Проектирование бизнес процессов туристской организации

УДК 004.94, 338.48

ПРОЕКТИРОВАНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ДЛЯ СОЗДАНИЯ ГОТОВОГО БИЗНЕСА В ТУРИСТИЧЕСКОЙ ОТРАСЛИ

Ерёмин Александр Юрьевич¹, Левченко Юрий Владиславович¹, Ходова Наталья Сергеевна¹
¹Дальневосточный Федеральный Университет, студент

Аннотация
Данная статья посвящена разработке моделей готового бизнеса в туристической отрасли. Предложенные модели позволяют продемонстрировать особенности деятельности компании, предоставляющей сервисные услуги путешественникам: бронирование билетов на транспорт по оптовым ценам, заказом экскурсий и арендой транспортных средств. Проектирование бизнес-процесс позволяет предварительно оценить стоимость конечной услуги, оптимизировать процессы, дает возможность разработать требования к АИС.

Ключевые слова: бизнес-процесс, моделирование, процессный подход, туристическая отрасль

DESIGNING BUSINESS PROCESSES FOR THE CREATION OF BUSINESSES IN THE TOURISM INDUSTRY

Eremin Alexander Yurievich¹, Khodova Nataliya Sergeevna¹, Levchenko Yuri Vladislavovich¹
¹Far Eastern Federal University, student

Abstract
This article focuses on model development of businesses in the tourism cluster. The model allows demonstrating the features of the activities of the tourist company, which is engaged in booking tickets for transportation, booking excursions and renting transport. Designing business process evaluates sequence of processes provides the ability to develop requirements for AIS, pre-estimate the cost of the final services and to optimize the processes for a given level of results.

Keywords: business process, modeling, process approach, tourism branch

Библиографическая ссылка на статью:
Ерёмин А.Ю., Левченко Ю.В., Ходова Н.С. Проектирование бизнес-процессов для создания готового бизнеса в туристической отрасли // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2016. № 6 [Электронный ресурс]. URL: https://ekonomika.snauka.ru/2016/06/12015 (дата обращения: 24.02.2023).

Руководитель:

Кригер Александра Борисовна

Дальневосточный федеральный университет

кандидат физико-математических наук, доцент кафедры бизнес-информатики и экономико-математических методов

Сегодня, в результате действия экономических санкций против России возникли благоприятные условия для развития туристической отрасли в регионах страны. Поэтому актуальным направлением деятельности является предоставление услуг в туристической сфере, а именно услуги индивидуальным путешественникам. Основная задача предприятий, предоставляющих такие услуги – организация групп и предоставление услуг по оптовым ценам. Это позволит туристам снизить риски и временные затраты на организацию путешествия.

Особенности организации таких предприятий:

предприятие является малым и обладает штатом, состоящим из 5-8 сотрудников;
для выполнения некоторых работ привлекаются сотрудники на договорной основе – фрилансеры;
для функционирования предприятия необходима автоматизированная информационная система (АИС).

Однако предприятие сможет закрепиться на рынке только при эффективной организации бизнес-процессов. Под бизнес-процессом будем понимать совокупность связанных видов деятельности, направленных на получение конкретного продукта (результата), имеющего ценность для потребителя [1].

Таким образом, необходимо разработать модель сети бизнес-процессов компании (бронирование билетов на транспорт, заказ экскурсий и аренда транспортных средств). Построение модели процессов позволяет оценить степень их соответствие целям и повысить эффективность [2].

В настоящее время существует несколько методов и методологий моделирования бизнес-процессов [3]:

метод функционального моделирования методологии SADT (IDEF0);
метод моделирования потоков работ методологии SADT (IDEF3);
диаграмма Гейна-Сарсона (диаграмма потоков данных);
методы методологии ARIS (EPC ERM, UML);
нотация BPMN.

Для модерирования была выбрана нотация BPMN (Business process model and notation) [4]. Нотация универсальна для понимания и использует набор интуитивно понятных элементов, объединение которых можно просто и четко прочесть. Несмотря на это нотация плохо понимаема управленцами. С помощью BPMN можно отражать сценарий выполнения бизнес процесса, но одним из главных недостатков нотации является невозможность отобразить материальные потоки.

На рынке программного обеспечения представлены разнообразные программные средства моделирования бизнес-процессов:

BPWin (разработчик – Computer Association);
Rational Rose (разработчик – IBM);
Visio (разработчик – Microsoft);
другие.

Для моделирования сети бизнес-процессов было выбрано программное средство Visio. Microsoft Visio поддерживает BPMN 2.0, который является текущей версией стандарта, и содержит соответствующие правила проверки схем.

Сеть бизнес-процессов – это совокупность связанных между собой бизнес-процессов, включающих в себя все основные операции (функции), которые выполняются в подразделении данной организации. [5] Построив сеть бизнес-процессов организации, можно оценить модель ее деятельности в целом и понять, правильно ли были выделены бизнес-процессы. Исходя из логики построения сети, можно также проверить, насколько корректно были описаны окружения бизнес-процессов, а именно — входные и выходные данные и ресурсы. Для моделирования из сети бизнес-процессов компании были выбраны следующие бизнес-процессы:

заказ билетов;
аренда автомобилей/байков/велосипедов;
заказ экскурсий.

Такие бизнес-процессы были выбраны, потому что данные услуги, являются наиболее востребованными, а также могут быть приобретены оптом у поставщиков.

Участниками бизнес-процесса «Заказ билетов» (рисунок 1) являются партнеры поставщики транспортных услуг, турист и такое подразделение туристической компании, как отдел менеджеров. Бизнес-процесс имеет свернутый подпроцесс «Формирование группы», который включает в себя действия по формированию группы клиентов со сходными пожеланиями, а также действие компенсацию «Изменение покупки», так как при «Получении подтверждения покупки» может возникнуть ситуация, что какие-либо данные неверны и это необходимо исправить.

Рисунок 1 – Заказ билетов

Участниками бизнес-процесса «Заказ экскурсий» (рисунок 2) являются партнеры поставщики экскурсионных и транспортных услуг, турист и такое подразделение туристической компании, как отдел менеджеров. Бизнес-процесс имеет свернутый подпроцесс «Формирование групп на экскурсии», объединяющий в себе действия по составлению предварительных списков туристов, изъявивших желание посетить экскурсию с последующей оценкой соответствия размера группы условиям получения оптовой скидки. Также в бизнес-процессе представлено действие компенсации «Заказ индивидуального транспорта», так как при «Заказе транспорта до места проведения» может возникнуть ситуация, когда кто-то из туристов захочет добираться отдельно от группы и менеджеру необходимо это учитывать.

Рисунок 2 – Заказ экскурсий

Участниками бизнес-процесса «Аренда автомобиля/байка/велосипеда» (рисунок 3) являются компания по прокату транспортных средств, турист и сотрудники туристической компании: менеджер по работе с клиентами и менеджер по доставки транспортных средств.

Данный бизнес-процесс включает в себя несколько подпроцессов:

«Обработка заявки клиента». Этот подпроцесс включает обработку требований клиента, в соответствии с заявкой, запрос в фирму по прокату, согласование с клиентом всех деталей заказа и получением от клиента предоплаты.
«Подтверждение и оплата аренды автомобиля/байка/велосипеда». Подпроцесс включает работу с фирмой по прокату: бронирование транспортного средства, уточнение даты и времени аренды, а так же его оплату.
«Подготовка и проверка автомобиля к сдаче в аренду». Подпроцесс включает действия фирмы по прокату по подготовке транспортного средства для сдачи в аренду.

Так же бизнес-процесс содержит два действия компенсации, т.к. нельзя исключать вероятность того, что при проверке доставленного транспорта клиент может, обнаружить неисправность или несоответствие заявленных параметров транспорта. А так же необходимо предусмотреть вероятность того, что клиент мог указать неправильный адрес доставки транспорта.

Рисунок 3 – Аренда транспорта

Результатом проекта являются детализированные модели бизнес процессов. Модели процессов демонстрируют особенности деятельности предприятия туристической сферы, ориентированного на поддержку индивидуальных туристов и малых туристических групп. Услуги компании дают возможность туристам снизить риски и временные затраты на организацию путешествия.

Построенные модели деятельности позволяют оценить реализуемость бизнес-процессов, лучшим образом построить организационную структуру и разработать требования к АИС. Кроме того, моделирование позволяет осуществить предварительную оценку стоимости бизнес-процессов и конечной услуги, оптимизировать процессы до начала функционирования предприятия.

Библиографический список

Калянов, Г.Н. Моделирование, анализ, реорганизация и автоматизация бизнес-процессов : учеб. пособие для вузов / Г.Н. Калянов. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 240 с.
О роли моделирования в совершенствовании бизнес-процессов / А.Б Кригер / Экономика. Теория и практика. Перспективы XXI века: материалы II международной научно-практической конференции – Саратов: Центр профессионального менеджмента «Академия Бизнеса», 2015. – с. 48-51.
Моделирование бизнес-процессов: подходы, методы, средства / П.В. Скородумов / Вопросы территориального развития №5 (15) – Вологда: Издательство Института социально-экономического развития территорий РАН, 2014
Электронный ресурс: http://www.bpmn.org
Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов / Владимир Репин, Виталий Елиферов. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. – 544 с.

Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «Ходова Наталья Сергеевна»

Источник

Разработка и анализ модели бизнес-процесса по оказанию услуг турагентства

Оглавление

Введение

Глава 1. Описание и анализ существующей модели

1.1 Описание модели бизнеса по Остервальдеру и оценка ее
параметров

.2 Построение и анализ цепочки добавленной стоимости

.3 Описание ключевых факторов успеха отрасли

.4 Описание процессов «как есть» верхнего уровня

.5 Анализ процессов с точки зрения их способности
генерировать конкурентные способности компании

1.5.1 Оценка с помощью диаграммы Исикавы

1.6 Вывод о приоритетных процессах для оптимизации

Глава 2. Трансформация модели

2.1 Оценка возможности развития модели бизнеса и вариант
новой модели

.2 Построение стратегической карты видоизмененной модели

.3 Оценка возможностей оптимизации процессов и основные идеи
реинжиниринга

.4 Проектирование модели «как надо»

Глава 3. Оценка результатов трансформации

3.1 Оценка рисков

.2 Оценка затрат и экономических эффектов

.3 Итоговый вывод о целесообразности внедрения изменений

Заключение

Список литературы

Введение

Последнее время туристический бизнес становится одним из наиболее быстро
развивающихся экономических отраслей. Общество всегда стремилось к познанию
чего-то нового, так и к миропознанию, в общем.

Именно эта отрасль развивается быстрыми темпами и в ближайшее время
станет наиболее важным ее сектором. Согласно монирингу, проведенному Всемирной
Туристической Организации (ВТО) к 2020 году количество международных туристских
прибытий увеличится более чем вдвое по сравнению с уровнем 2000 года — с 681
млн. до 1,6 млрд. поездок. Ежегодный рост инвестиций в индустрию туризма
составит около 30%.

Туризм является главной основой многих развитых и развивающихся стран
мира. Его вклад в мировую экономику равен 11-12% мирового валового
национального продукта и на его долю приходится около 7% суммарных
капиталовложений, 11% мировых потребительских расходов, 5% всех налоговых
поступлений, около 7% доходов от мирового экспорта, что в абсолютном выражении
уступает только доходам от экспорта нефти и нефтепродуктов, и автомобилей.

Таким образом, можно сказать о целесообразности и разумности произведения
вложений в эту отрасль.

Глава 1. Описание и анализ существующей модели

В настоящее время, можно сказать о большом развитии при наличии
достаточного большого потока клиентов. В таких условиях возникает высокая
конкуренция между компаниями, оказывающими туристические услуги.

Чтобы выделиться какой-либо компании необходимо иметь ряд преимуществ
перед конкурентами, которые будут привлекать все большее и большее количество
клиентов, и обеспечивать максимально возможную прибыль.

Надежности компании уже не достаточно для обеспечения должного потока
клиентов и многие туристические агентства пытаются привлечь их путем создания
различных скидок и акций. Действуя таким образом, подчас они поступаются
количеством прибыли. Но помимо прибыли, подобные действия могут вызывать у
клиентов ощущение оферты или какого-либо обмана, что в конечном счете,
отрицательно сказывается на агентстве в целом и на его репутации.

Сегодня информационные технологии нашли широкое применение как в общем в
индустрии туризма, так и в отдельных его сферах, таких как бронирование,
резервирование, интегрированные коммуникационные сети, системы мультимедиа и
так далее.

1.1 Описание
модели бизнеса по Остервальдеру и оценка ее параметров

В первую очередь, бизнес-модель — это логически компактное и упрощенное
схематическое описание бизнеса, призванное помочь в оценке ключевых факторов
успеха компании. Именно ее использование является одним из главных шагов
стратегического планирования. Она позволяет отразить суть, функционирующей на
предприятии бизнес-системы благодаря возможности ответить на такие вопросы как
«что?», «как?», «где?», «с кем?»,
«с какой скорость и масштабом?» и так далее.

Бизнес-модель, построенная по Остервальдеру, предназначена для описания
основных правил создания, развития и успешной работы предприятия. С помощью нее
представляется возможным понять, какой набор средств и действий используется
для заработка денег на предприятии. Она представляет собой девять структурных
блоков:

. Механизм взаимодействия с партнерами и поставщиками (ключевые партнеры),

2. Ключевые виды деятельности (технологии),

. Ключевые ресурсы (инфраструктура),

. Ценностные предложения,

. Взаимоотношения с клиентами,

. Каналы сбыта,

. Потребительские сегменты,

. Структура издержек,

. Поступление доходов.

Рассмотрим каждый из этих блоков отдельно в отношении туристического
агентства.

Первый блок — механизм взаимодействия с партнерами и поставщиками, то
есть ключевые партнеры. Выделяют несколько типов взаимоотношений:
стратегическое сотрудничество между неконкурирующими компаниями, стратегическое
партнерство между конкурентами, совместные предприятия для запуска новых
бизнес-проектов и отношения производителя с поставщиками для гарантии получения
качественных комплектующих.

А так же, можно выделить три основных мотива создания партнерских
отношений: оптимизация и экономия в сфере производства, снижение риска и
неопределенности, поставка ресурсов и совместная деятельность.

В отношении туристического агентства, проявляется стратегическое
сотрудничество между неконкурирующими компаниями, то есть взаимоотношения
агентства с компаниями по продажам авиа, ж/д и авто билетов, различными
гостиницами, базами отдыха и оздоровительными центрами, страховыми и
транспортными компаниями. И главным мотивом создания этих отношений является
поставка ресурсов и совместная деятельность.

Второй блок — это ключевые виды деятельности. Этот блок дает понять, что
требуется сделать или создать, чтобы бизнес-модель заработала. Таким образом,
ключевые виды деятельности туристического агентства представляют собой
производственные, маркетинговые, коммерческие, финансовые и управленческие
технологии, WEB-сайт, оборудование и ПО.

Следующий блок — ключевые ресурсы, представляющие собой инфраструктуру
предприятия, отсутствие которых может негативно сказаться на текущей, средне- и
долгосрочной перспективе развития компании. В туристическом агентстве это
взаимоотношения с компаниями-партнерами, высококвалифицированный персонал, офис
и транспорт агентства.

Далее следуют ценностные предложения, продукты и услуги, то есть то, что
агентство продает за деньги и те преимущества, которые оно готово предложить
потребителю и которые будут им восприняты, как факторы привлекательности.
Таковыми в туристическом агентстве являются новизна, гибкость, адаптируемость,
бренд, статусность и цена. А главный продукт — это комплексные туристические
путевки.

Блок «Взаимоотношения с клиентами» — это каналы, формирующие
пассивные продажи, когда клиент сам находит компанию и по своей инициативе
выходит с ней на связь. В случае агентства, они представлены в виде
«Сарафанного радио» по средствам постоянных клиентов, реклама в СМИ,
выставки и сайт компании.

В блоке «Каналы сбыта» отражаются ряд функций, которые ими
выполняются: повышаю степень осведомленности потребителя о товарах и услугах
компании, помогают оценить ценностные предложения компании, позволяют
потребителю приобретать определенные товары и услуги, знакомят потребителя с
ценностными предложениями и так далее. В турагентстве в качестве этих каналов
выступают как собственные (прямые), так и партнерские (непрямые) продажи.

Потребительский сегмент в туристическом агентстве представлен как
массовый рынок (туристы), так и нишевой (люди, имеющие необходимость в
совмещение с медицинскими услугами). В общем понимании, потребительский сегмент
— это одна или несколько групп клиентов, охватываемая бизнес-моделью. Группы
клиентов представляют различные сегменты, если:

• различия в их запросах обуславливают различия в предложениях;

• взаимодействие осуществляется по разным каналам сбыта;

• взаимоотношения с ними нужно строить по-разному;

• их выгодность существенно различается;

• их привлекают разные аспекты предложения.

Так же, в турагентстве структура издержек — это заработная плата, налоги
и арендная плата, то есть, это фиксированные издержки. По этому признаку
бизнес-модели можно разделить на два класса: с преимущественным вниманием к
издержкам и с преимущественным вниманием к ценности. По структуре издержки
делятся на следующие категории: фиксированные издержки, переменные издержки,
экономия на масштабе, эффект диверсификации.

И последний блок «Структура доходов» — это непосредственно
структура доходов компании в разрезе продуктов, услуг, комплексных решений,
предлагаемых клиентам, а также в разрезе каналов продаж, целевых групп клиентов
и регионов, связанная со структурой прибыли и для наглядности, обычно,
отображается в одной форме. В агентстве это доход от разовых сделок и
регулярный доход от постоянных клиентов.

Итак, в общем виде бизнес-модель, построенная по Остервальдеру,
представлена на рисунке 1.

Рисунок 1.Бизнес-модель Остервальдера

1.2 Построение
и анализ цепочки добавленной стоимости

Для того чтобы понять в чем именно состоит ценность предприятия, которая
формируется в результате выполнения определенного ряда процессов, используется
цепочка добавленной стоимости.

Рассмотрим ее с точки зрения отдельных понятий:

· Ценность — важность, значимость, польза, полезность
чего-либо. Внешне ценность выступает как свойство предмета или явления. Однако
значимость и полезность присущи им не от природы, не просто в силу внутренней
структуры объекта самого по себе, а являются субъективными оценками конкретных
свойств, которые вовлечены в сферу общественного бытия человека, человек в них
заинтересован или испытывает потребность

· Стоимость — основа количественных соотношений при
добровольном обмене товарами между собственниками. Разные экономические школы
природу стоимости объясняют по-разному: затратами рабочего времени, балансом
спроса и предложения, издержками производства, предельной полезностью и так
далее.

· Цена — количество денег, в обмен на которые продавец готов
передать (продать) единицу товара. По сути, цена является коэффициентом обмена
конкретного товара на деньги.

Главная суть цепочки добавленной стоимости в отражении полного цикла
бизнеса, создающего ценность для клиентов. Именно от этой способности зависит
успех предприятия.

1. Вспомогательные виды деятельности — это те процессы, которые
создают условия для более эффективной работы компании.

. Основные виды деятельности — это то, чем компания занимается,
исключая сам процесс непосредственного создания ценности.

. Этапы создания ценности — это процессы, которые непосредственно
создают конечный продукт и его стоимость.

Рассмотрев теоретическую часть, перейдем к непосредственному рассмотрению
цепочки добавленной стоимости туристического агентства, представленной на
рисунке 2, акцентируя внимание на каждом блоке.

Первый блок — вспомогательные виды деятельности. В качестве элементов
этого блока выделяют материально-техническое снабжение, управление
человеческими ресурсами, разработку технологии и инфраструктуру агентства.
Материально-техническое снабжение представляет из себя затраты, связанные с
бизнес-процессами, т.е. реклама, обслуживание клиентов и техническое
оборудование. Следующий элемент — управление человеческими ресурсами — это
процессы, связанные с управлением персонала, в нашем случае это собеседование и
прием на работу, обучение персонала и контроль за прохождением испытательного
срока. Разработка технологии — те методы и методики, применяемые компанией для
наиболее успешной реализации стратегии, для туристического бизнеса таковым
является исследование потребительского рынка. И последний элемент в этом блоке
— инфраструктура агентства — представляет комплекс структур и объектов
составляющих и/или обеспечивающих основу функционирования системы, а именно
офисное помещение как канал сбыта и отели, гостиницы, лечебные заведения
транспорт для обслуживания клиентов. Перейдем
к следующему блоку — основные виды деятельности, рассмотрим его элементы —
логистика, операции, исходящее материально-техническое обеспечение, маркетинг и
продажи, послепродажное обслуживание. Внутренняя логистика, включающая в себя
закупку, хранение и распределение сырья по производственным площадкам компании;
в сфере услуг сырьем зачастую является информация, поэтому требуется провести
сбор данных о пожеланиях и потребностях клиентов, о внешней среде. Элемент
«операции» представляет производственные операции по переработке
сырья в конечные продукты и услуги, т.е. для туристического бизнеса таковыми
являются подбор и составление туров. Теперь внешняя логистика, включающая
хранение, распределение и доставку готовой продукции, или по-другому, сбыт
наших туров. Элемент «Маркетинг и продажи» связан с реализацией
продукции, в него входят участие в торговых выставках, продвижение бренда
различными способами и массовая реклама. Наконец, послепродажное обслуживание —
деятельность, связанная с базой постоянных клиентов, а именно оповещение о
рекламных акциях, предоставление скидок при последующих обращениях. Теперь рассмотрим самый важный блок — это «Этапы
создания ценности». Он включает себя несколько подпроцессов, в результате
которых получается конечный продукт. В ходе анализа деятельности фирмы была
выявлена такая последовательность: привлечение клиентов — выявление пожеланий и
потребностей клиентов — поиск готовых туров (составление индивидуальных) —
оформление — анализ деятельности и формирование отчетности.

Рисунок 2. Цепочка добавленной стоимости туристического агентства

1.3 Описание
ключевых факторов успеха отрасли

Ключевые факторы успеха являются основополагающей любого предприятия,
которые способны улучшить его конкурентные преимущества. Так же, благодаря этим
факторам можно напрямую влиять на прибыль, так как они могут находиться
практически в любой части предприятия, например, в производстве, в маркетинге,
в технологиях, в сбыте, профессиональной подготовке и так далее.

Использование всех ключевых факторов успеха в стратегии предприятия дает
ему возможность достичь больших конкурентных преимуществ в данной отрасли, хотя
бы по одному из них.

Я думаю, каждому предприятию необходимо понимать свои преимущества, но
так же стоит отметить, что в каждой отрасли имеются своих преимущества.

Таким образом, если рассматривать туристическую отрасль, можно отметить
следующие ключевые факторы успеха, которые представлены на рисунке 3.

Рисунок 3. Ключевые факторы успеха туристической фирмы

Но на рисунке 3 можно наблюдать и общие для всех факторы:
высококвалифицированный персонал, бренд, доступность цен и так далее.

1.4 Описание
процессов «как есть» верхнего уровня 0

В своей курсовой работе я рассмотрю туристическое агентство ООО
«ДАН» , расположенное по адресу город Челябинск улица Тимирязева дом
27.

Основная деятельность агентства — это оказание туристических услуг.
Главным конкурентным преимуществом данного агентства является организация
оказания медицинских услуг клиентам.

Перед тем как осуществлять создание новых бизнес-процессов или делать
какие-либо изменения в уже имеющихся, необходимо понять, в каком они состоянии
имеются на данный момент на предприятии.

Для этих целей служит методология IDEF0. Рассмотрим ее немного подробнее.

Описание бизнес-процессов с помощью естественного и графического языка
называется функциональной моделью. Для передачи информации о конкретной системе
источником графического языка является методология IDEF0. Методология IDEF0
предписывает построение иерархической системы диаграмм — единичных описаний
фрагментов системы. Сначала проводится описание системы в целом и ее
взаимодействия с окружающим миром (контекстная диаграмма), после чего
проводится функциональная декомпозиция — система разбивается на подсистемы и
каждая подсистема описывается отдельно (диаграммы декомпозиции). Затем каждая
подсистема разбивается на более мелкие и так далее до достижения нужной степени
подробности.

Каждая IDEF0-диаграмм а содержит блоки и дуги. Блоки изображают функции
моделируемой системы. Дуги связывают блоки вместе и отображают взаимодействия и
взаимосвязи между ними.

Функциональные блоки (работы) на диаграммах изображаются прямоугольниками,
означающими поименованные процессы, функции или задачи, которые происходят в
течение определенного времени и имеют распознаваемые результаты. Имя работы
должно быть выражено отглагольным существительным, обозначающим
действие.требует, чтобы в диаграмме было не менее трех и не более шести блоков.
Эти ограничения поддерживают сложность диаграмм и модели на уровне, доступном
для чтения, понимания и использования.

Каждая сторона блока имеет особое, вполне определенное назначение. Левая
сторона блока предназначена для входов, верхняя — для управления, правая — для
выходов, нижняя — для механизмов. Такое обозначение отражает определенные
системные принципы: входы преобразуются в выходы управление ограничивает или
предписывает условия выполнения преобразований, механизмы показывают, что и как
выполняет функция.

Блоки в IDEF0 размещаются по степени важности, как ее понимает автор
диаграммы. Этот относительный порядок называется доминированием. Доминирование
понимается как влияние, которое один блок оказывает на другие блоки диаграммы.
Например, самым доминирующим блоком диаграммы может быть либо первый из
требуемой последовательности функций, либо планирующая или контролирующая
функция, влияющая на все другие.

Наиболее доминирующий блок обычно размещается в верхнем левом углу
диаграммы, а наименее доминирующий — в правом углу.

Расположение блоков на странице отражает авторское определение
доминирования. Таким образом, топология диаграммы показывает, какие функции
оказывают большее влияние на остальные. Чтобы подчеркнуть это, аналитик может
перенумеровать блоки в соответствии с порядком их доминирования. Порядок
доминирования может обозначаться цифрой, размещенной в правом нижнем углу
каждого прямоугольника: 1 будет указывать на наибольшее доминирование, 2 — на
следующее и т. д.

Взаимодействие работ с внешним миром и между собой описывается в виде
стрелок, изображаемых одинарными линиями со стрелками на концах. Стрелки
представляют собой некую информацию и именуются существительными.

Контекстная диаграмма — вид IDEF0-диаграммы. Это диаграмма, расположенная
на вершине древовидной структуры диаграмм, представляющая собой самое общее
описание системы и ее взаимодействие с внешней средой (как правило, здесь
описывается основное назначение моделируемого объекта). Контекстная диаграмма
состоит из одного блока, описывающего функцию верхнего уровня, ее входы,
выходы, управления, и механизмы, вместе с формулировками цели модели и точки
зрения, с которой строится модель.

Контекстная диаграмма A0 должна содержать краткие утверждения,
определяющие точку зрения должностного лица или подразделения, с позиции
которого создается модель, и цель, для достижения которой ее разрабатывают. Эти
утверждения помогают руководить разработкой модели и ввести этот процесс в
определенные рамки.

Рассмотрим контекстную диаграмму нашего туристического агентства ООО
«ДАН» (рисунок 4):

— на входе выделяют: потенциальных и постоянных клиентов, их
медицинские показания и денежные средства, а так же претенденты на работу в
агентстве, расходные материалы и непосредственно собственные денежные средства
агентства;

— в качестве механизмов выступают: Интернет, различные
медицинские учреждения, портативные устройства, ПК и партнеры агентства;

— управление представлено в виде законов Российской Федерации,
международные нормативно-правовые акты и внутренние правила агентства;

— на выходе выделяют: увеличение клиентской базы,
удовлетворенных клиентов, маркетинговую информацию и рекламу об агентстве, и
собственно прибыль.

Рисунок 4. Контекстная диаграмма

Для детального изучения деятельности компании необходимо произвести
декомпозицию, то есть разбиение на более мелкие составляющие. В нашем случае,
результатом декомпозиции будут следующие диаграммы:

· Диаграмма А0 «Деятельность агентства» —
декомпозиция контекстной диаграммы (рисунок 5);

· Диаграмма А4 «Обслуживание клиента» (рисунок 6);

· Диаграммы А4.1 «Привлечение клиентов» (рисунок 7),
А4.2 «Сбор требований и пожеланий» (рисунок 8), А4.3 «Выбор из
готовых туристических путевок / Составление индивидуальной туристический
путевки» (рисунок 9), А4.4 «Оформление путевки» (рисунок 11);

· Диаграмма А4.3.2 «Составление индивидуальной
туристической путевки» (рисунок 10).

Проанализируем каждую из диаграмм по отдельности.

Рисунок 5. Диаграмма А0 «Деятельность агентства»

Диаграмма А0- отражает основную деятельность нашего агентства, которая
представлена в виде четырех процессов: «Управление деятельность и
развитием», «Информационная и техническая составляющие»,
«Обучение и развитие персонала» и «Обслуживание клиента».

Наиболее важный для нас является процесс «Обслуживание
клиента», поэтому он декомпозирован еще на один уровень.

Рисунок 6.Диаграмма А4 «Обслуживание клиента»

На этой диаграмме последовательно отражены процессы, которые образуют
собой обслуживание клиентов. Все начинается с привлечения клиентов, отраженное
на рисунке 7, путем информирования через сайт агентства, знакомы, которые уже
пользовались нашими услугами, а так же, с помощью средств массовой информации,
рекламных счетов, баннеров, листовок и другой подобной атрибутике.

Рисунок 7. Диаграмма А4.1 «Привлечение клиентов»

После того, как клиент становится заинтересованным в наших услугах,
возникает переход на следующий процесс-«Сбор требований и пожеланий»
(рисунок 8), от правильного выполнения которого, зависит конечный результат от
оказания услуг агентства, то есть будет ли доволен клиент, получим ли мы положительные
отзывы и рекламу, увеличится ли наша клиентская база и получим ли мы прибыль.

Рисунок 8. Диаграмма А4.2 «Сбор требований и пожеланий»

Процесс сбора требований и пожеланий заключается в изучении пожеланий
клиента, затем, опираясь на наше преимущество, мы изучаем медицинские показания
клиента, и сопоставляем их с его пожеланиями. Отдельно происходит процесс
изучения финансовых возможностей клиента, в результате которого, в дальнейшем
нам более ясно будут представляться варианты туристических путевок. Совмещая
полученную информацию от клиента, мы получаем конкретный набор требований и
переходим к следующему процессу (рисунок 9).

Рисунок 9. Диаграмма А4.3 «Выбор из готовых туристических
путевок/Составление индивидуального тура»

На основе полученных требований происходит переход к одному из двух
возможных процессов: поиск из готовых туристических путевок и создание
индивидуальной туристической путевки. В результате первого, остается только
согласовать его с лечащим врачом клиента. Второй же процесс необходимо
рассмотреть подробнее (рисунок 10).

Рисунок 10. Диаграмма А4.3.2 «Создание индивидуальной туристической
путевки»

Создание тура состоит главным образом из выбора лечебного учреждения,
места дальнейшего проживания и питания и вариантов транспорта. После того, как выбран или создан тур начинается оформление.

Рисунок 11. Диаграмма А4.4 «Оформление путевки»

Оформление туристической путевки заключается в заключении договора между
клиентом и туристическим агентством, оплате оказанных услуг и выдаче всех
необходимых документов клиенту, сформировавшихся в результате. Именно этот процесс ознаменует окончание оказание услуг
турагентством. Таким образом, была рассмотрена
основная деятельность туристического агентства ООО «ДАН» в исходном
виде.

1.5 Анализ
процессов с точки зрения их способности генерировать конкурентные способности
компании

.5.1 Оценка
с помощью диаграммы Исикавы

Помимо всего прочего, необходимо понять, какие процессы позволят
обеспечить преимущество нашего агентства перед его конкурентами. Для этого, необходимо воспользоваться диаграммой Исикавы,
которая служит графическим изображением взаимосвязи показателя качества
продукции со всеми возможными причинами (рисунок 12).

Причинно-следственная диаграмма или диаграмма Исикавы является
графическим изображением, которое в сжатой форме и логической
последовательности распределяет причины.

Основная цель диаграммы — выявить влияние причин на всех уровнях
технологического процесса. Главным достоинством ее, является то, что она дает
наглядное представление не только о тех факторах, которые влияют на изучаемый
объект, но и о причинно-следственных связях этих факторов (что особенно важно).

При вычерчивании схемы Исикавы следует выбрать один показатель качества
или одно из следствий, которые необходимо проконтролировать, и поместить его
справа в конце горизонтальной линии. Основные группы причин распределяются
тогда как рыбий скелет, отдельные причины стрелками указывают на основную
причину (подводят большие первичные стрелки, обозначающие главные факторы,
влияющие на объект анализа).

Далее к каждой первичной стрелке необходимо подвести стрелки второго
порядка, к которым, в свою очередь подводят стрелки третьего порядка и т. д. до
тех пор, пока на диаграмму не будут нанесены все стрелки, обозначающие факторы,
оказывающие заметное влияние на объект анализа в конкретной ситуации. Каждая из
стрелок, нанесенная на схему, должна представлять собой в зависимости от ее
положения либо причину, либо следствие: предыдущая стрелка по отношению к
последующей всегда выступает как причина, а последующая как следствие. В каждую
границу факторов включаются конкретные причины, которые можно проконтролировать
и принять мероприятия по их устранению.

Рисунок 12. Диаграмма Исикавы туристического агентства

Проанализировав диаграмму, можно сказать, что главная проблема-это
недостаточное количество клиентов. Причины этого отражены в четырех основных
группах:

. Персонал: наиболее яркие проблемы, связанные с персоналом — это
их неквалифицированность и текучесть;

2. Бизнес-процесс: тут выделяются проблемы с автоматизацией,
планированием и характерной чертой туристической отрасли — недостаточной базой
готовых туристических путевок;

. Маркетинг: успешный маркетинг приносит основную часть клиентов,
что напрямую зависит от квалифицированного персонала и радиуса воздействия
рекламной компании, созданной им.

. Внешние условия: одними из главных проблем в этой группе
являются неудобство расположения офиса агентства и время года.

Итак, рассмотрев агентство с помощью диаграммы Исикавы, становится ясно,
что решение выделенных проблем даст возможность в полной мере конкурировать
агентству на рынке туристических услуг.

1.6 Вывод
о приоритетных процессах для оптимизации

В пунктах 1.4 и 1.5 было проанализировано реальное положение дел в
туристическом агентстве ООО «ДАН», и на основе этих пунктов можно
сделать следующие выводы:

v Существует необходимость сокращения штата персонала для обеспечения более
качественного обучение меньшего числа работников

v Имеется необходимость в автоматизации и планировании бизнес-процессов,
что в последствии позволит расширить базу туристических путевок

v Необходимо создать более комфортные условия для оказания услуг,
независящие от расположения агентства и времени года

Изменить сложившуюся ситуацию представляется возможным разработкой и
внедрением информационной системы, которая будет способна выполнять процессы
«Сбор требований и пожеланий» (рисунок 8), «Выбор из готовых
туристических путевок/Составление индивидуального тура» (рисунок 9) и
«Оформление путевки» (рисунок 11).

Глава 2. Трансформация модели

2.1 Оценка
возможности развития модели бизнеса и вариант новой модели

И одним из самых эффективных способов для обеспечения развития является
внедрение информационных технологий.

Основными направлениями применения информационных технологий в
деятельности туристской отрасли и каждого отдельного туристского предприятия
являются использование специализированных программ и программных продуктов.

Развития туристического бизнеса, а конкретнее самого агентства
представляется возможным при осуществлении разработки и внедрения
информационной системы.

На модели это отразится в качестве дополнения в структуру издержек затрат
на информационную систему (рисунок 13).

Рисунок 13.Новая модель агентства

2.2 Построение
стратегической карты видоизмененной модели

Стратегическая карта — это диаграмма или рисунок, представляющий
стратегию в виде набора стратегических целей и причинно-следственных связей
между ними. Стратегическая карта представляет схему для логичного и четкого
изложения и разъяснения стратегии, превращая ее в план действия.

Стратегические карты наглядно представляют процесс создания стоимости в организации.
Стратегическая карта помогает сотрудникам понять стратегии: компании и то, как
взаимосвязаны между собой различные стратегические цели. Очень важно, что
стратегические карты точно объясняют каждому сотруднику то, как его
индивидуальные цели, проекты и достижения содействуют реализации общей
стратегии и ее целей и в конечном счете успеху всей организации.

Важно также, что четкие причинно-следственные соотношения, отраженные на
стратегической карте, позволяют организациям сбалансировано и эффективно
обеспечивать поддержку выполнения стратегии. Обычно о деятельности организации
судят по итогам финансового анализа, определяющего качество использования
материальных активов. Как же оценить отдачу нематериальных активов?
Причинно-следственные связи, указанные в стратегической карте, наглядно
демонстрируют, каким образом нематериальные активы преобразуются в материальные
(финансовые) результаты.

Материальные активы имеют определенную балансовую стоимость, которая
отражается в системах учета. Начальная стоимость нематериальных активов обычно
невелика, но их ценность может возрасти в результате использования.

Стратегическая карта, в которой описаны нефинансовые количественные цели,
такие как сокращение времени производственного цикла, увеличение доли на сынке,
повышение удовлетворенности персонала или клиентов, позволяет описать процесс
создания добавленной стоимости.

Таким образом, с помощью стратегической карты можно проследить, как
нематериальные активы (например, наличие квалифицированных, высокомотивированных
работников и клиентских информационных баз данных) преобразуются в материальные
результаты (например, в привлечение новых клиентов, за которым последует рост
доходов от реализации новых товаров и услуг, что в итоге приведет к повышению
уровня прибыли). Стратегические карты дают топ-менеджменту возможность
комплексно, связно и схематически рассмотреть разработанную ими стратегию. Но,
кроме простого понимания сущности стратегии, карты обеспечивают основу создания
системы управления для ее реализации самым эффективным и быстрым путем. Должным
образом разработанная карта стратегии представляет собой полноценное и
логическое описание того, как стратегия будет осуществлена.

Создание стратегической карты — необходимый шаг для определения проекций,
целей и показателей, а также причинно-следственных связей между ними. С
переводом стратегии на язык логических закономерностей, заключенных в
стратегической карте, организация позволяет каждой бизнес-единице (структурному
подразделению) и отдельному сотруднику получить четкое и исчерпывающее
разъяснение сущности стратегии и основных задач по ее осуществлению.

Изучая стратегическую карту, отдельные подразделения и сотрудники
организации начинают понимать свою роль в реализации стратегии. Можно создавать
стратегические карты на любом ровне управления вплоть до индивидуальных карт
каждого сотрудника. Следовательно, каждый уровень будет иметь возможность
видеть свое место на общей стратегической карте.

Организации, успешно внедряющие стратегические карты, разрабатывают и используют
их для того, чтобы перевести свои стратегии в цепь причинно-следственных
связей, которые могут быть легко поняты всеми сотрудниками. Процесс построения
карты сделал стратегию «прозрачной». Любой человек, взглянувший на
цели, связи между ними и методы оценки реализации этих целей, зафиксированные в
стратегической карте, с легкостью определит основные положения стратегии данной
организации.

Рисунок 14.Стратегическая карта туристического агентства

Анализируя получившуюся стратегическую карту (рисунок 14), рост прибыли,
как напрямую, так и косвенно, зависит от достижения множества различных целей:

— Сокращения издержек: показатели (проценты от издержек на
персонал и аренду офиса, что в свою очередь зависит от внедрения новых
IT-технологий, показателем чего является количество автоматизированных
процессов);

— Увеличение объемов продаж (показатель — количество проданных
туристических путевок), что напрямую зависит от увеличения количества
оказываемых туристических услуг (показатель — количество оказываемых услуг) и
увеличения количества клиентов (показатель — количество клиентов), где на
второе влияют:

§ Привлечение клиентов (показатель — количество привлеченных клиентов) и
сохранение клиентской базы (показатель — количество клиентов обратившихся
повторно), зависящее от повышения уровня удовлетворенности клиентов (показатель
— процент довольных клиентов),которое в свою очередь от повышения качества
обслуживания клиентов(показатель — количество положительных отзывов), а оно от:

§ Повышения квалификации сотрудников (показатели — процент
квалифицированных сотрудников и количество программ по повышению квалификации),
которое влияет на увеличение количества оказываемых туристических услуг.

Таким образом, сформирована стратегия нашего туристического агентства.

2.3 Оценка
возможностей оптимизации процессов и основные идеи реинжиниринга

При внесении изменений в деятельность компании руководитель вынужден
балансировать между двумя крайностями. С одной стороны, есть опасность сломать
непродуманным решением налаженные и устоявшиеся процессы (как в анекдоте). С
другой стороны, есть желание повысить эффективность максимальным образом, то
есть разрушить все «до основанья, а затем:» построить что-то
кардинально новое. Именно на первой парадигме основывается оптимизация
бизнес-процессов, а на второй — реинжиниринг бизнес-процессов.

Отличием оптимизации от реинжиниринга является скорость получения
результата, объем работ и суть изменений. Если не вдаваться в подробности, при
оптимизации одно правило быстро доводится до исполнителя и корректируется
«на ходу». Когда осуществляется реинжиниринг, долго и тщательно
разрабатывается определенная система правил, которая затем проверяется, а после
реализуется, и часто при ее реализации разрабатываются и внедряются различные
формы автоматизации.

Говоря другими словами, оптимизация представляет собой наращиваемый
существующий процесс, проводимый за короткое время и направленный снизу вверх,
т.е. от самых мелких процессов до самых глобальных. Поэтому риск неудачи будет
не таким высоким.

Что касается реинжиниринга, то это радикальный процесс, который
выполняется с «чистого листа» за длительное время. При этом
разработка идет от глобальных к локальным бизнес-процессам. Отсюда и высокий
риск краха. Обычно основным средством реинжиниринга являются информационные
технологии.

Но в нашем случае, рациональней провести оптимизацию, результаты которой
отражены в следующем пункте.

2.4 Проектирование
модели «как надо»

Чтобы нагляднее отразить суть внедренной информационной системы и то
влияние, которое она оказала на агентство необходимо использовать нотацию BPMN.

Нотация по моделированию бизнес-процессов BPMN (The Business Process
Modeling Notation) — это новый стандарт для моделирования бизнес процессов и
сетевых услуг.

Нотация BPMN описывает условные обозначения для отображения
бизнес-процессов в виде диаграмм бизнес-процессов. BPMN ориентирована как на технических
специалистов (разработчиков, ответственных за реализацию процессов), так и на
бизнес-пользователей (бизнес-аналитиков, создающих и улучшающих процессы) и
менеджеров, следящих за процессами и управляющих ими. Следовательно, BPMN
призвана служить связующим звеном между фазой дизайна бизнес-процесса и фазой
его реализации. Для этого язык использует базовый набор интуитивно понятных
элементов, которые позволяют определять сложные семантические конструкции.

Людям, занимающимся бизнесом, крайне удобно работать с бизнес-процессами,
отображаемыми в виде блок-схем. Множество бизнес-аналитиков проектируют и
описывают бизнес-процессы компаний с помощью простых диаграмм в нотации BPMN,
т.к. язык нотации понятен даже на уровне пользователя. При этом модели процессов,
описанных в нотации BPMN, являются исполняемыми, а не только документируются.

Рассмотрим рисунок 15, на котором уже становится очевидно внедрение
информационной системы. У клиента появляется возможность воспользоваться
услугами агентства не обращаясь в него на прямую.

Рисунок 15. BPMN А4.2 «Сбор требований и пожеланий»

На следующем рисунке (16) отражена основная функция внедренной системы —
выполнение функций основного персонала агентства.

Рисунок 16. BPMN А4.3 «Выбор из готовых туристических
путевок/Составление индивидуального тура»

Рисунок 17 отражает новые возможности для клиента, появившиеся в связи с
внедрением информационной системы. Теперь клиенты могу проводить оплаты через
онлайн-сервисы и получать все необходимые документы на свою электронную почту. Таким образом, решается проблема удобства пользованием
услугами агентства для клиентов. В
общем виде внедрение информационной системы отражено на рисунках 18, 19 и 20.

Рисунок 17. BPMN А4.4 «Оформление путевки»

Рисунок 18.Оптимизированная контекстная диаграмма

Рисунок 19.Диаграмма А0 «Деятельность агентства»

Рисунок 20.Диаграмма А4 «Обслуживание клиента»

Глава 3. Оценка результатов трансформации

3.1 Оценка рисков

Современный туристический бизнес в России за последние десять лет совершил
поистине огромный скачок в своем развитии. Начиная с конца перестройки,
российские турфирмы начали набирать обороты, пока кризис 1998 года не оставил
на рынке лишь самых стойких игроков. Но за последние годы ситуация снова
изменилась в сторону перенасыщения рынка туристическими агентствами. На 2005
год в одной только Москве насчитывалось около 7 тысяч туристских агентств.
Подобная привлекательность обуславливается относительно небольшими инвестициями
(около $10.000), минимальным количеством персонала (от четырех-пяти человек) и
кажущейся простотой задачи. Однако бизнес в этой отрасли сопровождается
достаточным количеством рисков, способных разорить инвестора.

Далее рассмотрены наиболее очевидные риски, которые ожидают
предпринимателей, желающих открыть бизнес в сфере туризма.

Внутренние
риски

Сезонность

Еще до открытия агентства необходимо заложить в бизнес-план фактор
сезонности бизнеса, от которой фатально страдает немало начинающих
предпринимателей. Эта проблема обычно затрагивает даже крупные компании,
работающие на рынке не один год, а новичкам и вовсе первое время стоит
планировать убытки. Вне сезона отпусков новая компания может даже не выйти на
самоокупаемость. Об этом нужно помнить и заранее планировать эти затраты. С
сезонностью также связан момент открытия компании: лучше если он придется на
летний период, тогда представится возможность сразу покрыть расходы. А
поскольку средний срок регистрации и открытия турагентства составляет до 5
месяцев, начинать подготовку к открытию лучше прямо с января, чтобы был шанс
открыться к сезону летних отпусков. Поступая иначе, компания рискует
разориться, даже не успев продать ни одной путевки.

Расположение
офиса

Офис, расположенный на задворках, может отнять у фирмы до 80% клиентов,
одни из которых просто до него не дойдут, свернув в другие турагентства,
попавшиеся на пути, а другие не решатся приобрести путевку в компании, офис
которой имеет подобное размещение. Поправить ситуацию может яркая, интуитивно
понятная система вывесок и внутреннее обрамление агентства.

Персонал

Согласно статистике, принятие решения потребителем о покупке путевки на
40-50% может зависеть от влияния менеджера турагентства. Им непременно нужно
обладать знанием предлагаемого продукта, умением общаться с клиентом,
предоставлять ему необходимую информацию, быть вежливыми и терпеливыми.
Менеджеру турфирмы просто необходимо самому «болеть» своим делом, для
того, чтобы он смог передать собственный восторг потенциальному клиенту. Не
стоит скупиться на ознакомительные туры, устраиваемые туроператорами. Обычно,
рассказы, наполненные личными впечатлениями, производят на клиентов гораздо
более благоприятное впечатление, чем самые красочные буклеты и каталоги. Не
экономьте на подборе персонала, лучше поручите этот вопрос компетентным
специалистам, которые сумеют подобрать для Вашей компании оптимальное решение.

Специализация

Чаще всего, выбор неприбыльного профиля работы связан с полным
отсутствием анализа деятельности конкурентов. Пять турагентств могут ужиться на
одном этаже только в случае четкой дифференциации их продукта. Чем более
популярным является предложение — тем большее значение приобретает удобное
расположение офиса и отсутствие прямых конкурентов поблизости. А в том случае,
если компания решает заниматься уникальным направлением — снижаются риски
прямой конкуренции, но возникает риск полной зависимости от принимающей стороны
и туроператоров, которые в любой момент по той или иной причине могут
приостановить формирование туров в выбранную страну.

Внешние риски

Непредвиденные
обстоятельства

Войны, теракты и катаклизмы являются наименее прогнозируемым риском в
работе турагентства и туроператора. Сложно предугадать как саму проблему, так и
реакцию туристов на нее. В случае войны теряет и туроператор и турагентство,
продававший путевки на это направление и позиционировавший себя как специалист
по данной стране. Теракты и стихийные бедствия сопровождаются резким снижением
цен на данное направление и, соответственно, снижением дохода агентства.
Масштабы обычно зависят от величины проблемы и времени освещения ее в прессе.
Чем быстрее журналисты забывают о случившемся, тем быстрее бизнес снова входит
в свое русло. Одним из способов продержаться во время тотального снижения
спроса является наличие альтернативных направлений.

Наличие подобных рисков и количество ежегодно сходящих с арены
туристических агентств доказывает то, что вопреки сложившемуся стереотипу, этот
бизнес вовсе не является таким простым, как кажется на первый взгляд. И как
любое дело он требует тщательного и продуманного подхода.

Разработка
мер обеспечения безопасности в туриндустрии

Безопасность туризма является одним из его главнейших условий. Под
безопасностью туризма понимаются личная безопасность туристов, сохранность их
имущества и ненанесение ущерба окружающей среде при совершении путешествия. При
оказании туристских услуг должен быть обеспечен приемлемый уровень риска для
жизни и здоровья туристов как в обычных условиях, так и в чрезвычайных
ситуациях.

Понятие безопасности и защиты туристов охватывает весь маршрут
путешественника от выезда из дома до возвращения, место назначения и все
посещаемые объекты. Это понятие подразумевает действия, услуги и информацию со
стороны правительств, принимающих сообществ, туристского сектора и самих
путешественников.

На обеспечение безопасности туристов направлен целый комплекс мер,
осуществляемых туристскими организациями. Деятельность по безопасности туризма
затрагивает множество аспектов. Она включает проблемы любых несчастных случаев,
заболеваний, случаев терроризма, военных осложнений и переворотов,
криминогенных ситуаций, в том числе бандитизма, пиратства, распространения
наркотиков, проституции, вандализма, радиоактивного, химического и иного
заражения земли, воды и воздуха в местах пребывания, а также ряд аспектов,
связанных непосредственно с поведением самих туристов.

Туристская деятельность напрямую связана со сферой, непосредственно
затрагивающей человека, его здоровье, безопасность, социально-экономические
права и личное достоинство. Туристское путешествие, как бы оно не было грамотно
подготовлено, практически всегда содержит элементы потенциальных рисков.

Факторы риска
безопасности

Факторы риска в туризме условно делятся на несколько групп:

. факторы риска, связанные с социальной средой (кражи, нападения,
мошенничество, насилие и домогательства, организованная преступность,
терроризм, социальные конфликты и религиозные беспорядки);

. факторы риска в туристском секторе (нарушение стандартов безопасности в
туристских предприятиях, нарушение работы водопровода и системы канализации, а
также хищническое отношение к невозобновляемым природным ресурсам, обман в
торговой сети, невыполнение взятых на себя контрактных обязательств);

. Личные факторы риска туристов (неконтролируемое и опасное поведение
туристов во время проведения досуга, занятия спортом, вождения автомобиля,
невоздержанное потребление спиртных напитков и пищи, хронические заболевания,
которые могут обостриться во время путешествия, неправильное отношение туристов
к местному населению и местным законам, посещение опасных мест);

. Природные и экологические риски (отсутствие у туристов знаний об
основных характеристиках природы и климата региона, а также факторов
воздействия на человеческий организм местной флоры и фауны, неподготовленность
к поездке с медицинской точки зрения, отсутствие мер предосторожности в
отношении питания и личной гигиены).

Меры по
обеспечению безопасности

Информация, необходимая туристам в целях охраны их жизни и здоровья,
предоставляется заблаговременно до начала отдыха и в процессе обслуживания.

Предоставление необходимой информации может иметь несколько вариантов.
Законодательными документами установлено обязательное методическое обеспечение
тура, в которое включается информационный листок к путевке туристского
путешествия и памятка для туристов.

Информационный листок к путевке туристского путешествия содержит разделы
обязательной и дополнительной информации по маршруту, предназначенной для
туристов, и является неотъемлемым приложением к туристской путевке или ваучеру.

Информационный листок содержит следующие обязательные сведения:

указание вида и типа туристского путешествия, основного содержания
программы обслуживания, протяженности и продолжительности всего маршрута, его
походной части, категорийности походов и другой специфики;

описание трассы путешествия — пунктов пребывания, продолжительности
пребывания и условия размещения в каждом пункте обслуживания (тип здания, число
мест в номере, его санитарно-техническое оборудование);

краткое описание района путешествия (достопримечательности, особенности
рельефа, местности), программы обслуживания в каждом пункте тура;

перечень услуг, предоставляемых за дополнительную плату;

наличие и краткая характеристика спортивных сооружений и площадок,
автостоянок, пассажирских канатных дорог, водоемов, аттракционов, детских игровых
площадок, библиотек, кинозалов и т. д.;

адрес туристского предприятия, в котором начинается туристское
путешествие и проезд до него;

Перечень дополнительной информации:

информация о возрастных ограничениях, приеме родителей с детьми, семейных
пар;

специальная информация для туристских путешествий с походом;

прочая информация и рекомендации, вытекающие из особенностей и специфики
конкретного тура или направления.

Тексты памяток для туристов составляются в особых, необходимых случаях,
например, при организации специализированных туров (приключенческих,
спортивных) или в случае направления туристов в эндемические страны. Каждому
туристу, выезжающему в страны, неблагополучные ввиду наличия так опасных
инфекций, необходимо выдать индивидуальные памятки, заверенные подписью
туроператора и печатью фирмы. Наличие таких памяток у туристов в обязательном
порядке проверяется при таможенном досмотре в некоторых аэропортах.

Вредные факторы или факторы риска в туризме предполагают наличие мер,
направленных на исключение данного фактора риска или снижение его воздействия
на человека. Такие факторы риска, как травмоопасность, воздействие окружающей
среды, биологические, химические и психофизические факторы риска, опасные
излучения и ряд специфических факторов риска в туризме (возможность
возникновения природных и техногенных катастроф в месте отдыха, состояние
туристских объектов) требуют обязательного информирования туристов,
путешествующих в данном регионе, так как во многих случаях безопасность туриста
зависит от той информации, которую ему предоставляет туристское предприятие при
заключении договора. Отсутствие необходимой информации об услуге и ее
номинальных характеристиках относится к факторам риска в туризме.

Например, травмоопасность может возникнуть в результате множества
случаев, таких как камнепады, сели, а также неблагоприятные эргономические
характеристики используемого туристского снаряжения и инвентаря, влекущие
травмы. Кроме использования средств индивидуальной защиты и соблюдения
эргономических требований к туристскому снаряжению и инвентарю снижение
воздействия данного фактора риска предполагает информирование туристов о
травмоопасности и мерах по предупреждению травм.

Воздействие окружающей среды предполагает негативное влияние климата на
человеческий организм (повышенная или пониженная температура, влажность и
подвижность воздуха в зоне обслуживания туристов, резкие перепады давления или
перепады высот по маршруту). В целях предупреждения вредных воздействий данного
фактора риска туристское предприятие должно своевременно информировать туристов
о реальных и прогнозируемых климатических условиях на маршруте.

Биологические факторы риска, связанные с животными, растениями и
микроорганизмами, способными нанести серьезный вред туристам, кроме основных
требований безопасности предупреждаются информированием туристов об опасных
животных, рыбах, пресмыкающихся, растениях, ареалы распространения которых
совпадают с туристским маршрутом, а также о том, как избежать нежелательных
контактов и какие экстремальные меры следует предпринять в случае получения
травмы.

Предупреждение опасности ультрафиолетовой радиации и других опасных
излучений на туристских маршрутах также обеспечивается информированием туристов
о воздействии излучения на человека и о необходимости использования средств
индивидуальной защиты (головных уборов, защитных кремов, одежды, солнцезащитных
очков).

К прочим факторам риска можно отнести опасности, связанные с отсутствием
необходимой информации об услуге и ее номинальных характеристиках. В этом
случае необходимо предоставлять туристам достаточную информацию о реализуемых
туристских услугах в соответствии с требованиями, установленными действующими
нормативными документами, и проводить для туристов необходимые инструктажи по
безопасности, учитывающие специфику вида туристского маршрута.

Вопросы безопасности приобретают чрезвычайную важность для туристской
деятельности в связи с преобладанием выездного туризма в РФ. В соответствии с
законом «О защите прав потребителей», турист вправе потребовать
предоставления необходимой и достоверной информации о туристском предприятии и
о путешествии. В свою очередь, Федеральный Закон «Об основах туристской
деятельности в Российской Федерации» налагает на турфирмы обязательство
информирования туристов обо всех аспектах путешествия, обо всех рисках, с
которыми туристы могут столкнуться и мерах профилактики.

В статье 14 Закона указывается, что под безопасностью туризма понимается
личная безопасность туристов, сохранность их имущества и ненанесение ущерба
окружающей среде при совершении путешествий.

Федеральный орган исполнительной власти в сфере туризма, обязан
информировать туроператоров, турагентства и туристов об угрозе безопасности в
стране (месте) временного пребывания. При этом закон предписывает средствам
массовой информации, учредителями (соучредителями) которых являются
государственные органы, незамедлительно и безвозмездно предоставлять указанному
федеральному органу возможность публиковать информацию об угрозе безопасности
туристов.

Для обеспечения безопасности туристов закон возлагает на туроператоров и
турагентства следующие обязанности:

обязанность предоставлять туристам исчерпывающие сведения об особенностях
путешествий, об опасностях, с которыми они могут встретиться при совершении
путешествий, а также осуществлять предупредительные меры, направленные на
обеспечение безопасности туристов;

обязанность незамедлительно информировать органы исполнительной власти и
заинтересованных лиц о чрезвычайных происшествиях с туристами во время
путешествия, а также о невозвратившихся из путешествия туристах.

Турист, в соответствии с вышеназванным законом, обязан соблюдать во время
путешествия правила личной безопасности. Исполнение этой обязанности также
зависит от той информации, которую турист получит от отправляющей его фирмы.
Это может быть информация о правилах въезда в страну (место) временного
пребывания и пребывания там, об обычаях местного населения, о религиозных
обрядах, святынях, памятниках природы, истории, культуры, находящихся под
особой охраной, состоянии окружающей природной среды.

В случае планирования путешествия в страну (место) временного пребывания,
в которой турист может подвергнуться повышенному риску инфекционных
заболеваний, он обязан пройти профилактику в соответствии с международными
требованиями. Наибольшему риску инфекционных заболеваний подвергаются туристы,
выезжающие в страны тропической зоны. Именно они прежде всего обязаны проходить
профилактику. Согласно международным требованиям профилактика заразных болезней
должна включать просвещение, вакцинацию или профилактическое лечение.

Информационное
обеспечение безопасности

Огромное значение в информировании туристов оказывают средства массовой
информации. Влияние СМИ на целевую аудиторию настолько велико, что они могут
сформировать как позитивное, так и негативное отношение к инциденту,
произошедшему с туристами в том или ином турцентре. Диалог со СМИ может также
использоваться в качестве эффективного средства недопущения осложнений.
Например, в случае срыва туристских поездок или возникновения каких-либо
проблем, связанных с перенасыщением, беспорядками или забастовками, СМИ могут
распространить соответствующую информацию, и путешественники будут иметь
возможность пересмотреть маршруты своих поездок. Регулярно предоставляемая СМИ
информация обо всем, что имеет отношение к туризму, будет иметь позитивный и
профилактический характер, если постоянно будут включаться материалы по защите
и безопасности туристов, охране их здоровья. На особую роль СМИ в деле показа
всей сложности и комплексности проблем туризма указывают все международные
туристские конференции и рекомендации ВТО. Международные организации,
правительства и другие организационные ведомства, а также частные поставщики
туристских продуктов отвечают за предоставление информации о безопасности туризма.

Также велика роль национальных и международных организаций в обеспечении
информацией туристского сектора.

Правительственные ведомства и международные организации ряда стран
предоставляют информацию о потенциальных угрозах туризму, таких, например, как
природные бедствия, социальные беспорядки, угрозы террористов и
террористические акты, серьезные сбои в работе транспорта, эпидемии и другие
факторы, представляющие опасность для путешественников.

Национальные туристские администрации, региональные и местные туристские
фирмы, всевозможные клубы, общества и частные информационные туристские
агентства должны, наряду с рекламно-информационными и маркетинговыми
материалами, предоставлять последние данные по обеспечению безопасности
туристов. Эта информация должна также содержать законы, правила и
постановления, которые необходимо знать туристам. Форма представления этих
материалов должна быть удобной для турагентов, справочных туристских бюро,
торговых представителей, журналистов, пишущих на темы туризма, и научных
центров, анализирующих риски, связанные с путешествиями.

Неотъемлемой частью системы обеспечения безопасности туристов является
сотрудничество с организациями сферы здравоохранения. Ведущая роль определенно
принадлежит Всемирной Организации Здравоохранения (ВОЗ), в обязанности которой
входит сбор информации и разработка системы мер по обеспечению
санитарно-эпидемиологической безопасности. Все работники сферы туризма должны
отчетливо понимать необходимость тесного сотрудничества и обмена информацией с
органами здравоохранения, особенно в случае регистрации заболеваний среди
туристов.

3.2 Оценка
затрат и экономических эффектов

Для проведения расчетов затрат и экономических эффектов возьмем на
рассмотрение три года:

v первый год — без внедрения информационной системы

v второй год — внедрение и разработка информационной системы

v третий год — после внедрения информационной системы

Сначала рассмотрим постоянные затраты на каждый год. Они представлены на
1, 2 и 3 таблицах.

Таблица 1.Затраты 2013 год

Таблица 2.Затраты 2014 год

Таблица 3.Затраты 2015 год

Для того, чтобы произвести дальнейшие расчеты, необходимо дать следующую
информацию:

— среднегодовая цена продажи туристической путевки —

рублей;

— среднегодовая себестоимость туристической путевки —

рублей;

— затраты на разработку и внедрение информационной системы —

800 000 рублей.

Выручка от продаж = объем продаж* среднегодовая цена продажи
туристической путевки;

Себестоимость продаж = объем продаж* среднегодовая себестоимость
туристической путевки;

Валовая прибыль = Выручка от продаж — Себестоимость продаж;

Чистая прибыль = Валовая прибыль — Налогообложение;

Рентабельность = Чистая прибыль / Выручка.

В качестве обязательных налогов будем использовать упрощённую систему
налогообложения, а если быть точнее, то одну из его разновидностей налог на
доходы — 15%.

Теперь можно перейти непосредственно к расчету экономических показателей.
Они представлены в таблицах 4, 5, 6 и 7.

Таблица 4.Доходы и расходы за 2013 год

Таблица 5.Доходы и расходы за 2014 год

Таблица 6.Доходы и расходы за 2015 год

Изменение выручки от продаж так же представлено на диаграмме 1.

Диаграмма 1. Изменение выручки от продаж

Теперь сравним все три года в одной таблице (таблица 7).

Таблица 7. Сравнения трех лет

	2013	2014	2015
Постоянные расходы	7 752 000,00	7 414 000,00	7 414 000,00
Затраты на разработку и внедрение ИС	1 800 000,00
Выручка от продаж	16 201 713,00	17 770 386,00	25 612 609,00
Объем продаж	303	366	479
Себестоимость продаж	12 813 567,00	15 477 774,00	11 634 431,00
Валовая прибыль	3 388 146,00	2 292 612,00	13 978 178,00
Налогообложение	508 221,90	343 891,80	2 096 726,70
Чистая прибыль	2 879 924,10	1 948 720,20	11 881 451,30
Прибыль без затрат на ИС	2 879 924,10	3 478 720,20	11 881 451,30
Рентабельность	17,78	32,08	46,39

.3 Итоговый
вывод о целесообразности внедрения изменений

На основе предыдущего пункта можно сделать вывод о том, что внедрение
информационной системе полностью целесообразно и об этом свидетельствует
полученные показатели. Так же, наблюдается рост чистой прибыли и
рентабельности.

И для итогового доказательства эффективности внедрения информационной
системы рассчитаем срок ее окупаемости и экономический эффект — эффективность
создания и внедрения новых средств автоматизации.

Они рассчитываются по формулам:

Окупаемость = Инвестиционные вложения/Чистую прибыль=0,48

Таким образом окупаемость разработки и внедрения нишей информационной
системы составляет около 6 месяцев.

Экономический эффект = Годовая экономия — нормативный коэффициент (равен
0.15)*Затраты на разработку и внедрение = 216 000р

В итоге, можно сделать вывод о полной целесообразности внедрение
информационной системы.

Заключение

В ходе курсовой работы была рассмотрена бизнес-модель туристического
агентства ООО «ДАН». Были использованы бизнес-модель, построенная по
Остервальдеру, цепочку добавленной стоимости, так же были определены ключевые
факторы для успешной работы агентства и шаги, благодаря которым достичь
наилучших результатов.

Был осуществлен анализ деятельности туристического агентства, были
выявлены «слабые места» компании, которые удалось исправить с помощью
внедрения информационной системы. В доказательство целесообразности внедрения
были проведены расчеты экономического эффекта и окупаемости.

В конце хотелось бы сказать, что любое предприятие и компания должна
понимать куда движется. И именно проведение подобного анализа своей
деятельности позволит обеспечить большую успешность и прогресс.

остервальдер бизнес стоимость реинжиниринг

Список
литературы

1. Виханский О. С. Стратегическое управление. Издание второе,
переработанное и дополненное — М.: «Гардарики», 2009г. — 296 с

2. Новиков В. С. Инновации в туризме — Академия, 2010 г.
— 208 стр

. Шаховалов Н.Н. Интернет-технологии в туризме : учеб.
пособие / Н.Н. Шаховалов. — Барнаул, 2007. — 247 с.

. Информационные технологии управления в туризме:
учебное пособие /А.Д. Чудновский, М.А. Жукова. — 2-е изд., стер. — М.: КНОРУС,
2007. — 104с.

. Информационные технологии в социально-культурном
сервисе и туризме. Оргтехника: Учебник для студ. высш. учеб. Заведений /М.А.
Морозов, Н.С. Морозова. — 3-у изд., стер. — М.: Издательский центр
«Академия», 2005.- 240 с

. Стратегическое управление и планирование
[электронный ресурс] http://www.stplan.ru/articles/theory/strategy.htm

Источник

метки: Процесс, Бизнес, Компания, Проектирование, Предприятие, Москва, Система, Управление

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

[Электронный ресурс]//URL: https://jret.ru/diplomnaya/proektirovanie-biznes-protsessov-turistskogo-predpriyatiya-kompanii/

ПРИЛОЖЕНИЕ

1.1 Понятие бизнес-процесса

Двести лет назад Адам Смит сделал выдающееся открытие: индустриальное производство должно быть разбито на простейшие и самые базовые операции. Он показал, что разделение труда способствует росту его производительности.

Однако за истекшие двести лет ситуация в бизнесе коренным образом изменилась. Бизнесом стал управлять рынок — потребитель продукции. И основная идея выживания бизнеса в новых постиндустриальных условиях — это реинтеграция(восстановление) отдельных операций в единые бизнес-процессы, то есть наборы операций, которые, взятые вместе, создают результат, имеющий ценность для потребителя (Майкл Хаммер и Джеймс Чампи «Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе» — первая книга Чампи).

(Майкл Хаммер — профессор Массачусетского технологического института, создатель и директор нескольких преуспевающих компаний, человек, включенный журналом «Time» в список 25 наиболее влиятельных людей Америки, автор концепции реинжиниринга бизнес-процессов. Джеймс Чампи — руководитель консалтингового подразделения компании «Perot Systems», известен во всем мире как эксперт по вопросам лидерства и менеджмента, организационных преобразований и реинжиниринга бизнеса).

Авторы впервые вводят понятие бизнес-процесса и определят его как совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используется один или несколько видов ресурсов, и в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя.

Каждый бизнес-процесс:

1. Имеет свои границы

2. Имеет конечного потребителя (другого бизнес-процесса или конечного потребителя)

3. Имеет своего владельца

Таким образом, каждый бизнес-процесс должен иметь потребителя «своей» продукции, иначе этот бизнес-процесс просто не нужен. При выявлении таких бизнес-процессов они должны быть ликвидированы.

Если у Адама Смита каждая операция должна иметь своего владельца, то здесь своего единственного владельца должен иметь каждый бизнес-процесс. Это качественный шаг вперед, обеспечивающий повышение качества продукции и контроль качества потребителем продукции. Владелец процесса единолично и полностью отвечает за качество своего продукта в целом, всех его операций.

5 стр., 2290 слов

Разработка сервисных процессов (операций) контактной зоны предприятия …

… каждого предприятия сервиса, именно от этого зависит сколько постоянных клиентов будет у компании, к каждому клиенту определенное отношение и подход в зависимости от ситуации. клиент сервисный контактный зона ь …

Что касается первого пункта, можно твердо сказать, что нет методов однозначного определения границ бизнес-процесса, не может быть и однозначного описания бизнес-процессов какой-либо компании, не говоря уже об однозначной оптимизации.

Отсюда можно сделать очевидный вывод, что все формальные описания бизнес-процессов начинаются с субъективного определения границ бизнес-процессов, и все результаты оптимизации зависят, в первую очередь, от той позиции, которую занимает конкретное лицо, проводящее эту работу, от его квалификации, практического опыта, творческих способностей.

К определению границ бизнес-процессов имеются следующие основные подходы:

1. По сложившейся структуре компании

2. По результату бизнес-процесса — продукту

3. По цепочке создания ценности

При первом подходе описываются укрупненные процессы структурных подразделений верхнего уровня, затем каждый из этих процессов описывается как совокупность процессов более низкого уровня и т.д.

Однако то, что предприятие описывается в терминах функциональной деятельности как раз и является существенным недостатком этого метода: различные бизнес-процессы описываются как деятельность, распределенная по различным функциональным подразделениям и специалистам, что нарушает главный принцип реинжиниринга — «один процесс — одно подразделение — один бюджет — один владелец процесса».

При втором подходе в первую очередь описывается продукт компании на всех стадиях его жизненного цикла.

Наиболее известными моделями, использующими данный подход, являются тринадцати- и восьми-процессные универсальные модели, а также модель Шера. Их особенность заключается в четком соответствии процесс — результат.

Данный подход сложнее в разработке, намного более труден во внедрении, но позволяет в действительности оптимизировать деятельность предприятия, внедрить эффективное бюджетирование, резко снизить непроизводительные расходы, придавать «прозрачность» и управляемость бизнесу.

При применении данного подхода следует иметь в виду, что поскольку понятие «результат» также не является однозначным, то довольно просто представить результатом процесса результат деятельности функционального подразделения, и, при этом, приравнять данный подход к первому, сведя на нет все достоинства второго подхода.

Третий подход основывается на описанной Майклом Портером цепочке создания ценности, в которой выделяются основные (первичные) бизнес-процессы, обеспечивающие создание потребительской ценности продукта, и поддерживающие (вспомогательные) бизнес-процессы, обеспечивающие функционирование бизнеса и сопровождающие создание продукта на всем протяжении его жизненного цикла.

При решении вопроса о границах процессов М. Портер предположил, что границы звеньев цепочки, а, следовательно, и бизнес-процессов, находятся там, где производится добавление потребительской ценности продукта.

Подход к определению бизнес-процессов конечно не исчерпывается тремя подходами, их может быть и больше, но эти три подхода дают понимание проблемы и понимание того, что очень многое зависит от того конкретного специалиста, который будет вести эту работу. Рассмотрим, далее что такое бизнес-процесс безотносительно того, как он выделен из общего бизнеса компании.

4 стр., 1977 слов

Моделирование бизнес-процессов туристической фирмы

… Работа офиса ТУРОПЕРАТОРА и его автоматизация Расчет сезонных прайс-листов и выпуск спецпредложений Это один из основных бизнес-процессов в туроператорской фирме, … для этого ей всего лишь нужно дать доступ к ресурсу. А вот модуль «Наличие мест на рейсах» полностью … комбинациям параметров и производить бронирование или заказ тура. Работа с сайтом Работа с сайтом включает в себя вывешивание на …

Любой бизнес-процесс имеет вход, выход, управление и ресурсы:

— Вход — материал или информация, которая используется или преобразуется бизнес-процессом для получения результата (выхода).

Допускается, что бизнес-процесс может не иметь входа.

— Выход — материал или информация, которая производится бизнес-процессом. Бизнес-процесс без результата не имеет смысла.

— Управление — правила, технологии, процедуры или стандарты, которыми руководствуется бизнес-процесс. , — Ресурсы — персонал предприятия, оборудование, инструмент и т.д.

Управление влияет на бизнес-процесс, но не преобразуется им, ресурсы используются бизнес-процессом, но также не преобразуется им (не считая износа).

Если бизнес-процессы (в основном вспомогательные), преобразуют управление или ресурсы, например, изменение технологии, подготовка кадров, ремонт оборудования, то эти технологии, кадры, оборудование будут входами и выходами соответствующих процессов, имеющих свое управление и свои ресурсы.

Бизнес-процессы являются основой процессно-ориентированного управления — сложного, но эффективного подхода к управлению компанией. Это идеальный управленческий инструмент, не только снижающий непроизводительные затраты, но и повышающий качество продукции, инструмент, позволяющий иметь полную информацию о текущем процессе бизнеса и принимать своевременные и стратегически верные решения.

Именно процессный подход лег в основу стандарта менеджмента качества ISO 9000:2000, в котором под процессом понимается «совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих активностей, преобразующих входы в выходы».

Описание бизнес-процессов проводится с целью их дальнейшего анализа и реорганизации. Целью реорганизации может быть внедрение информационной системы, сокращение затрат, повышение качества обслуживания клиентов, создание должностных и рабочих инструкций и т.п., а детальное описание процессов само по себе не представляет ценности.

Процессный подход является стержнем современной теории управления, однако он должен рассматриваться только совместно со многими другими определяющими факторами: структурными, финансовыми, кадровыми и т.д. Только комплексное рассмотрение всех определяющих факторов может принести успех.

Бизнес-процесс должен быть:

— описанным , — оптимальным , — действительно выполняться согласно описанию , Именно от этого зависят результаты работы компании, в том числе и финансовые. , 1.2 Совершенствование бизнес-процессов

Бизнес-процесс — это логичный, последовательный, взаимосвязанный набор мероприятий, который потребляет ресурсы поставщика, создает ценность и выдает результат потребителю.

К основным факторам, побуждающим организацию сосредотачивать свое внимание на улучшении бизнес-процесса, относятся:

требования, предъявляемые потребителями и государством;
необходимость снижать затраты или длительность цикла;
внедрение программы управления качеством;
слияние двух или более организаций;

— внутриорганизационные противоречия.

А если учесть активную в последнее время иностранную конкуренцию по отношению к отечественным организациям, то потребность в улучшении бизнес-процессов становится очевидной. Необходимость совершенствования бизнес-процессов существует для всех организаций находящихся в конкурентной среде, и это обуславливает непрерывность этого процесса. Выбор процессов, подлежащих улучшению в первую очередь, индивидуален для каждого предприятия. Для того, чтобы выделить приоритетные проблемы, то есть самые слабые звенья бизнес-процессов, очень важно провести интервью не только с высшим руководством, но и руководителями отделов и служб организации.

8 стр., 3956 слов

Влияние кросс-культурных факторов на содержание стандартов и …

… Таратухина. Однако даже работы перечисленных авторов не находят практического применения в сфере управления человеческими ресурсами в гостиничном бизнесе с учетом кросс-культурных особенностей клиентов (гостей). … глава «Характеристика системы и практик управления человеческими ресурсами в гостинице NovotelMoscowCentre» включает в себя описание особенностей корпоративной культуры в гостинице Novotel …

По-разному можно судить о том, насколько подходят отечественным организациям методы и технологии совершенствования бизнес-процессов, зарекомендовавшие себя в развитых странах. Однако первое, с чем следует согласиться, человеческий фактор, как ранее было принято считать, не в состоянии разрешить все возникающие проблемы в отечественной экономике. Современные требования к бизнесу настолько высоки и динамичны в связи с технологическим прогрессом, что даже некоторые эталонные технические решения и приемы по совершенствованию бизнес-процессов не всегда результативны и эффективны. Поэтому реальным и действенным подходом является комплексный подход, который включает:

аудит бизнес-процесса;
применение основных принципов улучшения бизнес-процессов;
использование передовых технологий;

— инновационные решения, применимые только к конкретной, уникальной ситуации, порою содержащие элементы ноу-хау.

В большинстве отечественных организаций не проводится даже аудит бизнес-процессов на предмет соответствия требованиям, предъявляемым к их функционированию, управлению, эффективности, выходам и степени удовлетворенности клиента, не говоря уже о наличии в организации технологий их улучшения. По меньшей мере, это излишняя самоуверенность руководителей. Поэтому первым шагом на пути к совершенствованию бизнес-процессов, является проведение аудита.

И только после идентификации проблем, оценки всего бизнеса можно говорить о конкретных мероприятиях, совершенствующих бизнес-процесс. Тут необходимо подчеркнуть, что все работы, связанные с аудитом бизнес-процесса и применением тех или иных мероприятий по его совершенствованию, должны проводиться только высококвалифицированными и компетентными специалистами.

Непрерывные и существенные, а порой и лавинообразные, изменения в технологиях, потребностях клиентов и рынках сбыта в современных условиях стали обычным явлением, и никого уже не удивляют. Такая высокая динамичность современного бизнеса обусловила фундаментальное переосмысление концепций менеджмента, обеспечила отход от устаревших базовых принципов построения компаний, предложенных Адамом Смитом две сотни лет назад, и переход к ориентации не на функции, а на процессы.

Менеджмент крупных, средних и даже маленьких компаний для удержания уровня конкурентноспособности и расширения своих позиций на рынке вынужден постоянно перепроектировать, реформировать и совершенствовать бизнес-процессы.

Существует четыре испробованных и проверенных метода, которые дают возможность увидеть, где и какие изменения следует провести. Эти изменения могут не носить крупномасштабный характер, но, в тоже время, могут существенно усовершенствовать и упростить процесс. Данные методы, представленные ниже, помогают найти простые и действенные решения, которые, казалось бы, «лежат на поверхности», но, в то же время, были незаметны (рис. 1.1).

16 стр., 7885 слов

Совершенствование информационного обеспечения управление турфирмой

… информационные системы на российском туристском рынке; разработать мероприятия по информационному обеспечению управления турфирмой. 1. Теоретические основы информационного обеспечения управления предприятием 1.1 Сущность и назначение информационного обеспечения Важнейший фактор повышения эффективности производства в любой отрасли является улучшение управления. Совершенствование …

Рис. 1.1 Экспресс-методы оптимизации и совершенствования процессов

Метод пяти вопросов состоит в том, чтобы для каждого этапа ответить на пять простых вопросов, касающихся сути, места, времени, исполнителя и способа выполнения задачи данного этапа. Позволяет взглянуть на процесс с разных сторон и выявить эффективные шаги для его совершенствования.

Метод анализа добавленной стоимости предполагает, что все этапы процесса разбиваются на три категории: добавляющие реальную стоимость, добавляющие организационную стоимость и не добавляющие никакой стоимости. Затем выполняется задача оптимизации добавляющих стоимость этапов и устранение не добавляющих.

Метод устранения бюрократии схож с анализом добавленной стоимости и направлен на выявление и исключение из процессов бюрократических процедур. В них нет необходимости, они лишь усложняют и портят процесс, не добавляя никакой стоимости ни для организации, ни для клиента.

Метод анализа длительности цикла направлен на усовершенствование бизнес-процесса с помощью оптимизации времени выполнения его полного цикла. Такой эффект предполагается за счет уменьшения временных промежутков между всеми этапами процесса.

Наиболее целесообразно использовать все представленные методы комплексно. Они фактически являются взаимосвязанными и взаимодополняющими элементами методологии экспресс диагностики и усовершенствования бизнес-процессов. Данные четыре метода консолидируют разнообразие способов, при помощи которых можно быстро проанализировать и упростить бизнес-процесс, ускорить его, уменьшить затраты и снизить количество ошибок.

Заметим, что рассмотренные методы представляют традиционный подход к усовершенствованию процессов, поскольку основополагающие установки процесса не подвергаются сомнению, и нет попыток заменить процесс чем-то совершенно новым. Данные методы не позволяют добиться скачкообразных десятикратных улучшений, как реинжиниринг. Однако, они сами по себе могут привести к существенному ускорению и повышению результативности и эффективности процессов. Причем такие положительные изменения могут быть осуществлены весьма мягко.

В проектах по совершенствованию деятельности и системы управления предприятий активно применяют современные технологии процессного управления, описания, анализа и оптимизации бизнес-процессов.

Цели и задачи. Применение данных технологий позволяет эффективно решить следующие актуальные задачи, стоящие перед современным российским предприятием:

1. Формализация, описание и стандартизация основных, обеспечивающих и управленческих бизнес-процессов, построение и переход к процессной системе управления предприятием.

2. Обеспечение прозрачности, контролируемости и управляемости бизнеса, наведение порядка, обеспечение реализации намеченной стратегии и поддержание эффективного роста.

3. Эффективное внедрение системы сбалансированных показателей — ССП (Balanced Scorecard — BSC) и построение системы управления предприятием на основе ключевых показателей эффективности — КПЭ (Key Performance Indicator — KPI), разработанных и внедренных до уровня структурных подразделений и должностей.

4. Оптимизация бизнес-процессов на основе улучшения ключевых показателей, определяющих эффективность и конкурентоспособность современного бизнеса, а именно:

— Снижение издержек

— Уменьшение времени процессов , — Повышение качества процессов и системы управления, а также уменьшение операционных рисков

5. Построение эффективной организационной структуры, оптимизация нормы управляемости и количества уровней управления, повышение мобильности и реактивности структуры на изменения внешней среды, рынка и запросов потребителей, эффективное делегирование полномочий и ответственности, реструктуризация.

6. Эффективное проектирование и развитие новых бизнес-направлений и бизнес-процессов для активно развивающихся компаний.

7. Быстрое и эффективное тиражирование бизнеса для активно развивающихся компаний, имеющих в своей структуре схожие процессы (филиальная сеть, представительства, торговые точки и т.д.).

8. Эффективная автоматизация деятельности за счет быстрого и качественного внедрения информационной системы.

9. Правильный и эффективный подбор персонала и структуризация его деятельности на основе разработки базовых регламентов и должных обязанностей. Построение эффективной системы мотивации (стимулирования) персонала за счет разработки ключевых показателей деятельности — КПД (Key Performance Indicator — KPI-Ключевой Индикатор Работы), и критериев оценки сотрудников. Уменьшение персонало-зависимости и связанных с этим издержек, а также рисков потери управляемости и снижения качества процессов.

10. Построение эффективной системы регламентации на основе разработки процессных и структурных регламентирующих документов. Высвобождение времени руководителей для решения задач развития и инноваций. Повышение ответственности и эффективности работы персонала.

11. Построение эффективной системы финансового управления, бюджетирования, финансового планирования, управленческого учета и отчетности, управления издержками на основе применения технологий пооперационного расчета себестоимости — ABC (Activity Based Costing), процессного бюджетирования — ABB (Activity Based Budgeting) и пооперационного управления издержками — ABM (Activity Based Management).

12. Повышение рыночной стоимости предприятия, его инвестиционной привлекательности, капитализации, имиджа, обеспечение выхода на новые рынки.

13. Внедрение систем постоянного совершенствования — CPI / BPI / «6 Сигм» (см. раздел «Качество / CPI — Continuous Process Improvement»), а также системы менеджмента качества на основе стандартов ИСО (ISO) серии 9000.

14. Внедрение и совершенствование прочих управленческих процессов и систем:

— Стратегическое управление , — Управление проектами , — Управление маркетингом и т.д. , Одним из способов совершенствования бизнес-процессов является их автоматизация.

Если решение о необходимости использования программного обеспечения (ПО) в компании принято твердо и окончательно, возникает следующий вопрос: какое программное обеспечение выбрать.

Критериев выбора может быть несколько:

1. Функциональность программного обеспечения. Его соответствие технологическим процессам, принятым в компании.

2. Стоимость владения программным обеспечением.

3. Перспективы развития программного обеспечения.

4. Возможность интеграции с другими значимыми программными модулями, используемыми в компании. , Функциональность программного обеспечения. Его соответствие технологическим процессам, принятым в компании

Чтобы определить, насколько программное обеспечение соответствует требованиям компании, следует обратиться к успешному опыту использования этого ПО в компании аналогичного профиля (в данном случае критериями могут быть объем отправляемых туристов, направление туризма, количество туристов, количество специалистов, работающих в системе).

Здесь надо иметь в виду, что успешность внедрения оценивается руководителем, менеджерами, IT-специалистом и бухгалтерией по-разному. Поэтому хорошо бы знать мнение всех участников бизнес-процессов (при этом можно сделать акцент на ту категорию работников компании, автоматизация чьей работы является наиболее актуальной).

Фирмы — разработчики программного обеспечения охотно идут на установку ПО для опытной эксплуатации. В течение двух-трех недель каждый из предполагаемых пользователей программы может ознакомиться со своим участком работы. Если разработчики сами демонстрируют возможности ПО, особое внимание нужно уделить наиболее актуальным для каждого из участников процессов вопросам.

Стоимость самого ПО является конечной суммой, которую надо заплатить в редчайших случаях. При определении стоимости владения ПО необходимо обратить внимание на следующие составляющие. Самая важная из них — стоимость внедрения. Внедрение предполагает настройку системы под конкретные требования или изменение существующей технологии, обучение персонала. Рекомендуем при заключении договора внести стоимость этих работ в основной договор. Но помните, что слова «12 часов обучения группы сотрудников из четырех человек» предполагают: представитель разработчика честно будет обучать и одного сотрудника в течение 12 часов, если другие сотрудники заняты, а следующие часы вам придется оплатить отдельно. Но о технологии внедрения мы поговорим в разделе Методика внедрения программного обеспечения.

По мере развития компании могут происходить значительные изменения в бизнес-процессах, и в любом случае — изменение в формах документов, появление новых входных и выходных форм. Важно знать, какие вопросы программное обеспечение позволяет решать силами IT- специалиста туристической компании, а при каких ситуациях неизбежно потребуется участие представителя разработчика. Вообще в столь динамичном виде бизнеса, как туризм, где изменения происходят чаще, чем хочется, вопросу сопровождения ПО следует уделить особое внимание. Следует знать, какое количество специалистов разработчика занимается сопровождением ПО. Исходя из их числа, количества сопровождаемых фирм и времени сопровождения можно определить предел, при котором увеличение количества сопровождаемых фирм приведет к неизбежному ухудшению качества.

Большинство разработчиков с радостью поделятся со специалистами своими идеями по развитию ПО. Ведь создание программного обеспечения — процесс творческий, а люди творческого склада с удовольствием делятся идеями. Но не следует забывать, что идеи могут быть утопическими, поэтому воспринимайте планы разработчиков через призму своего опыта. О возможности реализации планов можно судить по уже реализованным проектам и по степени их успешности. Так как разработка технологического решения — процесс длительный, рекомендуем ознакомиться с количеством значимых нововведений в программное обеспечение за определенный промежуток времени. Это позволит уяснить, насколько динамично меняется программное обеспечение.

Едва ли в ближайшее время появится программное обеспечение, охватывающее все аспекты деятельности туристической компании (туроператора и турагента).

Поэтому задачей первостепенной значимости является интеграция с различными приложениями, используемыми турфирмой. Это системы поиска и бронирования туров и авиабилетов, бухгалтерские программы. Возможность интеграции с различными программами говорит о компетентности разработчиков и их готовности к компромиссам.

1.3 Описание объекта исследования (ООО «Алые паруса»)

ООО «Алые Паруса» основано 25 мая 2002 года.

Предприятие является самостоятельным хозяйственным объектом с правами и обязанностями юридического лица. Предприятие создано и действует в виде общества с ограниченной ответственностью. Основным видом деятельности ООО «Алые Паруса» является оказание туристских услуг. Предприятие осуществляет учет всей своей деятельности, контроль за ходом производства продукции и услуг, ведет оперативный бухгалтерский учет и статистическую отчетность в порядке установленном законодательством.

Как и в большинстве молодых компаний, всей деятельностью по совершенствованию бизнес-процессов на начальных этапах руководил генеральный директор, который сосредоточил в своих руках, практически, все функции управления. Такая политика управления компанией была оправдана в связи с высокой профессиональной подготовкой генерального директора, а также с точки зрения экономии ресурсов и поддержания единого и динамичного стиля развития компании. Однако, по мере роста компании, генеральным директором все больше внимания отдавалось вопросам общего управления компанией, и все меньше внимания вопросам инжинирингу бизнеса (инжиниринг бизнеса — это набор приемов и методов, которые компания использует для проектирования бизнеса в соответствии со своими целями), реинжиниринга бизнес-процессов (реинжиниринг бизнес-процессов — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов предприятий для достижения резких, скачкообразных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности: стоимость, качество, услуги и темпы).

В 2005 году компания была реструктуризирована и получила дивизионную структуру (дивизионная структура управления — структура управления предприятием, в которой четко разделено управление отдельными продуктами и отдельными функциями. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой становятся менеджеры, возглавляющие производственные подразделения).

Дивизионы компании получили названия «департаментов». Во главу департаментов были назначены директора, которые вместе составляют совет директоров под руководством генерального директора.

В настоящий момент компания включает в себя следующие департаменты:

департамент продаж;
департамент снабжения и логистики;
департамент кадров;
департамент производства;

— финансовый департамент.

К сожалению, ни одно из существующих подразделений не занимается непосредственно вопросами совершенствования бизнес-процессов на предприятии в целом.

ООО «Алые паруса »оказывает туристические услуги по основным направлениям:

— Турция: сезон с апреля по октябрь, возможность зимнего отдыха. , Летом — пляжный и экскурсионный туризм, а зимой — горнолыжный. , — Греция: сезон конец марта — середина июня или начало сентября — конец октября. , Экскурсионный и пляжный туризм. , — Египет: сезон длится с середины февраля до конца ноября. , Пляжный, экскурсионный туризм, дайвинг. , — Кипр: длится с начала мая до конца октября. , Пляжный туризм. , — Испания: сезон летнего отдыха длится с начала мая до середины октября. , Экскурсионный туризм. На островах — пляжный.

Для более наглядного отображения представленных направлений отдыха, оказываемых ООО «Алые паруса » все данные представлены в таблице 1.1

Таблица 1.1

Сводные данные по направлениям деятельности ООО «Алые паруса »


Страны	Регионы	Сезон	Возможность зимнего отдыха
Турция	Аланья; Анталия; Сиде; Бодрум; Белек; Кемер; Мармарис; Фетхие; Стамбул; Измир.	с апреля по октябрь	+
Египет	Шарм Эль-Шейх; Хургада; Эль Гунна; Сафага; Дахаб.	с середины февраля до конца ноября	+
Кипр	Лимассол; Ларнака; Пафос; Айя Напа; Никосия; Протарас.	с середины мая до середины октября	—
Испания	Канары; Майорка; Тенерифе; Ибица; Коста — Брава; Коста-Дорада; Коста-Альмерия.	с середины мая до середины октября	+
Греция	Крит; Халкидики; Афины; Родос; Корфу; Солоники; Миконос; острова Греции.	конец марта — середина июня или начало сентября — конец октября	—

Из данных таблицы 1.1 можно сделать вывод, что данные направления деятельности ООО «Алые паруса »подвержены сезонным колебаниям и компании следовало бы рассмотреть возможность внедрения новых маршрутов отдыха на зимний период времени.

Ценовая политика ООО «Алые паруса » рассчитана на широкий круг потребителей. Диапазон цен на предоставляемые услуги представлен в таблице 1.2, цена зависит от категории отеля и условий комфортности.

Таблица 1.2

Ценовая политика ООО «Алые паруса»


Направление пляжного туризма	Категория отеля	Цена за турпакет, USD
Турция	От 2 до 3* От 4 до 5*	От 300 — 550 От 600 — 1000
Греция	От 2 до 3* От 4 до 5*	От 300 — 800 От 650 — 960
Египет	От 2 до 3* От 4 до 5*	От 300 — 800 От 600 — 1100
Испания	От 2-до3* От4-до5*	От 700 — 1200 От 1100 — 1500
Кипр	От 2-до3* От4-до5*	От 300-800 От 800-1200

К стратегическим целям компании на среднесрочную перспективу можно отнести:

Расширение бизнеса путем открытия новых маршрутов и центров продаж услуг компании;
Совершенствование сервиса предоставляемых услуг;
Дальнейшее развитие программы «Тур в кредит», как перспективного направления развития компании в данном сегменте рынка;

— Завоевание лидирующих позиций на рынке.

Схема основных бизнес-процессов ООО «Алые паруса» представлена на рис.

1.2. , Рис. 1.2 Схема основных бизнес-процессов ООО «Алые паруса» , Взаимодействие ООО «Алые паруса»-Турагент-Клиент представлен на рис. 1.3. , Рис. 1.3 Взаимодействие ООО «Алые паруса»-Турагент-Клиент , Основные технико-экономические показатели деятельности организации представлены в табл. 1.3. , Таблица 1.3


№ п/п	Показатели	Базисный период (2008г.)	(2009г.)	(+,-)	(%)
1	Объём реализованных услуг в сопоставимых ценах (тыс. руб.)	26650	29880	+3230	112,1
2	Среднегодовая стоимость основных производственных фондов (тыс. руб.)	2760	3050	+290	110,5
3	Фондоотдача (руб./руб.)	9,6	9,8	+0,2	102,1
4	Среднегодовая численность работающих (чел.)	38	36	-2	94,7
5	Среднегодовая выработка на 1-го работающего (т.руб./1 _РАБ.. )	701,31	830	+128,69	118,35
6	Среднегодовая зарплата — 1-го работающего (тыс.руб.)	216,00	228,88	+12,88	105,96
7	Фонд оплаты труда (тыс. руб.)	8208	8240	+32	100,4
8	Оборачиваемость оборотных средств:	5,74	6,08	+0,34	105,9
	Количество оборотов, совершённых оборотными средствами за год
9	Продолжительность одного оборота в днях	62,7	59,2	-3,5	94,4
10	Себестоимость реализованных услуг (тыс. руб.)	22347	25082	+2735	112,2
11	Затраты на рубль реализации услуг (руб./руб.)	0,84	0,84	0	100
12	Прибыль от реализации услуг (т.р.) (в сопоставимых величинах)	4303	4798	+495	111,5
13	Балансовая прибыль (тыс. руб.) (в сопоставимых величинах)	4181	4708	+527	109,4
14	Рентабельность деятельности (%)	19,3	19,1	-0,2	—
15	Рентабельность продаж (%)	16	16	0	—

2.1 Описание поисковой системы «Tourindex»

Уже давно прошло время, когда поисковые системы были лишь предметом для бурных обсуждений на форумах туристических агентств в рабочее время. Сегодня, как ни парадоксально, уже большинство туристических компаний проводят все свое рабочее время именно в поисковых системах. И это не дань моде и не тем более, техническая революция — это потребность рынка. При наличии 1500 туроператоров и более 300 миллионов предложений одним партнером-туроператором перед туристом не отделаешься.

Успех сотрудничества с туристами зависит от качества его обслуживания. А важным из показателей качества является оперативное предоставление информации и ее полнота. В данном случае поисковая система, есть идеальный вариант для сотрудника туристического агентства.

Однако не стоит забывать, что поисковая система — это инструмент. А любой инструмент требует профессиональной работы с ним. Поэтому успех работы с поисковой системой напрямую зависит от профессионализма менеджера туркомпании.

Поисковые системы уже не просто позволяют подбирать тур по 14-15 интересующим агентство параметрам, но также видеть актуальную(!) и полную картину рынка. В поисковых системах существует возможность анализа информации по отелям, чартерным перелетам, спецпредложениях, данных о туроператорах и возможность бронирования туров напрямую у операторов. Работая с поисковой системой, туристическое агентство преобретает бесценный опыт взаимоотношений со всеми участниками рынка и дополнительные возможности обработки своих клиентов.

Компания LightSoft Research неслучайно является разработчиком одной из самых популярных поисковых систем на туристическом рынке — TOURINDEX. Ведь девиз компании — это «качественные и передовые решения для туристического бизнеса». Качественные — потому, что только у качественных инструментов есть будущее и передовые, потому что только с помощью передовых инструментов можно работать в такой отрасли, как туризм.

TOURINDEX представляет следующие возможности:

— в поисковой системе TOURINDEX содержится более 250 миллионов предложений более чем от 200 туроператоров по 48 странам мира. Туроператоры, которые размещаются в поисковой системе, показывают все свои направления, что позволяет агентству видеть полную и объективную картину рынка.

кроме поиска по 15 параметрам, в системе TOURINDEX есть возможность проанализировать информацию о туроператоре, его чартерных программах, просмотреть его спецпредложения.

— в TOURINDEX есть возможность посмотреть полные и актуальные описания по отелям, увидеть отзывы туристов, мнения профессионалов, а также фотогалереи. Интеграция с самым известным проектом в Рунете об отелях TopHotels позволяет поисковой системе иметь самую полную базу по отелям на туристическом рынке.

в поисковой системе TOURINDEX реализована возможность поиска по возрасту детей. Очень актуальная функция для турагентств, отправляющих на отдых туристов с детьми.

— в поисковой системе TOURINDEX представлена уникальная функция на туристическом рынке: «сводный прайс по отелю». С помощью такой функции туристическое агентство может проанализировать все предложения по конкретному отелю с ближайшими от актуальной датами вылета, с разными типами размещения, сроками поездки, типами питания.

— в поисковой системе TOURINDEX появилась возможность проверки актуальности стоимости тура и возможность бронирования тура в On-Line у туроператора. Что значительно сократило время на проверку актуальности. Для бронирования тура не нужно заходить на сайт туроператора.

в поисковой системе TOURINDEX есть возможность сохранения закладок и ведение блокнота, что позволяет сохранять понравившиеся туры, если подбор осуществляется по нескольким странам.

— в поисковой системе TOURINDEX есть возможность использования профилей, которые фильтруют определенные группы туроператоров. Также турагентство может самостоятельно создавать профили и указывать в них только определенных туроператоров.

Таким образом, TOURINDEX позволяет:

— производить быстрый поиск (несколько секунд) по различным параметрам, например, по курорту, датам вылетов, группе туроператоров и отелей, с сортировкой по цене или по любым другим критериям

— сортировать полученные результаты по ценам, датам вылета, количеству ночей, курортам, отелям, туроператорам

— конкретизировать запрос на любом этапе поиска , — получать сводный прайс-лист по отдельно взятому отелю , — отправлять заявку на бронирование туроператорам , — проверить актуальность туров , — использовать на неограниченном количестве компьютеров внутри одного офиса , TOURINDEX использует: , — мощный программно-аппаратный комплекс (12 серверов) , — базу данных предложений туроператоров (более 9 000 СПО) , — базу данных по турам (более 15 000 000 предложений) , — базу отелей (более 20 000 отелей, 15 000 описаний, 85 000 фотографий, 10 000 отзывов туристов и менеджеров турагентств) , — широкополосный канал выхода в Интернет (100 Мбит/с) , TOURINDEX не требует: , — мощного компьютера , — установки на компьютер специального программного обеспечения , — специальных навыков владения компьютером. , Общие параметры системы TOURINDEX представлены в табл. 2.1 , Таблица 2.1 , Общие параметры системы TOURINDEX


Количество представленных направлений (стран)78	78
Количество актуальных предложений по турам в базе данных TourIndex	больше 650 миллионов
Количество ежедневно размещаемых СПО	500 — 600
Количество ежедневно размещаемых предложений по турам	> 300 000
Городов вылета	53
Количество туроператоров, публикуемых в базе	больше350
Количество туроператоров, публикуемых в online	больше 80
Количество параметров поиска туров	больше 20

*Данные приведены по состоянию на 1 марта 2010 года

Приведенные к единому формату данные позволяют сделать поиск туров максимально быстрым и точным. Большое количество фильтров и критериев поиска позволяют отсеять все лишнее, что существенно экономит время поиска нужной информации.

Общий принцип работы TOURINDEX изображен на рисунке 2.1.

Представленная ниже схема показывает алгоритм работы пользователя в TOURINDEX (рис. 2.2).

, Рис. 2.1 Общий принцип работы TOURINDEX , Рис. 2.2 Алгоритм работы в TOURINDEX

Для удобства поиска необходимых вариантов реализована пошаговая процедура выбора туров, с фильтрами по 15 критериям. Нужно всего несколько шагов для получения результата.

1 шаг: Выбор города вылета и страны посещения

2 шаг: Выбор параметров тура, по которым будет производиться поиск

3 шаг: Результаты поиска туров

4 шаг: Уточнение параметров поиска, новый поиск. , Система располагает множеством дополнительных возможностей, которые постоянно совершенствуются и расширяются.

Рассмотренные ниже возможности позволят вам более полно использовать TOURINDEX, что, в свою очередь, повысит отдачу от работы с ней.

Дополнительные возможности TOURINDEX:

1. Сводные прайс-листы по отелям

2. Каталог описаний и фотографий отелей

3. Поиск туров на сайте турагентства

4. Единая база предложений (СПО) туроператоров

5. Оперативная рассылка информации о выходах СПО и Stop-sales

6. Сохранение туров в «Избранное»

7. Распечатка найденных туров на принтере

8. СПО с повышенной комиссией

9. Справочник контактов туроператоров

10. Сообщение об ошибках администратору Системы

11. Изменение личных данных

Поисковой системой TourIndex ежедневно пользуется более 4 000 туристических агентств, подбирающих для своих туристов туры и впоследствии бронирующих их через систему либо через сайт туроператора.

Разумеется, своё предпочтение они отдают тем позициям, комиссионные отчисления с которых выше.

Маневрируя размером комиссии для агентств на отдельные спецпредложения или по регионам в целом, туроператор управляет спросом на свои услуги.

Выставляя повышенную комиссию на СПО, туроператор становится более конкурентоспособны по данным позициям и занимает выигрышные места в таблице туров (рис. 2.3).

Рис. 2.4 Результаты поиска туров в поиковой системе TourIndex

Также в системе TourIndex реализован отдельный раздел, в который попадают только те СПО, на которые проставлена повышенная комиссия. Данный раздел ежедневно посещает порядка 1000 туристических агентств (рис. 2.5).

Рис. 2.5 Раздел «СПО с повышенной комиссией»

Тарифные планы TourIndex представлена в табл. 2.2. , Таблица 2.2 , Тарифные планы TourIndex


Стоимость абонентского обслуживания TourIndex	Стоимость для городов с населением менее 1 миллиона человек*	Стоимость абонентского обслуживания EXC.TourIndex
Период Стоимость, руб	Период Стоимость, руб	Период Стоимость, руб
Квартал 6140	Квартал _____	Квартал 4200
Полгода 8400	Полгода 7000	Полгода 6300
Год 15200	Год 10500	Год 12000

2.2 Описание поисковой системы «EXAT»

Московская туристская компания, по заказу своих швейцарских партнеров, начала разработку проекта в 2002 году.

Целый год коллектив высококвалифицированных специалистов в области информационных технологий и команда диспетчеров по информационному наполнению работали над проектом, чтобы презентовать его для руководителей туристских агентств в марте 2003 года на десятой Международной Выставке MITT’2003.

Миссия проекта — обеспечить на рынке туризма качественное обслуживание клиентов и дать конкурентные возможности для развития туристских агентств России и стран СНГ. Единая информационная система, позволяющая эффективно обслуживать клиентов — на рабочем столе каждого менеджера турагентства.

Система «Ехать» это:

— «Ехать» — система поиска и бронирования туров, которая позволяет продающим менеджерам туристских агентств найти лучший тур по запросу клиента за 1 минуту.

— Электронный каталог, состоящий из более чем 33 000 отелей по России и всему миру, из них около 15000 описанных.

— Туры, спецпредложения и остановленные продажи от сотен туроператоров с вылетами из крупнейших городов России. , — Быстрый и удобный поиск, сравнение цен в единой валюте: рублях, долларах США, евро. , — Повышенная комиссия от туроператоров.

Возможности размещения поискового модуля на сайте турагентства и совместные рекламные проекты с ведущими Интернет-порталами.

Информация, представленная в системе «Ехать» следующая.

Туры. То, что делает любые каталоги нужными. Информация о ценовых предложениях максимального количества туроператоров, спецпредложениях и остановленных продажах (на настоящий момент это около 150 000 000 реальных, проверенных предложений более 250 туроператоров!).

Подробности по турам, их привязка к отелям, курортам и странам, с ценами по различным вариантам размещения. Возможность демонстрировать информацию клиентам мгновенно, не тратя время на подбор бумажных каталогов. Удобно организованная программа выбора для семей и групп, и конечно, размеры комиссии, координаты туроператоров и ссылки на исходную информацию (СПО и регулярные ценовые предложения).

Бизнес-планирование: понятие, цели, виды, задачи и функции. Основные проблемы бизнес-планирования. Разработка бизнес-плана для создания турфирмы «Тур36». Описание и краткая характеристика туристической фирмы. Разработка ключевых разделов бизнес-плана.

Источник

ПРОЕКТИРОВАНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ДЛЯ СОЗДАНИЯ ГОТОВОГО БИЗНЕСА В ТУРИСТИЧЕСКОЙ ОТРАСЛИ

DESIGNING BUSINESS PROCESSES FOR THE CREATION OF BUSINESSES IN THE TOURISM INDUSTRY

Разработка и анализ модели бизнес-процесса по оказанию услуг турагентства

Внутренние риски

Сезонность

Расположение офиса

Персонал

Специализация

Внешние риски

Непредвиденные обстоятельства

Разработка мер обеспечения безопасности в туриндустрии

Факторы риска безопасности

Меры по обеспечению безопасности

Информационное обеспечение безопасности

Заключение

Список литературы

1.1 Понятие бизнес-процесса

Каждый бизнес-процесс:

1. Имеет свои границы

2. Имеет конечного потребителя (другого бизнес-процесса или конечного потребителя)

3. Имеет своего владельца

Разработка сервисных процессов (операций) контактной зоны предприятия …

К определению границ бизнес-процессов имеются следующие основные подходы:

1. По сложившейся структуре компании

2. По результату бизнес-процесса — продукту

3. По цепочке создания ценности

При втором подходе в первую очередь описывается продукт компании на всех стадиях его жизненного цикла.

Моделирование бизнес-процессов туристической фирмы

Любой бизнес-процесс имеет вход, выход, управление и ресурсы:

— Выход — материал или информация, которая производится бизнес-процессом. Бизнес-процесс без результата не имеет смысла.

Бизнес-процесс должен быть:

К основным факторам, побуждающим организацию сосредотачивать свое внимание на улучшении бизнес-процесса, относятся:

— внутриорганизационные противоречия.

Влияние кросс-культурных факторов на содержание стандартов и …

— инновационные решения, применимые только к конкретной, уникальной ситуации, порою содержащие элементы ноу-хау.

Совершенствование информационного обеспечения управление турфирмой

Рис. 1.1 Экспресс-методы оптимизации и совершенствования процессов

— Снижение издержек

— Уменьшение времени процессов , — Повышение качества процессов и системы управления, а также уменьшение операционных рисков

8. Эффективная автоматизация деятельности за счет быстрого и качественного внедрения информационной системы.

14. Внедрение и совершенствование прочих управленческих процессов и систем:

Критериев выбора может быть несколько:

1. Функциональность программного обеспечения. Его соответствие технологическим процессам, принятым в компании.

2. Стоимость владения программным обеспечением.

3. Перспективы развития программного обеспечения.

1.3 Описание объекта исследования (ООО «Алые паруса»)

ООО «Алые Паруса» основано 25 мая 2002 года.

В настоящий момент компания включает в себя следующие департаменты:

— финансовый департамент.

ООО «Алые паруса »оказывает туристические услуги по основным направлениям:

Таблица 1.1

Сводные данные по направлениям деятельности ООО «Алые паруса »

Аланья; Анталия; Сиде; Бодрум;

Шарм Эль-Шейх; Хургада;

Лимассол; Ларнака; Пафос;

Канары; Майорка; Тенерифе;

Крит; Халкидики; Афины;

Таблица 1.2

Ценовая политика ООО «Алые паруса»

От 2 до 3*

От 300 — 550

От 2 до 3*

От 300 — 800

От 2 до 3*

От 300 — 800

От 2-до3*

От 700 — 1200

От 2-до3*

От 300-800

К стратегическим целям компании на среднесрочную перспективу можно отнести:

— Завоевание лидирующих позиций на рынке.

Схема основных бизнес-процессов ООО «Алые паруса» представлена на рис.

№

2.1 Описание поисковой системы «Tourindex»

TOURINDEX представляет следующие возможности:

Таким образом, TOURINDEX позволяет:

— сортировать полученные результаты по ценам, датам вылета, количеству ночей, курортам, отелям, туроператорам

*Данные приведены по состоянию на 1 марта 2010 года

Общий принцип работы TOURINDEX изображен на рисунке 2.1.

Представленная ниже схема показывает алгоритм работы пользователя в TOURINDEX (рис. 2.2).

Внутренние
риски

Расположение
офиса

Непредвиденные
обстоятельства

Разработка
мер обеспечения безопасности в туриндустрии

Факторы риска
безопасности

Меры по
обеспечению безопасности

Информационное
обеспечение безопасности

Список
литературы