Профессиональное консультирование собственников бизнеса кайдзен

Как работает японская бизнес-философия кайдзен

Кайдзен — японский подход к управлению бизнесом или другими проектами, который предполагает непрерывные улучшения. Термин появился сравнительно недавно, в 1986 году. Но некоторые методы и инструменты кайдзен известны с начала XX века.

Разобрались, из чего состоит кайдзен и какой эффект может принести применение подхода на производстве. 

Научные разработки, которые легли в основу кайдзен

Научная организация труда в СССР в 1920–1930 годы

Идейными вдохновителями современных управленческих подходов можно смело называть советских учёных. В 1921 году был создан Центральный институт труда, который занимался научной организацией труда — НОТ. Одним из его основателей стал Алексей Капитонович Гастев, его главный труд называется «Как надо работать». Учёный спорил в переписке с создателем конвейера Генри Фордом. Идеи Гастева звучат современно:

• человеческий фактор является на производстве одним из главных;
• необходимо повышать культуру советских рабочих;
• у каждого действия есть оптимальная техника движений, позволяющая эффективно использовать силу;
• каждый станок должен быть превращён в научно-исследовательскую лабораторию по поиску новых решений.

В 30-е годы в Японии был даже создан институт по изучению советских наработок. В 1938 году Гастев был арестован и через год расстрелян, по некоторым данным как раз из-за связей с Японией.

Реформа управления Toyota в 1950-е годы

После Второй мировой войны японские компании искали способ быстрого восстановления. Пионером стала Toyota Motor Corporation. 

В основе Toyota Production System лежат два принципа:

• Just-in-time, JIT, по-русски «точно-в-срок», ТВС. На линиях производится ровно столько автомобилей, сколько нужно покупателю, это избавляет, с одной стороны, от накопления запасов на складах, с другой — от простоев из-за нехватки материалов.
• Jidoka, по-русски «дзидока», — автоматическая система контроля качества. Когда где-то происходит сбой, система немедленно сигнализирует, ошибку исправляют или забракованную деталь убирают с производственной линии. Это позволяет сократить количество дефектных изделий на выходе.

Следуя подходу кайдзен, важно избегать:

• muda — потерь из-за бесполезной деятельности, лишних отходов;
• mura — неравномерности загрузки разных подразделений;
• muri — перегрузки персонала и оборудования.

Концепция Lean production, бережливого производства, в 1980–1990 годы

После того, как японские автомобили начали превосходить по качеству американские, на Западе заинтересовались восточными технологиями в управлении труда. Концепция бережливого производства возникла в США в результате переосмысления и заимствования японских идей.

Основные шаги для достижения результата:

1. Определить ценность продукта.
2. Определить, как будет создаваться ценность продукта.
3. Обеспечить непрерывность этого процесса.
4. Позволить потребителю «вытягивать» продукт — производить что-либо только по внешнему или внутреннему заказу.
5. Стремиться к совершенству.

Принципы кайдзен

Создатель кайдзен Масааки Имаи ездил в США в составе японских деловых делегаций по обмену управленческим опытом. В итоге он презентовал собственную концепцию организации труда, которая вместила накопленный опыт.

По мнению Масааки Имаи, кайдзен — это не просто непрерывное совершенствование. К этой формуле надо добавить компоненты every day, everybody, everywhere — каждый день, каждый сотрудник, каждое подразделение компании. Изменения должны начинаться с топ-менеджмента. Бесполезно внедрять кайдзен среди рабочих, не охватив управленческий аппарат, бухгалтерию, отдел кадров.

Как и в бережливом производстве, нужно ориентироваться на потребителя — внутреннего или внешнего. Вот что затягивает производство и делает его неэффективным:

• перепроизводство — выпуск большего количества продукции, чем нужно потребителю;
• простои — например, из-за того, что поставки сырья запаздывают, или из-за пересменки;
• транспортировка между цехами или отделами;
• излишняя обработка, которая возникает из-за некачественных инструментов или усложнённых технологий;
• создание запасов на складах, которые никому не нужны и устаревают;
• лишние движения, которые заставляют рабочих расходовать энергии больше, чем нужно;
• дефекты и брак.

Главные элементы стратегии кайдзен по определению института, который создал Масааки, выглядят так: 

1. Узнайте своего клиента. Определите его интересы, чтобы усилить свои действия.
2. Избавьтесь от потерь. Каждый работник должен стремиться производить как можно меньше мусора и отходов.
3. Отправляйтесь на производство. Руководители должны знать все процессы предприятия.
4. Вдохновляйте людей. Помогайте своей команде ставить общую цель и идти к ней.
5. Сделайте свои действия прозрачными. Опирайтесь на факты. Улучшения должны быть ощутимыми.

Для реализации этих элементов важны несколько компонентов.

Командная работа. Это основа всех процессов кайдзен. Работа в команде взаимно обогащает людей. Сотрудники должны делать как можно больше для блага коллег, выполнять работу в срок, учиться новому друг у друга.

Личная дисциплина. Каждый сотрудник должен уметь управлять своим временем, качеством работ, соблюдать требования и регламенты, осмысленно расходовать материальные и финансовые ресурсы.

Высокий моральный дух. Чтобы сохранить его, руководство может внедрять разные поощрения — создавать хорошие условия труда, выплачивать пособия, предоставлять кредиты на льготных условиях и так далее.

Группы мозгового штурма. Необходимо собирать «кружки качества», где люди смогут искать решение проблем и высказывать идеи.

Банк идей по улучшению. Надо дать возможность всем работникам выдвигать идеи и рассматривать их все, какими бы абсурдными они ни казались.

Кайдзен не предлагает революционных решений. В основе прогресса должны быть маленькие шаги: небольшие, но регулярные изменения к лучшему.

Методы и инструменты

Кайдзен внедряется в виде мероприятий — создания и работы команд, которые решают разные задачи. Они могут функционировать несколько часов, несколько дней или постоянно. Все команды можно разделить на пять групп:

• постоянные — это команды сотрудников, которые решают повседневные задачи;
• по решению проблем — создаются для поиска решения конкретных проблем;
• кросс-функциональные — следят за взаимодействием, оценивают процессы, ищут пути улучшения;
• по реализации решений — создаются из участников трёх предыдущих групп, чтобы внедрять найденные улучшения;
• малые — создаются для решения специфических проблем или внедрения новых решений.

Есть ещё «люди кайдзен» — производственники с большим стажем, которых освобождают от работы, чтобы они ходили по предприятию и искали, что можно улучшить.

Все группы, за исключением постоянных, собираются на так называемых кайдзен-сессиях, или кайдзен-блицах, которые продолжаются от двух до пяти дней. Результатом должна стать выработка новых решений, направленных на улучшение производства.

Метод 5S

В кайдзен важно правильно организовать рабочее место (Масааки называет его Gemba — буквально «место, где происходит работа»). 

Для оптимизации рабочего пространства используют систему 5S:

1. Seiri — сортировка. Для групп элементов применяется маркировка, невостребованные удаляются.
2. Seiton — систематизация. Все инструменты должны быть в поле зрения и удобно расположены.
3. Seiso — содержание в чистоте. Рабочее место должно быть убрано после работы, все инструменты возвращены на места.
4. Seiketsu — стандартизация. Необходимо стандартизировать первые три шага.
5. Shitsuke — совершенствование. Нужно мониторить процессы и поддерживать улучшения. 

В России к этой пятёрке добавляют шестую «С» — соблюдение правил безопасности.

Метод быстрой переналадки — Single-Minute Exchange of Dies (SMED) 

Его разработал инженер Toyota Сигео Синго. По его мнению, процессы переналадки можно разделить на две группы: внутренние, когда нужно останавливать оборудование, и внешние — это подбор деталей и подготовка, которые можно производить без остановки оборудования. Синго утверждал, что переналадку можно произвести в одно касание, сократив издержки.

В рамках концепции кайдзен можно использовать множество других инструментов.

Как элементы кайдзен используют в российских компаниях

В России стратегии на основе кайдзен и бережливого производства постепенно приобретают популярность и внедряются не только на крупных предприятиях. Подход опробовали в торговле и медицине. Но пионерами стали именно производственники.

Алроса. На предприятиях компании успешно внедряют несколько новшеств:

1. Метод 6С — создание удобных и безопасных рабочих мест. Первый этап на участках техобслуживания и ремонтов четырёх ГОКов завершился в 2020 году.
2. «Фабрика идей» — сбор предложений от сотрудников. За внедрённую идею дают премию. Количество предложений на одного сотрудника не ограничено. Например, слесарь-ремонтник одного из ГОКов предложил 30 идей. За каждую получил премию, и большая часть уже реализована.
3. «Идеальная смена» — уход от простоев техники. Чтобы самосвалы и экскаваторы не простаивали во время обеденного перерыва, появились сменные водители — hot seat. Оперативное техническое обслуживание проводится прямо на карьерах.
4. Стандартная операционная процедура — СОП. Написали руководства по конкретным ремонтным действиям, снабдили схемами и картинками, привели примеры, как правильно делать и как неверно. Когда каждый делает ремонт по-своему, это может привести к аварийной ситуации.

Мечел. Пилотным объектом на Челябинском металлургическом комбинате стал участок машины непрерывного литья заготовки № 5 в кислородно-конвертерном цехе. Там внедряют:

1. Систему 5С для организации рабочих мест — провели аудит.
2. Анализ работы оборудования, чтобы заставить его выйти на полную мощь. Обследовали машину непрерывного литья заготовки, составили дорожную карту, сделали графическое представление производственных этапов.
3. Стенды для эффективного обмена информацией для сотрудников — разместили их на участке.

После успеха эксперимента решено внедрять технологии в других цехах.

Уральская сталь. На предприятии всерьёз взялись за реорганизацию рабочих мест по методу 5S — решили применить к листопрокатному цеху. В течение трёх лет провели мероприятия:

1. Навели порядок в хранении инструментов и материалов, убрали то, что лежит «на всякий случай».
2. Места хранения сопроводили информацией, вплоть до фотографий ответственных работников, установили дополнительное освещение, сделали разметку безопасных зон и дорожек, развесили знаки, предупреждающие об опасности.
3. Ввели график уборки, теперь в цехе можно встретить даже человека с пылесосом, который собирает промышленную пыль — чтобы люди ей не дышали. На некоторых участках установили контейнеры для раздельного сбора мусора.
4. На этапе стандартизации сделали единые шкафчики, причём изготовил их соседний цех металлоконструкций.

Деньги на эти работы появились благодаря «Фабрике идей» — по условиям программы 5% экономического эффекта от рационализаторских предложений возвращаются в родной цех. По словам работников, перемены на производстве не только повышают настроение и производительность труда, но и снижают травматизм, а значит, и издержки.

Мы хотим, чтобы наши читатели получали максимум пользы.

Помогите нам сделать Трудовую оборону лучше. Пройдите короткий опрос.

ответить на вопросы

Данная статья носит не рекламный, а информационный характер. Существуют противопоказания к применению и использованию препаратов и медицинских процедур, которые фигурируют в тексте. Необходимо ознакомиться с инструкцией по применению препаратов и процедур и получить консультации специалистов.

Содержание

Кайдзен — одна из ключевых концепций менеджмента, которая основана на непрерывном улучшении бизнес-процессов. Она позволяет повысить продуктивность работы компании независимо от сферы и масштабов деятельности.

Понятие Кайдзен (Kaizen) состоит из двух частей: «Кай» (Kai) — перемены, изменения, и «Зен» (Zen) — к лучшему. Впервые об этой концепции заговорили в 1986 году, когда консультант по менеджменту Масааки Имаи выпустил книгу «Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний».

Рассказываем, что такое система кайдзен, на каких принципах она основана и как успешно применять ее методы и инструменты.

Зачем использовать

Главная цель концепции кайдзен — непрерывное улучшение. Ее используют в малом, среднем и крупном бизнесе, чтобы непрерывно совершенствовать рабочие процессы, успешно достигать KPI (ключевых показателей эффективности), улучшать качество товаров и услуг.

Философия кайдзен выгодна всем. Потребители получают продукцию высокого качества, а компании сокращают издержки, поддерживают здоровый микроклимат, оптимизируют внутренние коммуникации, непрерывно повышают квалификацию сотрудников на всех уровнях.

Что такое бережливое производство

Основной принцип кайдзен — бережливое производство (lean manufacturing) — стремление предприятия к минимизации издержек. Концепция предполагает, что необходимо исключать части производственного процесса, которые не повышают его эффективность.

К потерям относят непродуктивное взаимодействие внутри компании, большие временные промежутки между этапами производства, технологические недочеты, убыточное перепроизводство.

Первой компанией, которая применила идеи бережливого производства, стала Toyota. Это крупнейшая автомобилестроительная корпорация, которая была основана в Японии и была вынуждена предпринимать серьезные шаги для быстрого восстановления после Второй мировой войны.

В Россию принципы бережливого производства пришли гораздо позднее — только в 2018 году. Первыми компаниями, которые присоединились к этой концепции, стали «Почта России», «Сбербанк» и «Российские Железные Дороги» (РЖД).

В чем отличия кайдзен от других систем управления

Согласно философии кайдзен успешная компания делает все необходимое, чтобы «сблизить» производство и продажи. Она предлагает то, что нужно потребителю, — продает товары и оказывает услуги, пользующиеся спросом, и не допускает убыточного перепроизводства.

Если сравнивать систему кайдзен с традиционным подходом к управлению бизнесом, то основное отличие кроется в специфике целей. Если кайдзен направлен на обеспечение бережливого производства и завоевание внимания потребителей, то традиционный — на победу над конкурентами.

Концепция кайдзена предполагает производство только тех продуктов, в которых действительно нуждаются потребители. Компании, придерживающиеся традиционного подхода в управлении, часто производят все, что могут произвести, не уделяя должного внимания анализу спроса.

Владельцам интернет-магазинов приходится постоянно анализировать спрос и конверсии, быстро принимать верные решения по рекламе. Контролировать ситуацию удобно с понятными отчетами Сквозной аналитики Calltouch. Они помогают определять, какая реклама убыточная, а какая — дает результат. Основываясь на них, вы сможете своевременно вносить изменения в маркетинговую стратегию и планировать рекламные кампании с учетом динамики спроса.

Основные элементы концепции

Единой стратегии кайдзен не существует — правильнее называть ее набором принципов, которые в долгосрочной перспективе поднимают производительность труда: мотивируют коллектив предприятия работать все более продуктивно, повышают личную ответственность и дисциплину сотрудников.

Основные элементы философии кайдзен, которые можно применять в разных компаниях для управления бизнес-процессами:

• Работа в команде. Чтобы увеличить производительность труда, повысить качество товаров или услуг, а главное — создать комфортный психологический климат для эффективной работы, важно обеспечить качественное взаимодействие между всеми сотрудниками. Необходимо работать сообща и ощущать себя одной командой, чтобы достичь общих целей, поставленных руководством компании, — например увеличить объем продаж на 5–7% в течение года.

В основе командной работы всегда лежит общение. Важно, чтобы участники команды проводили мозговые штурмы, взаимодействовали в перерывах между работой, понимали и поддерживали друг друга. Особое значение имеют неформальные встречи и доступ к инструментам для совместной работы, чтобы сотрудники могли продуктивно общаться тет-а-тет или в группах.

• Самодисциплина. Заключается во внедрении стратегии PDSF: «Планируй — делай — проверяй — воздействуй». Важно, чтобы каждый сотрудник был инициативным, проявлял ответственность и личную дисциплину: самостоятельно определял задачи и процессы, необходимые для скорейшего достижения общей цели, внедрял их в рабочий процесс, измерял и контролировал промежуточные результаты.

Стратегия PDSF улучшает качество продуктов и бизнес-процессов и напрямую зависит от наличия у сотрудников личной дисциплины. Используйте разные инструменты, чтобы ее развивать. Например, попросите коллектив уделить вам несколько минут и составить список причин, почему важно непрерывно работать над собой и в чем заключается профит такого подхода для всей команды.

• Мотивация. Мотивированные сотрудники работают лучше. Они быстрее закрывают поставленные руководством задачи, а главное — делают это качественно. Мотивация может быть материальной (в виде премии к окладу или дополнительной выплаты) либо нематериальной (например, карьерный рост). В любом случае она повысит лояльность сотрудников и поддержит здоровую атмосферу в коллективе.

Согласно концепции кайдзен сотрудники всегда должны сохранять активный рабочий настрой — только в этом случае им удастся достигнуть поставленных целей. При этом доля ответственности ложится не только на персонал компании, но и на руководителей, которым предстоит мотивировать подчиненных и предпринимать меры для поддержания здоровой рабочей атмосферы.

• Использование мозгового штурма. Следующий элемент системы кайдзен — брейншторм-группы. Концепция предполагает, что в компании должны быть созданы группы мозгового штурма с привлечением сотрудников из разных структурных подразделений. Это позволит эффективно взаимодействовать, обмениваться новыми идеями и быстрее находить препятствия, мешающие развитию проекта или достижению результата.

Брейншторм-группы могут собираться регулярно (1–2 раза в месяц) или время от времени (для обсуждения конкретных проблем). Они позволяют находить нестандартные решения, когда привычные стратегии и инструменты не дают желаемого результата. Достаточно собрать группу и выбрать технику мозгового штурма, например метод Дельфи.

• Копилка идей. Один из постулатов философии кайдзен для бизнеса — дать каждому сотруднику возможность быть услышанным. В копилку идей все работники, независимо от стажа, специальности и должности, смогут вносить предложения по оптимизации бизнес-процессов, повышению эффективности взаимодействия между разными отделами, улучшению условий работы.

Руководство должно будет рассматривать эти предложения и внедрять наиболее перспективные идеи на практике. Чтобы реализовать задумку, достаточно создать отдельную электронную почту или бизнес-процесс в CRM-системе. Также можно установить в офисе стильный ящик с прорезью, куда сотрудники будут класть свои идеи и пожелания.

Принципы 5S

5S — эффективный инструмент, использование которого лежит в основе бережливого производства и концепции кайдзен в целом. Это настоящая философия успешного рабочего процесса, которая повышает производительность труда и создает комфортную обстановку для сотрудников.

Не менее важно рационально использовать каждую минуту рабочего времени и не тратить его на обработку нецелевых обращений. Бизнесы часто сталкиваются с таким видом спама, как накрутка звонков. Его используют конкуренты, ненадежные подрядчики и рекламные платформы. Такие звонки расходуют бюджет и отнимают время операторов контакт-центра. Распознать сомнительные обращения поможет сервис Антифрод Calltouch — а вы сможете отказаться от сотрудничества с недобросовестными партнерами и площадками.

Что такое 5S:

• Seiri (сортировка). Все, что не используется в работе, должно быть отсортировано и удалено с рабочего места. Избавление от ненужных предметов освобождает пространство, повышает безопасность и культуру труда.
• Seiton (систематизация). Все, что требуется для эффективной работы, необходимо систематизировать и расположить так, чтобы оно находилось под рукой. У каждого инструмента или предмета должно быть одно и то же место хранения, которое не будет меняться.
• Seiso (содержание в чистоте). Уборка рабочего пространства (оборудования) и поддержание места в чистоте производится в течение всей смены. 
• Seiketsu (стандартизация). Первые три шага — сортировка, систематизация и поддержание чистоты — должны стабильно и регулярно применяться на практике всеми сотрудниками, включая руководителей компании. Только в этом случае они станут неотъемлемой частью рабочего процесса.
• Shitsuke (совершенствование). Формирование привычки регулярного и тщательного выполнения новых правил — удаления ненужных вещей из рабочего пространства, разработки эффективной системы хранения, содержания оборудования и места в чистоте.

Как внедрить кайдзен

Кайдзен — многоступенчатая стратегия, которую невозможно реализовать за 1–2 дня. Японская философия управления предполагает, что лучше делать маленькие шаги, которые постепенно приводят к значимому результату, чем не делать ничего.

Чтобы внедрить кайдзен, открыто говорите о проблемах компании, соберите статистику и данные о работе каждого отдела. Определите, какие потери и в каком количестве несет ваш бизнес, подумайте, как можно их избежать, соберите идеи и предложения от сотрудников по усовершенствованию условий труда.

Выберите, с чего лучше начать внедрение кайдзена: работы над отношениями в коллективе, перехода к основам бережливого производства или приведения рабочего пространства в надлежащий вид.

Коротко о главном

• Кайдзен — стратегия, философия, набор принципов, направленных на оптимизацию рабочих процессов.
• Впервые концепция возникла в послевоенное время в Японии. Сегодня она активно применяется компаниями по всему миру, в том числе и в России.
• Один из основных принципов кайдзена — бережливое производство, которое предполагает сокращение издержек.
• Базовые принципы 5S: сортировка, систематизация, содержание в чистоте, стандартизация и совершенствование.
• Кайдзен не подходит тем, кто ждет мгновенных результатов. Это целая философия управления, сфокусированная на бережливом производстве и грамотной мотивации сотрудников.

Кайдзен — одно из ключевых понятий управления, основой которого является непрерывное совершенствование всех производственных процессов.

Это понятие изначально появилось в Японии, означало непрерывное и всестороннее развитие человека, а также касаемое трудового процесса. Кайдзен появился в бизнесе после второй мировой, когда в японских компаниях началось внедрение этой философии с целью повышения эффективности производства.

Основные состовляющие концепции кайдзен

Основная идея Кайдзен — бережливое производство, то есть устранить процессы, которые приводят к потерям (перепроизводство, бесполезные механизмы и т.д.), оптимизировать работу каждого работника и ориентироваться на потребности клиента.

5 основных принципов концепции Кайдзен:

Также существует понятие «Гемба Кайдзен», означает принятие решений на месте рабочего процесса или возникновение проблем и их урегулирования.

Кайдзен на практике

Метод Кайдзен впервые применился в японских компаниях, одной из которых являлась автостроительная компания Toyota. Опыт был положительным, а концепция разлетелась по всему свету. Известная компания Siemens также применила эту концепцию в своем производстве, что дало свои плоды. На сегодняшний день японский метод применяется во многих зарубежных компаниях. Для изучения данной концепции существует институт Кайдзен.

Эта концепция в России не очень распространена, однако некоторые российские компании уже ее внедрили в свое производство, например: КАМАЗ, ГАЗ, «Балтика», «Росатомстрой», «Гидросила», Банк «Союз».

Кайдзен в России может быть более популярен, поскольку он основывается на бережном использовании ресурсов, что было весьма актуально для нашей страны.

На сегодняшний день в условиях потребности в восстановлении экономики актуальность концепции увеличилась. Именно правильное использование ресурса и правильное мотивирование персонала помогут отечественным компаниям сохранить конкурентоспособность в ближайшие годы — даже при самых непростых ситуациях.

В то же время бережная позиция в отношении ресурсов является не просто локальной,а глобальной тенденцией: рациональное потребление сегодня приветствуется во всем мире. И это не только внешние, но и внутренние ресурсы самого человека.

Автор: Екатерина Бевзо

Руководитель проектов рекрутинговой компании Cornerstone

Успех любого бизнеса во многом зависит от грамотного менеджмента. Чтобы его наладить, нужно постоянно оптимизировать процессы на всех уровнях. В этом поможет Кайдзен.

Система Кайдзен создана Масааки Имаи, само понятие возникло в Японии и означает постоянное развитие человека, его частной жизни и профессиональной деятельности.

В сферу бизнеса Кайдзен пришёл после второй мировой войны, когда японские компании начали внедрять Кайдзен с целью повышения эффективности.

Основной фокус на клиентах — для компании, использующей Кайдзен, важнее всего, чтобы их продукция или услуги полностью удовлетворяли потребности клиентов;

Непрерывные изменения маленькими шагами — принцип, характеризующий саму суть Кайдзен, то есть, непрерывные малые изменения во всех сферах профессиональной и личной жизни;

Признание ошибок и возникших проблем — все совершенные ошибки и появившееся проблемы открыто выносятся на обсуждение;

Создание групп эффективности — каждый работник становится членом команды;

Управление проектами эффективной деятельности при помощи меж функциональных команд — ни одна команда не будет работать эффективно, если она действует только в одной функциональной группе;

Профессиональная коммуникация по горизонтали — необходима в первую очередь для создания здоровой, доброжелательной, комфортной рабочей атмосферы. Это организация полноценного, плодотворного делового общения. Правильно организованная система горизонтальных коммуникаций позволяет достичь положительных результатов по итогам работы каждого члена коллектива;

Формирование доверительных взаимоотношений — в бизнесе важны хорошие взаимоотношения между партнёрами и клиентами, поскольку это неизбежно приведёт к высоким результатам;

Развитие самодисциплины и самоконтроля — умение контролировать себя и уважать как самого себя, так и других людей;

Ответственность — нужно определить вопросы, за которые лично несёте ответственность, в отличие от тех, за которые отвечают другие, и начинайте работу с решения личных вопросов;

Персональное информирование — весь персонал, должны быть информированы о деятельности и насущных вопросах своей компании;

Делегирование — передача определённого объёма полномочий каждому сотруднику в зависимости от его квалификации и опыта;

Постоянное обучение — благодаря обучению владению широкими навыками и умениями можно значительно повысить эффективность действий по достижению поставленных целей;

Разумная аналитика происходящего и действие на основе достоверных данных;

Управлять эффективно — значит начать с планирования и сравнить план с результатом;

Устранение основной причины проблемы — что бы устранить следствие нужно в начале найти причину;

Стандартизация — поиск методов которые позволят закрепить достигнутый успех;

Качество прежде всего — качество должно встраиваться в бизнес-процесс с самого начала.

Кайдзен — не только практика, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании бизнес-процессов, но и философия жизни, очевидный путь к благополучию через совершенствование глубинных преобразований мышления.

Кайдзен — одна из ключевых концепций менеджмента, в основе которой лежит непрерывное улучшение всех процессов производства.

Изначально это понятие возникло в Японии и означало постоянное и всестороннее развитие как человека, его общественной и частной жизни, так и трудовых процессов. В сферу бизнеса кайдзен пришел после Второй мировой войны, когда японские компании начали внедрять эту философию с целью повышения эффективности производства.

Основные элементы концепции кайдзен

• Командная работа. Сотрудники должны работать вместе на благо общей цели. Необходимо помогать коллегам и компании: подразумевается взаимообмен информацией, повышение квалификации, обучение и соблюдение дедлайнов.
• Личная дисциплина. Один из важнейших элементов, обеспечивающих успех в любом деле. Самодисциплина включает в себя тайм-менеджмент, контроль качества проделанной работы и соблюдение сроков.
• Моральный дух. Сотрудникам на предприятии важно сохранять активный настрой и держать свое моральное состояние в тонусе. Поэтому руководство обязано мотивировать работников на результат, то есть создавать хорошие условия для продуктивной работы и обеспечивать сотрудников всем необходимым.
• Брейншторм-группы. На предприятии необходимо организовать группы, в которые будут входить сотрудники разных уровней для обмена идеями и скиллами. Такой брейншторм позволяет работникам оценить свои достижения и обозначить новые цели для улучшения результата.
• Банк идей по улучшению. Каждый сотрудник предприятия, вне зависимости от должности, может вносить свои предложения, а задача руководства — рассмотреть эти предложения, какими бы на первый взгляд абсурдными они ни были.

Основной идеей кайдзен является бережливое производство, то есть устранение процессов, которые ведут к убыткам (перепроизводство, бесполезные механизмы и т.д.), оптимизация работы каждого сотрудника и упор на нужды потребителя. Это отдаленно пересекается с так называемым «правилом Парето» (согласно которому 20% усилий приносят 80% результата и наоборот), а также с западной методологией гибкой разработки — agile (которую тоже нужно уметь грамотно применять в российских компаниях).

Концепция кайдзен включает в себя пять основных принципов или 5S:

1. Seiri (сортировка) — необходимость выявлять и сортировать то, что не используется в работе. Для этого применяется метод маркировки. Если выявленные элементы в работе не применяются, то их нужно устранить.
2. Seiton (систематизация) — нужно держать в порядке все, что требуется для выполнения обязанностей. Важно, чтобы все инструменты всегда были на видном месте.
3. Seiso (содержание в чистоте) — оборудование и рабочее место должны быть чистыми. В конце рабочего дня важно навести порядок, все убрать и расставить инструменты по местам.
4. Seiketsu (стандартизация) — три вышеупомянутых действия должны войти в привычку, т.к. правильная организация рабочего пространства позволит сотрудникам работать более продуктивно. Руководству необходимо провести тренинг по выполнению этих действий.
5. Shitsuke (совершенствование) — поддержание установившейся практики управления рабочим местом. Необходимо создать систему мониторинга содержания организованных и стандартизированных рабочих мест.

Кроме того, существует понятие «гемба кайдзен», подразумевающее принятие решения на месте рабочего процесса или возникновения проблем и их регулирование.

Кайдзен в действии

Впервые на практике кайдзен применили ряд японских компаний, в том числе автомобилестроительная фирма Toyota. Опыт оказался позитивным, и концепция разлетелась по всему миру. Немецкая компания Siemens также внедрила кайдзен в производство. Сегодня японская философия применяется во многих зарубежных предприятиях. Существует даже институт по изучению кайдзен.

В России эта концепция не слишком распространена, но некоторые отечественные компании тоже уже внедрили ее в производство — это, к примеру, «Лукойл», «Алроса», ГАЗ, «Балтика», КАМАЗ, «Росатомстрой», «Гидросила», Банк «Союз».

Что почитать по теме кайдзен

• Масааки Имаи «Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний»
• Сигео Синго «Быстрая переналадка для рабочих»
• Джеймс Вумек и Дэниел Джонс «Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании»
• Роберт Маурер «Путь Кайдзен»

---

В Telegram-канале «Списать не получится» мы еще больше рассказываем о трендах в образовании и о том, как учиться в течение всей жизни и делать это с удовольствием. Подписывайтесь!

Современные компании из Японии занимают лидирующие позиции в самых разных сферах производства, выводя страну на четвертое место в мировом рейтинге по объему ВВП. Успех этого государства объясняется, с одной стороны, высокой работоспособностью его жителей, а с другой – использованием грамотной управленческой стратегии. Именно о ней и пойдет речь в нашей статье – вы узнаете, что такое система кайдзен, на какие основные принципы она опирается, может ли дать столь высокие результаты на вашем предприятии и как ее правильно внедрить.

Что такое система кайдзен

Кайдзен – это японская философия или практика, цель который состоит в постоянном улучшении производственных процессов, оптимизации управления, работе над всеми аспектами жизни сотрудников. Японцы видят в данной системе возможность грамотно организовать производство, наладить взаимодействие между членами команды и добиться наилучшего результата. Кайдзен подходит для решения задач в самых разных сферах бизнеса, в государственном управлении, в обычной жизни.

Считается, что по рабочему месту человека можно судить о его мыслительных способностях, причем последние непосредственно сказываются на эффективности труда.

В системе кайдзен существует пять правил организации рабочего времени и пространства, для краткости их обозначают 5S:

1. Seiri, то есть аккуратность. Этот принцип требует отказаться от лишних процессов и деталей в рабочем пространстве.
2. Seiton, или порядок, в соответствии с которым работник должен грамотно и четко распределять инструменты на рабочем месте. Любые изменения допускаются лишь при условии, что этого требует оптимизация.
3. Seiso, или чистота. Рабочее место должно всегда быть чистым.
4. Seiketsu, или стандартизация. Организация рабочего места и производственных процессов производится на основе строгих правил.
5. Shitsuke, то есть дисциплина. Все сотрудники предприятия должны беспрекословно выполнять установленные в компании правила.

Немаловажно, что японская система кайдзен работает как в профессиональной, так и в личной жизни, о чем говорят психологи из разных стран. Чаще всего проблемы возникают из-за того, что люди опасаются серьезных перемен, тогда как в психологии данная методика предполагает движение к успеху за счет небольших шагов. Таким образом, человек обретает уверенность в себе, легче и быстрее идет к цели, применяя рациональное и творческое мышление.

Мир узнал о системе кайдзен благодаря Масааки Имаи, автору книги «Кайдзэн: ключ к успеху японских компаний». Она вышла в Англии в 1986 году, а в 1997-м Масааки Имаи выпустил вторую книгу «Гэмба Кайдзэн: путь к снижению затрат и повышению качества». В ней шла речь о производственных аспектах в данной концепции. Стоит пояснить, что «гэмба», или «гемба» – общий термин для обозначения места, где производится продукция, то есть цеха, офиса, лаборатории.

Масааки Имаи открыл консалтинговую компанию, в течение долгого времени работал в сфере рекрутинга и подбора персонала, создал институт «Кайдзен», в котором обучают менеджменту с использованием системы кайдзен. Кроме того, он сам консультирует организации, стремящиеся перейти на работу по данной системе.

Сегодня существует немало различных статей, пособий, учебников, посвященных системе кайдзен, ее использованию на предприятиях. Все они базируются на книгах Масааки Имаи и описывают опыт компаний, работающих по системе управления кайдзен.

Основные принципы системы кайдзен

Фокус на клиентах. Главной задачей компании и ее персонала считается удовлетворение потребностей заказчиков при помощи продукции или услуг.

Постоянные изменения. Во всех сферах деятельности или жизни предприятия непрерывно должны происходить хотя бы небольшие изменения. Они могут касаться снабжения, производства, продаж, взаимоотношений между членами команды, пр.

Умение признавать проблемы. Если команда не видит свои трудности, ей закрыт путь к дальнейшему совершенствованию. Любая поступившая жалоба должна восприниматься позитивно, ведь она позволяет руководству узнать о проблеме, а значит, повысить качество продукции или услуги. Если управленцы хотят использовать интересующую нас систему, им придется открыто обсуждать возникающие трудности.

Создание рабочих команд. Каждый специалист компании входит в рабочую команду и соответствующий кружок качества. Только принятые на работу сотрудники попадают в клуб «первогодок».

Управление проектами посредством межфункциональных команд. Чтобы добиться успеха, команда должна выходить за рамки одной функциональной группы. Данный принцип имеет непосредственное отношение к ротации, используемой в японском менеджменте.

Создание «поддерживающих взаимоотношений». Компания должна не только стремиться к высоким финансовым результатам, но и заботиться о вовлеченности сотрудников в ее деятельность. В кайдзен именно от руководства зависит возможность формирования хороших взаимоотношений между персоналом, и такая политика в итоге приводит к отличным результатам в масштабах всего предприятия. Однако нужно понимать, что для этого потребуется время.

Развитие по горизонтали. Личный опыт работников рассматривается как достояние всей компании.

Развитие самодисциплины. Специалисты должны контролировать и уважать самих себя, других сотрудников и компанию в целом.

Самосовершенствование. Каждый сотрудник должен приучить себя самостоятельно разбираться с вопросами, входящими в сферу его ответственности. Иными словами, необходимо уделять максимум времени решению собственных задач, а не задач других специалистов.

Информирование каждого сотрудника. Предприятие должно предоставлять своему персоналу максимально полную информацию о своей деятельности.

Делегирование полномочий каждому сотруднику. Работники организации получают определенный спектр полномочий, проходят обучение множеству специальностей, обладают немалым объемом навыков, пр.

Управление. Этот принцип системы кайдзен требует планирования действий и дальнейшего сравнения плана с полученным результатом.

Согласно данной системе, необходимо анализировать текущую ситуацию на предприятии и все действия. При этом опираться можно только на достоверные данные, чтобы получить выводы, которые действительно смогут быть полезны.

Устранение факторов, вызывающих проблемы, и предотвращение рецидивов. Здесь не стоит забывать, что причина проблемы и ее проявление – это совершенно разные вещи.

Стремление встроить качество в процесс на самых ранних этапах работы, но нужно понимать, что проверка не создает качество.

Стандартизация. Этот принцип предполагает, что для достижения успеха могут использоваться только методы, проверенные на практике.

Элементы и команды системы кайдзен

5 элементов системы Кайдзен

Речь идет о компонентах, представляющих собой основу данной концепции. Нужно понимать, что ждать результата от работы в рамках данной философии можно лишь при наличии сразу всех пяти критериев.

Первым элементом считается командная работа. Достижение успеха невозможно, если каждый сотрудник предприятия не будет ощущать себя членом сплоченной группы. В основе командной работы лежат старания каждого специалиста ради общего результата. Для этого сотрудники должны постоянно обмениваться актуальными сведениями, проходить взаимное обучение, своевременно выполнять собственные обязанности.

Второй компонент – персональная дисциплина. Она должна находиться на высочайшем уровне, причем во всех структурах компании. Задача каждого сотрудника – постоянно работать над собственной дисциплиной в каждом трудовом аспекте, чтобы команда могла добиться успеха. Речь идет о тайм-менеджменте, качестве выполнения стоящих перед специалистом задач, соблюдении требований и стандартов, разумном использовании ресурсов.

Третий критерий представляет собой формирование необходимого морального состояния. Позитивный настрой и стремление к успеху нужны членам команды даже в том случае, когда компании не удается реализовать все изменения и добиться поставленной цели. Для этого высшее руководство должно использовать мотивационные инструменты. Не менее важную роль играют достойные условия труда, куда входят оплачиваемый отпуск, пособия, оплата медицинских услуг, предоставление кредитов и ссуд.

Четвертый элемент – это кружки качества, которые считаются одной из обязательных составляющих концепции. В такой группе выстраивается постоянное взаимодействие между работниками различных уровней. На встречах они делятся друг с другом новыми идеями, умениями, технологиями. За счет такой схемы работы удается объективно оценивать, насколько эффективна деятельность кружка и всей компании.

Пятый элемент предполагает возможность специалистов, вне зависимости от их ранга, предлагать способы улучшения процессов в компании. Суть данного принципа в том, что даже, казалось бы, абсурдная идея должна быть рассмотрена.

5 команд системы кайдзен

Само название системы переводится как «команда», а принцип ее действия базируется на создании и постоянной поддержке пяти команд. Причем каждая из них имеет свои типы задач. Все группы, кроме постоянной, функционируют на протяжении кайдзен-сессии, последняя занимает 2–5 дней и нацелена на достижение определенной цели.

Итак, в постоянную команду входят все люди, ежедневно приходящие на работу в компанию, то есть рабочие, служащие.

Команда по решению возникших проблем формируется, если нужно справиться с конкретной трудностью, появившейся в процессе работы. Группа формируется из 6–8 специалистов и функционирует до того момента, когда будет найдено решение проблемы.

Кросс-функциональная команда представляет собой группу аналитиков. Их задача состоит в том, чтобы оценивать действующие в компании процессы и предлагать варианты их улучшения. Роль аналитиков играют сотрудники предприятия разного уровня: от рядовых специалистов до руководителей отдельных направлений.

Команда по реализации решений создается для работы с подготовленными на предыдущих этапах методами улучшения рабочего процесса. В данную группу попадают специалисты из всех трех предыдущих команд.

Малая группа необходима, чтобы разработать, внедрить и использовать специфические или новые процессы. В нее входят рабочие и исполнители низшего звена, руководители подразделений из первых двух команд.

Бережливое производство в системе кайдзен

Бережливое производство представляет собой концепцию управления производственным предприятием, в основе которой лежит борьба с любыми потерями.

Нужно понимать, что система бережливого производства кайдзен базируется на таких принципах:

Постоянное улучшение

Именно в этом состоит суть философии кайдзен, поэтому данный принцип считается ключевым в бережливом производстве.

Постоянное улучшение необходимо, чтобы шло развитие, в противном случае расходы, а значит, и цены будут увеличиваться, что приведет к потере компанией своего места на рынке.

Таким образом, непрерывное улучшение должно восприниматься персоналом компании как норма. Этот принцип не может навязываться, нельзя требовать его соблюдения от персонала – такая система встраивается в деятельность предприятия «по умолчанию».

Уважение к человечеству

Бережливое производство и люди – это две основные и непосредственно связанные друг с другом составляющие системы. Есть владельцы бизнеса, которые видят свою главную цель в том, чтобы заработать максимальную сумму. Но в результате со временем они теряют свою репутацию и заработанные средства.

Руководство предприятия должно заботиться о подчиненных, клиентах и обществе в целом. Любому члену команды хочется ощущать свою значимость, видеть, что он важен для развития компании и человечества. Тогда как клиентам необходимо чувствовать заботу со стороны продавца товара или услуги. Общество должно понимать, что фирма разделяет его ценности, беспокоится о состоянии планеты и будущем.

Выравненное производство

Рабочая нагрузка не может изменяться в зависимости от дня. Обычно производитель сильно зависит от клиентов, объема заказов. Если компания простаивает, это приводит к недопустимым расходам.

Генри Форд был уверен, что производители не должны зависеть от заказов. Добиться этого можно, если понижать цены на продукцию за счет сокращения издержек. Каждый новый автомобиль Форда обычно обходился покупателю дешевле, чем предыдущий. Это позволяло бизнесмену быть уверенным в сохранении спроса. Но такой результат невозможен без использования принципов бережливого производства системы кайдзен на предприятии.

Можно прогнозировать количество покупателей, готовых заплатить за ваше предложение 100 долларов, если у вас есть данные о предыдущем периоде. Однако вы можете скинуть цену до 80 долларов, но при этом поднять уровень качества и продавать гораздо большие объемы продукции. В результате вы только выиграете.

Продукция «точно в срок»

Если продукт лежит на складе, вам не избежать огромных финансовых потерь. То же самое относится к ситуациям, когда не удается изготовить товар по вине поставщика.

Чтобы избежать таких несостыковок и реализовать принцип «точно в срок», многие современные компании работают по системе организации производства и снабжения «Канбан».

Встроенное качество

Таким образом, дефекты удается обнаруживать на ранних стадиях и сразу исправлять их. В результате предприятие сокращает свои затраты и достигается возможность непрерывного производства.

Устранение и повторное использование отходов

Бережливое производство невозможно, если компания отказывается от утилизации или использования отходов.

Нужно понимать, что бережливое производство включает в себя множество аспектов, раскрыть которые в рамках одной статьи не представляется возможным. Тем не менее, стоит отдельно сказать о его инструментах:

Хошин Канри (Hoshin Kanri)

Речь идет о совмещении целей предприятия с планами среднего менеджмента и действиями. Таким образом удается обеспечить последовательное достижение стратегических целей, избавиться от отходов, появившихся из-за проблем с коммуникацией.

Андон (Andon)

Это визуальная система обратной связи, благодаря которой все члены команды узнают о текущем статусе производства, а операторы могут остановить производственный процесс.

Андон используется в качестве инструмента связи в реальном времени на заводе и позволяет моментально узнать о возникающих проблемах.

Отходы (Waste)

Под отходами понимают все, что происходит в процессе производства, но при этом, по мнению клиента, не повышает ценность продукта. Отказ от отходов считается основным направлением работы в рамках бережливого производства.

Пока-Йоке (Poka-Yoke)

Речь о том, что необходимо обнаруживать ошибки и предотвращать их появление в производственных процессах. Таким образом удается добиться нулевых дефектов, а значит, значительно экономить, ведь найденный на этапе производства брак приводит к значительно меньшим убыткам.

Также существует такой инструмент бережливого производства как gemba-кайдзен – на нем стоит остановиться более подробно.

Gemba в системе кайдзен

Если руководитель решил начать работать на российском предприятии по системе кайдзен, он должен быть хорошо ознакомлен с обстановкой на производстве, в местах создания продукции, оказания услуг. В кайдзен это место называется общим словом gemba.

Начальник должен периодически приходить на производство, тогда в сложных ситуациях ему будет проще понять, что вызвало неполадки и как с ними справиться. Без этого показатели компании будут постепенно снижаться, увеличатся расходы, упадет качество продукции, будет испорчен моральный климат в коллективе, потребуется больше времени на выполнение заказов. В итоге клиенты останутся недовольны качеством услуг.

Повторим, что система кайдзен подходит для компаний, осуществляющих свою деятельность в самых разных сферах. Изначально концепция применялась на автомобильных заводах «Toyota», однако она не имеет узкой направленности и может использоваться в любом бизнесе, занимающимся производством товаров/оказанием услуг. Так, для банка gemba – это операционный зал, в отеле – это ресепшен, а для интернет-магазина – сайт.

В бизнесе под «gemba» понимают место производства товара/оказания услуги. Благодаря разнообразным методикам (TFM, 5S, TQM, управление циклами PDCA/SDCA) компании сокращают долю потерь и постоянно работают над качеством, безопасностью, производительностью, сроками доставки. Таким образом организация наращивает свою конкурентоспособность, покупательскую удовлетворенность и прибыль.

Как внедрить систему кайдзен на производстве

Чтобы внедрить систему кайдзен, компании придется пройти 10 основных шагов:

1. Обучение

На этом этапе руководство выбирает небольшую группу сотрудников – именно они в дальнейшем, пройдя обучение, займут место кураторов и смогут отбирать членов будущей команды. Подготовка включает в себя инструментарии постоянного совершенствования, а именно семь инструментов контроля качества, семь видов неоправданных потерь, техники подготовки карты потоков создания ценности и карты процессов. Команде необходимо освоить навыки управления изменениями, чтобы потом проводить реально полезные для предприятия улучшения.

2. Выбор проекта

Добиться максимальных результатов после обучения системе кайдзен можно лишь при условии, что теория будет использоваться на практике. Сотрудник должен уметь выявить такую проблемную область, где могут использоваться его знания. Речь может идти об участках с незавершенным производством; процессах/производственных участках, где есть узкие места или возникают задержки; участки, на которых компания не способна удовлетворить пожелания клиентов, а также зоны, испытывающие на себе серьезное влияние со стороны рынка. Когда удалось определить соответствующий процесс, необходимо детализировать проблему и приступить к реализации кайдзен-мероприятия.

3. Выбор команды

В первую очередь в команду вступают эксперты в процессно-целевой области. Кроме того, в нее попадают менеджеры процесса, финансовый персонал, управленцы, IT-специалисты, а также все сотрудники, владеющие информацией относительно реализации проекта.

4. Карта потоков создания ценности

Речь идет о полной рационализации производства. Она позволяет анализировать и проектировать движение материалов и данных, используемых в процессе создания товара, его передачи потребителю или оказания услуги. В этом случае необходимо понять непрерывную последовательность процесса и информационного потока, а также рассчитать добавленную стоимость операции в противоположность никак не участвующим в создании добавленной стоимости операциям или неоправданным расходам. Отметим, что добавленная стоимость обычно определяется как результат работы, который оплачивает покупатель.

5. Подготовка карты процесса

Данная операция необходима, чтобы подробно рассмотреть одну часть единого процесса – в этом и состоит главное отличие карты процесса от карты потоков создания ценности. Также во время подготовки данной карты члены команды могут договориться о фактических операциях для получения готового продукта или услуги. Таким образом удается без труда выявить действия, не создающие добавленной стоимости и повышающие сложность работы.

6. Формирование ключевых показателей

В первую очередь на данном этапе нужно определить систему показателей для процесса. После того как это сделано, специалисты собирают сведения для этой системы. В результате рабочая группа понимает, насколько новый процесс лучше прежнего, после чего устанавливаются текущие коэффициенты функционирования.

7. Анализ временных затрат

Этот инструмент используется для сбора и проверки длительности цикла данных относительно операции или процесса. Таким образом обеспечивается тщательное изучение каждого аспекта деятельности и полноценный анализ основной причины.

8. Разработка и реализация системы постоянного совершенствования

Команда планирует изменения, опираясь на сведения, полученные после анализа данных и мозгового штурма. Далее запланированные действия необходимо реализовать. Нередко используют отслеживание поведения, детализируя действия, ответственность, сроки, корректировку информации об актуальных процессах на производстве. Благодаря отслеживанию поведения повышается вероятность успеха, а также удается выявить все существующие вмешательства.

9. Контрольная фаза

Нужно понимать, что важна не только сама реализация, команда должна подготовить планы управления, ведь у нее есть 30–60 дней после внедрения, чтобы оценить роль внесенных изменений. К ключевым элементам системы кайдзен принято относить последующую деятельность, цель которой состоит в обеспечении непрерывного, а не временного улучшения.

Обычно система показателей охватывает преимущество и время цикла, интенсивность образования дефектов, требуемые действия, правда, нужно понимать, что показатели меняются, когда целевой процесс относится к процессам управления.

10. Стимулирование идей

Руководство вводит систему материальной мотивации, чтобы сотрудники повышали продуктивность работы команды и компании в целом.

Почему переход на систему кайдзен может не состояться

Переход на систему кайдзен может не принести желаемого результата, если члены команды не достаточно заинтересованы в этом. Нужно понимать, что кайдзен не является только набором инструментов, речь идет о принципе мышления, суть которого в долгосрочном улучшении процессов компании каждым сотрудником.

Итак, есть несколько причин, по которым внедрение системы кайдзен оказывается бесполезным:

Причина № 1. Система воспринимается как краткосрочный проект.

Такой подход невозможен, ведь кайдзен – это стратегия компании на долгий срок. Но не нужно считать, что в этом случае не получится добиться результата за небольшой отрезок времени. Концепция достаточно проста для понимания, поэтому может показаться, что работать с ней совсем легко. Однако это не так – нужно немало постараться, чтобы весь коллектив смог овладеть ею и понять ее смысл.

Ключевая трудность реализации концепции кроется в том, что многие компании хотят как можно быстрее получить положительный результат. После провала они отказываются от данного подхода, считая его неуместным в их конкретном случае. На самом же деле, на начальных этапах можно заметить выгоды только в мелких масштабах, и только со временем кайдзен повлияет на всю деятельность предприятия.

Причина № 2. Концепция внедряется в компании с бюрократическим мышлением.

Бюрократия, строгие правила, регламентированные процедуры и люди, не готовые к каким-либо переменам, несовместимы с системой кайдзен. Кроме того, она не принесет пользы, если за перемены официально или неофициально наказывают, а любые инициативы, направленные на повышение эффективности работы, блокируются.

Причина № 3. Менеджмент формально относится к изменениям.

Иногда компании заявляют о реализации данной концепции, но отказываются от ее использования на практике. Некоторые организации понимают под системой кайдзен просто установленный в офисе ящик для предложений. О нем забывают, редко в него заглядывают, а говорить об обучении сотрудников системе кайдзен и вовсе не приходится. В итоге все оказавшиеся в ящике предложения остаются без внимания, а проблемы не устраняются.

Сложно переоценить, насколько в этом случае важна поддержка со стороны управленцев: руководство не может просто играть роль сторонников перемен, оно должно целиком принимать долгосрочные обязательства системы. Именно начальство способно вдохновить персонал своим энтузиазмом, на личном примере показать, как важно непрерывно искать новые и более результативные подходы к работе.

Причина № 4. Не обеспечивается необходимая подготовка.

Кайдзен бесполезен, если сотрудники не пользуются всем набором инструментов и концепций, но для этого им нужна соответствующая подготовка. Обязательным условием успеха являются инструменты, особенно анализ «5 почему» и понимание, что совершенствование может идти по всем направлениям деятельности.

Нужно понимать, что, согласно философии кайдзен, над улучшением процессов работает не только определенная группа, а каждый сотрудник компании.