Проектный офис как подразделение это структурная единица компании

Елена Филипова, сертифицированный специалист Project Managment Institute, квалификация Project Managment Professional (PMP), руководитель корпоративного Проектного офиса «Адванта Консалтинг»

Существует множество вариантов организации Проектного офиса. Каждая компания, в зависимости от потребности менеджмента, уровня зрелости и ресурсов, организовывает свой вариант этой структуры и понимает под его задачами свой собственный набор. В некоторых случаях возможно удачное совмещение функций, и появляется органичное и полезное подразделение. Но нередко возникают Проектные офисы с набором непонятных и даже ненужных функций, которые вряд ли могут принести заметную пользу их создателям. 

Профессионалы, которые занимаются управлением проектами и созданием систем проектного управления (КСУП), понимают, что правильно организованный Проектный офис действительно продвигает выполнение проектов, совершенствует систему менеджмента и процессы управления, способствует достижению проектных целей и своевременному получению результатов. И наоборот: неверно организованная работа этого подразделения вредит становлению КСУП в компании, может снизить интерес топ-менеджмента к проектному управлению и породить конфликты исполнения процессов управления на уровне исполнителей.

Для начала давайте определим понятие «Проектный офис», которое и будем использовать в этой статье, для этого обратимся к международным стандартам. Во избежание путаницы договоримся, что не будем разделять понятия «Проектный офис» и «Офис управления проектами», и будем употреблять оба понятия как синонимы друг другу.

Проектный офис (ПрОф) – организационная структура, которая стандартизирует процессы руководства проектами и способствует обмену ресурсами, методологиями, инструментами и методами. Степень ответственности Проектного офиса может варьироваться от оказания поддержки в управлении проектами до прямого управления одним и более проектами (@PMBoK Guide 5th).

Согласитесь, определение весьма широкое и не позволяет понять, что же это все-таки за структура, постоянная она или временная, кому подчиняется, какие у нее полномочия и ответственность. Это приводит к широкому размаху интерпретаций в организации Проектных офисов и, конечно, к ошибкам.

Какие виды Проектных офисов можно выделить?

Для понимания давайте разделим понятие на три основные группы:

1. Корпоративный Проектный офис – самостоятельное постоянное структурное подразделение, отвечающее за поддержку и развитие корпоративной системы проектного управления в масштабе организации. КПО – владелец процессов проектного управления в организации.
2. Управляющий Проектный офис – самостоятельное постоянное структурное подразделение, отвечающее за управление выделенным направлением проектов, накопление и развитие компетенций, навыков, методик, техник и инструментов выполнения работ в рамках этого направления.
3. Администрирующий Проектный офис – временное структурное подразделение (возможно, не выделенное в самостоятельную структурную единицу), отвечающее за координацию работ, администрирование и организацию управления конкретным проектом или программой проекта, а также совершенствование этих процессов.

То есть все три направления создаются для достижения разных целей и несут совсем разные эффекты:

Корпоративный Проектный офис, прежде всего, нужен, чтобы централизовать управление, ввести единые правила и стандарты, сохранить в компании приобретаемый опыт, собрать воедино картину движения по проектам (их бюджеты, цели, ресурсы и т.п.), а также сделать все возможное, чтобы основные процессы инициации, завершения, принятия решений становились лучше (быстрее, эффективнее, менее рискованными и т.д.).

Управляющий Проектный офис сосредотачивает свои усилия над непосредственно управлением проектов определенной специфики, например, строительства, ИТ, организации событий и т.п. Задача этого вида Проектного офиса – воспитывать, поддерживать и развивать компетенции руководителей проектов, распространять лучшие практики управления, опираясь на специфику работ, снижать риски управления, культивировать профессиональные подходы к управлению и общую культуру среди проектных команд.

Администрирующий Проектный офис необходим для централизации управления конкретным проектом или программой проектов. Он хранит, обрабатывает и анализирует информацию по исполнению проекта/программы и способствует более эффективной работе его руководителя. Можно сравнить такой Проектный офис с секретариатом, который все учитывает, записывает и своевременно напоминает.

Каждая группа отличается уровнем управления, подчинения, составом персонала, функциями и полномочиями. Функции и полномочия Управляющего и Администрирующего Проектных офисов всегда зависят от конкретного направления бизнеса (его специфики, внешних требований к его продуктам, уровню компетенций и т.п.) или конкретного проекта/программы (плана его коммуникаций, состава участников, методов выполнения работ и пр.).

Поэтому мы будем говорить о наиболее значимом в процессе построения КСУП варианте – Корпоративном Проектном офисе (КПО).

Какие функции должен выполнять Корпоративный Проектный офис?

Чтобы ответить на этот вопрос, прежде всего, необходимо хорошо подумать о том, для чего нужен Проектный офис, какие цели ставит перед собой организация, создавая эту структуру. Сформулировать цель создания Проектного офиса – сложная и важная задача, которая определяет и его функции, и может заложить основы мотивации этого подразделения, определить ключевые показатели эффективности. К сожалению, многие определяют цели ПрОф без должного внимания: быстро, бездумно и условно. Наверное, и вы не раз сталкивались с документом «Положение о подразделении», в котором написано много красивых и умных слов, которые не несут за собой ничего конкретного. Очень часто именно так и выглядит документ «Положение о Проектном офисе». Что обычно написано в таком документе, где подразумеваются цели Проектного офиса:

• наведение порядка;
• централизация и стандартизация управления;
• совершенствование процессов проектного управления;
• обучение персонала методам управления проектами;
• повышение ценности от реализации проектов.

Нередко в целях создания Проектного офиса пишут даже что-то вроде «Достижение стратегических целей компании». Хотя всем понятно, что достижение стратегических целей – основная задача топ-менеджмента, которая не может быть переложена на такую структуру как ПрОф.

Приведенные примеры «целей» можно отнести к направлениям деятельности или просто лозунгам, которые не обязывают сотрудников Проектного офиса ни к чему конкретному. Как топ-менеджер, по этим целям вы никогда не сможете понять, достигаются они или нет, как движется Проектный офис к этим целям, в чем он преуспел, а с чем есть проблемы. Зачастую в этом кроется корень зла: то есть именно непонимание целей ПрОф приводит его к неэффективной работе, конфликтам с проектными командами и топ-менеджментом и даже «смерти» Проектного офиса, так как его результаты становятся непонятными, ненужными, а содержание – затратным.

Приводим примеры целей Проектного офиса, которые помогают оценить эффект от работы этой структуры и определить ее функции. К таким целям можно отнести:

• Повышение удовлетворенности от управления проектами (сверху – руководство и снизу – проектные команды);
• Сокращение отклонений от плановых сроков/бюджетов по типовым проектам;
• Снижение сроков принятия решений по проектам/программам;
• Повышение уровня компетентности персонала методом управления проектами;
• Сокращение сроков подготовки отчетности по портфелю проектов.

Конечно, для каждой такой цели должен устанавливаться конкретный срок ее достижения, а также показатель (измеритель цели). Например, повышение уровня компетентности персонала можно измерять в количестве сертифицированных специалистов (внутренняя или внешняя сертификация) или просто в числе обученных специалистов.

Взаимосвязь целей и функций ПрОф

Каждая цель должна отвечать на вопросы: какая выгода компании от Проектного офиса? Как измерить достижение этой выгоды? Какие реальные преимущества дает бизнесу внедрение Проектного офиса? Только тогда вы сможете четко сформулировать нужные функции, поставить задачи и понимать, как вы движетесь к этим целям.

Для каждой компании будут свои выгоды, и именно топ-менеджмент должен определить цели создания Проектного офиса и контролировать их выполнение. Вообще топ-менеджмент – основной заказчик и выгодоприобретатель создания этой структуры, так как ПрОф, как часть КСУП, призван способствовать достижению стратегических целей и бизнес-выгод. Для определения целей Проектного офиса важно опросить именно руководство компании и сформулировать цели на основании его потребностей.

Если говорить о наиболее популярных функциях ПрОф, которые он, чаще всего, выполняет, и целях, на которые они направлены, то можно выделить следующие:

Приведенные функции являются основой построения КСУП, но не покрывают все ее потребности. При построении процессов управления функции могут быть дополнены.

Продолжение следует…

За последнее время пришло столько с писем с запросом “расскажите о проектном офисе”, что пришлось потратить выходной и все-таки написать статью про проектный офис.

На истину в последней инстанции не претендую, мой опыт – только практический. Я второй год руковожу проектным офисом, который отвечает за реализацию проектов, участвовала в его внедрении “с нуля”. С остальными видами знакома в теории и по рассказам друзей, которые также руководят проектными офисами в других компаниях  и решают задачи, отличные от моих. Поехали!

Что такое проектный офис

Для понимания того, что же такое проектный офис, надо начать с определений, как бы скучно это не было. Все определения по памяти, поэтому если что – сильно не бейте и поправьте в комментариях.

Проект – это совместная работа группы людей, имеющая четко определенные ограничения (как минимум – во времени), в результате которой создается уникальный и ранее не существовавший результат.

Программа проектов – это группа связанных между собой по какому-то признаку проектов и операционных задач, совместное управление которыми для организации выгоднее, чем управление по отдельности. Признак, по которому проекты в программе связаны, может отличаться – общий бюджет, общее управление рисками или ресурсами, общий заказчик, и вообще все, что угодно и что имеет смысл.

Портфель  (портфолио) проектов – это группа программ проектов, отдельных проектов и связанной с этим операционной работы, приоритезированные и выполняемые для достижения стратегических целей организации.

А что же такое проектный офис и как он соотносится с понятиями выше?

PMBoK дает следующее определение: проектный офис – это подразделение, которое централизует и структурирует управление проектами в организации.  Ключевое тут – «подразделение».

Важно понимать, что проект, и программа проектов и портфель проектов вполне могут существовать и без проектного офиса. Портфелей в организации вообще может быть несколько, а проектный офис, как правило, все-таки один, так как, снова обращаясь к определению выше, он «централизует и структурирует».

Очень часто на конференции можно услышать «я руковожу проектным офисом», а потом выясняется из выступления, что человек замкнул на себе задачи по управлению ресурсами или по распределению бюджета, и болтается где-то в матричной структуре. Это кто угодно – ресурсный менеджер, руководитель портфеля, но только не руководитель проектного офиса. Пока выделенной структуры с конкретными задачами нет – проектного офиса тоже нет. Если у вас есть один администратор с экселем, в котором он ведет список проектов – это тоже не проектный офис, это администратор с экселем.

Цели проектного офиса, или зачем вообще нужен проектный офис

Перефразируя все вышесказанное, цель проектного офиса – наводить и поддерживать порядок в управлении проектами в организации в той степени, в которой организации это необходимо.

Не факт, что с  появлением проектного офиса с проектами станет все хорошо, но в случае с большим количеством проектов, программ проектов и портфелей – без него точно будет если и не плохо, то уж точно «бардачно» (другого слова подобрать не могу).

Виды проектных офисов

 PMBoK предлагает следующие виды проектных офисов:

• Поддерживающий проектный офис (Supportive PMO) – предоставляет методологию, шаблоны, ведет базу извлеченных уроков, поддерживает КСУП (корпоративную систему управления проектами), если она есть. Ход проектов не контролирует, максимум – собирает статистику по их ходу и по применению тех самых методик и шаблонов, и жалуется куда надо. Прямо на проекты не влияет и потому, в большинстве случаев, бессмысленнен и никем не уважаем. Обратная ситуация возможна только при очень сильной поддержке топ-менеджмента, но ни в одной компании в бытностью свою в консалтинге я успешного поддерживающего проектного офиса не видела.
• Контролирующий проектный офис (Controlling PMO) – выступает не только в качестве методолога, но и в качестве центра экспертизы и контроля: участвует в принятии решений о продолжении проекта, учит РМов, помогает в каких-то сложных ситуациях, обеспечивает соответствие принятым проектным практикам и больно бьет за их несоблюдение, иногда – даже обеспечивает интегрированное планирование работ и ресурсное управление. Вот это уже более живой вариант, его все в меру боятся и уважают.
• Управляющий проектный офис (Directive PMO) – непосредственно управляет проектами: распределяет РМов и другие ресурсы, определяет приоритеты, несет ответственность за ход и результаты проектов, отчитывается перед менеджментом. Иногда даже отвечает за соответствие проектов и стратегии организации (Strategic PMO), хотя это на самом деле уже про управление портфелем проектов (в английском языке есть термин Project Portfolio Management Office, PPMO). Я как раз таким руковожу.

Классификация эта очень условная, PMBoK предлагает ее в качестве базовой. Истиной в последней инстанции она не является, можно придумать свою, если компании так удобнее. Пока писала эту статью – погуглила, в сети нашлось несколько примеров другой классификации, но, если вдуматься, они все про то же самое.

В зависимости от вида определяется степень полномочий и ответственности проектного офиса в рамках всей организации.

Функции проектного офиса

Деятельность проектного офиса и задачи, которые он выполняет, зависят от вида проектного офиса, поэтому стандартного списка, к сожалению, не существует.

Например, функции проектного офиса могут включать:

1. Управление ресурсами и их распределение;
2. Управление зависимостями между различными проектами, программами и портфелями;
3. Обучение и аттестация РМов и других участников проектов практикам проектного управления;
4. Внедрение, адаптация и администрирование информационной системы для управления проектами, обучение пользователей;
5. Контроль за правильностью применения принятой проектной методологии;
6. Консолидация информации о текущих проектах для топ-менеджмента;
7. Экспертная поддержка РМов;
8. Приоритезация проектов;
9. Участие в управляющих комитетах или комитетах по управлению изменениями;
10. Ведение базы извлеченных уроках, помощь в управлении рисками, т.е. управление знаниями организации в области проектного управления;
11. Разработка шаблонов проектной документации;
12. Аудит идущих проектов;
13. Развитие методологии, изучение новых и лучших практик;
14. И т.д.

Проектный офис и Портфель проектов – в чем отличие

Понятие “проектный офис” часто путают с другими вещами, имеющими отношение к управлению проектами – программами проектов, информационными системами, КСУП и т.д. Чаще всего «в головах» идет смешение понятия проектного офиса и портфеля проектов, и между этими понятиями ставится знак равенства.

На самом деле, как уже упоминалось, портфель проектов выделяется для того, чтобы обеспечить поддержку стратегических целей организации (и все внутри него работает на эту цель), а проектный офис – чтобы обеспечить “порядок и учет”, стратегические цели его могут не сильно волновать.

Например, в функции проектного офиса может не входить инвестиционная составляющая или оценка проектов на предмет включения их в портфель (а может и входить). Или, например, проектный офис может как полностью портфелем (или портфелями) и нести за них ответственность, так и просто предоставлять шаблончики уставов их владельцам, а там они уже как-нибудь сами.

Самое веселое и самое грустное одновременно – это то, что для России само понятие портфельного управления настолько чуждо, что даже в круге людей, которые занимаются этим профессионально, нет общего понимания что это и зачем нужно. Даже там понятия “портфель проектов” и “проектный офис” смешивают, что уж говорить о просто статьях в интернете. Хотя сами слова «проектный офис» звучат очень часто и практически отовсюду.

Так в декабре 2016 года на конференции «Управление проектами» я пошла на мастер-класс по управлению портфелем проектов, которые вели два известных эксперта.

В итоге полтора часа я просидела, пытаясь скрыть недоумение пополам с истерикой: уважаемые товарищи сцепились в самом начале в вопросе того, что же это такое – портфель проектов, и все полтора часа пытались договориться. Версии у них очень кардинально различались. Дальше мастер-класс не продвинулся, в итоге все разошлись, взаимно недовольные друг другом.

Или вот еще пример – в гугле в процессе написания этой статьи я обнаружила прекрасную программу обучения по курсу Руководитель проектного офиса/портфеля проектов.  И все бы хорошо, обе компетенции идут рук об руку и чаще всего существуют вместе, но человек, составлявший это описание, явно очень далек от темы.

А потом мы еще удивляемся, почему в России такой хаос на уровне самых базовых знаний в управлении проектами, честное слово.

Проектный офис и КСУП – в чем отличие

В самых запущенных случаях проектный офис путают с КСУП (корпоративной системой управления проектами). Пару раз слышала утверждение типа «в нашей КСУП  мы делаем так-то» или «я руковожу КСУП», под которым подразумевалось управление проектным офисом, что означает, что говорящий это очень плохо понимает, чем же он, в сущности, управляет.

КСУП – это методология проектной работы на уровне всей компании. Именно в рамках КСУП определяется, как именно мы решаем, что это – портфель проектов,  что этот проект нам действительно нужен, и что проектный офис у нас будет поддерживающего типа. В рамках внедрения КСУП, как правило, происходит организация проектного офиса (если его не было ранее) и внедрение информационной системы управления проектами. Т.е. проектный офис – это часть КСУП, но никак не сама КСУП и вполне может существовать без нее. Более того, даже КСУП технически вполне может существовать без проектного офиса. Т.е. также как в случае с портфелем проектов – эти понятия очень близки и идут рука об руку, но уж никак не тождественны.

Оффтоп, но не могу удержаться: лично я во внедрение КСУП «с нуля» силами талантливых консультантов не верю. Я за последовательность во всем – сначала организация проектного офиса, потом – подбор и апробация подходящих практик, и уже после всего это – внедрение и адаптация информационной системы и выпуск официальных документов.

Внедрение проектного офиса

Про создание проектного офиса на сайте есть большой курс с ответами на все вопросы, от пошагового алгоритма внедрения до выбора информационной системы и карьерного роста руководителя проектного офиса.

Купить курс за 5990 руб

Подробнее про курс

Кстати, как минимум для старта необходимы следующие вещи:

• Роль проектного офиса четко определена. В процессе она может меняться и эволюционировать под нужды организации, но в каждый момент времени должна быть конкретика, а не «Саша же у нас в проектном офисе, пусть он сделает».
• Топ-менеджмент должен понимать, зачем компании проектный офис, и поддерживать его. А иначе все закончится тем самым выпуском тонны макулатуры, а работать все будут по-старому. Вот тут в комментарии от читателя есть хороший пример такого внедрения «просто потому что надо».
• Работа проектного офиса строится на стандартных подходах и техниках проектного управления, проектный офис продвигает и адаптирует их, а не изобретает велосипед. Быть самым умным хорошо, но опыт и практика подсказывают, что большую часть умных вещей уже придумали за нас.

Из практики – на моем текущем месте работы проекты мы делали с самого начала, еще до появления проектного офиса. Затем поняли, что если объединить их в отдельные программы – жизнь станет легче и комфортнее. Из программ появился портфель, включивший в себя идущие и планируемые проекты, заявки на новые проекты и работы по поддержанию уже разработанных систем.

Для управления всем этим добром под руководством одного человека в какой-то момент был выделен проектный офис как структура в организации. Причем мне сейчас уже даже сложно вспомнить, что было раньше – курица или яйцо – и что у нас появилось первым – осознанное понимание того, что это портфель проектов, и для управления им нам нужен проектный офис, или проектный офис, задачей которого стало разобраться в хаосе, привнести в процессы какой-то порядок.

И сейчас я понимаю, что если бы это было определено с самого начала, все было бы быстрее и легче, и я бы до сих пор не разбиралась в последствиях некоторых непродуманных решений. Что не отменяет того,  что самим фактом внедрения проектного офиса я очень горжусь и считаю одним из достижений в своей карьере РМа. Не ошибается только тот, кто ничего не делает.

Выводы

Проектный офис – нужное и полезное подразделение, которое централизует управление проектами и приводит его к определенным стандартам. То, насколько сильно проектный офис участвует непосредственно в управлении проектами, зависит от потребностей организации, и может меняться в процессе.

Само понятие «проектный офис» адаптируется под организацию, и в жизни может быть как группой методологов, так и группой РМов-айтишников под управлением руководителя портфеля ИТ-проектов. Главное – понимать, чем и с какой целью вы управляете. Золотого стандарта нет, есть разумное применение и адаптация лучших практик под себя.

Опытные руководители проектных офисов, добавите что-нибудь?

Содержание:

Введение

Офис управления проектами (ОУП) или проектный офис — структурное подразделение организации, контрольно-координационный орган, который определяет и развивает в организации стандарты бизнес-процессов, связанные с управлением проектами. На Западе, в отличие от проектного офиса (англ. project office), офис управления проектами (англ. project management office) является структурой, которая отвечает за управление проектами, а не отдельным проектом. Именно на сотрудников Проектного офиса ложиться обязанность по описанию существующих в организации практик управления проектами и сравнении их с лучшими практиками стандарта (best practices). Таким образом, существенно возрастают методические функции офиса проектов. Кроме того, появляются аналитические функции, связанные с оценкой эффективности применяемых методик и выработкой предложений по их улучшению. Расширение учетных функций происходит за счет того, что необходимо наладить сбор, накопление и обработку метрик: количественных показателей выполненных проектов, что является необходимым условием постоянного совершенствования проектного управления.

Проектный офис управляет портфелем проектов, при этом учитывается:

1. специфика управления портфелем проектов
2. влияние проектов друг на друга специфика в подходах к планированию ресурсов для портфеля проектов
3. управление изменениями в портфеле проектов.

Проектный офис структурирует, декомпозирует и выделяет повторяемые бизнес-процессы, имея целью в будущем повысить эффективность планирования и качество выполнения проектов. Проектный офис также документирует, консультирует и пропагандирует лучшие практики проектного менеджмента в организации.

Планирование экспериментов — статистический метод, позволяющий определить факторы, которые оказывают влияние на определенные переменные величины продукта или процесса.

План управления качеством описывает, каким образом команда управления проектом будет претворять политику исполняющей организации в области качества. План управления качеством является частью или вспомогательным планом в составе плана управления проектом.

План управления качеством может быть формальным и неформальным, очень подробным или обобщенным, в зависимости от потребностей проекта. В плане управления качеством мероприятия по обеспечению качества должны быть изложены в самом начале проекта. Это необходимо для обеспечения того, чтобы решения, принимаемые в начале проекта, например, относящиеся к концепции, разработке и испытаниям, были верными и безошибочными. Эти мероприятия должны проводиться на основе независимых экспертных оценок.

Для осуществления процесса контроля качества применяются:

-диаграмма Парето;

-диаграмма причинно-следственных связей;

-контрольная диаграмма;

-гистограмма;

-диаграмма разброса;

-диаграммы зависимостей;

-линейный график;

-выборочные оценки;

-инспекция.

Диаграмма Парето применяется, когда требуется оценить относительную важность выявленных проблем. Диаграмма Парето представляет собой график, где по горизонтальной оси расположены проблемы, а по вертикальной — их относительная важность, оцененная по какому-либо единому для всех них параметру (например, по стоимости наносимого ущерба, или частоте возникновения). Проблемы расположены в порядке убывания важности. Данные для построения диаграммы Парето могут быть взяты, например, из контрольных листков. Диаграмма Парето названа так по принципу Парето, по которому 80% ущерба наносят 20% проблем. Диаграммы Парето позволяют аналитикам принять решение, какие проблемы следует решать, а решение каких не принесет большого эффекта, а также выработать последовательность решения проблем.

Диаграмма причинно-следственных связей. Она также называется диаграмма Ишикавы или диаграмма «рыбий скелет». Причинно-следственная диаграмма позволяет выявить и наглядно представить факторы, влияющие на появление какой-то проблемы или результата, и взаимосвязи между этими факторами. Она применяется для изучения процессов, выявления причин проблем и при планировании, чтобы выделить, что влияет на качество результата. Как правило, выявленные факторы располагают слева, а результат — справа.

В настоящее время, по оценкам профильных экспертов, одним из лучших методов планирования и реализации различных проектов является метод управления проектами. Западные специалисты главными преимуществами применения методологии управления проектами называют высокую надежность достижения целей проекта, а также значительное сокращение затрат и ресурсов для его реализации. К настоящему моменту в мире накоплен огромный опыт применения управления проектами. В частности, данная методология используется в большинстве крупных компаний мира. Широкое распространение получили и разнообразные программные средства управления проектами, которые установлены на миллионах компьютерах по всему миру. К примеру, пакет разработанный компанией «Microsoft», «Microsoft Project» установлен более чем на двух миллионах компьютеров. Ассоциация управления проектами «Project Management Institute» (Институт Управления Проектами) объединяет около 40 тысяч членов и имеет отделения на всех континентах. В 1998 году было основано его отделение в Москве. Текущие социально-экономические условия нашей страны в настоящее время претерпевает значительные изменения. В соответствии с классическим подходом, под управлением проектами понимают управление изменениями. Этим обусловлена актуальность проблемы управления проектами для современной российской экономики, которая дает широкие возможности для применения проектного подхода. Целью данной работы является систематизация теоретических представлений о деятельности по управлению проекта, формулирование рекомендаций по организации проектных офисов. Для достижения обозначенной цели необходимо решить следующие задачи:

• рассмотреть основные особенности организации проектного управления;
• определить сущность проекта и проектного управления;
• рассмотреть деятельность участников проектного управления;
• проанализировать практику формирования офисов управления проектами.

Объектом исследования является система управления проектом как часть единой системы управления организацией. Предметом исследования является создание проектных офисов как перспективного метода управления проектами. Структура работы состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

Глава 1. Функции проектного офиса

Деятельность проектного офиса и задачи, которые он выполняет, зависят от вида проектного офиса. Можно выделить три основные вида:

1. Корпоративный Проектный офис – самостоятельное постоянное структурное подразделение, отвечающее за поддержку и развитие корпоративной системы проектного управления в масштабе организации.
2. Управляющий Проектный офис – самостоятельное постоянное структурное подразделение, отвечающее за управление выделенным направлением проектов, накопление и развитие компетенций, навыков, методик, техник и инструментов выполнения работ в рамках этого направления.
3. Администрирующий Проектный офис – временное структурное подразделение (возможно, не выделенное в самостоятельную структурную единицу), отвечающее за координацию работ, администрирование и организацию управления конкретным проектом или программой проекта, а также совершенствование этих процессов.

Рис.1

Стандартного списка функций, к сожалению, не существует. Однако, возможно выделить некоторые основные виды деятельности.

Например, они могут включать:

1. Управление ресурсами и их распределение.

С помощью инструментов управления ресурсами можно отслеживать и анализировать загруженность сотрудников по всем проектам, над которыми они работают, чтобы упорядочивать рабочую нагрузку и принимать оптимальные решения на её счёт.

1. Управление зависимостями между различными проектами, программами и портфелями.

Программа — группа взаимосвязанных проектов и различных мероприятий, объединенных общей целью и условиями их выполнения. Добиться максимального эффекта от проектного менеджмента в организации возможно за счет комплексного применения проектных подходов к управлению на всех уровнях руководства и принятия решений в компании. Важнейшим связующим звеном между стратегическим менеджментом и уровнем управления отдельными проектами является портфель проектов и программы.

1. Обучение и аттестация участников проектов практикам проектного управления.

В последние годы в менеджменте возросло внимание к оценке и аттестации персонала. Сегодня трудно представить эффективную модель управления персоналом без института аттестации

Аттестация персонала — кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение (задача) аттестации — выявить потенциальные возможности работника (человека) и в случае необходимости направить на дополнительное обучение, а также материально поощрить и мотивировать наиболее компетентных и опытных. Аттестация персонала служит юридической основой для переводов, продвижений по службе, награждений, определения размеров заработной платы, а также понижений в должности и увольнения. Аттестация направлена на улучшение качественного состава персонала, определение степени загрузки работников и использования его по специальности, совершенствование стиля и методов управления персоналом. Она имеет целью изыскание резервов роста, повышения производительности труда и заинтересованности работника в результатах своего труда и всей организации, наиболее оптимальное использование экономических стимулов и социальных гарантий, а также создание условий для более динамичного и всестороннего развития личности.

1. Внедрение, адаптация и администрирование информационной системы для управления проектами, обучение пользователей.

Многие пользователи компьютерной техники и программного обеспечения неоднократно сталкивались с ситуацией, когда программное обеспечение, хорошо работающее на одном компьютере, не работает на другом таком же устройстве. Или системные блоки одного вычислительного устройства не стыкуются с аппаратной частью другого. Или информационная система другой компании упорно не желает обрабатывать данные, которые вы подготовили в информационной системе у себя на рабочем месте. Эта проблема телекоммуникационных и информационных устройств.

1. Контроль за правильностью применения принятой проектной методологии.

Разработанная административно-управленческим составом проекта и утвержденная руководителем, проектная методология должна соблюдаться в точности, для скорейшего достижения поставленных задач и успешно завершения проекта.

1. Сбор, структуризация и хранение информации.

Консолидация информации о текущих проектах для топ-менеджмента

Ежедневно необходимо проводить анализ рынка и консолидацию полученной информации в целях достижения конкурентоспособного результата.

1. Приоритезация проектов.

Расстановка приоритетов дает возможность объективно сравнить каждый компонент со всеми другими выбранными компонентами, используя критерия, определенные организацией (рис. 1). Данный процесс формирует информацию, которая будет использована организацией для принятия решения, какие из компонентов могут быть обеспечены финансовыми, человеческими и технологическими ресурсами организации, а также способность организации приспосабливаться к изменениям организационной структуры. Расстановка приоритетов компонентов портфеля является предпосылкой для балансировки портфеля. Расстановка приоритетов включает: утверждение классификации компонентов в соответствие с заранее установленными стратегическими аспектами; назначение очков или весов для ранжирования компонентов, определение, какой компонент должен получить наивысший приоритет в портфеле.

1. Участие в управляющих комитетах или комитетах по управлению изменениями

Присутствие и активное участие сотрудников во всевозможных собраниях, форумах, мероприятиях по управлению изменениями в проекте.

1. Ведение базы о извлеченных уроках, помощь в управлении рисками

Управление знаниями организации в области проектного управления. Наблюдение за текущей деятельностью организации, просчет рисков и устранение их.

Управление рисками проекта включает в себя процессы, связанные с определением, анализом и реагированием на риски проекта с целью повышения вероятности и степени влияния положительных и снижения вероятности и степени влияния негативных событий в проекте.

Риск проекта — это неопределенное событие или условие, которое в случае возникновения имеет позитивное или негативное воздействие, по меньшей мере, на одну из целей проекта, например, сроки, стоимость, содержание или качество.

В качестве инструментов и методов планирования управлением рисками используют совещания по планированию и анализу. На совещаниях составляются базовые планы по проведению операций управления рисками. Разрабатываются элементы стоимости рисков и плановые операции, которые включаются соответственно в бюджет проекта и расписание. Утверждается распределение ответственности в случае наступления риска.

Входной информацией для процесса идентификации рисков служат:

-факторы внешней среды предприятия — информация из открытых источников, в том числе коммерческие базы данных, научные работы, бенчмаркинг и другие исследовательские работы в области управления рисками;

-активы организационного процесса — информация о выполнении прежних проектов;

-описание содержания проекта. Допущения проекта приводятся в описании содержания проекта. Неопределенность в допущениях проекта следует рассматривать в качестве потенциального источника возникновения рисков проекта;

-план управления рисками. Входами для процесса идентификации рисков из плана управления рисками являются схема распределения ролей и ответственности, резерв на операции по управлению рисками в бюджете и в расписании, а также категории рисков;

-план управления проектом. Для идентификации рисков необходимо понимание планов управления расписанием, стоимостью и качеством, которые входят в план управления проектом, и анализ выходов этих процессов.

При анализе документации используются следующие методы сбора информации.

1. Разработка шаблонов проектной документации

Подготовка к общему пользованию примера проектной документации и контроль за соблюдением их использования в работе организации.

1. Аудит идущих проектов

Аудит проекта или проектный аудит выделяется среди услуг консалтинга в сфере проектного управления, поскольку интерес к услуге проявляется не при внедрении проектного управления в организации, а при появлении проблем при реализации крупных проектов, в особенности инвестиционных. Основными причинами проведения проектного аудита являются: существенные отклонения от планов (по срокам, содержанию или бюджету), риски, мешающие его успешной реализации, сомнения в эффективной реализации проекта,

потребность во внешний взгляд на эффективность реализации проекта

1. Развитие методологии, изучение новых и лучших практик.

Анализ рынка, поиск и разработка новых тактик и стратегий работы организации и отдельных её структур, с целью повышения качества работы, сокращение времени, затрачиваемого на определённое действие.

Пример структуры функций изображена на рисунке № 2.

Рис. №2

Все эти функции в разной степени задействованы в достижении цели проекта. Однако, без них получить желаемый результат будет невозможно.

Помимо разделения функций на базовые и расширенные, они отличаются по уровням управления в организации.

Можно выделить 3 уровня:

• Уровень подразделения (Функциональный Проектный офис)

На уровне подразделения создается Функциональный Проектный офис (ФПО) — подразделение, отвечающее за функции, перечисленные выше для ЦПО, только в части конкретного функционального подразделения. ФПО создаются достаточно часто в ИТ-блоке и блоке капитальных проектов, реже в других подразделениях. В случае, если существует ЦПО, то из функций ФПО исключаются общие методологические задачи, хотя могут оставаться методологические задачи, связанные со спецификой проектов ФПО (например, ИТ-проекты и строительные проекты имеют свой жизненный цикл и документы).

• Уровень программы/проекта (Проектный офис программы/проекта)

На уровне крупных программ/проектов также создаются свои Проектные офисы. Их функционал обычно еще более узкий, чем для ФПО и нацелен в специфику программы/проекта.

• Уровень организации

На уровне организации создается Центральный Проектный офис (ЦПО) – подразделение, организующее планирование и контроль проектной деятельности, методологическую и административную поддержку, развитие проектно-ориентированной системы управления в организации, портфельное управление, управление отдельными кросс-функциональными проектами и программами.

Глава 2. Структура проектного офиса

В организационной структуре компании позиция руководителя Проектного офиса определяется обычно на уровне заместителя руководителя или директора департамента. Проектный офис пример организационной структуры

Состав может включать следующие роли (зависит от выполняемых задач):

1. руководитель
2. методолог
3. менеджер по планированию
4. менеджер по отчетности
5. администратор Проектного комитета
6. руководитель проектов
7. администратор/координатор/куратор проектов
8. функциональный администратор информационной системы управления проектами
9. администратор системы стимулирования проектной деятельности
10. менеджер по обучению
11. тренер
12. аудитор
13. специалист по портфельному управлению
14. специалист по распределению ресурсов.

При создании Проектного офиса обычно формируется команда из 2-3 человек:

• руководитель
• методолог
• специалист по планированию и отчетности

Сама структура в процессе своего развития обычно проходит следующие фазы:

• Формирование
• Составление положений об отделах
• Должностных инструкций под разработанные регламенты
• Утверждение условий работы и оплаты труда
• Создание и структурирование базы данных
• Накопление опыта
• Завершение процесса формирования баз данных, переход к контрольной функции относительно распределения ресурсов
• Анализ деятельности (Исполнителям передается накопленный опыт по проектной деятельности, дорабатывается нормативная база. Проводятся аудиты и контрольные проверки приоритетных направлений. Развитие. В крупных компаниях может создаваться несколько PMO разного уровня в зависимости от типа заданий и специализации.)
• Стратегическое управление (Свойственно только организациям, способным формировать целые портфели инвестиционных программ и формулировать собственную инвестиционную политику)

Дальнейшее развитие, рост и появление новых структур зависит от целей и задач конкретного проекта.

Проектный офис предназначен для поддержки управления проектами в организации. В нем ведутся архивы проектов, разрабатываются методические рекомендации и руководящие материалы по управлению проектами, проводится обучение и консультации руководителей проектов (РП) и членов проектных команд, разрабатываются и ведутся компьютерные модели проектов. В организациях, где внедрено мультипроектное управление (общее управление ресурсами организации, задействованными в различных проектах), проектный офис служит как раз штабом такого управления.

Поэтому типичными подразделениями проектного офиса так же являются такие структуры, как:

1. Аналитический отдел, в котором ведутся компьютерные модели проектов,
2. Методологический отдел, в котором разрабатываются стандарты управления проектами в организации,
3. Архив, в котором ведутся архивы проектной документации.

На рисунке №3 представлена примерная структура проектного офиса.

Рис. №3

Глава 3. Особенности формирования

Понятие «проектный офис» определено в международном «Своде знаний по управлению проектами» (PMBoK, 5 редакция). Там оно описывается, как некая организационная структура, призванная решать задачи структуризации и упорядочивания всех процессов, связанных с реализацией нового замысла, а также обмениваться методологиями, инструментами и ресурсами. Если говорить другими словами, то проектный офис – это временная структура, создаваемая в компании для выполнения конкретных функций, связанных с разработкой и внедрением новой идеи, чаще всего – инвестиционного проекта. В него включают необходимых специалистов (менеджеров и технический персонал), обеспечивают требуемыми техническими и программными средствами.

В литературе такие образования также могут носить и другие схожие названия, не меняющие самой сути структуры:

• офис проекта;
• служба (офис) управления проектом;
• PMO (Project Management Office).

Учет характеристик и функций исполнителей

Проектная группа, ставшая командой, определяет силу реализации задачи развития компании. Данный коллективный элемент системы управления опирается на личностную силу и ответственность каждого участника-исполнителя. Когда проектная команда собрана воедино, прошло первое рабочее совещание, можно с уверенностью говорить, что состав участников проекта сформирован полностью.

Руководителю проекта нужно быть точным с выбором в члены команды в каждом из случаев рассмотрения кандидатов. Для этого в момент определения состава команды ему важно учесть основные характеристики подбираемых людей, исходя из диагностических установок. Вашему вниманию предлагается один из примеров таких вопросов-установок.

Однозначны ли формулировки задач, которые следует предложить потенциальным исполнителям?

Какие роли потребуется установить в команде, чтобы все задачи и мероприятия получили по ответственному ресурсу?

Какими навыками и опытом должен владеть участник-претендент?

Какие функции и задачи допустимо предложить претенденту при включении в команду?

Какие основные черты характера, психотип и ценностные ориентации исполнителей являются предпочтительными?

Какую загруженность и бюджет времени можно предположить для участия исполнителя?

Достаточно ли число кандидатов на исполнение задач для обеспечения минимального уровня конкурентной среды между потенциальными участниками группы?

Представленные характеристики отталкиваются от специальной методический позиции. В ней предполагается, что дефицит ответственных ресурсов под декомпозированные задачи проекта является заблуждением. Человеческие ресурсы, способные стать участниками команды, потенциально всегда есть как внутри компании, так и за ее пределами. Поэтому, соблюдая задачную и проектную методологию, PM всегда имеет возможность созвать оптимальные по составу группы участников для успешной работы.

Помимо задач, каждому из участников команды придаются функции, обязательные к исполнению в периоды коллективных действий. Например, проектные совещания, регулярно проводимые для отчетно-аналитической работы, выработки оперативных решений требуют исполнения ряда административных действий. Секретарские операции являются обязанностью любого члена команды, назначенного РМ. Планирование и отчетность по проекту также является функциональной обязанностью каждого участника. Учет действительных функциональных навыков кандидатов в команду является прерогативой менеджера в момент ее созыва.

Как правило, такие подразделения, как проектный офис, возникают не на пустом месте. Сначала руководством проводится анализ текущей работы организации, а также ее результативности, и принимается принципиальное решение внедрить проектный метод работы. После этого осуществляется обследование деятельности компании относительно возможности реализации в ней инвестиционных замыслов и разрабатывается методология ведения программ. Только после внедрения такой корпоративной системы происходит формирование офиса, и запускаются пилотные идеи по новой модели работы. На начальном этапе внедрения большую роль играет личность руководителя офиса, который должен убеждать людей личным примером, организовывать устойчивые взаимосвязи со специалистами других подразделений, преодолевая сопротивление не заинтересованных в результате руководителей. В таких условиях менеджер должен значительным уровнем полномочий от начала и до самого окончания внедрения идеи.

Формирование работоспособного Офиса управления проектами в большинстве компаний является эволюционным процессом.

Как правило выделяются три основных направления развития Проектного офиса:

Кадровые вопросы:

Развитие и поддержка методологии

Обучение и наставничество

Библиотека типовых проектов

Архив проектов

Анализ отчетов по завершении фаз

Административные вопросы в масштабах организации:

Отчетность по мультипроектам

Управление приоритетами

Отслеживание ресурсов

Контроль изменений

Линейная роль:

Руководитель проектов

Лидеры

Выгоды, получаемые от работы Офиса управления проектами

Когда Проектный офис становится полноценным поставщиком услуг в сфере управления проектами, можно выделить следующие выгоды, в ходе развития офиса управления проектами:

Повсеместное принятие управления проектами

Увеличение рентабельности (прибыльности)

Увеличение производительности проектных команд

Улучшения в организационном аспекте

Смещение культуры компании в проектную сторону

Повышение профессионализма работников в области управления проектами

Обеспечение предсказуемых результатов за счет многократного использования методик и инструментов управления проектами.

Проекты различаются по характеру предметной области проекта:

Инвестиционный (главная цель — создание или реновация основных фондов организаций, требующие вложения инвестиций)

Инновационный — главная цель — разработка и применение новых технологий, ноу-хау и других нововведений, обеспечивающих развитие организаций

Научно — исследовательский

Учебно-образовательный

Смешанный

По длительности различаются:

1. Краткосрочный — до 3-х лет;
2. Среднесрочный — от 3-х до 5-ти лет;
3. Долгосрочный — свыше 5-ти лет.

3.1 Миссия и стратегия проекта

Миссия — это генеральная цель проекта, четко выраженная причина его существования. Она детализирует статус проекта, обеспечивает ориентиры для определения целей следующих уровней, а также стратегий на различных организационных уровнях. Говорят, также, что миссия — это главная задача проекта с точки зрения его будущих основных услуг или изделий, его важнейших рынков и преимущественных технологий.

Задача — краткосрочное действие (рассчитанное на период от нескольких дней до нескольких недель), выполняемое одной организацией или одним ее подразделением; в комбинации с другими задачами может складываться в проект.

Подход к управлению проектами применим и к программам, и к проектам, и к задачам. Однако главным образом рассмотрение будет вестись на уровне проектов и программ. Хотя ниже будет использоваться преимущественно термин «проект», подразумевается, что все концепции, изложенные ниже, применимы и к программам.

Понимание этих трех ключевых терминов — первый шаг на пути к достижению надежного управления программами и проектами. Например, в английском языке под словом «program» часто подразумевается план, а испанское «proyecto», французское «projet» и итальянское «progette» часто используются для обозначения технического чертежа или плана, а не проекта в значении, используемом в данном учебнике. В некоторых организациях слово «программа» может относиться к деятельности, осуществляемой на постоянной основе (например, к программе долгосрочного обучения). Такое употребление слова «программа» отличается от используемого здесь значения термина Проекты предназначены для достижения определенного результата в определенный момент времени и в соответствии с установленной плановой стоимостью проекта (бюджетом). Они могут не опираться на функциональную структуру организации, а создавать свою собственную, независимую структуру. Каждый проект уникален: ни один не является точной копией предыдущих. Например, организацией может быть построено несколько десятков коттеджей, с виду — одинаковых. Но при строительстве каждого их них учитывались индивидуальные пожелания заказчиков, что отразилось на внутренней планировке, качестве и стоимости отделки, наличие тех или иных инженерных систем (отопления, водоснабжения и так далее), что в итоге придало каждому объекту индивидуальные черты.

Проект представляет собой процесс достижения определенных результатов.

Проект можно рассматривать как целостный единый процесс, необходимый для создания нового продукта, нового цеха или завода, нового филиала, например, банка или университета, новой системы управления или достижения иных определенных заранее результатов. Часто создаваемому продукту уделяется больше внимания, чем процессу, в результате которого он создается, но и продукт, и процесс его создания, т.е. реализация проекта, требуют эффективного управления. Следует отметить, что конечный результат не является проектом, но чем-то полезным для заказчика проекта.

Проекты могут осуществляться на любом уровне организации и привлекать для своей реализации от одного человека до многих тысяч, требовать для своего исполнения от нескольких сотен до нескольких миллионов человеко-часов. В проекте может быть задействовано одно подразделение организации (отдел, бригада, цех), вся организация или несколько организаций, которые тем или иным способом объединяются для выполнения проекта.

Каждый проект имеет свою собственную группу лиц, заинтересованных в его успехе. Это, прежде всего, заказчик проекта, а также потребители возникшей в результате реализации проекта продукции или услуги, подрядчики, выполняющие в проекте свою часть работы, инвесторы, обеспечивающие финансирование проекта, поставщики материалов, кадровые агентства и многие другие организации, группы людей и отдельные личности, которые в совокупности получили название стейкхолдеров проекта. Управление проектами должно ориентироваться, прежде всего, на их интересы. С учетом этого, можно дать следующее определение: управление проектами — это применение знаний, навыков, инструментов и технологий к работам проекта для удовлетворения запросов и ожиданий стейкхолдеров проекта.

Стратегия проекта — центральное звено в выработке направлений действий с целью получения обозначенных миссией и системой целей результатов проекта. Подготовку стратегии проекта можно условно разделить на три последовательных процедуры:

1)стратегический анализ;

2)разработка и выбор стратегии;

3)реализация стратегии.

Стратегический анализ начинается с анализа внешней и внутренней среды (SWOT-анализ).

К числу факторов внешней среды относят:

-технологические (уровень существующих, наличие новых технологий);

-ресурсообеспеченность (наличие, доступ.);

-экономические (инфляция, процентные ставки, курсы валют, налоги);

-ограничениягосударственного сектора (лицензирование, законотворчество);

-социальные (уровень безработицы, традиции, вкусы, пол, возраст);

-политические (внешняя, внутренняя, экономическая);

-экологические (уровень загрязнения, мероприятия);

-конкуренты (количество, размеры, сила).

Внутренняя среда включает:

-целевые рынки (ниша, в которой работает фирма, круг ее потребителей);

-маркетинговые исследования (наличие специалистов, бюджет маркетинга);

-сбыт (объема продаж, скидки);

-каналы распределения (как, через кого продается);

-производство (оборудование, технология, площади);

-персонал (квалификация, численность, мотивация, корпоративная культура);

-снабжение (поставщики, условия и системы поставки);

-исследование и разработка НИОКР (уровень, бюджет);

-финансы (структура капитала, оборачиваемость, ликвидность, финансовое состояние);

-номенклатура продукции (степень диверсификации).

Исходя из миссии, целей организации, на основе результатов SWOT-анализа разрабатывается стратегия. Разработка и выбор стратегии осуществляются на 3 организационных уровнях:

Корпоративная стратегия (общее направление развития, т.е. стратегия роста, сохранения или сокращения).

Деловая стратегия (стратегия конкуренции конкретного товара на конкретном рынке). Стратегия проекта разрабатывается в рамках деловой стратегии, т.е. отвечает на вопрос, каким образом продукция проекта будет конкурировать на рынке. Очевидно, что выбор стратегии проекта должен существовать в рамках уже выбранного общего направления развития организации. При разработке деловой стратегии используют три основных подхода:

Стратегия дифференциации (уникальности по какому-либо направлению).

Стратегия концентрации на определенных направлениях (группе покупателей, номенклатуре изделий и географии их сбыта).

Функциональная стратегия (разрабатывается для каждого функционального подразделения, с целью конкретизации выбранной стратегии проекта).

Реализация стратегии подразумевает, в первую очередь, необходимость определенных изменений, необходимых в организационной структуре и организационной культуре. Поэтому часто необходимо создать специальные координационные механизмы в дополнение к организационной структуре управления: проектные, межпроектные (программные), венчурные (для проектов с высокими уровнями рисков) группы.

3.2 Жизненный цикл проекта

Каждый проект, независимо от его сложности и объема работ, необходимых для его выполнения, проходит в своем развитии определенные состояния: от состояния, когда «проекта еще нет», до состояния, когда «проекта уже нет».

Жизненный цикл проекта — это промежуток времени между моментом появления, зарождения проекта и моментом его ликвидации, завершения. Он является исходным понятием для исследования проблем финансирования работ по проекту и принятия соответствующих решений.

Начало проекта связано с началом его реализации и началом вложения денежных средств в его выполнение.

Окончанием существования проекта может быть:

-ввод в действие объектов, результатов проекта, начало их эксплуатации и использования результатов выполнения проекта

-перевод персонала, выполнявшего проект, на другую работу

-достижение проектом заданных результатов

-прекращение финансирования проекта

-вывод объектов, результатов проекта из эксплуатации.

Обычно как факт начала работ над проектом, так и факт его ликвидации оформляются официальными документами.

Состояния, через которые проходит проект, называют фазами (этапами, стадиями).

Универсального подхода к разделению процесса реализации проекта на фазы не существует. Участники проекта при этом руководствуются своей ролью в проекте, своим опытом и конкретными условиями выполнения проекта.

Укрупненно жизненный цикл инвестиционного проекта можно разделить на три основные смысловые фазы: прединвестиционную, инвестиционную и эксплуатационную.

3.3 Эффективность внедрения в организации проектного офиса

Внедрение PMO в организации, особенно с широким спектром выполняемых задач, может принести ряд преимуществ: правильная расстановка приоритетов и сокращение количества инициатив, не соответствующих стратегическому направлению бизнеса компании; концентрация сил на самых перспективных мероприятиях; прозрачное разделение полномочий и ответственности за полученные результаты; повышение процента успешных проектов; сокращение затрат и уменьшение сроков реализации; унификация и стандартизация всех процессов; точный учет и более рациональное использование имеющихся ресурсов, что ведет к их экономии; эффективный контроль за ходом продвижения работ; улучшение коммуникации между всеми участниками мероприятия, упрощение ведения документации и доступа к требуемой информации; повышение профессионального уровня сотрудников Практика показывает, что при правильном подходе экономическая эффективность создания проектного офиса обычно проявляется в период от полугода до двух лет. Эффективность внедрения также может зависеть от типа создаваемого PMO, которых выделяется четыре. Каждый из них имеет свои сильные и слабые стороны, о чем нужно знать заранее. Их особенности отражены даже в названиях: «Метеостанция». Создается для сбора сведений о нескольких одновременно реализуемых мероприятиях. Информация просто передается наверх, сам офис на ход работ не влияет, никаких указаний и наставлений не дает. Он прост в организации, но при сложном многокомпонентном начинании будет малоэффективен. «Управляющая башня». Контролирует соответствие стандартам и проверенным нормативам. Члены PMO сотрудничают с проектными менеджерами, аттестуют их, а в случае необходимости могут проводить аудит. «Ресурсный пул». Создается для правильного распределения высококвалифицированных менеджеров между разными программами, а также решения текущих проблем. «Стратегический программный». Его миссия – обеспечить бесперебойную связь между стратегическим и операционным менеджментом. Он не влияет на распределение финансов и не контролирует расходы, а выполняет только организационную функцию. Бизнес-практика свидетельствует, что концепция проектно-ориентированного управления в современных условиях является более жизнеспособной, чем процессная, и тем более чем работа по отдельным поручениям.

3.4 Проектный офис и КСУП

В самых запущенных случаях проектный офис путают с КСУП (корпоративной системой управления проектами). Пару раз слышала утверждение типа «в нашей КСУП мы делаем так-то» или «я руковожу КСУП», под которым подразумевалось управление проектным офисом, что означает, что говорящий это очень плохо понимает, чем же он, в сущности, управляет.

КСУП (корпоративная система управления проектами) – это методология проектной работы на уровне всей компании. Именно в рамках КСУП определяется, как именно мы решаем, что это – портфель проектов, что этот проект нам действительно нужен, и что проектный офис у нас будет поддерживающего типа. Многие считают, что система управления проектами – необходимый шаг для тех компаний, которые хотят управлять проектами централизованно и по единой методологии. Внедрение КСУП – это ответственный проект, который должна выполнять профессиональная команда консультантов. В рамках внедрения КСУП, как правило, происходит организация проектного офиса (если его не было ранее) и внедрение информационной системы управления проектами. Т.е. проектный офис – это часть КСУП, но никак не сама КСУП и вполне может существовать без нее. Более того, даже КСУП технически вполне может существовать без проектного офиса. Т.е. также как в случае с портфелем проектов – эти понятия очень близки и идут рука об руку, но уж никак не тождественны.

Заключение

Отличие управления проектами от менеджмента вообще заключается в том, что проект – это уникальное единовременное предприятие компании, которое не входит в список ее повседневных операций, и управление проектами призвано обеспечить такие условия и такую организацию работы, чтобы были соблюдены сроки, бюджет и достигнуты поставленные цели.

В современной управленческой науке и практике все больше внимания уделяется умению мотивировать людей, созданию эффективно работающей команды. В управлении проектами это умение приобретает особенную актуальность из-за более высоких требований к результатам. Работа в проекте подразумевает также более сложные условия работы, так как в большинстве случаев участникам проекта приходится отчитываться перед двумя начальниками (применительно к матричной структуре).

Тем не менее, к инструментам управления проектами относятся не только способы мотивации людей, но и методы управления временем, качеством, издержками, методы мониторинга и контроля. Во многих случаях эти методы могут быть применимы и в условиях линейной организационной структуры, и даже увеличить эффективность отдельно взятого сотрудника или отдела.

Несмотря на многие стандартизированные рекомендации, не может быть единой методологии, которая бы гарантировала успех проекта. Каждая организация уникальна, как уникальна ее корпоративная культура и сложившиеся методы работы.

В современном мире проектное управление стало неотъемлемой частью преуспевающей компании. В условиях достаточно жесткой конкуренции сложно наладить эффективную работу предприятия, не планируя сроки, затраты и не учитывая риски. На современном рынке успеха могут добиться те компании, которые учитывают потребности рынка и выпускают свою продукцию или предоставляют свой набор услуг в конкретный необходимый момент времени, то есть в срок. Отставание по срокам является одной из главных проблем практически в любой сфере деятельности.

В ходе данной курсовой работы мы подробно ознакомились с функциями, структурой и особенностями формирования проектов. Подробно разобрали каждый из пунктов и достигли понимания по каждому из пунктов.

Список литературы

1. Курс лекций по дисциплине «Управление проектами» / Составитель: д.т.н., профессор В.В. Трофимов, — СПб.: Санкт-Петербургский Государственный Университет Экономики и Финансов, 2003 (tww48.narod.ruslidetxt.html).
2. Модульная программа для менеджеров «Управление проектами и программами». — М.: Издательство «Инфра-М», 2000.
3. Уткин Э.А., Кравченко В.П. Проект-менеджмент. М.: Издательство «ТЕИС», 2002.
4. Шапиро В.Д. и др. Управление проектами. – СПб.: Издательство «ДваТри», 1996.
5. www.pmi.org.
6. Управление проектами. Основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетентности (НТК) специалистов / сертификационная комиссия СОВНЕТ. М.: КУБС, 2001. 256 с.
7. Положение об организации управления проектами в ТГУ (в рамках выполнения Программы повышения конкурентоспособности ФГБОУ ВПО «НИ ТГУ»)
8. Программа повышения конкурентоспособности ТГУ. [Электронный ресурс] : http://viu.tsu.ru/documents/programm_ru.pdf
9. Толковый словарь русского языка / Под ред. Д.Н. Ушакова. М., 1935-1940 гг.
10. Балашов, А. И. Управление проектами: учебник для бакалавров / А. И. Балашов, Е. М. Рогова, М. В. Тихонова, Е. А. Ткаченко; под ред. Е. М. Роговой. — М. : Издательство Юрай, 2013. — 383 с. — Серия : Бакалавр. Базовый курс
11. Бовин. А.А. Управление инновациями в организации: учеб. пособие по специальности «Менеджмент организации» / А.А. Бовин, Л. Е. Чередникова, В. А. Якимович. 2-е изд., стер. М.: Издательство «Омега-Л», 2008. 415 с.: табл. (Высшая школа менеджмента)
12. Войку, И. П. В65 Управление проектами: Конспект лекций. — Псков: Псковский государственный университет, 2012. — 204 с. Электронный ресурс] : http://voiku.ru/upload/files/2013-12-19_17-04-00_8390471143.pdf 8. Дитхелм Г. Управление проектами: В 2 т. / Пер. с нем. СПб.: Издат. Дом «Бизнес-пресса», 2003 9. Караханова Н.Р. Содержание фаз жизненного цикла проекта // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2015. № 1 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2015/01/6933
13. Аверкин М. Г. Управление проектами: коммуникативная составляющая интегральной функции управления корпорацией (в практике современной компании). – Нижний Новгород: НГТУ, 2009 г.
14. Архипов В.М. Стратегическое планирование на предприятии. – СПб.: СПбГУЭФ, 2002.
15. Арчибальд Р. Управление высокотехнологичными программами и проектами. – М.: ДМК Пресс, 2006 г. – с. 38.
16. Гиббс, Р. Д. Управление проектами с помощью IBM Rational Unified Process. – Москва: КУДИЦ-Пресс, 2009.
17. Грей К. Ларсон Э. Управление проектами. – М.: Дело и Сервис, 2003.
18. Грей К. Ф. Управление проектами. – Москва: Дело и Сервис, 2009.
19. Москвин В.А. Управление рисками при реализации инвестиционных проектов. – М.: Финансы и статистика, 2004.
20. Пинто Дж. Управление проектами. – СПб.: Питер, 2004.
21. Томсон А. Л. Методы управления проектами в промышленных организациях. – дисс. канд. экон. наук – Санкт-Петербург, 2008 г.
22. Дорф Ричард К., Бишоп Роберт X. Современные системы управления. – М.: Лаборатория Базовых Знаний, 2004.
23. Ершов В. Ф. Бизнес-проектирование. – СПб.: Питер, 2005.
24. Зимина И. В. Управление проектами: Сыктывкар: Изд-во Сыктывк. ун-та

Для реализации крупных инвестиционных проектов зачастую используют специальную форму управления производимыми мероприятиями – проектный офис.

Данную организационную структуру еще иногда именуют офисом управления проектами.

Речь идет об обособленном структурном подразделении организации, основное назначение которого – оказывать поддержку руководителю инвестиционного проекта по управлению командой проекта, собирать необходимую информацию, разрабатывать и внедрять стандарты бизнес-процессов.

Руководящая роль проектного офиса

Чем выше значимость инвестиционного проекта, тем выше место, которое проектный офис может занимать в структуре компании, и тем больше полномочий у руководителя проекта.

Наиболее крупным организационным образованием по управлению проектами является корпоративный проектный офис (сокращенно – КПО), обладающий максимально широкими полномочиями в процессе разработки и создания инвестиционных проектов.

Проектные офисы, как правило, возглавляются руководителями инвестиционных проектов, которые по своему должностному положению подчиняются руководителю компании.

При этом может иметь место как непосредственное подчинение (прямое подчинение руководителю компании), так и опосредованное (в случаях, когда проектный офис создается на уровне одного из структурных подразделений – отдела, управления компании).

Руководитель проектного офиса (должность может именоваться по-разному: администратор проектного офиса, директор проектного офиса) осуществляет управление проектным офисом в строгом соответствии со своими служебными обязанностями и несет персональную ответственность за результаты его работы.

Задачи проектного офиса

В зависимости от специфики инвестиционного проекта, на проектный офис могут возлагаться самые разнообразные задачи, начиная от проведения тренингов и консультаций менеджеров руководящего звена, разработки специализированного программного обеспечения, заканчивая возложением и несением ответственности за достижение конечных результатов.

Обеспечивая управление портфелем инвестиционных проектов, проектный офис учитывает их взаимное влияние друг на друга, готовит решения на основе специфики подходов к планированию ресурсов и «перетасовок» в портфеле проектов.

Надлежащая организация проектного офиса (офиса управления проектами) должна соответствовать специальным стандартам в данной сфере (к примеру, РМВОК и (или) PRINCE2).

Функции проектного офиса

К числу основных функций проектного офиса относят следующие:

[1] обеспечение соответствия процесса управления проектами установленным стандартам;

[2] подготовка специализированных кадров, принимающих участие в управлении проектами, их обучение;

[3] совершенствование инфраструктуры управления проектами;

[4] постоянный контроль за процессами управления проектами;

[5] подготовка рекомендаций по принятию решений в рамках инвестиционных проектов для руководства компании;

[6] подготовка периодической (еженедельно, ежемесячно, ежеквартально и т.п.) отчетности по ключевым направлениям подготовки и реализации инвестиционного проекта;

[7] управление процессом документооборота в рамках создания инвестиционного проекта.

Этапы внедрения проектного офиса

Процесс внедрения проектного офиса может быть разделен на несколько последовательных этапов.

Каждый этап логично вытекает из предшествующих этапов.

На первоначальном этапе требуется оценить текущий уровень способности компании управлять проектами.

Затем необходимо провести аудит текущих инвестиционных проектов, сформировать их реестр.

Далее производится создание реестра ресурсов, который приобщается к общей документации инвестиционного проекта.

Отдельным этапом внедрения проектного офиса являются мероприятия, связанные с обучением руководящего состава компании, разработкой локального нормативного акта (положения) о проектном офисе, должностных инструкций руководителя (руководителей) проектного офиса.

Затем наступает этап подбора кандидатов на замещение должностей в проектном офисе, прием их на работу, проведение их обучения и аттестации.

Заключительными этапами внедрения проектного офиса являются разработка форм отчетности проектного офиса, внедрение проектного офиса в эксплуатацию и его сопровождение в течение заранее определенного периода.

Преимущества внедрения проектного офиса

Внедрение проектного офиса положительно влияет на большинство бизнес-процессов, происходящих в рамках инвестиционного проекта.

Основными преимуществами внедрения проектного офиса являются:

а) существенное снижение затрат на управление проектами,

б) наличие независимого и объективного источника информации о состоянии дел внутри проекта,

в) обеспечение надлежащего уровня согласованности проектов и их реализация в соответствии со стратегией компании.

Таким образом, проектный офис является действенным инструментом, способным существенно повысить эффективность процесса создания и внедрения инвестиционного проекта.