Тема – набившая оскомину, и тем не менее, в каждой компании периодически приходится решать задачи в области организационного дизайна, – это могут быть вопросы улучшения орг структуры компании в целом, или локальные задачи оптимизации схемы взаимодействия для отдельного направления, вопросы роста/развития или вопросы взаимодействий управляющей компании и зависимых обществ. Данный вопрос многогранный и достаточно интересный. Структурирование организации как моделирование социальных отношений в отдельном бизнес-сообществе, – это к тому же и нервный вопрос. Не у всех руководителей есть время или желание читать Минцберга и др., но распределить ответственность в любом случае надо.
По классике, задача проектирования графической схемы организации находится на третьем месте в последовательности шагов по разработке организационной структуры компании, графически подход представлен на рис.1. Сначала цели, так как без ответа на вопрос: зачем нам все это? чего хотим? – структурирование организации будет скорее гимнастикой для ума, чем полезным мероприятием. Цели первичны, вторичны бизнес-процессы, так как структура процессов организации поддерживает структуру ее целей, и только на третьем шаге, определившись с целями и процессами, мы фиксируем формальные связи в орг структуре с тем, чтобы организационная структура компании поддерживала необходимые бизнес-процессы для достижения заданных целей. И все наши решения на каждом шаге (цели, процессы, структура) закрепляем в планово-отчетных и нормативно-методических документах Компании (регламентах). Но это по классике…
- Рис.1. Классический подход к формированию организационных схем взаимодействия
На практике вопросы организационного дизайна часто решаются исходя из личных амбиций, что вполне объяснимо. Очень интересный анализ наиболее распространенных ошибок из практики проведен в статье в Вестнике McKinsey “Ложный путь к эффективности”, Номер 1(3) 2003. “Одни <топ-менеджеры> склонны быстро принимать глобальные решения, другие, напротив, до мелочей просчитывают все последствия планируемых изменений, третьи советуются с каждым сотрудником, четвертые не считают нужным информировать о своих планах кого–либо кроме топ–менеджеров”.
Структурирование организации – это поле для творчества владельца бизнес-системы, отражает его картину мира.
Приведу реальный пример искусственно созданного конфликта в орг структуре управляющей компании холдинга, графически пример представлен на рис.2.
Рис.2. Пример конфликта взаимодействия, заданного орг структурой
Пример из жизни, была возможность понаблюдать взаимодействие в динамике во всей своей «красе» в течение нескольких лет… Зачем это было нужно? Ответ в политической плоскости, какую-либо бизнес-логику в этом «творчестве» организационного проектирования найти сложно, анализ практики взаимодействия показывает очевидные потери времени на согласованиях и низкую эффективность процессов планирования и контроля исполнения планов, – запоздалая защита бизнес-плана зависимого общества (март-апрель года планирования).
При некоторых дополнительных усилиях выяснилось, что еще одна функция советника по ССП (кроме методологической) – это фунция «смотрящего» (на языке понятий), что выражается в дополнительном контроле в том числе над директором по стратегическому развитию в интересах первого лица.
Если развить патологическую идею, отраженную в схеме на рис.2, то получим яркие примеры иных возможных вариантов (рис.3) – как еще больше увеличить количество Советников при Президенте, усилить внутренний перекрестный контроль, превратить бизнес в придворные игры по восточной византийской модели правления или царствования… )
Рис.3. Примеры абсурдности, вытекающие из примера орг конфликта (см. рис.2).
Было бы интересно собрать примеры графических организационных схем из практики “с изюминкой”, из самой что ни на есть нашей ежедневной корпоративной жизни, с чем приходится сталкиваться мыслящим и неравнодушным натурам, обезличить примеры и опубликовать для обмена опытом… )) Будет хорошая база знаний, или кунсткамера “как не рекомендуется”… Готов продолжить публикацию по данной теме, если читатели пришлю свои примеры )) wellcome!
Выше был рассмотрен негативный пример по теме орг структуры. Ряд позитивных примеров по орг структуре для девелоперов рекомендую рассмотреть в книге В.И. Кочкина “Эффективный девелопмент”.
Вопросы взаимодействий управляющей компании и зависимых обществ холдинга хорошо систематизированы, проанализированы и расписаны в одной доброй, старой методике McKinsey, в публикации в Вестнике McKinsey “Роль корпоративного центра”, Номер 1(3) 2003. Рекомендую…
История развития бизнес-сообществ в разных странах накопила базовые варианты решений как структурировать организацию для решения каких задач. Далее в статье будет материал на тему “повторение пройденного”, поскольку иногда первые лица любят рассматривать несколько вариантов с анализом плюсов/минусов каждого из них, то этот материал может быть также полезным…
Ниже рассмотрены основные типы организационных структур, с примерами, анализом плюсов и минусов, областью применения и кратким описанием истории возникновения:
- Линейно-функциональная структура
- Дивизиональная структура
- Проектная структура
- Матричная структура
- Сетевая структура
1. Линейно-функциональная структура
Определение и пример:
Линейно-функциональные организационные структуры состоят из линейных подразделений, выполняющие основную производственную деятельность, и функциональных подразделений, реализующих функции управления в масштабах всей организации (планирование, финансы, бухгалтерия, маркетинг, кадры и т.п.).
В линейно-функциональной структуре управления действует принцип единоначалия, суть которого в выполнении подчиненными распоряжений только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.
Рисунок 4. Линейно-функциональная структура управления.
Плюсы:
- четкое разграничение ответственности и компетенции, персонифицированная ответственность за результат;
- высокая компетентность специалистов, отвечающих за конкретные функции;
- быстрота реакции в ответ на прямые приказания.
Минусы:
- длительная процедура принятия решений;
- проблемы межфункциональной координации, – сложные коммуникации по горизонтали между исполнителями различных подразделений компании;
- большая нагрузка на руководителя; так как недостаточность полномочий у функциональных и линейных руководителей побуждает поднимать принятие решения на уровень вышестоящего руководителя, тем самым перегружая его текущими проблемами;
- узкая специализация сотрудников, которая сужает их горизонт видения деятельности компании;
- большое количество ступеней управления между высшим звеном и работником;
- не высокая гибкость и приспособляемость к новой ситуации на рынке.
Область применения:
Однопродуктовые, узкоспециализированные промышленные, сервисные предприятия.
История вопроса:
Использовалась на предприятиях с конца XIX – начала XX века (Школа научного управления).
2. Дивизиональная структура
Определение и пример:
Дивизиональные структуры – структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (дивизионов), обладающих оперативно-производственной самостоятельностью, и ответственных за получение прибыли.
Структуризация компании по дивизионам производится по одному из трех принципов:
- Продуктовый, – учет особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг
- Отраслевой/рыночный сегмент потребителя, тип клиента
- Региональный, – в зависимости от обслуживаемых территорий.
В связи с этим выделяется три типа дивизиональных структур:
- дивизионально-продуктивные структуры;
- организационные структуры, ориентированные на потребителя;
- дивизионально-региональные структуры.
Рисунок 5. Международная продуктовая структура управления.
Плюсы:
- возможность уделять конкретному продукту, потребителю, географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения, происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям;
- ориентация на достижение конечных результатов деятельности компании (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей определенного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка);
- уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена;
- отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении;
- перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализацию принятия оперативных управленческих решений, такая структура помогает приблизить руководство к проблемам рынка;
- улучшение коммуникаций (в сравнении с линейно-функциональной структурой);
- развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений (дивизионов).
Минусы:
- увеличение иерархичности, формирование промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, группы и т. п.;
- противопоставление целей дивизионов общим целям развития компании, несовпадение интересов “верхов” и “низов” в многоуровневой иерархии;
- возможность возникновения междивизионных конфликтов, в частности, в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов;
- невысокая координация деятельности дивизионов, штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены;
- неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением;
- увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в дивизионах и соответствующего увеличения численности персонала;
- затруднение осуществления контроля сверху донизу;
- многоуровневая иерархия и в рамках самих дивизионов, действие в них всех недостатков линейно-функциональных структур;
- возможное ограничение профессионального развития специалистов дивизионов, поскольку их коллективы не столь велики, как в случае применения линейно-функциональных структур на уровне компаний.
Область применения:
Наиболее эффективно использование дивизиональных структур управления при следующих условиях:
- в компаниях крупных размеров, при расширении производственно-хозяйственных операций;
- в компаниях с широкой номенклатурой выпускаемой продукции;
- в компаниях с сильно диверсифицированным производством;
- в компаниях, в которых производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений;
- при интенсивном проникновении компаний на зарубежные рынки, т. е. в компаниях, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством.
В качестве наиболее развитого вида дивизиональных структур управления можно назвать организационные структуры на базе стратегических единиц бизнеса (strategic business units, SBUs). Стратегические единицы бизнеса отвечают за выбор сферы деятельности, разработку конкурентоспособной продукции и сбытовых стратегий. Как только номенклатура продукции разработана, ответственность за реализацию программы ложится на подразделения текущей коммерческой деятельности, т. е. на дивизионы.
История вопроса:
Дивизиональные структуры возникли как реакция на недостатки линейно-функциональных структур. Необходимость их реорганизации была вызвана резким увеличением размеров компаний, усложнением технологических процессов, диверсификацией и интернационализацией их деятельности. В условиях динамично изменяющейся внешней среды невозможно было управлять из единого центра непохожими друг на друга или географически удаленными подразделениями компании.
Впервые дивизиональные структуры управления появились в конце 20-х годов на предприятиях “Дженерал Моторс”, а наибольшее распространение они получили в 60-70-е годы нашего столетия. По некоторым оценкам, от линейно-функциональных структур к дивизиональным к середине 80-х годов в США перешли 80% всех диверсифицированных и специализированных компаний, в том числе из 500 крупнейших – 95%. В Японии такой вид структуры применяют 45% всех компаний.
Первопроходцем по созданию и использованию организационных структур управления, построенных на основе выделения стратегических единиц бизнеса, был “Дженерал электрик”. Во второй половине 70-х годов в этой компании насчитывалось порядка 200 отделений и 43 стратегических единиц бизнеса.
3. Проектная структура
Определение и пример:
Проектные структуры – это структуры управления комплексными видами деятельности (проектами), которые требуют непрерывной координации квалифицированных сотрудников различных функциональных и линейных подразделений при жестких ограничениях по срокам, качеству работ и затратам на материальные, финансовые и трудовые ресурсы.
Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями (полной властью и правами контроля в рамках конкретного проекта). Руководитель отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или какой-либо его части. В его функции входит определение концепции и целей проекта, формирование команды проекта, распределение задач между специалистами, планирование и организация выполнения работ, координация действий исполнителей. Ему полностью подчинены все члены команды и все выделенные для этой цели ресурсы. В число проектных полномочий руководителя проекта входит ответственность за планирование проекта, за составление графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. После завершения работ по проекту структура распадается, а персонал переходит в новую проектную структуру или возвращается на свою постоянную должность (при контрактной работе – увольняется).
В международной практике специальным институтом (PMI, Project Management Institute, http://www.pmi.org/) разработаны стандарты проектного управления, PMBoK (Project Management Body of Knowledge – свод знаний по управлению проектами), позволяющие сертифицировать специалиста на соответствие стандартам проектного управления.
Рисунок 6. Пример проектной структуры управления
Плюсы:
- интеграция различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту;
- комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;
- концентрация всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта;
- большая гибкость проектных структур, гибкое использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
- усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.
Минусы:
- при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов, и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;
- сложности осознания работниками своего места в компании из-за работы на отдельных проектах, не являющихся устойчивыми образованиями;
- трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;
- частичное дублирование функций в аналогичных проектах.
Область применения:
- При создании нового предприятия;
- При создании нового инновационного продукта, проведении НИОКР;
- При целенаправленном изменении системы управления компании, включая подсистемы управления, например, система управления производством, – модернизация оборудования, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов,
- Строительство объектов и т. д.
История вопроса:
В конце 50-х годов в США для осуществления программы исследовательских и конструкторских работ по созданию ракеты “Поларис” впервые был использован метод планирования и управления проектом. Метод был основан на идее определения, оценки вероятных сроков и контроля “критического пути” всего комплекса работ. Метод дал очень хороший результат: уменьшилось число сбоев в работе из-за несогласованности используемых ресурсов, сократилась общая продолжительность выполнения всего комплекса работ, уменьшилась общая стоимость программы. После выполнения программы “Поларис” этот метод получил широкое применение в практике управления и обусловил появление дисциплины управление проектами.
4. Матричная структура
Определение и пример:
Матричная структура отражает в организационном построении компании 2 направления руководства: 1) вертикальное направление – управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании, 2) горизонтальное – управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются ресурсы функциональных, линейных подразделений компании.
В матричной структуре сотрудник подчиняется одновременно двум руководителям, обладающим равными правами. Возникает система двойного подчинения, базирующаяся на сочетании двух принципов, – функционального и проектного (продуктового).
Руководители проектов в матричных структурах, также как и в проектной структуре управления, обладают проектными полномочиями. Причем эти полномочия могут серьезно варьироваться: от всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чисто консультационных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство компании. Руководители проектов в матричной структуре отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Как правило, руководители проектов сохраняют за собой право определять приоритетность и сроки решения той или иной задачи, в то время как руководители структурных подразделений могут лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения.
Рисунок 7. Пример матричной структуры управления
Плюсы:
- интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;
- получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;
- значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;
- вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства;
- сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;
- усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;
- достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды; гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
- преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.
Минусы:
- сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;
- структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;
- в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;
- в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;
- для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия;
- для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций;
- мешает достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности;
- при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;
- наблюдается частичное дублирование функций;
- несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений;
- отмечается конформизм в принятии групповых решений;
- нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;
- в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;
- структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.
Область применения:
Матричная структура используется в космической отрасли, в электронной промышленности, в областях высоких технологий.
История вопроса:
Первоначально она была разработана в космической отрасли, применялась в электронной промышленности и в областях высоких технологий. Матричная структура возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы.
5. Сетевая структура
Определение и пример:
Сетевая структура объединяет поставщиков ресурсов и производителей продукции/услуг на контрактной основе (SLA, service level agreement) в интересах реализации конкретного проекта, где в качестве брокера (посредника) выступает небольшая головная организация. После завершения проекта участники проекта разъединяются, чтобы стать элементами новой ценностной сети в рамках следующего предпринимательского проекта. Координация компаний, объединенных в сеть, осуществляется рыночными механизмами (аутсорсинг, тендерный механизм, аутстаффинг) вместо командно-административных методов.
Логика сети или внутреннего рынка предполагает создание рыночной экономики внутри компании, где подразделения продают и покупают товары/услуги друг у друга по ценам открытого рынка.
Сетевые структуры еще четче, чем проектные и матричные структуры, ориентированы на конкретную задачу, в них максимально разделены ответственность и риски. В сетевой структуре нет или почти нет управленческого аппарата, есть ситуационные функциональные узлы, выполняющие в разный момент времени разные роли – роли ресурсного центра, информационного, координационного или распределительного центра.
Рисунок 8. Пример сетевой структуры управления
Плюсы:
- высокая адаптивность компаний к изменяющимся условиям рынка, быстрая реакция на изменение конъюнктуры;
- концентрация деятельности компании на приоритетных областях специализации, на уникальных процессах;
- существенное сокращение издержек, их рациональная структура и повышение доходов;
- низкий уровень занятости, исключение дублирования использования квалифицированной рабочей силы;
- привлечение к совместной деятельности в рамках сети самых лучших партнеров, исключение использования второсортных исполнителей;
- отношения добровольности контрагентов, нацеленных на достижение определенных, точно измеренных результатов.
Минусы:
- при формировании сетевых моделей предпочтение отдается специализации, концентрации на ключевых компетенциях, тогда как современные тенденции развития компаний, наоборот, говорят о необходимости ориентации на многоплановую квалификацию общего профиля;
- при сетевых структурах возникает чрезмерная зависимость результатов от кадрового состава, возрастают риски, связанные с текучестью кадров;
- практически отсутствует материальная и социальная поддержка участников сети вследствие отказа от классических долгосрочных договорных форм и обычных трудовых отношений;
- существует опасность чрезмерного усложнения, вытекающая, в частности, из разнородности участников компании, неясности в отношении членства в ней, открытости сетей, динамики самоорганизации, неопределенности в планировании для членов сети.
Область применения:
- Производство компьютеров, программного обеспечения, электронная индустрия.
- Интернет-бизнесы (торговля, услуги).
История вопроса:
Сетевая структура является новейшей формой организации компании, основывается на современных возможностях коммуникаций, развитии интернета, программного обеспечения и электронной индустрии.
Источники:
Книги, журналы, газеты, личный опыт и опыт коллег, а также, в частности:
- Владимирова И. Г., журнал “Менеджмент в России и за рубежом”, №5 / 1998
- Открытые источники и-нета (http://ru.wikipedia.org/, и т.п.)
Рекомендуемые источники для более детального знакомства с темой организационного дизайна:
- Г. Минцберг “Структура в кулаке”
- В.И. Кочкин “Эффективный девелопмент” (http://ef-development.ru/)
Каждая организация должна иметь четко определенную организационную структуру. Благодаря ей компания сможет работать более эффективно, достигать своих целей с наименьшими рисками и препятствиями. Топ-менеджеры обычно формируют оргструктуру на этапе найма первых специалистов. Однако стандартные типы структур подходят не для всех ситуаций.
Например, завод может годами выпускать одни и те же детали, работать по установленной схеме. Но если для расширения производства нужно будет выстроить дополнительный цех, то налаженные маршруты взаимодействия могут не сработать и придется создавать отдельную проектную организационную структуру. Это необходимо для реализации уникальных, масштабных, а главное, неповторяющихся задач. Если же один и тот же проект систематически воспроизводится несколько раз, то целесообразнее внести изменения в текущую основную структуру.
Что представляет собой проектная структура управления
Схема проектной структуры копирует функциональный и матричный подходы. Команда может состоять как из штатных работников, привлеченных к работе над указанной задачей, так и нанятых консультантов.
Возьмем в качестве примера проект «Строительство нового цеха». Компания может привлечь подрядчиков извне для проектных и строительных работ, а из своего собственного штата сформировать команду из главного инженера (для технического контроля), бухгалтера, юриста, менеджера. Все участники должны работать единым фронтом, подчиняться одновременно руководителю проекта и своему непосредственному функциональному начальнику. Часто люди, задействованные в проектной задачи, выполняют еще свои непосредственные рабочие обязанности, поэтому крайне важно разделять потоки информации, отчетности и т.д.
Преимущества проектного типа структуры управления
Одно из ключевых преимуществ проектной оргструктуры заключается в том, что собранная команда получает простые пути и маршруты коммуникации, но в то же время остается в курсе повседневной, базовой деятельности фирмы. В качестве альтернативы обычно предлагается увеличение функциональной нагрузки. Простыми словами ― новым проектом будет руководить топ-менеджер, а бухгалтеру, главному инженеру, менеджеру по закупкам добавится обязанностей в повседневную рутину.
Главным преимуществом проектной структуры управления является формирование сильного чувства идентичности, принадлежности к одной цели. Обычно команду мотивируют премией, если поставленная задача будет выполнена успешно. А вот «добавление» дополнительных функций, пусть и за дополнительную плату, обычно вызывает раздражение. Ведь работники заточены на выполнение своих основных обязанностей, достижение поставленных по KPI целей.
Проектная структура выгодна организации и с точки зрения управления ресурсами. Ведь вместе с формированием схемы, команда просчитывает отдельный бюджет, а компания выделяет ресурсы на реализацию. Появляется чувство приоритетности цели и другие задачи отходят на второй план (хотя этот фактор может быть и плюсом, и минусом).
Другие преимущества проектной структуры проекта:
- возможность перенести основное внимание сотрудников на важные стратегические цели вместо того, чтобы каждый отдел был сосредоточен и ограничен своей повесткой рабочего дня;
- формирование так называемой «синергии» усилий, направленной на достижение общей цели;
- предоставление персоналу возможности повышать свою квалификацию, развиваться (ведь иногда рядовому сотруднику приходится годами выполнять одни и те же задачи, а вовлечение в отдельный проект позволяет узнать новое);
- процесс принятия решений более эффективный и быстрый;
- оптимальный контроль ресурсов (в том числе финансовых, трудовых), затраченных на проект. При дополнительном распределении функций вычленить «чистые» затраты практически невозможно;
- уменьшение количества конфликтных ситуаций, связанных с просьбами помочь в выполнении того или иного дополнительного задания;
- возможность четко и точно определить роли и обязанности каждого члена команды.
Без соответствующей организационной структуры предприятия, проектная деятельность превратится в хаос.
Недостатки проектной схемы управления
У любой оргструктуры есть свои недочеты, которые руководители должны понимать при принятии решения о том, как именно группировать персонал.
Минусы проектного типа организационной структуры:
- конфликты между топ-менеджером и руководителем проекта ― 2 органа власти всегда повышают риск конфронтаций. Если есть возможность, то руководство проектом необходимо поручать человеку, который будет подчиняться и отчитываться генеральному директору, а вот нанимать внешнего специалиста рискованно;
- у проектов всегда есть крайние сроки, сжатые графики, ограниченные ресурсы. Все это делает рабочую обстановку напряженной;
- некоторые члены выделенной команды могут чувствовать психологический дискомфорт. Есть риск, что самые занятые в проектной деятельности специалисты потеряют работу после окончания проекта;
- работники, нанятые «под проект» менее лояльны к организации, склонны не выполнять корпоративные правила, а также «раскачивать» существующий коллектив;
- стоимость временно нанятых сотрудников обычно выше, поскольку кандидаты понимают, что их рабочее время ограничено, и после выполнения задачи следует увольнение и поиск следующей работы. Соответственно в текущую заработную плату приходится закладывать финансы на «переходной» период.
Суммируя недостатки проектной структуры предприятия, можно сказать, что все упирается в финансы. Бизнесу придется искать и выделять отдельные ресурсы под каждую конкретную инициативу.
Особенности гибридной оргструктуры
К проектным структурам управления относится и гибридная. Это попытка объединить функциональную и проектную схему, что позволяет внедрять проектный блок в привычную оргструктуру. Такой вариант подходит для динамичных рабочих сред, в которых проектная деятельность не является основной. Однако задачи, требующие привлечения отдельных групп возникают с определенной периодичностью.
Чтобы разобраться во всех нюансах, необходимо понимать, что функциональная оргструктура ориентирована на то, чем именно занимаются люди ежедневно. Например, весь персонал отдела маркетинга работает над продвижением выпускаемой продукции. При проектном подходе специалист из отдела маркетинга, кроме (или вместо) своих основных обязанностей занимается продвижением одного конкретного продукта в рамках проекта. Но при этом он может отчитываться как проектному менеджеру, так и непосредственно своему начальнику отдела.
У гибридного типа проектных структур много преимуществ. Основной плюс заключается в том, что рабочие группы продолжают работать в основных сферах деятельности организации. Компания максимально использует высококвалифицированные ресурсы. В крупных организациях сотрудники могут работать над несколькими проектами одновременно.
Конечно, есть и недостатки. Поскольку сотрудники нижнего звена подчиняются двум или более менеджерам, то могут возникнуть конфликты в расписании, приоритетах. Если оба менеджера имеют равные полномочия, работника могут «тянуть» в нескольких направлениях. У самих руководителей появятся конфликты по поводу того, кто обладает большей властью и куда следует направить ресурсы в первую очередь.
Если роли, обязанности всех сотрудников и менеджеров при гибридном виде проектных структур управления четко не определены и открыто не доведены до сведения, то может возникнуть путаница в задачах, над которыми должны работать люди. Это может привести к снижению производительности, задержкам в графике. Рабочая нагрузка, как правило, высокая, поскольку сотрудники должны выполнять функциональные обязанности в дополнение к своим проектным задачам. Сотрудники могут перегореть или чувствовать себя перегруженными из-за объема работы.
Проектная структура: примеры, пошаговый процесс создания
В крупных корпорациях в одном проекте могут быть задействованы десятки или даже сотни людей, каждый из которых играет определенную роль. Очень важно сделать структуру команды понятной и прозрачной. Новички пользуются программой Powerpoint, там есть все необходимые элементы, а профессиональные топ-менеджеры ― Bizagi. Можно скачать готовую схему проектной структуры управления и внести свои изменения. Базовый шаблон обычно выглядит следующим образом.
1. Самую верхнюю часть блок-схемы занимает роль старшего руководящего звена (топ-менеджер, спонсор проекта).
2. От менеджера проекта отходит линия, отражающая функциональную связь непосредственно с командой. Ячейки могут показывать не только названия должностей, но и их роли.
3. Элементы блок-схемы между собой соединяются вертикальными жирными линиями, которые обозначают направление подчинения, отчетности. Пунктирные линии обычно горизонтальные и показывают взаимодействие друг с другом.
Некоторые опытные топ-менеджеры рекомендуют указывать в проектно-ориентированной структуре управления и конкретные Ф.И.О. сотрудников, их контактные данные. Готовую блок-схему стоит разместить в общем доступе. Так, все члены команды смогут в любой момент понять к кому обращаться в той или иной ситуации, кому отчитываться, а кому, наоборот, делегировать свои обязанности.
По факту, оргструктура представляет собой набор блок-схем, упорядоченных с помощью жирных и пунктирных линий. Чтобы организационную диаграмму было легко читать, рекомендуется дополнительно использовать оформление разными цветами. Например, можно использовать отдельные оттенки для разных бизнес-функций или разных подгрупп.
Также с помощью прямоугольника группируют разные роли, которые взаимодействуют друг с другом. Таким образом обычно выделяют членов руководящего комитета либо отделяют нанятых со стороны сотрудников от собственных.
Не стоит игнорировать и художественное оформление. Конечно, смысловая часть в сотни раз важнее визуальной, но все-таки лучше позаботиться о том, чтобы диаграмма выглядела красиво, а интерфейс был простой для понимания. Документ должен быть оформлен профессионально, ведь впоследствии придется демонстрировать его не только работникам, но и начальству, партнерам, аудиторам.
С технической точки зрения для того, чтобы правильно выровнять все графические элементы, рекомендуется использовать встроенные функции центрирования MS PowerPoint. Можно и вручную распределить объекты так, чтобы блоки были равномерно распределены по ширине экрана, а также выровнять каждый «кирпичик», чтобы все они имели идентичную ширину или высоту.
Работа проектных групп
Отдельные блоки управления проектами начали появляться в американских фирмах более 100 лет назад, и с тех пор их функции не слишком менялись. В крупных корпорациях сейчас даже есть отдельные «офисы управления проектами» или PMO (от английского Project management office). Работа сотрудников заключается в определении и поддержании стандартов проектного управления. Сотрудники отдела могут не заниматься непосредственно проектной деятельностью, но готовить всю необходимую документацию, формировать команды и контролировать ход процессов. Можно рассматривать PMO как «регулирующую комиссию», которая стремится стандартизировать повторяющиеся процессы, контролировать производительность всей команды.
Специалисты PMO, как правило, знают общую стратегию компании и следят за тем, чтобы участники проекта не выходили за рамки общего направления в своей деятельности.
Другие возможные функции, возложенные на PMO:
- составление паспортов проектов;
- постановка задач, их приоритизация;
- планирование ресурсов проекта, контроль их использования, оптимизация по мере необходимости;
- участие во внутрикомандных конфликтах в качестве модератора;
- сбор актуальных и независимых данных о ходе проекта;
- подбор, обучение и адаптация участников проекта как из штата, кадрового резерва, так и на открытом рынке;
- содействие коммуникации между проектной командой и штатными сотрудниками;
- анализ результатов проекта, выявление допущенных ошибок.
Конечно, создавать PMO в маленькой фирме, с разовыми проектами нецелесообразно. Но крупные корпорации, в которых работают несколько проектных команд одновременно, рискуют потерять контроль над ситуацией. PMO же может помочь отслеживать процессы и своевременно выявлять отклонения от планируемого бюджета, сроков.
Проектная организационная структура управления крайне важна, если руководство хочет иметь действительно глубокое понимание каждого бизнес-процесса. Правильная оргструктура обеспечит максимальную коммуникацию между всеми заинтересованными сторонами.
Автор публикации
0
Комментарии: 0Публикации: 250Регистрация: 08-02-2022
Получайте новую статью каждую неделю
Нажимая кнопку «Отправить», вы даете согласие
на обработку своих персональных данных.
Понравилось?
Расскажите друзьям
Оцените статью
Оценка
[Всего: 0 Средний рейтинг: 0]
Чаще всего проектная структура управления встречается в международных компаниях, а также на многопрофильных предприятиях. Дело в том, что, когда у таких организаций много заказов от клиентов, сложно контролировать все нюансы, чтобы обеспечивать стабильно высокое качество исполнения работы. На помощь в таких случаях приходят проектные структуры. Они создаются временно. Под эти структуры выделяются все необходимые ресурсы, финансирование, добиваются определённой производственной мощности, чтобы завершить проект в срок.
Понятие проектной организационной структуры
При проектной структуре важные задачи переводят в разряд проектов. Под них выделяют команду нужных специалистов во главе с проектным менеджером. Он изучает требования к проекту, ведёт коммуникацию с заказчиком и контролирует выполнение задачи. Таким образом удаётся обеспечивать непрерывный рабочий процесс при жёстких ограничениях по времени, расходам и качеству и координировать его.
После завершения проекта группа распадается: сотрудники возвращаются к своим прежним обязанностям, переходят в другой проект или увольняются, если они нанимались на проектную работу.
Уровни проектной организационной структуры
- Уровень концепции. На этом уровне определяются цели проекта, требования, которые будут предъявляться к готовому продукту, промежуточные результаты, чтобы контролировать работу. Большая часть этих задач ложится на плечи высшего руководства, которое попутно будет обсуждать вопросы финансирования по проекту и собирать команду для него, то есть решать, какие сотрудники и из каких подразделений будут привлекаться (либо это будут целые подразделения).
- Уровень стратегии. На этом уровне решаются организационные моменты: распределяется ответственность за результаты, выделяются проектные менеджеры, основная задача разбивается на несколько небольших задач, которые делегируются команде, работающей над проектом. Планируется запуск.
- Технический уровень. На этой стадии ответственными исполнителями выполняются отдельные виды работ для достижения промежуточных результатов и успешного завершения проекта.
Впоследствии результаты принимает и анализирует высшее руководство совместно с проектным менеджером.
Особенности проектной организационной структуры
Проектная организационная структура управления имеет свои преимущества.
- Комплексный подход. Привлекаются все необходимые специалисты, находятся нужные ресурсы, прорабатываются цели, ожидаемые результаты.
- Концентрация усилий на одном проекте. В таких условиях сотрудники помнят все нюансы, требования и выполняют задачу качественно. Риск совершения ошибок минимален.
- Гибкость, возможность оперативно вносить изменения по проекту за счёт того, что внутри проектной структуры хорошо налажена коммуникация, есть проектный менеджер, через которого можно быстро решать важные вопросы.
- Повышение личной ответственности сотрудников, которые привлекаются к работе над проектом. Даже у исполнителей — свои задачи, качество выполнения которых влияет на общий результат.
Соответственно, как и у любой структуры управления, у неё есть свои недостатки.
- Если у организации в работе несколько проектов, их выполнение может заметно усложниться. Так, ресурсы дробятся, одни и те же сотрудники задействуются в разных проектных структурах, что увеличивает нагрузку на них. С другой стороны, на время существования такой структуры вовлечённые сотрудники могут не успевать выполнять свои должностные обязанности, что будет сказываться на успехе компании.
- Есть мнение, что при использовании проектной структуры сотрудники могут не до конца осознавать своё место в организации. Это будет сказываться на их мотивации.
- Для реализации проекта могут привлекаться ресурсы с узкой специализацией (как сотрудники, так и оборудование), которые после завершения работ не используются, но влекут за собой дополнительные траты.
Чтобы минимизировать их, следует придерживаться советов специалистов. Во-первых, прибегать к проектной структуре управления в организации только в случае острой необходимости, то есть не создавать проектные структуры под каждую задачу. А во-вторых, ещё перед запуском проекта чётко уяснить для себя, какие обязанности будут возлагаться на менеджера проекта и исполнителей, какие затраты это повлечёт и можно ли их уменьшить без потери качества результата.
Важно! Для эффективного анализа затрат лучше привлекать всех членов команды, чтобы каждый мог управлять деньгами в области своей ответственности, тем более что, зная доходы и расходы компании, сотрудники ответственнее относятся к тратам, грамотнее распоряжаются средствами.
Типы проектов
Этот вопрос ещё изучается, но можно опираться на следующую классификацию:
- «процедуры» — это типовые проекты, которые реализуются по стандартной, общепринятой технологии;
- «мозги» — это инновационные проекты, которые позволяют создавать уникальные продукты;
- «седина» — это золотая середина между предыдущими двумя типами, здесь либо инновационный продукт создаётся по стандартной технологии, либо стандартный продукт производится по инновационной технологии.
Стоит отметить, что большинство компаний чаще всего используют «процедуры», в том время как учреждения (например, госструктуры, банки) — «мозги». Это объясняется тем, что перед ними порой стоят более сложные задачи: оптимизировать транспортную систему, уменьшить количество пробок и т. д.
Области применения проектных структур управления
На практике проектные структуры формируют преимущественно в компаниях, которые берут заказы на производство в работу. Но фактически создавать их могут все организации, которые:
- стремятся осваивать новые технологии, чтобы оставаться конкурентоспособными;
- осознают, что нуждаются в изменениях и хотят оптимизировать бизнес-процессы, свою деятельность;
- имеют мало времени для реализации нужных задач;
- понимают, каким должен быть результат проекта, но пока не знают, как его реализовать.
Таким образом, с помощью проектных структур можно выполнять текущие заказы клиентов, создавать и выводить на рынок новые продукты, расширять географию продаж, увеличивать производственные мощности, внедрять корпоративное обучение в компании и т. д.
Выводы
Проектная структура имеет свои характерные особенности. Чем-то она даже схожа с другими структурами, например, дивизиональной. Её типы, эффективность использования ещё изучаются. Но ясно одно: проектный подход в управлении также может быть результативным. Главное, выработать для себя правила формирования команд и привлечения ресурсов с минимальными затратами для компании и применять их.
В функциональной структуре организации проекты могут иметь различные недостатки, однако эти недостатки можно преодолеть различными путями. Например, созданием проектной команды под грамотным управлением менеджера, которого иногда нанимают со стороны специально для руководства над проектом. Либо руководитель подразделения выбирает менеджера проекта одного из управленцев, которого освобождают от его постоянной работы. В этом случае можно говорить о создании проектной структуры.
Члены проекта выбираются менеджером проекта и топ-менеджером компании путем командировки для работы в проекте специалистов из линейных подразделений организации.
На рисунке 1 в прямоугольнике пунктиром отмечена структура команды проекта. Пунктирные дуги указывают на подразделения, в которые рекрутированы члены команды (ЧК) и подчиненные им сотрудники (С).
Рисунок 1 — Проектная структура
Каждый в команде отвечает за свое направление деятельности. Это может быть производство или бюджет, снабжение или расходы и т.д. Главным ответственным является менеджер проекта, который подчиняется генеральному директору.
Команда имеет четкую ориентацию на достижение цели.
Проектная структура может усложняться, если происходит выполнение нескольких проектов одновременно. Для них формируется отдельная команда из временно прикомандированных сотрудников департаментов (рисунок 2). Заниматься реализацией проектов без просчетов и ущерба для повседневной работы подразделений обычно могут только крупные организации, в которых не составляет трудности найти замену выбывшему сотруднику.
Рисунок 2 — Проектная структура для нескольких проектов
Проектная структура имеет различное взаимодействие между организацией и проектной командой.
Например, организация иногда организация прописывает процедуры административного и финансового контроля над проектом, а иногда организация предоставляет полную автономию проектам.
При приоритетности проекта в организации может формироваться в качестве главной — задача помощи и поддержки команды во всех структурных подразделениях.
Приведем пример. В организации формируется проектная команда по разработке новой модификации продукта, который играет огромную роль для будущего организации, так как жизненный цикл выпускаемого в настоящее время продукта завершается. Руководство выделяет в качестве приоритетной задачу для отдела маркетинга — исследование рынка для обновленного продукта, определение его цены, объемов поставок в торговые сети и т.д. В это же время отделу кадров поручается в приоритетном порядке обеспечить будущее производство нового продукта и т.д.
Сильные стороны проектной структуры
Если мы рассматриваем проектную структуру как функциональную организацию, то мы можем выделить ее преимущества:
- В целом проект осуществляется самостоятельно, не отбирает необходимые ресурсы (кроме людей) у функциональных отделов, работающих в обычном режиме.
- Вся команда проекта акцентирует все свое внимание на проекте, не отвлекается на выполнение повседневной работы, что приводит к росту производительности труда.
- Команды проекта работают непосредственно на проектного менеджера, что способствует развитию прибыльно-ориентированного мышления и экономии времени. Реакция на управленческие решения наступает быстрее, так как информация уже не ходит по вертикали организационной иерархии.
- В проектной команде существует высокий уровень поддержки и мотивации. Общая цель способствует снижению конфликтности.
- Команда проекта может тесно взаимодействовать с заказчиком проекта, что сокращает время отзыва на пожелания клиента.
- В проектной команде существует высокий уровень кросс-культурной интеграции. Различные специалисты в «своих» сферах могут спокойно выполнять работу, в которой они являются главными экспертами.
- Менеджер проекта имеет больше времени на обдумывание и принятие важных решений по проекту.
- Существует гибкость сроков, стоимости выполнения проектов, множество вариантов решения спорных вопросов.
Слабые стороны проектной структуры
Проектная структура имеет следующие слабые стороны:
- Создание отдельных проектных команд обычно дорого стоит, т.к. создается дополнительно оплачиваемая управленческая должность менеджера проекта и выделяются ресурсы для осуществления проекта – помещение, компьютерное оборудование, связь и т.д.
- Из-за дублирования функций возрастает стоимость выполнения всех работ в организации.
- Наблюдается тенденция удержания персонала на проекте. Менеджеры должны уметь балансировать занятость рабочей силы по мере прохождения проекта определенных стадий.
- Существуют психологические проблемы, связанные со схемой «мы – они» между членами проектной команды и всей организацией.
- Структура проекта может создать проблемы управленцам функциональных отделов по вопросам аттестации, премирования, продвижения сотрудников и т.д.
- Членам команды проекта по завершению проекта и возвращении на свои рабочие места необходимо дополнительное время, чтобы вникнуть в существующие задания и нововведение в отделе, что может приводить к репутационным издержкам.
Доцент кафедры менеджмента. Уральский государственный экономический университет