Программа лояльности для работников компании

Если уходит топ-менеджер, то это ставит под удар всю компанию. Он может увести за собой полкоманды, партнеров, сорвать выгодные сделки или нарушить коммерческую тайну.

В этой статье расскажем об инструментах, которые помогут удержать ценных сотрудников — и руководителей, и рядовых работников.

Стратегия удержания ценных специалистов называется «золотые наручники»

Какие бывают программы лояльности для персонала

Самые распространенные программы лояльности для персонала включают бесплатное питание и обучение на работе, спортзал в отдельном помещении или оплату карты в фитнес-клуб, регулярные денежные премии.

В программах лояльности есть инструменты для:

• повышения мотивации;
• обучения сотрудников (английский, бизнес-школы, семинары и пр.);
• поощрения за успешные проекты (13-я зарплата и пр.);
• создание благоприятной атмосферы в компании (корпоративы, подарки на день рождения, 8 марта, 23 февраля).

Программы дороже включают корпоративное добровольное медицинское страхование (ДМС), накопительные страховки жизни или контракты с частным пенсионным фондом (НПФ), оплату обучения в MBA или других бизнес-школах, курсы английского, VIP-карты и другие способы поощрения.

Рассмотрим, в чем достоинства и недостатки основных инструментов лояльности и во сколько они могут обойтись владельцу бизнеса. Начнем с самых простых и доступных, закончим — престижными и дорогими.

Бесплатные обеды

Комплексные обеды — способ повысить лояльность сотрудников. Стоимость услуги — 190 – 210 рублей за порцию. При этом работники чувствуют заботу компании и существенно экономят деньги (минимум 4 – 5 тыс. рублей в месяц). Желательно выделить помещение, где все работники могут обедать.

Достоинство: доступная цена (от 4 тыс. рублей в месяц на сотрудника).

Недостаток: работает просто как приятный бонус, но вряд ли станет веским доводом в пользу работодателя.

Премии и денежные поощрения

Хорошую работу стоит поощрять, чтобы показать персоналу — чем лучше выполняешь свои обязанности,тем больше денег получаешь.

Обычно сотрудникам предлагают премию раз в квартал, 13-ю зарплату в конце года или разовые поощрения за конкретные достижения: заключен крупный контракт, завершен проект и пр.

13-я зарплата — серьезный стимул остаться на работе

Достоинство: ради премии сотрудники часто готовы работать с удвоенной силой и сверхурочно.

Недостаток: увеличивает расходы компании.

Оплата фитнеса

Годовой абонемент в престижный спорт-клуб неплохо работает на удержание работников, но не сам по себе, в комплексе с другими мерами.

Желательно, чтобы клуб был известным и находился рядом с офисом. Либо можно компенсировать сотрудникам затраты на абонемент в клуб, который они выберут сами. Обычно расходы на этот вариант для поддержания мотивации стартуют от 40 тыс. рублей в год.

Если позволяет помещение, спортзал можно оборудовать в офисе или в одном из помещений компании.

Такой инструмент подойдет для сотрудников, которым важно презентабельно выглядеть для общения с клиентами, либо быть в хорошей физической форме — для служб охраны и безопасности.

Важно анализировать статистику использования абонемента. Если по итогам года выяснится, что клуб посещало всего 10% сотрудников, то, возможно, большинству продлевать абонементы не стоит. Им лучше предложить другие программы лояльности.

Достоинство: повышает уровень удовлетворенности сотрудников.

Недостаток: работает только вместе с другими методами мотивации — сам по себе абонемент в спортзал не удержит от увольнения.

Оплата путевки

Покупка туров для персонала практикуется редко, но работает на все 100%. Идеально подойдет такой вариант «наручников», если команда проработала год над тяжелым проектом. Перед новым годом, когда контракты работников продлены, можно дать им отдохнуть перед началом очередного дела.

Это способ не подойдет для большой команды — из 100 или 200 человек. Скорее, для группы из 3 – 5 сотрудников или для руководителей отделов и лучших топ-менеджеров.

Вовремя подаренный тур на Мальдивы может спасти менеджера от выгорания

Достоинство: отдых за рубежом мотивирует сотрудников иногда даже лучше, чем денежная премия.

Недостатки: большие расходы на оплату тура, сотрудника не будет на месте некоторое время — без ущерба для работы отпуск можно давать в праздничные дни, например, в новогодние каникулы или на майские праздники.

VIP-карты

Для руководства могут быть оформлены карты VIP-класса: Platinum и категории выше. Обычно речь идет о премиальных картах в рамках зарплатных проектов, которые открывают для держателя больше возможностей — это своеобразный вход в некий элитный клуб.

У карт большой кредитный лимит, скидки до 30% в магазинах премиум-уровня, авиакассах, отелях и представительный внешний вид.

Карты для VIP-клиентов выглядят престижно

Выгода элитных карт:

• служба «Консьерж» (бронирование билетов, заказ трансфера, поиск переводчика, ускоренное прохождение иммиграционного контроля и пр.);
• круглосуточная экстренная помощь в случае кражи карты;
• медицинская страховка за рубежом;
• скидки в ресторанах, отелях, бутиках, фитнес-клубах, на сайтах бронирования гостиниц и авиабилетов от 5 до 30%;
• бесплатное посещение бизнес-залов по всему миру при предъявлении карты;
• подарки — дополнительные блюда в ресторанах, вторые билеты в театры и на выставки, месяц бесплатной подписки в онлайн-кинотеатрах, бонусы и кэшбэк;
• страховка товаров, купленных по карте, от потери, кражи и повреждения;
• высокие лимиты на снятие наличных;
• персональный менеджер, который помогает быстро решить проблемы.

Работодатель в качестве бонуса для сотрудников оплачивает комиссии за операции по таким картам и годовое обслуживание. VIP-карты помогают снизить расходы на многие услуги, например, в путешествии можно сэкономить на авиабилетах, оплате отеля, такси и страховании.

На деловом ланче наличие элитной карты подчеркнет солидный статус руководителя и престиж компании, которую он представляет.

Достоинства: сотрудник получает скидки, бонусы, страховку и консьерж-сервис, который незаменим в командировках за рубежом. Работник привыкает к комфорту и статусу, который обеспечивает компания.

Недостатки: плата за обслуживание — от 4,5 тыс. рублей в год, риск кражи или потери карты, ее использования мошенниками.

Добровольное медицинское страхование

Корпоративное ДМС позволяет бесплатно лечиться и проходить диагностику в частных клиниках. В особых случаях оплачивается госпитализация и лечение в стационаре на длительный срок. Сотрудники смогут проходить вакцинацию, плановые медосмотры и лечить зубы. Иногда страховками могут пользоваться и члены семьи.

В общий перечень услуг входит:

• амбулаторно-поликлиническая помощь;
• выезд врачей на дом;
• лечение у стоматолога (в пределах лимита, в основном хирургическое лечение, зубопротезирование);
• реабилитационные программы на курортах и в санаториях, а также в специализированных медицинских центрах;
• мероприятия по иммунопрофилактике.

Медицинскую помощь по страховке можно получать круглосуточно. Полис действует в течение года. Средняя страховая сумма по таким полисам обычно не более 400 тыс. – 1,5 млн рублей.

Страховка для топ-менеджеров может включать отбеливание, протезирование и имплантацию зубов, ведение беременности и родов в частной клинике (для женщин-руководителей), услуги психиатра, санаторно-курортное лечение для восстановления после болезни. Расширенная медстраховка родственников обсуждается индивидуально.

Если работодатель выбирает полис с ограниченным покрытием, то из него исключаются дорогостоящие стоматологические услуги, санаторное лечение и экстренная госпитализация.

ДМС подойдет для небольших компаний, где уход на больничный даже одного сотрудника может стать серьезной проблемой.

Достоинства: Сотрудники будут реже болеть и брать больничные листы. Есть возможность налоговой оптимизации за счет страхования — хотите узнать, как сэкономить на налогах за счет ДМС, читайте нашу статью.

Недостатки: цена полиса — от 10 тыс. рублей на сотрудника в год и ограничения в выплатах.

Элитное ДМС —- самый распространенный способ поощрения и удержания сотрудников

Обучение за счет компании

Мастер-классы, тренинги, тимбилдинг, курсы английского или оплата обучения в вузах, бизнес-школах — важная составляющая программ лояльности. Постоянное и качественное обучение делает персонал грамотным и помогает сотрудникам быстрей продвигаться по карьерной лестнице. Но учеба не должна быть формальной, скучной и отвлекающей от основных обязанностей — поэтому нужно тщательно выбирать лектора, программу обучения. Изучайте отзывы.

Обучение в бизнес-школах, в том числе по программе MBA (Магистр делового администри?рования) стоит очень дорого (от 650 тыс. рублей в России, за рубежом цена может начинаться от 20 тыс. долларов).

Отправлять руководство на программы MBA имеет смысл, если:

• компания выходит на международный рынок (собирается открывать филиалы за рубежом);
• появились долгосрочные зарубежные партнеры;
• владелец бизнеса хочет внедрить зарубежные методы управления в компании.

Нет смысла тратить деньги, если у руководителя нет долгосрочного трудового контракта: получив знания, сотрудник может перейти в другую компанию или уехать за рубеж.

Обучение за счет компании очень выгодно для молодых и амбициозных менеджеров

Достоинство: обучение навыкам тайм-менеджмента, технике продаж, английскому языку может резко повысить эффективность работы сотрудников.

Недостаток: высокая цена — 40 – 90 тыс. рублей за дневной тренинг для группы из 8 – 10 человек.

Кредит за счет компании

Если у работодателя все в порядке с деньгами, он может предложить сотрудникам в качестве меры поощрения беспроцентный займ или кредит под небольшой процент.

Кредит может быть на небольшую покупку (например, ради приобретения телефона) или в довольно крупном размере (ради покупки машины). Если объединить кредит с материнским (семейным) капиталом — деньги можно направить на погашение ипотеки.

При таком варианте суммы вычитаются из зарплаты (например, 50%) или сотрудник платит по кредиту отдельно. Эта мера крепко привязывает работника к компании или проекту — уволиться до погашения долга будет невозможно.

Для молодых сотрудников кредит на работе может стать первым шагом для оформления ипотеки в банке

Беспроцентный займ работник может использовать как первый взнос по ипотеке. К примеру, квартира стоит 3 млн рублей, первоначальный взнос 20% от суммы. Сотрудник берет 600 тыс. рублей в рассрочку и оформляет ипотеку. Тот же вариант работает с автокредитом или оплатой обучения в ВУЗе.

Достоинство: для молодых специалистов беспроцентный кредит может стать решающим аргументом в выборе места работы. Этот способ мотивации крепко «привязывает» сотрудника к компании.

Недостаток: нужно быть уверенным в честности работника — он может взять деньги и исчезнуть.

Страховка жизни или НПФ

Крайне редкий и очень затратный способ удержания сотрудников. Подойдет только крупным компаниям, у которых стабильная прибыль, например, предприятиям газовой или нефтяной отрасли, банкам и пр. Узнать подробнее о корпоративном страховании можете в нашем материале.

Накопительная страховка дает возможность откладывать каждый год крупную сумму (50 – 60 тыс. рублей). В случае смерти сотрудника или его инвалидности семья получит компенсацию (полной страховой суммы, указанной в договоре).

Накопительные программы помогают сформировать сумму, на которую можно жить в старости или в период нетрудоспособности из-за болезни

Страховщики жизни предлагают получать инвестиционный доход на накопленные средства. Когда понадобится лечение, то на выплату можно прожить в период нетрудоспособности.

Схема следующая: каждый год работодатель переводит на накопительный счет заранее оговоренную сумму — например, 50 тыс. рублей. Деньги инвестируются в различные финансовые инструменты в течение всего периода страхования.

За 10 лет формируется сумма в 500 тыс. рублей, на которую начисляется инвестиционный доход (например, 5 – 8% годовых). По окончании договора сотрудник забирает накопления. Если в этот период он заболевает или становится инвалидом, то страховщик выплачивает страховую сумму.

Также в соответствии с требованиями ст. 955 ГК РФ застрахованный сотрудник должен дать письменное согласие на свою замену. Это согласие может быть в тексте договора или в приложении к нему.

Если оформляется контракт с НПФ, то можно рассчитывать на пенсию, которая будет выше государственной. Варианты подойдут для сотрудников, которые уже задумываются о том, как будут жить в старости.

Достоинства: стабильные ежегодные накопления, инвестиционный доход, право на налоговый вычет.

Недостатки: при расторжении страхового договора, например, из-за увольнения, нельзя получить все накопленные сбережения в 100% размере. Получить страховую сумму с инвестиционным доходом можно только когда закончится действие полиса (например, через 5 —10 лет).

Доля в компании (миноритарный пакет акций)

Если топ-менеджер становится незаменимым, то ему можно предложить стать совладельцем бизнеса. Эта система мотивации подходит для акционерных обществ и ООО. В ООО оформляется договор дарения доли, в АО — акций.

При передаче акций обычно речь идет о небольшом пакете — до 10% уставного капитала, но и он дает право на получение дивидендов и участие в собраниях акционеров. Акции можно продать или оставить в наследство, так что это весомая мотивация для топ-менеджеров.

Еще один вариант мотивации — пригласить топ-менеджера в соучредители новой компании (например, при расширении бизнеса). При этом открыть ИП нельзя — необходимо создавать юридическое лицо (ООО или акционерное общество).

Достоинство: сотрудник не просто привязывается к компании, он становится заинтересованным в ее прибыльности.

Недостаток: бюрократическая волокита при оформлении, особенно, если речь идет об акционерном обществе.

Подведем итоги — в этой таблице указаны суммы, которые придется заплатить за разные программы удержания сотрудников:

Инструмент удержания	Расходы
ДМС	10 – 15 тыс. рублей на одного сотрудника. VIP-полисы для топ-менеджеров могут стоить от 100 тыс. рублей
Полис накопительного страхования жизни	50 – 60 тыс. рублей в год
Обслуживание элитных платежных карт (Gold, Platinum и пр.)	2,9 – 3 тыс. рублей в год
Оплата обучения МBA	От 650 тыс. рублей в год в России, 20 – 200 тыс. долларов в год за рубежом
Тренинги, мастер-классы	От 40 тыс. рублей за день
Оплата элитного фитнес-зала	40 – 60 тыс. рублей в год
Бесплатные обеды	От 150 рублей за порцию
Тур в подарок	От 30 тыс. рублей за путевку
Рассрочка	Зависит от размера зарплаты сотрудника
13-я зарплата	Зависит от оклада

Источник: данные 10 банков, страховых компаний, НПФ, ланч-компаний

Как выбрать вид «золотых наручников»

Инструменты для удержания сотрудников отлично работают в одних компаниях и совершенно не работают в других. К примеру, бесплатное обучение эффективно в компаниях, где нужен английский язык или мотивация для развития способностей «продажников». Но если речь идет о производственном предприятии или магазине, то тренинги могут быть лишними.

При выборе инструментов важно учесть:

• есть ли аналогичные программы у конкурентов (лучше, чтобы не было);
• улучшают ли здоровье сотрудников, повышают ли уровень компетенций, лояльности к фирме.

При выборе программы учитывайте возраст и семейный статус сотрудников. Если в компании много молодых семей, то рассрочка от компании на сумму, составляющую первоначальный взнос по ипотеке, может действительно привязать сотрудника.

Для молодежи до 30 лет обучение за рубежом, стажировки или планшетный компьютер в подарок гораздо важнее путевки в санаторий. Но для руководства в возрасте 45 — 60 лет лечебный тур подойдет.

Не стоит также тратить время на формальные поощрения — бездушные открытки, дешевые подарки на праздники, копеечные премии. Это не работает, вызывая раздражение и желание поменять место работы.

Если вы сомневаетесь, что выбрать, проведите анкетирование. Например, разошлите опросники по корпоративной электронной почте. Предложите на выбор: ДМС, 13-ю зарплату или фитнес-клуб — и поинтересуйтесь, чего еще хотят ваши сотрудники.

Лучше прислать индивидуальный опросник каждому сотруднику и сделать процесс анонимным, чтобы люди не боялись отвечать на вопросы. Обязательно дайте возможность высказаться о том, что не понравилось и что хотелось бы улучшить.

После опроса пересмотрите программу лояльности на следующий год, исключив неработающие инструменты (те, по которым оставили негативные или прохладные отзывы не менее 50% сотрудников).

Если большая часть персонала не знает о системе поощрения, то это самый печальный результат.

Как сэкономить на программе лояльности

Затраты на удержание и мотивацию персонала можно снизить, если:

• часть услуг получить по бартеру (например, за изготовление рекламы для ланч-компании они обеспечат сотрудников обедами);
• банк может дать скидку на оформление элитных карт, если у компании крупные обороты;
• вместо дорогого мастер-класса ограничиться рассылкой по корпоративной почте видео с тренингами или электронных книг;
• попросить банк подключить кредитный лимит к зарплатной карте. Для зарплатных проектов банки готовы идти на такие уступки, но за пользование кредитом придется платить сотруднику.

Также если полисы ДМС оформлены на год или на более долгий срок, то расходы на них исключаются из налогооблагаемой базы. Компанию освободят и от от уплаты единого социального налога с этой суммы. Налоговый кодекс позволяет это сделать, если оплата по договорам ДМС не более 6% от фонда оплаты труда.

Владельцам малого бизнеса можно использовать более бюджетные программы лояльности:

1. Разрешите сотруднику варьировать начало рабочего дня. Например, по средам и пятницам он приходит не в 8.00, а к 10.00 — успевает отвести ребенка в садик и сходить на утренние занятия по фитнесу;
2. Дарите приятные недорогие подарки без повода. Например, сертификат в кофейню на пару чашек кофе;
3. За выполненный проект или крупную сделку вы можете адресно наградить сотрудника, ориентируясь на его предпочтения. Например, он увлекается гонками, хочет похудеть или бросить курить — оплатите сеанс у диетолога или психолога в частной клинике, подарите билет на картинг. Или используйте другую мотивацию — например, дополнительно платите небольшую сумму за каждый день отказа от курения;
4. Семейным сотрудникам раз в год можно оплатить выезд за город — предложить провести выходные на турбазе или в кемпинге. Если работник пока не состоит в браке, то подарить билеты в театр, на концерт, на вечеринку или на выставку — конечно, учитывайте при этом его вкусы и предпочтения.

Резюме

1. Для удержания сотрудников разработайте программу лояльности — обычно это делают на один год. Чтобы создать эффективный инструмент, проведите опрос и изучите, чего хотят сотрудники и руководители. Анкетирование сделайте анонимным, чтобы люди не стеснялись отвечать на вопросы;
2. Программа лояльности может содержать один инструмент или сочетать несколько инструментов: ДМС, карты, страховки жизни, бесплатные обеды, обучение, фитнес, рассрочку или акции;
3. Если хотите сэкономить, используйте бартер. Например, предложите приобрести у подрядчика доставку обедов в офис или путевки на отдых для сотрудников в обмен на маркетинговое сопровождения проекта. За счет ДМС и других страховок можно сэкономить на налогах, а дорогие бизнес-тренинги можно заменить более дешевыми, но качественными онлайн-курсами;
4. Когда определитесь с видом программы, утвердите бюджет и заключите договоры с банками, страховыми компаниями и другими поставщиками услуг. Обязательно проверьте надежность подрядчика. В тексте договора обратите внимание на то, может ли компания расторгнуть договор в одностороннем порядке и на то, как начисляются штрафные санкции (например, если вы задержите плату). Еще уточните, каким образом будет проходить замена лица в договоре (например, в договоре страхования), если сотрудник уволится;
5. По итогам года оцените эффективность программы лояльности — снова проведите опрос, посмотрите, как пользуются премиальными картами, абонементами в фитнес-зал и регулярно ли платят по беспроцентному займу и пр;
6. Скорректируйте программу лояльности на следующий год. Если за отчетный период из компании уволилось меньше сотрудников, чем обычно, а по результатам анкетирования большая часть персонала осталась довольна, то, возможно, стоит пролонгировать систему поощрений.

Программа развития лояльности

После того как был оценен уровень лояльности персонала в организации необходимо разработать программу развития лояльности. В данную программу необходимо включить:

• специальные мероприятия, которые направлены на воспитание и развитие в сотрудниках преданности и глубокой симпатии к организации;
• план реализации данных мероприятий с указанием ответственных.

Программа должна учитывать специфику деятельности организации, стиль управления руководства, а также все выявленные причины ухудшения лояльности персонала и факторы, которые влияют на лояльность.

Факторы, влияющие на лояльность

На лояльность влияют:

• организационная справедливость и доверие к руководству;
• корпоративная культура;
• степень удовлетворенности потребностей персонала;
• система мотивирования (материального и нематериального);
• корпоративные и личностные ценности;
• профессиональная лояльность и лояльность к труду.

В программу развития лояльности организации необходимо включить мероприятия, которые улучшат каждый из данных факторов. Начать стоит с того направления, которое по результату оценки уровня лояльности было признано самым слабым (то есть получило максимальное количество негативных отзывов сотрудников).

Поддержка руководства

Для успешной разработки и реализации программы развития лояльности персонала необходимо чтобы собственник организации и ее руководство были лично заинтересованы в повышении лояльности сотрудников. Они должны:

• согласиться с теми изменениями, которые последуют после реализации программы увеличения лояльности персонала;
• быть готовыми к переменам в политике управления персоналом;
• согласиться с планируемыми затратами материального и нематериального плана, которые потребуются в процессе реализации программы;
• понять, что программа развития лояльности – это долгосрочное мероприятие и оно напрямую связанно со стратегией развития организации (необходимо иметь четкие планы развития организации на ближайшие годы);
• быть заинтересованными в долгосрочных отношениях с сотрудниками организации.

Ответственный за реализацию программы лояльности

Для разработки и реализации программы развития лояльности персонала назначьте в организации ответственного, который будет привлекать к данному процессу: руководство организации, руководителей подразделений, ведущих специалистов, внешних консультантов и другой персонал. Данный ответственный должен координировать усилия различных служб и подразделений, следить за процессом реализации мероприятий. В качестве ответственного рекомендуется выбрать сотрудника с определенным статусом, который должен соответствовать важности задачи, например, директора по персоналу, заместителя директора по общим вопросам и пр. Также можно назначить ответственным – специалиста службы персонала, либо другого сотрудника имеющего опыт развития лояльности, либо мотивирования персонала. При этом необходимо такого ответственного наделить правами и предоставить ему необходимые ресурсы для того, чтобы его действия и распоряжения по вопросам лояльности воспринимались руководителями подразделений и рядовыми сотрудниками, как обязательные к исполнению. Необходимо создать в коллективе мнение, что данный ответственный является представителем мнения, идей и распоряжений высшего руководства организации. Рекомендуется данный статус, права и обязанности ответственного закрепить приказом руководителя организации.

Алгоритм развития лояльности

Для успешной разработки и реализации программы развития лояльности персонала необходимо: сформулировать миссию организации; запланировать необходимые изменения; разработать план мероприятий по развитию лояльности; избавиться от тех, кто не хочет или не может следовать установленным нормам; создать агентов влияния на местах; приступить к реализации плана; контролировать выполнения плана и корректировать его в случае необходимости.

Миссия организации

Определите долгосрочные, краткосрочные цели организации, стратегию ее развития и миссию. Эта задача высшего руководства организации и ее учредителей. Если руководитель службы персонала имеет статус партнера, то он также участвует в разработке целей и миссии организации, но в любом случае первоисточником основных идей является руководство. На основании целей организации и видения будущего организации учредителей и руководства, определите ценностные ориентиры и убеждения, которые должны разделять все сотрудники организации. Сформулируйте их в четкой, понятной и яркой форме. Знание миссии организации важное условие для успешной работы всего коллектива. И задача сотрудников службы персонала донести ее до каждого сотрудника. Осознание себя причастными к общему процессу развития, понимание своего будущего и будущего организации увеличивает лояльность персонала.

Планирование изменений

После того как была четко и понятно сформулирована миссия организации необходимо оценить так называемые «исходные данные» – состояние дел в организации в настоящий момент. Важно определить внешние факторы, влияющие на лояльность, которые необходимо изменить. Для этого проведите анкетирование сотрудников, выявите, какие ценности они разделяют в настоящее время, что мешает им быть лояльными, считают ли оплату труда справедливой, удовлетворены ли их потребности и пр. Стремитесь найти события, которые максимально негативно влияют на лояльность сотрудников, например, отсутствие возможности высказать свои предложения по совершенствованию работы, хамство руководства, несправедливое распределение санатарно-курортных путевок и пр. Сравните ситуацию в организации в настоящее время с той картиной будущего, к которой стремится руководство. Определите разницу в уровне лояльности в настоящий момент времени и планируемый в будущем. Предварительно определите масштаб будущей работы и оцените ресурсы организации (материальные и нематериальные) для реализации данных перемен. Обсудите этот вопрос с руководством организации и приступите к разработке плана мероприятий по развитию лояльности.

План мероприятий

После того как были выполнен анализ ситуации и определены необходимые изменения необходимо разработать мероприятия по развитию лояльности. В зависимости от результатов опроса персонала, сложности ситуации, мероприятия могут быть направлены на решение конкретной проблемы с лояльностью либо иметь комплексный подход и обхватывать все области управления персоналом (прием, адаптацию, обучение, мотивирование, оценку и пр.) При этом рекомендуется начать развивать лояльность с разработки программы удержания ключевых сотрудников и справедливой системы материального стимулирования. Далее стоит разработать систему нематериального стимулирования и мероприятия по развитию корпоративной культуры. Стремитесь выявить барьеры и противоречия, которые могут помешать реализовать программу развития лояльности. Например, при внешнем проявлении согласия с программой лояльности, руководитель подразделения может неосознанно использовать стиль управления, который полностью подавляет инициативу сотрудников и веру в то, что их труд важен организации, а это в свою очередь уменьшает их лояльность.

Выявление разрушителей лояльности

После разработки плана мероприятий по развитию лояльности необходимо в первую очередь выявить «разрушителей лояльности» – сотрудников, которые активно подрывают ценности и нормы корпоративного поведения. К разрушителям относят сотрудников с излишним эгоцентризмом, конфликтностью, злонамеренностью, которые часто любое действие со стороны руководства воспринимают в штыки, а свои личные планы и интересы в любых обстоятельствах ставят выше коллективных и корпоративных интересов. Такие сотрудники помимо своей нелояльности имеют свойство «заражать» своим недовольством и неприятием корпоративных ценностей и других сотрудников коллектива (особенно инфантильных). Обнаружив разрушителя, оцените значимость данного сотрудника как профессионала и вероятность того, что он сможет измениться. Если сотрудник за время работы не получил положительные отзывы от непосредственного руководителя и коллег и шансов на его перевоспитание мало (а их часто с такими сотрудниками вообще нет), то продумайте как лучше организовать беседу с сотрудником и уволить его. При этом необходимо это сделать очень тактично и грамотно, соблюдая все нормы законодательства и этики. Стремитесь чтобы такого плана увольнения не вызвали негодования и протест в коллективе, иначе событие может уменьшить лояльность сотрудников, подорвать их веру в справедливость происходящего.

Агенты влияния на местах

Параллельно с выявлением сотрудников, подрывающих корпоративные правила и нормы, найдите сотрудников, которые разделяют корпоративную миссию и видение руководства будущего организации, преданы ей, пользуются в коллективе уважением и симпатией. Из таких сотрудников необходимо создать агентов влияния на местах. Помните, что один сотрудник не в силах изменить принятые традиции и нормы. Если в организации всегда можно было опаздывать, то простого перехода к новому не будет. Важно, чтобы сотрудники видели, что новые корпоративные ценности и правила поддерживают другие. Чем шире будет сеть агентов влияния, тем быстрее появятся первые результаты. Агенты влияния ни в коем случае не должны быть платными. Это и очень опасно, и весьма неэффективно. По этому выбирайте сотрудников, которые искренне верят в то, что разработанные новые правила и нормы могут вывести организацию и их лично к новому более высокому уровню развития. Для этого необходимо провести в коллективе не одно PR-мероприятие, которое будет пропагандировать новые ценности организации.

Реализация плана

После того как была разработана программа действий для повышения лояльности сотрудников определите механизмы реализации планов: создайте календарный план мероприятий по развитию лояльности, назначьте ответственных за проведение того или иного мероприятия и определите контрольные точки для проверки их реализации.

Контроль выполнения плана

Регулярно проверяйте, какие мероприятия были реализованы, какие нет, уточняйте причины этому. Периодически (раз в полугодие–год) проводите общий опрос (анкетирование) для анализа изменений уровня лояльности персонала. Если для повышения лояльности сотрудников в организации проводят разовые обучающие программы, иные корпоративные мероприятия, оценивайте их влияния на сознание сотрудников сразу после их проведения. Для этого попросите сотрудников заполнить специально разработанные анкеты, проведите выборочные интервью с участниками мероприятия, и их непосредственными руководителями, уточните, как поменялось поведение сотрудников, их ценности и отношение к работе. Изучайте мнение сотрудников об уровне организации и проведения мероприятия. В результате реализации программы развития лояльности должна повыситься сознательность сотрудников, увеличится производительность труда, уменьшится количество нежелательных увольнений, упроститься процесс поиска и найма персонала, так как статус работодателя с высоким уровнем лояльности персонала является важным плюсом для кандидатов. В случае если такого результата нет необходимо сделать анализ проведенных мероприятий, выявить причины неуспеха и подкорректировать план и состав программы развития лояльности.

«Счастливые сотрудники — счастливые клиенты!» — этот известный в предпринимательской среде тезис, конечно, звучит красиво и во многом, очевидно.

Однако чтобы добиться такого результата, особенно, когда твоя организация размером больше, чем 10 сотрудников, — нужно не просто проделать один раз большую работу по стимулированию лояльности персонала. Необходимо делать это постоянно через различные специальные программы и мероприятия для своих сотрудников.

И, конечно, обязательно нужно внедрить и регулярно использовать инструменты по измерению уровня лояльности, чтобы оценивать, какие факторы влияют на рост лояльности и на то, что беспокоит сотрудников в текущий момент.

Факторы лояльности персонала

Для начала давайте структурируем, из каких кубиков складывается лояльность сотрудников к компании, в которой они работают. За основу, по моему мнению, вполне корректно взять всем известную «пирамиду потребностей человека по Маслоу» и «перевести» потребности человека в потребности сотрудника компании.

На приведенной выше картинке мы видим, что в основании, в фундаменте удовлетворенности сотрудника работой в своей компании (читай, «лояльности») конечно будет лежать своевременная выплата заработной платы в размере, соответствующим его профессиональным компетенциям и в зависимости от вклада сотрудника в ожидаемый компанией результат.

Вместе с тем, наличие своевременно выплаченной заработной платы — это необходимое, но далеко не достаточное условие для того, чтобы сотрудник современной крупной компании чувствовал полную удовлетворенность своей работой и был безгранично привержен компании.

Таким образом, задача руководства компании (а в крупных организациях на эту цель работают целые подразделения) обеспечить, поддерживать и развивать другие, помимо «базовых», потребности сотрудника. Ведь от удовлетворенности сотрудника работой в компании, зависит эффективность его труда, и как мы помним, в конечном счете, удовлетворенность клиентов компании, а значит успех бизнеса!

Кстати, обычно именно поэтому программы, связанные с заботой о сотрудниках, называют не просто «лояльность персонала», но и «паровозом» прицепляют понятие «вовлеченность». Руководству организации требуется не просто «лояльный персонал», но вовлеченные в деятельность и результативность организации, члены команды.

Программы развития лояльности и вовлеченности

Наличие и полнота программ развития лояльности и вовлеченности сотрудников, в первую очередь зависит от финансовых возможностей организации. Ведь «инвестиции в людей» — это всегда игра вдолгую, и при этом не всегда такие инвестиции можно однозначно оцифровать с точки зрения конвертации в финансовый результат организации — полученную прибыль.

Тем не менее, как мы выяснили выше, потребности у сотрудников есть, — их так или иначе нужно удовлетворять. Причем, совершенно необязательно, чтобы организация обладала сразу всеми программами удовлетворения лояльности и вовлеченности; все-таки это может быть достаточно финансово затратно.

Определить приоритетность и глубину тех или иных программ лояльности компании может позволить, например, известная многим теория поколений: «иксы», рожденные в период 1963–1984 годов, «игреки» — 1985–1999 годы, и начинающие выходить на рынок труда «зуммеры» — 2000 по настоящее время.

Каждому из этих поколений присущи свои личностные, поведенческие и, в конечном счете, деловые качества, проявляемые в работе и к работе.

Таким образом, руководство компании, определив возрастной состав своей организации, может выстроить приоритетность и «наполненность» своих программ лояльности для сотрудников.

При этом, «люди остаются людьми», и интересы и потребности разных поколений могут и будут пересекаться. Например, я был даже немного удивлен, ознакомившись с недавним исследованием критериев выбора места работы разными поколениями.

Исследование показало, что оказывается, «иксы» — миллениалы и Z — зуммеры одинаково приоритетно относятся к наличию ДМС при выборе работодателя. Хотя, казалось бы, это по большому счету, отцы и дети, выросшие в разных условиях и жизненных обстоятельствах.

Теперь давайте перечислим непосредственно сами программы развития лояльности и вовлеченности персонала, опираясь на все ту же пирамиду потребностей сотрудника.

Добровольное медицинское страхование (ДМС) сотрудника и его семьи

Прозрачная мотивирующая система оценки результата деятельности сотрудника

Комфортная, удобная обстановка в месте работы, включая окружающих коллег

Система карьерного роста, продвижения и развития сотрудников

«Нельзя управлять тем, что не можешь измерить!»

Эта фраза от гуру управления и менеджмента Питера Друкера конечно относится и к исследуемой нами темы стимулирования лояльности персонала. Поэтому внедряя любые программы лояльности, руководство компании должно параллельно с этим внедрять «измерители» удовлетворенности сотрудников, как этими программами, так и в целом, лояльности и приверженности организации, где они работают.

На сегодняшний день в этой области реализовано много различных инструментов, опросников на любой вкус и бюджет. Это могут быть и простые, даже бесплатные опросники. Так и целые автоматизированные облачные решения с элементами геймификации для удобства и привлекательности заполнения их сотрудниками и последующего построения отчетов и выводов. В данной статье я не буду подробно исследовать все возможные решения.

Более важным считаю отметить, что ключевым является не опрос, ради опроса. Успех в управлении лояльностью и вовлеченностью персонала будет тогда, когда по результатам опросов и сбора обратной связи сотрудников, — руководство компании будет предпринимать заметные шаги и усилия по работе над самыми важными для персонала факторами, получившими низкую оценку. В противном случае, если сотрудники не будут видеть, что от их обратной связи что-то меняется в компании, в программах, которые, казалось бы, рассчитаны на них, они начнут, как минимум, игнорировать в последующем такие опросы.

Подводя итог рассмотрения нашего вопроса о лояльности персонала, хочу заметить, что и как в «обыкновенной» жизни, все-таки самым важным является не то, что ты делаешь для другого, а как ты это делаешь!

Не у всех компаний, особенно среднего бизнеса, есть огромные бюджеты на платное медицинское обслуживание, регулярные корпоративы и тимбилдинги. Но если руководство компании выстраивает отношения с сотрудниками на доверительной, слышащей друг друга основе, то и лояльность, и вовлеченность сотрудников в работу в своей компании будет на высоте.

Известно множество кейсов и историй, когда сотрудники жертвовали на какое-то время даже своей «базовой потребностью» в заработной плате, понимая, что руководство их не обманывает, а вместе с ними, при их непосредственном участии преодолевает сложный для компании период!

Поэтому завершу свою статью еще одной известной, но очень близкой мне фразой: «Относись к другим так, как хочешь, чтобы относились к тебе».

… и тогда лояльность твоей команды точно будет на высоте!

{«id»:13886,»url»:»/distributions/13886/click?bit=1&hash=830980e998c57143b7939201e0c0a7c7faf66494e3f81d26faa1100cf4336772″,»title»:»u00abu041cu043eu0434u0443u043bu044cu0431u0430u043du043au00bb: u043fu043eu043cu043eu0436u0435u043c u043eu0442u043au0440u044bu0442u044c u041fu0412u0417 u0438 u0440u0435u0448u0438u043c u043fu0440u0435u0442u0435u043du0437u0438u0438 u043cu0430u0440u043au0435u0442u043fu043bu0435u0439u0441u043eu0432″,»buttonText»:»u041fu0440u043eu0432u0435u0440u0438u0442u044c»,»imageUuid»:»3669c0b4-afd0-5dd5-9434-590ba61d5e83″,»isPaidAndBannersEnabled»:false}

Оксана Буторина, управляющий директор рекрутинговой компании Pride Consulting Group:

Последнее время, особенно в период кризиса, стало модно говорить о формировании лояльности сотрудников к компании. Мотивировано это тем, что, по представлениям руководителей, которые они позаимствовали из тренингов и книг, лояльные сотрудники эффективнее работают, легче принимают непопулярные решения, направленные на стабилизацию и сохранение бизнеса. И это действительно так. Однако как бы активно не разрабатывались и не внедрялись программы формирования лояльности, согласно постоянно проводимым опросам, преданность сотрудников и их производительность труда постоянно снижались на протяжении последнего года.

Почему так происходит? Стоит обратить внимание на то, что формирование лояльности начинается не с разработки специальной программы, а с последовательного построения политики компании в отношении к своим сотрудникам, клиентам, партнерам.

В первую очередь, важно честное соблюдение принятых миссии и принципов. Если компания открыто декларирует демократические принципы управления, а по факту реализует авторитарный стиль руководства, если компания говорит о клиентоориентированности и при этом менеджеры по работе с клиентами грубят по телефону, то новый сотрудник очень быстро уловит эту тенденцию «неискренности», при которой все попытки сформировать лояльность будут сводиться на «нет».

По сути, формирование лояльности — это не столько следствие реализации какой-то определенной программы, сколько результат продуманной политики компании, зеркальное отражение отношения руководства компании к своим сотрудникам.

Для формирования действительной и эффективной лояльности уже в базовые принципы любого бизнеса должны быть заложены искренние уважение и забота о нуждах людей. А что нужно людям?

• Во-первых, четкая и прозрачная система управления. Понимание иерархии, разграничения полномочий, зон ответственности и принятия решений дают сотрудникам ощущение стабильности и уверенности. Кроме того важна система двусторонней коммуникации внутри компании, которая позволяет создать атмосферу доверия и, как следствие, ответственности за развитие бизнеса.
• Во-вторых, все люди хотят гордиться тем, чем они занимаются, поэтому конкурентоспособность бизнеса однозначно повлияет на повышение лояльности сотрудников по отношению к работодателю.
• В-третьих, искреннее уважение со стороны руководителя и дружеские отношения с коллегами, которые быстро сформируют желание трудиться на благо именно этой компании.
• В-четвертых, возможность быть услышанным. Лояльность сформируется, если компания предоставит любому сотруднику возможность развиваться лично и профессионально, будет замечать и ценить вклад каждого работника в общий успех компании.
• В-пятых, достойное вознаграждение. Если сотрудник получает заработную плату ниже рыночной, то он всегда будет считать себя недооцененным. В этом случае очень быстро происходит снижение лояльности и, как следствие, трудозатрат и эффективности.
• В-шестых, доверие, которое особенно ценят сформировавшиеся квалифицированные специалисты. Это может выражаться, например, в самоменеджменте, возможности выбирать график работы, в бОльшей самостоятельности при принятии решений, личной ответственности за результаты проекта и пр.

Кроме того, лояльность сотрудников зависит от лояльности руководителя (пример лидера очень важен), его отношения к работе и нелояльности подчиненных.

Также можно сказать и о таком аспекте, как достойные условия труда, расширенный компенсационный пакет и пр. Последнее, безусловно, требует немалых затрат, которые, правда, по оценкам специалистов, практикующих такую мотивацию, окупаются именно лояльностью и высокой эффективностью труда.
 

Юлия Губанова, руководитель департамента по работе с персоналом Представительства в России и СНГ компании BBK Electronics Corp., LTD.:

В  копенгагенской школе маркетинга подсчитали, что если лояльность работников увеличивается на 1, то лояльность клиентов увеличивается на 1,25. А если лояльность клиента выросла на 1%, то прибыль уже в следующем квартале вырастет на 0,885%. В российских компаниях сегодня все больше стали обращать внимание на лояльность сотрудников и внедрять различные программы по повышению уровня лояльности персонала.

Главное в процессе повышения лояльности сотрудников — постоянно вести диагностику состояния дел в рабочем коллективе, проводить опросы, вести блоги, в которых сотрудники могут высказывать свое мнение. В этом очень сильно помогает наличие активного интранет-портала.

Интересный проект по повышению лояльности есть в компании Intel, которая приглашает бывших сотрудников на специальные ежеквартальные собрания (по желанию), где планируется выступление высшего менеджмента компании. Эти сотрудники являются настоящим резервом для Intel, который может помочь компании в случае непредвиденных обстоятельств. Даже после ухода сотрудников из компании, они поддерживают с ней постоянную связь. В нашей компании тоже есть подобный микропроект: мы периодически приглашаем наших бывших сотрудников на внутренние мероприятия.

Наиболее известными инструментами для повышения лояльности персонала являются:

• Доведение до сотрудников корпоративной миссии компании;
• Внутрикорпоративные СМИ (газета, бюллетень, портал);
• Корпоративный тренинг командообразования;
• Совместная работа над проектами;
• Соревнования и конкурсы в компаниях;
• Мероприятия, позволяющие сотрудникам почувствовать гордость за свою компанию.

Павел Цыпин, независимый консультант в сфере управления персоналом:

Как известно, лояльность сотрудников бывает внешняя и  внутренняя.

• Внешняя лояльность характеризуется соблюдением всех правил и процедур, установленных в организации, а также принятием корпоративной культуры на уровне поведения внутри компании.
• Внутренняя лояльность связана с образом мыслей работника, с тем, насколько близки его личные ценности к философии компании.

Исходя из этого ясно, что добиться внешней лояльности довольно просто. Как правило, она достигается путем внедрения процедур контроля за деятельностью сотрудников: от контроля «входа-выхода» до многоступенчатого контроля выполнения заданий, связанных с бизнесом компании. В любом случае, повышение внешней лояльности преимущественно осуществляется посредством масштабных программ, затрагивающих либо всю компанию, либо отдельные её службы.

Повышение внутренней лояльности достигается значительно большими усилиями со стороны компании, чем достижение внешней. Основными факторами повышения внутренней лояльности можно считать:

1. Честность со стороны руководства. Какими бы ни были трудности, испытываемые компанией, правдивая и своевременная информация об этом вызывает у сотрудников положительные впечатления и, как правило, склоняет их на сторону руководства. Доверие — это  важнейший фактор роста лояльности.
2. Контроль деятельности работников. Бесконтрольность развращает даже самого дисциплинированного сотрудника. Понимание того, что его деятельность будет проверена, заставляет быть требовательнее к себе и стараться лучше выполнять свои обязанности. Но здесь очень важно обеспечить неотвратимость проверок.
3. Справедливое вознаграждение. Хотя справедливость — понятие довольно субъективное, все же есть некоторые общепринятые понятия. Если значительное число работников считает, что политика по оплате в отношении их несправедлива, то их лояльность будет постепенно уменьшаться — вплоть до «слива» информации конкурентам.
4. Адекватные задания. Четкость и адекватность рабочих заданий возможностям и квалификации сотрудника увеличивает его удовлетворенность собственным трудом и уважение к компании и к её руководству (независимо от статуса работника в иерархии компании).
5. Правильно организованное рабочее время. Чрезмерные и необоснованные нагрузки, а также постоянные переработки быстро убивают лояльность даже у наиболее мотивированных сотрудников.
6. Продуктивные отношения в коллективе, наставничество. Товарищеские, дружеские отношения могут компенсировать многие недостатки работы и способствовать росту внутренней лояльности сотрудников.

Дмитрий Монаенко, HR-директор Интернет-гипермаркета Dostavka.ru:

Вопрос «Как повысить уровень лояльности сотрудников?» — это из серии «быть или не быть». Проблема насущна в любое время года, в любой организации и при любой обстановке в коллективе. Как бы ни было хорошо, но, как говорится, «нет предела совершенству». Вариантов мер и действий множество, секрет их правильного использования — в последовательности, своевременности и комплексности реализуемых проектов.

Однако самое главное, с чего стоит начать, — это «здоровый климат» в рабочем коллективе. Ведь очень часто именно ради хорошего коллектива люди готовы терпеть плохие условия труда, безропотно ждать зарплату за позапрошлый месяц, работать сверхурочно и верить, в двадцатый раз, что теперь-то уж точно не обманут… теперь всё будет хорошо!

• • Итак, первый шаг к непоколебимой лояльности — дружный коллектив, хорошее отношение к людям и «здоровый климат».
  • Далее следуют такие банальные «мелочи», как своевременная выплата заработной платы, оформление по ТК и выплата всех положенных компенсаций, оплата больничных и отпусков. Вы скажете — но это же гарантировано законом! Правда? Спросите у своих знакомых, кто из них получает «деньги на детей» (налоговый вычет), а лучше начните с того, у кого из них «белая» зарплата…
  • И вот мы дошли до реальных программ повышения лояльности. Кто мешает покормить дорогого и любимого работника? Дорого? Не надо оплачивать ужин на двоих во французском ресторане — найдите на территории столовую и договоритесь о вкусной и здоровой пище «за недорого». С учётом массовости (если у вас не 5 человек в компании) полагаю, что возможны солидные скидки. Всё равно дорого? Дайте людям компенсацию на обед, пусть даже 50 рублей!
  • Все сыты? А у нас ещё есть проезд и связь! И тоже варианты от безлимитного до 50 рублей на компенсацию (от каждого по возможностям).
  • Всё? Перечисленные «изыски» вошли в норму и уже стали привычны? Значит, пора искать спорткомплекс/бассейн/солярий/детский сад/кружок лепки поблизости (зависит от коллектива, смотря что кому ближе по духу). А факт, что из 100 желающих обычно пользуется предложенными «благами» всего 25—40%, позволит значительно сэкономить! А пользуются или нет, но главное, что у вас есть такое благо! (Принцип любой страховой компании).
  • Надоело мелочиться? Значит, пора уже переходить к масштабным программам. Если вывоз всех сотрудников в спа-отель на берегу моря вам сейчас не по карману… НО вот выезд всем коллективом на пикник (эконом-вариант)/на прогулки на лошадях/пострелять по тарелочкам/в близлежащий санаторий «Ромашка» — вот  тут уже есть, где разгуляться!

Подводя итог, хочется заметить, что главное — это как предложенные блага будут восприняты коллективом. Как показывает практика, иногда 50 рублей компенсации за обед приносит больше радости, чем вывоз к морю с семьями. Поэтому в каждом конкретном случае необходимо учитывать и соотносить специфику рабочего коллектива и свои финансовые возможности, ибо забрать обратно предложенные бонусы мирным путём у вас вряд ли удастся. А использовав комбинированную смесь из нескольких недорогих проектов, можно и не сильно потратиться, и искренне порадовать весь дружный коллектив! На благо общей цели и Его Величества результата!

Евгения Любимова, менеджер по персоналу компании ВКС:

Уже ни для кого не секрет, что кадры решают все! Особенно в кризисный период. Во многих компаниях произошли и до сих пор происходят различные изменения, так как количество сотрудников уменьшилось, а объем работы увеличился, задачи стали сложнее и т. д. Поэтому сейчас, как никогда раньше, лояльные сотрудники могут помочь компаниям выжить и развиваться дальше, не требуя увеличения заработной платы или других дополнительных льгот.

Под лояльностью, как правило, понимают верность и преданность сотрудников целям и ценностям организации. Другими словами, это такие сотрудники, которые понимают и принимают корпоративную культуру компании. Как же добиться того, чтобы таких работников было как можно больше в компании? В первую очередь, еще на этапе подбора персонала, необходимо обращать внимание насколько соискатель соответствует требованиям корпоративной культуры, а также каковы ожидания кандидата от работы в данной организации. Ведь если ожидания и потребности не будут удовлетворены, то хорошего отношения к компании ждать тоже не стоит.

Для повышения лояльности персонала необходимо (как минимум) соблюдать следующие условия:

• справедливое вознаграждение за труд,
• удовлетворение личных потребностей работников в профессиональном и личностном росте и развитии,
• честные и открытые взаимоотношения работодатель-работник, выполнение всех условий контракта,
• комфортная обстановка на рабочем месте и благоприятная атмосфера в трудовом коллективе.

Соблюдая все эти условия, мы стараемся большое внимание уделять психологическому микроклимату в компании, поддерживать теплую, дружескую атмосферу в рабочем коллективе, так как именно хорошие отношения очень сильно влияют на лояльность персонала. Компания ВКС изначально создавалась командой единомышленников для людей желающих изучать иностранные языки. Достичь тех результатов, которые у нас есть на данный момент, удалось благодаря именно сплоченной команде. Конечно же, со временем компания росла, внутренняя структура стала более разнообразной и сложной, но общий корпоративный дух — дух единой команды — нам удается, как мне кажется, поддерживать до сих пор. Это происходит в первую очередь за счет того, что каждый сотрудник всегда может предложить какие-либо новые идеи и увидеть результаты, то есть, реально ощутить свою причастность к общему делу. Для этого мы регулярно проводим «мозговые штурмы», на которых каждый может высказать свои идеи, а также принять непосредственное участие в их последующей реализации. В результате помимо того что сотрудник видит, что к его мнению прислушиваются, он также получает приятный приз от руководства компании за вклад в развитие бизнеса. На повышение лояльности позитивно влияет также разработанная система внутреннего обучения и карьерного роста в компании. Можно сказать, что подобная работа с персоналом позволяет нам избежать, по крайней мере, двух проблем: протеста любым изменениям (в любой форме), а также текучести кадров.

Лояльность и вовлеченность сотрудников

Согласно исследованию рынка труда, проведенному международным агентством по подбору персонала Kelly Services в конце 2009-начале 2010 года, экономический спад повысил лояльность российских работников по отношению к их работодателям, однако, в то же время, уровень вовлеченности людей в рабочий процесс в России самый низкий в мире.

Результаты исследования:

• 21% опрошенных россиян заявили, что вследствие экономического кризиса они стали более лояльны по отношению к своему работодателю;
• 64% не изменили своего отношения;
• 15% считают, что кризис только ухудшил их взаимоотношения с работодателем.

Примечательно, что в среднем среди европейских стран, также 21% опрошенных отметили повышение лояльности к своему работодателю. Вместе с тем, в глобальном плане, это самый низкий показатель: в Азиатско-тихоокеанском регионе более лояльными стали 30%, а в регионе Северная Америка 36% респондентов.

Основными причинами повышения лояльности работников в России стали:

• Хорошее моральное состояние в коллективе (48%),
• Хорошее руководство/менеджмент (47%),
• Не изменившийся уровень заработных плат (47%),
• Возможности для обучения и развития (44%).

Главное отличие российских сотрудников от остального мира — роль руководителей для наших соотечественников в несколько раз менее значительна, чем в других странах мира. Например, в Европе и Северной Америке роль руководителей для сотрудников оказалась в 2 раза важнее, а в Азиатско-тихоокеанском регионе — в 3 раза важнее, чем в России!

Пожалуй, главным вопросом исследования стал «Насколько высока ваша приверженность текущему работодателю?», отражающий то, насколько люди вовлечены в рабочий процесс и готовы «вкладывать душу в свою работу». В России таковыми оказались только 16% опрошенных работников, в то время как в Европе в среднем их количество составляет 39%, в Азиатско-тихоокеанском регионе 47%, а в Северной Америке почти 51%.

Интересные результаты продемонстрировал вопрос «Что для вас является наиболее веской причиной для того, чтобы покинуть компанию?» В России ситуация сильно отличается от остального мира:

• Недостаток возможностей для развития (37%),
• Низкая зарплата/льготы (23%) имеют гораздо большее значение, тогда как
• Слабое руководство — только для 8% российских работников является веской причиной для смены работы.

Основные выводы исследования:

• В результате кризиса лояльность работников выросла повсеместно.
• Российские работники менее всего вовлечены в рабочий процесс.
• Российские работники более остальных мотивированы на зарплату и карьерные возможности.
• Фактор «Лидерство» в России имеет гораздо более низкое значение, чем где бы то ни было в мире.

Екатерина Горохова, вице-президент, генеральный директор Kelly Services:

«Людей в первую очередь мотивируют интересные задачи и содержание их работы. Если работа интересная, и проекты периодически меняются, то специалисты довольно долго будут трудиться в одной компании. На втором месте в России, опережая другие страны, стоит высокая заработная плата: „Дайте нам интересных задач, но платите хорошо“. Скорее всего, это связано с нашим постоянным ожиданием перемен, когда никто особенно не рассчитывает на абстрактную пенсию, и все хотят обрести материальный достаток как можно скорее».

hrbrand.ru

Общая характеристика лояльности персонала

Компании за рубежом начали изучать лояльность персонала более 50 лет назад. В России тема приобрела актуальность в 1990-х. В результате сложилось понимание лояльности персонала, включающее:

• принятие работниками норм и правил компании,
• следование этим правилам и нормам без усилий над собой,
• разделение организационных ценностей,
• проявление лояльности в каждодневном рабочем поведение и взаимодействии с коллегами и внешними партнерами.

Лояльность персонала может быть классифицирована по степени выраженности:

• аффективная лояльность, базирующаяся на преданности организации, положительном настрое и ориентации на работу в компании. Обладающие этим типом лояльности сотрудники испытывают гордость за компанию, радуются не только собственным достижениям, но и результатам, полученным коллективом в целом,
• поведенческая лояльность, которая формируется за счёт продолжительного периода работы. Специалисты, обладающие этим типом лояльности, разделяют ценности и цели компании, не меняют место работы на протяжении длительного периода и не собираются его менять,
• лояльность, базирующаяся на долженствовании. Сотрудники, обладающие этим типом лояльности, считают, что необходимо качественно выполнять свою работу, отдавать навыки и знания предприятию взамен на созданные комфортные условия. Таким работникам важно, чтобы их работа была оценена, они получали обратную связь.

Работодатели хотят сформировать штат сотрудников, абсолютно лояльных компании. Но есть причины, мешающие достичь идеала:

• часто приём на работу осуществляется без оценки готовности принимать организационную культуру, требования и традиции,
• отношение сотрудников меняется со временем, иногда приверженность сменяется нелояльным отношением.

«Корпоративная программа повышения лояльности персонала» 👇

Чтобы определить уровень лояльности персонала, достаточно внимательно наблюдать за коммуникациями и деятельностью сотрудников. Можно описать три основных вида поведения, каждый из которых соответствует определённому уровню лояльности, определяет глубину доверия сотрудника и принятие им стандартов организации:

• принятие внешних атрибутов. Сотрудники, у которых сформирован этот уровень лояльности, демонстрируют её ситуативно. Находясь на рабочем месте, окружённый элементами корпоративного стиля, сотрудник ведёт себя в рамках требований компаний. Но за пределами компании он может обсуждать работодателя в негативном ключе, например, говорить о несправедливости системы оплаты труда или критиковать решения руководителей,
• лояльность на уровне действий. Специалисты, обладающие таким уровнем лояльности, выполняют предъявляемые им требования, поскольку работают на этом предприятии. При этом компания не имеет для них настоящей ценности. Они могут быть подвержены влиянию менее лояльных сотрудников, меняют своё мнение о компании, если окружающие активно осуждают правила работы и решения руководителей. С другой стороны, если они попадут под влияние приверженцев ценностей компании, могут без усилий следовать корпоративным принципам,
• лояльность на уровне способности. Желаемый вариант лояльности для работодателя. Он формируется у сотрудников, с детства воспитанных на определённых ценностях и идеалах. Речь идёт не только о материальных ценностях. Такие сотрудники могут разделять чужие убеждения и чётко следовать установленным правилам. В первый месяц работы они присматриваются к компании и могут покинуть её, если формат и ценности корпоративной культуры не будут соответствовать их ожиданиям — даже при удовлетворённости остальными условиями. Они не будут врать себе, что гордятся работой в компании, если это не так. Они могут выступать против изменений, решений и рабочих инициатив, если им покажется, что нововведения будут вредить предприятию. В то же время среди сотрудников этой категории встречаются настоящие фанаты и энтузиасты своего дела, которые будут тратить много времени и сил на решение корпоративных задач, в которые искренне верят.

Формирование лояльности персонала

Организации всегда должны уделять внимание повышению лояльности персонала. Уровень приверженности зависит от комплекса внутренних и внешних факторов. Среди ключевых факторов формирования лояльности персонала выделяют:

• корпоративную культуру,
• организацию бизнеса и наличие системного управления,
• применяемые кадровые технологии.

Неоценимую помощь на уровне корпоративной культуры оказывают:

• миссия и цели компании,
• корпоративные стандарты этики и поведения,
• символика, способствующая идентификации сотрудников,
• демонстрация со стороны руководства личной приверженности целям компании. Важно, чтобы действия руководителей не шли в разрез с заявляемыми правилами и ценностями.

Сотрудники являются главной ценностью компании, а их удержание и развитие — одной из важнейших задач. Корпоративная культура работает на решение этой задачи. С первого дня новички в компании должны погружаться в организационную культуру, пропитываться ценностями компании.

Разрабатываемая HR-специалистами программа лояльности персонала должна создаваться с учетом всех процессов управления человеческими ресурсами:

• на этапе найма применять методики оценки приверженности кандидатов как делового качества;
• в процессе адаптации проводить welcome-тренинги, организовывать рабочее место, определять наставников и кураторов для качественного введения в должность и адаптации новичка к правилам работы;
• при оценке обеспечивать обязательную обратную связь по полученным результатам и формировать планы развития;
• в рамках реализации обучающих программ проводить тренинги командообразования, включать специальные упражнения на тренинге по лояльности персонала для идентификации сотрудника с компанией;
• при построении системы материального и нематериального стимулирования включать обязательное проведение мониторингов удовлетворенности персонала работой в организации, при разработке мотивационных программ учитывать актуальные потребности работников;
• при подготовке мероприятий по развитию корпоративной культуры создавать сценарии для праздников, учитывающих необходимость развития лояльности специалистов.