, в) доплата за бригадирство в размере 20% от тарифной ставки.

Для соблюдения трудовой производственной дисциплины
используется административная мотивация в виде наложения взыскания,
предупреждения, выговоров, строгих выговоров, штрафов и увольнений с работы.
Выговора выносятся на основании рапортов прораба, мастера участка и т.д. Таким
образом, на предприятии не существует единой системы мотивации, все
используемые мероприятия разрозненны, не связаны между собой и не достигают
цели. Для анализа мотивации на предприятии главным инструментом исследования
был выбран социологический опрос.

Оценка мотивационного потенциала персонала начинается с
разработки анкеты с вопросами по мотивации трудовой деятельности для экспертов.

Таблица 3. Анкета для предложения экспертам

Таблица 4. Анкета для предложения руководителям ОАО
«Верхнечонскнефтегаз»

Данные анкеты раздаются руководителям отделов и экспертам для
заполнения.

После проведения анкетирования осуществляем обработку
результатов.

Ответы экспертов ранжируем по 3-х балльной системе:

— ответы «отсутствуют», «не применяются»;

— ответы «отражены не в полной мере», «применяются не
эффективно»;

— ответы «отражены в полной мере», «применяются эффективно».

Аналогично проводим обработку результатов анкетирования
руководителей:

— ответы «нет»; 1 — ответы «частично»; 3 — ответы «да».

Обработаем анкету эксперта №1 (автора, как исследователя) —
табл. 5.

Таблица 5

Суммарный балл — 22.

Если суммарный балл меньше 20, то организационная структура
компании и ее система стимулирования не способствуют мотивации трудовой
деятельности работников. Если суммарный балл меньше 40, но больше 20, то
организационная структура и система стимулирования способствуют мотивации
трудовой деятельности. Если суммарный балл больше 40 — то система мотивации
трудовой деятельности в организации действует высокоэффективно. По результатам
опроса мы получили следующее: (табл. 6, 7)

Таблица 6. Результат опроса экспертов

Таблица 7. Результат опроса руководителей

По результатам опроса руководителей и экспертов делаем
следующие выводы.

Организационная структура ОАО «Верхнечонскнефтегаз»,
философия управления и система стимулирующих средств построены таким образом,
что способствуют эффективной трудовой деятельности, однако требуют
совершенствования.

Во-первых, все эксперты отметили отсутствие закрепления
некоторых должностных обязанностей по управлению мотивацией трудовой
деятельности, а также выделения отдельной должности по управлению мотивацией
трудовой деятельности. Во-вторых, эксперты отметили слабость некоторых
применяемых средств стимулирования — программ медицинского обслуживания и
выплаты льгот, несвязанных с результатами деятельности предприятия.

Практически все руководители отделов отметили нечеткость
описания прав и обязанностей работников и работодателя в договоре.

Однако, приведенную выше оценку системы трудовой мотивации в
ОАО «Верхнечонскнефтегаз» нельзя считать объективной, так как она является
результатом опроса всего лишь 3-х процентов работников организации. Конечно, в
эти 3 процента входят в основном одни руководители, обладающие большими
знаниями и опытом в управлении, но их мнение может быть субъективным, поэтому
здесь нельзя не учитывать мнение остальных работников. Тем более, что в
рассматриваемой организации наблюдается повышенная текучесть кадров (рис. 1).

Рисунок 1 — Динамика уровня текучести кадров в ОАО
«Верхнечонскнефтегаз»

Видим, что текучесть кадров в организации возросла в 2010-2011
годах с 17,5 процентов до 20,8 процентов при естественном («нормальном») уровне
текучести кадров в организациях 5-7 процентов.

Повышенная текучесть кадров в организации является первым
показателем, свидетельствующим о низкой эффективности действующей системы
трудовой мотивации.

В результате в компании по прежнему достаточно высок уровень
потерь, связанных с перерывами в работе; необходимостью обучения и переобучения
новых работников; снижением производительности труда у работников, стоящих
перед увольнением, с невысоким уровнем производительности труда вновь принятых
работников; затратами на организацию подбора новых работников; потерями от
брака в работе вновь принятых работников. По общим оценкам затраты на замену
рабочих составляют 7-12% их годовой заработной платы, специалистов 18-30%,
управляющих 20-100%.

Проанализируем причины, вызывающие движение персонала на данном
предприятии.

В компании ведется статистика причин увольнения сотрудников.
Случай увольнения каждого работника анализируется руководителем того отдела или
подразделения, из которого уволился работник, с ним ведется подробная беседа о
причинах увольнения и возможностях их устранения. Эти причины сгруппированы и
приведены в табл. 8.

Таблица 8. Причины текучести кадров в ОАО «Верхнечонскнефтегаз» и
их относительная важность

Рисунок 2 — Относительная важность причин увольнения работников
ОАО «Верхнечонскнефтегаз» в 2011 г.

Таким образом, основными причинами увольнения работников по данным
учета в компании являются:

1)  низкая заработная плата;

2)      нет перспектив, карьерного роста, профессионального
развития;

)        плохие условия труда, график работы;

)        недовольство премиями.

Согласно результатам проведенного мною опроса работников
строительного участка основными причинами можно назвать следующие.

Таблица 10. Основные причины увольнения сотрудников
строительного участка ОАО «Верхнечонскнефтегаз»

На основе анализа таблицы можно сделать вывод, что основными
причинами ухода работников строительного участка ОАО «Верхнечонскнефтегаз»
являются:

1)  
недовольство
материальным поощрением (оплатой труда);

2)  
отсутствие
служебного роста, повышения квалификации;

3)  
большая
интенсивность труда, неравномерность распределения трудовой нагрузки между
работниками и по времени.

Таким образом, причины увольнения в строительных бригадах
совпадают с причинами увольнения сотрудников по ОАО «Верхнечонскнефтегаз» в
целом.

При анализе текучести кадров особое внимание необходимо
обращать на «потенциальную текучесть», обусловленную скрытой
неудовлетворенностью работников. Для обстоятельного анализа текучести лучше
использовать специальные анкеты для анализа мотивации к труду.

Именно результаты приведенного выше опроса работников, а
также опроса работников по форме анкеты, представленной в приложении 2, дают
наиболее объективную оценку системе трудовой мотивации в компании.

Итак, в рассматриваемой организации существует определенная
система мотивации трудовой деятельности. Она включает в себя перечень
стимулирующих средств, которые влияют на трудовую мотивацию работников. К ним
относятся система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы,
условия и содержательность труда, отношения в коллективе, интересная работа,
жесткие внешние команды и внутренняя культура. Многие элементы системы
стимулирования трудовой деятельности в ОАО «Верхнечонскнефтегаз» имеют
определенные недостатки. Действующая система управления мотивацией в данной
организации является мало эффективной. Об этом говорит повышенный уровень
текучести кадров в рассматриваемой компании.

Чтобы получить объективную оценку мотивационного потенциала
ОАО «Верхнечонскнефтегаз» был проведен опрос руководителей, консультантов
консалтинговой организации и, непосредственно, работников предприятия с целью
анализа системы управления мотивацией в данной компании. По оценкам
руководителей и специалистов организационная структура ОАО
«Верхнечонскнефтегаз», философия управления и система стимулирующих средств
построены таким образом, что способствуют эффективной трудовой деятельности,
однако требуют совершенствования. Эксперты отметили отсутствие закрепления
некоторых должностных обязанностей по управлению мотивацией трудовой
деятельности, а также выделения отдельной должности по управлению мотивацией
трудовой деятельности. Во-вторых, эксперты отметили слабость некоторых
применяемых средств стимулирования — программ медицинского обслуживания и
выплаты льгот, несвязанных с результатами деятельности предприятия.

Анализ текучести кадров на основе изучения данных об уровне
текучести за несколько лет, причин увольнения, регистрирующихся в организации и
опроса работников строительного участка показал, что основными причинами,
вызывающими движение персонала на данном предприятии являются: недовольство
материальным поощрением (заработной платой); отсутствие служебного роста,
повышения квалификации; большая интенсивность труда, неравномерность распределения
трудовой нагрузки между работниками и по времени.

Таким образом, анализ системы трудовой мотивации в ОАО
«Верхнечонскнефтегаз» показал следующие ее недостатки:

1.      недостаточная четкость распределения функциональных
обязанностей в области управления трудовой мотивацией; дублирование одних
функций, недостаточное внимание другим;

2.      система материального вознаграждения выполняет
уравнительную функцию и не заинтересовывает работника в результатах труда;

.        отсутствует система управления карьерой работников.

Для устранения этих недостатков в ОАО «Верхнечонскнефтегаз»
необходимо, во-первых, создание отдела по управлению персоналом, во-вторых,
совершенствование системы материального вознаграждения и стимулирования
персонала, в-третьих, разработка системы управления карьерой персонала.

Создание отдела по управлению персоналом позволит устранить
неопределенность структуры, недостаточную четкость распределения функциональных
обязанностей в области управления персоналом, а также дублирование одних
функций и уделение недостаточного внимания другим.

Совершенствование системы материального вознаграждения
позволит заинтересовать работника в результатах труда, снизит текучесть кадров
в организации.

Создание системы управления карьерой работников будет
способствовать повышению эффективности деятельности работников и их лояльного
отношения к рассматриваемой организации, ориентировать на долговременное
сотрудничество.

2.2
Разработка методических положений и рекомендаций по управлению системой
мотивации ОАО «Верхнечонскнефтегаз»

мотивация трудовой текучесть управление

Исследование управления мотивацией в торговой деятельности
компании позволяет сформулировать основные направления совершенствования
системы мотивации ОАО «Верхнечонскнефтегаз».

Система мотивации может быть акцентирована на различных
стимулах:

Преобладание системы стимулирующих воздействий на персонал
организации. В этом случае организация делает упор на использование различных
стимулов (как правило, материальных) для повышения заинтересованности
сотрудников организации в производительном труде.

Преобладание системы мотивационного управления персоналом
организации. В данном типе кадровой политики предполагается ведущий акцент,
связанный с мощной идеологической деятельностью руководства внутри организации,
с актуализацией бескорыстного энтузиазма работников и т.п. Например, такой
подход часто преобладает в становящихся (формирующихся) организациях в силу
отсутствия у них материальной базы как основы стимулирования.

Наиболее результативным считается гармоничное сочетание
комплекса стимулирующих воздействий и мотивационного управления персоналом, при
охватывающем (базовом) характере мотивационной политики. Этот подход можно
считать наиболее оптимальным, снимающим крайности первых двух подходов. Как
правило, такая политика реализуется развитыми во всех отношениях организациями,
в которых уже сформирована ценностная корпоративная культура при наличии
поддержки этой культуры справедливым механизмом распределения материальных благ
организации.

Почему же в сочетании мотивационной и стимулирующей политик
«охватывающей» выступает мотивационная? Дело в том, что корпоративная культура,
включающая в себя механизмы управления мотивацией персонала, куда более прочное
основание, чем материальное стимулирование. Такая организация, например, сможет
выжить и в тяжелые кризисные времена, что вряд ли удастся организации, где
основой заинтересованности в труде работников являются только высокие зарплаты
и премии. Кроме того, практический опыт наиболее успешных японских компаний в
области кадровой стратегии подтверждает то, что корпоративная культура и
ценностные ориентации куда важнее материальных вознаграждений и других
стимулирующих средств.

При разработке системы мотивации и стимулирования персонала
организации крайне важно учитывать два аспекта: качественную стадию жизни
организации и типологию сотрудников.

Приведем некоторые исходные положения Системы оптимальной
мотивации труда (СОМТ). Эти общие положения должны лежать в основе справедливой
системы мотивации труда работников. Нарушение любого из них делает систему
мотивации неэффективной или даже вредной.

Направленность системы мотивации труда должна соответствовать
стратегии кадрового управления, а стратегия кадрового управления должна
вписываться в общую стратегию деятельности организации.

Система мотивации труда должна учитывать особенности внешних
по отношению к организации условий.

Правовая среда: СОМТ должна учитывать существующее трудовое и
другие законодательства

Экономическая среда: СОМТ должна учитывать ситуацию на рынке
труда и общие экономические условия в государстве, регионе и т.д.

Социальная среда: СОМТ должна учитывать средний уровень жизни
(прожиточный минимум), особенности профессиональных и общественных объединений,
в которые так или иначе включены сотрудники организации, уровень преступности,
перспективность региона, уровень напряженности и т.д.

Политическая ситуация: СОМТ должна учитывать общеполитическую
ситуацию сложившуюся в регионе (наличие забастовок, стачек и т.д.)

Факторы технологического развития отрасли.

Социокультурные факторы: СОМТ должна учитывать культурные
традиции, сложившиеся общественные нормы поведения и т.п.

Экологические факторы: СОМТ должна учитывать экологическую
ситуацию, особенно, при неблагоприятной экологической обстановке.

Система мотивации труда должна включать в себя как часть
механизм оптимального стимулирования труда.

СОМТ призвана обеспечивать адекватную мотивацию работника к
труду в организации и к кругу своих профессиональных задач.

СОМТ поощряет такой труд работника, который ценен для
организации. В связи с этим СОМТ должна быть направлена на:

—       поддержание требуемой производительности

—       повышение производительности

—       поддержание норм организации

—       совершенствование норм организации

Целью совершенствования управления системой мотивации в ОАО
«Верхнечонскнефтегаз» является построение эффективной системы трудовой
мотивации.

Современная философия управления исходит из того, что
сотрудники организации, их потенциал являются самым ценным ресурсом
предприятия. Именно поэтому одной из составляющих эффективного управления
предприятием является разработка, внедрение и применение действенной системы
мотивации персонала.

Применение рациональной системы мотивации персонала может
обеспечить более высокую степень удовлетворенности сотрудников предприятия
своим рабочим местом, своим руководством, своим компенсационным пакетом.
Следствием этого станет повышение общей производительности труда и,
соответственно, рост доходов предприятия.

Цели внедрения системы мотивации персонала:

­    создание в организации
среды, способствующей развитию и усилению наиболее важных для компании
индивидуальных качеств сотрудников;

­    концентрация усилий
персонала для успешного достижения поставленных целей компании;

­    повышение
удовлетворенности персонала своей работой, что позволит компании «закрепить»
ценные кадры и избавиться от балласта.

Этапы выполняемой работы:

1)       выявление отношения персонала к выполняемой работе;

2)      формализация и анализ существующей схемы
стимулирования персонала компании;

)        определение типа, силы и направленности
индивидуальной мотивации трудовой деятельности сотрудников;

)        формирование направлений работы по мотивации
трудовой деятельности (программа удовлетворения выявленных значимых
потребностей персонала);

)        разработка и внедрение эффективных схем мотивации и
стимулирования персонала;

)        разработка систем нематериальной мотивации
персонала.

Основными задачами совершенствования системы управления
мотивацией труда персонала являются: снижение текучести кадров в
рассматриваемой компании, предотвращение возникновения потерь и общего
экономического ущерба от текучести кадров, повышение экономической
эффективности деятельности организации за счет достижения синергетического
эффекта, улучшение репутации фирмы, формирование ее благоприятного имиджа в
глазах клиентов и партнеров.

Нами разработан и предложен перечень проектных предложений по
совершенствованию системы мотивации в ОАО «Верхнечонскнефтегаз».

Первым субпроектом (основным направлением) является создание
в ОАО «Верхнечонскнефтегаз» отдела по управлению персоналом. Основными
проектными решениями здесь являются: структурное определение положения отдела
по управлению персоналом в организационной структуре предприятия; разработка
положения об отделе по управлению персоналом; разработка должностных инструкций
начальника отдела и менеджеров по управлению персоналом; распределение функций
по управлению мотивацией между сотрудниками отдела.

В рассматриваемой организации насчитывается более 100
человек. В такой организации наличие отдела по управлению персоналом —
производственная необходимость. Более того, для эффективной деятельности
организации в целом должна существовать система по управлению персоналом,
управляемая из единого центра — отдела по управлению персоналом. От успешности
её работы во многом зависит производительность труда всех работников
организации.

Отдел по управлению персоналом будет выполнять следующие
функции:

­    анализ состояния
деятельности компании, перспектив развития, укомплектованности кадрами;

­    определение потребности в
работниках различных специальностей;

­    составление банка данных
по всем должностям и профессиям;

­    осуществление контроля за
рациональным использованием персонала;

­    составление всех
необходимых документов по приему, перемещению и увольнению работников;

­    оформление работникам
организации всех видов отпусков и больничных листов, подготовка материалов на
награждение и поощрение, оформление и назначение пенсий;

­    подготовка приказов на
выплату сотрудникам всех предусмотренных соответствующими положениями
вознаграждений;

­    составление установленной
статистической отчетности;

­    ведение кадровой
документации;

­    формирование и работа с
резервом (подбор, отбор, комплексное социолого-психологическое исследование и
изучение резерва; выдача рекомендаций по его дальнейшему использованию;
составление банка данных резерва; социально-психологическое обучение);

­    изучение и анализ уровня
профессиональных знаний персонала, определение потребности в повышении его
квалификации, подготовки и переподготовки;

­    организация мероприятий
по обучению персонала

Эффективность от внедрения данного мероприятия рассмотрена в
совокупности с другими, т.к. она является новым этапом становления мотивации
персонала, а значит сама по себе не принесет эффект, но предлагаемые её
мероприятия, а также выполнение уже разработанные позитивно повлияют на
экономические показатели деятельности.

Анализ причин увольнения работников компании показал, что
основной причиной увольнения является недовольство заработной платой (ее низкий
уровень) и системой оплаты труда в целом. Повременно-премиальная система
оплаты, действующая в организации, выполняет уравнительную функцию и не
заинтересовывает работников в результатах труда.

Следовательно, вторым основным направлением создания
эффективной системы управления трудовой мотивацией работников является
совершенствование системы материального вознаграждения и стимулирования,
проектными решениями которого являются:

1)      совершенствование тарифной сетки;

2)      совершенствование критериев и методов оценки
персонала;

)        пересмотр тарифно-квалификационных характеристик
должностей служащих.

Данные три направления совершенствования системы
материального вознаграждения и стимулирования представляют собой разработку
гибкой системы вознаграждения труда.

Для повышения уровня удовлетворенности работниками
материальным вознаграждением можно порекомендовать использование двух
источников:

1)      проведение мероприятий по сокращению коммерческих
расходов для выявления резервов роста заработной платы;

2)      разработка гибкой системы оплаты труда.

Проведение мероприятий по сокращению издержек обращения
(транспортных расходов, расходов на канцелярские товары, услуги связи, тару и
тарные материалы, аренду и содержание помещений, электроэнергию, командировки)
может несколько повысить фонд заработной платы.

Однако более значительный результат может дать разработка и
внедрение в организации гибкой системы оплаты труда, которая будет
заинтересовывать работников в результатах своего труда и работы всей компании,
т.к. материальное вознаграждение станет более справедливым.

Гибкая система вознаграждения труда предполагает помимо
совершенствования способов денежного стимулирования поиск адекватных
современным условиям форм неденежного материального стимулирования, связанного,
как правило, с предоставлением социальных услуг персоналу. Данные меры
актуальны в настоящее время, поскольку служат инструментом стабилизации кадров.
Работники всегда выше оценивают привлекательность рабочего места, если в
дополнении к прямой оплате труда предлагаются другие виды поощрений. Однако при
их организации важно изменить акценты с системы распределительных отношений по
потребностям, как имеет место быть в ОАО «Верхнечонскнефтегаз», на возрастание
их роли в качестве стимулирующих выплат по заслугам или результатам труда.

Гибкая система оплаты труда предполагает усиление
заинтересованности работников в результатах труда. Это достигается в основном
за счет того, что заработок сотрудника индивидуализирован за счет увеличения
доли дополнительных выплат. Однако и эта система не лишена недостатков:
во-первых, она несколько громоздка при применении, во-вторых, при использовании
на крупных предприятиях может быть нарушена справедливость в оплате труда из-за
субъективности оценок. Тем не менее, как показывает опыт ее использования на
отечественных предприятиях, она более эффективна, чем традиционная тарифная
система. Степень ее эффективности зависит от специфики предприятия.

Третьим основным направлением создания эффективной системы
управления трудовой мотивацией на предприятии является разработка и внедрение
системы управления карьерой сотрудников.

Управление профессионально-должностной карьерой персонала —
это воздействие руководителей организации, кадровой службы по целенаправленному
развитию способностей человека, накоплению им профессионального опыта и
рациональное использование его потенциала как в интересах сотрудника, так и в
интересах организации.

Целями управления карьерой в ОАО «Верхнечонскнефтегаз»
следующие:

1)      рациональное использование профессиональных
способностей работников в интересах достижения общей цели компании;

2)      своевременное обеспечение потребностей организации в
персонале, необходимом количестве, в нужном месте, с требуемым уровнем
квалификации, профессиональным опытом;

)        создание эффективных стимулов для трудовой отдачи
персонала;

)        обеспечение относительно стабильного состава
персонала, способного аккумулировать профессиональный опыт и корпоративную
культуру организации.

Планирование и контроль деловой карьеры заключается в том,
что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения
с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное
продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен
знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и
то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по
службе.

Проектными предложениями разработки системы управления
карьерой работников являются:

1)      закрепление функций по управлению карьерой за
отдельными работниками предприятия;

2)      разработка Положения о карьере;

)        разработка опытной модели карьерного перемещения
работников;

)        разработка программы профессионального развития
работников.

Нормативно-методическую базу проектирования образует ряд
документов: устав организации; коллективный договор; положение об оплате труда;
положение о выплате бонусов; должностные инструкции; штатное расписание;
Трудовой кодекс РФ; философия организации; правила внутреннего распорядка;
положения о подразделениях; контракты с персоналом.

Положение о карьере — документ, регламентирующий процесс
управления карьерой на предприятии. В настоящее время еще рано говорить о
какой-то устоявшейся структуре этого положения, однако можно выделить наиболее
характерные его разделы.

Первым этапом создания системы управления карьерой работников
должно стать официальное закрепление функций по управлению карьерой за
отдельными работниками предприятия, а также разработка положения о карьере,
проект которого предложен в данной работе.

В заключение разработки системы управления карьерой персонала
определяется программа профессионального развития персонала.

Таким образом, основными направлениями совершенствования
системы трудовой мотивации в ОАО «Верхнечонскнефтегаз» являются: создание
отдела по управлению персоналом, совершенствование системы материального
вознаграждения и стимулирования персонала и разработка системы управления
карьерой персонала. Итак, в результате анализа системы трудовой мотивации в ОАО
«Верхнечонскнефтегаз» был выявлен ряд ее недостатков, что позволило разработать
мероприятия по совершенствованию управления трудовой мотивацией на данном
предприятии.

Разработка и внедрение системы мотивации:

1)      Построение системы персональной ответственности и
контроля;

2)      Формирование системы материальной мотивации
(формирование сетки окладов и социальных пакетов в соответствии с грейдами).

)        Формирование системы нематериальной мотивации
(разработка системы профессионального обучения и развития, карьерного роста,
развитие корпоративной культуры).

Заключение

Мотивация представляет собой динамическую систему
взаимодействующих между собой внутренних факторов (мотиваторов), вызывающих и
направляющих ориентированное на достижение цели поведение человека. Мотивация
труда является важнейшим фактором результативности работы. Она составляет
основу трудового потенциала работника, который в свою очередь состоит из
психофизиологического потенциала (способностей и склонностей человека,
состояния его здоровья, работоспособности, выносливости, типа нервной системы)
и личностного потенциала, то есть мотивационного.

Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен вследствие
воздействия различных факторов на этот процесс. К таковым факторам можно
отнести: неочевидность мотивов, изменчивость мотивационного процесса, различие
мотивационных структур отдельных людей.

Актуальность и значимость мотивации в современных условиях
обусловлена изменением миссии и целей функционирования предприятий, появлением
новых организационно-правовых форм, сокращением численности персонала при
заинтересованности предприятия в сохранении высококвалифицированных рабочих и
специалистов, необходимостью создания немногочисленного трудового коллектива,
способного решать новые и сложные задачи. Дальнейшее совершенствование форм
стимулирования на современном этапе развития деловой жизни должно быть
подчинено мотивации труда с учетом современных тенденций качества трудовой
жизни.

Мотивационный механизм является одним из компонентов
механизма заинтересованности в достижении максимальных экономических и
социальных результатов предпринимательской деятельности. Он включает в себя
различные формы, виды, методы организации мотивационных отношений, образующие
конструкцию механизма мотивации, которая приводится в движение путем
установления количественных параметров каждого его элемента. При его
формировании необходимо придерживаться ряда системных принципов.

Для создания действительно эффективного механизма мотивации
необходимо гармонично увязать между собой идеологические, социальные и
материальные мотивирующие факторы. Его результатом будет создание
активно-личностного климата, сочетающего заботу о развитии и самореализации
личности с высокой требовательностью и подчинением деятельности сотрудника
интересам организации.

В рассматриваемой организации существует определенная система
мотивации трудовой деятельности. Она включает в себя перечень стимулирующих
средств, которые влияют на трудовую мотивацию работников. К ним относятся
система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы, условия и
содержательность труда, отношения в коллективе, интересная работа, жесткие
внешние команды и внутренняя культура. Многие элементы системы стимулирования
трудовой деятельности в ОАО «Верхнечонскнефтегаз» имеют определенные
недостатки. Действующая система управления мотивацией в данной организации
является мало эффективной. Об этом говорит повышенный уровень текучести кадров
в рассматриваемой компании.

Чтобы получить объективную оценку мотивационного потенциала
ОАО «Верхнечонскнефтегаз» был проведен опрос руководителей, консультантов
консалтинговой организации и, непосредственно, работников предприятия с целью
анализа системы управления мотивацией в данной компании.

По оценкам руководителей и специалистов организационная
структура ОАО «Верхнечонскнефтегаз», философия управления и система стимулирующих
средств построены таким образом, что способствуют эффективной трудовой
деятельности, однако требуют совершенствования. Эксперты отметили отсутствие
закрепления некоторых должностных обязанностей по управлению мотивацией
трудовой деятельности, а также выделения отдельной должности по управлению
мотивацией трудовой деятельности. Во-вторых, эксперты отметили слабость
некоторых применяемых средств стимулирования — программ медицинского
обслуживания и выплаты льгот, несвязанных с результатами деятельности предприятия.

Анализ текучести кадров на основе изучения данных об уровне
текучести за несколько лет, причин увольнения, регистрирующихся в организации и
опроса работников строительного участка показал, что основными причинами,
вызывающими движение персонала на данном предприятии являются: недовольство
материальным поощрением (заработной платой); отсутствие служебного роста,
повышения квалификации; большая интенсивность труда, неравномерность
распределения трудовой нагрузки между работниками и по времени. Таким образом,
выделение руководителями предприятия и консультантами некоторых недостатков
системы трудовой мотивации в ОАО «Верхнечонскнефтегаз», повышенная текучесть
кадров свидетельствуют о наличие проблемы мотивации труда и необходимости ее
разрешения в рассматриваемой организации.

Основными направлениями совершенствования системы трудовой
мотивации в ОАО «Верхнечонскнефтегаз» являются: создание отдела по управлению
персоналом, совершенствование системы материального вознаграждения и
стимулирования персонала и разработка системы управления карьерой персонала.

Создание отдела по управлению персоналом позволит устранить
неопределенность структуры, недостаточную четкость распределения функциональных
обязанностей в области управления персоналом, а также дублирование одних
функций и уделение недостаточного внимания другим.

Совершенствование системы материального вознаграждения
позволит заинтересовать работника в результатах труда, снизит текучесть кадров
в организации.

Создание системы управления карьерой работников будет
способствовать повышению эффективности деятельности работников и их лояльного
отношения к рассматриваемой организации, ориентировать на долговременное
сотрудничество.

Для повышения эффективности управления мотивацией работников
в организации и управления персоналом в целом, необходимо создать отдел по
управлению персоналом. В данной курсовой работе разработано положение об отделе
по управлению персоналом. Также разработаны должностные инструкции начальника
отдела по управлению персоналом и менеджеров по управлению персоналом, которые
будут входить в данный отдел.

Список
литературы

1.   Веснин
В.Р. Практический менеджмент персонала. — М., 2010 — с. 89

.     Герчиков
В.И. Мотивация и стимулирование труда в современных условиях // Эхо. — 2010. —
№6. — с. 103-113.

.     Гончаров
В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого
персонала. — М.: МНИИПУ, 2010. — с. 79.

.     Доронина
И.В., Бичеев М.А. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. Пособие. Новосибирск:
СибАГС, 2010.

.     Егоров
Е.Е. Мотивация и стимулирование труда в управлении персоналом. — Нижний
Новгород, 2011. — с. 31.

.     Егоршин
А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. — 4-е изд., испр. — Н. Новгород:
НИМБ, 2010. — 720 с.

7.      Журавлева
Л.С. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов — Новосибирск, 2009 — 236
с. Иванов П.В., Костылев В.И. Управление персоналом: 100 экзаменационных
ответов. — М. 2010 — 256 с.

8.   Иванов
М.С. Мотивация поведения и иные факторы, влияющие на эффективность управления
персоналом фирмы // Проблемы теории и практики управления. — 2009. — №6. — с.
35.

9.      Каверин
С.Б. Мотивация труда. — М.: Издательство «Институт психологии РАН», 2009. — с.
133.

.        Комарова
Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. — 2009.
— №10. — с. 135.

.        Кочеткова
А.И. Основы управления персоналом. — М.: ТЕИС, 2011. — с. 177.

12. Луговой
В.А. Оплата труда: бухгалтерский учёт и расчёты. — М.: Бухгалтерский учёт —
2010. — 112 с.

13.    Максимцов
М.М, Игнатьева А.В., Менеджмент. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009, с. 144

.        Махорт
Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности // Управление персоналом. — 2009.
— №7. — С. 35-37

.        Оганесян
А.С., Оганесян И.А. Оплата труда работников предприятий // Менеджмент в России
и за рубежом. 2009, №1. — с. 78-88.

.        Управление
персоналом организации. Практикум: Учебное пособие / Под. ред. д.э.н. проф.
А.Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2009 — 296 с

.        Федосеев
В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. Учебное пособие. — М.:
Издательство «Экзамен», 2010. — 368 с.

.        Щукин
В. Как организовать оптимальную систему оплаты и стимулирования труда персонала
// Управление персоналом. 2010. — №12, с. 38-41.

В проектах по разработке программного обеспечения, а также в ряде других ИТ-проектов основным видом ресурсов является персонал, эффективность работы которого в значительной степени зависит от мотивации.

В проектах по разработке программного обеспечения, а также в ряде других ИТ-проектов основным видом ресурсов является персонал, эффективность работы которого в значительной степени зависит от мотивации. Статья рассказывает об опыте использования некоторых механизмов мотивации в проектно-ориентированной компании и их структурирования в виде специальных проектов — программ мотивации.

В отличие от других видов ресурсов, которые могут быть приобретены при наличии необходимых финансов, подобрать и эффективно использовать персонал сложнее. Существующие методы отбора персонала при приеме на работу позволяют достаточно точно установить, какими знаниями, навыками и опытом обладает кандидат. В то же время практически невозможно определить, будет ли кандидат эффективно применять их при выполнении работы. В связи с этим возрастает роль мотивации персонала к повышению эффективности решения поставленных задач.

О различных инструментах стимулирования персонала сказано и написано очень много, существует ряд теорий и множество практических наработок.

В статье рассматриваются некоторые приемы и механизмы мотивации, а также опыт их применения при разработке и реализации программ мотивации в проектно-ориентированной компании.

Понятие и структура программы мотивации

Мотивация — процесс стимулирования сотрудников к определенному поведению.

Это лишь одно из возможных определений мотивации. Остановимся именно на нем, поскольку оно удобно для дальнейшего изложения. Из этого определения следует, что для мотивирования сотрудников необходимо определить:

1. желательное поведение сотрудников;
2. процесс стимулирования, т. е. систему правил, процедур, механизмов стимулирования.

Под программой мотивации будем понимать систему мероприятий, выполняемых в течение определенного промежутка времени, направленных на стимулирование определенных сотрудников к определенному поведению.

Построение программы позволяет управлять мероприятиями по мотивации как проектами. Действительно, в программе мотивации на каждый период определены цели, заинтересованные стороны (руководство и сотрудники организации), ограничено время, определены мероприятия, что позволяет разрабатывать календарные планы и бюджеты, оценивать результаты. Поскольку в компании может действовать ряд программ мотивации, направленных на различные группы сотрудников, то управление ими как проектами позволяет координировать их по финансированию, времени, содержанию.

Программа мотивации включает:

1. цели (к чему необходимо стимулировать сотрудников);
2. охват (категории сотрудников и проектов, к которым она применяется);
3. срок действия (например, полгода или год);
4. критерии, процедуры оценки и ответственные за оценку поведения для различных категорий сотрудников;
5. систему поощрений и взысканий;
6. календарный план мероприятий;
7. ответственность за их выполнение;
8. бюджет программы мотивации.

Чаще всего целью программы мотивации является повышение эффективности при сохранении необходимого уровня качества. При этом для каждой категории сотрудников эффективность и качество определяются и оцениваются по-разному (см. табл. 1).

Таблица 1. Цели программы мотивации для разных категорий сотрудников

Аналогичным образом расшифровываются понятия качества и эффективности для всех категорий сотрудников, попадающих под действие программы мотивации.

Будем рассматривать механизмы мотивации для двух категорий сотрудников: рядовых, т. е. тех, от кого зависит только порученная им работа, и ключевых — руководителей проекта и технических лидеров, от которых зависит успех проекта в целом. Выделение этих двух категорий ни в коем случае не противоречит тому, что в проектной команде от каждого участника зависит успех проекта (о чем много говорят и пишут). Большинство сотрудников имеют локальные задачи, и их вклад в успех проекта определяется выполнением своей работы, а за проект в целом отвечает руководитель проекта и один или несколько специалистов, принимающих ключевые технические решения (например, по архитектуре разрабатываемой системы).

Выделим в проектно-ориентированной организации (или рассматриваемой в таком ключе ИТ-службе предприятия) следующие роли:

• сотрудник, отвечающий за выполнение только своей задачи, поставленной ему руководителем проекта;
• технический лидер, отвечающий в проекте за ключевые технические решения;
• руководитель проекта, отвечающий за выполнение проекта;
• директор проектов, отвечающий за весь портфель проектов и распоряжающийся ресурсами.

Для каждой из этих категорий рассмотрим критерии оценки и некоторые из используемых механизмов материального стимулирования.

Мотивация руководителей проекта и технических лидеров

Основной принцип мотивации состоит в том, что поощрения или взыскания должны накладываться на сотрудника только за результаты работ, порученных непосредственно ему. Поэтому руководители проекта и технические лидеры должны премироваться за выполнение проекта в целом.

Наиболее часто используемые механизмы материального стимулирования предусматривают расчет премии исходя из следующих показателей:

• прибыль (разница между выручкой по проекту и себестоимостью, рассчитанной методом полного распределения затрат) или маржинальная прибыль (разница между выручкой по проекту и себестоимостью, рассчитанной по переменным издержкам);
• экономия затрат.

Выбор того или иного метода зависит от роли и вклада руководителей проектов. Если они участвуют в продажах, т. е. от них зависит выручка по проекту, то премирование осуществляется исходя из прибыли. Если же руководитель проекта и технические лидеры отвечают только за выполнение проекта, и прибыль зависит от результата их работы лишь косвенно (поскольку они отвечают за затраты проекта), то премировать следует исходя из экономии затрат. Поскольку прибыль по проектам различна, премирование на ее основе может привести к конкуренции за более «выгодные» проекты. В некоторых случаях это играет положительную роль, однако не всегда менее прибыльный проект является менее важным. В ИТ-службах предприятий премирование на основе экономии затрат является единственно возможным, поскольку ИТ-служба не извлекает прибыль от продажи своих услуг.

Формирование премиального фонда по проекту

Премиальный фонд по проекту формируется исходя из достигнутой экономии затрат, поэтому сначала рассмотрим процесс их планирования.

При планировании проекта рассчитывается сметная стоимость выполняемых работ (смета затрат) и определяются риски. Для их покрытия рассчитывается резерв, называемый также «резервом на известные неизвестности» (резерв). Далее смета затрат проекта и резерв согласуются с директором проектов. Исходя из типа проекта, истории отношений с заказчиком и других параметров, директор проекта определяет «резерв на неизвестные неизвестности» (управленческий резерв). На основе сметы затрат, резерва и управленческого резерва формируется бюджет проекта (бюджет), представляющий собой распределение затрат по периодам времени.

Пересмотр сметной стоимости, бюджета и резервов производится только при значительных изменениях в проекте. Критерий пересмотра устанавливается при открытии проекта (например, изменение планируемых затрат более чем на 50% от управленческого резерва).

Величина премиального фонда (ПФ) может рассчитываться следующим образом:

ПФ = (смета затрат + резерв + управленческий резерв — фактические затраты) * (1 — задержка * коэф_{задержки}).

Проектный учет может быть организован как в стоимостном, так и в натуральном выражении, например в человеко-часах. Схема учета в натуральных показателях допустима в случаях, когда:

1. накладные расходы компании существенно выше прямых производственных затрат, и поэтому полная себестоимость единицы ресурса слабо зависит от затрат на его приобретение, например ставки зарплаты;
2. стоимость единиц ресурсов, используемых в проекте, примерно одинакова.

При учете в натуральных показателях премиальный фонд должен быть пересчитан в стоимостное выражение по определенной ставке.

Распределение премиального фонда проекта

В зависимости от проекта и ситуации в компании, премиальный фонд распределяется между руководителем проекта и техническими лидерами по решению руководителя проекта или директора проектов. При этом часть фонда может идти на премирование отличившихся в ходе выполнения проекта сотрудников, не являющихся техническими лидерами. Эта часть фиксируется либо директором проектов, либо руководителем проекта по согласованию с техническими лидерами.

На рис. 1 показано, кто прямо или косвенно участвует в принятии решений, приводящих к затратам и перераспределению.

Рис. 1. Формирование и распределение премиального фонда проекта

Оценка вклада сотрудников

Если целью программы мотивации обюявлено повышение эффективности при сохранении качества, то необходимо определить правила оценки этих показателей.

Измерение эффективности предусматривает вычисление соотношения результата и затрат. Затраты, контролируемые сотрудником, обычно выражаются в виде трудозатрат. (О том, как построить систему их планирования, измерения и контроля, можно прочитать, например, в статье «Управление ресурсами портфеля проектов по оказанию услуг на основе трудозатрат», опубликованной в журнале «Директор информационной службы» б№ 7-8 за 2002 год.)

Трудоемкость создания программных продуктов часто измеряют в количестве строк кода, например в рамках методик Personal Software Process и Team Software Process. (Кстати, само по себе определение того, что считать строкой кода, является нетривиальным.) При этом необходимо четко определять критерии качества кода и правила кодирования, вводить механизмы инспекций, поскольку практика показывает, что программисты очень быстро учатся неоправданно завышать количество строк. К тому же сами по себе строки кода не являются мерилом результата — важен не размер программного продукта, а его функциональность и характеристики качества.

Как оценивать эти показатели для программного продукта в целом, более или менее известно. Существует метод функциональных точек (описан в руководстве Function Point Counting Practices Manual, выпускаемом группой International Function Point Users Group) и методики оценки характеристик качества (например, ISO 9126). Не будем обсуждать здесь их достоинства и недостатки, отметим только, что оценить с их помощью вклад каждого программиста гораздо сложнее (если вообще возможно), чем измерить программный продукт в целом.

Измерять трудоемкость получения остальных результатов программной разработки (модели, требования, проектная и эксплуатационная документация) еще сложнее. Когда же речь идет о более сложных проектах, таких как разработка ИТ-стратегии, внедрение управленческих систем или выполнение НИР, предложить адекватные метрики вклада сотрудников практически не представляется возможным.

Поскольку невозможно измерить эффективность количественно, приходится оценивать ее качественно. Это можно сделать следующим образом:

• ввести шкалу эффективности (например «низкая», «нормальная», «высокая» или в баллах от 1 до 5);
• определить перечень характеристик, детализирующих понятие эффективности;
• для каждой из характеристик сформировать шкалы из нескольких значений, указав для каждого условия его достижения;
• указать правило вычисления значения эффективности на основе оценок характеристик.

Этот метод может быть реализован путем введения весов характеристик, например от 0 до 1. При этом оценка эффективности в баллах будет вычисляться по формуле:

эффективность = нё (вес характеристики) * (оценка характеристики)

Приведенная оценка аналогична моделям качества, детализирующим это понятие в виде характеристик. Наиболее известной из таких моделей является стандарт ISO 9126, определяющий характеристики качества программного средства.

Однако, если формализации не требуется, то критерии оценки могут быть сформированы в виде таблицы, корневой столбец которой содержит оценки эффективности, корневая строка — названия характеристик, а в клетках проставляются их возможные оценки (см. табл. 2).

Такие таблицы хотя и не определяют формальную процедуру оценки, но будут полезны как сотрудникам, которые будут более четко представлять себе, что от них требуется, так и оценивающим их руководителям, которые смогут давать оценки более аргументированно.

Обычно характеристики группируются парами, которые нуждаются в компромиссе. Так, например, в противоречии находятся характеристики «производительность» и «качество» — чем выше качество, тем меньше производительность, и наоборот. Аналогично, характеристика «работа с отклонениями» предусматривает своевременную эскалацию проблем, а характеристика «самостоятельность» — самостоятельное их разрешение. С одной стороны, формирование таких пар не дает однозначных ориентиров для сотрудников, с другой — не дает подстроиться под формальные критерии, которые в большинстве случаев ущербны и часто могут быть доведены до абсурда. Следует отметить, что в любой методике оценки персонала присутствует элемент субюективизма, а степень ее формализованности определяется тем, какими рамками этот субюективизм ограничен.

Оценка достижения целей программы мотивации производится руководителем проекта, который по согласованию с техническими лидерами обосновывает ее перед директором проектов.

Поощрения и взыскания для сотрудников

На основе оценки результатов деятельности в соответствии с программой мотивации каждому из сотрудников начисляется премия по каждому из проектов, отражающая вклад в его выполнение. Премия может быть определена исходя из двух факторов:

• обюем участия в проекте (может быть выражен в трудозатратах);
• эффективность участия в проекте (выражается оценкой результатов деятельности, определяемой в соответствии с программой мотивации).

Премия по проекту для сотрудника может быть рассчитана по формуле:

премия = ч_ч * коэф_оц * ставка.

Отметим, что для «низкой» оценки может быть установлен отрицательный коэффициент, что будет соответствовать взысканию.

Такая схема расчета может привести к тому, что сотрудники будут завышать трудозатраты по проектам. Однако существуют факторы, препятствующие этому:

• высокие трудозатраты могут свидетельствовать о недостаточной эффективности сотрудника;
• оценку эффективности проводят руководители проекта и технические лидеры, которые мотивированы к снижению затрат на проект.

Для сотрудников премии могут начисляться по завершении проектов/этапов. Такой механизм позволяет:

• снизить риски, связанные с уходом сотрудников до завершения проекта (этапа);
• стимулировать сотрудников не к демонстрации требуемого поведения в короткие периоды, а к внесению вклада в выполнение проекта (этапа) в целом.

Внедрение программы мотивации

Программы мотивации могут разрабатываться на определенный период, например, в следующем порядке.

1. Оценка. Проводится анкетирование сотрудников с целью определения удовлетворенности действующей программой мотивации и выявления того, какие механизмы лучше действуют. Собираются предложения, анализируются другие источники информации, определяется направление дальнейшего развития программы мотивации.
2. Разработка. Определяется срок действия и бюджет новой программы мотивации. На основе доступных средств определяются механизмы стимулирования.
3. Презентация. Программа мотивации представляется сотрудникам, собираются комментарии. При необходимости она дорабатывается и повторно представляется.
4. Выполнение. Выполняется программа мотивации. По окончании срока действия снова выполняется оценка.

Заключение

Отметим, что предложенные механизмы мотивации требуют качественного планирования и учета всех затрат по проектам. С другой стороны, они стимулируют к более аккуратному использованию методов управления проектами. От точности планирования и учета зависит размер премий. Если при планировании руководитель проекта «перезаложился», то сметная стоимость и резервы будут пересмотрены в ходе выполнения проекта и, соответственно, уменьшится премиальный фонд. Если руководитель проекта не предусмотрел всех затрат, то резервы уйдут на покрытие непредвиденных расходов, что также приведет к уменьшению премиального фонда. Руководителю проекта при такой программе мотивации не выгодно допускать списывание непроектных затрат или затрат по другим проектам на свой проект — это уменьшит его премию. Сотрудники также поставлены в определенные рамки: как завышение трудозатрат, приводящее к снижению оценки эффективности, так и их занижение, приводящее к снижению обюема участия в проекте, способствуют уменьшению премии.

Поскольку прибыль проектно-ориентированной компании складывается из прибыли по отдельным проектам, а та в свою очередь зависит от затрат по ним, то предложенные механизмы мотивации ставят премии по проектам в зависимость от вклада их руководителей, технических лидеров и сотрудников в общие финансовые результаты компании.

Данная статья не претендует на полноту и методичность; вместе с тем автор надеется, что изложенные методы, отработанные на практике, могут оказаться полезными для других компаний и ИТ-служб предприятий. Предложенный подход родился в проектно-ориентированной компании (какой является «фНИС лаб», где работает автор), но может применяться и в компаниях другого типа, выполняющих проекты. Предложенные механизмы стимулирования тесно связаны с методами управления проектами, да и самими программами мотивации можно управлять как проектами.

В проектах по разработке программного обеспечения, а также в ряде других ИТ-проектов основным видом ресурсов является персонал, эффективность работы которого в значительной степени зависит от мотивации. Статья рассказывает об опыте использования некоторых механизмов мотивации в проектно-ориентированной компании и их структурирования в виде специальных проектов — программ мотивации.

В отличие от других видов ресурсов, которые могут быть приобретены при наличии необходимых финансов, подобрать и эффективно использовать персонал сложнее. Существующие методы отбора персонала при приеме на работу позволяют достаточно точно установить, какими знаниями, навыками и опытом обладает кандидат. В то же время практически невозможно определить, будет ли кандидат эффективно применять их при выполнении работы. В связи с этим возрастает роль мотивации персонала к повышению эффективности решения поставленных задач.

О различных инструментах стимулирования персонала сказано и написано очень много, существует ряд теорий и множество практических наработок.

Понятие и структура программы мотивации

Мотивация — процесс стимулирования сотрудников к определенному поведению. Это лишь одно из возможных определений мотивации. Остановимся именно на нем, поскольку оно удобно для дальнейшего изложения. Из этого определения следует, что для мотивирования сотрудников необходимо определить:

1. желательное поведение сотрудников;

2. процесс стимулирования, т. е. систему правил, процедур, механизмов стимулирования.

Под программой мотивации будем понимать систему мероприятий, выполняемых в течение определенного промежутка времени, направленных на стимулирование определенных сотрудников к определенному поведению.

Построение программы позволяет управлять мероприятиями по мотивации как проектами. Действительно, в программе мотивации на каждый период определены цели, заинтересованные стороны (руководство и сотрудники организации), ограничено время, определены мероприятия, что позволяет разрабатывать календарные планы и бюджеты, оценивать результаты. Поскольку в компании может действовать ряд программ мотивации, направленных на различные группы сотрудников, то управление ими как проектами позволяет координировать их по финансированию, времени, содержанию.

Программа мотивации включает:

1. цели (к чему необходимо стимулировать сотрудников);

2. охват (категории сотрудников и проектов, к которым она применяется);

3. срок действия (например, полгода или год);

4. критерии, процедуры оценки и ответственные за оценку поведения для различных категорий сотрудников;

5. систему поощрений и взысканий;

6. календарный план мероприятий;

7. ответственность за их выполнение;

8. бюджет программы мотивации.

Чаще всего целью программы мотивации является повышение эффективности при сохранении необходимого уровня качества. При этом для каждой категории сотрудников эффективность и качество определяются и оцениваются по-разному (см. табл. 1).

Таблица 1. Цели программы мотивации для разных категорий сотрудников

Аналогичным образом расшифровываются понятия качества и эффективности для всех категорий сотрудников, попадающих под действие программы мотивации.

Будем рассматривать механизмы мотивации для двух категорий сотрудников: рядовых, т. е. тех, от кого зависит только порученная им работа, и ключевых — руководителей проекта и технических лидеров, от которых зависит успех проекта в целом. Выделение этих двух категорий ни в коем случае не противоречит тому, что в проектной команде от каждого участника зависит успех проекта (о чем много говорят и пишут). Большинство сотрудников имеют локальные задачи, и их вклад в успех проекта определяется выполнением своей работы, а за проект в целом отвечает руководитель проекта и один или несколько специалистов, принимающих ключевые технические решения (например, по архитектуре разрабатываемой системы).

Выделим в проектно-ориентированной организации (или рассматриваемой в таком ключе ИТ-службе предприятия) следующие роли:

— сотрудник, отвечающий за выполнение только своей задачи, поставленной ему руководителем проекта;

— технический лидер, отвечающий в проекте за ключевые технические решения;

— руководитель проекта, отвечающий за выполнение проекта;

— директор проектов, отвечающий за весь портфель проектов и распоряжающийся ресурсами.

Для каждой из этих категорий рассмотрим критерии оценки и некоторые из используемых механизмов материального стимулирования.

Мотивация руководителей проекта и технических лидеров

Основной принцип мотивации состоит в том, что поощрения или взыскания должны накладываться на сотрудника только за результаты работ, порученных непосредственно ему. Поэтому руководители проекта и технические лидеры должны премироваться за выполнение проекта в целом.

Наиболее часто используемые механизмы материального стимулирования предусматривают расчет премии исходя из следующих показателей:

— прибыль (разница между выручкой по проекту и себестоимостью, рассчитанной методом полного распределения затрат) или маржинальная прибыль (разница между выручкой по проекту и себестоимостью, рассчитанной по переменным издержкам);

— экономия затрат.

Выбор того или иного метода зависит от роли и вклада руководителей проектов. Если они участвуют в продажах, т. е. от них зависит выручка по проекту, то премирование осуществляется исходя из прибыли. Если же руководитель проекта и технические лидеры отвечают только за выполнение проекта, и прибыль зависит от результата их работы лишь косвенно (поскольку они отвечают за затраты проекта), то премировать следует исходя из экономии затрат. Поскольку прибыль по проектам различна, премирование на ее основе может привести к конкуренции за более «выгодные» проекты. В некоторых случаях это играет положительную роль, однако не всегда менее прибыльный проект является менее важным. В ИТ-службах предприятий премирование на основе экономии затрат является единственно возможным, поскольку ИТ-служба не извлекает прибыль от продажи своих услуг.

Основные направления повышения мотивации персонала ООО «Корона-Мастер»

Автор:   •  Май 6, 2019  •  Курсовая работа  •  12,234 Слов (49 Страниц)  •  325 Просмотры

Страница 1 из 49