Проектная организационная структура пример компании

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Для написания курсовой работы я выбрала тему: «Проектные структуры управления». Актуальность данной темы обусловлена тем, что в нынешнее время всё большую значимость в деятельности предприятий получают различные структуры проектного управления, грамотное использование которых является признаком успешного развития предприятия.

Следует отметить, что существует несколько общих концепций построения и совершенствования проектных структур, исследования на эту тему, как правило, показывают лишь некоторые стороны проектирования. Они не имеют достаточно простого методического обеспечения для всего процесса создания или совершенствования проектных структур. Что не позволяет использовать существующие материалы в широком масштабе.

Основной целью данной работы является изучение теоретических основ и основных принципов построения проектных организационных структур и сфер их применения на базе имеющегося материала.

Следуя поставленной цели, необходимо выполнить следующие задачи:

• рассмотреть понятие организационной структуры предприятия;
• изучить характеристики проектных организационных структур и методы их проектирования;
• рассмотреть и проанализировать практику применения проектных структур на примере предприятия АО «Промэнерго»^[1];
• выявить проблемы внедрения и реализации проектного управления.

Объектом исследования в курсовой работе являются предприятие. Предметом исследования данной работы является проектная организационная структура управления.

Глава 1. Характеристика проектных структур

• 1. Понятие организационной структуры проекта

Построение рациональной организационной структуры сравнимо с подбором слаженной команды проекта и разумному распределению ролей между ее участниками. Если все сделать верно, то команда будет слаженно работать и достигнет запланированных результатов.

Организационная структура показывает, за какие участки работы и кто отвечает. Она показывает коммуникацию (взаимодействие) отдельных участков друг с другом, позволяет и требует на всех уровнях управления применять здравый смысл и способность оценивать обстановку.

Организационные структуры имеют большое разнообразие форм. На данный момент наиболее распространенными являются линейно-функциональная, матричная и целевая структуры организационного управления^[2]. При построении организационной структуры управления так же необходимо учитывать специфику, цели и задачи организации. Если рассматривать матричную структуру, то она дает возможность гибко маневрировать человеческими ресурсами за счет перераспределения их между проектами, но при условии сохранения их административной принадлежности соответствующим функциональным отделам. Особенностью матричной структуры управления является отсутствие у руководителя проекта контроля над персоналом, занятым проектом. Руководитель проекта определяет, что и если должно быть выполнен, а функциональный руководитель решает, кто и как будет выполнять работу.

За все конечные результаты работы по осуществлению проекта, включая затраты производства, израсходованное время и качество проекта, отвечает руководитель проекта. Используя этот тип структуры важно постоянно следить, чтобы фактические данные отвечали плановым, доброе наладить систему контроля за ходом выполнения работ по проекту, качеством выполнения, затратами и сроками. Руководитель проекта должен владеть детальной информацией относительно всего проекта, а руководители отделов — относительно работ, которые выполняются их отделами. На основе этих данных складываются отчеты, которые обсуждаются руководителями проектов с своими группами. Обсуждения могут проводиться каждую неделю, а при необходимости — ежедневно.

В малой организации с небольшим объемом и разнообразием выпускаемой продукции и задач строить сложные организационные структуры не стоит, это только может затруднить процесс управления организацией, а не повысит эффективность работы.

Для плодотворной работы организации (предприятия) и своевременного реагирования на постоянно изменяющиеся внутренние и внешние факторы ей нужна наиболее подходящая для нее структура управления, которая способна со временем видоизменяться и модернизироваться.

Задача менеджеров, на сегодняшний день, состоит в выборе структуры, которая лучше всего отвечает задачам и целям организации, а также наилучшим образом противостоит воздействую внутренних и внешних факторов. «Наилучшая» структура — это та структура, которая позволяет организации наиболее эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно направлять, и распределять усилия своих сотрудников и, тем самым, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Организационная структура управления проектом это совокупность взаимосвязанных органов управления, которые расположенные на разных степенях системы.

В более простом понятии, это организация людей для успешного выполнения проекта. Создание организационной структуры предусматривает распределение и группирование задач проекта, их исполнителей, установление взаимозаменяемости и координации групп и подразделов, разделение труда в зависимости от специализации персонала.

Проект – комплекс целенаправленных мероприятий, предполагающий координированное выполнение взаимосвязанных действий по созданию уникального продукта, услуги или результата в условиях временных, ресурсных и других ограничений.^[3] Проект имеет временный характер работ, дату завершения и подразумевает уникальность результатов.

Одной из важных проблем, от решения которой зависит эффективность проектного управления в целом, есть проблема оценки деятельности функционального исполнителя в системе проектирования организационной структуры управление. Функциональный исполнитель подчинен, по меньшей мере, функциональному руководителю и руководителю проекта. Если функциональному руководителю исполнитель подчинен постоянно, то руководителю проекта — временно, на период выполнения работ, связанных с реализацией данного проекта. В многих случаях исполнитель одновременно принимает участие в нескольких проектах, в связи с чем подчиняется нескольким руководителям. Если система ориентирована на конечную цель — выполнение проекта, то она оказывает содействие сокращению сроков выполнения проекта, повышению оперативности решение текущих проблем, связанных с ходом выполнения проекта, более сбалансированной согласованности программы работ с ресурсными возможностями, экономии ресурсов, а также более объективной оценке деятельности отдельных специалистов.

Программа – группа взаимосвязанных проектов и различных мероприятий, объединенных общей целью и условиями их выполнения.

Заинтересованные стороны в проекте – физические лица и организации, которые непосредственно вовлечены в проект или чьи интересы могут быть затронуты при осуществлении проекта. Такими лицами являются:

• Инициатор;
• Заказчик;
• Инвестор;
• Куратор;
• Руководитель проекта;
• Координатор проекта;
• Команда проекта;
• Субподрядчики;
• Поставщики;
• Органы власти;
• Потребители;
• Бизнес сообщества;
• Общественные организации;
• Жители региона.

Проектные структуры — это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ. 2

Традиционно руководитель подразделения в любой крупной компании в рамках организационной структуры иерархического типа имеет множество различных обязанностей и несет ответственность за разнообразные аспекты нескольких разных программ, проблем, проектов, видов продукции и услуг. Неизбежно, что в этих условиях даже хороший руководитель будет на какие-то виды деятельности обращать больше внимания, а на другие — меньше. В результате невозможность учесть все особенности, все детали проектов могут привести к самым серьезным последствиям.^[4]

Следовательно, чтобы управлять проектами, особенно крупномасштабными, и используются специальные проектные структуры управления. Проектные структуры в компании, как правило, применяются тогда, когда возникает необходимость разработать и осуществить организационные проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов, и, с другой стороны, деятельность различных функциональных и линейных подразделений. К организационным проектам можно отнести любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, реконструкцию производства, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов, строительство объектов и т. д.

Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации).^[5] Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках, выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту.

Управление проектом допускает его разбивку на отдельные блоки, которые являются самостоятельными объектами планирования, учета, организации и координирования, то есть построение структуры проекта

Управление является целенаправленною координацией общественного производства. При этом важнейшее место принадлежит управлению людьми и их отношениями, которые возникают в процессе производства.

Успех проекта зависит от организационной структуры. Поскольку наиболее важной проблемой есть комплектование разработчиков проекта и установление организационной формы работы ее членов (проектировщиков), то необходимо выбрать организационную структуру управления (ОСУ) и разработать систему мотивации работы, во избежание хаоса и достичь желательного результата.

Существует несколько типов проектных структур. В качестве одной из их разновидностей можно привести так называемые чистые или сводные проектные структуры управления, подразумевающие формирование специального подразделения — проектной команды, работающей на временной основе.

Временная группа специалистов в сущности представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной компании. Правда, на практике эти проектные команды редко находят отражение на формальных схемах организационных структур управления. В состав временных групп включают необходимых специалистов: инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей, а также специалистов по управлению.

В состав временных групп включают необходимых специалистов: инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей, а также специалистов по управлению. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями (полной властью и правами контроля в рамках конкретного проекта). Руководитель отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или какой-либо его части.5 В его функции входит определение концепции и целей проектного управления, формирование проектной структуры, распределение задач между специалистами, планирование и организация выполнения работ, координация действий исполнителей. Ему полностью подчинены все члены команды и все выделенные для этой цели ресурсы.

В число проектных полномочий руководителя проекта входит ответственность за планирование проекта, за составление графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих.

После завершения работ по проекту структура распадается, а персонал переходит в новую проектную структуру или возвращается на свою постоянную должность (при контрактной работе — увольняется).

Чисто проектные структуры, как правило, используются для решения каких-либо особенно крупномасштабных задач. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в компании служб в проектной структуре управления становятся нерациональными.^[6] В таких относительно небольших проектах его руководитель может выступать в качестве консультанта высшего руководства фирмы. Или же кто-нибудь из высшего руководящего состава компании координирует реализацию проекта в рамках обычной линейно-функциональной структуры.

В качестве важнейших преимуществ такого вида структур управления можно назвать: интеграцию различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту; комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы; концентрацию всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта; большую гибкость проектных структур; активизацию деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп; усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.

К достоинствам проектной структуры управления можно отнести следующее:

• повышается ответственность за конечные результаты работы;
• обеспечивается оперативное выполнение нескольких сложных проектов;
• обеспечивается приоритет общих, глобальных целей организации над частичными, локальными целями функционального характера;
• децентрализуется решение оперативных задач, которая разрешает обеспечить гибкое и оперативное реагирования на смену внешних и внутренних условий;
• сокращаются сроки разработки проектов;
• повышается оперативность решения текущих вопросов;
• повышается степень сбалансированности программы работ с ресурсным обеспечением проекта;
• повышается объективность оценки участников проекта.

К недостаткам проектной структуры управления можно отнести следующее:

• при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;
• от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании;
• формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании;
• при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;
• наблюдается частичное дублирование функции.

1. Организационно-ролевая структура проекта

Роль – обозначение части проекта, за выполнение которой несет ответственность определенное лицо, например, заказчик, руководитель проекта, координатор и т.д.

Полномочия – право задействовать ресурсы, принимать решения или оценивать и одобрять действия и результаты. Квалификация – навыки и способности, необходимые для выполнения операций проекта.

Куратор

Руководитель проекта

Координатор проекта

Технический руководитель проекта

Эксперты по направлениям

Представители исполнителей

Рисунок 1 – Схема: Организационно-ролевая структура проекта

Куратор проекта — проектная роль должностного лица, отвечающего за стратегическое управление ходом реализации проекта, за обеспечение ресурсов. Куратор принимает решение по стратегическим вопросам проекта, осуществляет утверждение основных изменений в объеме работ, сроках, этапах, в бюджете проекта, находящихся вне компетенции Руководителя проекта. Как правило, Куратором проекта является менеджер высшего звена организации.^[7]

Основные функции:

• общее руководство ходом реализации проекта;
• обеспечение выделения необходимых ресурсов для выполнения проекта;
• обеспечение финансирования работ;
• рассмотрение и утверждение регламентирующих документов, необходимых для организации и выполнения проекта;
• получение и анализ сводной отчетности о ходе реализации проекта;
• управление изменениями базовых параметров проекта и решение проблем, находящихся вне компетенции Руководителя проекта.

Основные полномочия:

• утверждение целей проекта;
• согласование назначения Руководителя проекта;
• утверждение общего плана и бюджета проекта;
• получение от Руководителя проекта сводной отчетности о ходе его выполнения;
• принятие принципиальных решений при возникновении критических изменений, влияющих на сроки, стоимость и качество результатов проекта.

Руководитель проекта – ключевая фигура в любом проекте, который несет ответственность за управление проектом и отвечает за результат проекта перед заказчиком. Руководитель проекта непосредственно отвечает за достижение целей проекта в рамках выделенного бюджета, в соответствии с плановыми сроками осуществления проекта и с заданным уровнем качества.

Основные функции:

• формирование команды проекта и команды управления проектом;
• планирование, организация и контроль выполнения работ по достижению целей проекта с требуемыми качеством, затратами и в заданный срок;
• распределение ресурсов проекта и организация взаимодействия команды проекта в процессе его выполнения;
• организация взаимодействия с Заказчиком и обеспечение всех необходимых коммуникационных связей с другими участниками проекта;
• учет фактических затрат ресурсов по исполнению проекта;
• формирование и предоставление Куратору отчетности по проекту.

Основные полномочия:

• назначение задач команде проекта (отдельным ее членам) и контроль их выполнения;
• требование от команды проекта выполнения своих ролевых функций;
• подтверждение или отклонение отчетов о фактических затратах исполнителей проекта;
• обоснование необходимости и запрос Куратору проекта на выделение дополнительных ресурсов на проект;
• обращение к Куратору за поддержкой в случае необходимости.

При планировании команды проекта определяются роли, ответственность и подотчетность в проекте, а также создается План управления обеспечением персоналом, который включает в себя определение сроков и способов набора членов команды проекта, критерии их освобождения от участия в проекте, рекомендации по проведению дополнительного обучения. В процессе планирования определяются концепция мотивации, способы разрешения конфликтов, разрабатывается график проведения собраний команды проекта и его участников. Важная задача в управлении проектом, да и вообще в менеджменте — четко определить, кто за что отвечает. Именно для этого и применяется инструмент «матрица ответственности».^[8]

По вертикали в матрице отражаются только основные работы проекта, но с достаточной степенью детализации для обеспечения возможности указывать разные функции, необходимые для выполнения этих работ. Когда речь идет о крупных проектах и программах, может возникнуть необходимость разработать несколько матриц ответственности с различной степенью детализации.

По горизонтали в матрице перечисляются группы, роли внутри проектной команды. В матрице ответственности обычно обозначают группы, роли, а не имена и фамилии отдельных членов коллектива. Персональное закрепление проектных работ производится позднее, на этапе разработки расписания проекта.

Матрица ответственности обеспечивает описание и согласование структуры ответственности за выполнение пакетов работ. Она представляет собой форму описания распределения ответственности за реализацию работ по проекту, с указанием роли каждого из подразделений в их выполнении. Матрица содержит структура разбиения (декомпозиция) работ СРР по одной оси, список подразделений и исполнителей, принимающих участие в выполнении работ, — по другой. Элементами матрицы являются коды видов деятельности (из заранее определенного списка) и (или) стоимость работ.

Как работы, так и роли можно указывать с разной степенью детализации. Так, можно написать «специалисты компании», а можно расписать всех поименно. На ранних стадиях жизненного цикла проекта обычно строят укрупненную матрицу ответственности, на более поздних — детальную.

На пересечениях работ и ролей обозначают, имеет ли отношение, данный человек к этой работе, и, если имеет, то какое. В литературе можно встретить множество обозначений, например, такие как «генератор идей». Однако, на наш взгляд, это создает излишнюю путаницу и усложняет применение инструмента. Практика показывает, что достаточно следующих понятий:

• ответственный — для каждой работы обязательно должен быть указан один и только один ответственный;
• исполнитель – это один или несколько человек, а может быть так, что сам ответственный является и исполнителем, то есть в одной ячейке может быть более одного обозначения;
• утверждающий — это человек, который утверждает некоторый документ (если данная работа связана с созданием документа), он может быть только один;
• согласующий — это человек, который участвует в согласовании некоторого документа (если данная работа связана с созданием документа). Их может быть несколько.

Использование матрицы ответственности обеспечивает описание и согласование структуры ответственности за выполнение работ. Она предоставляет формат для назначения подразделениям ответственности за реализацию каждого из элементов программы с указанием роли каждого из подразделений в выполнении той или иной работы.

Структурная схема организации (ССО) и матрица ответственности являются двумя инструментами, призванными помогать менеджеру в создании сильной команды. ССО является описанием организационной структуры, необходимой для выполнения работ, определенных в СРР. ^[9]

При переходе от функциональной структуры к матричной повышается ответственность за качество продукции линейных руководителей, появляется возможность четкого разграничения их прав, обязанностей и ответственности за выполнение конкретных задач по управлению качеством продукции. Ответственность, полномочия и взаимодействие персонала должны быть четко и полностью определены. Для этого необходимо, чтобы по каждой функции, задаче и процедуре обеспечения качества были определены ответственные за ее выполнение и порядок взаимодействия. Полномочия работника должны позволять ему принимать меры для решения задач в рамках возложенной на него ответственности. На каждом заводе разрабатывается наглядная матрица ответственности и полномочий работников всех уровней производства.

Глава 2. Принципы построения проектных структур

Создание проектной структуры управления на основе бизнес единиц предполагает организацию ее на следующих принципах:

• хозяйственной деятельности бизнес-единица, сочетание централизованного руководства в вопросах стратегического планирования со стороны с хозяйственной самостоятельностью каждого подразделения;
• учет результатов хозяйственной деятельности бизнес-единица на основе внутренних счетов доходов и расходов;
• предоставление права бизнес единицам самим распоряжаться средствами, направленными на расходы по каждому проекту и на потребление, с учетом заинтересованности работников бизнес-единица в результатах своей деятельности и усиления мотивации труда;
• экономическая ответственность бизнес-единица за невыполнение установленного плана по выпуску продукции (работ, услуг);
• применение внутренних цен на продукцию, работы и услуги для оценки результатов работы подразделений и осуществления расчетов между ними и формирования прибыли бизнес-единица;
• предоставление внутреннего кредита бизнес единице для оказания ей временной финансовой помощи.

Бизнес-единица функционирует по принципу самоокупаемости, это значит расходы на свою деятельность возмещает доходом, полученным в результате реализации производственной продукции, работ и услуг, при этом самостоятельность, предоставляемая бизнес — единицам на этом этапе, не должна повлечь за собой усложнения или ослабления технологических связей, а также снижения эффективности работы предприятия в целом. Ограничения (обязательства, нормативы), накладываемые на создаваемую бизнес единицу в рамках реализации стратегии предприятия, должны быть минимальны и обоснованы. Механизм и нормативы реализации обязательств бизнес-единица перед предприятием, должны быть оформлены в виде документированных процедур (требования стандартов ИСО). Проектные структуры занимаются оперативным и стратегическим управлением только в рамках проекта.

Например, в угледобывающей отрасли проектная структура занимается организацией добычи угля только в конкретном регионе с учетом естественно только сырьевой базы региона размещения с учетом коммуникаций, транспортных сетей и так далее. ^[10]

В кораблестроении проектная структура, должна заниматься не только оперативным управлением организации производства конкретной модели корабля, но и разработками на этой основе модернизированных образцов, как стратегической цели проекта (если такая разработка затребована рынком).

В цветной металлургии проектная структура должна обеспечивать оперативное управление производством сопутствующей продукции и стратегическим управлением в сфере развития этого участка производства.

Управление предприятием должно обеспечивать только стратегическое развитие проектных структур, проводить оперативную оценку текущего состояния проектов на фоне общего состояния предприятия, организовывать и развивать новые проекты и ликвидировать нерентабельные и бесперспективные. При этом в отличие от проектных структур, управление предприятием может развивать и организовывать проекты совершенно несвойственные основной деятельности предприятия.

Основной структурой распределения финансовых потоков в такой схеме является проектная структура. Естественно, что и обеспечением поступлений финансовых средств, и затратами на производство должна заниматься только проектная структура. Такой подход делает значительно более прозрачными расходы предприятия, и позволяет четко соотнести расходы предприятия и доходы от производства и реализации продукции и услуг.

В данном случае обращает на себя внимание перераспределение ролей комитета стратегического развития и бюджетного комитета. Если в традиционных структурах предприятий основную роль играли бюджетные комитеты (или их аналоги), то в проектных структурах главная роль отводится стратегическому управлению.^[11] То есть, прежде чем принимается решение о формировании бюджета предприятия на определенный период, проводится анализ соответствия текущего развития предприятия стратегическим целям.

Представление деятельности предприятия как совокупности производственных проектов позволяет внедрить наиболее адекватную и гибкую форму управления.

Переход организации на проектную модель управления даёт возможности для реализации предпринимательских способностей менеджеров.

Принципиально иной подход к организации работ и мотивации персонала позволяет руководству компании отойти от административного стиля управления и сосредоточить свои усилия на развитии предприятия. Кроме того, скорость принятия оперативных решений и их качество обеспечивают предприятию устойчивость и конкурентоспособность.

Глава 3. Практика применения проектных структур на примере компании АО «Промэнерго»

АО «Промэнерго» Петербургская компания, работает с 1996 года на профессиональном рынке водоснабжения и водоотведения. Цель компании – комплексное решение задач в области проектирования, строительства и реконструкции инженерных систем на промышленных и коммунальных предприятиях. Выполняет услуги проектирования систем водоснабжения и водоотведения в сфере промышленного и жилищно-коммунального хозяйства, систем водоподготовки и систем теплоснабжения с использованием инновационных технологий. Компания обладает всей необходимой разрешительной документацией, ресурсами, опытом и готова выступить как генеральным подрядчиком, так и исполнителем отдельных частей проекта.^[12]

Учитывая исходные данные анализа воды, требований к ее качеству, данных о величине, режиме и других особенностей водопотребления, специалистами компании АО «Промэнерго» производиться подбор оптимальной технологической системы водоподготовки и выполняется проектно-сметная документация в соответствии со всеми правилами и нормами, принятыми на территории РФ для объектов соответствующего профиля вне зависимости от уровня его сложности.

Главный принцип в работе по проектированию систем водоснабжения и водоотведения для компании АО «Промэнерго», это — предоставление клиенту оптимального комплексного решения, сочетающего в себе полное соответствие действующим нормам и правилам Российской Федерации, оптимизацию капитальных и эксплуатационных вложений, удобство эксплуатации и обслуживания, стабильность и эффективность. Работой по обеспечению грамотной реализации задач проектирования занимаются как опытные проектировщики, прошедшие советскую школу, так и молодые специалисты – выпускники ведущих профильных ВУЗов. Членство в саморегулируемой организации и постоянное сотрудничество с профильными ведущими научными институтами также помогает решать вопросы на самом высоком уровне.

В 2012 году в компании был представлен проект, целью которого являлась реконструкция насосной станции, осушение доковых камер защитных сооружений Санкт-Петербурга от наводнений. Проект в традиционном конкурсе «Премия Грундфос» в номинации «Цивилизация», как на региональном уровне, так и на федеральном уровне. В самом конкурсе принимали участие более 400 проектных организаций и более 700 проектов со всей России. Структура организации предприятия создается с учетом проектной системы управления.

3.1.Участники проекта в организации и их функции

Коммерческие директора:

• обеспечивают получение заказа;
• планируют и проводят пред проектную подготовку;
• управляют бюджетом проекта;
• взаимодействуют с техническим руководителем по организации проекта;
• управляют взаимоотношениями между субъектами в ходе реализации проекта;
• участвуют в сдаче выполненных работ;
• контролируют оплату выполненных работ по проекту.

Технический директор:

• обеспечивает единую техническую политику;
• обеспечивает единую политику развития персонала;
• согласовывает решения по подбору персонала;
• оптимизирует и координирует загрузку персонала между филиалами;
• организует материально-техническое обеспечение проектов;
• организует работу по охране труда и техники безопасности.

Директор филиала:

• занимается профессиональной подготовкой производственного персонала;
• контролирует соблюдение норм, технологий ОТ И ТБ;
• обеспечивает развитье производственной инфраструктуры (связь, транспорт, помещения).

Технический руководитель проекта:

• планирует работы (физические объёмы, загрузка, МТР, график работ);
• координирует и контролирует выполнения работ;
• сдает работы заказчику.

Директор по операционной деятельности:

• организовывает финансово-экономические работы на предприятии;
• реализует системы оплаты труда и премирования персонала;
• проводит аттестацию персонала, обучение и подготовку кадров.

Проектный офис — подразделение, которое отвечает за методологическое и организационное обеспечение проектного управления в организации

Проектный офис структурирует, декомпозирует и выделяет повторяемые бизнес-процессы, имея целью в будущем повысить эффективность планирования и качество выполнения проектов. ^[13]

Проектный офис также документирует, консультирует и пропагандирует лучшие практики проектного менеджмента в организации.

В состав проектного офиса включают необходимых специалистов (менеджеров и технический персонал), которых обеспечивают требуемыми техническими и программными средствами. Обычно формируется команда из 2-3 человек: руководитель, методолог, специалист по планированию и отчетности.

Проектный комитет — совещательный орган, в который входят технический и генеральный директора, директор по операционной деятельности, представитель проектного офиса. Проектный комитет создается с целью мониторинга и контроля хода всех проектов организации для своевременного предотвращения, и разрешения проблем, принятия своевременных решений с участием высшего руководства.^[14]

Функции проектного комитета:

• распределяет ресурсы (человеческие, материальные, финансовые) между проектами;
• согласовывает и принимает стратегические решения по работе с заказчиками (ценовая политика, конкурентная стратегия и т.д.);
• развивает систему проектного управления;
• принятие решений, которые могут изменить организацию проекта, масштаб проекта или распределение финансирования проекта;
• участие в управлении заинтересованными сторонами на уровне внешнего окружения проекта;
• обзор и контроль хода всех проектов и их взаимного влияния на портфель проектов и его показатели.

Генеральный директор

Технический директор

Директор по операционной деятельности

Проектный комитет

Проектный офис

Коммерческий директор

Директор филиала

Операционный центр

Производственно-технический отдел

Производственный участок №1

Производственный участок №3

Производственный

участок №2

Проектная группа

№1

Проектная группа

№2

.

Проектная группа

№3

Рисунок 2 – Схема: Структура управления АО «Промэнерго»^[15]

3.2. Бюджетная модель проекта

При создании проекта важную роль играет бюджетная модель. Бюджетирование проекта — это определение стоимостных значений, выполняемых в рамках проекта работ и проекта в целом, процесс формирования бюджета проекта, содержащего установленное (утвержденное) распределение затрат по видам работ, статьям затрат, по времени выполнения работ, по центрам затрат или по иной структуре.^[16]

Бюджет проекта не отражает операционной прибыли по каждому проекту, поскольку косвенные расходы не распределяются между проектами, а финансируются из специально созданных фондов. Целевые фонды формируются путем отчислений в пределах установленных нормативов.

Отчисления в целевые фонды включаются в расходную часть проекта и участвуют в создании маржинальной прибыли проекта, которая является целевой величиной, обеспечивающей получение прибыли и покрытие части накладных (управленческих) расходов, не финансируемых из других фондов. Превышение маржинальной прибыли проекта над его целевой величиной представляет собой доход менеджера проекта, что делает должным стремление менеджера проекта к максимизации данного показателя.

Основной сложностью рассматриваемой бюджетной модели можно назвать построение учетной системы, которая отличается по своей структуре от бухгалтерской. Для решения этого вопроса, можно вести в организации управленческий учет параллельно с бухгалтерским на основании первичной документации, в единой системе. Есть также, для повышения достоверности данных управленческого учета, перечень показателей, по которым данные бухгалтерского и управленческого учета совпадают.

БДДС

БДР

Функциональные бюджеты

Бюджет

продаж продукции

Бюджет

продаж продукции

Поступление ДС по основной деятельней

Бюджет

доходов по основной деятельности

Бюджет

общепроизводственных расходов

Расход ДС по основной деятельности

Бюджет запасов

Бюджет

потребности

Бюджет

общехозяйственных расходов

Бюджет

потребности в товарах

Бюджет производства

Бюджет

коммерческих расходов

Бюджет

прямых расходов по основной деятельности

Бюджет

оплаты

труда

Бюджет

потребности в материалах

Бюджет

закупок материалов

Бюджет

запасов материалов

Бюджет налогов

Расход ДС по инвестиционной деятельности

Бюджет

расходов по инвестициям

Бюджет модернизации основных средств

Бюджет

Закупок О.С.

Расход ДС по инвестиционной деятельности

Бюджет

доходов по инвестициям

Бюджет

продаж О.С.

Функциональные бюджеты

бюджеты

БДР

БДДС

Бюджет по балансовому листу (прогнозный)

Плановые остатки и обороты по прогнозному плану счетов

Рисунок 3 – Схема: Бюджетная модель предприятия

Внедрение новых методов управления осуществляется поэтапно: сначала опытная эксплуатация, а затем запуск системы в реальном режиме. В ходе опытной эксплуатации предприятие осуществляет деятельность по отработанной схеме, параллельно отрабатываются новые методы и схемы. На данном этапе идет просчет заработной платы работников в соответствии с новой системой оплаты труда, формируются бюджеты с учетом специфики проектной деятельности, внедряются и отрабатываются элементы управленческого учета (учет рабочего времени по проектам, учет расходов по проектам), создается программа обучения работников.

Заключение

В ходе изучения проектных структур управления, мы пришли к следующим важным выводам:

1. Основные трудозатраты руководителя проекта по управлению должны быть сосредоточены в самом начале проекта.
2. Чем меньше времени осталось до окончания проекта, тем меньше возможностей у руководителя изменить что-либо.
3. Проект должен быть обоснован, иметь свою основную идею и предполагаемые результаты реализации.
4. При составлении проекта должны учитываться ключевые риски и действия, которые нужно предпринять, если эти риски возникнут.
5. У проекта должна быть сформирована организационно- ролевая структура, в которой будут обозначены лица ответственные за создание, исполнение и контроль конкретных результатов. Для этого можно сформировать матрицу ответственности.

Чтобы проектный подход грамотно работал, его нужно проверять на практике, и выбирать те инструменты, использование которых будет эффективно на данном предприятии.

В практической части курсовой работы, мы рассмотрели проект компании АО «Промэнерго» по реконструкции насосной станции осушения доковых камер защитных сооружений от наводнений.

Для грамотной и наиболее эффективной реализации проекта необходимо создание бюджетной модели, а также четко выстроенная организационная структура с задачами, целями и полномочиями ее участников.

БИБЛИОГРАФИЯ

1. Горшкова Л. А. Анализ эффективности системы управления организацией // Экономический анализ: теория и практика. — 2008. — № 16.
2. Организационная структура: Реализация стратегии на практике / Шетил Сандермоен; предисл. Ицхака Адизеса; Пер. с англ. — М. : Альпина Паблишер, 2020. — 224 с.
3. Современные системы управления деятельностью: учебник / Попов Р.А./ 2018. 309 с.
4. Коротков Э.М. Исследование систем управления. — М.: «ДеКА», 2008.
5. Организационная структура: Реализация стратегии на практике / Шетил Сандермоен; предисл. Ицхака Адизеса; Пер. с англ. — М.: Альпина Паблишер, 2020. — 224 с.
6. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов по специальности «Менеджмент». — 2-е изд., изм. и доп. — М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА-ИНФРА М), 2002.
7. Коноков Д.Г., Рожков М.А. Организационная структура предприятий. М.: ИСАРП. 2008.
8. Лафта Дж.К. Теория организации. Уч. пос. М.: Инфра-М. 2006.
9. Маренков Н.Л., Косаренко Н.Н. Управление персоналом организаций. М.: Академический проект, 2009.
10. Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Управление проектами. 6-е изд, стер. — М.: 2010.
11. Марк Разу, А. Лялин, Т. Бронникова, Б. Разу, С. Титов, Юрий Якутин. Управление проектом. Основы проектного управления. Издательство: КноРус, 2012.
12. Мильнер Б.З. Теория организации: учеб. для вузов. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2009.
13. Ричард Ньютон. Управление проектами от А до Я. –М.: Альпина Паблишер. 2014.
14. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. М., Дело, 2005.
15. Хайруллина М.В. Управление предприятием: новые аспекты теории и практики; // ЭКО. Экономика и организация промышленного производства. – 2010.

Интернет-ресурсы:

1. Официальный сайт компании АО «Промэнерго» /Электронный ресурс /Режим доступа https://promenergo.spb.ru/map_objects/objects/21/318611/;
2. Федеральный образовательный портал: экономика, социология, менеджмент – http://ecsocman.hse.ru/;
3. Электронная библиотека для студентов для студентов: http://studbooks.net/

1. Компания АО «Промэнерго». URL: https://promenergo.spb.ru/about/. (Дата обращения: 04.11.2019 г.). ↑

2. Организационная структура: Реализация стратегии на практике / Шетил Сандермоен ; предисл. Ицхака Адизеса ; Пер. с англ. — М. : Альпина Паблишер, 2020. — 224 с ↑

3. Современные системы управления деятельностью: учебник / Попов Р.А./ 2018. 309 с. ↑

4. Марк Разу, А. Лялин, Т. Бронникова, Б. Разу, С. Титов, Юрий Якутин. Управление проектом. Основы проектного управления. Издательство: КноРус, 2012 г. С.8. ↑

5. Марк Разу, А. Лялин, Т. Бронникова, Б. Разу, С. Титов, Юрий Якутин. Управление проектом. Основы проектного управления. Издательство: КноРус, 2012 г. С.8. ↑

6. Хайруллина М.В. Управление предприятием: новые аспекты теории и практики; // ЭКО. Экономика и организация промышленного производства. — 2010. — № 2. ↑

7. Современные системы управления деятельностью: учебник / Попов Р.А./ 2018. 309 с. ↑

8. Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Управление проектами. 6-е изд, стер. — М.: 2010.С 22. ↑

9. Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Управление проектами. 6-е изд, стер. — М.: 2010.С 22. ↑

10. Хайруллина М.В. Управление предприятием: новые аспекты теории и практики; // ЭКО. Экономика и организация промышленного производства. — 2010. — № 2. ↑

11. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. М., Дело, 2005. ↑

12. Компания АО «Промэнерго». URL: https://promenergo.spb.ru/about/. (Дата обращения: 04.11.2019 г.) ↑

13. Богданов В. В. Управление проектами. Корпоративная система — шаг за шагом. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. — 248 с. ↑

14. Богданов В. В. Управление проектами. Корпоративная система — шаг за шагом. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. — 248 с. ↑

15. Компания АО «Промэнерго». URL: https://promenergo.spb.ru/about/. (Дата обращения: 04.11.2019 г.). ↑

16. Богданов В. В. Управление проектами. Корпоративная система — шаг за шагом. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. — 248 с. ↑

Получайте новую статью каждую неделю

Проектирование организационной структуры на примере ОАО ‘МТС’

Содержание

Введение

Глава 1. Сущность организационной структуры управления
предприятием

.1 Понятие и принципы построения организационной структуры
системы менеджмента

.2 Организация управления и типы организационных структур
системы менеджмента

.3 Этапы и методы проектирования организационных структур
системы менеджмента

.4 Оценка эффективности организационных структур системы
менеджмента

Глава 2. Анализ организационно-управленческой структуры
системы менеджмента и проектирование организационной структуры управления ОАО
«МТС»

.1 Краткая характеристика отрасли, предприятия и SWOT-анализ
ОАО «МТС»

.1.1 Новые тенденции отрасли

.1.2 Межотраслевая интеграция

.1.3 Консолидация отрасли мобильной связи

.1.4 Мобильный Интернет

.1.5 ОАО «Мобильные ТелеСистемы» (МТС)

.1.6 Стратегия компании

.1.7 STEP-анализ

.1.8 Финансово-экономическая деятельность компании в 2012 г.

.1.9 Краткий анализ финансового состояния МТС за 1 кв. 2012
г.

.1.10 SWOT-анализ

.1.11 Сравнительная характеристика основных финансовых
показателей операторов мобильный связи МТС и Вымпелком

.2 Характеристика организационной структуры системы
менеджмента ОАО «МТС» и оценка её эффективности

2.3 Совершенствование структуры Управление-Сбыт

.3.1 Штатное расписание ООО «МТС» за 2011 год

2.3.2 Экономическая эффективность предлагаемых изменений

Заключение

Список использованной литературы

Введение

В настоящее время развитие рыночных отношений в России, обусловленных
качественно новой парадигмой хозяйственных связей и механизмов конкурентных
отношений, весьма актуальной задачей адаптации хозяйствующих субъектов к
условиям неопределенности является совершенствование стратегии и структуры
организации управления предприятием. В новых условиях наметились основные
тенденции и концепции управления, предъявляющие новые требования к организации
управления предприятием, которые заключаются, в совершенствовании системы
управления в целом и организационной структуры, в частности, как одной из
главных ее составляющих. Необходимость изменения организационной структуры,
способствующей наиболее эффективному достижению целей, мобильной адаптации
компании к рыночным механизмам, оздоровления и развития системы управления,
перехода на новые стандарты управления, недостаток квалифицированных менеджеров
— всё это определяет важность и актуальность для российских предприятий
проблемы выбора организационной структуры управления предприятием.

В качестве приоритетного способа решения указанной проблемы предлагается
разработка и внедрение механизма формирования и развития организационной структуры
управления предприятием. Актуальность темы определяется необходимостью
рассмотрения теоретических положений и разработки практических рекомендаций для
реализации механизма формирования и развития организационной структуры
управления предприятием, обеспечивающего повышение эффективности
функционирования предприятия в целом.

Целью работы является исследование теоретико-методологических и
научно-методических положений по разработке механизма формирования и развития
организационной структуры управления предприятием.

Для достижения указанной цели были поставлены и рассмотрены следующие
задачи:

классификация организационных структур управления предприятием;

анализ механизма формирования и развития организационной структуры
управления предприятием.

Предметом исследования являются теоретические и
методические аспекты формирования и развития организационной структуры
управления предприятием.

Объект исследования — организационная структура
управления предприятием ОАО «Мобильные ТелеСистемы».

Глава 1.
Сущность организационной структуры управления предприятием

1.1 Понятие и принципы построения организационной структуры
системы менеджмента

Эффективное управление организаций требует, чтобы ее структура
соответствовала целям и задачам деятельности компании и была к ним
приспособлена. Организационная структура представляет собой некий каркас,
который является основой для формирования определённых административных
функций. Структура устанавливает и проявляет взаимоотношения персонала
компании.

Структура организации обусловливает структуру подцелей, которая служит
основой при разработке и подготовке решений в звеньях организации. Она
устанавливает их ответственность перед компанией за изучение и разработку
отдельных элементов внешней среды и за обмен информацией.

С понятием структуры организации связано понятие об иерархических
взаимосвязях. Практически каждая компания состоит из подразделений, которые
делятся на более мелкие единицы. В теории организации понятию иерархической
структуры соответствует так называемый принцип лестницы. Он предполагает
деление власти и ответственность по вертикали и распределение обязанностей
между звеньями.

Иерархия является природной закономерностью, и принцип её структуры
является главным принципом общей теории систем.

Основой теории организации является принцип узаконивания власти за
определённым (центральным) источником власти. Власть — это способность
заставить исполнять свои решения подчиненных; основу власти представляет собой
формальное положение руководителя и его руководство с помощью взысканий и
поощрений, которые сопутствуют такому положению. Обычно, власть не связана с
личными качествами руководителя, а с его положением в организации, хотя
носитель власти вполне может обладать харизматическими способностями.

Власть служит средством интеграции деятельности элементов организации на
достижение общей цели. Она базируется на проведении централизованного
управления и контролирует результаты деятельности компании.

Важное значение имеет принцип объема контроля, связанный с количеством
подчиненных, действия которых один начальник может эффективно контролировать.
Принцип объема контроля подразумевает необходимость координации деятельности
подчиненных. Понятие объема контроля подразумевает установление таких отношений
между начальником и подчиненным, которые позволяют проводить систематическую
интеграцию деятельности подчиненных.

Согласно теории организации линейная структура является источником и
носителем административной власти, а функции центральных служб интегрируются
соответственно в помощь линейным подразделениям. С использованием центральных
служб, увеличивается объем контроля со стороны руководителя, без сокращения
возможности координации им деятельности подчиненных.

Однако с развитием специализации предприятий деятельность центральных службах
претерпело изменения. Они стали представлять собой более важную роль,
обеспечивая руководство информаций и даже управление другими подразделениями
организации. С увеличением роли центральных служб упрощённые взаимоотношения
между линейными и центральными службами стали невозможными.

Описанные принципы структуры, иерархии, административной власти,
специализации, объема контроля и взаимоотношений линейных и центральных служб
проистекают из традиционной теории организации, где главное внимание уделяется
наиболее эффективному распределению работы по звеньям.

1.2 Организация управления и типы организационных структур
системы менеджмента

Таблица 1. Характеристики типов структур управления

Бюрократический тип	Органический тип
Четко определенная иерархия	Постоянные изменения лидеров (групповых или индивидуальных) в зависимости от решаемых проблем
Система обязанностей и прав	Система норм и ценностей, формируемая в процессе обсуждений и согласований
Разделение каждой задачи на ряд процедур	Процессный подход к решению проблем
Обезличенность во взаимоотношениях	Возможность самовыражения, саморазвития
Жесткое разделение трудовых функций	Временное закрепление работы за интегрированными проектными группами

Макс Вебер сформулировал представление об организации, ставшее
традиционным. Он считал, что бюрократическая форма организации является
наиболее эффективной в современном обществе. Его целью было создать основы
идеальной организации, обеспечивающей максимум разумности поведения человека.
Это представление абсолютно отличается от принятого понимания термина
«бюрократическая организация», которое нередко употребляется для
обозначения правительственных учреждений или частных предприятий, не
учитывающих в своей деятельности личные запросы людей. Говоря о технических
преимуществах бюрократической системы, Вебер писал: «Решающее преимущество
бюрократической организации перед любым другим видом организации состоит в том,
что она всегда обладает чисто техническим превосходством. Совершенный механизм
бюрократической организации по сравнению со всеми другими видами организации
дает такие же преимущества, как и машина по сравнению с немеханизированными
способами производства. Точность, скорость, отсутствие неопределенности, четкое
делопроизводство, непрерывность, благоразумие, единство, строгая субординация,
уменьшение трений между членами организаций и сокращение затрат труда и
материалов — все это доведено до совершенства в чисто бюрократической
организации, и особенно в той форме, где строго проводится единоначалие». Иными
словами, другое преимущество бюрократической организации — ее универсальность.
Он считал, что такая организационная форма способствует увеличению
эффективности самых различных организаций — компаний, правительственных
учреждений, воинских подразделений, профессиональных объединений. По Веберу,
основными чертами «идеальной» бюрократической организации являются:

) разделение труда на основе функциональной специализации;

) четкая иерархия власти;

) система правил, определяющих права и обязанности каждого члена
организации;

) система процедур, определяющих порядок действия во всех ситуациях,
встречающихся в процессе функционирования организации;

) игнорирование личных качеств во взаимоотношениях между сотрудниками
организации;

) отбор и выдвижение работников по их квалификации.

Характер связей между звеньями предприятия определяют следующие формы
организационных структур управления.

Линейные структуры

Линейная организационная структура основывается на принципе единства
распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет
только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа обеспечивает единство
управления. Такая структура образуется посредством построения схемы управления
из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы — руководитель имеет
несколько подчинённых, а каждый подчинённый имеет одного руководителя. Два
руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это
сделать через вышестоящую инстанцию. Преимуществами такой структуры можно назвать:

простое построение

однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности

жесткое руководство органами управления

оперативность и точность управленческих решений

Недостатки:

затруднительные связи между инстанциями

концентрация власти в управляющей верхушке

сильная загрузка средних уровней управления

Линейная структура управления применяется мелкими и средними компаниями,
которые имеют несложное производство. Руководитель такого
организационно-структурного управления имеет несколько подчинённых.

Рис.1 Линейная организационная структура

Функциональные структуры

Функциональная организационная структура определяется созданием звеньев
для выполнения неких функций на различных уровнях управления. К ним относят:
исследования, маркетинг, производство, сбыт и т.д. При такой оргструктуре могут
быть соединены иерархически нижние звенья с определёнными высшими звеньями
управления. Коммуникационная связь зависит от вида поставленной задачи.

Например, рабочий в цехе получает задание не только от мастера, а от
нескольких штатных единиц. Таким образом проявляется принцип многократной
подчинённости. Такую оргструктуру называют многолинейной.

Цел функциональной структуры управления производством — выполнение
рутинных задач, которые не требуют оперативных решений. Функциональные службы,
как правило, имеют специалистов высокой квалификации, выполняющих конкретные
виды деятельности.

К преимуществам такой структуры можно отнести:

сокращение звеньев согласования

уменьшение дублирования работ

укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью
нижестоящих уровней

высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных
функций

К недостаткам:

неоднозначное распределение ответственности

затруднённая коммуникация

длительная процедура принятия решений

возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами функциональных
руководителей, поскольку каждый из них ставит свои вопросы на первое место.

Рис.2 Функциональная организационная структура

Линейно-функциональные структуры

Линейно-функциональная структура представляет собой комбинацию линейной
структуры с системой выделения определённых функций. По принятой терминологии
звенья этой структуры называют штабами.

Эти штабы могут:

ограничиваться центральными уровнями управления;

находиться в нескольких уровнях управления;

образовывать штабную иерархию на всех уровнях управления.

Штабы на различных уровнях дают консультации и принимают участие в
подготовке необходимых решений. Однако они не имеют права принимать решения и
руководить нижестоящими звеньями.

Чем крупнее фирма, имеющая сложную оргструктура, тем острее вопрос
координации деятельности функциональных служб или создания крупных
спецподразделений с квалифицированными специалистами. Преимущества и недостатки
линейно-функциональной структуры:

Преимущества:

* Возможность получить высокую степень профессиональной специализации
сотрудников

* Точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров)

* Способствует стандартизации, формализации и программированию процесса

Недостатки:

* Затрудняет горизонтальное согласование

* С трудом реагирует на изменение

Рис.3 Линейно-функциональные структуры

Линейно-штабные структуры

Этот вид оргструктуры является развитием линейной и призван ликвидировать
ее недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования.
Линейно-штабная структура представляет собой спецподразделения (штабы), не
обладающими правами принятия решений и руководства нижестоящими
подразделениями, но помогают соответствующему руководителю выполнять
определённые функции, а именно — функции стратегического планирования и
анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.

Достоинства линейно — штабной структуры:

более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

некоторая разгрузка высших руководителей;

возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

Если функциональные звенья наделяются правами функционального
руководства, такая структура проявляется более эффективным управлением.

Недостатки линейно — штабной структуры:

недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие
решение, не участвуют в его выполнении;

тенденции к чрезмерной централизации управления;

Таким образом, линейно-штабная структура является положительной
промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным.

Дивизиональные структуры

Внедрение дивизиональной структуры управления началось в 20-х гг.
прошлого века, а пик реального применения пришелся на 60-70-е гг. Причиной
необходимости изменения в организации управления было вызвано масштабами
предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением
производственно-технологических процессов в условиях меняющейся внешней среды.

Первыми перестраивать эту модель начали крупные компании, которые стали
создавать производственные отделения, предоставляя им самостоятельность в своей
оперативной деятельности. Однако руководство оставляло за собой право контроля
по стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п.
Поэтому такая структура обычно определяется как сочетание централизованной
координации и децентрализованным управлением при сохранении функций координации
и контроля.

Основными фигурами в управлении компаний с дивизиональной структурой
являются не руководители специализированных функциональных звеньев, а
менеджеры-производственники.

Такая организационная структура применение в специфичных сферах,
например, в сфере образования, где наряду с традиционными общеобразовательными
программами имеют место специальные отделения для обучения взрослых, повышения
квалификации и т.д. Примером активного использования оргструктуры,
ориентированной на потребителя, являются коммерческие банки. Их основные
потребители — индивидуальные клиенты, пенсионные фонды, международные
финансовые компании. Организационные структуры, ориентированные на покупателя,
характерны для коммерческих фирм, торгующих оптом и в розницу.

Различные типы дивизиональной структуры имеют одну цель — обеспечить
динамичную и эффективную адаптацию предприятия к изменяющимся факторам
окружающей среды.

Таким образом, выбор дивизиональной структуры основывается на факторах,
наиболее важных с точки зрения эффективного обеспечения реализации
стратегических планов фирмы и достижения её целей.

Характеристика органических (адаптивных) организационных структур
управления

Адаптивные, или органические, структуры правления обеспечивают динамичную
адаптацию предприятия к изменениям внешней среды, способствуют внедрению новых
производственных технологий. Такие структуры ориентируются на быструю
реализацию своих программ и проектов, могут применяться на предприятиях, в
объединениях, на уровне отраслей и рынков. Обычно выделяют два типа адаптивных
структур: проектный и матричный.

Проектная структура формируется при разработке проектов, под которыми
понимаются различные процессы, направленные на изменения в системе. Например,
модернизация производства, освоение новых продуктов или технологий,
строительство сооружений и т.п.

Одной из форм проектного управления является создание подразделения,
работающего на временной основе. В его составе — специалисты-профессионалы, в
том числе, по управлению. По окончании проекта структура упраздняется, а специалисты
переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную
должность. Структура обладает большой гибкостью.

Для облегчения координации в компании создаются штабные органы управления
из руководителей проектов или используются матричные структуры.

Матричная структура организации строится на принципе двойного подчинения
исполнителей: с одной стороны, руководителю функциональной службы, которая
предоставляет специалистов и техпомощь, с другой — руководителю проекта
(целевой программы), который наделен полномочиями для осуществления процесса
управления в осуществлении проекта.

Матричная структура представляет собой попытку использования преимуществ
как функционального, так и проектного принципа построения организации, а также
возможности избежать их недостатков.

Недостатки матричной организации: сложность, а порой и непонятность ее
структуры. Haложение вертикальных и горизонтальных полномочий нивелирует
принцип единоначалия, что нередко приводит к трудностям в принятии решений. При
использовании матричной структуры наблюдается более сильная, чем в традиционных
структурах, зависимость успеха от личных взаимоотношений между cпециалистами.

Проектные структуры

Проектная организация представляет собой временную структуру, создаваемую
для решения конкретной задачи. Ее цель — собрать в одну команду
квалифицированных специалистов компании для осуществления проекта, в пределах
установленной сметы. По завершении проекта команда распускается.

Главное преимущество проектной организации — концентрация собственных
усилий компании на решении одной задачи. Руководитель обычного отдела обычно
разрывается между несколькими проектами одновременно, а руководитель проекта
концентрируется исключительно на нем.

Матричные структуры

Матричная организация — самый известный тип проектной организации, весьма
сильно отличается от описанных выше типов.

В матричной организации участники проектной группы подчиняются как
руководителю проекта, так и руководителям своих функциональных отделов.
Руководитель обладает так называемыми проектными полномочиями. Эти полномочия
могут варьировать от всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта
до чистых штабных полномочий. Недостаток
матричной структуры — ее сложность. Она весьма сложная и достаточно трудная,
чтобы постоянно её использовать. Много проблем возникает из-за наложения
вертикальных и горизонтальных полномочий, что подрывает принцип единоначалия.
Также могут возникнуть и другие проблемы возникающие: в борьбе за власть,
неприспособленность к неблагоприятным экономическим условиям, конформизм в
принятии групповых решений, чрезмерные накладные расходы.

Несмотря на сложности, матричная организация используется во многих
отраслях: химической, банковском деле, в производстве фасованных товаров,
электронике и производстве вычислительной техники.

Матричная организация обладает определенной гибкостью, которой нет в
функциональных структурах, поскольку все сотрудники в них постоянно закреплены
за конкретными функциональными отделами. В матричной организации — обратная
картина: т.к. специалисты набираются из функциональных отделов для работы в
конкретном проекте, по мере появления новых проектов трудовые ресурсы можно
гибко перераспределять.

Бригадные (командные) структуры

Другой подход к созданию адаптивных оргструктур связан с организации типа
конгломерата. Например, одно отделение компании применяет продуктивную
структуру, другое — функциональную, а в третьем — проектная или матричная
организация. Топ-менеджмент корпорации отвечает за
долгосрочное планирование, разработку её политики, координацию и контроль
действий. Эту группу окружает компании, которые являются независимыми
экономическими фирмами. Они автономны в своих оперативных решениях, но
подчинены основной компании в вопросах финансов. Кроме того, фирмы, входящие в состав конгломерата, сохраняют собственные
организационные структуры, при этом возможно достаточно быстро свертывать и
развертывать деловую активность с минимальным нарушением имеющихся связей. Невозможно представить, чтобы фирма с функциональной
структурой ликвидировала свой отдел маркетинга только потому, что он работал
ниже возможностей. Конгломерат, наоборот, может продать или ликвидировать любую
компанию по причине неудовлетворительной деятельности и купить фирму с
экономическими перспективами. Это сделало конгломераты весьма популярными среди
предпринимателей в наукоемких отраслях, где нужно оперативно переходить к новым
видам продукции и так же быстро прекращать выпуск устаревших и неходовых
товаров.

1.3 Этапы и методы проектирования организационных структур
системы менеджмента

Как процесс проектирования представляет функционально
связанные друг с другом этапы по созданию проекта:

·        предпроектные работы;

·        техническое проектирование;

·        рабочее проектирование.

Предпроектный этап предусматривает проведение прикладных
исследований, анализ вариантов решения проектных задач, установление целей,
задач, объемов работ, проведение расчетов ресурсных потребностей, определение
состава специалистов, подготовка технического задания, проведение
предварительной оценки эффективности проектных решений.

Этап технического проектирования предполагает
обоснование комплекса организационных решений, дающего полное представление об
организационных нововведениях, предусматриваемых в моделируемой или
проектируемой системе.

На этапе проектирования осуществляется выпуск полного
комплекса рабочей документации; экспертиза организационных проектов завершает
комплекс работ по проектированию.

Относительно производственных систем организационный
проект включает следующие разделы.

1.      Общесистемное описание объекта проектирования:
общая характеристика; производственная и организационная структуры; численность
промышленного персонала; оценка эффективности проектных решений.

2.       Организационные решения, относящиеся к
подсистеме производства: производственный процесс в пространстве, во времени;
разделение труда в основном, вспомогательном и обслуживающих производствах;
формы организации труда; организация обслуживания рабочих мест; уровень
механизации и автоматизации труда; меры по безопасности.

.        Организационные решения, относящиеся к
управляющей подсистеме в целом: структура; методы управления; технология
управления; коммуникации; численность и состав персонала; функциональное
разделение труда.

.        Организационные решения, относящиеся к
отдельным функциям управления: технико-экономическое,
оперативно-производственное планирование и управление; линейное руководство;
материальное обеспечение; маркетинг; учет; обслуживание.

.        Организационные решения, относящиеся к
подготовке производства: технические, экономические, организационные,
социальные аспекты на разных этапах создания и освоения нововведений.

.        Организационные решения по п. 1-5,
относящиеся к структурным подразделениям более низкого уровня: структурные
единицы цеха и т.д.

Как правило, разделы и содержание организационного
проекта могут быть детализованы по отдельным задачам и процедурам в
соответствии с реальными и конкретными условиями проектирования. Проектируя
схемы организационных решений по отдельным функциям, обычно детализируется
каждая функциональная подсистема, разрабатываются положения о звеньях, их
структура и состав персонала, технологии принятия решений, методы обработки
информации, используемые технические средства и т.д.

В процессе проектирования структуры организации
выделяют три этапа.

1.      Анализ действующей организационной структуры.
Он устанавливает меру соответствия требованиям, предъявляемым к организации,
иными словами, насколько организационная структура тождественна установленным
оценочным критериям.

К оценочным критериям относят принципы управления:

·        соотношение между централизацией и
децентрализацией;

·        объем контрольных функций,
установленный для каждого уровня управления;

·        анализ и оценка аппарата управления;

·        анализ функций управления;

·        оценка хозяйственной деятельности.

В результате анализа выявляются проявившиеся
недостатки, причины неадекватной эффективности управления.

. Проектирование организационных структур.
Коммерческое предприятие — достаточно сложная система, включающая ряд
подсистем: производственную, экономическую, социальную, информационную,
административную и др. Одни подсистемы поддаются рациональному проектированию,
другие, имея определённое количество переменных, которые затруднительно описать
только рациональными величинами, требуют диалектического подхода к
качественному и количественному описанию их функций и задач. Этим можно
объяснить специфику проектирования организационных структур управления, суть
которой состоит в количественно-качественном подходе к оценке организационных
структур, сочетании формализованных методов с субъективной деятельностью
руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке реальных вариантов
организационных проектов.

. Оценка эффективности организационных структур исходя
из уровня реального осуществления заданий, надежности организационной системы
управления, динамики и оптимальности принимаемых решений.

Проектирование организационных структур управления
осуществляется на базе следующих методов: аналогий, экспертного, структуризации
целей и организационного моделирования.

Метод аналогий использует опыт проектирования структур
управления в аналогичных организациях и предусматривает разработку типовых
структур управления различного вида предприятий, условий и механизмов
применения. Весьма важно, что типовые организационные структуры носят
вариантный характер, предусматривающий возможность коррекции, отклонения по
причине изменения условий, в которых фирма функционирует.

Экспертный метод основывается на изучении рекомендаций
и предложений экспертов и управленцев-практиков. Цель метода — выявить
специфические особенности функционирования аппарата управления, вероятные
недостатки структурных звеньев, рекомендации относительно их совершенствования.
На базе мнения экспертов осуществляются анализ организационных структур действующих
фирм с учётом их реальной оценки.

Метод структуризации целей предполагает разработку
системы целей организации и последующий анализ организационных структур с точки
зрения их соответствия системе целей. При его использовании выполняются
следующие этапы:

1)      разработка системы целей;

2)      экспертный анализ предлагаемых вариантов
организационной структуры;

)        составление таблиц полномочий и
ответственности за достижение целей как каждым подразделением, так и по
комплексным многофункциональным видам деятельности, где конкретизируются
границы ответственности (материальные ресурсы, производственные, информационные
процессы), определение конкретных итогов, за достижение которых устанавливается
ответственность, полномочий, которыми наделяются соответствующие органы
управления.

Метод организационного моделирования полагает
разработку математических, графических, машинных и прочих отображений
распределения в компании полномочий и ответственности, являющихся базой для
построения, анализа и оценки вариантов организационной структуры. Выделяют
следующие типы организационных моделей:

) математико-кибернетические модели иерархических
управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде
математических уравнений и неравенств;

) графоаналитические модели организационных систем,
представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические
отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных
связей;

) натуральные модели организационных структур и
процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных
организационных условиях;

) математико-статистические модели зависимостей между
исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных
структур.

Процесс организационного проектирования базируется на
системе методов, которые применяются с учетом этапов проектирования и
образующейся организационной ситуации. В процессе проектирования
организационных структур управления компанией решаются следующие задачи:

·        определение типа структуры управления;

·        уточнение состава и количества
подразделений по уровням управления;

·        определения численности
управленческого персонала;

·        определение характера соподчиненности
между звеньями организации;

·        расчет затрат на содержание аппарата
управления.

Выбор метода решения организационной структуры зависит
от ее характера, и возможностей проведения соответствующего исследования.

Рациональное построение организационных структур управления определяется
двумя видами:

анализ (диагностика) существующих структур управления,

синтез (проектирование) структур управления.

Применение выбранной организационной структуры определяется рядом
факторов:

цели фирмы,

стиль ее организационного поведения,

основные задачи и методы деятельности,

исторически сложившиеся традиции в фирме,

национальные особенности общества,

персональные аспекты,

характер и уровень изменчивости внешней и внутренней сред фирмы и т.д.

Основными факторами являются характер и уровень изменения внешней и
внутренней сред компании и специфика ее деятельности (завод, НИИ, торговая
организация и т.д.)

Задача анализа при выборе метода определяется установлением соответствия
организационной структуры управления компании и условий функционирования ее
среды.

Задача синтеза состоит в определении числа и состава структурных блоков
управления, способов их взаимосвязи и взаимодействия.

Практически управление предприятием имеет два режима работы:

стратегическое управление;

оперативное управление.

Их сопоставление даёт возможность сделать выводы, что они могут
различаться и быть противоположны. Поэтому, иногда в рамках компании требуются
различные стили организационного поведения. Крайними являются следующие:

производственный,

предпринимательский.

Производственный стиль предполагает минимум отклонений от традиционного
поведения.

Предпринимательский — перманентное подтверждение достигнутого статуса.

Преимущественный тип деятельности определяет организационный стиль
поведения и имидж компании, но и другие факторы, которые реализуются в процессе
адаптации компании к изменениям во внешней среде (под реакцией понимается
качество и типы поведения, обусловленные потенциалом предприятия). Предполагают
четыре основные реакции:

производственную,

конкурентную,

инновационную,

предпринимательскую.

Предпочтительная организационная структура управления зависит от
количества факторов и степени изменения внешней среды. Поэтому начало анализа
действующей структуры управления фирмы состоит в идентификации существующей
системы управления.

1.4 Оценка эффективности организационных структур системы менеджмента

Целью оценки эффективности организационных систем
является выбор наиболее рационального варианта структуры или способа ее
совершенствования. Эффективность оргструктуры оценивается на стадии
проектирования при анализе соответствующей проблемы действующих предприятий для
планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.
Комплексный обзор факторов эффективности системы управления формируется с
учетом следующих направлений оценки функционирования:

1)      по степени соответствия достигаемых
результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации;

2)      по степени соответствия процесса
функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации
и результатам.

Квинтэссенцией эффективности при сравнении вариантов
организационной структуры является возможность наиболее полного и устойчивого
достижения целей системы управления при возможно меньших затратах на ее
функционирование. Фактором эффективности мероприятий по совершенствованию
организационной структуры является возможность наиболее полного и постоянного
достижения целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации
которых должен превысить производственные затраты. Важное значение для оценки эффективности системы управления
имеет выбор основы для сравнения или определение уровня эффективности, который
принимается за нормативный. При оценке эффективности функционирования
организационной структуры могут быть использованы следующие группы показателей:

1)      характеризующие эффективность системы управления,
выражающиеся через конечные результаты деятельности организации и затраты на
управление. В качестве эффекта могут рассматриваться: объем выпускаемой
продукции, прибыль, себестоимость, капитальные вложения, качество продукции и
т.п.;

2)      характеризующие содержание и организацию
процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты
управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие
расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, подготовку
и переподготовку кадров и т.д.;

3)      характеризующие рациональность организационной
структуры и ее технико-организационный уровень. Они могут использоваться в
качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов
организационных структур. К ним относятся: звенность системы управления,
принятые нормы управляемости, уровень централизации функций управления. В научной литературе по менеджменту и, в частности, по теории
организации разработаны количественные методы изучения зависимости между
результатом, достигнутым предприятием, и производительностью аппарата
управления, который может определяться как количество произведенной продукции,
приходящейся на одного работника аппарата управления. Для этого используются следующие коэффициенты:

1. Коэффициент эффективности организационной структуры
управления:

К_Э = Р_П/З_У, (1.1)

где Р_П — конечный результат (эффект),
полученный от функционирования организационной структуры управления; З_У
— затраты на управление (фонд заработной платы, расходы на содержание
помещений, приобретение и ремонт средств оргтехники, прием передачу
управленческой информации).

2.       Коэффициент звенности:

К_ЗВ = П_ЗВФ/П_ЗВО,
(1.2)

где П_ЗВФ — количество звеньев существующей
организационной структуры; П_ЗВО — оптимальное количество звеньев
организационной структуры.

3.       Коэффициент территориальной концентрации:

К_ТК = П_ПРФ/П, (1.3)

где П_ПРФ — количество организаций данного
типа в регионе деятельности нашей организации; П площадь региона, на которой
функционирует все организации данного типа.

4.       Коэффициент дублирования функций:

К_Д = К_ОЗ/К_Н, (1.4)

Где К_ОЗ —
количество работ, закрепленных за несколькими подразделениями; К_Н —
нормативное количество работ.

5.       Коэффициент надежности системы управления:

К_НАД = 1- К_НЕР/К_ОБЩ,
(1.5)

где К_НЕР — количество нереализованных
решений; К_ОБЩ — общее количество решений, принятых в подразделении.

6.       Степень централизации функций:

К_Ц = Р_ФЦ/Р_Ф, (1.6)

где Р_ФЦ — количество принятых решений при
выполнении данной функции на верхних уровнях управления; Р_Ф — общее
число принятых решений на всех уровнях управления.

Выводы.

.        В определении организационной структуры
присутствуют три ключевых компонента.

·        Организационная структура отражает
формальные отношения отчетности, включая уровни иерархии и объем контроля
менеджеров.

·        Организационная структура отражает
объединение индивидов в подразделения и подразделений в целостную организацию.

·        Организационная структура требует
разработки систем, гарантирующих эффективную коммуникацию, координацию и
интеграцию усилий всех подразделений.

2.       Любая организация представляет собой
технико-экономическую и социальную систему, описать которую можно, если
определить характер взаимодействия с внешней средой, характер взаимодействия
подразделений организации друг с другом и, наконец, характер взаимодействия
индивида с организацией. На уровне взаимодействия организации с внешней средой
могут реализоваться механистический либо органический подход. Взаимодействие на
уровне подразделений в организации строится с помощью различных типов
департаментизации: традиционная, дивизиональная, матричная организации; на
уровне индивида его взаимодействие с организацией может придавать ей
индивидуалистский или корпоративный характер.

3. Тип структуры применяется в соответствующей
ситуации и отвечает оперативным потребностям, представляет собой инструмент,
помогающий менеджерам, в зависимости от определённых требований ситуации,
поднять организацию управления предприятием на более высокий уровень.

Глава 2.
Анализ организационно-управленческой структуры системы менеджмента и
проектирование организационной структуры управления ОАО «МТС»

2.1 Краткая
характеристика отрасли, предприятия и SWOT-анализ ОАО «МТС»

Отрасль мобильной связи активно развивается около 30 лет по различным
направлениям: технологическом, структурно-отраслевом, рыночно-потребительском.

Технологическое развитие определяется периодичностью смены поколений
мобильной связи: 1G — 1982-1991 гг., 2G — 1992-2001 гг., 3G — 2002-2012 гг.
Структурно-отраслевые изменения выражаются в терминах, определяющих бизнес
отрасли, а также характеристиках её производительных сил: операторов связи,
поставщиков оборудования, провайдеров, дистрибьюторов и других участников
рынка. Рыночные и потребительские движения четко проявляются в динамике абонентской
массы: рост объемов рынка услуг, изменениях демографических параметров, по
тенденциям спроса на различные конкретные услуги.

Сейчас отрасль переживает серьёзный период — переход от голосовых услуг к
услугам передачи данных и мобильного Интернета. Радикальные перемены затронут в
перспективе самые различные аспекты развития отрасли: внедрение
высокоскоростных технологий (10- и 20-кратное повышение скорости передачи
данных), новые услуги и режимы обслуживания потребителей, в отрасль придут
крупные компании из смежных отраслей (компьютерной, масс-медиа,
Интернет-бизнеса), изменится стоимость услуг.

Отечественная отрасль мобильной связи достаточно молодая (менее 10 лет),
и практически находится в стадии развития. Однако во многом повторяет
общемировые тенденции. В последние время усиливается доминирование технологии и
услуг сетей GSM. Это положительно отражается на адаптации отечественной отрасли
связи в общеевропейские процессы интеграции. В некоторых тенденциях (расширение
абонентской базы, внедрение предоплатных услуг, цифровизация аналоговых сетей)
российская мобильная связь следует общемировому тренду развития. В конце 2000
г. в России было 3 млн абонентов. Например, в США 3 млн абонентов сотовой связи
было в 1990 г., а 100 млн — в 2000 г. В 2000 г. российские операторы мобильной
связи начали модернизацию
инфраструктуры своих
сетей и подготовку к внедрению режимов связи и услуг 3-го поколения.

Иными словами, мобильная отрасль становится все более динамичным и
экономически значимым сектором отечественного рынка. В стратегическом плане для
российских операторов мобильной важной задачей является анализ общемировых
тенденций развития мобильной отрасли. Мобильная связь становится серьёзнейшей
движущей силой развития мирового телекоммуникационного рынка.

2.1.1 Новые
тенденции отрасли

За последние 10 лет рыночная конкуренция определяла высокие темпы
развития отрасли (в начальный период ежегодный прирост абонентской базы — более
50%). В последующем этот показатель резко уменьшился. Например, в 2010 г. —
12%.

Бизнес-ландшафт отрасли определяется динамичными процессами
реструктуризации. Услуги мобильного Интернета становятся важным источником
дохода мобильных операторов. Именно эти услуги, кардинально изменят цепочку
стоимости услуг связи.

В новой цепочке услуг важную роль играют провайдеры Интернета — ISP,
провайдеры приложений — ASP, провайдеры контента и Интернет-порталы. Операторы
мобильной связи выполняют новые бизнес-роли — провайдеров услуг Интернета,
инвесторов в совместные проекты с поставщиками контента, интеграторов услуг
фиксированных и мобильных сетей.

Конкурируя с другими телекоммуникационными отраслями мобильная связь
отличается разнообразием национальных, географических и демографических
особенностей. Например, особенности национальной культуры весьма повлияли на
развитие режима i-mode в Японии. Новые рыночные тенденции оказывают
существенное влияние на процессы консолидации в отрасли.

2.1.2
Межотраслевая интеграция

В отрасли происходит очень важный этап, когда активно внедряются новые
технологии, расширяется ассортимент услуг и режима обслуживания, меняется
структура отрасли (от вертикальной к горизонтальной интеграции бизнеса).

Телекоммуникационная отрасль подошла к критической точке своего развития
в конце прошлого века и построена на принципах бизнес-кооперации трех категорий
участников рынка:

производителей сетевого оборудования (коммутаторов, базовых станций,
управляющих узлов, IP-маршрутизаторов и т. п.);

производителей мобильных терминалов (сотовых телефонов, персональных
компьютеров, органайзеров и т. п.);

операторов связи.

Другие участники отраслевого рынка — системные интеграторы, поставщики
биллинговых решений, производители компьютерных систем тоже играют весомую
роль, но по торговому обороту занимают значительно меньшую рыночную нишу.

В настоящее время рынок мобильной связи делят вертикально-интегрированные
компании (операторы связи), которые интегрируют в своих организационных
структурах горизонтально-функциональные уровни:

транспорт данных (радиоканалы, управление мобильностью, логические каналы
«базовая станция-абонент»);

сетевой и сеансовый уровни связи (коммутация каналов, установление и
завершение сеансов, сигнализация, управление вызовами);

предоставление услуг и приложения (голосовая связь, передача данных, SMS,
WAP-доступ к Интернету).

Появление на рынке отрасли новых участников (хост-центров,
Интернет-провайдеров, провайдеров услуг абонентского доступа и др.) изменили
бизнес-операции: горизонтальные группы функций делятся между отдельными
участниками, поэтому мобильные операторы вытесняются с рынка. Например,
мобильные виртуальные операторы вступают в бизнес-альянс с операторами
мобильной связи и выполняют сугубо определенные услуги, проводят маркетинг
относительно собственных тарифных планов, организуют Веб-сайты, поставляют
оригинальный контент и решают реальные задачи привлечения абонентов, сбыта
телефонов, биллинговых расчетов и т. п.

Процессы изменения в отрасли (рынка оборудования, программ и услуг)
продолжаются, что, в свою очередь, несколько затрудняет выявить четкие рамки
сегментов рынка.

2.1.3
Консолидация отрасли мобильной связи

С 1999 г. в отрасли идут процессы внутриотраслевой и межотраслевой
консолидации. Исчезновение мелких операторов сотовой связи объясняется
экономическими факторами: отрасль функционирует посредством законов
крупномасштабной экономики.

С начала века в России также начались процессы консолидации. Отраслевые
лидеры («Мобильные ТелеСистемы», «ВымпелКом») и новые
операторы («Мегафон», Санкт-Петербург; Sonic Duo, Москва) объявили
свои планы приобретения региональных операторов.

2.1.4 Мобильный Интернет

Мобильный Интернет многие специалисты считают основным условием
дальнейшего развития отрасли мобильной связи 3-го поколения. Практически
Интернет и мобильная связь сегодня являются самыми быстро развивающимися секторами
экономики. Поэтому вполне оптимистично можно предположить, что интеграция
мобильной связи и Интернета придаст росту абонентской базы новую динамику,
появлению новых услуг связи и мультимедийной передачи данных.

Согласно данным компании Forrester Research пользователи Интернета 21%
используют режимы мобильного Интернета. А компания Williams Communications так
распределяет онлайновое время по видам доступа к Интернету:

ПК    Мобильный телефон Интерактивное ТВ          Персональный
органайзер/пейджер

%      21% 16% 3%

Данные других консалтинговых фирм также показывают высокий уровень
развития мобильного Интернета:

по меньшей мере 40% всех транзакций электронной коммерции B2B
(business-to-business) будут выполняться с мобильных терминалов (Gartner
Group);

% всех сотовых телефонов будут иметь встроенные средства мобильной связи
с Интернетом (Ovum);

мобильная коммерция вырастет в своем объеме до 25% оборота всей
электронной коммерции (Yankee Group).

сотовые телефоны i-mode с цветными дисплеями оказались достаточно простыми,
удобными и недорогими устройствами;

низкие тарифы связи и цены на информационные услуги привлекли миллионы
новых абонентов.

В настоящее время тысячи российских Веб-сайтов бесплатно предоставляют
новостную и деловую информацию. Развитие мобильного Интернета по
WAP-технологиям критикуется по разным причинам, поэтому российские операторы
рассматривают японскую бизнес-модель i-mode как стратегическую базу развития
мобильного Интернета в секторе услуг электронной почты, Интернет-пейджинга и
справочно-информационных Веб-услуг.

В целом специалисты оптимистично оценивают перспективы развития мобильной
отрасли. К 2010 г. международная абонентская база составит более 1,5 млрд, парк
мобильных телефонов превысит число фиксированных телефонов в мире. Количество
абонентов мобильного Интернета также превысит число пользователей проводных
(телефонных, кабельных) линий доступа к Интернету. Мобильная связь начнёт
осваивать новые услуги и секторы рынка: мобильная коммерция, услуги
локализации, вызов экстренной помощи, телемедицина и пр.

Мобильная отрасль по своей капитализации и объёму рынка становится важной
движущей силой промышленно-технологического прогресса. Экономика отрасли
развивается по своим законам. Возрастает и её социальная роль, при этом в
каждом сегменте и секторе услуг мобильная связь может предложить потребителям
особые и адаптируемые к персональным потребностям важные услуги. За рубежом
объём и качество услуг мобильной связи после 2010 г. Будут решающими факторами
повседневной жизни и благосостояния людей. В нашей стране проблема
телефонизации в масштабах государства к 2010 г. Может быть решена, благодаря
мобильной связи и интеграции фиксированных и беспроводных линий доступа.

Мобильный рынок России и СНГ является третьим в мире (незначительно
отставая от США) по числу абонентов. В последние годы российский мобильный
рынок развивался большей частью экстенсивно путем скачкообразного наращивания
охвата и построения абонентской базы.

В настоящее время при уровне проникновения в России более 120%, мобильные
услуги стали общедоступны, и мобильные операторы меняют стратегию от
экспоненциального роста путем агрессивной маркетинговой политики и,
соответственно, снижения тарифов, к стратегии создания стоимости путем введения
и развития услуг с высокой добавленной стоимостью и повышения лояльности
абонентов.

Высокий уровень охвата мобильной связью создает основу для дальнейшего
органического роста путем введения новых высокорентабельных услуг, таких как
мобильное телевидение, доступ в Интернет и доставка контента. Предпосылки
дополнительного роста ассоциируются с введением технологий 3G. «Большая
тройка» операторов уже получила лицензии на работу в формате 3G и начала
строительство инфраструктуры.

2.1.5 ОАО
«Мобильные ТелеСистемы» (МТС)

ОАО «Мобильные ТелеСистемы» (МТС) — крупный, динамично
развивающийся российский оператор сотовой связи, работающий в стандарте GSM
900/1800. В конце 2000 г. число абонентов компании превысило 1 млн человек.

В настоящее время МТС имеет лицензии на предоставление услуг стандарта
GSM 900/1800 в 34 регионах России, в которых проживают 45% населения страны, и
активно работает в 21-м регионе, с населением более 41 миллиона человек.

Эффективная и результативная маркетинговая стратегия и технические
преимущества стандарта GSM определили лидирующие позиции МТС на отечественном
рынке мобильной связи. Компания обслуживает треть всех пользователей рынка
России.

Основываясь на опыте организации сети GSM 900/1800 в Москве, МТС
динамично создаёт собственную сеть в регионах. В различных городах и населённых
пунктах жители получили возможность пользоваться мобильной связью. Благодаря
льготным тарифным планам, услуга мобильной связи становится все более
популярной в стране.

На сегодняшний день в компании трудятся около 2000 человек. В единой сети
— головной московский офис, восемь офисов в Москве, филиалы и дочерние компании
более чем в 20 городах России.

Компания «Мобильные ТелеСистемы» была образована
«Московской Городской Телефонной Сетью (МГТС)», Deutсhe Telecom
(DeTeMobil), Siemens и нескольких учредителей в виде закрытого акционерного
общества в октябре 1993 г. Российские компании владели 53% акций, немецкие —
47%. В начале 1995 г. АФК «Система» приобрела акции у российских
учредителей, а DeTeMobil стала владельцем акций компании Siemens.

Весной 2000 г. слияние ЗАО «МТС» и ЗАО «РТК»
образовало Открытое Акционерное Общество «Мобильные ТелеСистемы».
После этого Федеральная Комиссия по Ценным Бумагам России зарегистрировала
начальную эмиссию акций ОАО «МТС». В том же году компания вышла на
мировые фондовые рынки. Летом акции МТС уже котируются на Нью-Йоркской Фондовой
Бирже (в виде американских депозитарных расписок) под символом MBT.

В 1997 г. МТС получила лицензии и стала активно развиваться в Тверской
области, Костроме и Республике Коми. В 1998 году МТС приобрела «Русскую
Телефонную Компанию» и вместе с ней лицензии на строительство сети в
Смоленской, Псковской, Калужской, Тульской, Владимирской и Рязанской областях.
Принимая участие в работе компании РеКом, МТС организует строительство сети в
Брянской, Курской, Орловской, Липецкой, Воронежской и Белгородской областях.
Соглашение с Росико даёт возможность МТС развивать стандарт GSM-1800 в 17
регионах России и в 11 регионах Урала.

Свою миссию компания видит в том, чтобы построить устойчивый мир
мобильной связи, объединяющий людей, обогащающий их жизнь и раскрывающий их
потенциал на работе и дома. Топ-менеджмент уверен, что компания достигнет
поставленных целей, благодаря знанию потребностей клиентов, работе
специалистов, введению новых технологий и стратегическому подходу к развитию
компании.

2.1.6
Стратегия компании

Стратегия МТС предусматривает дальнейшее усиление лидирующих позиций в
Московском регионе, а также широкомасштабное расширение деятельности компании в
регионах страны. Развитие собственной сети по ходу с приобретением местных
операторов GSM дадут возможность МТС стать первым федеральным оператором
сотовой связи в стране.

В 1999 году в Московской лицензионной зоне проживали около 57%
пользователей в России и 97% абонентов. МТС всегда стремилась укрепить позиции
лидера GSM-оператора на рынке, уделяя приоритетное внимание качеству услуг и
контролю за издержками.

С ростом абонентской базы, компания инвестирует в развитие новых услуг и
платежных систем, с целью максимального удовлетворения потребности потребителей.
Топ-менеджмент выражает уверенность, что подобный подход обеспечит МТС
возможность предоставлять своим клиентам супервысококачественные услуги по
доступной цене.

Качество предоставляемых услуг гарантируется профессиональным уровнем
инженеров МТС, обслуживающих сложнейшее технологическое оборудование.
Специалисты МТС — обладатели сертификатов компаний Motorola, Siemens, Ascom, а
также прошли обучение по программам Cisco Systems, Deutsche Telecom.

Качество услуг МТС прошло обязательную сертификацию на соответствие
международным стандартам. Независимую экспертизу провел НИИ экономики и связи
«Интерэкомс».

Торговая марка МТС известна во многих регионах России. Маркетинговая
стратегия предприятия основана на регулярном изучении и анализе запросов и
предпочтений клиентов, что помогает менеджерам предлагать абонентам особенное
на рынке сочетание характеристик сотовой связи. Сегодня МТС — это качество,
реально доступный уровень стоимости обслуживания, весьма широкая зона охвата и
масштабный спектр услуг, основанных на передовых технологиях.

Руководство МТС определяет главным условием успеха компании не только
стандарт GSM 900/1800 и качество услуг, но и наличие широкого охвата действия
сети. В начале своей деятельности компания ориентировалась на Московскую лицензионную
зону, где были сосредоточены главные объемы финансовых инъекций. Такая
стратегия, вполне себя оправдала, поскольку позволила капитализировать опыт,
технические и финансовые возможности компании, чтобы приступить к созданию сети
GSM в самых различных регионах страны. В течение достаточно короткого времени в
двух десятках регионов была создана мощная, современная цифровая сеть.

Региональная экспансия МТС проводится по трем направлениям. Во-первых,
создание сети в рамках лицензий GSM 1800 в самых различных регионах России.
Во-вторых, обладание лицензиями GSM 900. А также, планы региональной экспансии
предполагают приобретение мелких региональных операторов. Сегодня МТС имеет
весьма удачный опыт приобретения оператора в Омске посредством изучения сибирского
рынка. В результате прихода МТС в регионы местные объемы продаж увеличились в
разы.

2.1.7 STEP-анализ

STEP-анализ необходим, чтобы определить возможность роста компании или
угрозы её банкротства. Анализ позволяет составить на возможность непредвиденных
обстоятельств разработку вероятной стратегической линии предприятия. С помощью
такого анализа создаётся некий ассортимент опасностей и возможностей, с
которыми компания может столкнутся в настоящее время.

При анализе внешней среды, учитывают факторы:

Экономический.

Политический.

Социальный.

Технологический.

Экономический фактор: необходимо анализировать информацию о безработице,
производительности труда, процентной ставке банков, структуре населения, уровне
образования трудовых ресурсов.

Политический фактор: необходимо изучить и предположить намерения
правительства, анализировать средства, которые использует правительство и
местные органы власти для проведения своей политики.

Социальный фактор: анализируя этот фактор, выясняют отношение персонала к
работе и качеству жизни, обычаи людей, проживающих в районе действия компании,
рост населения, демографию.

Технологический фактор: необходимо предвидеть, как будет развиваться
техника в рассматриваемой отрасли, и как это будет влиять на производство
продукции или услуг.

По степени влияния факторы можно расположить в следующем порядке:

Политический — самый значимый фактор для российских фирм. Правительство
страны принимает постановления, которыми должны руководствоваться фирмы при
взаимодействии с государством. Сюда можно отнести Налоговый Кодекс, ставку НДС,
подоходный налог. Совершенно мощное влияние на фирму оказывает политическая
нестабильность. Ожидание переменчивости власти негативно сказывается на
валютном рынке. Подобные действия весьма отрицательно сказываются на экономике
страны и на конкретном предприятии в частности. Кроме того, постоянно
приходится мониторить инфляционные процессы. Особенно это касается
бизнес-контактов с иностранными партнёрами.

Экономический фактор влияет главным образом на людей (их доходы, уровень
жизни), которые представляют собой потенциальных потребителей.

Проблема уровня жизни населения страны является наиболее сложной
проблемой. Минимальные размеры оплаты труда и пенсии престали иметь значение
важнейших социальных нормативов. В 1992 г. среднегодовая минимальная заработная
плата составляла 33 % от прожиточного минимума, а в 1995 г. — 16 %. Реальные
денежные доходы населения и зарплата значительно снизились, по сравнению с
объемом валового внутреннего продукта. В своё время, по причине смены
экономической парадигмы, многие госпредприятия вынуждены были закрыться. Позже
причиной экономического подъема российской экономики стал одновременный рост
внутреннего и внешнего спроса.

Социальный фактор определяет качество жизни населения страны. Продукция
компании МТС предназначена для людей, которые стремятся быть успешными в
бизнесе. В принципе, клиенты предприятия не имеют возрастных ограничений, а
персонал получает приличную зарплату.

Технологический фактор предусматривает использование новейших технологий
в сфере телекоммуникаций. Самые последние достижения в этой области внедряются
достаточно оперативно, благодаря сотрудничеству с такими фирмами, как Nokia,
Motorola, Ericsson.. Новые технологии — лучшее оружие против конкурентов.

Природный фактор предполагает экологически чистое производство.

2.1.8
Финансово-экономическая деятельность компании в 2012 г.

МТС является крупнейшим оператором мобильной связи в России. По размеру
абонентской базы и рыночной капитализации МТС входит в десятку крупнейших
сотовых операторов в мире. Вместе с дочерними предприятиями компания
обслуживает более 85 миллионов абонентов в России, Армении, Беларуси, Украины,
Узбекистана, Туркменистане.

Ключевые события в 1 кв. 2012 г.:

. Приобретение розничной сети «Телефон.Ру»;

. Запуск сети 3G в Армении

. Приобретение сети салонов связи «Эльдорадо»

. Успешное рефинансирование части долговых обязательств в размере $630
млн. по синдицированному кредиту на общую сумму $1,33 млрд.

2.1.9 Краткий
анализ финансового состояния МТС за 1 кв. 2012 г.

1. Консолидированная выручка снизилась на 24% в годовом исчислении до $1
809 млн. из-за девальвации национальных валют и сезонных факторов. Выручка МТС
в России в 1 кв. 2012 г. выросла на 7,5% в годовом исчислении до 46,9 млрд.
рублей.

. Доходы от неголосовых услуг связи росли опережающими темпами на всех
рынках: в России годовой рост составил 22%, на Украине — 42%, в Узбекистане
39,7%, в Туркменистане — 97%, в Армении — 35,2%.

. За 1 кв. 2012 г. сократились активы Группы (-7,3%) ввиду снижения
текущих активов (-8,1%).

. Совокупный долг вырос по сравнению с 1 кв. 2011 г. (+0,33%). Доля
общего долга также выросла с 0,27% по состоянию на конец 1 кв. 2011 г. до 0,41%
на конец 1 кв. 2012 г. Однако, рост долговой нагрузки не сказался отрицательно
на показателях покрытия: годовая выручка покрывает совокупный долг более чем в
1,8 раз.

. Показатели ликвидности низкие и на конец анализируемого периода
составляют 0,73.

2.1.10
SWOT-анализ

Сильные стороны

. ОАО «МТС» занимает лидирующие позиции на рынке мобильной
связи в России и странах СНГ. В 1 кв. 2012 г. МТС сохранила лидирующие позиции
на большинстве рынков присутствия компании (в России — доля рынка компании
сохранилась на уровне 34%);

. Существенный рост абонентской базы: абонентская база МТС в 1 кв. 2012
г. выросла на 1 млн. пользователей;

. Группа владеет развитой сетью и инфраструктурой, которая постоянно
расширяется и совершенствуется.

Предпосылки дополнительного роста ассоциируются с введением технологий
3G. МТС уже получила лицензию на работу в формате 3G и начала строительство
инфраструктуры.

. Сильный менеджмент;

. Прозрачная структура акционеров и бизнеса;

. Подготовка консолидированной отчетности по МСФО;

. Положительная кредитная история на публичном рынке заимствований
(еврооблигации, рублевые облигационные займы).

МТС представляет собой одного из крупнейших эмитентов корпоративных
облигаций в России. Первая эмиссия Еврооблигаций была осуществлена в конце 2001
г. на $250 млн., в 2002 г. — дополнительный транш на $50 млн. В 2003 г. — размещение
долговых бумаг на $1,1 млрд. В январе 2005 г. МТС разместила семилетние
Еврооблигации на сумму $400 млн.

Слабые стороны

. Высокая конкуренция со стороны других участников рынка мобильной связи
(Билайн; Мегафон)

. Эксплуатация мощной инфраструктурной базы, что приводит к высокой доле
расходов и затрат в себестоимости обслуживания;

. Зависимость от внешних источников финансирования.

Возможности

. Развитие бизнеса в смежных сегментах рынка;

. Введение, адаптация и развитие услуг с высокой добавленной стоимостью,
новых высокорентабельных услуг (мобильное телевидение, доступ в Интернет и
доставка контента);

. Увеличение доли на существующих рынках и выход на новые региональные
рынки.

Угрозы

. Негативное влияние снижения курса рубля к корзине основных валют
(значительная часть расходов компании представляет собой закупку
телекоммуникационного оборудования зарубежного производства, доходы компании
формируется в рублях);

. Снижение покупательной способности потребителей ввиду финансового
кризиса;

. Снижение основных финансовых показателей в течение 2012 г.

2.1.11
Сравнительная характеристика основных финансовых показателей операторов
мобильный связи МТС и Вымпелком

Несмотря на убыток, полученный по результатам 1 кв. 2012 г., отчет
Вымпелкома характеризуется, как положительный. В сравнении с МТС, результаты
Вымпелкома выглядят весьма впечатляюще:

• более высокая выручка (+15,4% по сравнению с МТС);

• более высокая операционная прибыль и OIBDA (+30% и + 21% соответственно
по сравнению с МТС);

• более высокая рентабельность по OIBDA

Падение прибыли операторов мобильной связи было ожидаемым фактором. Его
причина — ослабление рубля, что привело к образованию курсовых разниц.

Однако, сокращение затрат в компании Вымпелком дало определённые итоги:
операционные расходы упали за I
квартал 2012 г. на 25,6%, а выручка снизилась только на 4%. Это, в свою
очередь, положительно сказалось на рентабельности по OIBDA, которая в 1 кв.
2012 г. выросла до 48% (44% в 4 кв 2011 г.). Рентабельность МТС за 1 кв. 2012
г. — 46%. Правда, в отличие от Вымпелкома, МТС пока не играет на рынке услуг
фиксированной связи, а это приводит к снижению рентабельности.

Операторов сотовой связи отличает фактор долговой нагрузки. За 1 кв. 2012
г. совокупный долг в валюте баланса обеих операторов вырос, но долг у МТС за 1
кв. 2012 г. Выше, чем у компании Вымпелком.

Однако по итогам 1 кв. 2012 г. выручка обоих операторов полностью
покрывает совокупный долг. Относительно прогнозов на будущее следует отметить:
несмотря на финансовый кризис, который стал сказываться на экономике с 4 кв.
2011 г., что мгновенно отразилось на доходах МТС от корпоративных клиентов,
абонентская база физических лиц не вполне ощутили на себе влияние кризиса.
Поэтому более явными показателями можно считать итоги 1 и 2 кв. 2012 г.
Негативное влияние на финансовые факторы 4 кв. 2011г. и 1 кв. 2012 г. повлияло
сокращение спроса высокомаржинальных клиентов МТС. Стратегия МТС на рост
тарифных ставок в 2012 г. может не оправдаться: резкое ухудшение
макроэкономической среды в странах СНГ позволит для МТС сохранить возможность
изменения тарифов только на территории России.

Необходимо отметить существенные валютные риски операторов мобильной
связи: большая часть финансовых заимствований номинирована в валюте, а выручку
компании получают в рублях. МТС в 1 кв. 2012 г. имел 10% обязательств — в евро,
64% обязательств — в долларах США.

2.2
Характеристика организационной структуры системы менеджмента ОАО
«МТС» и оценка её эффективности

Организационная структура управления представляет собой упорядоченную
совокупность устойчивых и взаимосвязанных элементов, которые обеспечивают
функционирование и развитие предприятия как единого целого. [34, c.47]

Организационная структура управления определяется как форма разделения и
кооперации деятельности менеджмента предприятия, в рамках которого
осуществляется процесс управления соответственно функциям, направленным на
решение задач и достижение целей компании.

Таким образом, организационная структура управления представляет собой
оптимальную систему распределения функциональных обязанностей, порядка и форм
взаимодействия между звеньями и их персоналом.

Для эффективного управления требуется соответствие организационной структуры
целям и задачам деятельности предприятия. То есть, структура проявляет и
устанавливает взаимосвязи в организации, кроме того, устанавливаются
определённые положения, определяющие членов компании, ответственных за
организационные проблемы и разработку мероприятий по их решению.

ОАО «МТС» имеет линейную структуру управления, во главе которой
стоит генеральный директор. В его подчинении: заместитель генерального
директора по экономике, коммерческий директор, кадровая служба и секретариат.
[34, c.55]

Генеральный директор обладает властными полномочиями и единолично
руководит подразделениями, которые ему подчинены.

Каждое звено и подчиненные имеют руководителя, который наделён функциями
управления данным подразделением.

В подразделениях выполняются работы соответствующей специализации,
разрабатываются решения, предусматривающие эффективное управление звеном.

Поскольку в линейной структуре управления распоряжения передаются
«сверху вниз», а начальник нижнего звена подчиняется руководителю
более высокого уровня, формируется определённая иерархическая система
организации. В рассматриваемом примере превалирует принцип единоначалия. Суть
его заключается в том, что работники подразделения выполняет распоряжения
только своего начальника.

Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения
исполнителям, минуя их непосредственного начальника. Поскольку проявлялась бы
дискредитация обоих руководителей.

Линейная структура управления является логически стройной схемой, но
недостаточно гибкой.

Каждый руководитель звена имеет определённую власть, но с лимитированными
возможностями решения функциональных проблем, требующих специальных знаний.

Отрицательными факторами линейной организационной структуры являются:
высокие требования к руководителю и большая нагрузка на него, отсутствие
звеньев по планированию и подготовке решений, затруднительные связи между
звеньями.

Прием работников на МТС осуществляется традиционным способом — объявления
в рекламной печати и в Интернете.

Функции специалистов отдела кадров при приеме на работу представляют
собой предварительные беседы с кандидатами и направление его к руководителю
звена, в которое требуется специалист. Положительное решение руководителя
подразделения является основанием для приема на работу.

Таблица 2.1 Общая характеристика персонала

Наименование	ед. изм.	2010	2011	Темп роста %
Среднесписочная численность, в том числе:	чел.	1137	1050	92,3
Основные рабочие	чел.	470	430	91,5
Вспомогательные рабочие	чел.	400	380	95
Служащие и специалисты	чел.	267	240	89,9
Процент выполнения норм	%	130	130	100
Непроизводительные потери рабочего времени	%	14	13,1	93,6
Текучесть кадров	%	17,3/	17,8	103

Таблица 2.2 Половозрастная характеристика
персонала

Возраст (лет)	Мужчины	Женщины	Всего
	Числ.	Уд.Вес(%)	Числ.	Уд.вес(%)	Числ.	Уд.вес(%)
16-18	20	5	46	7	66	6
18-25	98	23	167	26	265	25
25-35	140	33	200	32	340	32
35-45	123	29	175	28	298	29
45-60	28	7	42	6	70	7
Старше 60	11	3	—	—	11	1
ИТОГО	420	100	630	100	1050	100

Рис. 5. Возрастная характеристика персонала

Таблица 2.3 Образовательная характеристика персонала

Образование	Мужчины	Женщины	Всего
	Колич	Уд.вес.(%)	Колич	Уд.вес.(%)	Колич	Уд.вес(%)
Н/среднее	5	1	14	2	17	1,5
Среднее	310	74	489	78	799	76
Н/высшее	25	6	17	3	42	4
Высшее	80	19	110	17	190	18,5
Итого	420	100	630	100	1050	100

Таблица 2.4 Характеристика персонала по категориям

Наименование	Колич.	Уд.вес (%)
Среднесписочная численность, чел., в том числе:	1050	100
Основные рабочие	430	41
Вспомогательные рабочие	380	36
Служащие и специалисты в т.ч.	240	23

Рис. 6. Образовательная характеристика персонала

Рисунок 3. Характеристика персонала по категориям

На МТС для подготовки и переподготовки кадров действует специальная
система. Функционируют различные курсы повышения квалификации работников. При
переходе работника на более высокую должность он в обязательном порядке
проходит подготовку в учебном центре.

Стабильность кадрового состава предприятия проявляется в динамике
текучести кадров и коэффициентом оборота.

Таблица 2.5 Движение рабочей силы

Показатель	2010	2011
Принято на предприятие	384	333
Выбыло с предприятия	325	294
в т.ч. на учебу	22	23
по др.причинам, предусм. законом	55	61
по собственному желанию	196	170
за нарушение трудовой дисциплины	1
Среднесписочная численность персонала	983	881
Коэф. оборота: по приему = кол-во принятых / среднеспис. численность	0,338	0,317
по выбытию = кол-во выбывших / средспис.численность	0,31	0,28
Коэф. текучести = по собст. желанию + наруш.труд. дисциплины /среднеспис. численность	0,173	0,162

Из таблицы видно, что коэффициент текучести относительно предыдущего года
снижается. Коэффициенты оборота прием-выбытие снижаются, что свидетельствует о
стабильности кадрового состава.

Снижение коэффициента замещения проявляет следующую тенденцию: число
принятых возмещает число выбывших, иными словами часть принятых возмещает число
выбывших и часть принятых трудится на новых рабочих местах.

Деятельность компании можно рассматривать как совокупность в различных
функциональных областях, деятельность которых проявляется в функциональных
процессах.

Таблица 2.6 Функциональные области управления и процессы

№	Функциональная область управления	Процессы, в ней протекающие
1	Управление функционированием	1.1. Принятие управленческих решений. 1.2. Формирование приказов и распоряжений.
2	Управление основным филиалом	2.1. Управление фирмой полностью. 2.2. Составление сводок и графиков выполняемых работ.
3	Управление бухгалтерским учетом и сметами	3.1. Составление схемы размещения рабочей силы. 3.2. Определение режима работы предприятия. 3.3. Анализ резервов хозяйственной деятельности. 3.4. Кредитование, дебетование. 3.5. Движение денежной наличности. 3.6. Производственный учет. 3.7. Анализ прибыли. 3.8. Движение материальных и товарных ценностей. 3.9. Исполнительные сметы отчетов. 3.10. Начисление заработной платы. 3.11. Подготовка отчетов для налоговой службы. 3.12. Составление смет и договоров.
4	Управление вспомогательным производством	4.1 Контроль обеспеченности предприятия электроэнергией. 4.2 Управление охраной труда. 4.3 Контроль обеспечения бесперебойной работы не предприятии.
5	Управление кадрами	5.1. Планирование численности работающих. 5.2. Комплектование штатов. 5.3. Планирование отпусков. 5.4. Составление штатного расписания. 5.5. Подготовка приказов. 5.6. Учет движения кадров.
6	Секретариат	6.1. Ведение документации. 6.2. Работа с оргтехникой. 6.3. Ведение переписки.
7	Call-центр	7.1. Анализ входящих звонков абонентов 7.2. Подготовка отчетов 7.3. Подготовка кадров

Проведём анализ заработной платы работников МТС.

Согласно ст. 129 ТКРФ оплата труда — это система взаимоотношений,
связанных обеспечением, установлением и осуществлением работодателем выплат
работникам за труд в соответствии с законами, коллективными договорами.
Заработная плата — это вознаграждение за труд в зависимости от квалификации
работника, сложности, качества и условий выполняемой работы.

Сложность выполняемых работ определяется на основе их тарификации (статья
143 ТКРФ). Тарификация работы — это отнесение видов труда к тарифным разрядам
или квалификационным категориям в зависимости от сложности труда.

Тарифный разряд — это величина, отражающая сложность труда и квалификацию
работника. Квалификационный разряд — величина, отражающая уровень
профессиональной подготовки работника. Согласно статье 143 ТКРФ основой системы
оплаты труда является тарифная система. Она включает тарифную ставку (оклад),
тарифную сетку и тарифные коэффициенты.

Сама тарифная система понимается как совокупность нормативов, с помощью
которых осуществляется дифференциация заработной платы работников различной
категории. Тарифная ставка — это фиксированный размер оплаты труда работника за
выполнение нормы труда определенной сложности в единицу времени.

ОАО «Мобильные ТелеСистемы» является крупнейшим оператором
сотовой связи в Восточной и Центральной Европе. Адреса центров МТС можно найти
на сайте www. mts.ru

Основной услугой компании является предоставление доступа в сеть с
обеспечением высококачественной связи. МТС стремится предоставить своим
клиентам в максимальном объеме весь спектр услуг, используя новейшие
технологии.

Стандарт GSM весьма перспективен относительно развития обслуживания
клиентов, особенно с применением интеллектуальных сетей.

Таблица 2.7 Динамика объема реализации услуг, тыс. руб.

Реализация	2006	2010	2011	Отклонение 2011
				От 2010	От 2006
				(+,-)	%	(+/-)	%
Коммерческое и техническое обслуживание абонентов	32 740	48 410	51 682	+3272	+6,7	+18942	+57,8
Обслуживание корпоративных клиентов	8 470	10 520	11 840	+1320	+12,5	+3370	+39,8
Продажа мобильных телефонов	11641	13231	14 100	+869	+6,5	+2459	+21,1
Прочие услуги	2 140	5140	5 200	+60	+1,16	+3060	+143
Итого	54991	77301	82822	+5521	+7,1	+27831	+50,6

Как видим, объем услуг возрос на 27 831 тыс. руб. или на 50,6 %. При этом
увеличение произошло по всем видам деятельности предприятия. На это повлияли
следующие факторы:

·   увеличение числа абонентов;

·        расширение ассортимента предлагаемых услуг;

·        рост цен и тарифов на услуги.

Рис.8- Динамика объема реализации услуг за 2006 — 2011 гг., тыс. руб.

Важным
фактором увеличения объема услуг является обеспеченность предприятия основными
средствами и эффективное их использование.

Таблица 2.8 Расчет показателей эффективности использования основных
фондов

Показатель	2006	2010	2011	Отклонение 2011
				От 2010	От 2006
Объем оказанных услуг, тыс. руб.	54 991	77 301	82 822	+5521	+27831
Среднегодовая стоимость ОПФ, тыс. руб.	2070,5	3 613,5	-880	+663
Фондоотдача, руб.	26,56	21,4	30,3	+8,9	+3,74
Фондоемкость, руб.	0,0376	0,0467	0,033	-0,0137	-0,0046
Фондовооруженность, тыс. руб. / чел.	17,25	30,11	22,22	-7,89	+4,97

Рис.9 Динамика отдельных показателей эффективности использования основных
средств

Среднегодовая стоимость ОПФ₂₀₀₅ = 142 + 3 999/2 = 2070,5 тыс.
руб.

Среднегодовая стоимость ОПФ₂₀₀₆ = 3999 + 3 228/2 = 3613,5 тыс.
руб.

Среднегодовая стоимость ОПФ₂₀₁₀ = 3228 + 2239 /2 = 2733,5 тыс.
руб.

Среднегодовая стоимость ОПФ увеличилась на 663 тыс. руб.

В 2010 г. наблюдается определённое снижение стоимости ОПФ относительно
2006 г., причина сокращения среднегодовой стоимости — реализация основных
средств на сторону, списание по причине морального и физического износа.

При этом наблюдается рост показателей эффективности использования
основных фондов. В 2011 г. прирост фондоотдачи 8,9 руб. к уровню 2010 г. и 3,74
руб. к уровню 2006 г.

Фондовооруженность, т.е. обеспеченность основными фондами, увеличилась на
4,97 тыс. руб/на чел. в 2011 г. по сравнению с 2006 г.

Оборотные средства необходимы для постоянного функционирования
деятельности предприятия. К оборотным средствам относятся запасы товарно-материальных
ценностей, дебиторская задолженность, денежные средства.

Таблица 2.9 Анализ оборачиваемости оборотных средств

Показатель	2006	2010	2011	Отклонение 2011
				От 2010	От 2006
Объем оказанных услуг, тыс. руб.	54 991	77 301	82 822	+5521	+27831
Однодневная реализация, тыс. руб.	152,7	214,7	230	+15,3	+77,3
Среднегодовая стоимость оборотных активов	10 840,5	14 980,5	21 269,5	+6289	+10429
Оборачиваемости оборотных активов, оборотов.	5	5,16	3,9	-1,26	-1,1
Период одного оборота, дней	72	70	92	+22	+20
Коэффициент загрузки средств в обороте	0,2	0,193	0,256	+ 0,063	+0,056

Среднегодовая стоимость оборотных активов ₂₀₀₅ = 9281 +
12400/2 = 10 840,5 тыс. руб.

Среднегодовая стоимость оборотных активов ₂₀₀₆ = 12400 +
17561/2 = 14 980,5 тыс. руб.

Среднегодовая стоимость оборотных активов ₂₀₁₀ = 17561 +
24978/2 = 21 269,5 тыс. руб.

Данные из таблицы 2.9 показывают снижение эффективности использования
оборотных средств. Сокращение оборотов оборотных средств с 5 в 2006 г. до 3,9 в
2011 г.

Таблица 2.10 Анализ динамики затрат на рубль продукции

Показатель	2006	2010	2011	Отклонение 2011
				От 2010	От 2006
Выручка от реализации, тыс. руб.	54 991	77 301	82 822	+5521	+27831
Затраты общие, тыс. руб.	44 021	59 054	71 418	+12364	+27397
Затраты на рубль продукции, коп.	80	76,4	86,2	+9,8	+6,2
Темп роста затрат на рубль продукции, %	—	95,5	112,8	—	—

Рис.10- Динамика себестоимости ОАО «МТС»

За анализируемый период уровень затрат на рубль выручки от реализации
увеличился на 6,2 коп. или на 12,8 %.

На увеличение расходов влияют: рост средней заработной платы в компании;
расширение объёмов сбыта; удорожание поставляемого сырья; рост налоговых
ставок; рост цен и тарифов на энергоносители.

Таблица 2.11 Динамика прибыли предприятия, тыс. руб.

Показатель	2006	2010	2011	Отклонение 2011
				От 2010	От 2006
1. Выручка от реализации, тыс. руб.	54 991	77 301	82 822	+5521	+27831
2. Себестоимость услуг, тыс. руб.	44 021	59 054	71 418	+12364	+27397
3. Коммерческие расходы	—	—	—	—	—
4. Управленческие расходы	5385	6427	7213
5. Прибыль от реализации	5585	11820	4191	-7629	-1394
6. Прочие операционные доходы	10	10	20	+10	+10
7. Проценты к уплате	36	257	8	-249	-28
8. Прочие операционные расходы	151	229	151	-78	-78
9. Внереализационные доходы	2	21	11	-10	+9
10. Внереализационные расходы	373	1257	1351	+94	+978
11. Прибыль до налогообложения	5037	10108	2752	-7356	-2285
12. Налог на прибыль	1332	2745	959	-1786	-373
13. Чистая прибыль	3703	7379	1735	-5644	-1968

Наибольшего уровня финансовые результаты достигли в 2010 г. В 2011 г.
показатели прибыли снизились по отношению к 2010 г. и к 2006 г.

Прибыль от реализации снизилась на 1394 тыс. руб., прибыль до
налогообложения — на 2285 тыс. руб., чистая прибыль снизилась на 1968 тыс. руб.

Рис.11- Динамика финансовых результатов

Основные причины роста себестоимости:

·    повышение среднего уровня оплаты труда работников, соответственно
изменению уровня жизни

·        рост амортизационных отчислений

·        рост представительских и коммерческих расходов.

Низкие показатели прибыли затрудняют возможности развития компании,
руководство не может должным образом стимулировать персонал.

Более точную картину экономическим результатам дают показатели
рентабельности. Наибольшего уровня показатели рентабельности достигли в 2010
г., а в 2011 г. снизились даже по сравнению с 2006 г. Это говорит о снижении
экономической эффективности деятельности предприятия.

Таблица 2.12 Показатели рентабельности предприятия (%)

Показатель	2006	2010	2011	Отклонение 2011
				От 2010	От 2006
1. Рентабельность продаж, %	10,15	15,3	5,06	-10,24	-5,09
2. Рентабельность активов, %	34	56,8	15,4	-41,4	-18,6
3. Рентабельность основных фондов, %	178,8	204,2	63,4	-140,8	-115,4
4. Рентабельность оборотных активов, %	34,1	49,3	8,15	-41,15	-25,95
5. Рентабельность собственного капитала, %	198,8	99,7	19,3	-80,4	-179,5

Рис. 12-Динамика показателей рентабельности

Приобретение имущества осуществляется за счет собственных и заемных
средств, соотношение которых определяет суть финансового положения компании.
Различают горизонтальный и вертикальный анализ бухгалтерского баланса. Горизонтальный анализ характеризует изменения показателей за
отчетный период, а вертикальный анализ — удельный вес показателей в общем,
итоге (валюте) баланса предприятия.

Таблица 2.13 Анализ структуры имущества и источников его формирования

Показатели	2006	2010	2011	Отклонение 2011
	Тысруб.	%	Тысруб.	%	Тысруб.	%
							От 2010	От 2006
Актив
1. Внеоборотные активы	4009	24,4	3238	15,6	2249	8,3	-989	-1760
Нематериальные активы	10	0,06	10	0,05	10	0,04	—	—
Основные средства	3999	24,34	3228	15,55	2239	8,2	-989	-1760
2. Оборотные активы	12400	75,6	17561	84,4	24978	91,7	+7417	+12578
Запасы	1787	10,9	2339	11,24	1384	5	-955	-403
Дебиторская задолженность	10329	63	11614	58,76	21202	77,9	+9588	+10873
Денежные средства	108	1,7	2996	14,4	2392	8,8	-604	+2284
Баланс	16409	100	20799	100	27227	100	+6428	+10818
Пассив
1. Капитал и резервы	3714	22,6	11093	53,3	6923	25,4	-4170	+3209
Уставной капитал	10	0,06	10	1486	5,45	+1476	+1476
Резервный капитал	1	—	1	—	1	—	—	—
Нераспределенная прибыль: прошлых лет, отчетного года	3703	22,54	11082	53,25	5436	20	-5646	+1733
2. Долгосрочные обязательства	62	0,4	45	0,2	42	0,15	-3	-20
3. Краткосрочные обязательства	12633	77	9661	46,5	20262	74,45	+10601	+7629
Займы и кредиты	4633	28,2	0	—	0	—	—	—
Кредиторская задолженность	3452	21	9481	45,6	15116	55,5	+5635	+11664
Задолженность перед учредителями по выплате доходов	4548	0,2	180	0,9	5146	18,95	+4966	-598
Баланс	16409	100	20799	100	27227	100	+6428	+10818

В структуре активов предприятия наибольший удельный вес занимают
оборотные активы. В 2011 г. Имело место следующие соотношение между оборотными
и необоротными активами: 91,7 и 8,3 %.

В 2011 г. оборотные активы были на 77,9 % сформированы за счет
дебиторской задолженности. Это положительный фактор, поскольку дебиторская
задолженность представляет собой более ликвидный актив, чем запасы.

Рис. 13 — Структура активов предприятия в 2011 г., %

Пассивы в 2011 г. на 74,45 % сформированы за счет краткосрочных
обязательств. Удельный вес долгосрочных обязательств (отложенные налоговые
активы) незначителен (0,15 — 0,4 %).

Отрицательным фактором в структуре пассива является снижение удельного
веса собственного капитала. Однако задолженность перед акционерами относительно
дивидендов, учитываемая в балансе в краткосрочных пассивах, может быть
приравнена к собственным средствам.

Рис. 14 — Структура пассивов предприятия, %

За рассматриваемый период валюта баланса возросла на 10 818 тыс. руб.

Таблица 2.14 Анализ финансовой устойчивости предприятия на основе
финансовых коэффициентов

Показатель	2006	2010	2010	Отклонение 2011
				От 2010	От 2006
1. Сумма собственного капитала с приравненными к собственным средствами (СК)	8 262	11 273	12 069	+796	+3807
2. Сумма долгосрочных обязательств (ДО)	62	40	45	+ 2	42
3. Сумма краткосрочных обязательств (КрО)	8 085	9 481	15 116	+5635	+7031
4. Сумма заемного капитала (ЗК = ДО + КрО)	8 147	9 521	15 161	+5640	+7014
5. Сумма совокупного капитала (К)	16 490	20 799	27 227	+6428	+10818
6. Коэффициент финансовой автономии (независимости) (СК / К)	0,501	0,542	0,443	-0,099	-0,058
7. Коэффициент финансовой зависимости (ДО + КрО/ К)	0,499	0,458	0,557	+0,099	+0,058
8. Коэффициент покрытия долгов собственным капиталом (платежеспособности) (СК / ЗК)	1,014	1,184	0,796	-0,388	-0,218
9. Оборотные активы (ОА)	12400	17561	24978	+7417	+12578
10. Денежные средства (ДС)	108	2 996	2 392	-604	+2284
11. Дебиторская задолженность + Денежные средства (ДЗ + ДС)	10 437	14 610	3 594	+8984	+13157
12. Коэффициент текущей ликвидности (ОА / КрО)	1,53	1,85	1,65	-0,2	+0,12
13. Коэффициент быстрой ликвидности (ДС + ДЗ / КрО)	1,3	1,54	1,56	+0,02	+0,26
14. Коэффициент абсолютной ликвидности	0,013	0,316	0,153	-0,163	+0,14

За весь период капитал компании формировался из собственных средств. В
состав заемных средств, приравненных к собственным, входят:

·    расчеты по дивидендам;

·        доходы будущих периодов;

·        фонды потребления;

·        резервы предстоящих расходов и платежей;

·        прочие краткосрочные пассивы.

Это свидетельствует о достаточной финансовой устойчивости предприятия.

swot управление сбыт штатный

2.3 Совершенствование
структуры управления

Важной задачей управления является изменение организационной структуры в
соответствии с изменившимися условиями. В основном корректировкой структуры
занимаются высшие руководители компании. Для организационных преобразований
требуется наличие существенно важных проблем, вызывающих такую необходимость.
Можно перечислить некоторые причины, оправдывающие затраты на изменение
организационной структуры.

Неудовлетворительная деятельность компании. Самой частой причиной
разработки нового проекта организации являются неудачные попытки применения
методов снижения роста издержек, повышения производительности, расширения
внутренних и внешних рынков, привлечения финансовых средств. Как правило, такие
меры принимаются при изменении состава или уровня квалификации работников.
Однако, топ-менеджмент приходит к заключению, что недостатки деятельности
предприятия заключаются в неэффективности организационной структуры управления.

Перегрузка высшего руководства. Отдельные компании имеют положительный
результат своей деятельности, благодаря большой моральной и физической нагрузке
высших руководителей. Если изменение методов управления не уменьшают нагрузку,
не облегчают положение предприятия, то самым эффективным является
перераспределение прав и функций, корректировки в формах организации.

Отсутствие ориентации на перспективу. Перспективы развития компании
требуют от высших руководителей большого внимания к стратегическим проблемам.
Однако многие руководители много времени уделяют оперативным вопросам. Высшему
руководителю необходимо понимать, что его главной обязанностью является:
сделать предприятие способным к реализации намеченной стратегической программы.

Разногласия по организационным вопросам. Любой опытный руководитель
знает, что стабильная организационная структура проявляется в успешном решении
конфликтов на предприятии. Любая существующая структура создает препятствия для
эффективной работы, недостаточно ясно отражает суть отдельных функций,
проявляет несправедливое распределение власти, положений и полномочий. Для
устранения возникших глубоких разногласий по причине организационной структуры
необходимо скрупулёзное её изучение.

Такие обстоятельства обычно предшествуют широкому изучению организации,
являются симптомом отдельных причин, которые могут действовать как внутри
предприятия, так и вне сферы его влияния.

Рост масштаба деятельности. Даже при условии стабильности ассортимента
продукции, производственного процесса и сбыта при условии роста масштабов
компании может появиться необходимость в структурном преобразовании. С росту
масштаба деятельности можно делать небольшие перемены в структуре. Однако, если
базовая структура не меняется, затрудняется координация, руководители
перегружены текучкой, деятельность компании неэффективна.

Увеличение разнообразия. Расширение ассортимента продукции, выход на
новые рынки, освоение новых технологических процессов совершенно меняют
организацию. И когда эти элементы становятся достаточно масштабны — по
ресурсам, риску, перспективам, то структурные перемены становятся неизбежными.

Объединение хозяйствующих субъектов. Фактор слияния компаний, обязательно
вносит определённые изменения в организационную структуру. Проблемы
аналогичности функций, излишков персонала, дублирования в распределении прав и
ответственности требуют немедленного решения. При соединении крупных компаний
структурные перемены неизбежны.

Изменение технологии управления. Благодаря научным успехам в управлении,
появляются новые должности и специализированные звенья, меняется процесс
принятия решений. Отдельные отрасли — производство массовой продукции,
обрабатывающие отрасли, транспортные системы, финансовые учреждения —
основательно менялись благодаря достижениям в области управления. В названных
отраслях компании, отставшие в применении современных методов управления,
оказывались в неблагоприятных условиях при жесткой конкуренции.

Влияние технологии производственных процессов. Развитие отраслевых
исследований, рост научных учреждений, масштабное распространение управления
проектами, рост популярности матричных организаций проявляет влияние точных
наук на промышленные предприятия.

Внешняя экономическая среда. Как правило, промышленные компании находится
в постоянно меняющейся внешней среде. Отдельные изменения происходят резко,
поэтому прежнее функционирование компании становится неэффективным. Другие
перемены проходят медленнее и имеют более основательную базу, заставляют
менеджмент компании менять сферу деятельности или переходить к новым методам
управления. При этом наиболее вероятным результатом будет перемена задач
управления и изменения в организационной структуре предприятия.

Общеизвестно, что успешность компании обусловлена наличием рациональной
структуры управления. Действующая структура управления быть
изменена, поскольку не является оптимальной в настоящее время. Изменения
происходят в следующих направлениях:

сокращение количества подчиненных каждого руководителя высшего звена

согласование функций управления

изменение постановки задач перед функциональными отделами.

Рассмотрим структуры каждого управляющего высшего звена.

Генеральный директор:

·      главный инженер

·        зам. Генерального директора

·        зам. Генерального директора по работе с филиалами

·        зам. Генерального директора по кадрам и социальным вопросам

·        главный бухгалтер

Из непосредственного подчинения Генерального директора выведены:

·      штаб по ГО и ЧС

·        финансовый отдел

·        отдел кадров

Как правило, такие звенья малочисленны, поэтому их подчинение
Генеральному директору предусматривает чисто номинальную зависимость.

Названные подразделения реорганизуются и вводятся в структуру управления
заместителей.

Введение должности заместителя Генерального директора по работе с
филиалами вызвано наличием филиалов предприятия.

Введение должности заместителя Генерального директора по кадрам и
социально-бытовым вопросам вызвано повышением роли работы с персоналом и
улучшений социальных условий труда.

Задачей новой управленческой должности представляет собой координацию
работы с персоналом. Поэтому оправданным является введение в его структуру
отдела кадров, административно-хозяйственного отдела, канцелярии и
контрольно-пропускного отдела.

Заместитель Генерального директора по коммерческим вопросам.

Эта структура должна быть подвергнута радикальным переменам, поскольку
играет важную роль в деятельности компании. Так как нужно создать
соответствующую маркетинговую структуру. Для ООО «МТС» на 2012 г.
численность отдела маркетинга реальна в пределах 15 человек, включая
специалистов по рекламе и сбыту. Задачи отдела обусловлены в руководящих
документах отдела. Созданный или реорганизованный отдел
маркетинга существенно меняет схему движения продукции на рынок, параллельно
проходит организация рекламной кампании. Как правило, маркетологи формируют
задачи службе главного инженера по созданию новых видов продукции, упаковки,
дизайна. Именно работа отдела маркетинга
существенно меняет политику компании. При рациональном подборе кадров,
привлечении квалифицированных специалистов успешный результат обеспечен.

Рис. 15. Функциональная структура отдела маркетинга.

Квалификации высшего звена управления ООО «МТС» весьма высока.
Поэтому трудно представить, что такая компания, как МТС, может быть убыточна.

После указанных преобразований структура заместителя Генерального
директора по коммерческим вопросам будет следующей:

·      Отдел маркетинга

·        Отдел снабжения

Наличие в подчинении у заместителя Генерального директора по коммерческим
вопросам лишь двух субъектов управления даст возможность сосредоточить свои
усилия на создании или обновлении стратегии компании.

Главный бухгалтер.

Для оперативности и оптимального принятия решений в подчинение главного
бухгалтера нужно перевести финансовый отдел. Он должен не только фиксировать
движение материальных и финансовых ресурсов, но и руководить денежными потоками
компании.

Поскольку МТС является обществом открытого типа в финансовый отдел
требуется расширить, введя в его состав специалиста по работе с акционерами и
ценными бумагами.

2.3.1 Штатное
расписание ООО «МТС» за 2011 год

Таблица 2.15 Штатное расписание

Структурное подразделение	Профессия (должность)	Кол-во штатных единиц	Оклад (тарифная ставка), руб.
Дирекция	Генеральный директор	1	6000
	Коммерческий директор	1	5500
	Заместитель генерального директора по экономике	1	5800
Отдел главного маркшейдера	Главный маркетолог	1	5000
	Маркетолог	7	3000
Отдел бухгалтерского учета	Главный бухгалтер	1	4500
	Заместитель главного бухгалтера	1	3500
	Старший бухгалтер	1	3000
	Бухгалтер	5	2500
	Кассир	3	2000
Отдел по охране труда	Инженер по охране труда	1	3000
Общий отдел	Менеджер	4	4000
	Юрисконсульт	2	4000
	Менеджер по защите информации	2	3000
Отдел кадров	Начальник	1	4000
	Инспектор по кадрам	4	3000
	Табельщик	2	2500
Call-центр	Главный диспетчер	1	3000
	Менеджера	4	2000
Хозяйственный отдел	Комендант	1	3000
	Водитель автомобиля	6	2000
	Уборщик производственных и служебных помещений	6	2000
Всего по ОАО «МТС»	62

Чем ниже должность, тем ниже уровень заработной платы.

Максимальный оклад имеет генеральный директор компании, а минимальный —
водитель, уборщик и диспетчер.

Низкий уровень зарплаты отрицательно отражается на работе сотрудников и
на текучести кадров на предприятии. Мотивация работников снижается, что
соответственно снижает производительность труда в компании. Для обеспечения
мотивации работников нужно пересмотреть тарифные ставки и повысить оклады
относительно нынешнего уровня.

Сделав анализ организационной структуры ОАО «МТС», можно
определить её несовершенство.

Главной проблемой организационной структуры компании является большая
загруженность коммерческого директора, т.к. ему подчинено весьма большое
количество отделов. Чтобы снять с него обязанности по управлению процессом, в
структуру организации вводится должность заместителя Генерального директора по
основным процессам и вменить ему в подчинение общий отдел, отдел снабжения,
диспетчерскую службу и хозяйственный отдел. Заместитель генерального директора
непосредственно подчинен генеральному директору. Схематические перемены в организации требуют оперативных, но оптимальных
мер. В результате должна быть сознана организационная структура, обеспечивающая
эффективное управление хозяйственной деятельностью. Организационная структура должна содействовать созданию
совокупности управленческих решений, которая обеспечивает надежность
функционирования компании на достаточно длительный период. Структура становится
эффективной, когда, независимо от массы управленческих затрат и числа уровней
иерархии, обеспечивает возможность принимать эффективные управленческие
решения. На рисунке 13 представлен
альтернативный вариант организационной структуры ООО «МТС».

Рис. 16 — Альтернативный вариант организационной структуры

Условия труда в офисе управления являются факторами среды, оказывающих
влияние на работоспособность человека и его самочувствие в процессе труда.

Эти факторы имеют следующие типы:

Санитарно-гигиенические, определяющие внешнюю среду компании.

Работникам офиса выдается фирменная одежда, офис имеет достаточную
освещенность, чтобы соответствовать нормальной работе.

Психофизиологические — обусловлены конкретным содержанием труда и
характером его вида.

Для примера рассмотрим работу ведущего маркетолога.

Должность является достаточно ответственной, состоит из постоянных
перемещений по городу и регулярного общения с людьми, весьма велики физическая
и нервная нагрузки. Для обеспечения соответствующей работоспособности необходим
оптимальный режим труда и отдыха.

Эстетические условия способствуют формированию положительных эмоций у
работника. Стены в помещении офиса окрашены серым цветом, кабинеты достаточно
хорошо освещены, все сотрудники компании обеспечены специализированной
оргтехникой, что способствует хорошей работоспособности работников.

Устанавливаются соответствующая оплата труда для всех категорий
работников, в которые включаются:

·      основная заработная плата, включая все выплаты из фонда оплаты
труда (премии за производственные результаты, выплаты стимулирующего характера,
надбавки за профессиональное мастерство, выплаты компенсирующего характера,
связанные с режимами работы и условиями труда);

·        дополнительная заработная плата (до 30% от основной);

·        отчисления на социальные нужды.

Рис. 17. Классификация систем и форм оплаты труда

Расчеты расходов на оплату труда показаны в табл. 2.16. для следующих
групп персонала предприятия:

·      производственные рабочие и специалисты, непосредственно
занятые изготовлением продукции;

·        рабочие, служащие и специалисты, не занятые непосредственно
изготовлением продукции, а также административно-управленческий персонал (АУП);

·        весь персонал предприятия.

Категория персонала	Количество чел.	Заработная плата (основная и дополнительная), руб.
		Среднемесячная одного человека	Среднегодовая одного человека	Всего в год
Коммерческий директор	1	50000	600000	600000
Главный бухгалтер	4	30000	360000	360000
Финансовый директор	1	60000	720000	720000
Итого	6	140000	16800000	16800000

2.3.2
Экономическая эффективность предлагаемых изменений

Предлагаемая структура управления предусматривает увеличение численности
работников аппарата управления на 4 человека. Основной экономический эффект
получится посредством увеличения объемов реализации.

На основе
технико-экономических показателей за 2010 год, данные планового отдела, и
предложений по изменению структуры управления произведём расчет ожидаемого
экономического эффекта.

За базовый возьмём 2012 г. Исходные данные сведены в таблице 2.17.

Исходные данные для расчетов.

Таблица 2.17

Расчет

·      Среднегодовая заработная плата:

СЗП¢ = 63,06 х 1,05 = 66,2 тыс. руб.

·      Объем товарной продукции:

¢т = 1253,3 х (1 + 0,1 + 0,15 + 0,5) = 1629,3 млн. руб.

·      Объем реализованной продукции:

Vр =
1174,1 х (1 + 0,1 + 0,15 + 0,5) = 1526,3 млн. руб.

·      Численность АУП:

Ч¢АУП = 94 + (9 — 5) = 98 человек.

·      Общая численность ППП:

Ч¢ППП = 1050 + ( 9 — 5) = 1054 человек.

·      Годовой фонд заработной платы АУП:

ФЗП¢АУП = СЗП¢ х Ч¢АУП .

ФЗП¢АУП = 66,2
х 98 = 6,5 млн. руб.

·      Начисление на заработную плату АУП:

Н¢АУП = ФЗП¢АУП х 0,38 = 2,46 млн. руб.

·      Годовой фонд заработной платы рабочих:

ФЗП¢раб = (Ч¢ППП — Ч¢АУП) х СЗП¢.

ФЗП¢раб =
(1054 — 98) х 66,2 = 63,3 млн. руб.

·      Годовой фонд заработной платы:

ФЗП¢ = ФЗП¢АУП + ФЗП¢раб.

ФЗП¢ = 6,5 +
63,3 = 69,8 млн. руб.

·     
Условно-переменные затраты без заработной платы рабочих.

З¢пер = З пер х 1,3 х 0,9 .

З¢пер = 1002,7 х 1,3 х 0,9 = 1173,1
млн.руб.

·      Условно-постоянные затраты без заработной платы АУП:

З¢ПОСТ = ЗПОСТ + Н¢АУП

З¢ПОСТ = 115,3 + 2,46 = 117,76 млн.
руб.

·      Общие условно-постоянные расходы:

З¢¢ПОС = З¢ПОСТ + ФЗП¢АУП

З¢¢ПОС = 117,76 + 6,5 = 124,26 млн. руб.

·      Общие условно-переменные затраты.

З¢¢ПЕР = З¢ПЕР + ФЗП ¢раб.

З¢¢ПЕР = 1173,1 + 63,3 = 1236,4 млн. руб

·      Полная себестоимость товарной продукции:

С¢ = З¢¢ПОСТ + З¢¢ПЕР.

С¢ = 124,26 + 1236,4 = 1360,66 млн,
руб.

·      Экономический эффект:

Э = V¢тов х Т — С¢.

Э = 1629,3 х 0,94 — 1360,66 = 170,88 млн.руб.

·      Затраты на один рубль товарной продукции:

Т¢ = С¢ : V¢тов.

Т¢ = 1360,66 : 1629,3 = 0,83 руб.

·      Производительность труда одного работающего ППП:

ПТ¢ = V¢тов : Ч¢ППП.

ПТ¢ = 1629,3 : 1054 = 1,54 млн. руб.

·      Прибыль от реализации продукции:

П¢ = V¢р — С¢.

П¢ = 1526,3 — 1360,66 = 165,6 млн. руб.

·      Рентабельность продукции:

Р¢ = П¢ : V¢р х 100.

Р¢ = 165,6 : 1526,3 х 100 = 10,8 %.

Таблица 2.18 Ожидаемые экономические результаты от внедрения предложений

Важным условием выполнения предложенных рекомендаций является наличие в
компании высококвалификацированного персонала.

Заключение

При переходе к рыночным отношениям некоторые компании самостоятельно
предпринимают определённые адаптивные мероприятия. Иногда это приводит к
эффективным финансовым результатам.

Обычно имеется в виду пассивная адаптация: продажа и сдача имущества в
аренду; непрофильная деятельность, нарушение договорных обязательств, включая
своих работников; искажение налогооблагаемой базы; нарушение порядка расчетов
за выполненную работу и услуги; завышение цен на продукцию и услуги.

Достаточная сложность проблем, стоящая перед предприятиями, позволяет
сделать вывод, что для радикального изменения ситуации необходимы системные и
поэтапные преобразования, применяя современные научные методы, а также целенаправленное
управление изменениями на внутрифирменном рынке.

В первом разделе данной работы мы рассмотрели теоретические основы
структуры управления организацией

Во втором разделе проведен анализ организации управления, включающий
рассмотрение организационной структуры компании, их усовершенствование,
исследование структуры управления предприятием и технологическим процессом.
Кроме того, проанализирован кадровый менеджмент компании, дана обобщённая
оценка результатов труда работников компании.

Второй раздел также содержит рекомендации по усовершенствованию структуры
управления ОАО «МТС».

Анализируя деятельность компании, было выявлено реальное положение дел на
предприятии; определены перемены в финансовой сфере и факторы, их вызвавшие.

В результате анализа деятельности предприятия ОАО «МТС» можно
сделать следующие выводы:

Организационная структура ООО «МТС» представляет собой линейную
структуру и является многоуровневой. Её основной недостатком — моральная и
физическая перегруженность коммерческого директора, вследствие этого
предлагается переподчинить некоторые полразделения другим руководителям.

Анализ персонала компании выявил реальную обеспеченность предприятия
человеческими ресурсами. Основной недостаток — рост уровня текучести кадров,
что связано с неудовлетворительными условиями труда, и с низкой заработной
платой.

Анализ экономических показателей выявил удовлетворительное состояние ОАО
«МТС», т.к. большая часть показателей имеют реальное выполнение.
Однако относительно 2011 г. по ряду показателей имеется отрицательная динамика.

Предлагаемые рекомендации по усовершенствованию: улучшение организации
труда, исключение необоснованных потерь рабочего времени, повышение качества
услуг. На основании этого выделим основные условия по улучшению положения
предприятия на рынке услуг мобильной связи.

Исходя из данных анализа внешней среды, делаем вывод: рынок мобильной
связи России освоен недостаточно. Однако стоимость услуги высока. Деятельность
компании ОАО «МТС» ориентируется на качество и расширение предложений
предоставляемых услуг. Внедрение новых информационных технологий — самое
перспективное направление. В настоящее время инновационный менеджмент занят в
основном усовершенствованием старых технологий. Реальных инновационных прорывов
на сегодняшний день немного. Новые технологии в мобильной связи приносят
большую прибыль компаниям, занимающихся этим бизнесом. Кроме того, это приносит
пользу стране, не позволяя ей отстать от остального мира относительно
технологий.

Основная проблема предприятия — высокие цены на его услуги. Поэтому,
главное в инновационном направлении — новая технология, более дешевая и
качественно выше предыдущей.

Следующее предложение — необходимо расширить пакет предоставляемых услуг.
Использование новых технологий зарубежом делают тамошние компании весьма
прибыльными. Поэтому применение новейших достижений в области мобильной связи
сделают МТС первой компанией, использующей новые стандарты.

Как уже указывалось, основная услуга ОАО «МТС» — предоставление
доступа в телефонную сеть и обеспечение высококачественной связи. Компания МТС
функционирует на рынке мобильной связи, иными словами, предоставляет клиентам
услугу связи. Инновации необходимы не только в сфере услуг, но и в
усовершенствовании технической стороны услуги (обновление оборудования). Тогда
можно предположить, что основным объектом инновации будет предоставление
клиенту абсолютно новых видов услуг, не имеющих конкурентных аналогов. Одна из
таких инноваций — новый стандарт связи третьего тысячелетия, так называемый GPRS.

Список
использованной литературы

1.       Абрамова И.Г. Персонал — технология менеджера. Л.:
2005.

2.       Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. Экономика
и социология труда: Учебник для вузов.- М.: ЮНИТИ, 2002.

.        Белецкий И.П. Кадровый потенциал организаторов
производства. Мн.: 2004.

.        Вейл П. Искусство менеджмента. М.: 2001.

.        Веснин В.Р. Менеджмент для всех. М.: Юрист, 2003.

.        Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник
для студентов и аспирантов вузов по специальности «Менеджмент». М.:
МГУ, 2002.

.        Волгин А.П. и др. Управление персоналом в условиях
рыночной экономики. М.: Дело, 2001.

.        Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 2000.

.        Дафт Р.Л. Менеджмент — СПб.: Издательство
«Питер», 2000.

.        Егоршин А.П.Управление персоналом. — Н. Новгород:
НИМБ, 2005

.        Жильнер Б.З. Теория организации. М. 2002

.        Зайцев Г.Г. Управление кадрами на предприятии
(Персональный менеджмент). М.: 2001

13.     Карнеги Д. Как завоевать
друзей и оказывать влияние на людей. — М., 200.

14.     Келлер-Пфрундер А.
Индивидуализация экономики персонала // Проблемы теории и практики управления.
— 2001.- № 2. — С.95.

.        Кокорев В.П.
Материально-денежная мотивация управленческого труда. М, 2005, 28 с.

.        Комарова Н. Мотивация труда
и повышение эффективности работы.// Человек и труд. 2002 г. — №10.- С 12-15.

.        Комарова Н. Мотивация труда
и повышение эффективности работы.// Человек и труд.- 2002. — №10.- С 12-15.

.        Комарова Н. Н.Мотивация
труда и повышение эффективности работы. // Человек и труд, №10, 2010.

19.     Котлер Ф. Основы маркетинга. М.2001.

20.     Курс экономической теории./
Под ред. М.Н. Чепурина, — Киров, 2004. — с.233-248.

21.     Ладанов И.Д. Практический менеджмент. М.: 2002.

22.     М.Мескон, М.Альберт Основы менеджмента.- М.: Дело,
2006

.        Максвелл Д. Шеф и его команда. С-Пб. 2010

.        Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия.
Учебное пособие. Москва-Новосибирск: 2002

25.     Менеджмент // Под ред. Проф.
М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. М.: ЮНИТИ. 2001

26.     Менеджмент // Под ред. Ф.М.
Русинова, М.Л. Разу. М.: ИД ФБК — Пресс. 2000

27.     Мескон М. Основы менеджмента. М. 2001.

28.     Мескон М.Х., Альберт М.,
Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: «Дело ЛТД», 2004.

29.     Мескон М.Х., Альберт М.,
Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.- М.: «Дело», 2002. — 266
с.

.        Микульский К. Формирование
новой модели занятости.// Экономист, 2001. — №3. — С.47-52.

.        Мотивация
персонала.//Вопросы экономики, 2004 — №2. стр. 76-91.

.        Мэскон Хедоуси. Основы
менеджмента. М.: Дело. 2001

.        Негашев Е.В. Анализ
предприятия в условиях рынка.: Учеб. пособие. — М.: Высш. Шк., 2001. — 343 с.

34.     Рофе А.И., Жуков А.Л. Теоретические основы экономики
и социологии труда: Учебник для студентов вузов. — М.:Издательство
«МИК», 2005

35.     Семиков В.Л. Менеджер. Советы и рекомендации. М.:
Вузовская книга. 2002

.        Смолкин А.Н. Основы организации. М. 2004

.        Справочник директора предприятия. Под ред. М.Г.
Лапусты. М. 2005

.        Удальцова М.В. Социология управления. Учебное
пособие. Москва-Новосибирск: 2003

.        Шекшня С.В. Управление персоналом современной
организации. Учебно-практическое пособие. Москва: ЗАО «Бизнес-школа
«Интел-Синтез», 2010

.        Шуванов В.И. Социальная психология менеджера.
Москва: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002.

. Г.Я. Гольдштейн. Основы менеджмента. Таганрог: Изд-во ТРТУ,
1997

42. Бойдел Т. Как улучшить управление
организацией: пособие для руководителя/ — М.: Изд-во АО «Ассиана»,
1996

. Веснин В.Р. Основы менеджмента:
учебное пособие/ В.Р.Веснин. — М.: Изд-во «Триада, Лтд», 2005

. Виханский О.С. Менеджмент: учебное
пособие/ О.С. Виханский. — М.: Изд-во ЮНИТИ, 2005

. Мильнер Б.З. Теория организации:
учебник для вузов/ — М.: Изд-во ЮНИТИ, 2005

. Гуияр Ф.Ж. Преобразование
организации: учебное пособие/ — М.: Изд-во ЮНИТИ, 2000

. Дафт Р.Л. Теория организации:
учебник для студентов вузов/ — М.: Изд-во ЮНИТИ-ДАНА, 2006

. Дункан Д.У. Основополагающие идеи в
менеджменте: учебник для студентов вузов/ — М.: Изд-во Дело, 2002

. Игнатьева А.В. Основы менеджмента:
учебное пособие/ -М.: Изд-во Экон. образование, 2005

. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента:
учебное пособие/ — М.: Изд-во Экомпресс, 2004

Чаще всего проектная структура управления встречается в международных компаниях, а также на многопрофильных предприятиях. Дело в том, что, когда у таких организаций много заказов от клиентов, сложно контролировать все нюансы, чтобы обеспечивать стабильно высокое качество исполнения работы. На помощь в таких случаях приходят проектные структуры. Они создаются временно. Под эти структуры выделяются все необходимые ресурсы, финансирование, добиваются определённой производственной мощности, чтобы завершить проект в срок.

Понятие проектной организационной структуры

При проектной структуре важные задачи переводят в разряд проектов. Под них выделяют команду нужных специалистов во главе с проектным менеджером. Он изучает требования к проекту, ведёт коммуникацию с заказчиком и контролирует выполнение задачи. Таким образом удаётся обеспечивать непрерывный рабочий процесс при жёстких ограничениях по времени, расходам и качеству и координировать его.

После завершения проекта группа распадается: сотрудники возвращаются к своим прежним обязанностям, переходят в другой проект или увольняются, если они нанимались на проектную работу.

Уровни проектной организационной структуры

1. Уровень концепции. На этом уровне определяются цели проекта, требования, которые будут предъявляться к готовому продукту, промежуточные результаты, чтобы контролировать работу. Большая часть этих задач ложится на плечи высшего руководства, которое попутно будет обсуждать вопросы финансирования по проекту и собирать команду для него, то есть решать, какие сотрудники и из каких подразделений будут привлекаться (либо это будут целые подразделения).
2. Уровень стратегии. На этом уровне решаются организационные моменты: распределяется ответственность за результаты, выделяются проектные менеджеры, основная задача разбивается на несколько небольших задач, которые делегируются команде, работающей над проектом. Планируется запуск.
3. Технический уровень. На этой стадии ответственными исполнителями выполняются отдельные виды работ для достижения промежуточных результатов и успешного завершения проекта.

Впоследствии результаты принимает и анализирует высшее руководство совместно с проектным менеджером.

Особенности проектной организационной структуры

Проектная организационная структура управления имеет свои преимущества.

• Комплексный подход. Привлекаются все необходимые специалисты, находятся нужные ресурсы, прорабатываются цели, ожидаемые результаты.
• Концентрация усилий на одном проекте. В таких условиях сотрудники помнят все нюансы, требования и выполняют задачу качественно. Риск совершения ошибок минимален.
• Гибкость, возможность оперативно вносить изменения по проекту за счёт того, что внутри проектной структуры хорошо налажена коммуникация, есть проектный менеджер, через которого можно быстро решать важные вопросы.
• Повышение личной ответственности сотрудников, которые привлекаются к работе над проектом. Даже у исполнителей — свои задачи, качество выполнения которых влияет на общий результат.

Соответственно, как и у любой структуры управления, у неё есть свои недостатки.

• Если у организации в работе несколько проектов, их выполнение может заметно усложниться. Так, ресурсы дробятся, одни и те же сотрудники задействуются в разных проектных структурах, что увеличивает нагрузку на них. С другой стороны, на время существования такой структуры вовлечённые сотрудники могут не успевать выполнять свои должностные обязанности, что будет сказываться на успехе компании.
• Есть мнение, что при использовании проектной структуры сотрудники могут не до конца осознавать своё место в организации. Это будет сказываться на их мотивации.
• Для реализации проекта могут привлекаться ресурсы с узкой специализацией (как сотрудники, так и оборудование), которые после завершения работ не используются, но влекут за собой дополнительные траты.

Чтобы минимизировать их, следует придерживаться советов специалистов. Во-первых, прибегать к проектной структуре управления в организации только в случае острой необходимости, то есть не создавать проектные структуры под каждую задачу. А во-вторых, ещё перед запуском проекта чётко уяснить для себя, какие обязанности будут возлагаться на менеджера проекта и исполнителей, какие затраты это повлечёт и можно ли их уменьшить без потери качества результата.

Важно! Для эффективного анализа затрат лучше привлекать всех членов команды, чтобы каждый мог управлять деньгами в области своей ответственности, тем более что, зная доходы и расходы компании, сотрудники ответственнее относятся к тратам, грамотнее распоряжаются средствами.

Типы проектов

Этот вопрос ещё изучается, но можно опираться на следующую классификацию:

• «процедуры» — это типовые проекты, которые реализуются по стандартной, общепринятой технологии;
• «мозги» — это инновационные проекты, которые позволяют создавать уникальные продукты;
• «седина» — это золотая середина между предыдущими двумя типами, здесь либо инновационный продукт создаётся по стандартной технологии, либо стандартный продукт производится по инновационной технологии.

Стоит отметить, что большинство компаний чаще всего используют «процедуры», в том время как учреждения (например, госструктуры, банки) — «мозги». Это объясняется тем, что перед ними порой стоят более сложные задачи: оптимизировать транспортную систему, уменьшить количество пробок и т. д.

Области применения проектных структур управления

На практике проектные структуры формируют преимущественно в компаниях, которые берут заказы на производство в работу. Но фактически создавать их могут все организации, которые:

• стремятся осваивать новые технологии, чтобы оставаться конкурентоспособными;
• осознают, что нуждаются в изменениях и хотят оптимизировать бизнес-процессы, свою деятельность;
• имеют мало времени для реализации нужных задач;
• понимают, каким должен быть результат проекта, но пока не знают, как его реализовать.

Таким образом, с помощью проектных структур можно выполнять текущие заказы клиентов, создавать и выводить на рынок новые продукты, расширять географию продаж, увеличивать производственные мощности, внедрять корпоративное обучение в компании и т. д.

Выводы

Проектная структура имеет свои характерные особенности. Чем-то она даже схожа с другими структурами, например, дивизиональной. Её типы, эффективность использования ещё изучаются. Но ясно одно: проектный подход в управлении также может быть результативным. Главное, выработать для себя правила формирования команд и привлечения ресурсов с минимальными затратами для компании и применять их.